Tesis Ejemplo PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIN
Gestin del Talento Humano por

competencias para una empresa de las Artes
Grficas.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A :
VERNICA BEATRIZ MARTNEZ RECIO
DIRECTORES:
M. EN C. ARMANDO MORALES MARN.
M. EN C. ANA MARA PRIETO GALLARDO
Mxico, Distrito Federal Junio 2013

Agradecimientos
A Dios.
Por tu luz, bendiciones, aprendizajes y el infinito amor

que me has enviado a travs de la gente que ha tocado
mi vida.
A Too.
Por enfrentar conmigo cada reto y sueo. Por ser

un hombre inteligente, sensato, amoroso y saber
que el ro tiene que seguir su cauce.
A Emiliano.
Por ser el motivo y razn de todo lo que hago. Por

llenarme de amor, alegra y sueos. Te amo pequen.
A mis padres David y Evelia.
Por ser seres grandiosos; por todo el cario y

apoyo que me brindan da a da.
A mi hermana Claudia.
Porque siempre crees en m y puedo contar contigo

sobre todo. Eres mi amiga, mi hermana y ms.
A mis hermanos Anglica, Magdalena y David.
Por su apoyo, cario y aceptar el reto de ser mis

hermanos en esta vida.
A mis sobrinos Abraham, Mishy, Gaby, Frida y Alex.
Porque los quiero como hijos y creo en sus

capacidades. Su lmite, es el cielo, nios.
A Ana Mara Prieto.
Por aceptar el reto de dirigir mi tesis., Ser gran

ejemplo de vida y una mujer excepcional, llena
de luz y de paz.
A mis profesores Armando Marn, Claudia

Hernndez, Guadalupe Obregn, Guillermo Vzquez
y Eduardo Gutirrez.
Por dedicar una parte de su vida para formar mejores

profesionistas y seres humanos.
A UPIICSA y el IPN.
Por ser m segunda casa desde la

adolescencia.
A Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de

C.V. (IEPSA)
Por ser una empresa que cree en los jvenes y abrirme

por segunda vez las puertas.
A mis amigos.
Los de ayer y los de hoy, que sin decir nombres

saben que estn presentes en mi corazn.
A mi ser.
Por permitirme ser mam, profesionista, amiga, esposa

y lo que se me vaya ocurriendo.
.
i
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO................................................................................................................. i
INDICE DE FIGURAS......................................................................................................................iii
INDICE DE TABLAS. .......................................................................................................................iv
NDICE DE GRFICAS ...................................................................................................................iv
RESUMEN ......................................................................................................................................... v
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................vi
CAPITULO 1 ............................................................................................................................. 1
1. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. ..................................... 1
1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos......................................................................... 1
1.2 La Gestin del Talento Humano. ..................................................................................... 2
1.2.1 Objetivos de la Gestin de Talento Humano. ............................................................ 4
1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestin del Talento. ............................................. 5
1.3. Captacin. .............................................................................................................................. 7
1.3.1 Identificacin de las caractersticas personales del candidato. .............................. 8
1.3.2 Seleccin como proceso de decisin y eleccin. ...................................................... 9
1.3.3 Las competencias y el proceso de seleccin. .......................................................... 10
1.4 Conservacin........................................................................................................................ 10
1.4.1 Capacitacin en la Gestin por competencias. ....................................................... 11
1.4.2 Desarrollo....................................................................................................................... 12
1.5 Evaluacin del desempeo en Gestin por competencias. .......................................... 12
1.6. Las competencias laborales. ............................................................................................ 13
1.6.1 Caractersticas de las competencias. ........................................................................ 15
1.6.2 Tipos de competencias ............................................................................................... 17
1.6.4 Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos. ............................. 19
1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia. ............................................................ 20
CAPTULO 2 ........................................................................................................................... 24
2. GENERALIDADES. ................................................................................................................... 24
2.1 Situacin actual de la empresa. ........................................................................................ 24
2.2 Antecedentes de la empresa. ............................................................................................ 25
ii
2.3 Ubicacin actual de la empresa. ....................................................................................... 27

2.4 Misin y Visin ..................................................................................................................... 28
2.5 Valores. ................................................................................................................................. 28
2.6 Tamao de la empresa. ...................................................................................................... 29
2.7 Estructura organizacional. .................................................................................................. 30
2.7.1 Funciones de las reas estratgicas. ........................................................................ 31
2.8 Productos y servicios. ......................................................................................................... 32
2.9 El proceso productivo......................................................................................................... 33
2.10 Maquinaria y Equipo. ........................................................................................................ 34
2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital. ..................................................................................... 35
2.10.2 Modernizacin Tecnolgica. ..................................................................................... 35
2.11 Diagnstico situacional sobre los Recursos Humanos y las competencias. ............ 36
CAPTULO 3 ........................................................................................................................... 39
3. DETERMINACIN DE COMPETENCIAS. ............................................................................ 39
3.1 Consideraciones iniciales. .................................................................................................. 39
3.2 Diccionario de valores. ........................................................................................................ 44
3.3 Diccionario de competencias cardinales......................................................................... 45
3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos tres. ... 56
3.5 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos dos. .. 69
3.6 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos uno. ... 85
3.7 Gestin del Talento Humano por competencias. ............................................................ 92
3.7.1 Reclutamiento y seleccin por competencias. ......................................................... 94
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno
(mandos superiores). 94
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos
(mandos medios). ................................................................................................................. 101
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres
(administrativos). .................................................................................................................. 109
3.7.2 Evaluacin del desempeo ....................................................................................... 116
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos uno. .......... 116
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos dos. .......... 120
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos tres. .......... 128
3.7.3 Capacitacin, Adiestramiento y Desarrollo de Talento. ....................................... 134
iii
Deteccin de Necesidades de Capacitacin por comparacin del perfil puesto

promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento. ........................................ 134
Deteccin de Necesidades de Capacitacin por desarrollo hacia un nuevo puesto.136
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 138
ANEXOS. ....................................................................................................................................... 140
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 1. .............................................................................................................................. 140
puestos 2. .............................................................................................................................. 146
puestos 3. .............................................................................................................................. 157
BIBLIOGRAFA. ............................................................................................................................ 166
INDICE DE FIGURAS.
Figura 1 Socios de la organizacin...................................................................................................... 3

Figura 2 Gestin del Talento Humano................................................................................................. 6
Figura 3 Seleccin comparativa del personal. ..................................................................................... 7
Figura 4 Identificacin de las caractersticas personales del candidato. ............................................ 8
Figura 5 Proceso de seleccin de personas......................................................................................... 9
Figura 6 Modelo del Iceberg. ............................................................................................................ 14
Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia............................................. 18
Figura 8 Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos. ........................................... 19
Figura 9 Apertura en niveles de una competencia ........................................................................... 20
Figura 10 Competencia del liderazgo, sus comportamientos y sus grados asociados...................... 21
Figura 12 Localizacin de la planta productiva. ................................................................................ 27
Figura 13 Organigrama Organizacional. ............................................................................................ 30
Figura 14 reas estratgicas. ............................................................................................................ 31
Figura 16 Proceso Productivo. .......................................................................................................... 33
Figura 17 Ejercicio para revisar la misin. ......................................................................................... 42
Figura 18 Sistema de Gestin del Talento Humano para IEPSA. ...................................................... 93
iv
INDICE DE TABLAS.
Tabla 1 Clasificacin por nmero de empleados. ............................................................................. 29

Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen. .................................................. 43
Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto. ............................ 55
Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres. ....................................................... 69
Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos. ....................................................... 85
Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno. ....................................................... 92
Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones ............................................ 134
Tabla 8 Comparacin del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil
analista. ........................................................................................................................................... 135
Tabla 9 Comparacin del Perfil del Analista y el Analista Tcnico .................................................. 136
NDICE DE GRFICAS
Grfica 1 Interpolacin del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista ............................................................................................................................................ 135
Grfica 2 Comparacin del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Tcnico.
......................................................................................................................................................... 137
v
RESUMEN
El presente documento, contiene el desarrollo de un caso prctico sobre la

implantacin de un Sistema de Gestin del Talento Humano por competencias
para una empresa de la Administracin Pblica Federal.
En este se presenta la metodologa que establecen las competencias cardinales

y especficas de la empresa; mismas que dan origen a la parte medular de la
Gestin por competencias: los Diccionarios de Valores, Competencias y
Comportamientos.
Estos diccionarios contienen la redaccin e interpretacin personalizada de las

competencias, conforme a la visin de la empresa. Asimismo, el grado de
exigencia de los comportamientos observables que debe tener el personal para
ser competente en sus labores.
Al final, se presentan los formatos que servirn de apoyo a la organizacin para la

transicin hacia un Sistema de Gestin del Talento Humano por Competencias.
ABSTRACT
This document contains the development of a case study on the implementation of

a Human Talent Management competency for a company of Federal Public
Administration.
In this methodology is presented that establish specific cardinal skills of the

company; same that give rise to the core of Competency Management: the
Securities Dictionaries, Skills and Behaviors.
These dictionaries contain customized drafting and interpretation skills, according

to the vision of the company. Moreover, the stringency of observable behaviors
that should have the staff to be competent in their work.
Finally, we present the formats that will support the organization to transition
toward a System Human Resource Management Competency.
vi
INTRODUCCIN
Desde el surgimiento de las empresas como unidades organizadas para el

intercambio de bienes y servicios, ha existido la inquietud por crear un sistema de
organizacin, que permita diferenciar los proyectos de una empresa con relacin
a los de la competencia y, a la vez, marcar un estilo de administracin que resulte
exitoso en la obtencin de beneficios y utilidades para sus creadores. En la
actualidad, seguimos inmersos en este constante crear de frmulas para el xito
organizacional, teniendo como principales exponentes y creadores a los pases
industrializados.
Para el desarrollo de esta tesis, tomaremos como eje de accin el enfoque de

Gestin del Talento Humano por competencias. Esta tendencia surgi en los aos
ochenta y comenz a tener un importante impulso en nuestro pas despus del
Boom de apertura comercial de los ltimos sexenios. Cabe destacar que el
inters del Gobierno Federal en el tema de competencias ha sido tal que, incluso,
la ltima reforma laboral de 2012 contempla dentro de sus apartados el concepto
de competencia laboral, mecanismos para su implementacin, conservacin y
desarrollo dentro de las organizaciones con miras a fortalecer la plantilla de
personal con mano de obra calificada.
La necesidad de implementar un Sistema de Gestin basado en competencias

para la empresa objeto de estudio, recae en que debido a su carcter de
organismo Paraestatal, tiene la obligacin de sujetarse a los lineamientos y
recomendaciones emitidos de la Administracin Pblica Federal y, aunque en este
momento es de tipo opcional, la tendencia se dirige hacia la obligatoriedad. En
este sentido, el Departamento de Recursos Humanos, ha desarrollado
instrumentos encaminados a dar cumplimiento a la legislacin en la materia. No
obstante, todava no se ha alcanzado el nivel de madurez y profundidad que se
requiere.
Por consiguiente, el presente estudio sienta las bases para el establecimiento de

un Sistema de Gestin del Talento Humano por competencias de manera objetiva
y fundamentada en las actividades prcticas del da con da de la empresa.
vii
Para tal efecto, se ha estructurado el proyecto en tres captulos, donde se integra

los fundamentos tericos, las generalidades de la empresa y finalmente, una
propuesta de accin. A continuacin se presenta una breve descripcin de cada
uno de ellos.
En el primer captulo, se establecen los beneficios que aporta un Sistema de

Gestin del Talento Humano basado en competencias para las organizaciones, al
centrar el desarrollo de las capacidades y talento del factor humano como ventaja
competitiva. Asimismo, se desarrollan tericamente, los procesos y actividades
esenciales involucradas en la Gestin del Talento como son: la captacin, la
conservacin y el desarrollo de talento. Por ltimo, se aborda el tema de las
competencias y la metodologa para generar un diccionario de competencias y
comportamientos.
En el segundo captulo, se aborda la situacin actual que prevalece en la

empresa. Se exponen sus antecedentes desde su surgimiento en el ao de 1941
hasta nuestros das. Adems se incluye la estructura organizacional de la
empresa, su proceso productivo, productos fabricados y otras generalidades.
Asimismo, al final del captulo, se incluye un diagnstico situacional en materia de
Recursos Humanos y competencias.
Finalmente, en el tercer captulo se desarrolla la metodologa para la obtencin de

las competencias cardinales y especficas de la organizacin. Con la identificacin
de las mismas, se genera el Diccionario de valores, Diccionario de Competencias
Cardinales y el Diccionario de Competencias y comportamientos. Adicionalmente,
se incluyen las guas y formatos para encaminar las actividades de reclutamiento,
y evaluacin del desempeo por competencias.
Captulo 2 1
Generalidades de la empresa
CAPITULO 1
1. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
En este captulo, se presenta una breve descripcin de los principales exponentes

de la corriente de la Gestin del Talento por competencias, sus aportaciones y el
impacto que ha tenido dicha corriente sobre los procesos de Recursos Humanos.
1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos.
Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez ms vertiginoso. La apertura

comercial y fronteriza ha trado consigo una infinidad de nuevos conocimientos,
avances tecnolgicos, competidores de ndole local y mundial, clientes con
distintas necesidades y gustos, etc., es decir, la humanidad ha tenido un vuelco de
360 en la forma en que se venan haciendo las cosas.
sta tendencia de cambio acelerado ha llevado a las organizaciones a buscar una

frmulas nuevas y efectivas que les permita mantener el nivel de competitividad y
calidad que exige un mundo cada vez ms globalizado y que al mismo tiempo los
diferencie del resto de los competidores, es decir, encontrar una ventaja
competitiva.
Tradicionalmente, los directivos han optado por buscar las ventajas competitivas
dentro de sus aspectos financieros y de planeacin. Esta conceptualizacin,
principalmente se ha mantenido, por el hecho de ser indicadores cuantitativos que
distinguen el buen funcionamiento de una empresa sobre otra. No obstante, hoy
da las grandes organizaciones comienzan a mirar hacia una direccin un poco
diferente, la del recurso humano como generador de ventaja competitiva.
Captulo 2 2
En primera instancia, es importante sealar que el hecho de buscar una ventaja

competitiva a travs de la gente implica un arduo trabajo, compromiso en todos los
niveles organizacionales, objetividad para ubicar a la persona ideal en el puesto
ideal y sobre todo, posicionar esta visin como eje rector de todas las estrategias
organizacionales. Por ello los profesionales de Recursos humanos tendrn la
necesidad de adecuar sus viejos esquemas de Gestin de Personal hacia uno
ms moderno, que considere variables como el entorno contingente y a la vez
brinde flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de cada empresa, est
enfoque es el de la Gestin del Talento Humano.
1.2 La Gestin del Talento Humano.
De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestin del Talento Humano,

seala que la Gestin del Talento Humano es un enfoque que tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades
y capacidades intelectuales de los que dependen las organizaciones para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar los objetivos generales y estratgicos (son activadores de los recursos) y
a su vez, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Esta personalizacin que ha trado la Gestin del Talento, ha implicado la

sensibilizacin hacia los distintos actores de la organizacin, desde los
trabajadores, proveedores, clientes hasta la competencia, buscando
principalmente un enfoque de socios (no solo de recursos como anteriormente se
haca) para as formar parte de una visin de actuacin estratgica.
El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta

de diversos socios y cada uno contribuye con algn recurso o forma parte de una
alianza estratgica, esperando a cambio algn tipo de beneficio (econmico,
social, personal, etc.)
Captulo 2 3
Figura 1 Socios de la organizacin.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogot Colombia 2002. P.p. 7
Por otro lado, Marina (2003), rene la esencia de la Gestin del Talento Humano
dentro de su libro El vuelo de la inteligencia:
En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptacin al

mercado, la innovacin y el aprendizaje van a ser continuos y
vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes.
Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus
empleados, todas las posibilidades de la organizacin, toda la
creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No
se trata de contratar a un montn de superdotados, sino hacer
que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una
frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de
personas no extraordinarias produzca resultados
extraordinarios.
Captulo 2 4
1.2.1 Objetivos de la Gestin de Talento Humano.
Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la

filosofa general y la cultura organizacional estarn orientadas hacia este enfoque.
Las organizaciones exitosas perciben que slo se puede crecer, prosperar y
mantener la continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Este pensamiento
se centra en que las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y
debilidades de la organizacin dependiendo de la manera en que se les trate,
siendo primordial considerarlos como elementos bsicos de la eficiencia
organizacional.
Para conseguir una mxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos

tipos de compromiso en el trabajador: el racional y el emocional. La obtencin de
ambos generar el compromiso profundo y la motivacin total (que es la suma de
la motivacin intrnseca, extrnseca y trascendente), los cuales servirn como
medios para:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin.
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados

en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables.
Captulo 2 5
1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestin del Talento.
De acuerdo con Chiavenato (2002), el esquema de Gestin de Talento Humano,

contiene seis procesos que permiten la gestin del talento Humano:
Admisin de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. Incluyen el reclutamiento y seleccin.
Aplicacin de personas: Procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, orientarn y acompaarn su desempeo.
Incluyen diseo organizacional y de cargos, anlisis y descripcin de cargos,
orientacin y evaluacin de desempeo.
Compensacin de personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas

y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas,
remuneracin y beneficios, y servicios sociales.
Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el

desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de
personas, programas de cambio y desarrollo de carreras y programas de
comunicacin e integracin.
Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones

ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de las relaciones sindicales.
Monitoreo de personas: Procesos empleados para acompaar y controlar las

actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y
sistemas de informacin gerenciales.
Captulo 2 6
Otro enfoque desde el cual podemos abordar los seis pasos del proceso de
Gestin de Chiavenato, es el que propone Jerico (2008), en su obra La nueva
Gestin del Talento. En l, describe como a travs la realizacin de tres
actividades esenciales: la captacin, la conservacin y el desarrollo de talento, se
logra la administracin del recurso humano, sin dejar de considerar las
habilidades, talentos y competencias individuales.
Figura 2 Gestin del Talento Humano.
Fuente: Realizacin propia basado en Jeric, Pilar. La nueva Gestin del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008 y Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. El
nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogot Colombia 2002.
Captulo 2 7
1.3. Captacin.
Las organizaciones siempre estn buscando nuevas personas para integrar a sus
cuadros, ya sea para sustituir empleados que se desvinculan de la misma o por la
ampliacin de la plantilla en poca de crecimiento y expansin. Las actividades de
captacin, hacen referencia al reclutamiento y seleccin que utiliza la
organizacin y donde tradicionalmente se buscaba que el aspirante cubriera los
conocimientos inherentes al puesto como objetivo principal. Sin embargo,
actualmente, el reclutamiento y seleccin ha incorporado nuevos tpicos para la
bsqueda de ciertas competencias, como son rasgos personales, hbitos de
desempeo laboral, caractersticas y habilidades especficas del individuo que
permitan asegurar el buen desempeo en el puesto y aumenten el valor
econmico que produce el mismo con respecto a su funcin laboral.
Para ello, la actividad de reclutamiento, se apoyar en la seleccin de personal

como proceso de comparacin y decisin. Asimismo, Chiavenato (2002) describe
que la mejor forma de representarla es como la comparacin de dos variables: por
un lado, los requisitos del cargo que deban llenarse (X) y, por otro lado, el perfil de
las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo (Y).
Figura 3 Seleccin comparativa del personal.
Captulo 2 8
1.3.1 Identificacin de las caractersticas personales del candidato.
Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es un tema

bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza
humana y las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutar.
Casi siempre las caractersticas individuales estn relacionadas con tres
aspectos: Ejecucin de la tarea en s, interdependencia con otras tareas e
interdependencia con otras personas.
Figura 4 Identificacin de las caractersticas personales del candidato.
Captulo 2 9
1.3.2 Seleccin como proceso de decisin y eleccin.
Finalmente, consideremos el proceso de seleccin como el sometimiento de varios

factores a un proceso de decisin y eleccin basado en los resultados,
percepciones y comparaciones entre las caractersticas ofrecidas por el candidato
y las necesarias para llenar un puesto.
El rgano de seleccin no puede imponer decisiones simplemente se limita a

prestar el servicio especializado de evaluacin y recomendacin de candidatos
que juzgue ms adecuados para el cargo. Sin embargo, la decisin final de
aceptar o rechazar a los candidatos siempre es potestad de rgano solicitante.
Chiavenato (2002)
Figura 5 Proceso de seleccin de personas.
Captulo 2 10
1.3.3 Las competencias y el proceso de seleccin.
Al plantearse la seleccin por competencias, se deben definir, adems de las

competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guas o referencias para
adquirir nuevas competencias.
La autora francesa Levy-Leboyer (1997), hace un resumen que podemos utilizar

como gua de este proceso:
1. Analizar los perfiles en funcin de las competencias.
2. Elaborar los informes de los candidatos finalistas con relacin a las

competencias definidas.
3. Definir las competencias necesarias para adquirir las nuevas

competencias.
4. Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se puedan

desarrollar.
5. Eliminar parmetros intiles. Un esquema simple no slo facilita la tarea

sino que ayuda a un mejor resultado.
6. Describir los perfiles de forma confiable y realista.
7. Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes.
8. Panificar la movilidad de personas (rotacin de puestos) teniendo en

cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin.
1.4 Conservacin.
Dentro de las actividades de conservacin de talento, se requiere un sistema de

conservacin que no est basado nicamente en las recompensas monetarias o
en el posible status quo que pueda adquirir el individuo. Se busca que todo el
sistema sea generador de vnculos ms profundos entre la empresa y el
trabajador, como son la capacitacin continua, el compromiso, la preocupacin
autntica de ambas partes, el bienestar social y familiar del trabajador, etc.
Captulo 2 11
El proceso de capacitacin nos permite desarrollar las capacidades,

competencias, habilidades y conocimientos con los que llegan los nuevos
empleados. Asimismo, nos permite identificar el grado de capacitacin continua
que un individuo requiere, a fin de mantener un desempeo eficaz, o bien para
ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Por ltimo, Dessler (2009), seala que
la capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los
empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su
trabajo.
De igual manera, Alles (2011), seala que capacitar a una persona es darle mayor
aptitud para poder desempearse con xito en su puesto. Adems, es hacer que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el
puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
El mayor desafo, al que se enfrentan los profesionales de Recursos Humanos en

ste rubro, ser convertir a la organizacin en un ente que se mantenga en
continuo aprendizaje, capaz de reconocer, incorporar y adaptar la informacin del
medio a su contexto y permitir la libre circulacin y aplicacin del conocimiento en
todos los niveles. Po otro lado, la capacitacin es el medio por el cual
incrementamos y mantenemos el capital intelectual de una organizacin.
1.4.1 Capacitacin en la Gestin por competencias.
En relacin con lo anterior, Alles (2011), seala que el desarrollo de competencias

es un factor clave para cualquier Modelo de Gestin por competencias. No tiene
sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas para achicar las
brechas entre os perfiles por competencias requeridos segn los diferentes
puestos y las personas que los ocupan.
Si una organizacin ha implantado un Sistema de Gestin por competencias, ser

sobre stas que se centrarn los mayores esfuerzos de capacitacin y formacin,
de modo que el personal en conjunto, logre el perfil requerido en cada rea.
Captulo 2 12
1.4.2 Desarrollo
Finalmente, la actividad de desarrollar, promueve la utilizacin de la evaluacin

del desempeo, como un instrumento que proporcione un indicador de
desempeo objetivo. Mediante el cual se detecten fortalezas, deficiencias y reas
de oportunidad del trabajador y al mismo tiempo, sirva de gua para encaminar el
desarrollo de todo el potencial del trabajador. Los resultados de la evaluacin del
desempeo alimentan o son entradas para otros subsistemas como son: Anlisis y
descripcin de puestos, Remuneraciones y beneficios, Desarrollo de Panes de
sucesin y Formacin.
1.5 Evaluacin del desempeo en Gestin por competencias.
Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en funcin de cmo se ha definido

el puesto. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto, y luego por
rea y nivel de posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona involucrada.
Cada competencia deber tener una apertura en grados o niveles. La evaluacin
de competencias tomar en cuenta las competencias relacionadas con el puesto y
slo stas, y en el grado en que son requeridas por la posicin evaluada.
Mediante la evaluacin del desempeo por competencias, la empresa podr

asegurarse de aadir un filtro contra la subjetividad y el favoritismo a sus procesos
de evaluacin del personal; pues al basarse plenamente en una serie de
competencias y comportamientos previamente establecidos, el evaluador contar
con una herramienta que le permitir sustentar objetivamente la calificacin
asignada al evaluado.
Finalmente, una vez establecido el panorama general sobre los principales

procesos de recursos humanos y su interrelacin con las competencias, es
necesario profundizar sobre las races, terminologa, tipos y caractersticas de las
mismas, dado que son la parte medular para el desarrollo de cualquier sistema de
Gestin del Talento Humano por competencias.
Captulo 2 13
1.6. Las competencias laborales.
De acuerdo con Coromides (2008), en su obra, Breve diccionario etimolgico de

la lengua castellana define que etimolgicamente competencia es una palabra
tomada del latn comptere y significa aspirar ir al encuentro de. Raz de la que
tambin deriva el verbo 'competer', incumbir pertenecer y el adjetivo
competente. Aplicado especialmente a quien se devuelve con eficacia en un
determinado dominio de la actividad humana.
En este sentido, Mc Clelland ( 1973), public un artculo bajo el ttulo Testing for
competence Rather than intelligence (Pruebas para la competencia, antes que
para la inteligencia). En este artculo se debata sobre como las aptitudes
acadmicas tradicionales, no permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeo laboral o el xito en la vida. Proponiendo as, que los rasgos que
verdaderamente diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos
que simplemente hacen bien las cosas, habra que buscarlos dentro de
competencias tales como la empata, la autodisciplina y la iniciativa, por mencionar
algunas.
Como resultado de este estudio se propici la aparicin de un sistema

completamente nuevo para medir la excelencia, el cual se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una determinada persona bajo especificaciones
determinadas como: un trabajo en concreto que se est llevando a cabo en
determinado momento.
Por otro lado, Spencer (1993), en su obra Competence at work: models for
superior performance presenta el anlisis de 650 puestos de trabajo, resultantes
de 20 aos de investigacin; de los cuales se logr desarrollar un esquema
completo sobre la implantacin de un Modelo de competencias para una
organizacin. Asimismo, introduce por primera vez, el Modelo del Iceberg, donde
grficamente divide las competencias en dos grandes apartados: Las ms fciles
de detectar o visibles que incluyen las destrezas y conocimientos y, las ms
difciles de identificar o no visibles, que abarcan el concepto de uno mismo y los
rasgos de la personalidad.
Captulo 2 14
Figura 6 Modelo del Iceberg.
Fuente: Alles, M. A. (2011). Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p. 62 basado en Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for
superior performance, John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
De igual manera, Goleman (1998), en su libro La prctica de la inteligencia

emocional, describe que despus de tener acceso a directores empresariales y
empleados de ms de 500 empresas a nivel mundial; determin que las aptitudes
que definen a los trabajadores ms competentes desde los puestos ms modestos
hasta los altos cargos directivos, no es el coeficiente intelectual, ni los diplomas
universitarios, ni la pericia tcnica, sino la inteligencia emocional.
Con esta sentencia, Goleman demuestra que la autoconciencia, la autoestima, el

autocontrol, la empata, la dedicacin, la integridad, la habilidad para comunicar, y
la pericia para iniciar y aceptar cambios; son las competencias ms relevantes en
Captulo 2 15
el mbito laboral. Desde su perspectiva, una competencia es un rasgo personal o

un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms eficaz o,
por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor econmico del
esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.
En Mxico, fue durante la dcada de los 90s, que el Gobierno Federal sent las
bases para impulsar la formacin y capacitacin de los trabajadores, creando el
Consejo de Normalizacin y Certificacin CONOCER (2010)), cuya funcin es
contribuir al fortalecimiento del capital humano del pas, al mejoramiento de la
competitividad y crecimiento de las empresas, trabajadores, sector social,
gobierno y sector educativo con base en el fortalecimiento de las competencias de
las personas.
Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, el presidente Ernesto

Zedillo, estableci que con el fin de elevar el potencial productivo de la fuerza
laboral y propiciar su desarrollo, era determinante impulsar las oportunidades de
formacin tcnica y capacitacin de los trabajadores del pas. Preciado (2006).
En la actualidad, los gobiernos sucesores han mantenido ese mismo inters en el

tema; prueba de ello son las recientes modificaciones que sufri a la Ley laboral,
en las cuales se incluye el trmino de la competencia laboral, su fomento y
aplicacin dentro de las organizaciones mexicanas.
1.6.1 Caractersticas de las competencias.
Es importante identificar las caractersticas que debe tener una competencia para
ser reconocida como tal ya que nos servirn como base para el establecimiento de
requerimientos cuando se realicen los perfiles de puestos, para ello el CONOCER
(2010), defini las siguientes pautas:
1. Son aprendidas: Se refiere a que no nacemos sabiendo; no somos expertos

en nada, todo lo que vamos logrando a travs del tiempo se va acumulando hasta
Captulo 2 16
que lo llegamos a dominar, la competencia se aprende, no se hereda, ni se

logra sin su prctica.
2. Son conscientes: Las competencias son aprendidas a instancias de una

necesidad y son conscientes en dos sentidos: la persona sabe que las tiene y
sabe cuando las est poniendo en prctica
3. Son autnomas: Nadie aprende por y para nosotros, las competencias son
adquiridas a travs del tiempo. Tanto el aprendizaje como el dominio de una
habilidad, destreza o conocimiento implican un acto especficamente individual.
4. Son permanentes: Lo que bien se aprende nunca se olvida, este dicho

popular refleja ntegramente este aspecto, una vez que se ha adquirido el dominio
en una habilidad o conocimiento, ste se incorpora al saber del individuo y perdura
hasta que ya no lo utiliza o lo desecha por decisin propia.
5. Son complejas e integrales: Una competencia est integrada por aprendizajes

de naturaleza distinta y lleva aparejada la fusin de los distintos aprendizajes
involucrados que se necesitan dominar para realizar la competencia.
6. Se aplican en contextos variados: Ante el reto que implica vivir en un mundo

con tantas variantes, las competencias no slo se demuestran bajo un esquema
determinado. Se hace necesario que stas sean demostradas bajo distintas
situaciones y que igualmente se obtenga el resultado buscado tanto en una
situacin como en otra.
7. Generan resultados: Como se menciona en el aspecto anterior, toda

competencia demostrada deber producir el resultado esperado de dicha accin.
8. Implican eficiencia: El dominio de la competencia incide en el grado en que el

desempeo o el producto cumple con su objetivo y se realiza optimizando el
Captulo 2 17
tiempo y los recursos materiales disponibles. Esto da paso a la mejora continua en

el mbito en el que se desarrolle dicha competencia.
1.6.2 Tipos de competencias
Aunado a lo anterior, es importante conocer que existen diversas tipologas de

competencias, dentro de las cuales se pueden encontrar:
1. Bsicas: Son las capacidades indispensables para funcionar en una sociedad

actual.
2. Ciudadanas: Son capacidades que permiten a la persona adecuar su

comportamiento individual a leyes y convenciones sociales que son
compartidas por la mayor parte de los grupos cvicos. Acadmicas: Son
capacidades para aprender en las formas previstas por los sistemas
educativos (incluyen o se traslapan con las bsicas).
3. Individuales: La capacidad productiva de un individuo que se define y mide

en trminos de desempeo en un determinado contexto y refleja las
habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes necesarios para la
realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.
4. Profesionales: Es la capacidad genrica para desempear exitosamente un

conglomerado de funciones con el soporte terico de una o ms disciplinas,
juntas constituyen lo que se conoce como Perfil Profesional.
Finalmente, el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre

Formacin Profesional CINTEFOR- OIT (1996), considerando los atributos
anteriormente sealados, concluye que una competencia laboral es:
La capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una

actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del
trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Captulo 2 18
Por consiguiente, la definicin anteriormente citada, ser el eje de accin sobre el

cual se cimentar la propuesta de esta tesis y abarcar tres aspectos
fundamentales del ser humano: el SER, el SABER HACER y el SABER SER.
Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia.
Fuente: Realizacin de la autora, basada en Jeric, Pilar. La nueva Gestin del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008. P.p. 76. y CONOCER, Centro Virtual de
Conocimiento. (2010).
De igual manera, Jerico (2008), seala que el nuevo perfil del profesional que
requieren las organizaciones, girar en torno al compromiso en el desarrollo y
puesta en prctica de sus capacidades, mismas que le permitirn obtener
resultados superiores dentro de un entorno y organizacin determinados.
Captulo 2 19
1.6.4 Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos.
De acuerdo con Alles (2011), en su libro Direccin Estratgica de Recursos

Humanos: Gestin por competencias, a medida que se asciende o desciende de
la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar de grado en el
cual son necesarias.
Describe que as como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian
dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visin de una
competencia no es esttica, vara segn los puestos dentro de una misma
organizacin y vara en las personas que las poseen.
Figura 8 Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos.
Fuente: Alles, M. A. (2011). Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p 73
Captulo 2 20
1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia.
Una vez que se ha identificado la competencia que se desarrollar, es necesario

determinar el nivel o grado de posesin de la misma. En este sentido, Alles (2006),
asegura que adems de definir la competencia para su entendimiento universal
dentro de la organizacin, es necesario fijar los distintos grados o niveles de
posesin a travs de frases explicativas. Por ejemplo:
Figura 9 Apertura en niveles de una competencia
Fuente: Realizacin de la autora, basada en Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestin
por competencias: como descubrir las competencias a travs de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed.
2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 78
Captulo 2 21
De la misma forma, a partir de esta apertura en niveles de competencia, se deben

asignar los comportamientos observables requeridos para cada puesto. Por
ejemplo, no se requiere el mismo grado de competencia en un gerente comercial
que en un analista programador. Asimismo, se puede deducir que la asignacin
del nivel D o insatisfactorio, no es el ms adecuado o deseable para posicin
alguna. Por tal motivo, si la competencia no fuese necesaria para el puesto, es
mejor no asignarla.
Es importante recordar que la asignacin de grados es arbitraria, pueden

utilizarse, ms o menos grados (A, B, C E), y el criterio para su definicin puede
ser positivo o negativo.
Figura 10 Definicin de la competencia de liderazgo, sus comportamientos y grados.
LIDERAZGO: Habilidad para orientar la accin de los grupos

humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin
y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de esos grupos.
Comportamientos asociados. Grado
GRADO A
A pesar de no ser una tarea formalmente asignada a su puesto, se
hace cargo de las personas de su entorno aboral inmediato que
trabajan vinculados a un proyecto comn.
GRADO B
Cuando el lder se ausenta y l se hace cargo del equipo de
trabajo, logra buenos resultados.
GRADO C
Slo si es necesario se pone al frente de su equipo de trabajo,
obteniendo los resultados esperados.
GRADO D
Cuestiona los objetivos comunes, desorganizando el curso de las
acciones de todo su equipo de trabajo.
Fuente: Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias: como descubrir las
competencias a travs de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed. 2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 114 y 115
Captulo 2 22
PUNTOS CLAVE DEL CAPTULO
Gestin del talento Humano por competencias: La

Gestin del Talento Humano es un enfoque que tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres
humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales de los que dependen las organizaciones
para operar, producir bienes y servicios, atender a los
clientes, competir en los mercados y alcanzar los
objetivos generales y estratgicos.
Competencia laboral: Es la capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es
una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.
Consideraciones en la actividad de captacin por

competencias:
1. Analizar los perfiles en funcin de las competencias.

2. Elaborar los informes de los candidatos finalistas con
relacin a las competencias definidas.
3. Definir las competencias necesarias para adquirir las
nuevas competencias.
4. Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se
puedan desarrollar.
5. Eliminar parmetros intiles. Un esquema simple no slo
facilita la tarea sino que ayuda a un mejor resultado.
6. Describir los perfiles de forma confiable y realista.
7. Elaborar casos situacionales y test de situacin
pertinentes.
Captulo 2 23
8. Planificar la movilidad de personas (rotacin de puestos)

teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formacin.
Consideraciones en la actividad de conservacin por

competencias: Si una organizacin ha implantado un
Sistema de Gestin por competencias, ser sobre stas
que se centrarn los mayores esfuerzos de capacitacin
y formacin, de modo que el personal en conjunto, logre
el perfil requerido en cada rea.
Consideraciones en la actividad de desarrollo por

competencias.
1. Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en funcin

de cmo se ha definido el puesto.
2. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto,
y luego por rea y nivel de posicin.
3. En funcin de ellas se evaluar a la persona
involucrada.
4. Cada competencia deber tener una apertura en grados
o niveles.
5. La evaluacin de competencias tomar en cuenta las
competencias relacionadas con el puesto y slo stas, y
en el grado en que son requeridas por la posicin
evaluada.
Captulo 2 24
CAPTULO 2
2. GENERALIDADES.
En este captulo se presentarn los aspectos generales que conforman la

organizacin objeto de estudio, su origen, antecedentes histricos y la
infraestructura con la que cuenta para el xito de sus operacin.
2.1 Situacin actual de la empresa.
La organizacin en estudio es una empresa paraestatal dedicada a las artes

grficas en el ramo de impresin y encuadernacin de publicaciones de tipo
cultural, educativo, tcnico y comercial adscritos al sector educativo.
Los servicios que ofrece van enfocados tanto al sector pblico como al sector
privado. Sin embargo, es en este primero, donde se reportan las mayores
contribuciones a la utilidad, contando con clientes tan importantes como:
Fondo de Cultura Econmica (FCE). Figura 11 Planta productiva IEPSA

Consejo Nacional de Fomento Educativo
(CONAFE).
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
Suprema Corte de Justicia de la Nacin
(SCJN).
Secretara de Seguridad Pblica (SSP).
Secretara de Salud (SS).
Instituto Nacional para la Educacin de los
Adultos (INEA).
Secretara de Educacin Pblica (SEP)
Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/
Captulo 2 25
Dentro de sus logros, Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de C.V, fue

catalogada por la revista Expansin, como una de las empresas ms importantes
del pas. Asimismo, se encuentra dentro del 13% del universo de empresas de las
artes grficas que cuentan con certificacin ISO 9001: 2008 y es la nica en el
ramo que posee el mximo nivel de acreditacin en Salud, Seguridad e Higiene
concedido por la Secretara del trabajo (SASST). Finalmente es una de las tres
empresas en todo el pas que cuenta con la certificacin de Industria Limpia.
(IEPSA, 2012)
2.2 Antecedentes de la empresa.
El 04 de octubre de 1941, el Sr. Tarsicio Villicaa fund en las calles de

Revillagigedo No. 37, de la Ciudad de Mxico, el taller Encuadernacin Progreso,
cuya plantilla se compona de 12 empleados. Con ello inici la tradicin de
proporcionar un servicio sustentado en la vocacin por mejorar la calidad en la
presentacin y acabado de los libros producidos.
ste pequeo taller tuvo un despunte acelerado en su crecimiento, teniendo que

reubicar sus instalaciones un par de veces. Primero se mud a las calles de
Obrero Mundial. Posteriormente en 1960, hacia las calles de Municipio Libre No.
188 bajo el enfoque de Sociedad Annima. Por el desmedido incremento en sus
actividades fue necesario ampliarse a un local anexo ubicado en la calle de Tokio
Libre No. 404.
En marzo de 1967, se integra como socio del Sr. Villicaa, el Sr. Manuel Sobern,
quien 2 aos despus promueve la constitucin de la empresa Lito Ediciones
Olimpia S.A., para complementar los servicios de offset. sta empresa se instala
en las calles de Sevilla No. 109, en la misma colonia Portales.
Para 1975, el Fondo de Cultura Econmica, organismo pblico descentralizado de

la Secretara de Educacin Pblica, adquiri el total del capital accionario de stas
dos empresas, incrementando la capacidad productiva con maquinaria moderna y
nuevas instalaciones en las calles de Municipio Libre No. 184 y Tokio No. 505.
Trece aos ms tarde, en enero de 1988, ambas empresas se fusionaron
subsistiendo bajo la razn social de Encuadernacin Progreso, S.A.. En octubre
Captulo 2 26
de 1987, se adquiere en propiedad el local industrial nmero 202 (hoy 244) de la

Av. San Lorenzo Tezonco, en Iztapalapa, con una superficie de 8800 metros
cuadrados de terreno, sitio en el cual la empresa tiene su domicilio actual. Con
fecha de 30 de septiembre de 1992 se cambia la razn social de Encuadernacin
Progreso a su nueva denominacin: Impresora y Encuadernadora Progreso S.A.
de C.V. (IEPSA), para englobar la diversidad de servicios que presta la empresa.
Desde su fundacin en 1941, IEPSA ha tenido un crecimiento constante, pero fue

hasta 1994 que verdaderamente adopt como prioridad la adquisicin de
maquinaria y equipo con tecnologa de punta que le permitiera mantenerse a la
vanguardia dentro del mercado de las artes grficas.
Uno de los logros ms notables de IEPSA en estas 7 dcadas de existencia, es

haber obtenido la certificacin de su Sistema de Gestin de Calidad bajo la norma
ISO 9001: 2008 el 10 de julio de 2009 y recertificndose el 09 de julio de 2011. Por
otro lado, la empresa obtuvo recientemente la certificacin de Igualdad de Gnero.
IEPSA (2012).
Figura 12 Nuestra Historia
Fuente: http://cemsite.com.mx/progreso/quienes.html
Captulo 2 27
2.3 Ubicacin actual de la empresa.
IEPSA se encuentra ubicada en una importante zona industrial ubicada en el

oriente del Distrito Federal, en Avenida San Lorenzo No. 244. Col Paraje San
Juan. Delegacin Iztapalapa C.P. 09830
Figura 112 Localizacin de la planta productiva.
Fuente: http://iepsa.gob.mx/portal/index.php/ubicacion
Captulo 2 28
2.4 Misin y Visin
La misin es la razn de ser de la organizacin, su principio rector y el medio por

el cual encamina sus esfuerzos, en (IEPSA, 2012) se define de la siguiente
manera:
Somos una empresa dedicada a las artes grficas en el ramo de

impresin y encuadernacin de publicaciones de tipo cultural,
educativo, tcnico y comercial que fomenta la cultura y satisface
las necesidades de sus clientes mediante el cumplimiento de un
Sistema de Gestin de Calidad.
Por otra parte, su visin refleja lo que la empresa desea alcanzar en un futuro,
definindola como se muestra a continuacin:
Buscamos ser una empresa modelo y competitiva en el ramo de

las artes grficas, que apoye la cultura y fomente la relacin
duradera con sus clientes, accionistas, trabajadores y
proveedores.
2.5 Valores.
Para IEPSA es muy importante que todo su personal fomente y practique los
valores que han sido rectores desde sus inicios (OIC-IEPSA , 2012).
Honestidad.
Calidad.
Respeto.
Compromiso.
Servicio.
Captulo 2 29
Al ser una empresa paraestatal, tambin se rige por un Cdigo de Conducta y

valores emanados de la Administracin Pblica Federal, entre los cuales se
destacan:
Lealtad,
Humildad y,
Justicia.
2.6 Tamao de la empresa.
La empresa cuenta con un total de 382 empleados, de los cuales 28 son

funcionarios, 140 administrativos y 214 sindicalizados.
Conforme al criterio de clasificacin que maneja la Secretaria de Economa y por

el sector industrial al que pertenece, se considera una empresa grande al contar
con ms de 251 empleados.
Tabla 1 Clasificacin por nmero de empleados.
Tamao Industria Comercio Servicio

Micro empresa 0 - 10 0 - 10 0 10
Pequea 11 - 50 11 - 30 11 - 50
empresa
Mediana empresa 51 - 250 31 - 100 51 - 100
Gran empresa 251 - adelante 101 - adelante 101 -

adelante
Fuente: Micro, pequea, mediana y gran empresa: estratificacin de los establecimientos : Censos
Econmicos 2009 / Instituto Nacional de Estadstica y Geografa.-- Mxico : INEGI, 2011.P.p. 59, 103 y 115
Captulo 2 30
2.7 Estructura organizacional.
Debido a su carcter de empresa paraestatal, (IEPSA, 2012) cuenta con una estructura organizacional, previamente
autorizada por la Secretara de Educacin Pblica.
Figura 12 Organigrama Organizacional.
Direccin
General
II
Gerencia de
Operacin,
Gerencia Comercial Gerencia de Produccin
Administracin y
Finanzas
III Subgerencia de
Recursos
Sub. De
Adquisicin y Subgerencia
Humanos y contratacin de Comercial
Financieros servicios
Coordinacin Coordinacin Coordinacin

Coordinacin
de de Lneas de de Innovacin
de Informtica
IV Depto.. de
produccin Apoyo y Calidad
1er turno
Rec.
Humanos
Depto de
Depto de
Depto. De cobranza Depto. De Depto. De Depto. Depto. de Depto. de Depto. de Depto. de
Depto. de Operaciones Depto. de Depto. De
V contabilidad.
de costos
presupuestos y proyectos
organizacion
al
compras
Almacn e
Inventarios
cotizaciones
facturacin y
embarques
Impresin
digital
produccin
2do turno
Mantenimie
nto
Soporte
T{ecnico
Asuntos
Jurdicos
especiales
documental
Fuente: IEPSA
Captulo 2 31
De la estructura anterior, se extraen las 4 grandes reas estratgicas que se

reconocen, coordinan y comunican para alcanzar la visin y lograr la correcta
administracin de la empresa. (IEPSA, 2012)
Figura 13 reas estratgicas.
D. General
G. de
G. Comercial
Produccin
G. de
Admn. y
Finanzas
Fuente: Realizacin de la autora, basado en IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 14
2.7.1 Funciones de las reas estratgicas.
De igual manera, las funciones de cada rea se reconocen y apoyan como a

continuacin se describe:
Direccin General: Tiene el enorme compromiso de hacer de IEPSA una

empresa con futuro, una empresa que proyecte una imagen de confianza y
competitividad ante nuestros clientes, a travs de la coordinacin de funciones de
todas las reas, para dar cumplimiento a los panes organizacionales con
estrategias y proyectos a fin de alcanzar su visin.
Captulo 2 32
Gerencia Comercial: Es el rea que da la bienvenida a los clientes, se encarga

de conocer necesidades, cotizarlas y detonar su produccin, a fin de satisfacer sus
requisitos bajo los principios de la ms alta calidad, adems es responsable de
conocer el mercado de las artes grficas para comercializar los productos y
servicios. Retiene a los clientes actuales a travs de su total satisfaccin y busca
clientes potenciales mediante una labor proactiva de ventas para asegurar el
crecimiento y la vida de a empresa.
Gerencia de produccin: Es responsable de que la fabricacin de los libros e

impresos elaborados por IEPSA satisfagan los requisitos solicitados por el cliente
y superen los estndares de calidad establecidos por las normas y disposiciones
aplicables; promoviendo el uso de tecnologa de punta que a su vez motive al
personal a trabajar y desarrollar los procesos productivos en un ambiente de
mejora continua.
Gerencia de Operacin, administracin y finanzas: Coordina las tareas para

determinar los costos de produccin y saber cunto cuesta producir un libro,
revista o impreso. Adems realiza a administracin del Capital Humano.
2.8 Productos y servicios.
La Direccin General ha optado por una estrategia agresiva de diversificacin,

apostando principalmente en la innovacin tecnolgica y expansin de sus
servicios, los cuales comprenden:
Figura 15 PLanta Productiva
Impresin digital.
Encuadernacin de pasta dura.
Impresos de alta seguridad.
Digitalizacin.
Promocionales.
Elaboracin de paquetes escolares.
Fuente: Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/

Captulo 2 33
2.9 El proceso productivo.
En seguida se presenta el proceso productivo de IEPSA:
Figura 146 Proceso Productivo.
Cliente
Entrega de archivo
digital, original
mecnico o negativo
Pre prensa digital

Digitalizacin de Fotomecnica
imgenes, tamao, Formacin de plantillas de
pruebas de color, salidas negativos
de negativos y placas
Corte
Mquinas planas
Transporte.
Vibrado
De hojas por Se transporta la imagen a una
Acomodo de Hojas
seccin Impresin Rotativa lmina offset presensibilizada
Doblez
De pliegos Alce
impresos Compaginacin de
pliegos doblados
Engrapado
Encuadernacin Encuadernacin Pasta Dura
Rstica Cosida Rstica Fresada
Revisin y
empaque
Costura Forrado Costura
Asentado, encolado,
Forrado Corte corte trilateral, fuerza
y cabezada
Revisin y
Corte Encaje
empaque
Revisin y Embarque Revisin y

empaque Entrega al cliente empaque
Fuente: IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 16

Captulo 2 34
2.10 Maquinaria y Equipo.
En la actualidad (IEPSA, 2012), cuenta con maquinaria y equipo de ltima

generacin.
Pre prensa: Plataformas MAC y Pc, Plotter Epson 10,000 y 10,600, flujo de
trabajo HEIDELBERG.
Procesadora de negativos marca AGFA.
CTP- Sistema directo a placas, Luscher X Pose y Basys Print 850- S13.
Prensas de 2 colores 1/1 con perfector HEIDELBERG 102 (3).
Prensa de 4 colores Heidelberg SM-102.
Prensa de 5 colores con perfector en 4/1 HEIDELBERG SM-102.
Rotativa de 4/4 colores M-600 GOSS.

Rotativa de 1/1 color community GOSS.
Dobladoras Stahl 2 T-78 y una 112.

Bolero MULLER MARTINI con Alce de 21 estaciones, corte frontal y corte
trilateral.
Encuadernadora STARBINDER de MULLER MARTINI con tren de Alce de
18 estaciones y guillotina trilateral.
Forradora amigo con tren trilateral MULLER MARTINI.
Tren de engrapado Stitchmaster HEIDELBERG.
Cosedoras automticas INVENTA (3) y una VENTURA de MULLER

MARTINI.
Guillotinas lineales marca POLAR (2), con sistema de carga y vibrado
automtico.
Mquina para laminado trmico AUTOBOND 52.

Mquina automtica para la elaboracin de carteras KOLBUS.
Tren de encuadernado KOLBUS de pasta dura.
Retractiladora SHANKLIN.
Captulo 2 35
2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital.
En lo concerniente a equipo digital cuenta con el siguiente equipo:
Mquina de impresin digital DIGIMASTER 300 de 1/1 tintas (blanco y

negro).
Prensa de impresin digital HP ndigo 5500 de 7 colores.
Guillotina POLAR modelo 76-EM.
Forradora HORIZON de BQ-470 de 4 mordazas.
Trilateral HORIZON HT-30.
Dobladora ESYFOLD de HEIDELBERG.
2.10.2 Modernizacin Tecnolgica.
De acuerdo a la poltica de modernizacin tecnolgica y con la perspectiva de

incrementar la produccin y ofrecer mejores servicios, en marzo de 2012, (Pgina
Web IEPSA, 2012) recibi un Tren de Encuadernacin de Pasta Dura marca
Kolbus, de origen alemn.
Con la integracin de esta mquina IEPSA se suma a las empresas

latinoamericanas que poseen servicios automatizados de alta tecnologa para
encuadernacin en pasta dura, brindndoles una mayor presencia e impacto en el
mercado de las artes grficas, as como mayor competitividad en cuanto a
calidad, tiempo de entrega y precio.
El Tren de Pasta dura est integrado por:

Mquina para elaboracin de carteras
Mquina de pegado de guardas, encolado y asentado de libros.
Mquina de corte trilateral.
Mquina cortadora y pegador de listn de lectura.
Proceso de redondeo del lomo, pegado de la fuerza y cabezada y encaje.
Mquina apiladora de libros.
Captulo 2 36
2.11 Diagnstico situacional sobre los Recursos Humanos y las

competencias.
En la actualidad, la Direccin General de IEPSA, ha demostrado gran inquietud

por mantenerse a la vanguardia tanto en los procesos productivos como en los
procesos de administracin del capital humano.
Este inters se ha incrementado exponencialmente al estar contemplado dentro

del Plan Nacional de Desarrollo de nuestro pas y, particularmente, en el Acuerdo
por el que se emiten las Disposiciones en materia de Recursos Humanos y
Servicio Profesional de Carrera, contenidos en: el Manual Administrativo de
Aplicacin General en materia de Recursos Humanos y Organizacin y el Manual
del Servicio Profesional de Carrera de la Administracin Pblica Federal,
publicado en el Diario Oficial de la Federacin, el 12 de julio de 2010.
Es importante sealar que la aplicacin del reclutamiento, capacitacin, evaluacin

y desarrollo de personal por competencias, no presentan un carcter obligatorio en
este momento para la empresa. Sin embargo, IEPSA, acertadamente, busca
implementar una estrategia de Recursos Humanos en este tema.
Para ello, el Departamento de Recursos Humanos, ha emprendido la tarea de

detectar y desarrollar los comportamientos de alto desempeo en el personal
administrativo, que le permitan garantizar el xito en la realizacin de sus tareas.
Un primer intento por formalizar las competencias requeridas para el puesto, se

considera dentro del Perfil de Puestos. Este documento contiene la definicin de
las competencias, las cuales estn determinadas en funcin de lo que llaman
puesto tipo, es decir, mediante una generalizacin de las habilidades y
conocimientos que debe tener el trabajador de acuerdo a la categora o nivel que
ocupa. Por ejemplo: Analista, Analista Tcnico, Analista especializado, etc.
No obstante, al concentrar los puestos de esta manera, se deja de considerar las

funciones especficas que atiende el trabajador por rea o departamento y, de los
cuales, tambin se desprenden competencias, habilidades y conocimientos
inherentes al rea.
Captulo 2 37
Por otro lado, se aplica una Entrevista por competencias, la cual funge como un
instrumento que el personal del Recursos Humanos utiliza para lograr un contacto
inicial con las habilidades y conocimientos de los posibles candidatos. Asimismo,
sta entrevista exploratoria, permite conocer la actuacin y el desempeo que han
observado los entrevistados dentro de sus trabajos anteriores. El mecanismo
descrito, funciona de la siguiente manera:
El entrevistador, por medio de 4 preguntas contenidas en el formato de Entrevista

por competencias, evala la capacidad de anlisis y sntesis, la supervisin, el
apego a los manuales y procedimientos, la iniciativa, la responsabilidad, la
motivacin, la habilidad verbal, la organizacin y la responsabilidad en el
resguardo de servicios.
Posteriormente, por medio de la observacin y la expertise del entrevistador, se

asigna una calificacin para el nivel de competencia que presenta el trabajador
dentro de cada bloque analizado. Finalmente, se concede una ponderacin total
sobre el nivel de competencia del entrevistado.
Resumiendo, este procedimiento ha resultado funcional para dar cumplimiento

parcial a la Legislacin de Administracin Pblica Federal. Sin embargo, es
recomendable que la competencia se evale objetivamente y sin depender de la
expertise del entrevistador.
Aunado a lo anterior, el Departamento de Recursos Humanos, presenta la

inquietud de encaminar los programas de capacitacin, desarrollo profesional y
evaluacin del desempeo hacia un enfoque por competencias, pues en este
momento, se trabaja con los procedimientos de reclutamiento, seleccin,
formacin y desarrollo de personal tradicionales. En este sentido, el Departamento
de Recursos Humanos no ha incursionado previamente en el desarrollo de estos
conceptos.
Captulo 2 38
Descripcin general: Impresora y Encuadernadora

Progreso S.A. de C.V., es una empresa paraestatal,
dedicada a la impresin y encuadernacin de libros,
trpticos, dpticos, folletos y diversos formatos impresos.
En los ltimos aos, la empresa ha mantenido un

crecimiento exponencial, debido en gran parte, al
autofinanciamiento para la adquisicin de tecnologa de
punta dentro del mbito de las Artes Grficas.
Legislacin en Materia de Recursos Humanos: Al ser

una empresa paraestatal, IEPSA, se encuentra regulada
por las Legislaciones aplicables a la Administracin
Pblica Federal. No obstante, la Direccin General, ha
buscado ejercer una administracin con espritu de
organismo privado, con el objetivo de dar cabida a las
nuevas tendencias mundiales en materia de Recursos
Humanos. Combinando as, las virtudes de ambos
sectores.
Diagnstico situacional sobre competencias

laborales: Es un hecho que la empresa, ha decidido
incursionar al enfoque de Gestin del Talento Humano
por Competencias, muestra de ello, son los Perfiles de
puesto y entrevista por competencias. Aunque no se
tiene gran desarrollo en este rubro, existe un alto
compromiso para lograr la implantacin dentro del
esquema de accin que maneja el Departamento de
Recursos Humanos.
Captulo 3 39
Determinacin de Competencias
CAPTULO 3
3. DETERMINACIN DE COMPETENCIAS.
Este captulo incluye la deteccin de las competencias cardinales y especficas de

la empresa en cuestin, derivando de forma prctica, el Diccionario de valores,
Diccionario de competencias cardinales, Diccionario de competencias especficas
por familia de puestos. Asimismo, contiene una serie de formatos sugeridos para
los procesos de reclutamiento, capacitacin y evaluacin del desempeo por
competencias, mismos que dan forma al Sistema de Gestin del Talento Humano
por competencias.
3.1 Consideraciones iniciales.
Como seala Alles (2011), como paso inicial para lograr la implantacin de un
Sistema de Gestin por Competencias, la organizacin deber pensar e
instrumentar sus conceptos de capital humano y recursos humanos en trminos
de valor estratgico para la compaa. Para ello, el especialista de Recursos
Humanos, necesitar allegarse de la informacin estratgica que contiene las
pautas de accin de la organizacin y transformarlas en caractersticas medibles
en trminos de factor humano.
En este sentido, se analizarn conceptos tales como la visin, misin y valores

para determinar su repercusin, funcionalidad e impacto dentro de las
operaciones de la organizacin. Es importante recordar, que los valores de una
empresa, son aquellos que, permitindole cumplir con la visin y la misin,
representen las cualidades susceptibles de adhesin, consideracin y respeto por
parte de toda la organizacin. Por ende, se puede partir de informacin ya
establecida o, en su defecto, generarla o modificarla. Dicho anlisis dar como
resultado las competencias cardinales y las competencias especficas.
Competencias cardinales: Aquellas que debern poseer todos los

integrantes de la organizacin.
Competencias especficas: Son aquellas relacionadas directamente

con un puesto o familia de puestos. Abarcan un cierto nmero de
personas, con un corte vertical, por rea y, adicionalmente, con un
Captulo 3 40
corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos

colectivos.
Por peticin de la organizacin y, con el de fin de adecuarnos a sus necesidades

presentes, analizaremos la informacin desde tres grandes bloques o familias de
puestos, integrndolas de la siguiente forma:
Familia uno nivel ejecutivo
Director General.
Gerente de Operacin, Administracin y Finanzas.
Gerente Comercial
Gerente de Produccin.
Subgerencia de Recursos Humanos y Financieros.
Subgerencia de Adquisiciones y Contratacin de Servicios.
Subgerente Comercial.
Familia dos nivel intermedio o mandos medios
Coordinador de Lneas de Apoyo.

Coordinador de Impresin Digital.
Coordinador de Informtica.
Coordinador de Innovacin, Calidad y Atencin a clientes.
Coordinacin de presupuesto.
Jefe de Recursos Humanos.
Jefe de Contabilidad y Costos.
Jefe de Compras.
Jefe de Almacn e Inventario.
Jefe de Operaciones y Proyectos especiales.
Jefe de Cobranza y Organizacin Documental.
Jefe de Cotizaciones.
Jefe de Facturacin y Embarques.
Jefe de Produccin.
Jefe de Mantenimiento.
Jefe de Soporte Tcnico.
Jefe de Asuntos Jurdicos.
Captulo 3 41
Familia tres nivel administrativo
Grupo A (personal con funciones administrativas)

Profesional especializado A
Profesional especializado B
Profesional especializado C
Subjefe
Auditor
Analista especializado
Medico laboral
Tcnico especializado A
Tcnico especializado B
Tcnico especializado C
Control presupuestal
Analista tcnico
Enlace de ventas
Enfermera
Auxiliar administrativo A
Auxiliar administrativo B
Auxiliar administrativo C
Encargado de caja y bancos
Analista
Secretaria A
Secretaria B
Recepcionista
Grupo B (personal con funciones de apoyo o servicios generales)
Transportista
Chofer
Ayudante de chofer
Auxiliar de intendencia
Auxiliar de servicios generales
Grupo C (personal con funciones orientadas a la produccin)
Operador de Macintosh
Supervisor
Operador de Escner
Operador de pre prensa
Tcnico en artes grficas
Captulo 3 42
Tcnico en mantenimiento A
Tcnico en mantenimiento. B
Una vez establecidas las familias de puestos, se iniciar con la clarificacin y

definicin de los valores organizacionales, con lo cual se obtendr un Diccionario
de valores. Para ello, Alles (2011), propone la aplicacin de un instrumento auxiliar
para el anlisis de la misin.
Figura 157 Ejercicio para revisar la misin.
Fuente: http://www.slideshare.net/laloleon76/9675960-diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles
Captulo 3 43
Inmediatamente despus de constatar la funcionalidad de la misin de la empresa,

se realiz un anlisis de los documentos que contiene las pautas de
comportamiento o mencin de algunos valores de consideracin especial. Por
ejemplo, el Cdigo de Conducta de la Administracin Pblica Federal.
El siguiente cuadro, presenta un concentrado de los valores ms representativos

de la empresa, los cuales fueron extrados de la misin, visin, valores
organizacionales y Cdigo de Conducta de la Administracin Pblica Federal.
Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen.
Cdigo de Valores
Misin Visin
conducta APF Organizacionales
Fomento a la Competitividad. Lealtad, Honestidad.
cultura. Compromiso Humildad Calidad.
Satisfacer las con clientes, Justicia. Respeto.
necesidades accionistas, Compromiso.
de los clientes. trabajadores y Servicio.
Cumplir SGC. proveedores
Fuente: Realizacin de la autora basada en Manual de Bienvenida y Cdigo de Conducta IEPSA.
Finalmente, se origin el Diccionario de Valores de IEPSA. Cabe sealar, que gran

parte de estos valores citados ya se llevan a la prctica y forman parte sustancial
del Sistema de Gestin de Calidad que tiene implementado la organizacin y
registrados en su Cdigo de Conducta. (OIC-IEPSA , 2012).
Captulo 3 44
3.2 Diccionario de valores.
En seguida, se presenta el diccionario de valores de IEPSA. Es importante sealar

que ste diccionario es el que actualmente se aplica en la organizacin y forma
parte del Sistema de Gestin de Calidad de la empresa.
Servicio/ Orientacin al cliente.

Eje sustantivo de nuestra actividad como servidores pblicos. El servicio para IEPSA,
se basa en la conviccin de que siempre es un honor servir, razn por la cual
procuramos ofrecer satisfactores ms que productos. Para nosotros cualquier
problema tiene solucin, y reconocemos en nuestra actitud hacia los clientes un placer
y nunca una obligacin.
Calidad.
En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hbito y un marco de referencia en
todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros productos, es
indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos corresponde
realizar. Compartir el conocimiento profesional y la expertise con los compaeros.
Demostrar constantemente el inters de aprender. En suma, consiste en depositar
excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.
Honestidad/ Integridad.
Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del trabajador y el
aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo que dices,
piensas y haces. Va ms all de ser veraz y correcto, es una actitud que se traduce en
tu comportamiento hacia tus compaeros, superiores y la empresa en general.
Desarrollo de personas.
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo
constante para mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un
apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organizacin. No es simplemente
enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los
dems.
Lealtad/ Compromiso.
En IEPSA, definimos la lealtad como la condicin primordial que fortalece el
crecimiento empresarial y la poltica institucional. En medida que seamos leales y
valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con mayor
integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la empresa.
Respeto.
Para lograr una adecuada y ptima convivencia entre todos, se requiere de la prctica
del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideracin hacia los dems.
Captulo 3 45
Humildad/ sencillez.
Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos sentimos parte de la empresa.
Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la organizacin empresarial, sta no
pretende negar el esfuerzo y participacin de cada uno de sus miembros,
reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora discreto.
Justicia.
Entendemos que cada quien recibe lo que e corresponde. Justicia es pagar un salario
justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgara el mismo trato y oportunidad a
hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y fuera de
nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la justicia y
la igualdad.
Orientacin a los resultados.

Es la capacidad de encaminar todos los esfuerzos de la organizacin hacia la
consecucin de los objetivos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante los
escenarios cambiantes que pueda presentar la industria, la economa o las mismas
necesidades y expectativas del cliente.
Fuente: Cdigo de Conducta de IEPSA
Despus de haber determinado el Diccionario de Valores, se estableci cules de

ellos tendrn el carcter de competencias cardinales. Como lo habamos sealado
anteriormente, estas competencias son de observancia general para todos los
miembros de la organizacin y deben ser integrados a los distintos procesos de
recursos humanos (Seleccin, desempeo y desarrollo, Administracin de
remuneraciones, etc). Por consiguiente, para que estas competencias tengan una
base medible sobre los individuos, se detallaron los comportamientos asociados a
las mismas y la escala o grado que podr presentar el personal sobre dicha
competencia de acuerdo al puesto o nivel jerrquico que ocupe. (Alles, 2011)
3.3 Diccionario de competencias cardinales.
Enseguida, se presenta el Diccionario de Competencias Cardinales que se

desarroll para IEPSA.
Captulo 3 46
SERVICIO/ ORIENTACIN AL CLIENTE. Eje sustantivo de nuestra actividad como

servidores pblicos. El servicio para IEPSA, se basa en la conviccin de que siempre es
un honor servir, razn por la cual procuramos ofrecer satisfactores ms que productos.
Para nosotros cualquier problema tiene solucin, y reconocemos en nuestra actitud hacia
los clientes un placer y nunca una obligacin.
Comportamientos asociados.
Se caracteriza por poseer una autntica actitud de servicio GRADO A

hacia sus compaeros, clientes y colegas.
Desempea sus labores con la conviccin de proporcionar al
cliente un producto o servicio ms all de sus expectativas.
Genera estrategias para mantener la satisfaccin del cliente,
adelantndose al surgimiento de posibles inquietudes o quejas.
Concibe los problemas, quejas e inconformidades como una
oportunidad para realinear las estrategias y garantizar la
satisfaccin del cliente.
Est dispuesto a proporcionar ayuda y orientar a sus GRADO B
compaeros, clientes y colegas, cuando sea requerido.
Analiza las estrategias de accin que emplea con el fin de
evaluar su efectividad y repercusin en la satisfaccin del
cliente.
Busca crear una buena impresin, imagen y satisfaccin del
cliente en cada una de las actividades que realiza.
Proporciona soluciones basadas en un enfoque ganar- ganar,
para los problemas, quejas e insatisfacciones que surjan por
parte del cliente.
Posee un espritu colaborativo y de servicio que puede ser GRADO C
aprovechado por sus superiores.
Reconoce los errores que ha cometido y aplicar las acciones
correctivas necesarias para que no se vuelvan a presentar
problemas, quejas o insatisfacciones por parte del cliente.
Se preocupa porque el cliente se vaya satisfecho cuando se
acerca a solicitar consultas, tiene dudas o quejas.
Esta comprometido con los valores y metas organizacionales.
Se le dificulta proporcionar una atencin cordial y emptica al GRADO D
cliente.
Reacciona de manera hostil ante un cliente insatisfecho.
Posee el compromiso para brindar soluciones al cliente, sin
embargo, stas tienden a ser subjetivas y desfavorables para la
organizacin.
Requiere apoyo y orientacin para establecer estrategias de
satisfaccin al cliente.
Captulo 3 47
CALIDAD: En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hbito y un marco de

referencia en todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros
productos, es indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos
corresponde realizar. Compartir el conocimiento profesional y el expertise con los
compaeros. Demostrar constantemente el inters de aprender. En suma, consiste en
depositar excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.
Concibe la calidad como un hbito y el marco de referencia de GRADO A

todas las actividades que realiza.
Promueve entre sus colaboradores la aplicacin de la calidad
como filosofa de vida.
Esta dispuesto a proporcionar coaching y compartir su expertise
para el desarrollo de competencias entre sus colaboradores.
Se mantiene en constante aprendizaje y autodesarrollo.
Detecta anticipadamente errores en los procesos y
procedimientos que puedan afectar la calidad del producto.
Se preocupa por mantener altos estndares de calidad en las GRADO B
actividades y trabajos que realiza.
Mantiene un compromiso constante por generar productos y
servicios de calidad.
Considera importante documentar y aplicar el know how que ha
tenido xito dentro de la organizacin.
Procura mantenerse actualizado en los tpicos relacionados con
su trabajo.
Identifica rpidamente cuando el trabajo no se est haciendo
bien.
Considera importante la aplicacin de los procedimientos GRADO C
establecidos para asegurar la calidad de los productos ofrecidos.
Tiene como eje rector de sus actividades la poltica de calidad, la
misin y la visin de la empresa.
Participa en las actividades de capacitacin que promueve la
empresa.
Se preocupa porque su trabajo refleje calidad, sin embargo, no
es constante con la misma.
Realiza su trabajo en la forma que sabe hacerlo, an cuando GRADO D
presente errores.
Mantiene una postura poco abierta hacia la idea de recibir
capacitacin.
Desconoce los parmetros y compromiso hacia la calidad que
maneja la empresa.
Considera la calidad como un fin al que hay que aspirar.
Captulo 3 48
HONESTIDAD/ INTEGRIDAD. Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del

trabajador y el aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo
que dices, piensas y haces. Va ms all de ser veraz y correcto, es una actitud que se
traduce en tu comportamiento hacia tus compaeros, superiores y la empresa en general.
Es congruente con lo que dice, hace y piensa, tanto en su vida GRADO A

personal como en su vida laboral.
Reconoce sus limitaciones y las trabaja como reas de
oportunidad y mejora.
Mantiene excelentes relaciones formales e informales con sus
compaeros, colegas y subordinados.
Es considerado como punto de referencia por su imagen
autntica y confiable.
Procura mantener un buen grado de congruencia entre sus GRADO B

opiniones y sus acciones.
Reconoce cuando se equivoca y toma las acciones necesarias
para corregir y erradicar el error.
Procura un trato veraz, correcto y respetuoso con sus
compaeros, colaboradores y colegas.
Es considerado buena referencia de comportamiento y trabajo.
Se preocupa por alinear sus acciones, comportamientos y GRADO C

opiniones con su forma de pensar.
Requiere apoyo para identificar sus debilidades y errores, pero
mantiene gran disposicin para corregirlos y superarlos.
Se limita a mantener un trato respetuoso con sus compaeros.
Se le dificulta interactuar de forma genuina con las personas que
no son de su agrado.
Presenta continuamente incongruencias entre su GRADO D

comportamiento y sus acciones.
Tiende a evadir su responsabilidad y a culpar a otros por sus
errores.
Es reconocido por su falta de empata y malos tratos sobre sus
compaeros y subordinados.
Continuamente es sorprendido creando situaciones y
argumentos contrarios a la realidad.
Captulo 3 49
RESPETO. Para lograr una adecuada y ptima convivencia entre todos, se requiere de la
prctica del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideracin hacia los dems.
GRADO A
Tiene consideracin e inters genuino por las ideas,
preferencias y gustos de los dems.
Se dirige con propiedad y consideracin en le trato hacia sus
compaeros, colaboradores, colegas y pblico en general.
Es reconocido por su conducta disciplinada tanto formal como
informalmente.
Se caracteriza por su actitud diligente en as actividades
encomendadas.
Es emptico y considerado hacia las ideas, preferencias y GRADO B

gustos de los dems.
Mantiene un trato cordial, corts y propio hacia las personas con
las que interacta.
Se caracteriza por su tendencia al orden y disciplina en las
actividades que realiza.
Acata rpida y eficazmente las instrucciones, rdenes y
actividades encomendadas.
Mantiene una actitud abierta y cortes hacia los pensamientos, GRADO C

preferencias y gustos de sus compaeros, aunque no los
comparta.
Procura mantener una sana relacin con sus compaeros de
trabajo.
Cuenta con orden y disciplina establecidos en las actividades
que realiza.
Requiere apoyo para realizar efectivamente las rdenes y
Se le dificulta respetar el punto de vista, gustos y preferencias de GRADO D

los dems.
Presenta comportamientos hostiles en el trato con sus
compaeros.
Continuamente presenta desorganizacin y falta de disciplina en
las actividades encomendadas.
Acata parcialmente las rdenes y suele no llevar a cabo las
Captulo 3 50
LEALTAD/ COMPROMISO: En IEPSA, definimos la lealtad como la condicin primordial

que fortalece el crecimiento empresarial y la poltica institucional. En medida que seamos
leales y valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con
mayor integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la
empresa.
Comparte e integra los valores, principios, misin y visin de la GRADO A

organizacin a sus actividades cotidianas.
Manifiesta un sentimiento constante de fidelidad hacia la
organizacin y sus principios.
Manifiesta un comportamiento conforme a la tica y los
principios que seala la organizacin.
Contribuye con sus acciones y comportamientos al desarrollo y
perfeccionamiento de la organizacin.
Se preocupa porque las actividades y comportamientos que GRADO B

realice sean acordes con los principios y valores
organizacionales.
Busca que su comportamiento sea acorde y congruente con los
valores organizacionales.
Rige su actividad laboral bajo los principios fundamentales de la
organizacin.
Contribuye con sus acciones a enaltecer, desarrollar y
perfeccionar la organizacin.
Concuerda con algunos de los valores organizacionales y los GRADO C
lleva a la prctica.
Se muestra interesado por cumplir con los valores, principios,
misin y visin de la organizacin.
Se preocupa por atender los principios fundamentales de la
organizacin.
Encamina sus esfuerzos a la obtencin de resultados favorables
para la organizacin.
Conoce superficialmente los valores, principios, misin y visin GRADO D

de la organizacin.
No se compromete con las filosofa de la organizacin y se
muestra renuente a seguirla.
No es consciente sobre como influyen sus labores en el xito o
fracaso de la organizacin.
Cuando se presentan situaciones complicadas o problemticas,
desconoce los principios de la organizacin.
Captulo 3 51
HUMILDAD/ SENCILLEZ. Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos

sentimos parte de la empresa. Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la
organizacin empresarial, sta no pretende negar el esfuerzo y participacin de cada uno
de sus miembros, reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora
discreto.
Se caracteriza por su espritu colaborador, emprendedor e GRADO A

integrador con todos los miembros de la organizacin.
Comparte sus logros individuales como organizacionales.
Es reconocido por el soporte emocional, laboral y personal que
ofrece a sus colaboradores.
Reconoce y celebra el esfuerzo grupal en el logro de los
objetivos.
Posee una excelente discrecionalidad en los asuntos
organizacionales.
Se caracteriza por su gran apertura, apoyo y colaboracin para GRADO B

la consecucin de los proyectos organizacionales.
Se enorgullece de sus xitos personales y grupales sin caer en
exageraciones ni en la sobrevaloracin de los mismos.
Reconoce, alienta y aplica estmulos para fomentar la iniciativa y
colaboracin de sus subordinados.
Se maneja con suma discrecionalidad cuando es requerido por
las tareas que le son encomendadas.
Mantiene una alta disposicin para colaborar en proyectos y GRADO C

hacer propuestas innovadoras en materia de su rea.
En ocasiones, pierde la objetividad al enaltecer sus logros
individuales o grupales.
Se le dificulta discriminar los asuntos que requieren de su
absoluta discrecin, de los que no son tan importantes.
Procura alentar, motivar y reconocer el esfuerzo de sus
colaboradores.
GRADO D
Participa en los proyectos cuando le es requerido.
Tiende a exagerar cuando l o su equipo consiguen un logro.
Necesita instrucciones claras y precisas para mantener un buen
grado de discrecin en los asuntos organizacionales.
Se le dificulta implementar mecanismos de motivacin y
reconocimiento de esfuerzo entre sus colaboradores.
Captulo 3 52
JUSTICIA. Entendemos que cada quien recibe lo que le corresponde. Justicia es pagar
un salario justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgar el mismo trato y
oportunidad a hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y
fuera de nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la
justicia y la igualdad.
Es objetivo e imparcial al emitir decisiones, designar GRADO A

responsabilidades y aplicar correctivos.
Establece salarios justos, precios de venta y compra equitativos.
En general, busca una relacin beneficiosa con todos los
actores organizacionales.
Se maneja bajo un pensamiento de equidad y oportunidad para
ambos gneros.
Procura mantener una actitud abierta e imparcial cuando emite GRADO B

decisiones y correctivos.
Cuando negocia, busca obtener las condiciones de compra y
venta ms justas y equitativas para ambas partes.
Rige la operatividad organizacional bajo la premisa de trabajo y
salario justos para los colaboradores.
Promueve la equidad e igualdad de gneros dentro de la
organizacin.
Se le dificulta mantener una actitud imparcial cuando se GRADO C

presentan situaciones conflictivas.
Se mantiene al margen durante las negociones de precios de
compra, venta y salarios, debido a que considera que no son
inherentes a sus funciones.
Tiende a asignar los puestos y funciones de sus colaboradores
en forma subjetiva y preferencial.
Busca establecer condiciones que le sean favorecedoras a l o a
su equipo.
GRADO D
Acta impulsivamente cuando toma decisiones y busca resolver
un conflicto.
Desconoce los precios de venta, compra o salarios que se
manejan en la organizacin.
Asigna puestos y funciones de sus colaboradores pasando por
alto la igualdad de gneros.
Captulo 3 53
DESARROLLO DE PERSONAS. Ayudar a que las personas crezcan intelectual y

moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el desarrollo de
los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la
organizacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un
esfuerzo por desarrollar a los dems
Considera que el recurso humano capacitado es vital para el GRADO A

crecimiento de la organizacin.
Se preocupa por desarrolla las competencias y talentos clave de
los individuos.
Brinda oportunidades y coaching para que el personal pueda
desarrollar sus competencias.
Se preocupa por establecer mecanismos de apoyo para la
capacitacin y desarrollo del personal.
Detecta las carencias y deficiencias de conocimientos del

personal a su cargo con el objetivo de proporcionarles GRADO B
capacitacin.
Evala la capacitacin impartida y monitorea los resultados y
mejoras obtenidos por la misma.
Est disponible para ser consultado cuando el personal tenga
dudas o no sepa cmo desarrollar alguna tarea.
Se preocupa por proporcionar informacin actualizada para el
conocimiento del personal.
GRADO C
Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.
No obstaculiza los deseos del personal por capacitarse.
Brinda orientacin en la realizacin del trabajo a sus
colaboradores cuando le es requerido.
Limita la capacitacin de su personal a temas que vayan con el
contexto de su rea.
Tiende a percibir la capacitacin como un costo excesivo y una GRADO D

prdida de tiempo.
Considera que la capacitacin debe llevarse a cabo fuera del
horario de trabajo.
No proporciona retroalimentacin ni coaching a su equipo de
trabajo.
Captulo 3 54
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS: Es la capacidad de encaminar todos los

esfuerzos de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos, actuando con
velocidad y sentido de urgencia ante los escenarios cambiantes que pueda presentar la
industria, la economa o las mismas necesidades y expectativas del cliente.
Organiza y planifica las actividades de la empresa, previendo un GRADO A

incremento en la productividad y satisfaccin del cliente.
Promueve y premia las actitudes y aportaciones de sus
colaboradores orientadas a la mejora continua y la eficiencia.
Acta con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que
requieren de una atencin inmediata o anticipada.
Establece e implementa para sus subordinados, planes de
accin que contribuyen a alcanzar altos estndares de
desempeo.
Trabaja con objetivos definidos, realistas y desafiantes. GRADO B

Disea y define indicadores de gestin que le permitan medir y
comparar los resultados obtenidos.
Proporciona retroalimentacin a sus colaboradores sobre su
accionar y detalla lo que se espera de ellos.
Se preocupa porque sus colaboradores cuenten con un
entendimiento y panorama general de la informacin interna y
externa que repercute su rea.
Busca que su trabajo este bien realizado y sea entendible a fin GRADO C
de facilitar el trabajo de los compaeros que ocupan su
informacin.
Disea e implementa planes de trabajo encaminados a cumplir
con los objetivos del rea en tiempo y forma.
Cumple adecuadamente con los procesos de trabajo.
Genera informacin precisa que enriquece los indicadores de
gestin.
GRADO D
No posee una visin clara de los objetivos organizacionales.
Requiere una constante supervisin para asegurase de que
cumple con sus tareas.
Se gua por estndares de desempeo de baja exigencia y que
no representan mayor reto.
Ignora o minimiza la informacin generada por los indicadores
de gestin.
Captulo 3 55
Para fines prcticos, se presenta el concentrado de los Grados de competencias

cardinales deseado para las familias de puestos uno, dos y tres, mismo que nos
ser de gran utilidad ms adelante para el establecimiento de las descripciones,
perfiles de puestos y otras herramientas inherentes a los procesos que realiza el
Departamento de Recursos Humanos.
Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto.
Grado de la competencia cardinal

deseada segn la familia de puesto
Competencias Familia de puestos uno Familia de puestos dos Familia de

cardinales (nivel ejecutivo) (mandos medios) puestos tres
(administrativos)
Servicio/ A B C
Atencin al
cliente
Calidad A B C
Honestidad/ A B C
Integridad
Respeto A B C
Lealtad/ A B C
Compromiso
Humildad/ A B C
Sencillez
Justicia A B B
Desarrollo de A B C
personas
Orientacin a A B C
los resultados
Fuente: Elaboracin propia.

Captulo 3 56
Despus de haber establecido y definido las Competencias cardinales, se

procedi a la deteccin de las competencias especficas.
Para ello, se analizaron el Manual de Organizacin, las descripciones y perfiles de

puestos a fin de detectar las competencias especficas que debe presentar cada
familia de puestos. Asimismo, se utilizaron la observacin directa, aplicacin de
106 cuestionarios (de 173 posibles) y entrevistas con los responsables del rea
para confirmar las competencias requeridas y el grado deseado de la misma.
Es importante sealar, que se eligi este mtodo de anlisis y deteccin de

competencias, debido a que la empresa se encuentra en transicin hacia una
nueva administracin.
3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de

puestos tres.
Con la aplicacin de los instrumentos anteriormente sealados, pudimos obtener

las competencias especficas para la familia de puestos tres, que corresponde al
nivel administrativo y se caracteriza por contener jvenes profesionales sin
experiencia laboral o mnima. No obstante, se opt por subdividir sta familia de
puestos en tres grupos: El Grupo A rene al personal con enfoque a actividades
administrativas; el grupo B, rene al personal con enfoque a actividades de apoyo
o servicios generales y el grupo C, al personal con enfoque a actividades de
produccin.
A continuacin se presenta el Diccionario de competencias especficas para la

familia de puestos tres.
Captulo 3 57
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la

capacidad para presentar la informacin de una manera entendible y coherente para la
consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la informacin y el seguimiento de procedimientos y normas.
GRADO A
Identifica y establece el mejor plan de accin a seguir para el
cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
Tiene una metodologa estructurada que emplea para dar
seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicacin de normas y procedimientos de manera
efectiva.
Tiene gran apertura para compartir conocimiento e informacin.
GRADO B
Posee una gran habilidad para establecer orden y un mtodo de
trabajo a las actividades que desarrolla.
Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de
contar con la informacin requerida en tiempo y forma.
Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fcil
entendimiento para sus compaeros.
Tiene disponibilidad para aclarar dudas y dar asesora a sus
compaeros.
GRADO C
Establece criterios para la atencin de la informacin y los
pendientes de trabajo.
Solicita ayuda y orientacin en las actividades que no comprende o
no conoce totalmente.
Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera
adecuada.
Se preocupa por contar con informacin adecuada, clasificada y
disponible.
GRADO D
No cuenta con un procedimiento o mtodo de trabajo establecido.
Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del
rea.
Le falta claridad en la redaccin de sus informes.
No documenta ni da seguimiento a situaciones o aspectos
importantes.
Duplica funciones al no respeta la asignacin de tareas.
Captulo 3 58
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una

persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y
situaciones segn lo requiera el mismo medio. Implica la posesin de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.
Se caracteriza por poseer una personalidad camalenica capaz GRADO A

de ajustarse a cualquier situacin y que impliquen un trato
especial con las personas.
Mantiene un alto grado de apertura mental y personal para
discutir, establecer y pactar acuerdos favorables para todas las
partes.
Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su
comportamiento y plan de accin cuando se presentan
situaciones cambiantes, imprevistas o que involucren un alto
grado de incertidumbre.
Lidera y propone alternativas de accin.
Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es GRADO B
necesario cambiar el curso de accin que se estaba siguiendo.
Se caracteriza por poseer una personalidad verstil y moldeable
en diferentes situaciones y circunstancias.
Tiende a adaptarse rpidamente y en poco tiempo a nuevas
condiciones, situaciones y escenarios de accin.
Atiende rpidamente las necesidades de adecuacin al medio.
Se le dificulta adaptarse rpidamente a nuevos escenarios GRADO C

cuando las condiciones del medio involucran una alta
incertidumbre.
Su versatilidad en escenarios cambiantes.
Toma en cuenta las diferentes estrategias planeadas y las
ejecuta adecuadamente.
Acepta sugerencias sin problema y las implementa cuando
contribuyen a la consecucin de los objetivos
Tiende a la desorganizacin y frustracin cuando cambian GRADO D

repentinamente las variables del medio en que se desarrolla.
Mantiene una actitud rgida y una alta resistencia cuando se
requiere hacer de forma diferente las cosas.
Se paraliza y vuelve ineficiente cuando las condiciones del
medio le exigen un constante cambio.
No acepta cambios y difcilmente cambia sus decisiones una vez
tomadas.
Captulo 3 59
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMA: Hace referencia a los sentimientos de pertenencia,

respeto y contribucin que deposita una persona en la organizacin, en favor de la
consecucin de los objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperacin que posee
un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En trminos generales, es
asumir las consecuencias y beneficios que generan los actos y decisiones personales.
GRADO A
Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.
Esta consciente de las repercusiones que produce el
incumplimiento en las tareas que le son asignadas.
Organiza las actividades personales de manera que no afecten
sus compromisos laborales.
Se caracteriza por su disponibilidad y compromiso en la
consecucin de los objetivos.
Se responsabiliza de sus acciones y comportamientos.
Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen GRADO B

grado de compromiso.
Antepone metas individuales en pro del xito de metas
organizacionales.
Procura cumplir en tiempo y forma con las actividades
asignadas.
Distingue las tareas que son prioritarias de las que o lo son.
Se caracteriza por su espritu de cooperacin y pertenencia a la
organizacin.
GRADO C
Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que
le corresponden en un proyecto.
Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades
que le son asignadas.
Asume con seriedad los trabajos y actividades asignadas.
Mantiene buenos estndares de calidad e las actividades que
desarrolla.
Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las GRADO D

Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra
la entrega puntual de las tareas.
Se caracteriza por trabajar a su ritmo, sin considerar los tiempos
de entrega.
Se le dificulta asimilar los objetivos organizacionales como
propios.
Captulo 3 60
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee una persona para

asimilar nuevos conocimientos de forma rpida y permanente para despus integrarlos
de manera eficiente en sus actividades laborales.
Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el GRADO A

aprendizaje.
Aplica conocimientos empricos y de deduccin en la realizacin
de sus actividades.
Es autodidacta.
Se preocupa por mantenerse capacitado tomando cursos
organizacionales y externos pagados por su cuenta.
Tiende a comprender y realizar efectivamente nuevas tareas en
periodos breves.
GRADO B
Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que
se llevan a cabo en su rea.
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas
en el mediano plazo.
Se caracteriza por su habilidad para investigar y aplicar los
conocimientos en la mejora de las tareas que desempea.
Le interesa la capacitacin y los nuevos conocimientos.
GRADO C
Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.
Participa gustosamente en cursos de capacitacin cuando lo
invitan.
Tiende a buscar nuevos conocimientos slo cuando su puesto o
actividades se lo exigen.
Cuando se le capacita, integra una parte de los conocimientos
adquiridos a la ejecucin de sus tareas.
GRADO D
Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.
El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a
ser largo y de baja productividad.
Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.
Requiere de apoyo y reafirmacin extra para consolidar nuevos
conocimientos.
Captulo 3 61
PENSAMIENTO ANALTICO (ANLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORAS): Hace

referencia a la habilidad que tiene una persona para establecer prioridades y organizar el
trabajo mediante un criterio lgico y de sentido comn; permitindole identificar, analizar,
discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos importantes.
GRADO A
Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer
conexiones eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de
acuerdo a su importancia.
Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos
sensatos y atinados.
Posee una habilidad natural para establecer causas y
consecuencias entre dos variables.
Tiende a organizar el trabajo de manera lgica y ordenada.
GRADO B
Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para
pares como para superiores.
Establece conexiones apropiadas de relacin causa- efecto
entre varias variables.
Organiza eficazmente la informacin a trabajar.
Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata de emitir
opiniones y analizar la informacin.
GRADO C
Se caracteriza por usar su sentido comn para establecer
relaciones entre las variables, as como por evaluar y priorizar la
informacin que se le proporciona.
Establece un orden bsico en la informacin y la relaciona
adecuadamente para lograr el fin que se persigue.
Tiende a emitir opiniones simples pero bajo criterios adecuados
y fundamentados.
GRADO D
Se le dificulta el entendimiento e interpretacin de estadsticas,
informes y en general el manejo de informacin tcnica.
Tiende a caer en la frustracin cuando se le pide maneje u
organice grandes cantidades de informacin.
Cuando se le solicita que presente un informe o emita una
opinin, tiende a ser o muy ambiguo o muy concreto en su
postura.
Captulo 3 62
TOLERANCIA A LA PRESIN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona

para seguir desempendose con eficacia en situaciones que involucran periodos de
tiempo muy reducidos, altos estndares de calidad o exigencia en los resultados
obtenidos.
GRADO A
Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado
an cuando se le presenten situaciones problemticas o
desviaciones imprevistas.
Posee un alto grado de flexibilidad para redirigir el curso de sus
acciones cuando la situacin lo requiere.
Se caracteriza por su mente gil, capaz de disear estrategias
para enfrentar conflictos y dar cumplimiento a los tiempos
sealados en los proyectos.
Reacciona con prontitud y tiene disposicin para trabajar GRADO B

inmediatamente cuando las condiciones del trabajo presentan
una exigencia mayor a la habitual.
Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las
condiciones de trabajo habituales cambien o se presenten
problemas.
Propone soluciones prcticas que le permiten afrontar problemas
o desviaciones en el trabajo.
Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las GRADO C

condiciones de trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.
En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia
compaeros puede volverse hostil o poco corts.
Requiere el apoyo o direccin de su superior para enfrentar
situaciones conflictivas.
En situaciones abrumadoras requiere una supervisin ms
estrecha.
GRADO D
Acta reaccionariamente y de una manera hostil cuando las
condiciones habituales de trabajo cambian.
Tiende a presentar reacciones fsicas o enfermarse cuando los
niveles de exigencia de su trabajo se elevan.
Se desorganiza y puede llegar a entorpecer el trabajo del equipo
si se siente acorralado o con una supervisin muy estrecha.
Cuando las condiciones de trabajo aumenta su exigencia, tiende
a presentar poca disposicin para generar un esfuerzo extra.
Captulo 3 63
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO A): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
comn, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensin y empata sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecucin de los resultados grupales.
GRADO A
Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de accin
grupales.
Facilita la comunicacin, el anlisis y discusin de ideas.
Se caracteriza por su capacidad para visualizar competencias en
sus compaeros y aprovecharlas para la consecucin de los
objetivos.
Se muestra emptico, atento y alerta sobre el impacto de los
resultados del producto de su trabajo hacia los dems.
GRADO B
Mantiene una actitud servicial hacia los dems.
Propicia el dilogo, intercambio de ideas e informacin entre los
compaeros de trabajo.
Mantiene un ambiente agradable y respetuoso de trabajo.
Se caracteriza por su actitud participativa.
Orienta fcilmente los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia la
consecucin de los objetivos generales.
GRADO C
Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en
grupos de trabajo.
Se muestra atento por dar atencin rpida a la informacin que
le solicitan y que tiene relacin directa con la consecucin de
objetivos grupales.
GRADO D
Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando
nicamente en la parte que lo involucra.
Prioriza la atencin y entrega de informacin de acuerdo a sus
metas personales.
Difcilmente comparte la informacin y cuando lo hace tiende a
obstaculizar la entrega de la misma.
Captulo 3 64
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO B): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
GRADO A
Se muestra atento y al pendiente de las necesidades de sus

compaeros.
Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades
para el buen funcionamiento de la organizacin.
Se caracteriza por su disposicin para brindar apoyo
complementario en caso de ser requerido.
GRADO B
Mantiene un buen grado de disposicin para apoyar a sus
compaeros.
Considera que su trabajo es til y se enorgullece de ejecutar el
mismo.
Le gusta interactuar con las personas.
Posee un alto grado de compromiso en la ejecucin y
conclusin a tiempo de las actividades que se le encomiendan.
GRADO C
Su nivel de apoyo y disposicin para ayudar a sus compaeros
es aceptable.
Realiza de forma efectiva las actividades y tareas que se le
encomiendan.
Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se
desenvuelve de manera satisfactoria.
Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades
de trabajo lo requieren.
Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por GRADO D

ser conflictivas y poco amistosas.
Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo
individual.
Cuando se requiere que brinde apoyo adicional a los
compaeros de trabajo, se niega o lo hace de mala gana.
Suele negarse a trabajar tiempo extra del establecido en su
jornada laboral.
Captulo 3 65
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO C): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
GRADO A
Tiene un sistema de trabajo organizado, planeado y orientado
hacia los resultados.
Comparte continuamente entre sus compaeros, conocimientos
e informacin para el logro de los objetivos.
Se caracteriza por su espritu de cooperacin y mentalidad
proactiva.
Es capaz de establecer y ejecutar acciones preventivas y
correctivas en comn acuerdo con su equipo de trabajo.
GRADO B
Establece planes y programas de trabajo detallados con
tiempos y actividades a cumplir.
Se caracteriza por su participacin activa en la generacin de
propuestas y aplicacin de soluciones.
Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compaeros
de trabajo.
Tiene disposicin para ensear o capacitar a otros.
GRADO C
Muestra inters y disposicin para el trabajo en conjunto.
Atiende las indicaciones y propuestas que se generan en comn
acuerdo con los dems integrantes del equipo.
Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de
planeacin con xito.
Entiende la importancia de la aplicacin de manuales y
procedimientos.
Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones GRADO D

de trabajo.
Necesita una supervisin estrecha e indicaciones precisas sobre
el trabajo que debe realizar.
En circunstancias fuera de control, dificulta el trabajo en equipo y
la aplicacin de soluciones eficientes.
Cuando se le solicita informacin, tiende a presentarla de
manera parcial o incompleta.
Captulo 3 66
DESARROLLO DE COMUNICACIONES/ COMUNICACIN EFECTIVA: Se refiere a la

capacidad de poder expresar de forma clara, coherente y precisa las inquietudes,
peticiones y necesidades laborales, independientemente del nivel organizacional en el
que interacte.
GRADO A
La informacin que genera, se caracteriza por ser precisa,
entendible y sustancial para quien la requiere.
Posee un buen grado de entendimiento de las dems reas con
las que interacta.
Se preocupa porque el mensaje que quiere transmitir a su
interlocutor sea claro y entendible.
Se caracteriza por establecer buenas relaciones interpersonales
y de trabajo con otros miembros de la organizacin
independientemente del nivel organizacional que ocupen.
GRADO B
La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o

escrita es adecuada.
Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros
miembros de la organizacin.
Se interesa por su habilidad para saber escuchar y ser emptico
con su interlocutor.
GRADO C
Los reportes e informacin que genera son aceptables; sin

embargo, requieren una revisin previa antes de ser difundidos.
Mantiene una comunicacin e interaccin adecuada con los
miembros de la organizacin.
Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o GRADO D

limitados en la presentacin de la informacin que se le solicita.
Se le dificulta expresar de forma clara y precisa sus peticiones,
inquietudes o necesidades, cuando debe hacerlo hacia niveles
superiores.
Requiere apoyo en la redaccin y presentacin de su
informacin cuando se requiere que sea clara, precisa y
completa.
Captulo 3 67
NEGOCIACIN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones ms favorables, o mediar los impactos negativos, en una situacin donde se
interponen dos intereses contrarios. Tambin implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboracin y el logro de los objetivos.
GRADO A
Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las
condiciones ms favorables en una negociacin.
Posee una amplia visualizacin de las consecuencias, positivas
o negativas, que puede presentar un determinado escenario.
Se preocupa por garantizar las condiciones ms favorables para
el desarrollo del trabajo.
Es referente de comportamiento y opinin entre sus compaeros
de trabajo.
GRADO B
Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas
de accin y trminos favorables en una situacin determinada.
Fomenta la interaccin positiva entre los miembros del rea.
En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones
negativas para la organizacin.
Negocia bajo trminos objetivos, siguiendo un esquema
preestablecido.
GRADO C
Posee una habilidad estndar de negociacin que puede ser
desarrollada.
Requiere allegarse de suficiente informacin para visualizar
escenarios poco favorables, que en primera instancia pasaran
desapercibidos para l.
Cuando negocia, usualmente, obtiene condiciones favorables
GRADO D
Se le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se
enfrenta a un proceso de negociacin.
Rehye a las situaciones que impliquen establecer su postura o
involucren confrontacin.
Decide precipitadamente, sin allegarse de informacin que le
permita obtener un enfoque ms amplio.
Captulo 3 68
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad de una persona

para atender una serie de instrucciones y especificaciones que le permitirn enfrentar o
concluir con xito una tarea. Tambin incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la
realizacin de una tarea.
GRADO A
Cuando se le asigna la realizacin de una tarea, generalmente
excede las expectativas.
Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender
tareas con resultados favorables.
Se caracteriza por su habilidad para resolver situaciones que
involucren una desviacin o error dentro las instrucciones a
seguir.
Tiene un buen grado de conocimiento del entorno en el que se
desenvuelve.
GRADO B
Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy

puntual en su cumplimiento y aplicacin.
Su desempeo en general puede ser considerado como bueno.
Se caracteriza por su naturaleza obediente y participativa.
GRADO C
Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar
adecuadamente el trabajo.
Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar
ocasionalmente como est realizando el trabajo.
No existen quejas acerca de su desempeo.
Requiere apoyo para ubicar el contexto de sus actividades.
GRADO D
Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.
Requiere una constante supervisin hasta que domina la
actividad.
Su desempeo puede ser considerado como regular y falto de
compromiso.
Ignora la importancia de las actividades que realiza.
Captulo 3 69
A continuacin, se presenta el resultado del perfil de competencias obtenido de la

aplicacin de 90 cuestionarios (de 146 posibles) que representa el 61% del
personal administrativo que conforma la familia de puestos tres.
Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres.
COMPETENCIA A B C D
Preocupacin por el orden, la

claridad y el apego a las normas
Adaptabilidad / flexibilidad
Responsabilidad/ autonoma
Capacidad de aprendizaje
Pensamiento analtico (anlisis
de problemas y auditoras)
Tolerancia a la presin
Desarrollo de comunicaciones
(comunicacin efectiva)
Negociacin
Seguimiento de instrucciones
Trabajo en equipo

puestos dos.
De la misma forma, se analizaron el Manual Organizacional, descripciones y

perfiles de puestos para generar el Diccionario de competencias especficas para
la familia de puestos dos, el cual considera el nivel intermedio de mando y,
corresponde a personas con experiencia e historial laboral.
Captulo 3 70
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la

generacin y promocin de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de
referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de
influir en los dems, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
Transmite y practica diariamente la misin, visin y objetivos GRADO A

organizacionales con su equipo de trabajo.
Establece de manera participativa las pautas de accin a seguir
para el logro de los objetivos departamentales.
Promueve la existencia de canales de comunicacin abiertos
para la expresin de inquietudes y consulta de sus subalternos.
Proporciona coaching y retroalimentacin constante.
Tiene la habilidad para tomar de decisiones asertivas en
beneficio del grupo de trabajo.
Mantiene una constante revisin de los objetivos GRADO B
departamentales con el fin de asegurarse que estn en funcin
de la misin y visin.
Proporciona las pautas de accin a seguir para la consecucin
de los objetivos organizacionales.
Promueve el uso de los canales de comunicaciones formales
para la expresin de inquietudes y propuestas.
Es capaz de proporcionar coaching y retroalimentacin cuando
se le solicita.
Es considerado punto de referencia en aspectos laborales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo
favorables.
Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos GRADO C
departamentales.
Prefiere realizar l, las actividades que tienen peso sobre la
consecucin de los objetivos departamentales.
Mantiene comunicacin con sus subalternos cuando la situacin
lo amerita.
Mantiene una actitud cooperativa, en caso de requerir su
participacin o la de su equipo en proyectos.
GRADO D
Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos
departamentales hacia los objetivos organizacionales.
Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los
objetivos departamentales.
Su poder de influencia es mnimo y la mayora de las veces es
de tipo informal.
Captulo 3 71
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas que trabajan juntas para la
consecucin de un objetivo comn. Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los
esfuerzos individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la habilidad de
coordinacin y clarificacin de las aportaciones de los dems integrantes del equipo.
Posee deseo e inters genuino por el trato y trabajo con la GRADO A

gente.
Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo
de trabajo.
Favorece la integracin de todos los miembros al equipo de
trabajo.
Comparte nuevas ideas e informacin relevante para la
consecucin de los objetivos organizacionales.
Posee la capacidad de coordinar y guiar al equipo hacia una
solucin comn cuando existen discrepancias o dificultades
entre los integrantes del equipo.
Procura una alta disposicin para el trabajo y el trato con la GRADO B
gente.
Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el
equipo de trabajo.
Promueve la participacin y reconocimiento de los logros del los
miembros del equipo.
Participa efectivamente en la generacin y discusin de ideas
del equipo.
Posee puntos de vista determinantes para guiar la accin del
grupo.
GRADO C
Mantiene una actitud favorable y est dispuesto a trabajar en
equipo.
Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su
ayuda.
Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.
Brinda aportaciones valiosas al trabajo de equipo cuando se le
motiva e impulsa a externar sus ideas.
GRADO D
Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente

sus aportaciones al mismo.
Tiende a obstaculizar el trabajo de sus compaeros
Captulo 3 72
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la capacidad de tomar informacin del medio,

analizarla y convertirla en escenarios de accin encaminados al crecimiento o apertura
de nuevos negocios o alianzas estratgicas.
GRADO A
Percibe oportunidades de negocios en reas que pasan
desapercibidas para los dems.
Analiza a profundidad la informacin y el entorno que lo rodea,
creando escenarios exitosos de negocios.
Elabora y propone estrategias para encaminar el rumbo de su
rea y de la organizacin misma.
Encamina reas de baja productividad hacia zonas ms
rentables.
GRADO B
Presenta una inquietud natural hacia los negocios.
Analiza la informacin y el entorno que lo rodea, proponiendo
escenarios visionarios de negocio.
Genera planes y estrategias de accin para el logro de los
objetivos.
Conoce en buen nivel el mercado y el entorno en que se
desenvuelve la organizacin.
GRADO C
Desarrolla los planes y programas exitosamente.
Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y
en el corto plazo.
Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda
asesora en este mbito.
Administra eficientemente los recursos materiales, econmicos y
el tiempo.
GRADO D
Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar

a ser trascendentales.
Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo,
cuando se trata de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz
de hacerlo.
Captulo 3 73
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN: Es la capacidad de fijar

metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar esfuerzos para la consecucin de un
objetivo. Involucra la formulacin de planes, mtodos o el uso de la lgica para la
verificacin de resultados.
GRADO A
Organiza el trabajo del rea potencializando el uso efectivo de
los materiales y recursos.
Prev escenarios de accin y formula estrategias para
encararlos.
Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece lmites y prioridades en funcin del cumplimiento de
los objetivos.
Crea y actualiza continuamente manuales, procedimientos,
programas y dems herramientas de control.
GRADO B
Tiene un mtodo de trabajo metdico, sistemtico y organizado.
Analiza la informacin para crear escenarios y planes de accin.
Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesora de un
coach.
Distribuye adecuadamente recursos humanos y materiales para
la consecucin de los objetivos.
Participa en la elaboracin de las herramientas de control y
manuales organizacionales.
GRADO C
Posee un mtodo de trabajo adecuado, sin embargo requiere de
apoyo para reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
Se le dificulta crear escenarios de accin, pese a contar con la
informacin necesaria para anticiparse.
La distribucin de recursos humanos y materiales la hace sobre
la marcha, atendiendo las necesidades que se presentan.
GRADO D
Tiene poco claras los objetivos y metas del rea y del puesto.
Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado
y organizado.
No emplea adecuadamente los recursos asignados a su rea.
Captulo 3 74
NEGOCIACIN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones ms favorables, o mediar los impactos negativos, en una situacin donde se
interponen dos intereses contrarios. Tambin implica la habilidad para crear un ambiente
GRADO A
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para
la bsqueda de alternativas viables para ambas partes.
Establece un buen nivel de empata con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus
juicios.
Logra persuadir a la contraparte para aceptar su postura y lograr
beneficios para su organizacin.
GRADO B
Se informa y maneja hbilmente sobre los puntos de inters de
su contraparte.
Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas
de su contraparte.
Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas
partes.
Busca centrarse en criterios objetivos comunes para la
negociacin, manteniendo cierta flexibilidad y apertura.
GRADO C
Busca allegarse de la informacin necesaria para conocer el
problema y atender las propuestas.
Confa en su carisma y estrategia de negociacin establecida
para lograr un acuerdo beneficioso para la organizacin.
Mantiene sus argumentos oficiales, sin embargo empieza a
perder objetividad durante la negociacin.
GRADO D
Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente
de la posicin de la empresa.
Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones
adecuadas con su contraparte.
Al negociar se enfoca en la persona, no en la situacin.
No logra cerrar negociaciones beneficiosas para la empresa.
Captulo 3 75
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre

los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y dems
grupos de inters que influyan en el sector productivo.
GRADO A
Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los
niveles.
Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar
propuestas de solucin.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del pas,
sector y medio donde se desenvuelve la empresa.
Mantiene una red efectiva de actividades formales e informales
con clientes, proveedores, colegas, etc.
Participa y acude a seminarios, congresos, y eventos para
establecer contactos y relaciones benficas para la organizacin.
GRADO B
Mantiene una buena relacin con sus clientes, proveedores y
colegas tanto formal como informalmente.
Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y
del medio donde se desenvuelve la empresa.
Acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer
contactos y relaciones benficas para la organizacin.
GRADO C
Muestra inters por conocer el negocio de sus clientes.
Mantiene lazos cordiales de interaccin con clientes,
proveedores y colegas.
Apoya al cliente en la resolucin de problemas de poca
complejidad.
Logra anticiparse acertadamente en algunas necesidades del
cliente.
GRADO D
Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes,
proveedores y colegas.
Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.
Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.
No se comprometa con el cliente o delega la responsabilidad, en
cuanto a la resolucin de problemas.
Captulo 3 76
TOLERANCIA A LA PRESIN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona

para seguir desempendose con eficacia en situaciones que involucran periodos de
tiempo muy reducidos, altos estndares de calidad o exigencia en los resultados
obtenidos.
Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno. GRADO A

Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y
demandas de su puesto o funcin.
Tolera imprevistos, oposicin y desacuerdos en sus acciones o
posturas.
Mantiene un alto nivel de productividad, desempeo y calidad en
sus trabajo a pesar de las condiciones de su entorno.
Prioriza efectivamente las situaciones que se le presentan de
acuerdo a los objetivos.
GRADO B
Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.
Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los
objetivos requeridos.
Maneja hbilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.
Conserva un buen nivel en su desempeo, productividad y
calidad de trabajo.
Prioriza de manera asertiva las situaciones y eventos a resolver.
GRADO C
Su desempeo, productividad y calidad de trabajo se ven
menguados ante un cambio de su entorno.
Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.
Presenta un significativo grado de frustracin al no poder
controlar su entorno.
Logra los objetivos con cierto atraso y deficiencias.
GRADO D
Disminuye la calidad de su trabajo

Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.
Existe una prdida importante de la productividad, hasta el
momento que logra adaptarse al entorno.
Pierde de vista los objetivos.
Captulo 3 77
PENSAMIENTO ANALTICO: Hace referencia a la habilidad que tiene una persona para
establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio lgico y de sentido
comn; permitindole identificar, analizar, discriminar, evaluar y coordinar o establecer
conexiones entre datos importantes.
Recopila informacin compleja de manera sistemtica y GRADO A

ordenada, para analizarla y detectar posibles focos rojos o
alertas que haban pasado desapercibidos anteriormente.
Forma cadenas de eventos o escenarios de accin a partir de la
informacin conocida y el uso de su expertise.
Elabora informes completos, detallados y de fcil compresin
sobre cualquier tema que se le solicite.
Crea medidas preventivas a travs del anlisis de las
situaciones presentes y pasadas.
Maneja hbilmente la informacin que arroja el medio para GRADO B
convertirla en indicadores o focos de accin.
Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del anlisis
de la informacin y los escenarios proyectados.
Es capaz de desagrupar los componentes de un problema en su
mnima expresin para desarrollar propuestas de solucin.
Interpreta la informacin obtenida en un lenguaje sencillo para
su uso y compresin.
Tiene la habilidad de interpretar un problema desde diferentes
enfoques.
Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta GRADO C
identificar el origen de las mismas.
Utiliza estrategias de accin que en el pasado han tenido
resultados exitosos, para resolver problemas presentes.
Genera informes de muy buena calidad. Sin embargo su
redaccin es muy especializada y requiere conocimientos
previos del tema.
Se le dificulta abordar un problema desde diferentes
perspectivas.
GRADO D
No se preocupa por obtener ni analizar informacin del medio.
Acta de forma reaccionaria al ocurrir un problema.
Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su
origen ni las consecuencias a futuro.
Genera informes muy generales que rara vez aportan soluciones
o puntos de vista.
Captulo 3 78
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para desarrollar, conducir y

consolidar equipos de trabajo. Habilidad para coordinar diferentes estilos de
colaboradores y encontrar la forma ptima para su manejo y motivacin. Implica el
desarrollo de la empata y sensibilidad hacia los problemas de los dems. Involucra la
creacin de un ambiente laboral agradable.
Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su GRADO A

equipo de trabajo.
Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u
objetivo a lograr.
Promueve y facilita los medios para la automotivacin y
autoevaluacin entre sus colaboradores.
Posee un alto grado de empata y la habilidad para el manejo de
situaciones hostiles.
Promueve un ambiente de trabajo abierto a la comunicacin,
confortable y de confianza.
Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y GRADO B
talentos de su equipo de trabajo.
Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.
Mantiene mecanismos de motivacin y estudios de medicin del
ambiente laboral.
Es reconocido por procurar soporte emocional y laboral entre
sus colaboradores.
Fomenta la sana comunicacin formal e informal.
Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin GRADO C
embargo, raramente busca desarrollarlos.
Se le dificulta la conduccin de equipos de trabajo, presentando
mayor efectividad en el trabajo individual.
Considera que el trabajador debe ser capaz de auto motivarse.
Procura un ambiente de trabajo que no le produzca problemas.
Se le dificulta establecer comunicacin informal con sus
colaboradores.
No tiene inters por desarrollar o capacitar al personal a su GRADO D
cargo.
Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas
simples.
Considera que la motivacin va implcita en el pago del salario
del trabajador.
El tipo de comunicacin que ejerce es estrictamente lineal,
transfiriendo la responsabilidad de la misma a su inmediato
inferior.
Captulo 3 79
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una

persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y
situaciones segn lo requiera el mismo medio. Implica la posesin de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.
Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el GRADO A

medio y actuar en consecuencia anticipadamente.
Se mantiene informado de los avances tecnolgicos y la
informacin que genera el sector, los clientes y proveedores,
con el fin de modificar el curso de sus acciones en cuanto se
requiera.
Asume los cambios de manera natural, positiva y
constructivamente.
Mantiene una mentalidad de apertura y flexibilidad a las
exigencias del medio.
Es promotor del cambio. Apoya, motiva y entusiasma a los
dems a enfrentar nuevas situaciones.
Busca allegarse de informacin necesaria que le permita GRADO B
generar escenarios de accin anticipadamente.
Maneja los cambios tecnolgicos, de preferencias y necesidades
de los clientes y proveedores, integrndolos a los esquemas de
trabajo.
Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que
surgen en el entorno.
Considera el cambio como una necesidad normal y de
crecimiento de la organizacin.
Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra GRADO C
adecuarse en el corto plazo.
Enfrenta los cambios de tecnologa, necesidades y
requerimientos de los clientes y proveedores cuando se presenta
o expresan abiertamente.
Se mantiene a la expectativa de los cambios que surjan en el
entorno.
Considera el cambio como un contratiempo temporal.
GRADO D
Desconoce los ltimos avances en la tecnologa, gustos y
preferencias de clientes y proveedores.
Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o
en el medio.
Rehye completamente al cambio y la transformacin. Se siente
ms seguro con lo conocido.
Captulo 3 80
RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y organizar diferentes

variables con el objetivo de idear y ejecutar soluciones para una determinada
problemtica, ya sea presente o futura, y que conlleva a la satisfaccin del cliente o
restauracin del equilibrio organizacional.
Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en GRADO A

un problema.
Analiza la informacin desde diferentes perspectivas.
Propone soluciones precautorias a posibles problemticas que
puedan presentarse.
Formula estrategias y planes de accin encaminados a
mantener la satisfaccin del cliente.
Maneja con diplomacia la resolucin de conflictos.
GRADO B
Rene y analiza la informacin necesaria para la resolucin de
problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un
problema.
Genera soluciones ptimas para la problemtica identificada.
Desarrolla propuestas que contribuyan a mantener la
Mantiene una actitud emptica y abierta para la resolucin de
problemas.
GRADO C
Se le dificulta el anlisis y recoleccin de la informacin
considerando diferentes enfoques.
No logra visualizar por completo los efectos de las variables
involucradas en el problema.
Propone soluciones superficiales para la resolucin de
problemas.
Considera importante mantener dentro de sus prioridades la
GRADO D
Toma la decisin final en la resolucin de problemas.
Proyecta una imagen cerrada y poco diplomtica durante la
resolucin de problemas.
Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de
las variables involucradas en el problema.
No se interesa por la satisfaccin del cliente.
Captulo 3 81
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situacin con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
GRADO A
En situaciones tensas, mantiene una actitud serena, abierta y
favorable para el dilogo.
Analiza cuando comete errores y fallas, sacando el mayor
provecho de las adversidades.
Establece estrategias para enfrentar las adversidades.
Realiza continuamente autocrtica sobre su manera de actuar y
las consecuencias que se derivan de la misma.
Posee un grado avanzado de autocontrol personal y emocional.
Fomenta la comunicacin abierta y franca entre el personal.
GRADO B
Mantiene un nivel de control emocional adecuado ante
situaciones tensas.
Es capaz de establecer relaciones laborales cordiales, abiertas
al dilogo y con un buen grado de empata con sus
colaboradores.
Reconoce cuando ha cometido un error y asume las posibles
consecuencias de sus acciones.
Identifica las debilidades de su desempeo para generar
acciones correctivas.
GRADO C
Procura mantener una actitud positiva cuando comete fracasos
o errores.
Cuestiona a sus superiores sobre su desempeo, pero rara vez
aplica medidas correctivas.
Rinde cuenta sobre los errores de l o de su equipo, sin
embargo se le dificulta aceptarlos.
Corrige errores sobre la marcha.
GRADO D
Pierde el control emocional en situaciones de alta tensin.

Ante el fracaso, se derrumba emocionalmente.
Sobredimensiona las aportaciones o fracasos de su equipo.
Tiende a desplazar la culpabilidad hacia los dems cuando son
detectadas fallas en su rea.
Captulo 3 82
DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones y condiciones

cambiantes para salir triunfadores en toda ocasin. Implica la capacidad de
autoevaluarse y ajustar su comportamiento conforme las exigencias del medio o de sus
interlocutores.
Se muestra firme y comprometido para lograr la consecucin de GRADO A

los objetivos planeados.
Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el
desarrollo de nuevos proyectos y propuestas.
Ejerce una continua crtica y autoevaluacin sobre su persona y
su desempeo.
Es reconocido por su habilidad camalenica para enfrentar
diversas situaciones y pblicos.
El tiempo de trabajo no es una limitante para lograr un objetivo.
Muestra dedicacin, constancia y empeo en la consecucin de GRADO B
objetivos.
Busca la manera de optimizar su desempeo.
Es reconocido por el alto grado de energa que maneja.
Tiene la habilidad para manejar diferentes pblicos
asertivamente.
Posee buen grado de tolerancia a la presin y a la frustracin.
Trabaja el tiempo necesario para cumplir con un objetivo.
Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y GRADO C
materiales hacia los objetivos hasta alcanzarlos.
Busca retroalimentacin de su desempeo para aplicar medidas
correctivas donde hubiese fallas.
Necesita motivacin y reafirmacin constante sobre su trabajo
para que no decaiga su energa.
Tiene un manejo aceptable del pblico.
Acepta trabajar eventualmente tiempo extra para lograr un
objetivo.
Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades. GRADO D

Se cansa fcilmente y no logra mantener su atencin por
periodos prolongados.
Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun
cuando afecte la consecucin de un objetivo.
En periodos largos de trabajo, tiende a decaer su desempeo y
calidad de trabajo.
Manifiesta comportamientos hostiles cuando se incrementa la
presin en la entrega del trabajo.
Captulo 3 83
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la

capacidad para presentar la informacin de una manera entendible y coherente para la
consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la informacin y el seguimiento de procedimientos y normas.
Planea con anticipacin la distribucin de recursos materiales y GRADO A

humanos, conforme a las prioridades del proyecto.
Se preocupa por compartir la informacin de la forma ms
entendible para todos.
Mantiene una revisin constante sobre los procedimientos y
mtodos de trabajo con el fin de mejorarlos.
Establece sistemas de control que le garanticen el correcto
registro, uso y comunicacin de la informacin.
Identifica asertivamente los asuntos prioritarios de los triviales.
Identifica anticipadamente desviaciones que interfieran en la
consecucin del proyecto.
Se preocupa por generar lineamientos y pautas de accin para GRADO B
el personal de su rea.
Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y
precisa a sus subordinados.
Genera instrumentos de control que le permitan identificar
posibles fallas en un proyecto.
Identifica con rapidez debilidades o desviaciones del proyecto.
Negocia metas y recursos con sus compaeros a fin de lograr el
compromiso genuino de sus colaboradores.
GRADO C
Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios
mbitos.
Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.
Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales
de comunicacin establecidos.
Cumple con las responsabilidades y objetivos de su funcin en
tiempo y forma.
Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganizacin que GRADO D

llega a afectar a sus compaeros y colaboradores.
No posee planes, programas o tcnicas de control para el
trabajo.
Desconoce los recursos con los que cuenta para la realizacin
de un proyecto.
Genera informacin inexacta o poco confiable al medio.
Pierde la secuencialidad de las tareas que repercuten en el logro
de los objetivos.
Captulo 3 84
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la capacidad de mantenerse

informado sobre las condiciones en que se desenvuelve el negocio, conocer las
necesidades de los clientes y estar en continua innovacin de los procesos de trabajo y
de los productos.
Posee un espritu visionario y emprendedor que le permiten GRADO A

crear escenarios de accin.
Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los
clientes, competidores y el entorno en que se desenvuelven.
Es reconocido por mantenerse actualizado en los temas de
tecnologa y avances cientficos.
Presenta innovaciones y mejoras en la forma de realizar su
trabajo que se traducen en aumento del valor agregado.
Tiene gran facilidad para interpretar, manejar y aprovechar los
indicadores financieros y macroeconmicos.
Posee un buen conocimiento del mercado en que se GRADO B

Maneja indicadores financieros y macroeconmicos para la toma
de decisiones.
Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y productos
que maneja.
Se preocupa por localizar nuevos nichos de mercado.
Conoce y alinea sus estrategias al plan estratgico de la
organizacin.
GRADO C
Conoce los productos y servicios que ofrece la organizacin.
Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.
Identifica a sus principales competidores y las estrategias que
utilizan.
Se concentra en los clientes y el mercado que ya conoce.
Utiliza algunos indicadores financieros para la toma de
decisiones.
Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se GRADO D

Conoce nicamente los clientes y competidores ms cercanos.
No realiza propuestas de mejora ni estudios sobre la satisfaccin
de los clientes.
Desconoce la repercusin de los indicadores financieros en las
actividades empresariales.
No muestra inters por conocer sobre el mercado.
Captulo 3 85
De la misma manera, se presenta el perfil de competencias obtenido de la

aplicacin de 11 cuestionarios (de 18 posibles) y representativo del 62% del
personal de mando medio que conforma la familia de puestos dos.
Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos.
COMPETENCIA A B C D
Liderazgo
Trabajo en equipo
Pensamiento estratgico
Capacidad de planificacin y de
organizacin
Negociacin
Relaciones de negocios
Tolerancia a la presin
Pensamiento analtico
Manejo de relaciones laborales
Adaptabilidad/flexibilidad
Resolucin de problemas
Temple
Dinamismo
Preocupacin por el orden, la
claridad y el apego a normas
Conocimiento de la industria y el
mercado

puestos uno.
Por ltimo y, utilizando el mismo procedimiento que ya hemos sealado, se gener

el Diccionario de competencias especficas para la familia de puestos uno,
correspondiente al nivel ejecutivo o estratgico; conformado por personas con
experiencia, historial laboral y enfoque estratgico.
Captulo 3 86
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la

generacin y promocin de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de
referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de
influir en los dems, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
Orienta la accin de los grupos en la direccin necesaria para GRADO A

lograr los objetivos.
Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos
esperados, mediante la formulacin de esquemas de
retroalimentacin francos.
Prev los posibles escenarios de accin que podran
presentarse en su rea.
Es capaz de facultar y dar coaching para la formacin de otros
lderes.
Es referente interno y externo para ejercer el liderazgo formal e
informal.
Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como lder, al GRADO B
mediar las oposiciones naturales que pudieran existir.
Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para
la consecucin de metas y objetivos.
Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y
superiores.
Promueve la expresin de ideas y desarrollo del talento de sus
colaboradores.
Lidera exitosamente cuando los equipos estn bien
establecidos y no son renuentes.
GRADO C
Da instrucciones precisas y establece claramente sus
decisiones y consecuencias.
Es capaz de liderar pequeos grupos con objetivos concretos.
Delega tareas rutinarias y operativas.
Promueve la comunicacin a travs de los canales formales de
la organizacin.
GRADO D
Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a

alcanzar.
Es referente informal de liderazgo para algunos de sus
colaboradores.
Ofrece escasa retroalimentacin a sus colaboradores.
Captulo 3 87
MODALIDADES DE CONTACTO Es la habilidad de establecer una comunicacin clara y

efectiva en todos los niveles. Alienta a las personas a expresar sus ideas y compartir los
conocimientos. Incluye la habilidad de saber escuchar.
GRADO A
Alienta la comunicacin abierta entre el personal.

Crea espacios y propone tcnicas para lograr la integracin y
desenvolvimiento del personal.
Reconoce y valora las aportaciones de sus subordinados.
Es capaz de establecer una comunicacin adecuada en
cualquier nivel interpersonal.
GRADO B
Est abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los

subordinados.
Promueve el intercambio de la informacin relevante para la
consecucin de los objetivos organizacionales.
Demuestra empata y comprensin a las ideas y problemas
planteados por el personal.
GRADO C
Distribuye la informacin pertinente de acuerdo a los niveles de
responsabilidad de cada persona.
Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el
problema y orientar en la resolucin del mismo.
Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus
compaeros.
Demuestra escaso inters por escuchar a los dems. GRADO D

Dificulta o retrasa la llegada de informacin relevante para la
consecucin de objetivos.
No valora las aportaciones de sus compaeros, las relega a
niveles de poca importancia.
Tiene dificultad a la hora de expresarse, tanto para niveles
superiores como con sus subordinados, los cuales
constantemente mal interpretan sus indicaciones.
Captulo 3 88
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situacin con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situacin GRADO A

an cuando sea crtica.
Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y
problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Proporciona retroalimentacin del proceder de sus
subordinados.
Analiza las situaciones y problemtica desde diferentes
enfoques.
Adapta tcticas y objetivos
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado GRADO B
como enseanza enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones
conflictivas.
Da y pide retroalimentacin constante para ,mejorar su
desempeo.
Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.
Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y personales.,
basndose en su sentido comn.
GRADO C
Acta ante los problemas que se le presentan con poco sentido
comn.
Revisa su actuacin con autocrtica pero le cuesta compartirla
con otros.
Ante situaciones problemticas, le cuesta trabajo solicitar o
proporcionar retroalimentacin sobre su proceder o el de los
dems.
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la GRADO D

responsabilidad de sus acciones cuando se cometen errores.
Explota emocionalmente cuando se le hace algn comentario o
sugerencia sobre su trabajo.
Se rinde fcilmente y se siente fracasado.
No toma las experiencias, ni fracasos anteriores como
oportunidades de crecimiento.
Acta impulsivamente y sin detenerse a analizar las situaciones
difciles.
Captulo 3 89
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la capacidad de tomar informacin del medio,

analizarla y convertirla en escenarios de accin encaminados al crecimiento o apertura
de nuevos negocios o alianzas estratgicas.
GRADO A
Analiza e interpreta la informacin del medio, proyectando
escenarios de accin a corto, mediano y largo plazo.
Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano
y largo plazo.
Genera y promueve alianzas estratgicas dentro y fuera del
entorno organizacional.
Negocia bajo el enfoque de ganar- ganar.
GRADO B
Analiza e interpreta la informacin de manera eficiente y

oportuna.
Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.
Promueve alianzas estratgicas dentro del mercado
Negocia hbilmente frente a sus pares en la industria.
GRADO C
Comprende la informacin que se genera en el entorno. No
obstante, le cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios
que se generan y anticiparse a las posibles consecuencias.
Eventualmente reconoce oportunidades de negocio en el
mercado.
Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y
proyectos estratgicos.
Realiza buenas negociaciones, sin llegar a ser trascendentales.
Le cuesta trabajo entender y analizar la informacin que genera GRADO D

el entorno y utilizarla en su beneficio.
Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando stas ya
son evidentes.
No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos
estratgicos.
Durante las negociaciones obtiene un escenario poco
beneficioso para la empresa.
Captulo 3 90
EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir la responsabilidad, el trabajo y los

recursos, visualizando la organizacin como un todo. Implica la coordinacin de las
diferentes reas para la consecucin de los objetivos organizacionales. Aprovecha la
diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene la capacitacin
continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar talentos internamente.
Proporciona direccin y define responsabilidades. GRADO A

Formula planes de accin en concordancia con los objetivos
estratgicos mediante un enfoque sistmico.
Practica el empowerment, es decir, la delegacin de facultades y
responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus
capacidades.
Posee un alto nivel de empata y adaptabilidad al medio.
Combina efectivamente situaciones, personas y recursos para el
logro de los objetivos planeados.
Emprende acciones permanentes de bsqueda, desarrollo y
mantenimiento de talentos al interior de la organizacin.
GRADO B
Establece claramente objetivos para su rea y define la lnea de
accin a seguir.
Practica el empowerment o delegacin de facultades entre el
personal clave de su rea.
Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.
Valora las aportaciones y sugerencias que mejoren el
desempeo de su equipo de trabajo.
Promueve el desarrollo del talento de su equipo de trabajo.
GRADO C
Fija objetivos concretos y seala responsabilidades generales.
Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.
Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y
humanos.
Proporciona capacitacin y desarrollo a su personal cuando se
presenta una necesidad especfica.
GRADO D
Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de

desempeo y delimitar las responsabilidades.
Procura mantener el control y supervisa todas las actividades
que se realizan en su rea.
Captulo 3 91
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre

los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y dems
grupos de inters que influyan en el sector productivo.
GRADO A
Establece rpidamente relaciones benficas entre los diferentes
actores del sector.
Genera fuertes vnculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Logra el apoyo y cooperacin de las personas involucradas en el
mbito de su inters.
Posee vnculos estratgicos para afrontar momentos de crisis.
GRADO B
Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del
sector.
Genera adecuados vnculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Cuenta con el apoyo y cooperacin de las personas necesarias
para lograr los objetivos organizacionales.
GRADO C
En ocasiones favorables o contextos especficos, cuenta con
relaciones importantes dentro del sector.
De igual manera, en contextos favorables puede contar con el
apoyo y cooperacin de personas influyentes en el sector.
Mantiene una sana relacin con las personas que se requiere
para alcanzar los objetivos organizacionales.
GRADO D
Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los

diferentes actores del sector.
Se le dificulta contar con el apoyo y cooperacin de las personas
y grupos de inters del sector.
Captulo 3 92
Finalmente, se presenta el perfil de competencias obtenido de la aplicacin de 5

cuestionarios (de 9 posibles), representativos del 63% del personal estratgico o
ejecutivo que conforma la familia de puestos uno.
Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno.
COMPETENCIA A B C D
Liderazgo
Modalidades de contacto
Temple
Pensamiento estratgico
Empowerment
Relaciones de negocios
3.7 Gestin del Talento Humano por competencias.
Una vez establecidos formalmente los Diccionarios de Competencias y

comportamientos que reflejan la filosofa, valores y objetivos estratgicos de la
empresa; se procede a la implementacin del Sistema de Gestin del Talento
Humano por competencias.
Estos diccionarios fungirn como punto de partida para la generacin de los

diferentes instrumentos de anlisis, evaluacin y proyeccin del capital humano;
como son: las entrevistas de seleccin de personal, evaluaciones de desempeo y
programas de capacitacin; mismos que darn forma al Sistema de Gestin
personalizado para la empresa.
Captulo 3 93
Figura 168 Sistema de Gestin del Talento Humano para IEPSA.
Fuente: Realizacin de la autora.
A continuacin, se proponen una serie de formatos que encaminan los procesos

de Recursos Humanos hacia un Sistema de Gestin del Talento Humano bajo la
metodologa de competencias laborales.
Captulo 3 94
3.7.1 Reclutamiento y seleccin por competencias.
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno
(mandos superiores).
El presente instrumento, contiene una gua para el apoyo en la entrevista por

competencias. En l, se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el
nivel o capacidad del entrevistado con relacin a la competencia referida.
Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompaada de una breve

descripcin de los puntos que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las
preguntas que permitirn la clarificacin del comportamiento asociado a la competencia
mediante la asignacin de una calificacin con la escala abajo sealada y la cual deber
ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe sealar, que durante el desarrollo de la
entrevista, usted podr incorporar o modificar el nmero de preguntas que considere
necesario para esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.
100% 70% 50% <40%

Posee ampliamente Presenta un buen Posee potencial Requiere apoyo
desarrollada esta nivel de esta para desarrollar esta para desarrollar esta
habilidad habilidad habilidad habilidad
Recuerde que la gua se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organizacin); y la segunda parte,
contiene las competencias especficas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aqu donde hay que hacer mayor nfasis en la exploracin del
candidato.
Finalmente, se presenta una seccin sobre Habilidades personales, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitacin y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratacin.
Captulo 3 95
COMPETENCIAS CARDINALES
Como es de su conocimiento, en una organizacin existen

Servicio/ Orientacin al clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su
cliente: Comportamientos experiencia:
tendientes a enaltecer la Cmo ha sido la relacin laboral con clientes internos y
imagen de la empresa, clientes externos?
atencin, apoyo y resolucin En algn momento surgi alguna discrepancia de opiniones
de problemas al cliente y o un conflicto con ellos? Cmo lo resolvi?
relacionados con su Cmo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho?
satisfaccin en general. Brndeme algunos ejemplos.
Explqueme que es para usted la calidad.

Calidad: Comportamientos Cmo se asegura de mantener la calidad en su trabajo?
encaminados a elevar la Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior,
excelencia de los productos, donde aplicara la calidad.
servicios y del trabajo que se Qu opina del apego a normas, manuales y procedimientos
realiza. para realizar sus actividades?
Honestidad/ integridad:
Qu lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
Buscar comportamientos que
de valores?
denoten congruencia entre
Alguna vez ha sido reconocido por algn acto de
las acciones y las palabras.
honestidad o por haber permanecido firme a sus
Indagar como afronta las
convicciones?
situaciones cuando a
Considera que para ganar una negociacin es vlido aplicar
cometido un error u omisin
cualquier recurso? Explique.
en su trabajo.
Respeto: Indagar sobre Relate como organiza un da normal de trabajo.

comportamientos que Qu es lo que sus compaeros de trabajo opinan acerca de
denoten disciplina, usted?
convivencia y respeto a los Qu opina de la ltima empresa donde prest (a) sus
dems servicios?
Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, podra

decirme las razones/ causas?
Lealtad/ compromiso:
Qu tipo de referencias cree que dar de usted su ltimo
Comportamientos que
empleador? Por qu?
denoten valoracin hacia
Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
principios organizacionales.
organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras
Sentido de pertenencia.
personas que no los compartan? Qu hizo? Cmo se
sinti?
Captulo 3 96
Alguna vez tuvo que tomar una decisin con informacin

Humildad/ Sencillez:
insuficiente? Qu hizo?
Indagar la forma en que
En su trayectoria laboral alguna vez ha tenido que
propone, colabora y alienta a
proporcionar soporte laboral o emocional a un compaero?
sus compaeros sin
Relate brevemente en que consisti y que resultados tuvo.
exagerar un afn de
Ha recibido algn reconocimiento por su actividad laboral?
protagonismo.
En qu consisti y como lo obtuvo?
Justicia: Buscar Alguna vez se vio forzado a tomar una decisin poco
comportamientos que popular pero que usted saba que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad. errneamente? Cmo enfrent la situacin?
Desarrollo de personas:
Cuenta con un plan de desarrollo o capacitacin para sus
Buscar comportamientos y
subordinados?
acciones que denoten
Qu opina de la capacitacin?
preocupacin por el avance
Relate como beneficio o modifico la capacitacin el trabajo
moral e intelectual de las
que realizaba.
personas
Conoce claramente lo que la organizacin espera de usted?

Orientacin a los Mencione que acciones toma para lograr tal propsito.
resultados: Indagar sobre Alguna vez ha hecho alguna aportacin que impactara
los esfuerzos realizados para directamente en el xito de su rea?
lograr un objetivo. Si dentro de su rea se reformulan las metas que tenan
inicialmente planteadas Cmo reacciona ante tal situacin?
Captulo 3 97
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Cmo logra que las personas hagan lo que usted desea o

Liderazgo: Buscar aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso?
comportamientos que Alguna vez le toco supervisar a una persona difcil de
denoten iniciativa, influencia manejar? Cmo lo manejo?, Qu resultados obtuvo.
y habilidad para manejo de Alguna vez ha tenido a su cargo algn proyecto que
grupos. resultar trascendental para la empresa? Qu logro? A
qu problemas se enfrento? Cul fue el resultado final?
Modalidades de contacto:
Mencione algn momento en que haya sido muy importante
Indagar sobre el
para usted saber transmitir sus ideas y puntos de vista en el
comportamiento y recursos
mbito laboral.
que utiliza el entrevistado
Cul ha sido el problema laboral ms difcil que le ha tocado
para lograr una
resolver? Cmo lo solucion? Qu resultados obtuvo?
comunicacin efectiva.
Cunteme alguna situacin en su vida profesional donde

Temple: Identificar la forma
haya tenido que afrontar un problema que le haya causado
en reacciona ante una
conflicto. Cmo lo manejo? Qu sinti? Qu resultado
situacin adversa.
obtuvo?
Pensamiento estratgico.
Conoce las reas estratgicas de la organizacin donde
Determinar la forma en que
usted trabaja(o)?
establece mapas metales de
Qu reas de oportunidad puede identificar dentro del rea
las diversas situaciones y
donde usted labora?
como elabora estrategias
Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
para afrontarlos. Verificar su
estratgicos de su rea? Con qu frecuencia? Quines
capacidad para anticiparse a
participan?.
los hechos.
Considera importante delegar autoridad y responsabilidad a
sus subordinados? Por qu?
Empowerment: Identificar En qu nivel jerrquico suele concentrar la toma de
su habilidad para delegar decisiones?
tareas y responsabilidades a Relate una situacin en la que haya delegado
sus subordinados. responsabilidad o autoridad a un trabajador y ste haya
tomado una decisin errnea. Cmo lo afrent o solucion?
Qu resultados obtuvo?
Captulo 3 98
Tiene bien identificadas a las personas que forman parte de

Relaciones de negocios: la red de contactos (clientes, proveedores, sindicato, etc.)
Indagar sobre la forma en imprescindible de la organizacin?
que se desenvuelve ante los Ejemplifique como mantiene y fomenta la relacin con su red
diferentes medios y de contactos.
personas externas a la Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios de
organizacin comunicacin o un auditorio diferente al de su organizacin?
Cul fue su desempeo? Cmo se sinti?
Captulo 3 99
HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PARA LA

FAMILIA DE PUESTOS UNO.
Nombre del candidato

Puesto a ocupar
Familia de
Fecha
puesto
Perfil
Experiencia
Formacin
Edad
Ponderacin Calificacin
Competencia Observaciones 100 70 <40
ideal real 50%
% % %
A Liderazgo.
Modalidades de
C
contacto.
B Temple.
Pensamiento
A
estratgico.
B Empowerment.
Relaciones de
B
negocios.
Captulo 3 100
HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.
Marque con una x la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
A Excede las expectativas.

B Apropiado para el puesto.
C Normal para el puesto.
D Insuficiente para el puesto.
Habilidad A B C D
Establecimiento de contacto visual con el
entrevistador
Expresin clara y coherente de ideas
Movimientos corporales acordes con las ideas

expresadas.
Postura
Tono de voz
Conocimiento para el puesto
Automotivacin
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Captulo 3 101
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos
(mandos medios).


100% 70% 50% <40%

candidato.
Finalmente, se presenta una seccin sobre Habilidades laborales y personales, con la

cual se busca detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que
puedan representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
Captulo 3 102

tendientes a enaltecer la Cmo ha sido la relacin laboral con clientes
imagen de la empresa, internos y clientes externos?
atencin, apoyo y resolucin En algn momento surgi alguna discrepancia de
de problemas al cliente y opiniones o un conflicto con ellos? Cmo lo
relacionados con su resolvi?
satisfaccin en general. Cmo se aseguro de que el cliente estuviera
satisfecho? Brndeme algunos ejemplos.
Cmo se asegura de mantener la calidad en su
Calidad: Comportamientos
trabajo?
encaminados a elevar la
Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo
excelencia de los productos,
anterior, donde aplicara la calidad.
servicios y del trabajo que se
realiza. Qu opina del apego a normas, manuales y
procedimientos para realizar sus actividades?
Qu lugar ocupan la honestidad y la integridad en su
escala de valores?
convicciones?
cometido un error u omisin Considera que para ganar una negociacin es vlido
en su trabajo. aplicar cualquier recurso? Explique.

comportamientos que Qu es lo que sus compaeros de trabajo opinan
denoten disciplina, acerca de usted?
convivencia y respeto a los Qu opina de la ltima empresa donde prest (a)
dems sus servicios?
Usted ha cambiado de empleo con frecuencia,

podra decirme las razones/ causas?
Qu tipo de referencias cree que dar de usted su
Comportamientos que
ltimo empleador? Por qu?
principios organizacionales. Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
Sentido de pertenencia. organizacionales frente a un subordinado, cliente u
otras personas que no los compartan? Qu hizo?
Cmo se sinti?
Captulo 3 103
Alguna vez tuvo que tomar una decisin con

Humildad/ Sencillez: informacin insuficiente? Qu hizo?
Indagar la forma en que En su trayectoria laboral alguna vez ha tenido que
propone, colabora y alienta a proporcionar soporte laboral o emocional a un
sus compaeros sin compaero? Relate brevemente en que consisti y
exagerar un afn de que resultados tuvo.
protagonismo. Ha recibido algn reconocimiento por su actividad
laboral? En qu consisti y como lo obtuvo?
Alguna vez se vio forzado a tomar una decisin poco

Justicia: Buscar
popular pero que usted saba que era lo correcto?
comportamientos que
Explique.
denoten sentido de equidad
Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad.
errneamente? Cmo enfrent la situacin?
Cuenta con un plan de desarrollo o capacitacin
para sus subordinados?
moral e intelectual de las Relate como beneficio o modifico la capacitacin el
personas trabajo que realizaba.
Conoce claramente lo que la organizacin espera de

usted? Mencione que acciones toma para lograr tal
Orientacin a los propsito.
resultados: Indagar sobre Alguna vez ha hecho alguna aportacin que
los esfuerzos realizados para impactara directamente en el xito de su rea?
lograr un objetivo. Si dentro de su rea se reformulan las metas que
tenan inicialmente planteadas Cmo reacciona ante
tal situacin?
Captulo 3 104
Cmo logra que las personas hagan lo que usted

desea o aquello que usted entiende que es lo mejor
en cada caso?
Liderazgo: Buscar
Alguna vez le toco supervisar a una persona difcil
comportamientos que
de manejar? Cmo lo manejo?, Qu resultados
denoten iniciativa, influencia
obtuvo.
y habilidad para manejo de
grupos. Alguna vez ha tenido a su cargo algn proyecto que
resultar trascendental para la empresa? Qu logro?
A qu problemas se enfrento? Cul fue el resultado
final?
Habitualmente como prefiere trabajar, solo o
Trabajo en equipo: equipo? Por qu?
Establecer los mecanismos y Relate alguna situacin en la que haya tenido que
acciones que utiliza para colaborar en equipo para conseguir una meta. Cmo
lograr el trabajo en equipo. fue la experiencia? Qu resultados obtuvo? Quin
obtuvo el crdito o reconocimiento por el trabajo?
Pensamiento estratgico.
Conoce las reas estratgicas de la organizacin
Determinar la forma en que
donde usted trabaja(o)?
establece mapas metales de
Qu reas de oportunidad puede identificar dentro
las diversas situaciones y
del rea donde usted labora?
como elabora estrategias
para afrontarlos. Verificar su Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
capacidad para anticiparse a estratgicos de su rea? Con qu frecuencia?
los hechos. Quines participan?
Tiene algn mtodo para asignar el trabajo? Qu

tan eficiente considera que es en la prctica?
Alguna vez le ha sugerido su equipo de trabajo
Capacidad de planificacin
adecuaciones para la asignacin o distribucin del
y organizacin: Identificar
trabajo?
como organiza y planifica el
trabajo. En qu porcentaje considera que su equipo de
trabajo cumple con los objetivos y metas asignadas?
Asigna especficamente actividades y tareas a su
equipo?
Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a
Negociacin: Buscar situaciones que impliquen acciones de negociacin.
habilidades y Qu pasa por su mente cuando tiene que
comportamientos que enfrentarse a una negociacin?
contribuyan al xito de la Mencione cual ha sido la mayor contribucin que ha
negociacin. aportado a la organizacin derivada de un proceso de
negociacin.
Captulo 3 105
Tiene bien identificadas a las personas que forman

parte de la red de contactos (clientes, proveedores,
Relaciones de negocio:
sindicato, etc.) imprescindible de la organizacin?
Indagar sobre la forma en
Ejemplifique como mantiene y fomenta la relacin con
que se desenvuelve ante los
su red de contactos.
diferentes medios y
personas externas a la Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios
organizacin de comunicacin o un auditorio diferente al de su
organizacin? Cul fue su desempeo? Cmo se
sinti?
Cunteme si en alguna ocasin se le ha cambiado
Tolerancia a la presin:
imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y
Establecer cmo acta en
que la fecha coincida con la junta de presentacin de
situaciones que implican un
un informe a sus superiores. Cmo lo resolvi?
alto estrs.
Cmo se sinti? Qu problemas enfrento?
Cuando no tiene la informacin completa para realizar

un trabajo o desconoce cmo realizarlo Qu hace?
Pensamiento analtico: Cmo es el proceso de anlisis que realiza para la
Indagar como establece toma de decisiones? Identifica pros y contras?
relaciones causa- efecto. Prioridades e importancia?
Prefiere descomponer el problema en partes o
abordarlo en su totalidad? Por qu?
Manejo de Relaciones Explique cmo resuelve los problemas que surgen

laborales: Identificar su con sus subordinados.
comportamiento y habilidad Explique cmo identifica y promueve el talento entre
para el manejo de personas. sus colaboradores.
Cunteme de su trayectoria laboral Ha cambiado de

empleo con frecuencia? Podra decirme las razones/
Adaptabilidad/ flexibilidad:
causas?
Identificar la facilidad del
Cunteme alguna situacin que usted considere
candidato para adecuarse a
como un fracaso. Cmo lo afront? Qu sinti?
nuevas situaciones.
Cunteme sobre una situacin o cambio en el que le
haya costado trabajo adaptarse.
Cundo se enfrenta a situaciones que involucran la

resolucin de problemas Cmo establece las lneas
de accin a seguir?
Resolucin de Problemas:
Prefiere atacar la raz del problema aunque esto
Indagar sobre la capacidad
implique acciones radicales o atenuar las
del candidato para afrontar y
consecuencias del problema? Por qu?
resolver problemas.
Mencione una situacin en la que no haya podido
hacer frente a un problema o no haya obtenido los
mejores resultados.
Captulo 3 106
Cunteme alguna situacin en su vida profesional

Temple: Identificar la forma
donde haya tenido que afrontar un problema que le
en reacciona ante una
haya causado conflicto. Cmo lo manejo? Qu
situacin adversa.
sinti? Qu resultado obtuvo?
Dinamismo: Buscar Comnteme si alguna vez ha tenido que atender

comportamientos del varios proyectos a la vez. Qu resultados obtuvo?
candidato cuyos resultados Qu sinti?
estn influenciados por su Cuntos proyectos realiza en este momento?
nivel de energa Cmo considera su nivel de energa?
Preocupacin por el orden,
Conoce los ordenamientos internos que maneja la
claridad y el apego a las
organizacin en la que labora? Mencione algunos.
normas: Buscar
Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de
comportamientos del
informacin a un superior, por omisin o retraso de
candidato encaminados a la
sus compaeros de trabajo?
atencin de detalles, apego
Alguna vez ha detectado errores que haban pasado
a las normas y a la
desapercibidos para los dems?
organizacin del trabajo.
Qu opina de los procedimientos de su rea?
Conocimiento de la
Detalle el mecanismo que utiliza para crear
industria y el mercado:
escenarios de accin de proyectos futuros.
Mencione los principales competidores de la
del candidato para
organizacin en que usted labora.
mantenerse informado sobre
el entorno y principales Alguna vez ha implementado estrategias que son
actores involucrados. poco conocidas en Mxico? Qu resultados obtuvo?
Captulo 3 107

FAMILIA DE PUESTOS DOS.
Puesto a ocupar
Familia de
Fecha
puesto
Perfil
Experiencia
Formacin
Edad
Competencia Observaciones
Perfil Real 100% 70% 50% <40%
B Liderazgo.
B Trabajo en equipo.
B Pensamiento estratgico.
Capacidad de planificacin y
A
organizacin.
A Negociacin.
B Relaciones de negocio.
B Tolerancia a la presin.
B Pensamiento analtico.
Manejo de Relaciones
B
laborales.
B Adaptabilidad/ flexibilidad.
B Resolucin de Problemas.
B Temple.
A Dinamismo.
B claridad y el apego a las
normas.
Conocimiento de la industria
B
y el mercado.
Captulo 3 108

Habilidad A B C D

entrevistador

expresadas.
Postura
Tono de voz
Automotivacin
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Captulo 3 109
Gua para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres
(administrativos).


100% 70% 50% <40%

candidato.
Finalmente, se presenta una seccin sobre Habilidades personales, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
Captulo 3 110

tendientes a enaltecer la Cmo ha sido la relacin laboral con clientes internos y
imagen de la empresa, clientes externos?
atencin, apoyo y resolucin En algn momento surgi alguna discrepancia de opiniones
de problemas al cliente y o un conflicto con ellos? Cmo lo resolvi?
relacionados con su Cmo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho?
satisfaccin en general. Brndeme algunos ejemplos.

Cmo se asegura de mantener la calidad en su trabajo?
Calidad: Comportamientos Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior,
encaminados a elevar la donde aplicara la calidad.
excelencia de los productos, Qu opina del apego a normas, manuales y procedimientos
servicios y del trabajo que se para realizar sus actividades?
realiza.
Qu lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
de valores?
convicciones?
Considera que para ganar una negociacin es vlido aplicar
cometido un error u omisin
cualquier recurso? Explique.
en su trabajo.

comportamientos que Qu es lo que sus compaeros de trabajo opinan acerca de
denoten disciplina, usted?
convivencia y respeto a los Qu opina de la ltima empresa donde prest (a) sus
dems servicios?
Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, podra

decirme las razones/ causas?
Qu tipo de referencias cree que dar de usted su ltimo
Comportamientos que
empleador? Por qu?
Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
principios organizacionales.
organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras
Sentido de pertenencia.
personas que no los compartan? Qu hizo? Cmo se
sinti?
Captulo 3 111
Alguna vez tuvo que tomar una decisin con informacin

Humildad/ Sencillez:
insuficiente? Qu hizo?
Indagar la forma en que
En su trayectoria laboral alguna vez ha tenido que
propone, colabora y alienta a
proporcionar soporte laboral o emocional a un compaero?
sus compaeros sin
Relate brevemente en que consisti y que resultados tuvo.
exagerar un afn de
Ha recibido algn reconocimiento por su actividad laboral?
protagonismo.
En qu consisti y como lo obtuvo?
Justicia: Buscar Alguna vez se vio forzado a tomar una decisin poco
comportamientos que popular pero que usted saba que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad. errneamente? Cmo enfrent la situacin?
Cuenta con un plan de desarrollo o capacitacin para sus
subordinados?
Relate como beneficio o modifico la capacitacin el trabajo
moral e intelectual de las
que realizaba.
personas
Conoce claramente lo que la organizacin espera de usted?

Orientacin a los Mencione que acciones toma para lograr tal propsito.
resultados: Indagar sobre Alguna vez ha hecho alguna aportacin que impactara
los esfuerzos realizados para directamente en el xito de su rea?
lograr un objetivo. Si dentro de su rea se reformulan las metas que tenan
inicialmente planteadas Cmo reacciona ante tal situacin?

Conoce los ordenamientos internos que maneja la
claridad y el apego a las
organizacin en la que labora? Mencione algunos.
normas: Buscar
Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de
comportamientos del
informacin a un superior, por omisin o retraso de sus
candidato encaminados a la
compaeros de trabajo?
atencin de detalles, apego
Alguna vez ha detectado errores que haban pasado
a las normas y a la
desapercibidos para los dems?
organizacin del trabajo.
Qu opina de los procedimientos de su rea?
Captulo 3 112
Cunteme de su trayectoria laboral Ha cambiado de empleo

Adaptabilidad/ flexibilidad: con frecuencia? Podra decirme las razones/ causas?
Identificar la facilidad del Cunteme alguna situacin que usted considere como un
candidato para adecuarse a fracaso. Cmo lo afront? Qu sinti?
nuevas situaciones. Cunteme sobre una situacin o cambio en el que le haya
costado trabajo adaptarse.
Cul ha sido la tarea ms desafiante para usted? Cmo

se sinti?
Responsabilidad/
En su ltima posicin cules han sido sus logros ms
Autonoma: Indagar sobre
significativos?
los comportamientos que
Mencione que hace cuando debe tomarse una decisin
denoten sentido de
inmediata para solucionar un problema y no se encuentra su
responsabilidad y
superior en ese momento.
autonoma.
Alguna vez la organizacin ha instrumentado algn proyecto
que usted haya propuesto?
Cunteme sobre los aprendizajes ms rpidos que ha tenido

en su vida.
Capacidad de aprendizaje:
Describa una situacin laboral en la que haya tenido
dificultades para aprender algo. Cmo lo supero? Cunto
del candidato para
tiempo tard en asimilarlo? Qu nivel de expertise alcanz?
rpidamente.
En qu reas ha necesitado mayor apoyo de la
capacitacin?
Cuando no tiene la informacin completa para realizar un

trabajo o desconoce cmo realizarlo Qu hace?
Pensamiento analtico Cmo es el proceso de anlisis que realiza para la toma de
Indagar como establece decisiones? Identifica pros y contras? Prioridades e
relaciones causa- efecto. importancia?
Prefiere descomponer el problema en partes o abordarlo en
su totalidad? Por qu?
Cunteme si en alguna ocasin se le ha cambiado

Tolerancia a la presin:
imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y que la
Establecer cmo acta en
fecha coincida con la junta de presentacin de un informe a
situaciones que implican un
sus superiores. Cmo lo resolvi? Cmo se sinti? Qu
alto estrs.
problemas enfrento?
Habitualmente como prefiere trabajar, solo o equipo? Por

Trabajo en equipo: qu?
Establecer los mecanismos y Relate alguna situacin en la que haya tenido que colaborar
acciones que utiliza para en equipo para conseguir una meta. Cmo fue la
lograr el trabajo en equipo. experiencia? Qu resultados obtuvo? Quin obtuvo el
crdito o reconocimiento por el trabajo?
Captulo 3 113
Desarrollo de
comunicacin/
Cunteme sobre una situacin laboral en la que haya
comunicacin efectiva:
requerido un buen manejo de la comunicacin?
Identificar las habilidades del
Cundo trabaja con alguien por primera vez Cmo
candidato para la
establece la comunicacin y las pautas de accin para lograr
comunicarse de manera
el objetivo?
correcta y efectiva.
Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a

Negociacin: Buscar
situaciones que impliquen acciones de negociacin.
habilidades y
Qu pasa por su mente cuando tiene que enfrentarse a una
comportamientos que
negociacin?
contribuyan al xito de la
Mencione cual ha sido la mayor contribucin que ha aportado
negociacin.
a la organizacin derivada de un proceso de negociacin.
Cuando requiere realizar un trabajo por primera vez Prefiere

Seguimiento de
le proporcionen un manual de procedimientos o que le
instrucciones: Indagar
muestren de manera prctica como realizar el trabajo? Por
sobre la habilidad del
qu?
candidato para atender
Relate alguna situacin en la que haya tenido problemas por
instrucciones
no seguir instrucciones especficas. Cmo lo afront?
Captulo 3 114

FAMILIA DE PUESTOS TRES.
Puesto a ocupar
Familia de
Fecha
puesto
Perfil
Experiencia
Formacin
Edad
Competencia Observaciones
ideal real 100% 70% 50% <40%
A claridad y el apego a las
normas
B Adaptabilidad/ flexibilidad
B Responsabilidad/ Autonoma
B Capacidad de aprendizaje
B Pensamiento analtico
B Tolerancia a la presin
B Trabajo en equipo
Desarrollo de comunicacin/
B
comunicacin efectiva.
B Negociacin
B Seguimiento de instrucciones.
Captulo 3 115

Habilidad A B C D

entrevistador

expresadas.
Postura
Tono de voz
Automotivacin
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Captulo 3 116
3.7.2 Evaluacin del desempeo
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos uno.
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluacin
Periodo a
Puesto: evaluar:
rea: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:
ANLISIS DE RENDIMIENTO
Objetivos de Gestin Cumplimiento/ Ponderacin

Programados (Ev. Anterior) incumplimiento Por
qu?
1.
2.
3.
4.
Promedio de efectividad
del porcentaje alcanzado
Muy bueno Bueno A desarrollar Deficiente

A B C D
100% 70% 50% 40%
Establezca el Plan de trabajo, objetivos, retos a superar y plazos para la prxima

evaluacin de desempeo.
Objetivos de Gestin Plan de trabajo/ Plazo

1.
2.
3.
4.
Captulo 3 117
ANLISIS DE DESEMPEO EN FUNCIN DE COMPETENCIAS.
A continuacin se presentan las competencias relacionadas con el desempeo de la familia de puestos uno. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
Liderazgo: Orienta la accin de los grupos en la direccin

necesaria para lograr los objetivos. Establece de forma clara y
precisa las metas y objetivos esperados, mediante la
formulacin de esquemas de retroalimentacin francos. Prev los
A
posibles escenarios de accin que podran presentarse en su
rea. Es capaz de facultar y dar coaching para la formacin de
otros lderes. Es referente interno y externo para ejercer el
liderazgo formal e informal.
Modalidades de contacto: Distribuye la informacin pertinente

de acuerdo a los niveles de responsabilidad de cada persona.
C Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el
problema y orientar en la resolucin del mismo. Se preocupa por
ser claro cuando se comunica con sus compaeros.
Temple: Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso

pasado como enseanza enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones
B conflictivas. Da y pide retroalimentacin constante para mejorar
su desempeo. Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en
su accionar. Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y
personales., basndose en su sentido comn.
Captulo 3 118
Autoevalua
Evaluador
A B C D
Perfil
cin
100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Pensamiento estratgico: Analiza e interpreta la informacin del

medio, proyectando escenarios de accin a corto, mediano y largo
plazo. Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto,
A
mediano y largo plazo. Genera y promueve alianzas estratgicas
dentro y fuera del entorno organizacional. Negocia bajo el enfoque
de ganar- ganar.
Empowerment: Establece claramente objetivos para su rea y

define la lnea de accin a seguir. Practica el empowerment o
delegacin de facultades entre el personal clave de su rea.
B Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo. Valora las
aportaciones y sugerencias que mejoren el desempeo de su
equipo de trabajo. Promueve el desarrollo del talento de su equipo
de trabajo.
Relaciones de negocios: Establece adecuadas relaciones con los

diferentes actores del sector. Genera adecuados vnculos de
B negocios con los grupos de influencia del sector. Cuenta con el
apoyo y cooperacin de las personas necesarias para lograr los
objetivos organizacionales.
Total de Puntos
Puntuacin Calificacin
600-500 Destacado
499-420 Bueno
419-300 Necesita mejorar
299- 0 Malo
Deter
Plan de Mejora de rendimiento.
Capacitacin interna Lecturas sugeridas Coaching
Capacitacin externa Casos Prcticos Supervisin estrecha
Reentranamiento Rotacin de puesto Recom. verbales
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Plan de Carrera y sucesin
Puesto a suceder:_________________________________ No aplica:
Periodo estimado de sucesin: ______________________
Competencias y habilidades a desarrollar:

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador Nombre y Firma jefe del evaluado Nombre y Firma del evaluado
Deter
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos dos.
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluacin
Periodo a
Puesto: evaluar:
rea: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:

qu?
1.
2.
3.
4.

A B C D
100% 70% 50% 40%


1.
2.
3.
4.
Captulo 3 121
A continuacin se presentan las competencias relacionadas con el desempeo de la familia de puestos dos. En seguida, se
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
LIDERAZGO: Mantiene una constante revisin de los

objetivos departamentales con el fin de asegurarse que
estn en funcin de la misin y visin. Proporciona las
pautas de accin a seguir para la consecucin de los
objetivos organizacionales. Promueve el uso de los canales
B
de comunicaciones formales para la expresin de
inquietudes y propuestas. Es capaz de proporcionar
coaching y retroalimentacin cuando se le solicita. Es
considerado punto de referencia en aspectos laborales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de
trabajo favorables.
TRABAJO EN EQUIPO: Procura una alta disposicin para

el trabajo y el trato con la gente. Se involucra activamente,
para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.
B Promueve la participacin y reconocimiento de los logros
del los miembros del equipo. Participa efectivamente en la
generacin y discusin de ideas del equipo. Posee puntos
de vista determinantes para guiar la accin del grupo.
Captulo 3 122
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Presenta una inquietud

natural hacia los negocios. Analiza la informacin y el
entorno que lo rodea, proponiendo escenarios visionarios
B
de negocio. Genera planes y estrategias de accin para el
logro de los objetivos. Conoce en buen nivel el mercado y el
entorno en que se desenvuelve la organizacin.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE
ORGANIZACIN: Organiza el trabajo del rea
potencializando el uso efectivo de los materiales y recursos.
Prev escenarios de accin y formula estrategias para
A encararlos. Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece lmites y prioridades en funcin del cumplimiento
de los objetivos. Crea y actualiza continuamente manuales,
procedimientos, programas y dems herramientas de
control.
NEGOCIACIN: Se preocupa por conocer los detalles del

problema a tratar para la bsqueda de alternativas viables
para ambas partes. Establece un buen nivel de empata con
A su contraparte. Mantiene una postura objetiva,
independientemente de sus juicios. Logra persuadir a la
contraparte para aceptar su postura y lograr beneficios para
su organizacin.
Captulo 3 123
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
RELACIONES DE NEGOCIOS: Mantiene una buena

relacin con sus clientes, proveedores y colegas tanto
formal como informalmente. Se interesa por el negocio de
sus clientes y se involucra en ellos. Construye y mantiene
B
relaciones con personas clave del sector y del medio donde
se desenvuelve la empresa. Acude a seminarios,
congresos, y eventos para establecer contactos y
relaciones benficas para la organizacin.
TOLERANCIA A LA PRESIN: Logra concretar los

objetivos previsto en tiempo y forma. Se responsabiliza y
compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.
B Maneja hbilmente los imprevistos y oposiciones que
surjan. Conserva un buen nivel en su desempeo,
productividad y calidad de trabajo. Prioriza de manera
asertiva las situaciones y eventos a resolver.
PENSAMIENTO ANALTICO: Maneja hbilmente la
informacin que arroja el medio para convertirla en
indicadores o focos de accin. Aprovecha adecuadamente
los resultados obtenidos del anlisis de la informacin y los
escenarios proyectados. Es capaz de desagrupar los
B
componentes de un problema en su mnima expresin para
desarrollar propuestas de solucin. Interpreta la informacin
obtenida en un lenguaje sencillo para su uso y compresin.
Tiene la habilidad de interpretar un problema desde
diferentes enfoques.
Captulo 3 124
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Se interesa por

identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su
equipo de trabajo. Desarrolla y conduce equipos de trabajo
eficientes. Mantiene mecanismos de motivacin y estudios
B
de medicin del ambiente laboral. Es reconocido por
procurar soporte emocional y laboral entre sus
colaboradores. Fomenta la sana comunicacin formal e
informal.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Busca allegarse de

informacin necesaria que le permita generar escenarios de
accin anticipadamente. Maneja los cambios tecnolgicos,
de preferencias y necesidades de los clientes y
B
proveedores, integrndolos a los esquemas de trabajo.
Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que
surgen en el entorno. Considera el cambio como una
necesidad normal y de crecimiento de la organizacin.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Rene y analiza la
informacin necesaria para la resolucin de problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un
problema. Genera soluciones ptimas para la
B
problemtica identificada. Desarrolla propuestas que
contribuyan a mantener la satisfaccin del cliente. Mantiene
una actitud emptica y abierta para la resolucin de
problemas.
Captulo 3 125
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
TEMPLE: Mantiene un nivel de control emocional adecuado

ante situaciones tensas. Es capaz de establecer relaciones
laborales cordiales, abiertas al dilogo y con un buen grado
B de empata con sus colaboradores. Reconoce cuando ha
cometido un error y asume las posibles consecuencias de
sus acciones. Identifica las debilidades de su desempeo
para generar acciones correctivas.
DINAMISMO: Se muestra firme y comprometido para lograr

la consecucin de los objetivos planeados. Mantienen una
actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de
nuevos proyectos y propuestas. Ejerce una continua crtica
A
y autoevaluacin sobre su persona y su desempeo. Es
reconocido por su habilidad camalenica para enfrentar
diversas situaciones y pblicos. El tiempo de trabajo no es
una limitante para lograr un objetivo.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL

APEGO A LAS NORMAS: Se preocupa por generar
lineamientos y pautas de accin para el personal de su
rea. Proporciona instrucciones de trabajo de forma
detallada y precisa a sus subordinados. Genera
B
instrumentos de control que le permitan identificar posibles
fallas en un proyecto. Identifica con rapidez debilidades o
desviaciones del proyecto. Negocia metas y recursos con
sus compaeros a fin de lograr el compromiso genuino de
sus colaboradores.
Captulo 3 126
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO:

Posee un buen conocimiento del mercado en que se
desenvuelve la organizacin. Maneja indicadores
financieros y macroeconmicos para la toma de decisiones.
B
Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y
productos que maneja. Se preocupa por localizar nuevos
nichos de mercado. Conoce y alinea sus estrategias al plan
estratgico de la organizacin.
Total de Puntos
1500-1051 Destacado
1050-751 Bueno
600-0 Malo
Captulo 3 127
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Captulo 3 128
Evaluacin de desempeo por competencias para la familia de puestos tres.
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluacin
Periodo a
Puesto: evaluar:
rea: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:

qu?
1.
2.
3.
4.

A B C D
100% 70% 50% 40%


1.
2.
3.
4.
Captulo 3 129
A continuacin se presentan las competencias relacionadas con el desempeo de la familia de puestos tres. En seguida, se
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
Preocupacin por el orden, la claridad y el apego a las

normas: Identifica y establece el mejor plan de accin a
seguir para el cumplimiento de las tareas y actividades
asignadas. Tiene una metodologa estructurada que emplea
A
para dar seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicacin de normas y procedimientos de
manera efectiva. Tiene gran apertura para compartir
conocimiento e informacin.
Adaptabilidad / flexibilidad: Mantiene una actitud abierta,

cooperativa y flexible cuando es necesario cambiar el curso
de accin que se estaba siguiendo. Se caracteriza por
poseer una personalidad verstil y moldeable en diferentes
B
situaciones y circunstancias. Tiende a adaptarse
rpidamente y en poco tiempo a nuevas condiciones,
situaciones y escenarios de accin. Atiende rpidamente
las necesidades de adecuacin al medio.
Captulo 3 130
Ponderacin Autoevaluaci
Calificacin
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
Responsabilidad/ autonoma: Atiende las tareas

designadas de forma gustosa y con un buen grado de
compromiso. Antepone metas individuales en pro del xito
B de metas organizacionales. Procura cumplir en tiempo y
forma con las actividades asignadas. Distingue las tareas
que son prioritarias de las que o lo son. Se caracteriza por
su espritu de cooperacin y pertenencia a la organizacin.
Capacidad de aprendizaje: Manifiesta un continuo deseo

por aprender sobre las tareas que se llevan a cabo en su
rea. Tiende a comprender y realizar con buena calidad
B nuevas tareas en el mediano plazo. Se caracteriza por su
habilidad para investigar y aplicar los conocimientos en la
mejora de las tareas que desempea. Le interesa la
capacitacin y los nuevos conocimientos.
Pensamiento analtico (anlisis de problemas y

auditoras): Presenta informes claros, detallados y
entendibles tanto para pares como para superiores.
B Establece conexiones apropiadas de relacin causa- efecto
entre varias variables. Organiza eficazmente la informacin
a trabajar. Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata
de emitir opiniones y analizar la informacin.
Captulo 3 131
Ponderacin Autoevaluaci
Calificacin
Evaluador
A B C D
Perfil

n
100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Tolerancia a la presin: Reacciona con prontitud y tiene

disposicin para trabajar inmediatamente cuando las
condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la
B habitual. Mantiene un buen nivel de productividad a pesar
de que las condiciones de trabajo habituales cambien o se
presenten problemas. Propone soluciones prcticas que le
permiten afrontar problemas o desviaciones en el trabajo.
Desarrollo de comunicaciones (comunicacin efectiva):

La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o
escrita es adecuada. Es capaz de interactuar y trabajar de
B
forma eficiente con otros miembros de la organizacin. Se
interesa por su habilidad para saber escuchar y ser
emptico con su interlocutor.
Negociacin: Se caracteriza por su habilidad para

establecer buenas pautas de accin y trminos favorables
en una situacin determinada. Fomenta la interaccin
B positiva entre los miembros del rea. En situaciones
adversas, procura minimizar las repercusiones negativas
para la organizacin. Negocia bajo trminos objetivos,
siguiendo un esquema preestablecido.
Captulo 3 132
Autoevaluaci
Evaluador
A B C D
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Seguimiento de instrucciones: Cuando se requiere seguir

instrucciones exactas, suele ser muy puntual en su
B cumplimiento y aplicacin. Su desempeo en general
puede ser considerado como bueno. Se caracteriza por su
naturaleza obediente y participativa.
Trabajo en equipo: Mantiene una actitud servicial hacia los

dems. Propicia el dilogo, intercambio de ideas e
informacin entre los compaeros de trabajo. Considera
que su trabajo es til y se enorgullece de ejecutar el mismo.
B Posee un alto grado de compromiso en la ejecucin y
conclusin a tiempo de las actividades que se le
encomiendan. Atiende las propuestas, inquietudes y dudas
de sus compaeros de trabajo. Tiene disposicin para
ensear o capacitar a otros.
Total de Puntos
1000-901 Destacado
900-701 Bueno
400-0 Malo
Captulo 3 133
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Captulo 3 134
3.7.3 Capacitacin, Adiestramiento y Desarrollo de Talento.
Para el desarrollo de esta herramienta, es necesario consultar los perfiles de

puestos del apartado de anexos para hacer la comparacin correspondiente. En
seguida, se presenta un ejemplo de la metodologa para la deteccin de
necesidades.
Deteccin de Necesidades de Capacitacin por comparacin del perfil

puesto promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento.
Supongamos que va a ingresar un nuevo miembro (Analista) al Departamento de

Adquisiciones:
Para iniciar, tomaremos el perfil del rea para compararlo contra el perfil del
Analista (se obtiene mediante la aplicacin del cuestionario de competencias. Ver
anexo).
Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones
Perfil auxiliar analista

analista profesionista
Competencia Adquisici administrati analista especializa
tcnico especializado
ones vo do
Preocupacin por el 1 8 1 2 5 1
orden, la claridad y el
apego a las normas
Adaptabilidad / 3 6 9 1 3 2
flexibilidad
Responsabilidad/ 2 1 2 3 1 3
autonomia
Capacidad de 4 3 6 5 7 4
aprendizaje
Pensamiento analitico 5 9 3 9 2 5
(anlisis de problemas y
auditoras)
Tolerancia a la presin 7 7 8 4 9 6
Desarrollo de 8 4 10 7 6 7
comunicaciones
(comunicacin efectiva)
Negociacin 9 10 4 8 8 8
Seguimiento de 6 2 5 6 4 9
instrucciones
Trabajo en equipo 10 5 7 10 10 10

Captulo 3 135
Tabla 8 Comparacin del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil analista.
Perfil
Competencia analista
Adquisiciones
Preocupacin por el orden, la claridad y el apego a las normas 1 1
Adaptabilidad / flexibilidad 3 9
Responsabilidad/ autonoma 2 2
Capacidad de aprendizaje 4 6
Pensamiento analtico (anlisis de problemas y auditoras) 5 3
Tolerancia a la presin 7 8
Desarrollo de comunicaciones (comunicacin efectiva) 8 10
Negociacin 9 4
Seguimiento de instrucciones 6 5
Trabajo en equipo 10 7
Posteriormente, se grafica para obtener las coincidencias y discrepancias entre

ambos perfiles.
Grfica 1 Interpolacin del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista
12
10
8
6
4
2 Perfil Adquisiciones
0 analista
En los puntos ms elevados o ms bajos de la grfica, se debe aplicar un Plan de

capacitacin para alinearlo al perfil del Departamento.
Captulo 3 136
Deteccin de Necesidades de Capacitacin por desarrollo hacia un nuevo

puesto.
Para la aplicacin de esta herramienta de ayuda, se requiere nuevamente

consultar el perfil de competencias del puesto a promover contra el puesto
promovido. Continuemos con el ejemplo anterior, tomaremos nuevamente al
Departamento de Adquisiciones, pero ahora analizaremos el perfil del puesto
promovido (analista) contra el perfil del puesto a promover (analista Tcnico).
Tabla 9 Comparacin del Perfil del Analista y el Analista Tcnico
Analista
Competencia Analista
tcnico
Preocupacin por el orden, la claridad y el apego a las

normas 1 2
Adaptabilidad / flexibilidad 9 1
Responsabilidad/ autonomia 2 3
Capacidad de aprendizaje 6 5
Pensamiento analitico (anlisis de problemas y auditoras) 3 9

Tolerancia a la presin 8 4
Desarrollo de comunicaciones (comunicacin efectiva) 10 7

Negociacin 4 8
Seguimiento de instrucciones 5 6
Trabajo en equipo 7 10
Posteriormente, interpolamos las puntuaciones para obtener grficamente los

puntos que reflejaran una necesidad de capacitacin.
Captulo 3 137
Grfica 2 Comparacin del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Tcnico.
12
10
2 analista
0 analista
tecnico
En los puntos ms elevados o ms bajos, se debe aplicar un Plan de capacitacin

para alinear al Analista al perfil del Analista Tcnico.
Finalmente, por medio de estos instrumentos, podemos iniciar la Gestin del

Talento Humano por competencias. Asimismo, es importante recordar que estos
instrumentos, se irn modificando conforme el sistema el sistema vaya obteniendo
una mayor madurez.
Conclusiones 138
CONCLUSIONES
Como se plante al inicio, el objetivo principal de esta tesis es encaminar a la

empresa hacia la implantacin de un Sistema de Gestin del Talento Humano por
competencias, para dar cumplimiento a las recomendaciones que en materia de
Recursos Humanos emite la Administracin Pblica Federal.
En este sentido, podemos aseverar que el objetivo se cumpli cabalmente, con el

desarrollo de la propuesta contenida en el captulo 3 donde, mediante el anlisis
del Manual organizacional, misin, visin, valores y dems documentos que
contienen la filosofa y sentir de la empresa, se pudieron obtener los tres
principales Diccionarios que forman la estructura medular de cualquier Sistema de
Gestin del Talento Humano por competencias: El Diccionario de valores, el
Diccionario de competencias cardinales y el Diccionario de competencias
especficas y comportamientos.
Posteriormente, una vez definidas las competencias y establecidas sus

respectivas mediciones a travs de comportamientos observables; se pudo
disear una serie de instrumentos que permitirn llevar a cabo de forma objetiva
los procesos de reclutamiento, capacitacin y evaluacin del desempeo; mismos
que son pilares de las actividades que desarrolla el rea Recursos Humanos.
Adicionalmente, permitirn planificar y desarrollar estrategias que propicien el
crecimiento del trabajador mediante un Plan de Carrera o como posible candidato
para la sucesin de una posicin de mayor nivel jerrquico.
La mayor restriccin que se present durante el desarrollo de esta tesis, fue la

concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o puestos tipo;
donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin
considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su
funcin, restndole as, la personalizacin y especializacin al perfil del puesto.
Sin embargo, en este momento, para la empresa es ms funcional realizarlo de la
manera antes sealada.
Conclusiones 139
Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas lneas de investigacin, como
son: el desarrollo de planes de carrera y sucesin por competencias y el rubro de
Administracin de las compensaciones, entre otras.
Finalmente, es importante recordar, que en un mundo con cambios tan

vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y bien
cimentados para continuar en el mercado. En este caso, IEPSA se propone mirar
hacia el factor humano, el desarrollo de sus capacidades y talentos como
generador de esa ventaja competitiva.
140
Anexos
ANEXOS.
rea:
Nombre del
puesto:

puestos 1.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y

grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,
entenderemos como competencia, la caracterstica o comportamiento diferenciador que
distingue el trabajo de una persona con relacin a otra y que adems, es medible y
comprobable.
Esta evaluacin se presentar en dos bloques para una mayor comprensin del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo ms veraz y objetivo
141
Anexos
BLOQUE 1: ORDEN E IMPACTO DE LA COMPETENCIA.
A continuacin, se presenta la definicin de 6 competencias, de las cuales usted deber

determinar el orden de importancia de las mismas para el desarrollo de su funcin (primera fila).
Asimismo, deber calificar con el nmero 1, la competencia que considere ms importante, el 2
para la competencia que ocupa el segundo lugar de importancia, y as sucesivamente hasta llegar
al nmero 6 que contendr la competencia con menor importante o menos necesaria para su
puesto. En caso de considerar que no aplica para su puesto, cancele con una raya. Por favor no
deje ninguna casilla en blanco.
Posteriormente, en la segunda fila, deber sealar con una x si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
COMPETENCIA ORDEN CLAVE?

(1,2,..6) x
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generacin y promocin de un clima organizacional
agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir
dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los
dems, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
MODALIDADES DE CONTACTO: Es la habilidad de establecer una

comunicacin clara y efectiva en todos los niveles. Alienta a las
personas a expresar sus ideas y compartir los conocimientos. Incluye
la habilidad de saber escuchar.
TEMPLE: Serenidad y dominio en cualquier circunstancia. Es la

capacidad para asumir y responder por las decisiones y acciones
tomadas. Implica valenta para salir adelante cuando las
circunstancias son adversas.
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la capacidad de tomar
informacin del medio, analizarla y convertirla en escenarios de accin
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas
estratgicas.
EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir la
responsabilidad, el trabajo y los recursos, visualizando la organizacin
como un todo. Implica la coordinacin de las diferentes reas para la
consecucin de los objetivos organizacionales. Aprovecha la
diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene
la capacitacin continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar
talentos internamente.
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer

relaciones efectivas entre los diferentes actores: clientes, proveedores,
accionistas, autoridades locales y dems grupos de inters que
influyan en el sector productivo.
142
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIN DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuacin se presentan una serie de comportamientos asociados a la competencia,

mismos que debe analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.
Se le solicita seleccione con una x, el bloque de comportamientos que mejor identifique

el grado de exigencia que requiere la competencia en relacin al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
LIDERAZGO
Orienta la accin de los grupos en la direccin necesaria para lograr los

objetivos.
Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos esperados, mediante la
A formulacin de esquemas de retroalimentacin francos.
Prev los posibles escenarios de accin que podran presentarse en su rea.
Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como lder, al mediar las

oposiciones naturales que pudieran existir.
B Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para la consecucin
de metas y objetivos.
Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y superiores.
Da instrucciones precisas y establece claramente sus decisiones y

consecuencias.
C Es capaz de liderar pequeos grupos con objetivos concretos.
Delega tareas rutinarias y operativas.
Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a alcanzar.

D Es referente informal de liderazgo para algunos de sus colaboradores.
Ofrece escasa retroalimentacin a sus colaboradores.
143
Anexos
MODALIDADES DE CONTACTO
(Habilidad para establecer una comunicacin clara y efectiva)
Alienta la comunicacin abierta entre el personal.

Crea espacios y propone tcnicas para lograr la integracin y desenvolvimiento
A del personal.
Reconoce y valora las aportaciones de sus compaeros.
Est abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los compaeros.

B Promueve el intercambio de la informacin relevante para la consecucin de los
Distribuye la informacin pertinente de acuerdo a los niveles de responsabilidad

de cada persona.
C Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el problema y
orientar en la resolucin del mismo.
Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus compaeros.
Dificulta o retrasa la llegada de informacin relevante para la consecucin de
objetivos.
D
No valora las aportaciones de sus compaeros, las relega a niveles de poca
importancia.
TEMPLE(Relacionado al carcter)
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situacin an cuando sea

crtica.
A Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Analiza las situaciones y problemtica desde diferentes enfoques.
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseanza

enriquecedora para acciones presentes.
B Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.
Da y pide retroalimentacin constante para ,mejorar su desempeo.
Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.
Acta ante los problemas que se le presentan con poco sentido comn.
Revisa su actuacin con autocrtica pero le cuesta compartirla con otros.
C Ante situaciones problemticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentacin sobre su proceder o el de los dems.
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus
acciones cuando se cometen errores.
D Explota emocionalmente cuando se le hace algn comentario o sugerencia sobre
su trabajo.
144
Anexos
PENSAMIENTO ESTRATGICO
Analiza e interpreta la informacin del medio, proyectando escenarios de

accin a corto, mediano y largo plazo.
A Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo plazo.
Genera y promueve alianzas estratgicas dentro y fuera del entorno
organizacional.
Analiza e interpreta la informacin de manera eficiente y oportuna.

B Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.
Promueve alianzas estratgicas dentro del mercado
Comprende la informacin que se genera en el entorno. No obstante, le

cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios que se generan y
C anticiparse a las posibles consecuencias.
Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y proyectos
estratgicos.
Le cuesta trabajo entender y analizar la informacin que genera el entorno y
utilizarla en su beneficio.
Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando stas ya son evidentes.
D No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos estratgicos.
Durante las negociaciones obtiene un escenario poco beneficioso para la
empresa.
EMPOWERMENT
(otorgamiento de poder y responsabilidades)
Proporciona direccin y define responsabilidades.

Formula planes de accin en concordancia con los objetivos estratgicos
A mediante un enfoque sistmico.
Practica el empowerment, es decir, la delegacin de facultades y
responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus capacidades.
Establece claramente objetivos para su rea y define la lnea de accin a seguir.

B Practica el empowerment o delegacin de facultades entre el personal clave.
Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.
Fija objetivos concretos y seala responsabilidades generales.

C Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.
Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y humanos.
Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de desempeo y delimitar las
responsabilidades.
D Procura mantener el control y supervisa todas las actividades que se realizan en
su rea.
145
Anexos
RELACIONES DE NEGOCIOS
Establece rpidamente relaciones benficas entre los diferentes actores del

sector.
A Genera fuertes vnculos de negocios con los grupos de influencia del sector.
Logra el apoyo y cooperacin de las personas involucradas en el mbito de su
inters.
Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del sector.

Genera adecuados vnculos de negocios con los grupos de influencia del sector.
B Cuenta con el apoyo y cooperacin de las personas necesarias para lograr los
En ocasiones favorables o contextos especficos, cuenta con relaciones
importantes dentro del sector.
C De igual manera, en contextos favorables puede contar con el apoyo y
cooperacin de personas influyentes en el sector.
Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los diferentes actores del
sector.
D Se le dificulta contar con el apoyo y cooperacin de las personas y grupos de
inters del sector.
146
Anexos
rea:
Nombre del
puesto:

puestos 2.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y

grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,
entenderemos como competencia, la caracterstica o comportamiento diferenciador que
distingue el trabajo de una persona con relacin a otra y que adems, es medible y
comprobable.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo ms veraz y objetivo
147
Anexos

al nmero 15 que contendr la competencia con menor importante o menos necesaria para su
ORDEN CLAVE?
COMPETENCIA
(1,2,..15) x
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generacin y promocin de un clima organizacional
agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir
dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los
dems, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas
que trabajan juntas para la consecucin de un objetivo comn.
Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los esfuerzos
individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la
habilidad de coordinacin y clarificacin de las aportaciones de
los dems integrantes del equipo.
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la capacidad de tomar
informacin del medio, analizarla y convertirla en escenarios de accin
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas
estratgicas.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN: Es la
capacidad de fijar metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar
esfuerzos para la consecucin de un objetivo. Involucra la formulacin
de planes, mtodos o el uso de la lgica para la verificacin de
resultados.
NEGOCIACIN: Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboracin y logro de un objetivo o inters comn por un lado y en
conflicto por otro. Capacidad para poder pensar en trminos de ganar-
ganar. Planificando soluciones centradas en el problema y no en la
persona.
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener
una red de contactos con personas que son o sern tiles para
alcanzar las metas de trabajo
148
Anexos

(1,2,..15) x
TOLERANCIA LA PRESIN: Nivel de habilidad o aptitud que puede
mantener una persona para generar resultados satisfactorios cuando
son alteradas las condiciones o factores normales de exigencia en las
que realiza su trabajo.
PENSAMIENTO ANALTICO: Es la capacidad de descomponer un
problema o una situacin en sus partes ms simples para analizarlas
por separado, priorizarlas e identificar relaciones causales entre s.
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para
desarrollar, conducir y consolidar equipos de trabajo. Habilidad para
coordinar diferentes estilos de colaboradores y encontrar la forma
ptima para su manejo y motivacin. Implica el desarrollo de la
empata y sensibilidad hacia los problemas de los dems. Involucra la
creacin de un ambiente laboral agradable.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y
versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o
pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones segn
lo requiera el mismo medio. Implica la posesin de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto
RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y
organizar diferentes variables con el objetivo de idear y ejecutar
soluciones para una determinada problemtica, ya sea presente o
futura, y que conlleva a la satisfaccin del cliente o restauracin del
equilibrio organizacional.
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situacin
con serenidad cuando las condiciones no son favorables, presentar
argumentos coherentes y salir avante.
DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones
y condiciones cambiantes para salir triunfadores en toda ocasin.
Implica la capacidad de autoevaluarse y ajustar su comportamiento
conforme las exigencias del medio o de sus interlocutores.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN , LA CLARIDAD Y EL APEGO A
NORMAS: Es la capacidad para presentar la informacin de una
manera entendible y coherente para la consulta y manejo de los
usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la informacin y el seguimiento de procesos.
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la
capacidad de mantenerse informado sobre las condiciones en que se
desenvuelve el negocio, conocer las necesidades de los clientes y
estar en continua innovacin de los procesos de trabajo y de los
productos.
149
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIN DEL GRADO DE

DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuacin se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia

a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.
correspondiente.
LIDERAZGO
Transmite y practica diariamente la misin, visin y objetivos organizacionales

con su equipo de trabajo.
Establece de manera participativa las pautas de accin a seguir para el logro de
A los objetivos departamentales.
Promueve la existencia de canales de comunicacin abiertos para la expresin
de inquietudes y consulta de sus subalternos.
Mantiene una constante revisin de los objetivos departamentales con el fin de

asegurarse que estn en funcin de la misin y visin.
B Proporciona las pautas de accin a seguir para la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo favorables.
Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos departamentales.

Prefiere realizar l, las actividades que tienen peso sobre la consecucin de los
C objetivos departamentales.
Mantiene comunicacin con sus subalternos cuando la situacin lo amerita.
Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos departamentales

hacia los objetivos organizacionales.
D Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los objetivos
departamentales.
150
Anexos
TRABAJO EN EQUIPO
Posee deseo e inters genuino por el trato y trabajo con la gente.

Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo de trabajo.
A Favorece la integracin de todos los miembros al equipo de trabajo.
Procura una alta disposicin para el trabajo y el trato con la gente.

Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.
B Promueve la participacin y reconocimiento de los logros del los miembros del
equipo.
Mantiene una actitud favorable y est dispuesto a trabajar en equipo.

C Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su ayuda.
Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.
Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente sus aportaciones

D al mismo.
tiende a obstaculizar el trabajo de sus compaeros
PENSAMIENTO ESTRATGICO
Percibe oportunidades de negocios en reas que pasan desapercibidas para los

dems.
A Analiza a profundidad la informacin y el entorno que lo rodea, creando
escenarios exitosos de negocios.
Encamina reas de baja productividad hacia zonas ms rentables.
Presenta una inquietud natural hacia los negocios.

Analiza la informacin y el entorno que lo rodea, proponiendo escenarios
B visionarios de negocio.
Genera planes y estrategias de accin para el logro de los objetivos.
Desarrolla los planes y programas exitosamente.

Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y en el corto
C plazo.
Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda asesora en este mbito.
Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar a ser

trascendentales.
D Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo, cuando se trata
de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz de hacerlo.
151
Anexos
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Organiza el trabajo del rea potencializando el uso efectivo de los materiales y

recursos.
A Prev escenarios de accin y formula estrategias para encararlos.
Dirige varios proyectos sin perder el control.
Tiene un mtodo de trabajo metdico, sistemtico y organizado.

B Analiza la informacin para crear escenarios y planes de accin.
Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesora de un coach.
Posee un mtodo de trabajo adecuado, sin embargo requiere de apoyo para

reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
C La distribucin de recursos humanos y materiales la hace sobre la marcha,
atendiendo las necesidades que se presentan.
Tiene poco claras los objetivos y metas del rea y del puesto.
D Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y organizado.
NEGOCIACIN
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la bsqueda de
alternativas viables para ambas partes.
A Establece un buen nivel de empata con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios.
Se informa y maneja hbilmente sobre los puntos de inters de su contraparte.

B Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas de su contraparte.
Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas partes.
Busca allegarse de la informacin necesaria para conocer el problema y atender

las propuestas.
C Confa en su carisma y estrategia de negociacin establecida para lograr un
acuerdo beneficioso para la organizacin.
Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente de la posicin de

la empresa.
D Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones adecuadas con su
contraparte.
Al negociar se enfoca en la persona, no en la situacin.
152
Anexos
RELACIONES DE NEGOCIOS
Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los niveles.

Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar propuestas de
A solucin.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del pas, sector y medio
donde se desenvuelve la empresa.
Mantiene una buena relacin con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal
como informalmente.
B Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde
se desenvuelve la empresa.
Muestra inters por conocer el negocio de sus clientes.

C Mantiene lazos cordiales de interaccin con clientes, proveedores y colegas.
Apoya al cliente en la resolucin de problemas de poca complejidad.
Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes, proveedores y

colegas.
D Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.
Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.
TOLERANCIA A LA PRESIN
Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno.

Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y demandas de su
A puesto o funcin.
Tolera imprevistos, oposicin y desacuerdos en sus acciones o posturas.
Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.

B Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.
Maneja hbilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.
Su desempeo, productividad y calidad de trabajo se ven menguados ante un

cambio de su entorno.
C Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.
Presenta un significativo grado de frustracin al no poder controlar su entorno.
Disminuye la calidad de su trabajo

Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.
D Existe una prdida importante de la productividad, hasta el momento que logra
adaptarse al entorno.
153
Anexos
PENSAMIENTO ANALTICO
Recopila informacin compleja de manera sistemtica y ordenada, para analizarla

y detectar posibles focos rojos o alertas que haban pasado desapercibidos
A anteriormente.
Forma cadenas de eventos o escenarios de accin a partir de la informacin
conocida y el uso de su expertise.
Maneja hbilmente la informacin que arroja el medio para convertirla en

indicadores o focos de accin.
B Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del anlisis de la informacin
y los escenarios proyectados.
Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta identificar el origen de

las mismas.
C Utiliza estrategias de accin que en el pasado han tenido resultados exitosos,
para resolver problemas presentes.
No se preocupa por obtener ni analizar informacin del medio.

Acta de forma reaccionaria al ocurrir un problema.
D Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su origen ni las
consecuencias a futuro.
MANEJO DE RELACIONES LABORALES
Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su equipo de trabajo.

Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u objetivo a lograr.
A Promueve y facilita los medios para la automotivacin y autoevaluacin entre sus
colaboradores.
Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su equipo

de trabajo.
B Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.
Mantiene mecanismos de motivacin y estudios de medicin del ambiente laboral.
Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin embargo, raramente

busca desarrollarlos.
C Se le dificulta la conduccin de equipos de trabajo, presentando mayor efectividad
en el trabajo individual.
No tiene inters por desarrollar o capacitar al personal a su cargo.

D Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas simples.
Considera que la motivacin va implcita en el pago del salario del trabajador.
154
Anexos
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD
Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el medio y actuar

en consecuencia anticipadamente.
A Se mantiene informado de los avances tecnolgicos y la informacin que genera
el sector, los clientes y proveedores, con el fin de modificar el curso de sus
acciones en cuanto se requiera.
Busca allegarse de informacin necesaria que le permita generar escenarios de

accin anticipadamente.
B Maneja los cambios tecnolgicos, de preferencias y necesidades de los clientes y
proveedores, integrndolos a los esquemas de trabajo.
Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra adecuarse en el

corto plazo.
C Enfrenta los cambios de tecnologa, necesidades y requerimientos de los clientes
y proveedores cuando se presenta o expresan abiertamente.
Desconoce los ltimos avances en la tecnologa, gustos y preferencias de clientes

D y proveedores.
Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o en el medio.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en un problema.

Analiza la informacin desde diferentes perspectivas.
A Propone soluciones precautorias a posibles problemticas que puedan
presentarse.
Rene y analiza la informacin necesaria para la resolucin de problemas.

B Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema.
Genera soluciones ptimas para la problemtica identificada.
Se le dificulta el anlisis y recoleccin de la informacin considerando diferentes

enfoques.
C No logra visualizar por completo los efectos de las variables involucradas en el
problema.
Propone soluciones superficiales para la resolucin de problemas.
Proyecta una imagen cerrada y poco diplomtica durante la resolucin de

problemas.
D Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de las variables
involucradas en el problema.
155
Anexos
TEMPLE
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situacin an cuando sea

crtica.
A Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Proporciona retroalimentacin del proceder de sus subordinados.
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseanza

enriquecedora para acciones presentes.
B Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.
Da y pide retroalimentacin constante para mejorar su desempeo.
Acta ante los problemas que se le presentan con poco sentido comn.
Revisa su actuacin con autocrtica pero le cuesta compartirla con otros.
C Ante situaciones problemticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentacin sobre su proceder o el de los dems.
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus

acciones cuando se cometen errores.
D Explota emocionalmente cuando se le hace algn comentario o sugerencia sobre
su trabajo.
DINAMISMO
Se muestra firme y comprometido para lograr la consecucin de los objetivos

planeados.
A Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de nuevos
proyectos y propuestas.
Muestra dedicacin, constancia y empeo en la consecucin de objetivos.

Busca la manera de optimizar su desempeo.
B Es reconocido por el alto grado de energa que maneja.
Tiene la habilidad para manejar diferentes pblicos asertivamente.
Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y materiales hacia los

objetivos hasta alcanzarlos.
C Busca retroalimentacin de su desempeo para aplicar medidas correctivas
donde hubiese fallas.
Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades.

Se cansa fcilmente y no logra mantener su atencin por periodos prolongados.
D Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun cuando afecte la
consecucin de un objetivo.
156
Anexos
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS
Planea con anticipacin la distribucin de recursos materiales y humanos,

conforme a las prioridades del proyecto.
A Se preocupa por compartir la informacin de la forma ms entendible para todos.
Mantiene una revisin constante sobre los procedimientos y mtodos de trabajo
con el fin de mejorarlos.
Se preocupa por generar lineamientos y pautas de accin para el personal de su

rea.
B Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y precisa a sus
subordinados.
Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios mbitos.

Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.
C Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales de comunicacin
establecidos.
Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganizacin que llega a afectar a

sus compaeros y colaboradores.
D No posee planes, programas o tcnicas de control para el trabajo.
Desconoce los recursos con los que cuenta para la realizacin de un proyecto.
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
Posee un espritu visionario y emprendedor que le permiten crear escenarios de

accin.
A Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, competidores
y el entorno en que se desenvuelven.
Posee un buen conocimiento del mercado en que se desenvuelve la organizacin.

B Maneja indicadores financieros y macroeconmicos para la toma de decisiones.
Conoce los productos y servicios que ofrece la organizacin.

C Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.
Identifica a sus principales competidores y las estrategias que utilizan.
Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se desenvuelve la

organizacin.
D
Conoce nicamente los clientes y competidores ms cercanos.
157
Anexos
rea:
Nombre del
puesto:

puestos 3.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y grado

de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin, entenderemos
como competencia, la caracterstica o comportamiento diferenciador que distingue el trabajo de
una persona con relacin a otra y que adems, es medible y comprobable.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a usted,
por lo que trate de ser lo ms veraz y objetivo
158
Anexos

al nmero 14que contendr la competencia con menor importante o menos necesaria para su
ORDEN CLAVE?
COMPETENCIA
(1,2,..10) x
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A

LAS NORMAS: Se relaciona con el deseo y la preocupacin autntica
del trabajador por cumplir en tiempo, forma y claridad con las
actividades asignadas. Involucra la habilidad para seguir e
implementar normas y procedimientos de forma correcta.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y

versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o
pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones segn
lo requiera el mismo medio. Implica la posesin de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMA: Hace referencia a los
sentimientos de pertenencia, respeto y contribucin que deposita una
persona en la organizacin, en favor de la consecucin de los
objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperacin que posee
un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En trminos
generales, es asumir las consecuencias y beneficios que generan los
actos y decisiones personales.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee
una persona para asimilar nuevos conocimientos de forma rpida y
permanente para despus integrarlos de manera eficiente en sus
actividades laborales.
PENSAMIENTO ANALTICO (ANLISIS DE PROBLEMAS Y
AUDITORAS): Hace referencia a la habilidad que tiene una persona
para establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio
lgico y de sentido comn; permitindole identificar, analizar
,discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos
importantes.
159
Anexos

(1,2,..10) x
TOLERANCIA A LA PRESIN: Hace referencia a la habilidad que
posee una persona para seguir desempendose con eficacia en
situaciones que involucran periodos de tiempo muy reducidos, altos
estndares de calidad o exigencia en los resultados obtenidos.
DESARROLLO DE COMUNICACIONES/ COMUNICACIN
EFECTIVA: Se refiere a la capacidad de poder expresar de forma
clara, coherente y precisa las inquietudes, peticiones y necesidades
laborales, independientemente del nivel organizacional en el que
interacte.
NEGOCIACIN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para
obtener las condiciones ms favorables, o mediar los impactos
negativos, en una situacin donde se interponen dos intereses
contrarios. Tambin implica la habilidad para crear un ambiente
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad
de una persona para atender una serie de instrucciones y
especificaciones que le permitirn enfrentar o concluir con xito una
tarea. Tambin incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la
realizacin de una tarea.
TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad para trabajar hacia una meta
comn, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de
administrativos, el trabajo en equipo involucra la comprensin y
empata sobre el hecho de como repercuten o benefician las acciones
individuales en la consecucin de los resultados grupales.
160
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIN DEL GRADO DE
DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuacin se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia

a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.

correspondiente.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y APEGO A LAS NORMAS
Identifica y establece el mejor plan de accin a seguir para el

cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
Tiene una metodologa estructurada que emplea para dar seguimiento,
A
controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicacin de normas y procedimientos de manera
efectiva.
Posee una gran habilidad para establecer orden y un mtodo de trabajo a

las actividades que desarrolla.
Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de contar
B
con la informacin requerida en tiempo y forma.
Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fcil
entendimiento para sus compaeros.
Establece criterios para la atencin de la informacin y los pendientes de

trabajo.
C Solicita ayuda y orientacin en las actividades que no comprende o no
conoce totalmente.
Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera adecuada.
No cuenta con un procedimiento o mtodo de trabajo establecido.

D Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del rea.
Le falta claridad en la redaccin de sus informes.
161
Anexos
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD
Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su

A comportamiento y plan de accin cuando se presentan situaciones
cambiantes, imprevistas o que involucren un alto grado de incertidumbre.
Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es necesario

cambiar el curso de accin que se estaba siguiendo.
B
Se caracteriza por poseer una personalidad verstil y moldeable en
diferentes situaciones y circunstancias.
Se le dificulta adaptarse rpidamente a nuevos escenarios cuando las

C condiciones del medio involucran una alta incertidumbre.
Su versatilidad en escenarios cambiantes.
Tiende a la desorganizacin y frustracin cuando cambian repentinamente

las variables del medio en que se desarrolla.
D
Mantiene una actitud rgida y una alta resistencia cuando se requiere hacer
de forma diferente las cosas.
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMA
Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.

A Esta consciente de las repercusiones que produce el incumplimiento en las
tareas que le son asignadas.
Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen grado de

B compromiso.
Antepone metas individuales en pro del xito de metas organizacionales.
Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que le

corresponden en un proyecto.
C
Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades que le
son asignadas.
Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las actividades

encomendadas.
D
Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra la entrega
puntual de las tareas.
162
Anexos
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el aprendizaje.

Aplica conocimientos empricos y de deduccin en la realizacin de sus
A
actividades.
Es autodidacta.
Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan
a cabo en su rea.
B
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el
mediano plazo.
Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.

C Tiende a buscar nuevos conocimientos slo cuando su puesto o
actividades se lo exigen.
Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.

El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a ser largo
D
y de baja productividad.
Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.
PENSAMIENTO ANALTICO (ANLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORAS
Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer conexiones

eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de acuerdo a su
A importancia.
Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos sensatos y
atinados.
Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para pares como

para superiores.
B
Establece conexiones apropiadas de relacin causa- efecto entre varias
variables.
Se caracteriza por usar su sentido comn para establecer relaciones entre

las variables, as como por evaluar y priorizar la informacin que se le
C proporciona.
Establece un orden bsico en la informacin y la relaciona adecuadamente
para lograr el fin que se persigue.
Se le dificulta el entendimiento e interpretacin de estadsticas, informes y

D en general el manejo de informacin tcnica.
163
Anexos
TOLERANCIA A LA PRESIN
Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado an

A cuando se le presenten situaciones problemticas o desviaciones
imprevistas.
Reacciona con prontitud y tiene disposicin para trabajar inmediatamente

cuando las condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la
B habitual.
Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las condiciones
de trabajo habituales cambien o se presenten problemas.
Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las condiciones de

trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.
C
En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia compaeros
puede volverse hostil o poco corts.
Acta reaccionariamente y de una manera hostil cuando las condiciones

habituales de trabajo cambian.
D
Tiende a presentar reacciones fsicas o enfermarse cuando los niveles de
exigencia de su trabajo se elevan.
DESARROLLO DE COMUNICACIONES (COMUNICACIN EFECTIVA)
La informacin que genera, se caracteriza por ser precisa, entendible y

sustancial para quien la requiere.
A
Posee un buen grado de entendimiento de las dems reas con las que
interacta.
La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o escrita es

adecuada.
B
Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros miembros
de la organizacin.
Los reportes e informacin que genera son aceptables; sin embargo,

requieren una revisin previa antes de ser difundidos.
C
Mantiene una comunicacin e interaccin adecuada con los miembros de
la organizacin.
Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o limitados en la

D presentacin de la informacin que se le solicita.
164
Anexos
NEGOCIACIN
Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las condiciones ms

favorables en una negociacin.
A
Posee una amplia visualizacin de las consecuencias, positivas o
negativas, que puede presentar un determinado escenario.
Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas de accin y

trminos favorables en una situacin determinada.
B Fomenta la interaccin positiva entre los miembros del rea.
En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones negativas
Posee una habilidad estndar de negociacin que puede ser desarrollada.

C Requiere allegarse de suficiente informacin para visualizar escenarios
poco favorables, que en primera instancia pasaran desapercibidos para l.
le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se enfrenta a un

proceso de negociacin.
D
Rehye a las situaciones que impliquen establecer su postura o involucren
confrontacin.
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Cuando se le asigna la realizacin de una tarea, generalmente excede las

expectativas.
A
Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender tareas con
resultados favorables.
Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy puntual en

B su cumplimiento y aplicacin.
Su desempeo en general puede ser considerado como bueno.
Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar adecuadamente el

trabajo.
C Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar ocasionalmente
como est realizando el trabajo.
No existen quejas acerca de su desempeo.
Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.

D
Requiere una constante supervisin hasta que domina la actividad.
165
Anexos
TRABAJO EN EQUIPO
Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de accin grupales.

Facilita la comunicacin, el anlisis y discusin de ideas.
Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades para el
A buen funcionamiento de la organizacin.
Se caracteriza por su disposicin para brindar apoyo complementario en
caso de ser requerido.
Se caracteriza por su espritu de cooperacin y mentalidad proactiva.
Mantiene una actitud servicial hacia los dems.

Propicia el dilogo, intercambio de ideas e informacin entre los
compaeros de trabajo.
Considera que su trabajo es til y se enorgullece de ejecutar el mismo.
B
Posee un alto grado de compromiso en la ejecucin y conclusin a
tiempo de las actividades que se le encomiendan.
Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compaeros de
trabajo.
Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en grupos de

trabajo.
Se muestra atento por dar atencin rpida a la informacin que le
solicitan y que tiene relacin directa con la consecucin de objetivos
grupales.
C Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se desenvuelve de
manera satisfactoria.
Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades de
trabajo lo requieren
Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de planeacin con
xito.
Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando nicamente

en la parte que lo involucra.
Prioriza la atencin y entrega de informacin de acuerdo a sus metas
personales.
D Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por ser
conflictivas y poco amistosas.
Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo individual.
Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones de
trabajo.
166
Anexos
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sistemas a las competencias laborales. IPN. Direccin de Publicaciones. 1ra ed.
Mxico D.F 2007. P.p. 14

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

Gestin del Talento Humano por

M. EN C. ARMANDO MORALES MARN.

M. EN C. ANA MARA PRIETO GALLARDO

Mxico, Distrito Federal Junio 2013

Por tu luz, bendiciones, aprendizajes y el infinito amor

Por enfrentar conmigo cada reto y sueo. Por ser

Por ser el motivo y razn de todo lo que hago. Por

A mis padres David y Evelia.

Por ser seres grandiosos; por todo el cario y

Porque siempre crees en m y puedo contar contigo

A mis hermanos Anglica, Magdalena y David.

Por su apoyo, cario y aceptar el reto de ser mis

A mis sobrinos Abraham, Mishy, Gaby, Frida y Alex.

Porque los quiero como hijos y creo en sus

Por aceptar el reto de dirigir mi tesis., Ser gran

A mis profesores Armando Marn, Claudia

Por dedicar una parte de su vida para formar mejores

Por ser m segunda casa desde la

A Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de

Por ser una empresa que cree en los jvenes y abrirme

Los de ayer y los de hoy, que sin decir nombres

Por permitirme ser mam, profesionista, amiga, esposa

2.3 Ubicacin actual de la empresa. ....................................................................................... 27

Deteccin de Necesidades de Capacitacin por comparacin del perfil puesto

Figura 1 Socios de la organizacin...................................................................................................... 3

Tabla 1 Clasificacin por nmero de empleados. ............................................................................. 29

El presente documento, contiene el desarrollo de un caso prctico sobre la

En este se presenta la metodologa que establecen las competencias cardinales

Estos diccionarios contienen la redaccin e interpretacin personalizada de las

Al final, se presentan los formatos que servirn de apoyo a la organizacin para la

This document contains the development of a case study on the implementation of

In this methodology is presented that establish specific cardinal skills of the

These dictionaries contain customized drafting and interpretation skills, according

Desde el surgimiento de las empresas como unidades organizadas para el

Para el desarrollo de esta tesis, tomaremos como eje de accin el enfoque de

La necesidad de implementar un Sistema de Gestin basado en competencias

Por consiguiente, el presente estudio sienta las bases para el establecimiento de

Para tal efecto, se ha estructurado el proyecto en tres captulos, donde se integra

En el primer captulo, se establecen los beneficios que aporta un Sistema de

En el segundo captulo, se aborda la situacin actual que prevalece en la

Finalmente, en el tercer captulo se desarrolla la metodologa para la obtencin de

1. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.

En este captulo, se presenta una breve descripcin de los principales exponentes

1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos.

Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez ms vertiginoso. La apertura

sta tendencia de cambio acelerado ha llevado a las organizaciones a buscar una

En primera instancia, es importante sealar que el hecho de buscar una ventaja

1.2 La Gestin del Talento Humano.

De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestin del Talento Humano,

Esta personalizacin que ha trado la Gestin del Talento, ha implicado la

El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta

Figura 1 Socios de la organizacin.

En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptacin al

1.2.1 Objetivos de la Gestin de Talento Humano.

Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la

Para conseguir una mxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos