Las Competencias y El Balance Score Card El Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO Y BALANCE SCORE CARD
El origen del balance score Card se bas la creencia de que la forma tradicional de
medir a las organizaciones a travs de los estados financieros era insuficiente Qu esto
se Estaba volviendo obsoleto. En otros trabajos se han visto inquietudes similares.
Muchos autores entre los cuales podemos citar a Thomas Stewart y Annie Brooking han
definido e valor de las organizaciones ms all de lo que surge de los balances.
Stewart dice que es difcil encontrar una rama de actividad, una empresa, una
organizacin de cualquier tipo, que no se haya vuelto ms informacin intensiva que
antes; ms dependiente del conocimiento como recurso para atraer ms clientes y de la
tecnologa informtica para su gestin; Mientras que Anni Booking a modo de
definicin dice que el capital intelectual de una compaa puede dividirse en cuatro
categoras: activos del mercado (por ejemplo , clientela, marcas, canales de distribucin)
activos de propiedad intelectual (como los secretos de fabricacin y las formulas),
activos centrados en el individuo y activos de infraestructura (como la metodologa y
procesos).
La importancia de los activos intangibles ha sido tambin ampliamente considerada por
Kaplan y Norton en su libro Balance ScoreCard , en el que incluyen cuatro tipos de
objeticos a ser considerados equilibradamente para poner la estrategia de accin:
Econmicos/financieros, clientes-mercado, procesos internos y estrategia.
En una obra de Ulrich, Becker y Huselid se muestra un ejemplo de balance scorecard
aplicando a recursos humanos, referido a un modelo implementado en un cliente, que se
puede resumir del siguiente modo.
Tipos de objetivos
Econmicos/Financieros
Cliente mercado
Procesos interno
Indicadores
Retorno de la inversin para accionistas.
Maximizar el capital humano
Minimizar los costos de recursos humanos
Socio en los negocios

Una organizacin competitiva
Empleados con liderazgo , habilidades y
competencias con bajo costos
Recursos humanos
estrategias
en
funcin
de
Estrategias
Desarrollo de problemas de primera clase

Optimizar servicios y recursos
Talento
Capacidad (en base a un modelo de
competencia)
Desempeo basado en la cultura y
ambiente laboral
Una organizacin integra
Liderazgo
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que

tiene como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin el modelo
integral.
Los indicadores financieros del pasado con los no financieros del futuro en un esquema
que permite entender las interdependencias entre sus elementos as como la coherencia
con la estrategia y la visin de la empresa.
Para explicarlo de una manera simple el cuadro de Mando integral se basa en cuatro
pilares que a su vez interactan entre s: comunicacin, clarificacin y traduccin de la
visin y la estrategia formacin, planificacin y establecimiento de los objetivos
La visin y la estrategia se ven reflejadas a su vez en 4 factores que interactan entre s:
Finanzas o aspectos financieros, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento
este ltimo aspecto es el que se conecta con el balance score Card con la gestin de
recursos humanos por competencia ya que ambas metodologa Proponen la formacin y
el crecimiento del personal en funcin de la visin.
FUENTE:
Del libro: Desarrollo del talento humano basado en competencias.
Editorial: GRANICA 2006
ISBM-10: 950-641-123-9
Autor: Martha Alles

Tablero de mando y control o Balanced Scorecard
En los aos 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord).
A partir de los aos ochenta, es cuando el cuadro de mando pasa a ser ms que un
concepto prctico un concepto doctrinal. Naci originalmente como un tablero de
comando, pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta ser un
sistema de planificacin integral con un alto perfil de evaluacin.
Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos en el sistema
administrativo a travs de los mecanismos de medicin del desempeo. El Balanced
Scorecard traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva al seguimiento de las
metas establecidas al largo plazo.
El Tablero de Mando y Control traslada la Visin y la Estrategia

en trminos de Medicin y Desempeo.
La visin describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el
ENTENDIMIENTO comn de cmo se alcanzar esta meta. El Balanced Scorecard
provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se
trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique con mayor claridad
el enfoque estratgico de las empresas.
Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los

siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la
estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo
(resultados)
Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores

que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
reflejen las cosas que se necesitan hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos
miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.
El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos
estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con
el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs
de
sus
indicadores
Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el

resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la
estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el alcanzar dicha estrategia
Tabla de Indicadores
Objetivos
Indicador de Resultados
Indicador Gua
Iniciativas
Maximizar valor
Valor
Mezcla de ingresos
Gerencia de activos
agregado
(EVA)Retornos (ROCE)
Financieros
Agregado
Cliente
Generar
Retencin
del
Profundidad
de
Programa
de
confianza en el
clienteSatisfaccin
del
relacinReclamos
seguimiento a clientes
cliente
cliente
resueltos vs. total
clavePrograma
de
atencin
de
gil
reclamos
Procesos
Entender
necesidades
Nuevas
necesidades
Horas con clientes
Programa de mercadeo
Mejoras en procesos
Programa
del detectadas
cliente
Disear
Ciclo de desarrollo del
soluciones para el
producto
Soluciones
Integrales
cliente
Dar servicio al
Unidades entregadasCosto
Ventas
cruzadas
de
Programa
cliente
unitario
productos
Tiempo
Reclamos laborales
Programa
Justo
Aprendizaje
Efectividad
del
Ingresos por empleado
personal
Mejorar ambiente
de trabajo
Satisfaccin del empleado
empleador
El
mejor
Desarrollo
de
competencias
Competencias
ventas
cruzadas
HH entrenamiento por
Programa
persona
autoaprendizaje
autoaprendizaje
Construyendo el Tablero de Mando y Control

Hay tres componentes fundamentales para el diseo exitoso del BSC:
Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin quien realiza la

definicin de la visin y estrategia y quien ser el dueo del proyecto de
diseo. Este equipo aplicar e incorporar en su sistema de gerencia las
herramientas que resulten de este diseo.
Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases y

que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle
fluidez y continuidad tanto al diseo del BSC, como a garantizar que existan las
herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la
organizacin. Este equipo buscar el apoyo necesario durante el avance del
diseo para temas especficos por perspectiva como indicadores, metas,
estrategias y otros.
Un consultor, interno o externo, que conozca la metodologa y oriente al equipo

sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo
gua.
Aspectos comunes en cuanto a su elaboracin

Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente
en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que
cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y
dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su
gestin
sus
objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en

cuanto a las informaciones ms significativas.
de
Existen seis etapas para su puesta en prctica:

1.
Anlisis
de
la
empresa
2.
Anlisis
de
la
3.
Estudio
de
las
4.
Sealizacin
de
situacin
y
obtencin
determinacin
necesidades
las
segn
variables
de
las
prioridades
crticas
en
de
informacin
funciones
y
nivel
cada
generales
informativo
rea
funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas

y
las
medidas
precisas
para
su
control
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar
dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Bibliografa.
1. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cuadro de Mando Integral Gestin 2000.
2. Amat, Joan Ma. Control de Gestin una perspectiva de direccin Gestin 2000.
3.
Blazquez,
Miguel
Uso
abuso
del
Balanced
Scorecard
web:
www.eco.uncor.edu/noinst/jorsist
4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The balanced scorecard collaborative ver http:
www.bscol.com
5. Publicaciones, ensayos y artculos sobre el tema publicados en internet.
6. Biasca, Rodolfo 10 pasos para construir el tablero de comando Manual para el
desarrollo empresario Clarn y Mercado.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas
Temas:
Cuadro de Mando y Balance Score Card
Nombre:
Christopher Zambrano Jara
Docente:
Ing. Jessica Ypez
Curso:
S2L
Materia:
Electiva 1

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CUADRO DE MANDO Y BALANCE SCORE CARD

Socio en los negocios

Desarrollo de problemas de primera clase

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que

Autor: Martha Alles

El Tablero de Mando y Control traslada la Visin y la Estrategia

Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los

Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores

Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el

resueltos vs. total

Horas con clientes

Ciclo de desarrollo del

Ingresos por empleado

Satisfaccin del empleado

Construyendo el Tablero de Mando y Control

Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin quien realiza la

Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases y

Un consultor, interno o externo, que conozca la metodologa y oriente al equipo

Aspectos comunes en cuanto a su elaboracin

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en

Existen seis etapas para su puesta en prctica:

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas

6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida

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