CONTABILIDAD

GERENCIAL
CARRERA DE INGENIERA EN
FINANZAS Y AUDITORA

INTEGRANTES: Johana Espinosa

Nataly Iza
Thala Len
Mario Rocha
Vanessa Villamarin

CURSO: Quinto Finanzas

DOCENTE:
PERIODO: Octubre 2016 Febrero 2017

INTRODUCCION

La Contabilidad Gerencial se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas y de los individuos,
con el fin de servir en la toma de decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de
manera sistemtica y til para las distintas partes interesadas.
Esta misma contabilidad se dio origen en pocas muy remotas cuando el hombre se ve obligado a llevar registros y
controles de sus propiedades porque su memoria no bastaba para guardar la informacin requerida. La cual ha
demostrado a travs de diversos historiadores que en pocas como la egipcia o romana, se empleaban tcnicas
contables que se derivaban del intercambio comercial.
La Contabilidad Administrativa es una ciencia y tcnica cuyo objetivo es brindar informacin para la toma de
decisiones econmicas recibe el nombre de contabilidad. Los contadores estudian el patrimonio de empresas,
entidades o personas y reflejan los resultados en un estado contable o estado financiero.
Administrativo, por su parte, es un adjetivo que refiere a lo perteneciente o relativo a la administracin. Este
concepto administracin est vinculado al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de una organizacin.
Se conoce como contabilidad administrativa al tipo de contabilidad que se centra en las necesidades informativas de
los diversos niveles administrativos. Esta contabilidad busca generar informes internos para que la administracin de
la entidad pueda desarrollar con eficiencia.
El contador de la empresa se encarga de disear, realizar y presentar los informes de la contabilidad administrativa.
Estos informes no suelen trascender las puertas de la empresa: es decir, solo son utilizados por los gerentes,
propietarios o responsables de la compaa para evaluar el desarrollo de los negocios de acuerdo a las polticas y los
objetivos y los objetivos establecidos con anterioridad.

OBJETIVO GENERAL:
Determinar cules son los aspectos ms relevantes sobre la contabilidad gerencial que en la institucin
financiera CACPECO emplean para el correcto cumplimiento de objetivos y funcionamiento de la misma.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Conocer la aplicacin del rol de la informacin contable dentro de la institucin financiera CACPECO.
Analizar los factores que intervienen en el flujo de la informacin contable de la institucin financiera
CACPECO.
Definir cules son las estrategias que la institucin financiera CACPECO se plantea para la toma de
decisiones empresariales.

CACPECO
Quines Somos?
Somos una Cooperativa bajo la supervisin de la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria.
Nuestra gestin se basa en Responsabilidad Social Empresarial, en procura de un equilibro social, ambiental y
econmico de nuestros grupos de inters: socios, organismos de control, directivos, gobiernos locales, talento
humano, proveedores, medios de comunicacin, comunidad y medio ambiente.
Cada uno de estos actores nos ha otorgado la licencia para operar, gracias a su confianza y respaldo hemos alcanzado
varios reconocimientos que hacen de la familia CACPECO una Entidad humana y solvente.
Misin
Entregamos productos y servicios financieros solidarios de calidad, con una gestin sustentable, apoyados en
tecnologa vanguardista y talento humano comprometido.
Visin

Ser modelo en responsabilidad social empresarial, reconocidos en nuestras zonas de influencia por el compromiso
con el desarrollo de nuestros grupos de inters y la innovacin.
Valores
Orientamos nuestro trabajo diario basados en:

Compromiso: Disciplina y entrega, sentir el negocio como propio, actitud positiva y profesionalismo. Pasin
por el servicio.

Enfoque al Logro: Eficiencia en el desempeo de las responsabilidades adquiridas. Orientacin comercial en

base a resultados con responsabilidad social y con desarrollo profesional, reconocimiento y recompensa.
Trabajo en Equipo.

Liderazgo: Guiar a la Cooperativa a seguir sus objetivos con responsabilidad. Tener una responsabilidad
clara y saber implementarla con xito. Construir una cultura de valor y aprendizaje permanente e
implementarla en el trabajo diario.

Solidaridad: Es el vnculo que nos une entre directivos, colaboradores y con los grupos menos favorecidos,
de modo que el bienestar de los unos determina el de los otros.

Transparencia: Total apego a las leyes, regulaciones polticas. Justicia y equidad entre Directivos, Socios,
Colaboradores, Clientes y Proveedores.

Cordialidad: Trato amable, gentil, calidez, trabajar con alegra.

Innovacin: Generar ventajas competitivas a travs de la creatividad en la generacin de nuevos productos y

servicios, la gestin operativa y gestin del cliente.

DESARROLLO
CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

Contabilidad financiera
Segn (Contabilidad Administrativa) menciona
Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como
accionistas, instituciones dl crdito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones.
Contabilidad administrativa
Segn (Contabilidad Administrativa) menciona
Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a
facilitar las funciones de planeacin, control y toma de decisiones.

DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

AREAS DE
COMPARACION
Principales usuarios de
la informacin.

CONTABILIDAD
FINANCIERA
Personas y organizaciones
externas a la empresa.

CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
Diversos niveles de la
Administracin.

Tipos de sistemas
contables
Guas que restringen

Sistema de partida Doble.

Cualquier sistema es til

Debe adherirse a los principios

de contabilidad generalmente
aceptados
La unidad monetaria (costo
histrico)

No existen restricciones prevalece

el criterio de utilidad.

Unidad de medida

Punto central de anlisis

Frecuencia de la
informacin
. Grado de confiabilidad

La entidad econmica como un

todo
Peridicamente sobre una base
regular (mensual, trimestral,
semestral, anual)
Requiere objetividad, es de
carcter histrico.

Cualquier unidad monetario o de

medida fsica que sea til (horas
hombre, horas mquina, unidades,
etc.)
Varios segmentos de la entidad
econmica.
Siempre que se requiera

Por naturaleza considera el futuro.

Es subjetiva, se usa para efectos de

planeacin, pero los datos objetivos

son utilizados siempre que sean
relevantes
Recuperado del Libro de Contabilidad Administrativa, 2011

CONCEPTO: Informacin Contable

Segn (Manzares, 2016) manifiesta: La informacin contable, nos permite poder la clasificacin de las
operaciones y adems, medir, registrar, analizar y evaluar todas las actividades de la empresa.
En el mundo actual, se hace cada da ms necesario tener informacin que nos permita establecer una
estrategia adecuada en el establecimiento de precios de ventas, los cuales sean competitivos con relacin a la
competencia existente en la industria a la cual pertenece nuestra empresa. La contabilidad y en general el sistema de
informacin contable y financiera deben aportar los elementos necesarios para un adecuado clculo de precio de
venta en cada uno de los artculos o servicio que produce la empresa. De lo anterior se desprende que la contabilidad
de costos cumple una funcin primordial dentro del sistema de informacin contable, que es brindar informacin
sobre el costo de produccin para establecer los precios de ventas.
Objetivos
Segn (Eslava, 2013) indica:
La informacin financiera tiene como objetivos fundamentales:

Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente econmico, las obligaciones que tenga de transferir
recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el

perodo.
Predecir flujos de efectivo.
Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de los negocios.
Tomar decisiones en materia de inversiones y crdito.
Evaluar la gestin de los administradores del ente econmico.
Ejercer control sobre las operaciones del ente econmico.
Fundamentar la determinacin de cargas tributarias, precios y tarifas.
Ayudar a la conformacin de la informacin estadstica nacional, y
Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad econmica de un ente represente
para la comunidad.

Perspectivas de la informacin financiera

Segn (Manzares, 2016) menciona: En su calidad de herramienta de la administracin, la informacin

financiera seguir siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con que la administracin logra
mantener intacta la inversin de Los accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento justo.
La informacin financiera seguir siendo el mayor apoyo para la toma de decisiones de los negocios;
recordemos que a mayor calidad en la informacin, corresponde mayor probabilidad de xito en las decisiones. Pero
para lograr la calidad en la informacin, sta deber incorporar a su contenido datos que satisfagan las necesidades
de los diferentes usuarios. En la actualidad, los parmetros los subsistemas que ms interesan a cualquier usuario son
liquidez, rentabilidad crecimiento, apalancamiento y productividad.

Propsito
Segn (ADMINISTRACIN Y ECONOMA, 2014) seala:
La contabilidad tiene como propsito fundamental el proporcionar informacin financiera sobre una unidad
econmica. Quienes toman decisiones gerenciales necesitan informacin financiera para ayudarse en la planeacin y
el control de las actividades de la organizacin.
Quines son los usuarios?
Segn (Mercaleblog, 2013)menciona:
Los usuarios de la informacin contable se clasifican en dos grandes grupos:

Usuarios internos: Son aquellas personas o entidades que necesitan informacin para tomar decisiones dentro
de la empresa como por ejemplo los directivos, accionistas mayoritarios, gerentes. O dicho de otra forma, son
aquellas personas o entidades que forman parte activa de la generacin de informacin y acontecimientos de

la empresa. La informacin que necesitan la recogen, de entre otras fuentes, de la Contabilidad Analtica.
Usuarios externos: Son aquellas personas o entidades que necesitan informacin para tomar decisiones sobre
la empresa o sobre las que influyen la situacin de la empresa, entre ellos se encuentra competencia,
acreedores, proveedores, clientes, administraciones pblicas, entidades de crdito. Son receptores pasivos de
la informacin que necesitan y la recogen de la Contabilidad Financiera.

Flujo de la Informacin Contable

Efectos de la Informacin Contable
Es el medio por el cual se miden y se dan a conocer los eventos econmicos.
Requisitos:

Conocer la naturaleza de las actividades econmicas que describen la informacin contable.

Identificar supuestos y tcnicas de medicin involucrados al desarrollo de la informacin contable.
Identificar qu informacin es la ms importante al tomar diversos tipos de decisiones.

Segn (Crece Negocios, 2007) menciona:

NIC N1.- Presentacin de informes financieros:
Un conjunto completo de estados financieros comprende:

Un estado de situacin financiera al final del ejercicio;

Un estado del resultado global del ejercicio;
Un estado de cambios en el patrimonio neto del ejercicio;
Un estado de flujos de efectivo del ejercicio;
Notas, que incluyen un resumen de las polticas contables ms significativas y otra.

Caractersticas de la informacin contable:

La presentacin de todos los estados financieros.- es un medio de comunicacin dentro de la organizacin.

Presentacin de es informes financieros versus estados financieros.- son un subconjunto de la informacin

financiera.
Supuestos de propsito general.- satisfacer las necesidades de inversionistas, acreedores.
Medidas inexactas y aproximadas.- se basa en estimaciones, juicios y supuestos que se hacen en el pasado.

Caractersticas de la informacin contable gerencial:

Importancia de la oportunidad.
Identificacin de una autoridad en la toma de decisiones.
Orientada hacia el futuro.
Medidas de eficiencia y efectividad.
Informacin contable gerencial es n medio.

Integridad de la informacin contable

Caractersticas institucionales.
Normas para la presentacin de informacin contable.
Estructura del control interno.
Auditoria de los estaos financieros.
Organizaciones profesionales.
Instituto americano CPA.
Instituto de contadores de gerencia.
Instituto de auditores internos (IIA).
Competencia, juicio y conducta tica.
Competencia
Confidencialidad
Integridad
Objetividad

Contabilidad Gerencial
Segn (Introduccion la contabilidad Gerencial, 2016) menciona:
La contabilidad gerencial es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y
comunicar informacin usada por la gerencia para planear, evaluar y controlar dentro de una organizacin y asegurar
el uso y la rendicin de cuentas apropiada de sus recursos.
Este proceso es utilizado por la gerencia para:

Planear.- alcanzar un entendimiento de las transacciones esperadas y otros eventos y su impacto.

Evaluar.- juzgar las implicaciones de varios eventos pasados y/o futuros.
Controlar.- asegurar la integridad de la informacin.
Asegurar la rendicin de cuentas.- alineacin a las responsabilidades de la organizacin y contribucin a la
medicin efectiva del desempeo gerencial.

Los objetivos principales de la contabilidad gerencial son:

Suministrar informacin: Seleccionan y suministran informacin necesaria a todos los niveles de la

gerencia para
planear, evaluar y controlar
salvaguardar los activos de la organizacin y
comunicar a las partes interesadas.
Participar en el proceso gerencial: Contadores Gerenciales involucrados en el que hacer estratgico, tctico
y operativo. Participan, como parte de la gerencia, asegurando que la organizacin funciona como un todo en
el LP, MP y CP

Segn (Martine, 2011) menciona:

Importancia de la contabilidad gerencial como instrumento de direccin
En esta unidad una de la parte ms importante de la contabilidad es la gerencial ya que esta es la cabecilla de muchas
industrias y revisaremos l como ella acta en la direccin de las mismas empresas. La gerencia de una empresa
puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de
la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se
aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
En pocas palabras la contabilidad tiene las siguientes funciones

Proporcionar una imagen numrica de lo que sucede en la vida y en la actividad organizacional.

Registrar y controlar las transacciones de la organizacin con exactitud y rapidez.
Fuente variada, actualizada y confiable de informacin para la toma de decisiones.
Proteger los activos de la organizacin mediante mecanismos que evidencien en forma automtica y oportuna

la malversacin de fondos o sustraccin de activos.

Explicar y justificar la gestin de los recursos.
Preparar estados financieros.

Segn (Gestion y Administracin, 2014) menciona:

Como toda herramienta empresarial, la contabilidad administrativa posee ciertas caractersticas que ayudan a
identificarla ya que la misma suele confundirse con otros trminos correspondientes a la contabilidad.

En primer lugar debemos decir que la contabilidad administrativa utiliza una tcnica que se basa en la
utilidad proporcionada por la informacin tanto interna como externa. Adems la misma se encuentra
mucho ms interesada y completamente enfocada en todos los pequeos detalles correspondientes a la
administracin de una empresa, ocupndose de reportar todas las actividades que se llevan a cabo en cada
rea de la empresa, los equipos que se utilizan, los controles y los tipos de inventarios que maneja la empresa
y otros aspectos productivos pertenecientes a la compaa.

Por otra parte no podemos ignorar el hecho de que, a pesar de los beneficios ofrecidos, la contabilidad
administrativa no resulta ser de utilizacin obligatoria, es decir que la misma puede llevarse a cabo
siempre y cuando se ajuste al criterio de la empresa. Por lo general, la misma se aplica en aquellas situaciones
donde los altos ejecutivos de la empresa se encuentran interesados en poseer informacin que les sirva de
ayuda para poder formar una base de las decisiones que se van a tomar, independientemente de si las mismas
influyen en el proceso a futuro o del presente, de una determinada actividad.

Dicha informacin, que ser proporcionada por la contabilidad administrativa, debe ser rpida y
especialmente oportuna, ya que debe ser utilizada con el fin de lograr tomar diferentes decisiones, cada una a
su debido tiempo. Las informaciones que competen a la contabilidad administrativa deben siempre estar
basadas en aquellas tcnicas correspondientes a los grandes nmeros.

Y por ltimo queremos decir que la contabilidad administrativa se caracteriza principalmente por ser
una de las herramientas ms tiles en el sector empresarial, ya que prescindiendo de la misma, una
compaa jams podra llevar a acabo ciertas planificaciones. Aunque su utilizacin sea opcional, siempre se
debe considerar a la contabilidad administrativa como parte importante de la administracin y gestin de
empresas.
Contadores gerenciales
Segn (Tu Gua Contable, 2013) menciona:
Los contadores de gestin o de costo registran las informaciones financieras para sus empresas que es
utilizada por la gerencia de la organizacin, para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Los contadores
de gestin o de costo tienen que desarrollar presupuestos, verificacin de los activos y la gestin de costos y
crear informes importantes utilizados por la gerencia.

Los gerentes dependen en gran medida en la informacin proporcionada por los contables de gestin para el
desarrollo de estrategias de negocios efectivas. Propietarios de pequeas empresas hacen la mayor parte de
las decisiones dentro de la empresa. La informacin presentada por los contables de gestin afecta la
capacidad de los Gerentes y propietarios para tomar decisiones de negocios.
Funciones que desempea el contador gerencial:

Elaboracin de pronsticos financieros.

Contabilidad de costos.

Auditoria interna.

Contabilidad gubernamental.

TOMA DE DECISIONES
Segn Hellriegel, y Slocum (2004) mencionan que la toma de decisiones es el proceso de definicin de
problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. (p.13)
Stoner, (2003) Define la toma de decisiones como el proceso para identificar y solucionar un curso de accin
para resolver un problema especfico.
En conclusin se puede decir que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos ya sean stas a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, utilizando metodologas cuantitativas que brindan la gerencia o la
administracin de la propia organizacin.
La toma de decisiones consiste, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente.
De acuerdo a Huber, G. (1980), considera dos tipos de decisiones las cuales son:
Decisiones Programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn,

tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisin programada.
Decisiones no Programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma
de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad , de
hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas.

Clasificacin de Decisiones

Segn (Claver, 2000), menciona que las decisiones se pueden clasificar teniendo en
cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan, el alcance de
las funciones afectadas, el tiempo que durarn sus efectos, etc.
En las organizaciones en general suele existir una jerarqua que determina el tipo de
acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se
toman en cada una.
Frecuentemente esta jerarqua est compuesta por 3 niveles diferentes:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin).- Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de
la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. (Alta direccin; planificacin global de toda la empresa).

b) Decisiones tcticas o de pilotaje.- Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles.
(Planificacin de los subsistemas empresariales).
c) Decisiones operativas.- Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
(Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Estilo de Toma de decisiones
Segn Huber, G. (1980), se puede contar con los siguientes estilos de toma de decisiones:

Estilo directivo:
Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Los tipos directivos
toman decisiones rpidas y se centra en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen

que cumplan esta funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
Estilo analtico:
Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms informacin antes de tomar una
decisin y consideran ms alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por su

capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

Estilo conceptual:
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
Estilo conductual:
Se interesan en los logros delos otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque
tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de este estilo de toma de
decisiones. Aunque estos estilos de toma de decisin son distintos. Casi todos los gerentes tienen
caractersticas de ms de un estilo.

Proceso de Toma de Decisiones

Segn Peter Drucker (1993) en Managing for Results menciona el siguiente proceso para la toma de decisiones:

Identificar y analizar el problema

Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El
problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existir en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales

depende la decisin que se tome.

Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el

problema.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas ms alternativas se tengan va ser
mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. Tcnicas tales como la lluvia de ideas, las

relaciones forzadas, son necesarias en esta etapa en la cual es importante la creatividad.

Evaluar las alternativas
Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es
decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con

respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el
problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la
decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue
la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

CONCLUSIONES

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las
decisiones marcan el xito o fracaso de cualquier organizacin, son como el motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda estudiar el problema o situacin y
considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona
y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Bibliografa
Mercaleblog. (2013). Recuperado el 19 de noviembre de 2016, de Mercaleblog: http://www.contabilidadempresa.com/2013/01/la-contabilidad-financiera-y-sus.html
ADMINISTRACIN Y ECONOMA. (2014). Recuperado el 19 de Noviembre de 2016, de ADMINISTRACIN Y
ECONOMA: http://admonyeconomia.blogspot.com/2014/10/proposito-y-naturaleza-de-la.html

Eslava, J. (2013). LA gestin del control de la empresa. Madrid: ESIC.

Manzares, A. (17 de Noviembre de 2016). Enciclopedia de Tareas. Recuperado el 19 de Noviembre de 2016, de
Enciclopedia
de
Tareas:
http://www.enciclopediadetareas.net/2013/06/naturaleza-de-la-informacioncontable.html

Contabilidad Administrativa. (s.f.). Recuperado el 20 de Noviembre de 2016, de Contabilidad Administrativa:

https://administrativauni.files.wordpress.com/2010/10/contabilidadadministrativa.pdf
Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas (4a. ed.). Madrid.
Drucker, P. (1993). Managing for results. New York: Harper Collins.
Huber, G. (1980). Managerial decision making. Illinois: Scott, Foresman.
Crece Negocios. (2007). Obtenido de Crece Negocios: http://plancontable2007.com/niif-nic/nic-normasinternacionales-de-contabilidad/nic-01.html
Gestion y Administracin. (05 de Junio de 2014). Obtenido de Gestion y Administracin:
http://www.gestionyadministracion.com/contabilidad/contabilidad-administrativa.html
Introduccion la contabilidad Gerencial. (16 de Octubre de 2016). Obtenido de Introduccion la contabilidad
Gerencial: https://costosmafe.wordpress.com/2011/10/16/definicion-de-contabilidad-gerencial-y-mas/
Martine, R. (02 de Septiembre de 2011). Blogspot. Obtenido de Blogspot:
http://contabilidadgerencialricardomartine.blogspot.com/
Tu Gua Contable. (2013). Obtenido de Tu Gua Contable: http://www.tuguiacontable.org/app/article.aspx?id=388