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ANEXO 4
DIMENSIN ADMINISTRATIVA: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE
LA ESCUELA LIDERAZGO PARA LA ATENCIN A LA DIVERSIDAD

La gestin de las escuelas se asume convencionalmente como una funcin

bsicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada en la
formalidad de las normas y las rutinas de enseanza, invariables en cada
contexto; basada adems en una estructura cerrada, compartimentada y
piramidal, donde las decisiones y la informacin se concentran en la cpula,
manteniendo a docentes, padres de familia y estudiantes en un rol
subordinado, y el control del orden a travs de un sistema esencialmente
punitivo. Este enfoque de la gestin escolar parte de la certeza de que la
misin de la escuela es formar individuos que acepten y reproduzcan la
cultura hegemnica, sus creencias, costumbres, modos de actuar y de
pensar. (Guerrero, 2012, pp. 5-6) (Tomado de MBDD).

Dimensin Administrativa
Tomado de Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G.

De qu hablan las palabras?

Administrar es prever las acciones que hacen posible la gobernalidad de la
institucin permitiendo que la misma transite por los caminos que le hemos
trazado. Un administrador es un planificador de estrategias. Es un actor
que prev las consecuencias de las decisiones que se adopten.
El contenido de las actividades administrativas.
Los tres tipos de actividades que forman parte de lo administrativo son:
1) La previsin de los recursos humanos y materiales.
2) El control normativo.
3) La organizacin de las diferencias tareas institucionales: el tiempo y el
espacio.
La organizacin de la administracin
Para cada una de las actividades mencionadas, existe un procedimiento
adecuado a las caractersticas de la tarea y de la institucin que hace
posible obtener resultados ms eficaces. Contribuyen a los procedimientos
de la administracin los siguientes aspectos:
1) La produccin y sistematizacin de la informacin: dicha tarea consiste
en el diseo de las combinaciones significativas de los datos, con la
finalidad de realizar diagnsticos que detecten problemas o identifiquen
causales de estos problemas, posibles relaciones entre ellos y vas de
superacin.

2) La circulacin de las comunicaciones: consiste en asegurar que el flujo

informativo llegue a todos los sectores y miembros de la institucin. Para
ello la administracin debe construir canales de comunicacin.
Para
resignificar la dimensin administrativa debemos recurrir a los conceptos de
eficacia y eficiencia. El primero hace referencia a qu debe hacerse y el
segundo a la manera en que debe ser hecho a partir de la optimizacin de
los recursos.
Una escuela es eficaz y eficiente, cuando los objetivos de saber, saberhacer, saber-ser son alcanzados de modo satisfactorio; cuando los recursos
humanos y profesionales son utilizados segn sus competencias; cuando los
recursos materiales y financieros son utilizados sin ser malgastados.
A
continuacin se presenta un cuadro sobre la base de los trabajos de Payette
y Ethier con criterios de eficacia y eficiencia:
EFICACIA
Conocimiento de las necesidades y
demandas.
Establecimiento
de
objetivos
precisos y consensuados.
Utilizacin del entorno.
Acento sobre la calidad y equidad.
Concrecin del plan de accin,

EFICIENCIA
Sistema
de
comunicacin
adecuado.
Sistema
de
resolucin
de
conflictos
Mecanismos
de
control
y
evaluacin
Motivacin y satisfaccin laboral
Clima organizacional armnico
Roles
armnicamente
diferenciados
Competencia
en
materia
de
gestin
Proceso de toma de decisiones.

La habilidad del director como lder administrativo tiene una gran influencia
en la aceptacin del cambio. De hecho, el mejor uso de los recursos
humanos a travs del trabajo en equipo y la cooperacin entre las diferentes
funciones de la organizacin aumentar la velocidad en que se introducen
los cambios y las innovaciones, y reducirn la resistencia y el conflicto que
puede ocurrir ante el inicio de proyectos nuevos en la escuela. Lo
importante es estar pendiente de los efectos a largo plazo de estos cambios
e innovaciones, usando los menores esfuerzos posibles de energa, recursos
y tiempo (Castillo, 2001). Por esta razn, el estilo colaborativo es el ms
adecuado para introducir los cambios y aumentar la productividad. La
autoridad del liderazgo del director no se logra mediante imposicin, sino a
travs de la cooperacin. La cooperacin crea una nueva clase de autoridad
(Acosta, 2000). Los miembros de una comunidad de aprendizaje necesitan
sentir que la institucin los valora. No puede existir una cultura fuerte sin
sensibilidad por parte de los miembros de la organizacin y de sus lderes
administrativos. Un ambiente efectivo de trabajo.
LIDERAZGO PARA LA ATENCION A LA DIVERSIDAD.
Tomado de: DIRECCIN Y GESTIN DE LA DIVERSIDAD EN LA ESCUELA: HACIA UN LIDERAZGO
INCLUSIVO

La escuela tiene como obligacin la atencin de las demandas de la

sociedad y, por tanto, la atencin a la diversidad. Para ello, se ha hecho
necesario el diseo de actuaciones que partiera de la colaboracin de todos
los miembros de la comunidad educativa, (profesorado, padres y madres,
alumnado) (Ainscow, 2009a), para crear un sentimiento de comunidad
que facilitara el xito de sus miembros y constituyera un requisito para la
creacin de una escuela inclusiva e intercultural.
Consideramos importante explorar las diferentes vas para mejorar la
educacin hacia caminos ms inclusivos, de este modo la direccin escolar
y el liderazgo juegan un papel fundamental para llegar a cumplir estos
desafos.
De acuerdo con Gonzlez (2008) y Murillo (2010) consideramos que una
de las prcticas directivas ms importantes tiene la base en concebir la
escuela inclusiva como una escuela donde no slo tiene que sufrir cambios
en el aula o en el currculum, sino que tambin lleva consigo, desde un
plano ms amplio, como es la organizacin del centro.
Las prcticas directivas para la inclusin escolar van hacia el desarrollo
de escuelas basadas en la colaboracin donde el objetivo es la
transformacin social y la atencin y gestin de la diversidad patente
producto de las caractersticas individuales que todos aportamos a la
escuela, creando y liderando la escuela desde una cultura inclusiva basada
en la construccin de una comunidad.
La diversidad es una caracterstica intrnseca de la escuela que se hace
cada da ms patente en ella. Las diferencias entre todas las personas que
participan en ella estn ms visibles. La diversidad es, de esta forma, el
trabajo ms caracterstico de todas las escuelas en estos momentos. Por
tanto, la gestin de la diversidad es una tarea imprescindible que se est
convirtiendo a pasos agigantados.
RESPONDEMOS A LA DIVERSIDAD DESDE LA DIRECCIN ESCOLAR
Cuando nos enfrentamos ante la tarea de dirigir centros educativos, es
imprescindible recordar que las relaciones que estos mantengan con sus
entornos, las dinmicas relacionales que se desarrollen en el mismo, sus
recursos o la capacidad para obtenerlos... y otros muchos aspectos
singulares de los mismos, les confieren una singularidad que les convierten
en nicos e irrepetibles. Por ello, es evidente que a partir de unas normas,
leyes y reglamentos comunes a todos, que le confieren su estructura formal,
haya que adaptar sta en funcin de las necesidades e intereses de cada
centro: una nueva organizacin escolar para una nueva escuela (Lpez
Melero, 1995), una nueva direccin escolar para una nueva escuela.
Esta concepcin de la direccin escolar como agente promotor de una
escuela que se adapta a las diferencias, adquiere hoy ms entidad que
nunca, cuando nos encontramos ante cambios sociales, econmicos y
culturales que, sin duda, y de una u otra forma, acaban reflejndose en la
escuela. Por una parte, la escuela debe integrar esa diversidad que forma
parte de su contexto y convertirla en un contenido de aprendizaje ms;
pero, al mismo tiempo, tiene el deber de formar ciudadanos con las

suficientes capacidades y habilidades que le permitan desenvolverse en esa

diversa y compleja sociedad que le rodea. Como consecuencia de esta doble
funcionalidad, los centros educativos y, concretamente, los equipos
directivos se ven en la necesidad de sustituir frmulas anteriores, por
exitosas que fuesen y buscar respuestas a los interrogantes y demandas
que da a da la sociedad le presenta, lo cual se concreta en renovar sus
estructuras organizativas tradicionales hacindolas ms flexibles y
funcionales, capaces de albergar diferentes ideologas, creencias, formas de
vida...
Si bien es cierto que, en general, las escuelas no mejoran, sin un
liderazgo efectivo desde el interior y una buena influencia del contexto ms
amplio, el progreso hacia prcticas ms inclusivas se ve afectado. As,
mientras que las escuelas tienen que ser ms autnomas e ir mejorando por
s mismas, al mismo tiempo, es importante observar las prcticas de las
escuelas.
Las prcticas directivas para la inclusin escolar van hacia el desarrollo
de escuelas basadas en la colaboracin donde el objetivo es la
transformacin social y la atencin y gestin de la diversidad patente
producto de las caractersticas individuales que todos aportamos a la
escuela, creando y liderando la escuela desde una cultura inclusiva basada
en la construccin de una comunidad.
Junto a la necesidad de un liderazgo colaborativo surge la necesidad de
desarrollar una cultura y organizacin que fomenten la experimentacin y la
solucin colectiva de problemas como respuesta al desafo de la diversidad
del alumnado, la colaboracin de todos los agentes que participan en la
escuela. El desarrollo de prcticas inclusivas requiere de procesos de
aprendizaje social dentro de los contextos de la organizacin apoyados por
un liderazgo efectivo (Ainscow, 2008a), un liderazgo distribuido, altos
niveles de participacin de los estudiantes, compromiso, es decir, todo lo
que hace referencia a la colaboracin y lleve a un enfoque ms inclusivo de
la diversidad (Ainscow, 1999).
El liderazgo colaborativo conlleva un liderazgo distribuido. Lambert et al
(1995) muestra la necesidad de un liderazgo compartido, distribuido, con el
director visto como un lder de lderes. Las estructuras jerrquicas tienen
que ser sustituidas por la responsabilidad compartida en una comunidad
que se caracteriza por los valores acordados. Apoyando esta idea, Ainscow
(2001a) argumenta que el liderazgo es una funcin a la que muchos
miembros del personal contribuyen, en lugar de un conjunto de
responsabilidades que recaen en un pequeo nmero de individuos.
Este liderazgo colaborativo y distribuido se desarrolla a travs de la
creacin de lazos resistentes entre el profesorado, las familias y el
alumnado, llegando stos a tener relaciones de consenso que producen la
consecucin de una cultura inclusiva caracterizada por lderes que estn
comprometidos con los valores inclusivos y con un estilo de liderazgo que
anima a participar a todas las personas en el centro (Dyson, Howes y
Roberts, 2002 y Dyson, Farrerel y Hutcheson, 2004)

Los lderes de las escuelas inclusivas e interculturales deben desempear

tres tareas bsicas: la promocin de nuevos significados sobre la diversidad,
la promocin de prcticas inclusivas dentro de las escuelas y la construccin
de conexiones entre las escuelas y las comunidades (Ainscow, 2005b).
Podemos decir que el liderazgo que debe desarrollarse en los centros para
llevar a cabo la inclusin ha de ser un liderazgo democrtico y participativo,
en el que la comunicacin, el dilogo, la colaboracin, el trabajo en grupos,
etc. son las bases que lo sustentan. Las imgenes de lderes heroicos
transformando escuelas problemticas han sido reemplazadas de forma
gradual por afirmaciones que vienen a decir que cuantos ms profesores se
involucran en el liderazgo de la escuela mayor es el potencial de sta para
conseguir la mejora educativa (Fink, 2000 citado por Hargreaves y Fink,
2006).

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