GERENCIA INTEGRAL

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la

organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de
todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. El papel de los
gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las
cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y
objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el
gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada
cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las
empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de
ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo
distinto, en los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo
de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa. Al cambiar las
empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen
y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran
menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en
las actividades, la produccin; y hoy da estn orientadas a satisfacer a los
clientes. Antes exista mucho menos competencia que ahora.

EL GERENTE INTEGRAL

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones,

que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en
cada etapa saber ser lder.
A. Qu maneja el gerente integral?
Recursos Humanos
Personas
Recursos Fsicos
Planta, equipos, productos
Recursos Financieros
Dinero
Recursos Tecnolgicos
Tecnologas
Tiempo
B. Funciones del empresario
1. Preservar su empresa
2. Controlar las relaciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido
previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran
3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr.
4. Se requieren las cualidades de un lder

C. Papeles del gerente integral

1. Interpersonal
Asegurar la representacin de la empresa en el exterior,
Dirigir a los subalternos,
Asegurar el enlace entre los pblicos.
2. Informacional
Actuar como vocero,

CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

Maestro
Lder de grupo
Comunicador
Colaborador
Motivador
Analista
Innovador
Planeador
Visionario
Creador
Evaluador
Compaero de equipo
Amigo
Tomador de decisiones
Psiclogo
Estratega
Organizador
Pronosticador
Juez
Consejero etc.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL HABILIDAD TECNICA

Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro
uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan
con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearnos a
usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus
labores.

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms

significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser

eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un
problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo
para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar
problemas y a fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto,
tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones
funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
Caractersticas que un Gerente debe saber identificar en su empresa.

FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo

especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el
objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,

produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una
organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente
mejoren las reas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una
organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los
cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la
tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas
extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una
oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el
mercado aeroespacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990.
Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un
segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la
empresa en el rea aeroespacial.

AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas

y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas especficas
en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio
oriente, tasas de inters en alza, etc. El Gerente Integral debe crear estrategias
para el alcance de metas: La primera condicin para llegar a la superacin
personal, es fijar la meta, con caractersticas muy particulares, la meta debe ser
controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser:
intrnsecas o extrnsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente se
tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se
quiere lograr, esto significa anticipar el resultado a travs de una visualizacin de
sus acciones.
FIJAR TIEMPO, se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un
mes, el tiempo no se controla, el tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el
tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cunto tiempo se requiere para
alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.
DETERMINAR RECURSOS tambin las capacidades, habilidades y destrezas son
una condicin insustituible para la consecucin de la meta. Adems de ello se
necesita estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo,
habilidades y dems recursos definen el con que alcanzaremos la meta.
DEFINIR ACTIVIDAD toda informacin sobre los recursos es relevante para el
establecimiento de metas realistas y conquistables sin esta informacin no
podemos instrumentar la motivacin al logro. Instrumentar significa definir
actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se van a realizar una serie
de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.
ENFRENTAR OBSTCULOS esto significa persistencia, cuando un motivo es
realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta,
nuca se pierde.
FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA cuando la meta es controlable, alcanzable y
realmente estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una
ejecucin perfecta lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es
relativa, porque las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a
otra. Lo importante es buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada
una de las metas que la persona se propone.
La Gerencia Integral para Jean Pal Sallanave

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe

estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente,
debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le
presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto. El
reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las
necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber prever el
futuro juntamente con sus superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente

manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres
ilusiones son necesarias para el gerente, la administracin por ilusiones no es
confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los
gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que
se aproveche al mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber
ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia
dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos

que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el
camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnstico de los factores de

supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue,
refuerzo, una accin poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la

empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las
estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis.
 La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una
empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una
empresa se manifiesta en unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es
una relacin que compara la utilidad con un aporte de fondos, este se expresa en
porcentaje.

La dinmica competitiva

Est constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginacin, la fuerza y

la agilidad. Las armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la
imaginacin es el diseo del producto, originalidad, posicionamiento, en la
eleccin de los canales de distribucin. La fuerza la constituye los recursos
financieros que permiten adquirir productos y mercados, la agilidad que es la que
permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado y
diversificndose. La planificacin estratgica

La planificacin estratgica no es un mecanismo para elaborar planes, es

una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no
pueden ser mejores que sus gerentes. La planeacin estratgica debe llegar hasta
las reas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que slo pueden
manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeacin
estratgica, sta es una tcnica para definir los objetivos de la empresa y
establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodologa de
participacin de los ejecutivos de la organizacin en la toma de decisiones.

La competitividad

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor

prefiera sus productos y los compre.

La esencia de la competitividad es la creacin del valor. La estrategia de

renovacin comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones
necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nacin como de las
empresas en un contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar
primero, para poder forjar la competitividad. No hay competitividad posible sin
mercados competitivos.
Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello
las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el
gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son
conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en
cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un
sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con
eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder,
para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer
todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado
para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems
de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces
donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.

NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUALDE UN PARADIGMA

ANTERIOR A UN PARADIGMA ACTUAL FUTURO

DE UN PARADIGMA ANTERIOR A UN PARADIGMA ACTUAL FUTURO

Ser gerente Ser lder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuir liderazgo

Definicin de objetivos Consenso con una visin y una estrategia

amplios

Establecer una posicin de poder y Desarrollar el poder de las relaciones y las

de jerarqua redes de equipos de trabajo

Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el

cliente

Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos

 CONCLUSIONES

El gerente integral debe ser multifactico, habilidad que le permite

desempearse en las actuales actividades empresariales. Un gerente integral
debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la
organizacin y adems de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar
cualquier obstculo. El gerente integral real es aquel que est dispuesto a
aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran inters por adquirir
conocimiento y canalizarlo ptimamente en el desarrollo de su gerencia.
 BIBLIOGRAFA

Gerencia Integral, Jean Pal Sallanave

www.gestiopolis.com
www.yahoo.com.es
Apuntes enviados por:
Sandra Pieros Cali, Colombia
 INTRODUCCION

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones,

que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en
cada etapa saber ser lder. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e
intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un
papel muy diferente al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las
empresas igualmente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha
podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas,
debido principalmente a la tecnologa.
Universidad: Mariano Glvez de Guatemala
Extensin: Mazatenango, Suchitepquez
Carrera: Licenciatura en Administracin de Empresas
Curso: Administracin IV
Catedrtico: Lic. Alberto Aguilar Lepe

SECCION: A CICLO: 4to

Nombre: Carne:

Ramiro Neftal Gmez Prez 3022 12-12122

Toribio Ismael Gonzales Garca 3022 12-1832

Rubn Armando Garca Obispo 3022 12 19035

Ketherin Fabiola Escobar Martin 3022 11 15347

Jennifer Rub Cardona Cezea

Priscila Sosa

Tema:

Gerencia Integral

Fecha de entrega:

12 de octubre 2013