Caso Clear Channel

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ESTRATEGIA EN ACCION 6.

1
CLEAR CHANNEL CREA UNA CADENA NACIONAL DE RADIODIFUSORAS
LOCALES

Esta empresa aplico un modelo de negocios denominado diferenciacin


amplia con la cual obtendra ganancias de la fragmentada industria, as
tambin queran llegar a cubrir toda el rea a nivel Nacional con una
calidad superior de su programacin de modo que se incremente el valor
para el auditorio aumentando los ingresos por publicidad.
Por lo cual iniciaron con implementar tecnologa de la informacin e
internet , que les ayudo bastante en manipular grandes volmenes de
datos, luego aplicaron una tecnologa que la denominaron pistas de voz
para obtener economas de escala. Les fue muy bien puesto que
obtuvieron diferenciacin, atraccin, calidad.

CONCLUSIONES
La radio, por mucho tiempo uno de los sectores ms competitivos y de ms fcil
entrada en Estados Unidos, se ha consolidado en manos de unos pocos. Por
supuesto que esta consolidacin atrae ms dinero de la publicidad, y los beneficios
aumentan de forma vertiginosa. Pero el pblico no sale ganando, ya que se pierde
diversidad; y por supuesto tampoco los profesionales del sector: tras la fiebre de
compras y fusiones llegan los reajustes y los despidos (el sobrenombre de Clear
Channel es Cheap Cannel, por su obsesin por el abaratamiento de costes). De las
12.000 emisoras del pas slo 15 radian noticias de forma continua. Incluso se
puede comprar tiempo para aparecer en la emisin mezclando contenido editorial
con publicidad: en las tres estaciones dedicadas a informacin econmica en
Washington se puede de hecho comprar dos minutos y medio por 250 dlares (una
hora por 1.500) y aparecer en una entrevista en la que expertos y consejeros
comentan las mejores inversiones del momento (Grossman, 1998).
La evolucin del sector radiofnico se ha perfilado incluso como una de las causas
de las encendidas diatribas recientes en torno a la reforma de la Ley de
Telecomunicaciones de 1996. Para ejemplificar las consecuencias y peligros de la
consolidacin de los medios de comunicacin se recoge la actuacin de Clear
Channel Communications Inc. Su estrategia empresarial se expone como reflejo de
los males de la concentracin de la propiedad y el dominio del mercado. Su control
del negocio radiofnico y los conciertos hacen que sea calificada incluso por algunos
como la fuerza ms poderosa dentro de la industria de la msica, y que se
enfrente a una demanda por prcticas monopolsticas y anticompetitivas (Boehlert,
2001).
Otro de los motivos que se argumentan como revulsivo al movimiento social

generado en contra de la reformas de las leyes de propiedad de medios de


comunicacin en el pas es la cobertura monoltica de la pasada guerra en Iraq.
La prensa, las cadenas de radio y televisin, etc. no buscan ya diferenciarse a
travs de la innovacin sino confundirse gracias a la repeticin de formatos y
frmulas de demostrado xito (que no prestigio). Interesa ms el tamao y
demografa de la audiencia que los asuntos pblicos. Y cantidad no es en absoluto
sinnimo de objetividad y pluralismo. El mismo concepto de servicio pblico est en
peligro. El primer objetivo de cualquier poltica comunicativa ha de ser maximizar la
diversidad de contenidos asegurando que la programacin disponible exprese la
mayor variedad de perspectivas, opiniones y formas de expresin. Pero, tal y como seala Garnham
(citado por Wasco, 1984: 216) diversidad no es multiplicidad. Es
posible aumentar considerablemente el nmero de canales y de productos en
circulacin sin acrecentar significativamente la diversidad. Ms no significa
necesariamente diferente. Tambin puede significar ms de lo mismo o lo mismo
distribuido de maneras diferentes.
Para que se d una verdadera eleccin es necesario que existan distintas opciones
entre las que poder decidir. Manifestar que la competitividad presupone un libre
mercado de ideas es una asercin dogmtica. sa es la lgica econmica, no la
poltica. Siguiendo a Smith (1991: 7), El hecho de que usramos alegremente
pulverizadores perjudiciales para la capa de ozono no quiere decir que
estuviramos decidiendo libremente que queramos una atmsfera contaminada.
Los productos disponibles no nos permitan articular una eleccin ms beneficiosa
para la comunidad. En realidad, es necesaria la regulacin para obtener
competitividad. La intervencin del gobierno es prioritaria en la aprobacin de leyes
que reduzcan el nmero de medios que pueden ser propiedad de una misma
persona o grupo.

CASO FINAL CAPITULO 6


EL MTODO GANADOR DE NIKE
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. Qu modelo de negocios y estrategias aplica Nike?
Analizaremos de inicio algunos elementos importantes.
mbito. El principal producto de Nike son las zapatillas deportivas, no es una
casualidad que en sus primeros aos, sus principales competidores fueran
Reebok y Adidas. Otra categora de producto es la ropa deportiva. Aunque

estos productos son de uso masivo, sus principales segmentos de mercados son
la clase media-alta
Vehculos. Este elemento de la estrategia consiste en cmo llegar a los mbitos.
Y Nike lo logra diseando productos, distribuyndolos y comercializndolos
Diferenciadores. Cmo ganar en el mercado?. Ya en la dcada de los noventa,
Nike utilizaba elementos de la denominada economa de la experiencia para
identificar aspectos de diferenciacin de sus productos con respecto a los
competidores. Su lema: Ud. Tambin puede ponerse en pie y correr: slo,
hgalo (Just do it) alcanz fama mundial y pona nfasis en lo subjetivo, en la
experiencia, en las emociones vividas por los clientes ms que en el producto
mismo.
Fases. La velocidad y secuencia de las maniobras de Nike han hecho posible que
esta empresa hoy tenga presencia mundial y sus productos sean diversificados.
Nike tiene alcance en el mercado mundial mediante el diseo, distribucin y
comercializacin de productos.
Lgica econmica. La empresa fue pionera en nuevos paradigmas, llegando a
tasas de crecimiento cercanas a los tres dgitos. Nike explota las ventajas de la
tercerizacin y la economa de la especializacin.
Nike se conect con la cultura de EEUU creando el fitness. Es decir crearon una
necesidad donde nunca antes haba existido. Por tanto en Nike tambin fueron
pioneros de implementacin de estrategias tipo ocano azul, es decir de creacin de
mercados

en

base

la

innovacin.

Modelo de negocios: Nike pone nfasis en la tercerizacin y en la explotacin de la


economa de la especializacin: excelente diseo, distribucin y comercializacin. Casi
todos los productos que fabrican son culminados fuera de la empresa. Buscan
ubicaciones

con

mano

de

obra

barata

gobiernos

monedas

estables.

El xito de la compaa se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de


valor que son fundamentales a su diferenciacin e imagen de marca, y terceriza el
resto de actividades. Esa frmula ha hecho disponible el capital financiero e
intelectual para la diferenciacin y una poderosa imagen de su marca en todo el mundo.
2. Cmo cambio el modelo de negocios de Nike la naturaleza de la competencia
en la industria?

La naturaleza de la competencia en la industria cambio y hasta ahora se sigue


observando que aplican la imitacin de todos los calzados deportivos, por lo cual Nike
enfoco su empresa en las ventas y en la segmentacin del mercado para poder
satisfacer a sus clientes.
3. Qu nuevas estrategias han surgido en la industria del calzado como
resultado de lo anterior?
Nike se enfoca en la satisfaccin del cliente, ofreciendo un producto que satisfaga al
cliente con la comodidad necesaria para que realice las actividades que tendrn en el
da, asi tambien se enfoca en el desarrollo de productos nuevos y mejorados para
nuevos segmentos de mercado.

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