Perspectiva Sistemica

Metodologa de Investigacin de Futuros
Perspectiva Sistmica
PERSPECTIVA SISTMICA:
MTODOS Y MODELOS PARA EL FUTURO
por
Allena Leonard
con
Stafford Beer
TRADUCCIN AL ESPAOL:
Red EyE (Escenarios y Estrategia)
en Latinoamrica del Proyecto Millennium
TRADUCTOR:
EDUARDO RAL BALBI
Presidente de EyE
LENGUAJE TCNICO Y EDITOR (versin en espaol):
EDUARDO RAL BALBI, Presidente de EyE
BUENOS AIRES, ARGENTINA 2002 ISBN: 987-20343-0-3
Esta traduccin corresponde a la Seccin N 06 de la publicacin Futures Research Methodology,
Version 1.0, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council
for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato
electrnico (CD).
Hechos los registros y depsitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproduccin, copiado, fotocopiado o duplicacin total o parcial sin la
autorizacin expresa del editor.
Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan
comprendidas en las restricciones de duplicacin y circulacin mencionadas.
El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliogrfica,
siempre que se explicite en todos los casos la fuente.
Buenos Aires, Argentina, 2002
PGINA EN BLANCO
NDICE
AGRADECIMIENTOS
I. INTRODUCCIN
Resea
El campo en la actualidad
II. ENFOQUE DEL SISTEMA COMO UN TODO CON UN FIN DETERMINADO
Tiempo y movimiento
Probabilidad
Complejidad y variedad
III. MODELOS DE DISEO Y CONSTRUCCIN
Establecimiento de un objetivo
Definicin del sistema
Reunin de datos y ejemplificacin
Evaluacin y revisin
IV. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APROXIMACIN SISTMICA
Un Ejemplo Situacional
El Modelo Reduccionista
Observaciones para las Aproximaciones Sistmicas
Algunos Modelos Especficos
Planeamiento Interactivo
Cmo hacerlo
Cundo usar el Planeamiento Interactivo
Comparacin y combinacin con otros modelos
Observaciones para el futuro
Teora de los Sistemas Vivientes (o de los sistemas vivos)
Cmo hacerlo
Cundo usar la Teora de los Sistemas Vivientes
Investigacin Operativa
Cmo hacerlo
Cundo usar la Investigacin Operativa
3
Sistemas Socio-Tcnicos
Cmo hacerlo
Cundo usar los Sistemas Socio-Tcnicos
Metodologa de Sistemas Blandos
Cmo hacerlo
Cundo usar la Metodologa de Sistemas Blandos
Dinmica Sistmica (o de los sistemas)
Cmo hacerlo
Cundo usar la Dinmica Sistmica
Gerenciamiento de Calidad Total (TQM)
Cmo hacerlo
Cundo usar el Gerenciamiento de Calidad Total
Modelo de Sistemas Viables (o de Viabilidad Sistmica)
Cmo hacerlo
Cundo usar el Modelo de Sistemas Viables
BIBLIOGRAFA COMENTADA
AGRADECIMIENTOS
Stafford Beer fue nuestro gua principal y colega en la redaccin de este
documento. Dan Duncan y Steve Merker proporcionaron informacin y asistencia
sobre los perfiles de la teora de los sistemas vivientes. George P. Richardson
brind informacin y colaboracin sobre el perfil de la Dinmica Sistmica. El
editor general desea agradecer a los correctores de este documento, por las
importantes sugerencias y contribuciones realizadas: Robert Smith, The Futures
Group; Dennis Meadows, de la Universidad de New Hampshire; Ted Gordon, del
Estudio de Factibilidad del Proyecto Millennium de la Universidad de las Naciones
Unidas y George Richardson, del Rockefeller College. Finalmente, un
agradecimiento especial a Neda Zawahri por su respaldo al proyecto, a Barry
Bluestein por la investigacin, informatizacin y grficos, y a Sheila Harty por la
edicin final del presente documento. Gracias a todos por su colaboracin.
PGINA EN BLANCO
INTRODUCCIN
Este documento presenta una perspectiva general basada en "sistemas", y

en herramientas y modelos especficos que pueden aplicarse a problemas
relacionados con el gerenciamiento, la toma de decisiones y la asignacin de
recursos. Las situaciones caracterizadas por cambios rpidos, intereses mltiples,
recursos limitados y mucha complejidad son apropiadas para el "enfoque
sistmico". De hecho, ese enfoque puede ser el nico con posibilidades de xito a
largo plazo. Adoptar un enfoque sistmico significa enfatizar "el gran cuadro" o el
todo y considerar las funciones de las partes de un sistema en base a las
relaciones entre s y dentro de un contexto mayor del sistema. Este enfoque ha
adoptado distintos nombres en diferentes momentos y lugares: pensamiento
sistmico, investigacin (teora) general de los sistemas, ciberntica, ciencia del
gerenciamiento, investigacin operativa, ciencia de la decisin, y praxiologa, por
nombrar algunos. Todos comparten el concepto de ser un enfoque
multidisciplinario destinado a definir y resolver problemas complejos, muy
variados, dinmicos, continuos e interactivos.
El enfoque sistmico est vinculado, de manera apropiada, al futuro, pese a
que no es masivamente utilizado actualmente por la prctica ni la educacin
especializada. La metodologa dominante para la solucin de problemas ha sido el
mtodo reduccionista. Este mtodo primero considera los elementos por
separado, y luego combina a unos con otros. El reduccionismo ha sido utilizado
para obtener muchos de los avances cientficos y tecnolgicos de los que
disponemos actualmente. Es una herramienta efectiva cuando se comparten las
definiciones de los problemas y cuando los objetivos son claros. En la actualidad,
cada vez menos problemas cumplen estos criterios. El sentido comn sugiere que
las evidencias de un problema inextricable o recurrente son el indicio de que se
necesita una perspectiva completamente nueva respecto de esa situacin.
Comparacin entre los mtodos reduccionista y sistmico (o de los
sistemas):
Enfoque reduccionista
Se centra en partes
Causalidad lineal
A origina B
Rol del Observador objetivo
Contexto poco importante
Una "verdad" o mejor respuesta
Factores externos poco importantes
Solucin de problemas
Enfoque sistmico
Se centra en conjuntos
Causalidad circular
A origina B, origina C, origina A
Rol del Observador subjetivo
Contexto muy importante
Verdades y respuestas mltiples
Factores externos importantes
Eliminacin de problemas
El enfoque sistmico es un modo diferente de tratar el planeamiento y la

orientacin de las medidas que enfatizan el proceso. El enfoque sistmico es de
larga data y nuevo a la vez. Las sociedades pre-industriales no contaban con
tecnologa para dominar la naturaleza ni con infraestructura para definir una
situacin mecnicamente y no podan organizar las actividades humanas para
manipular dicha situacin. Tenan que utilizar su comprensin acerca del modo en
que funcionaban la naturaleza y la sociedad como una metodologa aplicada para
sobrevivir y prosperar. De hecho, el trmino utilizado por Norbert Wiener para
este nuevo enfoque fue "ciberntica", adoptado de la palabra griega para el
hombre que gua el barco hacia el destino elegido sin necesidad de comprender
totalmente los movimientos del viento y de la corriente ni la fuerza necesaria para
hacerles frente. Este conocimiento de los sistemas, basado en la habilidad y la
experiencia, funcion de manera apropiada y an funciona en numerosos
contextos. Dicho conocimiento se transmite a travs de la mitologa, narracin de
cuentos y aprendizaje, a pesar de que generalmente no estn codificados.
Una Breve Historia

Hace 200 aos, la gente comenz a aplicar su conocimiento del
funcionamiento de los sistemas dinmicos para regular las mquinas. Por
ejemplo, las instrucciones de diseo para el telar Jacquard se trasladaron a la
mquina de tejer utilizando fichas perforadas. El regulador de vapor de James
Watt controlaba la velocidad de la combustin de la mquina modificando el
suministro de oxgeno. A medida que la mquina aumentaba la velocidad
(amenazando con perder el control), la fuerza centrfuga impulsaba cuatro bolas
giratorias hacia los tubos que transportaban aire al motor. Esta desviacin reduca
el oxgeno disponible para la combustin y controlaba nuevamente la velocidad.
Aproximadamente en esa poca, Claude Bernard, fsico francs, comenz a
llamar la atencin de los mdicos respecto del papel de la dinmica de la matriz de
los fluidos en el cuerpo -el medio interior- que permite al cuerpo ajustarse
rpidamente a los cambios de las condiciones externas, como temperatura o
esfuerzos. Finalmente, los estudiantes de lgica y matemtica comenzaron a
centrar su atencin en proposiciones que no podan decidirse, en las que era
imposible establecer certezas. De este modo, el desarrollo de la probabilidad y
estadstica ha tenido serios efectos en la sociedad moderna, desde la agricultura
hasta la fsica.
El campo sistmico comenz a utilizarse seriamente durante la Segunda
Guerra Mundial. Equipos interdisciplinarios de cientficos de Gran Bretaa y
Estados Unidos trabajaron de manera conjunta para aplicar en el campo de la
Defensa los nuevos descubrimientos de la ciencia y la matemtica. Estos grupos
cibernticos de cientficos con diferente formacin observaron que todos tenan
modos y caminos para discutir la dinmica de la regulacin. La retroalimentacin,
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el comportamiento de la propia organizacin y las cadenas de causalidad circular

(por ejemplo, A origina B, origina C, origina D, origina A, origina B,...)
reaparecieron en los procesos bsicos descriptos. Luego de la guerra, muchos de
estos investigadores comenzaron a comunicarse con colegas que seguan
caminos paralelos en biologa y psicologa. La comunicacin y colaboracin entre
ellos se vio facilitada por una serie de conferencias patrocinadas por la Fundacin
Josiah Macy Jr. Gradualmente, se publicaron libros y diarios acadmicos, se
organizaron conferencias, se formaron asociaciones tanto en Norteamrica como
en Europa para explorar el potencial de estas nuevas oportunidades y
herramientas.
A
A
CAUSALIDAD LINEAL
C
CAUSALIDAD CIRCULAR
FIGURA 1: Causalidad lineal y circular
El campo en la actualidad
El funcionamiento actual de los sistemas tiene races en distintas disciplinas
tradicionales. De la matemtica derivan algunas tcnicas que se aplicarn a
problemas de incertidumbre y complejidad. De la biologa provienen las
descripciones de los procesos que originan la supervivencia, adaptacin y
crecimiento. De la neurofisiologa deriva la comprensin de cmo el cerebro
procesa las percepciones y crea patrones. De la fsica deriva una mayor
comprensin de la incertidumbre, la relatividad y la complementariedad. De la
teora de la comunicacin deriva una comprensin ms profunda de los canales de
comunicacin y la diferencia entre la informacin y el ruido. La psicologa y las
ciencias sociales contribuyen a comprender el comportamiento de las personas en
las familias, organizaciones y sociedades. En conjunto, estas disciplinas brindan
modelos que son bien comprendidos y que pueden generalizarse y aplicarse a una
gran cantidad de situaciones diferentes en tanto pueda identificarse y probarse su
dinmica comn. Los adelantos afines en el campo de la computacin brindan
una capacidad informtica muy superior a aquella que podra realizarse
manualmente y hacen uso extensivo de los modelos cuantificables posibles. En
un rea diferente, los conocimientos de los sistemas tambin se han aplicado a las
artes creativas.
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Como resultado de las interconexiones y la velocidad de las

comunicaciones, el conocimiento de la opinin sistmica es cada vez ms popular.
La concientizacin de las amenazas ambientales tambin ha aumentado
significativamente durante los ltimos 30 aos. Numerosos ejemplos de
consecuencias que afectan al planeta en su totalidad, como la reduccin de la
capa de ozono o los efectos de la contaminacin, se han manifestado ms all de
su punto de origen. En las esferas econmica y social, los efectos del progreso en
el desarrollo nacional, el cambio estructural en los modelos de empleo y las
consecuencias del mercado global se extienden ms all de la habilidad de un
pas para manejar su economa de manera aislada.
A pesar de que el campo sistmico ha conservado su centro y esencia
interdisciplinarios, la gama de mtodos y herramientas se ha multiplicado. En
consecuencia, actualmente los investigadores y profesionales a menudo se
especializan en determinada clase de problemas o reas de inters. Este
documento analiza principalmente las teoras y herramientas que se aplican al
manejo de las cuestiones humanas, a pesar de que algunos tambin exploran la
armona con el medio natural.
II .ENFOQUE DEL SISTEMA COMO UN TODO CON UN FIN

DETERMINADO
El primer paso en un enfoque sistmico es, a menudo, hacia atrs. Es
necesario "olvidar" gran parte de lo que "sabemos" para formar una nueva opinin.
La identificacin de un sistema comienza con la designacin del mismo por parte
de un observador. Si bien un sistema puede definirse como "una entidad
conformada por partes interactuantes que operan en un entorno", esa definicin es
slo el comienzo. Un sistema no existe hasta tanto haya sido especificado por un
observador, quien define este sistema y establece sus lmites de acuerdo con
algn objetivo o criterio. Otro observador, no es necesario decirlo, efectuar
especificaciones diferentes y podr realizar una eleccin distinta en base a otros
fines. En algunas situaciones, tales como en poltica, las facciones podrn
considerar la "misma" situacin segn diferentes lealtades, valores y modelos
ideolgicos y podrn tomar decisiones opuestas o casi superpuestas.
Administradores y trabajadores, agricultores y pastores, ejrcitos y ciudadanos,
compradores y vendedores estn entre los grupos que pueden tener una visin
diferente de la misma situacin. An en una organizacin comercial, los
departamentos de ventas, de produccin, de contabilidad y de recursos humanos
tendrn diferentes opiniones segn su funcin en el sistema. La gente puede no
darse cuenta de lo que es importante fuera y dentro de la organizacin. El hecho
de que perciban este lmite depende de las funciones que desempean y del
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alcance de los contactos que poseen dentro de sus entornos de electores,

clientes, proveedores y servicios.
Figura 2. Dos observadores de sistemas diferentes
El enfoque sistmico considera que en ltima instancia todas las cosas

estn relacionadas entre s. Sin embargo, es posible establecer lmites a los
intereses y designar las relaciones ms importantes. De manera especfica, la
mayora de los sistemas tienden a "anidarse" dentro de sistemas ms grandes y a
incluir sistemas menores dentro de ellos, al igual que las muecas rusas. Esta
jerarqua no es necesariamente una jerarqua basada en la autoridad, sino una
jerarqua lgica o completa. Este fenmeno es conocido como recurrencia, dado
que muchas funciones y relaciones se repiten en cada nivel.
Figura 3.
Repeticin en una jerarqua de anillos ... que reproduce la identidad, las normas
profesionales, los protocolos con registro, etc. en todo el sistema
INSTALACIONES DEL
DEPARTAMENTO DE
SALUD
N = 42
HOSPITAL
N=8
SALA
N=3
CAMA
N = 25
Las conclusiones obtenidas a un nivel pueden ser muy diferentes que

aquellas correspondientes al siguiente. Ambas pueden ser correctas dentro de los
parmetros de las medidas seleccionadas. El enfoque sistmico se caracteriza
por el reconocimiento de que el resultado ms favorable para todo el sistema no
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se alcanza cuando cada subsistema elige su mejor opcin, sino mediante la

coordinacin de sus actividades.
Uno de los conocimientos ms tiles brindados por el enfoque sistmico es
la apreciacin de las diferencias originadas por el cambio de escala en tiempo y/o
espacio. En algunos casos, cambios menores o significativos pueden pasar
desapercibidos de las variaciones de oportunidades hasta tanto sean vistos desde
una perspectiva ms amplia o hasta que crucen el umbral respectivo. En otras
situaciones, puede existir una demora o retraso entre la accin y su consecuencia.
En el rea espacial, los fenmenos que son demasiado importantes o demasiado
insignificantes probablemente no sean observados. El impacto de un cambio que
apenas se observa en una ciudad puede ser muy importante para un pueblo. En
algunos casos, es necesario distinguir si una condicin se aplica a un individuo
slo como individuo o si se aplica a cada uno de los miembros de un grupo:
"Tierras del Sur" puede tener un 65% de alfabetismo, pero cada ciudadano es una
persona alfabetizada o no. Cuando un sistema tiene mltiples objetivos o cuando
su objetivo comnmente no se comprende, ser necesario realizar mayores
esfuerzos para identificar las cuestiones de escala.
Digamos que nos hemos puesto de acuerdo en un fin e identificamos
nuestro sistema. Hemos arrojado nuestra red bien lejos a fin de asegurarnos la
inclusin de toda la gama de elementos importantes y de personas interesadas y
tambin para considerar las dinmicas importantes. Qu esperamos ver?
Nuestro sistema contar con una serie de relaciones que intercambian
cuestiones, energa o informacin dentro de su entorno. Estos intercambios
permiten que el sistema contine existiendo, y -en trminos de los sistemas con
componentes vivientes- que sigan siendo viables. A fin de sobrevivir, el sistema
debe contar con los medios para que sus variables esenciales permanezcan
dentro de los lmites psicolgicos. La mayora de los sistemas tienen numerosos
procesos destinados a este fin, que mantienen las variables de manera constante
o dentro de una gama aceptable. El nombre de estos procesos es homeostasis.
Las personas mantienen constantes los niveles de temperatura corporal
(termostasis, por consiguiente termostato) de azcar en la sangre, de reserva
alcalina, etc. Las comunidades y organizaciones alientan el crecimiento
demogrfico para mantener los nmeros, el flujo de fondos positivo para mantener
el poder adquisitivo y el comercio para intercambiar sus bienes por aquellos que
no pueden o no desean hacer. Cuando una de estas variables supera los lmites
seguros y no retorna, la salud y probablemente la supervivencia del sistema estar
en riesgo.
Figura 4. Homeostasis
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Los dos puntos se equilibran, de modo tal que ambos permanecen

dentro del campo ms pequeo, que satisface sus variables esenciales.
Tiempo y Movimiento
Los sistemas, an los abstractos, existen en el tiempo. Durante un perodo
de tiempo, todos los sistemas cambian; sus entornos cambian; y las relaciones
entre ellos cambian. Algunos de estos cambios pueden predecirse por medio de
la estadstica y la probabilidad, si es posible obtener suficiente informacin acerca
del modelo del ciclo y su escala de tiempo. Un animal nacer, alcanzar la
madurez, tal vez se reproduzca, enferme y muera. Su escala de tiempo podr
variar desde unas pocas semanas a cientos de aos. Una colonia de animales
est sujeta al mismo tipo de ciclo, excepto que puede renovarse con nuevos
nacimientos o mediante la innovacin y reinvencin. El ciclo relacionado con una
fbrica dedicada a la produccin de ropa de moda se mide segn las estaciones;
el de una fbrica que produce tractores, en aos; y el de una escuela profesional
de una universidad, en dcadas. Los modelos probabilsticos deben percibir e
integrar diferentes escalas de tiempo presentes en los sistemas ms grandes que
analizan.
Otros cambios son menos predecibles. El estrs en una persona o grupos
de personas puede aumentar con el tiempo, hasta que por ltimo lleve a la
persona o grupo al borde del colapso. La hipotermia y los exabruptos son
ejemplos de este fenmeno a nivel individual. A nivel colectivo, los ejemplos
pueden observarse en la desaparicin repentina de poblaciones de peces despus
de un perodo de pesca excesiva o la interrupcin de la paz luego de varios
conflictos en una comunidad. "La gota que colm el vaso", es una expresin
coloquial para este fenmeno. La bifurcacin, la teora del caos y la teora de las
catstrofes son trminos tcnicos que describen el comportamiento de los
sistemas que operan ms all de sus puntos de equilibrio, que pueden sufrir un
cambio de estado repentino y (generalmente) irreversible. Sin embargo, no todo
cambio es inoportuno. El aumento de la velocidad de una aeronave le permite a
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sta despegar. Otra persona en un grupo aporta una opinin diferente y permite
que los dems sean ms crticos.
Sin embargo, los sistemas organizacionales sujetos a cambios imprevistos,
a cambios mltiples y simultneos o a ndices de cambio muy acelerados pueden
ser mucho ms vulnerables que si los cambios fueran previstos o si se produjeran
de a uno. Para una persona, inclusive una leve seal de un prximo cambio
puede representar la diferencia entre estar abrumado o tener una aventura
apasionante pero controlada. Las organizaciones y las culturas nos ofrecen un
modelo similar. Manejan los cambios de manera ms efectiva cuando stos son
previstos. Por ejemplo, los bebs que nacen ahora concurrirn al colegio en cinco
aos y luego necesitarn un trabajo, vivienda y servicios de salud. En general son
menos eficaces al tratar los cambios simultneos o los repentinos impactos del
cambio que proliferan en la sociedad.
Probabilidad
Muchos de nosotros tuvimos nuestra primera experiencia respecto de la
probabilidad al arrojar una moneda. A pesar de que esperbamos que cayera de
cara la mitad de las veces o cruz la otra mitad, ningn lanzamiento est
influenciado por el anterior. La probabilidad de que caiga de cruz en cada sorteo
es del 50%. A medida que consideramos situaciones ms complejas, algunas
probabilidades estn influenciadas por eventos previos o por las expectativas.
Estas predicciones varan de la certidumbre casi total (maana saldr el sol) a la
incertidumbre (el jueves nuestro negocio trabajar mucho). An cuando tenemos
algunos conocimientos del modelo (el 20% de nuestros clientes regresan en seis
meses o esperamos tener 140 das de lluvia cada ao), no sabemos previamente
qu modelo en particular surgir. Dichos modelos caracterizan los sistemas
probabilsticos.
De manera opuesta, los sistemas mecnicos funcionan con cierta
previsibilidad, al menos en un corto plazo. Son considerados deterministas. La
mayora de los sistemas complejos en los que estamos interesados nunca pueden
predecirse por completo. Estn sujetos a numerosas, a veces pequeas,
variaciones casuales que pueden alterar de manera significativa las condiciones
que afectan sus variables esenciales. Durante perodos ms prolongados,
inclusive el funcionamiento de las mquinas se torna imprevisible; algunas se
rompern, otras funcionarn sin problemas durante toda su vida probable.
Se han desarrollado una serie de tcnicas cuantitativas para describir e
inferir modelos en el comportamiento observado, predecir requisitos relativos a los
recursos en diferentes condiciones, o sealar una tendencia cambiante expresada
como un cambio de estado o de tendencias en series cronolgicas. Las tcnicas
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de control en el proceso estadstico se utilizan para mejorar la calidad de los

productos manufacturados perfeccionando las tcnicas de inspeccin e indicando
los casos en los que el nuevo diseo del proceso puede eliminar los defectos. En
sistemas ms amplios, que deben integrarse para alcanzar un funcionamiento
ptimo, los equipos de investigacin operativa utilizan tcnicas, tales como la
teora "secuencial" y la programacin lineal, para construir modelos matemticos
que indiquen dnde deben realizarse las mejoras. La inferencia estadstica y los
modelos dinmicos tambin pueden construirse para analizar los escenarios
alternativos del futuro. Qu sucedera si la conservacin de la energa aumentara
tanto? Dadas las tendencias y relaciones actuales, se necesitarn diez, cinco o
ninguna planta hidroelctrica nueva?
Complejidad y variedad
La complejidad es un dato conocido cuando existen mltiples factores,
actores y perspectivas en una situacin. No es posible calcular las relaciones de
manera exacta, entonces qu es posible? Ross Ashby, especialista en
ciberntica, utiliza el trmino "variedad" para indicar el nmero de elementos
distinguibles en un conjunto. Ashby realiz una sugerencia impactante: "Slo la
variedad puede absorber la variedad". Los sistemas tienden a organizarse y a
realizar algunas distinciones a medida que se adaptan a sus entornos. Los
sistemas exitosos utilizan la variedad de requisitos para ajustarse a la complejidad
de los entornos que generan.
En un sistema determinado, la medida de la variedad est relacionada con
el nmero de limitaciones o grados de libertad que, a su vez, dependen del
objetivo del sistema y de la perspectiva del observador. Por ejemplo, en el
perodo previo a las elecciones, el observador es un encuestador? Luego, la
variedad puede ser la interrupcin de las preferencias entre los distintos
candidatos conocidos y los votantes indecisos. O bien, puede ser la variedad de
las preferencias relacionadas con la demografa, la tendencia en el voto o
cuestiones especiales. Los responsables de tomar las decisiones tienen que optar
antes de tener la oportunidad de considerar las opciones ms detalladamente. Si
de manera deliberada reducen o atenan la variedad tenida en cuenta, tendrn
menos probabilidades de que su eleccin se vea limitada por la ignorancia o
sobrepasada por la informacin.
Una frmula simple para determinar la variedad de los estados de un
sistema es tomar todos los estados posibles de un sistema, n, y multiplicarlos por
n-1. [n(n-1)]. An un sistema tan simple, como la luz elctrica, tendr una amplia
variedad. Puede estar encendido o apagado (v=2); pero, si est apagado, puede
estarlo por una serie de razones (v=6). Puede estar ms o menos brillante (v=7),
puede tener diferentes estilos (v=50), colores (v=18), etc. Para un objetivo
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determinado, por supuesto, no todos los estados o relaciones son importantes. Al

seleccionar la informacin evaluada o al considerar slo las alternativas prcticas
en un perodo determinado, quienes toman las decisiones generalmente pueden
reducir la variedad de su eleccin a un nmero manejable.
III .DISEO Y CONSTRUCCION DE MODELOS

A pesar de que las personas no siempre son conscientes de esto, han
estado construyendo modelos mentales desde bebs.
Aprenden el
comportamiento que les proporcionar el alimento, juegos o consuelo a partir de la
respuesta que reciben. A medida que crecen, aprenden los modelos de interaccin
de sus familias, escuelas y comunidades. Construyen una versin de la realidad
basada en sus propias experiencias y tratan de ampliarla. Generalizar estas
experiencias no es un gran salto para el diseo consciente de las herramientas
destinadas a investigar y evaluar los resultados que se obtendrn a partir de
diferentes inversiones de tiempo, habilidad o dinero, o de la aplicacin de distintas
perspectivas en determinada situacin.
La variedad o complejidad de un sistema no necesariamente debe tratarse
de una vez. La seleccin de un objetivo debe recorrer un largo camino para evitar
considerar numerosos factores. El uso de la modelizacin es en s mismo un
proceso de seleccin que elige analizar detalladamente slo algunos aspectos de
una situacin. Permite a los observadores de un sistema analizar posibles futuros
deseables o indeseables en mucho menor tiempo y con menores gastos que
realizando experimentos directos.
Los modelos seleccionan explcitamente determinadas caractersticas de
una situacin (pero no otras) y las reproduce para su evaluacin. Esta seleccin
sucede de manera informal cuando las personas utilizan el lenguaje para describir
sus experiencias y ajustarlas a los modelos, pero tambin pueden ser rigurosos.
Los modelos sistmicos a menudo comienzan de manera muy informal con una
pregunta del tipo Qu sucedera si...?, un bosquejo en el reverso de un sobre o
una metfora. Si eso es til, la modelizacin puede tornarse ms especfica y la
informacin obtenida puede ser ms exacta. Los modelos pueden ser fsicos,
como las interpretaciones de cartn en un escenario teatral; pueden ser dibujos o
planos, abstracciones, lgica pura o matemticas. El factor ms importante es
que los encargados de disear los modelos seleccionan caractersticas que son
importantes, las reproducen y observan su funcionamiento.
Establecimiento de un objetivo
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La decisin acerca de un objetivo puede parecer la parte ms simple de la

creacin de un modelo, pero en general no es as. An cuando el modelizador slo
considerara sus propios deseos (tales como el modo de amoblar mi oficina), ser
necesario contestar una serie de preguntas, comenzando por "mis necesidades
sern las mismas durante todo el tiempo que trabaje aqu?. Si la respuesta es
afirmativa, an existen ciertos detalles que deben considerarse respecto del
planeamiento y ventajas. Si la respuesta fuera dudosa o negativa, deber
establecerse una definicin lo suficientemente amplia o con un margen mnimo de
flexibilidad antes de que el objetivo pueda ser explcito. Sin considerar el hecho de
que los objetivos sean determinados por un grupo o por un individuo, los valores
estn implcitos y la consideracin de las opciones puede llevar al cuestionamiento
de las suposiciones.
La mayora de los modelos de situacin, sin embargo, deben tener en
cuenta los deseos de muchas personas. En una organizacin es fcil perder de
vista el compromiso y la cooperacin si cada persona no se siente parte del
proceso de toma de decisiones. En el mejor de los casos, es fcil incurrir en
grandes costos de oportunidad cuando la participacin es limitada. En el peor de
los casos, se debe ofrecer a la persona afectada la oportunidad de participar en la
determinacin de los objetivos del sistema. Cuando esto no fuera posible, los
representantes de los intereses ms importantes tendrn la oportunidad de hacer
conocer sus puntos de vista. Muchos de los modelos descriptos brevemente en la
segunda parte del presente documento abordan de manera explcita el tema del
objetivo y la importancia de la participacin.
Definicin del sistema

Una vez que se establece el objetivo, el observador puede definir el sistema
y sus lmites. Cuando no fuera posible modelar el sistema que se est
considerando, ya sea porque ste es un sistema natural o por otros motivos, un
buen modo de comenzar sera mediante un diagrama de influencia o de
movimiento causal. Los factores ms importantes se escriben en una hoja y las
flechas indican los procesos principales y los modelos de influencia. En algunos
casos, esta etapa puede revelar fluctuaciones alrededor de un punto de equilibrio
o umbrales donde la situacin cambie de manera significativa.
Los modelos predador / presa son de este tipo. El predador devora la presa
y su poblacin aumenta. Un nmero cada vez mayor de predadores devoran a la
mayora de las presas, agotan el suministro de sus alimentos y en consecuencia el
nmero de animales predadores disminuye. Unos pocos predadores permiten que
la presa renazca y aumente. En consecuencia, el resto de los predadores tendr
ms alimentos y su descendencia comenzar a reproducirse nuevamente.
17
1
5
2
LOBOS
CONEJOS
LOBOS
4
CONEJOS
6
3
Figura 5. Diagrama de movimiento causal entre predador y presa

(los nmeros en la figura corresponden al orden del movimiento causal)
Ningn sistema natural es simple. La oferta de alimentos de las presas

vara, los predadores comen ms de un tipo de presa, los seres humanos pueden
intervenir, etc. Sin embargo, la relacin didica bsica (tal como predador y presa,
consumidor y productor) a menudo representa un buen inicio hasta que surja
alguna dificultad o cuestin de importancia.
Los modelizadores pueden influenciar o inclusive construir el sistema que
estamos considerando? En ese caso, el modelo ser seleccionado para mostrar
la estructura, los modelos de comunicacin, las relaciones y el flujo de recursos.
En esta etapa, no es necesario tener un acuerdo completo de la definicin del
sistema y sus lmites. Slo ser necesario tener suficiente conocimiento
compartido para comenzar a delinear la situacin y las elecciones que debern
realizarse. Otros modelos, descriptos a continuacin, suscriben esta condicin.
Reunin de datos y ejemplificacin

Una vez que se construye el modelo, debe analizarse para comprobar si
realmente predice el comportamiento del sistema o si evala los escenarios
alternativos. En esta etapa, probablemente se introduce la cuantificacin. An
cuando no pudieran obtenerse nmeros exactos, los modelos que indican
volumen, movimiento y orientacin relativos an sern de utilidad. Ante la
ausencia de una cuantificacin plena, podrn establecerse valores de rango o las
medidas de reemplazo que desencadenan las respuestas. Como ejemplo
podemos citar el nivel de agua de los ros, los cambios en el ndice de ausentismo,
o un aumento del uso de una instalacin. Los efectos reveladores, indirectos o
18
aparentemente remotos, fuertemente relacionados con los eventos que se

modelizarn, tambin pueden observarse y controlarse.
En modelos de amplia escala, probablemente ser necesario centrase en
partes del modelo para dilucidar los acontecimientos con mayor detalle. Los
juegos y las simulaciones pueden resultar tiles en este caso, as como tambin
las encuestas, tcnicas de investigacin operativa y experimentos destinados a
responder preguntas especficas.
Evaluacin y revisin
Ningn modelo puede disearse para ser corrido de una vez y
definitivamente. Debe revisarse y disearse nuevamente en base a lo que las
evaluaciones demuestran como eficaz. El modelo deber ajustarse para tener en
cuenta todos los cambios que ocurran en el entorno, fueran naturales, polticos o
econmicos. En las evaluaciones, partes del modelo principal pueden funcionar
muy bien, y otras no. En ambos casos, es bueno sospechar. Un modelo que
funciona bien puede estar funcionando demasiado bien y confirmar as sus propios
prejuicios o recoger informacin evidente pero falsa. Un modelo que tenga un
menor rendimiento o que aparentemente funcione muy mal puede estar
escondiendo variables importantes que se eliminan mutuamente.
La redundancia en los modelos siempre resulta positiva, tal como la
realizacin de evaluaciones o pruebas independientes relacionadas con las
mismas caractersticas. Si los resultados no son coherentes, sera bueno
considerarlas nuevamente y revisar las pruebas.
A pesar de que los sistemas que elaboran y construyen modelos en alguna
medida representan capacidades innatas, es necesaria la prctica para desarrollar
la habilidad. Cuanto mejor hayamos aprendido a trabajar dentro del modelo
reduccionista del mundo, sin embargo, ms difcil nos resultar considerar el todo
en lugar de las partes. En la lgica, uno procede de la parte al todo por induccin
o anlisis. Cambiar a la deduccin y sntesis ser tan poco familiar como lanzar
una pelota con aquella mano que generalmente no utilizamos.
19
IV
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA APROXIMACIN

SISTMICA
La aproximacin sistmica es fuerte cuando el "gran cuadro" o gran parte

del cuadro puede ser modelado como un todo viable. Para ser totalmente eficaz,
gran cantidad de datos deben recogerse durante bastante tiempo para contener la
variedad de la situacin. Algunos modelos pueden mostrar resultados ms pronto
que otros.
La Dinmica Sistmica sobre todo, con sus programas de
computacin, puede producir resultados tiles en trmino de semanas, aunque se
recomiendan periodos ms largos. Otros modelos, como el Modelo de Sistema
Viable o el Planeamiento Interactivo, pueden ser tiles proporcionando un nuevo
punto de vista a un grupo pequeo en un periodo corto de tiempo, pero se exigen
meses para involucrar a bastantes personas adecuadas para obtener el mximo
beneficio. Limitaciones o restricciones propias de una situacin pueden proscribir
el uso de algunos modelos o pueden hacer pensar en el uso de otros.
La fuerza o debilidad de la aproximacin sistmica, o de cualquiera de los
modelos sistmicos particulares descriptos, depende de la relacin y/o
confrontacin entre el modelo y la situacin. Varias advertencias deben tenerse en
cuenta sobre dnde y cmo ellos se usan.
Los modelizadores deben tener suficiente flexibilidad y capacidad para
poder considerar todos los aspectos pertinentes. Los resultados de un modelo
econmico pueden no ser tiles si slo la industria privada es incluida, o suceder
lo mismo con un modelo de salud si se omiten amenazas a la sanitarizacin e
higiene.
Un riesgo comn con modelos cuantitativos se tiene introduciendo figuras
en una computadora y consiguiendo respuestas que parecen mejor que lo que
ellas mismas son. Diversas ecuaciones o programas pueden brindar resultados
inestables a pesar de ser precisos y adecuada y llamativamente presentados.
Este resultado (negativo) ocurre cuando el modelo se cuantifica demasiado pronto.
Es til pasar ms tiempo con los modelos cualitativos, que permiten tener ms
cuidado y hacer las preguntas correctas.
Modelos mltiples y pruebas
independientes que usan medidas o patrones diferentes y, por tanto, pueden
brindar datos diferentes, deben ser tomados con precaucin, sobre todo con
reservas contra respuestas atractivas pero espurias.
No ver el bosque por los rboles o no ver los rboles por el bosque son
ambos resultados posibles. En tales casos, la escala del modelo estaba
equivocada, las condiciones de sus lmites estaban equivocadas, o los parmetros
eran insuficientes.
20
Otro tipo de error ocurre a veces al usar modelos que cubren ms de un

nivel de aparicin o recurrencia. La asignacin a un proceso o a una funcin de
un nivel de recurrencia superior o inferior al apropiado, o no reconocer que un
mismo gerente tiene roles a mltiples niveles que a veces pueden estar en
conflicto, son errores especialmente comunes al realizar diagnsticos de grandes
organizaciones.
Todos estamos de acuerdo sobre las situaciones simples. Ellas necesitan,
a lo sumo, modelos de investigacin operativa para orientar una estrategia ptima
para lograr los resultados deseados. Muchas situaciones, incluso complicadas,
son esencialmente determinsticas. Los mtodos reduccionistas, mecnicos, son
los ms eficaces para estas situaciones y deben usarse. Sin embargo, sea cauto
en hacer este juicio demasiado pronto. Una completa visin sistmica del gran
cuadro (de todo el entorno y el sistema) puede ser necesaria para asegurar que el
diseo de una parte se alinea y complementa apropiadamente con las
necesidades del todo.
Finalmente, usando una aproximacin sistmica es probable involucrar una
salida ms lenta y trabajar ms desvos, sobre todo en un grupo grande de
elementos, sobre los que contando con un experto, ste puede decidir qu se
necesita y qu hacer para proporcionarlo. Un abordaje sistmico permite martillar
e insistir para lograr una comprensin comn en lo que puede ser una serie de
discusiones desordenadas y emocionales. Si una organizacin o la comunidad no
tienen mucha experiencia en mtodos de participacin, el proceso puede ser ms
lento. Tales mtodos toman habitualmente mucho ms tiempo para alcanzar una
decisin. Una vez que una decisin se ha alcanzado, sin embargo, su aplicacin
normalmente prosigue ms fcilmente y encuentra menos resistencia.
Un Ejemplo Situacional
Consideremos la construccin de un puente que usa un abordaje sistmico.
Nosotros podemos comenzar haciendo algunas preguntas bsicas:
Qu patrones de eventos podramos esperar para ver si un puente fuera
construido aqu?
Qu patrones de eventos podramos esperar para ver si el puente fuera
construido en alguna otra parte, o no podra ser construido en absoluto?
Estas preguntas generales pueden ser seguidas por otras ms especficas.
Quin necesita el puente ahora?
21
Para qu lo necesitan?
Qu facilidades o servicios reemplazara un puente?
Puede ello reemplazarlo completamente?
Cmo afectara a la red de transporte actual?
Quin usara el puente en el futuro?
Cmo lo usaran?
Qu servicios y facilidades emergeran con el puente?
Cul puede ser el impacto del puente y su trfico en el medio ambiente
natural?
Quin necesita ser consultado sobre el tipo y ubicacin del puente?
Cunto costar? Es sta la mejor asignacin de recursos?
Qu impacto tendr en la economa local y regional?
Se han analizado las consideraciones de seguridad?
Se analizaron condiciones meteorolgicas y climticas especiales?
El puente est localizado en un lmite nacional?
Qu previsiones deben ser consideradas por los usuarios?
Si las discusiones preliminares de estas preguntas indican que pueden
abordarse los prximos pasos, diferentes stakeholders (lo entendemos como
apostadores, en el sentido de personas que apuestan diversas propuestas, suficientemente
creativas, para su posterior anlisis y evaluacin) pueden congregarse en grupos de
trabajo para explorar especificaciones particulares, recursos, polticas, y as

sucesivamente. Ellos pueden recurrir a modelos desde varias reas diferentes.
Pueden utilizar modelos fsicos de la regin y varios tipos de puentes para
determinar el modelo o diseo ms apropiado. Pueden usar modelos
antropolgicos para predecir cambios en las interacciones en la familia y la
comunidad. Pueden usar diagramas de relaciones (o retroalimentacin) causales y
una vez cuantificado el diagrama de flujo, examinar el flujo de personas y bienes.
Pueden encargarse estudios actitudinales para obtener ideas preliminares sobre
los patrones a ser empleados. Modelos matemticos basados en criterios de
22
ingeniera pueden ayudar a examinar las necesidades tcnicas del puente y sus
caminos de acceso. Pueden desarrollarse modelos econmicos para predecir
cmo otras reas de la economa de la regin sern afectadas por el ingreso de
recursos utilizados para construir el puente y aquellos generados por su
disponibilidad bajo diferentes condiciones polticas en el pas. Finalmente, pueden
buscarse modelos de management para proporcionar la infraestructura
organizacional y la direccin del esfuerzo que este proyecto requiere.
El Modelo Reduccionista
Cmo sera de diferente este proceso si fuera utilizado un modelo
reduccionista? Primero, un nmero ms grande de visiones sobre el futuro del
rea sera considerado. Estas visiones diferentes se orientaran explcitamente a
los juicios de valor implicados por alternativas diferentes. Se recogera informacin
ms local sobre las caractersticas del terreno y sobre cul podra ser la solucin
mejor desde perspectivas diferentes. Estas perspectivas podran estar basadas
en lo que sera muy deseable del punto de vista de la industria turstica o de una
industria extractiva, o el tiempo que necesita un gnero perecedero para ser
transportado. Visiones de padres de nios pequeos y de las personas que usan
animales para el transporte podra ser pertinente.
Se explorara el impacto en los posibles futuros de la comunidad, de las
opciones diferentes sobre dnde construir el puente y qu tipo de puente construir.
Los valores de umbral podran establecer qu medidas adicionales se requeriran
para cada cambio en modelos de trfico. Dada una base ms ancha de opinin y
algn anlisis de tendencia, un puente de mayor o menor capacidad que el
primero que se consider podra ser justificable.
Las discusiones llevan a los distintos modelos a intentar probar asunciones
e implicaciones desde una variedad de perspectivas. Cada juego particular de
modelos aporta fuerzas particulares. Probablemente no se generar ninguna
respuesta exacta, pero pueden surgir una serie de respuestas "mejores" en base
a diferentes parmetros de necesidades, recursos, y polticas.
Finalmente, la diferencia principal es que el puente, su comunidad, y la
economa local son considerados como un todo inseparable.
Perspectivas de la Aproximacin Sistmica

Las diferentes perspectivas de la aproximacin sistmica constituyen un
conjunto muy prometedor. Aunque muchos que trabajan en el campo de la teora
23
de los sistemas se frustran por el largo tiempo que las tcnicas tardan en ser
probadas y luego en ser incorporadas a la corriente principal y aceptadas, este
movimiento sigue creciendo y acelerndose, ya que muchos de los nuevos
desarrollos son ayudados a travs de disponibilidad de software. Al mismo
tiempo, un nmero creciente de libros y peridicos se ocupa del campo de los
sistemas.
Las perspectivas acerca de las contribuciones que la aproximacin
sistmica puede hacer a la investigacin de futuros tambin es prometedora.
Tanto los modelos participativos como los orientados a datos son bien
considerados como una forma de enriquecer oportunamente los estudios y
explorar las posibilidades y consecuencias de opciones alternativas.
Algunos Modelos Especficos

La aproximacin sistmica usa muchos tipos diferentes de modelos para
aprender sobre influencias en una situacin. A veces, estos modelos son
diseados especficamente para un conjunto particular de circunstancias. En otras
oportunidades, los modelizadores no tienen necesidad de crearlos, ya que pueden
usar modelos desarrollados y generalizados, aplicables a diferentes clases de
estudio.
Planeamiento Interactivo
Teora de los Sistemas Vivientes (o de los sistemas vivos)
Investigacin Operativa
Sistemas Socio-Tcnicos
Metodologa de Sistemas Blandos
Dinmica Sistmica (o de los sistemas)
Gerenciamiento de Calidad Total (TQM)
Modelo de Sistemas Viables (o de viabilidad sistmica)
Estos modelos tienen un fundamento terico y una estructura de reglas o

pautas para ser usados. Debido a que los propsitos del modelo y sus partes
pertinentes son escogidos por el diseador del modelo, cada aplicacin particular
de dichos modelos tendr una cierta personalidad de quien lo aplica, aunque se
siga los fundamentos del modelo original.
Algunos de los modelos especficos en el campo sistmico provienen de
diversas fuentes de sistemas generales y del campo del management y se
superponen en sus funciones y efectos. Estos modelos tienen diversos rangos de
conveniencia, aunque normalmente ms de una buena opcin, o la combinacin
de varias es provista (o utilizable) para cualquier situacin dada. A veces
provienen de diferentes races, aunque cubran un terreno similar. Por ejemplo, la
24
Teora de los Sistemas Vivientes est arraigada en biologa, mientras la Dinmica

Sistmica est arraigada en teora del control y en el diseo industrial; ambas son
eficaces para modelos complejos y con variadas relaciones en sistemas
dinmicos. El Planeamiento interactivo y la Metodologa de Sistemas Blandos son
apropiados para
comunidades fluidas o situaciones organizacionales, que
necesitan tomar decisiones sobre sus misiones bsicas y sus planes. Las
aproximaciones a travs del Modelo del Sistemas Viables y de los Sistemas Sociotcnicos son ms apropiados cuando en una determinada organizacin, quienes
trabajan y la direccin debern ser ayudados a travs del balance con sus
ambientes, con el desarrollo de una estructura apropiada y con adecuados flujos
de informacin.
Los modelos seleccionados aqu son todos modelos generales que pueden
aplicarse en muchos contextos diferentes. Ellos han sido probados por aos y
utilizados en un gran nmero de casos diferentes. Todos tienen materiales
impresos y a veces el software correspondiente, que dan instrucciones graduales
paso a paso en cmo usarlos. Se dan referencias detalladas a los modelos
particulares descriptos al final de cada ejemplo.
Adems de estos modelos, otras dos clases de modelos merecen mencin.
La primera, se refiere a aproximaciones sistmicas aplicables que no han sido
formuladas como herramientas analticas, o bien que son de origen bastante
reciente y, por lo tanto, no suficientemente exploradas y probadas. El trabajo de
Maturana y Varela en sistemas auto-generadores y en el campo del lenguaje son
un ejemplo. El trabajo de Ulrich en Sistemas Heursticos Crticos es otro. La
segunda clase de modelos es la que encara modelos especficos de situaciones, a
menudo disponibles slo en software. Algunos ejemplos son el Modelo de
Segunda Generacin (SGM), de Pacific Northwest Laboratories de Washington
D.C. que modela emisiones y sus efectos en el ambiente global; y el what If de
apoyo a la decisin y compacto de simulacin a gran escala de Robbert
Associates de Ottawa.
Planeamiento interactivo
El planeamiento interactivo es quizs el mejor y ms conocido de los
modelos desarrollados por Russell L., Ackoff y su equipo. Sus races estn en el
inicial estilo interdisciplinario de investigacin sobre operaciones y planeamiento,
donde Ackoff (cuya formacin de base incluye arquitectura y filosofa), ha hecho
contribuciones significativas. El equipo estuvo basado durante muchos aos en el
Departamento de Sistemas en Ciencias Sociales en la Wharton School de la
Universidad de Pennsylvania (EE.UU.) pero ahora opera independientemente bajo
el nombre de Interact, cerca de Filadelfia.
25
El planeamiento interactivo asume que el futuro de una organizacin

depende de sus propias acciones, as como de eventos que ocurren en su
ambiente. Enfatiza altos niveles de participacin para lograr el mximo de imputs y
compromiso, convocando a un gran y demostrativo rango de individuos en la
organizacin para pensar creativamente sobre el futuro deseado para dicha
organizacin, y luego sobre los pasos a dar para lograrlo. Idealmente, los equipos
de planeamiento deberan incluir a todos los sectores y personas que en la
organizacin debern tomar parte en la tarea, pero en la realidad, el esfuerzo debe
involucrar una muestra razonable de los miembros de la organizacin y
promotores. Esta condicin de apoyo a la decisin asegura que el plan tome en
cuenta todas las circunstancias, y que las metas de la organizacin y las visiones
de quienes operan dentro de ella sern compatibles.
El proceso de planeamiento se dispersa y es muy autnomo. Las unidades
dentro de una organizacin son libres de llevar a cabo sus planes, siempre que
tengan recursos suficientes y no afecten a otras unidades. Los planes que tienen
impacto en otros niveles y unidades son integrados horizontal y verticalmente por
grupos de planeamiento, con el objeto que los esfuerzos y acciones beneficien y
sean coherentes con el conjunto.
DIRECTORIO
DE
PLANEAMIENTO
MIEMBROS DEL
EQUIPO DE
PLANEAMIENTO
NIVEL ORGANIZACIONAL UNO
NIVEL ORGANIZACIONAL DOS
DIRECTORIO
DE
PLANEAMIENTO
MIEMBROS DEL
EQUIPO DE
PLANEAMIENTO
1-9
MIEMBROS DEL
EQUIPO DE
PLANEAMIENTO
10 - 18
Figura Seis
Proceso de Organizacin del Planeamiento
Ackoff distingue planeamiento Interactivo de otras clases de planeamiento.

El planeamiento reactivo, que normalmente es el sistema de uso bsico y
frecuentemente enfocado a acciones tcticas, se basa en devolver la situacin
considerada a un estado satisfactorio anterior despus de un periodo de
turbulencia o inestabilidad. El planeamiento preactivo, que se ubica
inmediatamente por debajo del anterior, da nfasis a la ventaja de predecir
estados futuros, en forma de oportunidades ofrecidas por una nueva tecnologa o
26
los mercados en expansin. Segn Ackoff, estas aproximaciones intentan

"solucionar" o "resolver" los problemas. El planeamiento interactivo enfatiza el
pensamiento creativo y el toma-y-da entre los participantes internos y entre la
organizacin y su ambiente externo. De esta manera, ellos pueden "disolver" los
problemas en lugar de solucionarlos o resolverlos.
Ackoff recuerda a los planificadores que deben explicitar sus asunciones, a
ellos mismos y a los dems, y probarlas continuamente para asegurar su validez.
Cmo Hacerlo
Un proceso de Planeamiento Interactivo requiere cinco fases que pueden
tener lugar en un orden diferente, o bien concurrentemente. Cuando stas se
completan, el proceso de planeamiento y adaptacin contina, aunque el nivel de
esfuerzo para mantener su actualidad y utilidad no es tan alto. Las cinco fases
son:
1. Formulacin del problema: primero se describen las amenazas y
oportunidades enfrentadas por la organizacin. Se recogen datos cualitativos y
cuantitativos sobre su estado actual, obstculos internos y externos a su
desarrollo, y se elabora un juego de proyecciones referenciales en un futuro
probable sin cambios significantes en la organizacin o en su ambiente.
Aunque la recomendacin en esta fase es sondear ms ampliamente que
profundamente, el cuadro obtenido debe ser bastante slido para inspirar
confianza en el proceso. Esta fase culmina con la preparacin de un guin
referencial que describe los resultados probables si la organizacin no cambia.
2. El planeamiento de extremos: esta fase convoca a los participantes a pensar
creativamente. Sus deliberaciones deben estar sujetas a slo dos condiciones
limitantes: posibilidad tcnica y viabilidad operacional. Perfilando una misin,
definiendo propiedades deseadas, formulando un diseo idealizado, e
identificando vacos que necesitan ser llenados, puede convertirse en un
proceso estimulante. El diseo idealizado resultante debe ser un "sistema
adaptativo de aprendizaje " que contiene los medios para probar las opciones
y los ajustes de la construccin experimental. Se recomiendan dos versiones
del plan idealizado: una que acepta las limitaciones de la organizacin en la
que es incluido, y otra que no lo hace. La comparacin entre estas dos
versiones y entre la seleccionada y el escenario referencial lleva al anlisis de
las diferencias y vacos, y a la identificacin de las nuevas metas, objetivos, e
ideales.
3. El planeamiento de los medios: Esta fase equilibra metas y objetivos con las
actividades para lograrlos. Un ejercicio sobre planeamiento de medios debe
27
indicar las metas particulares y los medios seleccionados para cada una de
ellas, la informacin en la que se bas la seleccin, los resultados esperados y
sus suposiciones de apoyo, y un registro de cmo las opciones fueron
elaboradas y quin particip en dicha elaboracin. Esta documentacin es
sumamente valiosa como una base desde la cual adaptar los planes segn
cmo se desenvuelven los distintos eventos. Esta documentacin es crucial
debido a que los recuerdos se marchitan, y la influencia de cambios del
personal participante.
El planeamiento de medios involucra la identificacin de las variables
relevantes y la distincin entre cules pueden controlarse ser influenciadas, y
aquellas que no. Ackoff advierte sobre una asociacin errnea de causalidad,
y recomienda fuertemente los planificadores que experimenten directamente
o, si no factible, usen modelos icnicos, anlogos, y/o simblicos (incluyendo
matemticos) para probar las opciones que ellos proponen.
Esta
experimentacin y modelizacin es lo que conecta al plan idealizado con la
tierra en la prctica real. Se necesitan datos fiables para proceder confiada y
eficazmente, as como para mantener el rumbo ante turbulencias o cambios
en circunstancias y mbitos internos o externos.
4. Planeamiento de recursos: Esta fase formula una valoracin y un orden de
inputs, medios y equipos, personal, informacin, y recursos necesarios para
lograr las metas seleccionadas. El planeamiento de recursos debe tener en
cuenta posibles fluctuaciones en el costo o disponibilidad de los recursos
necesarios y en el desarrollo de estrategias alternativas. Estas decisiones
tambin pueden ser apoyadas por el uso de modelos de simulacin que
podran explorar las diferencias, por ejemplo, entre continuar con los mismos
medios o invertir en equipos ms caros de energa-eficiente, o entre
desarrollar las necesidades de personal internamente o reclutar personal
externo. Tambin deben modelizarse escenarios externos. Por ejemplo,
informacin de modelos financieros que podran simular variaciones en costos
debido a un factor de cambios en tasas de inters o por cambios en
impuestos, ayudara a disear alternativos escenarios y puntos de decisin.
5. Implementacin y control: En la fase final, los planes se transforman en una
secuencia ordenada en tiempo de misiones, tareas y asignaciones para cada
unidad. La fase de implementacin debe ser apoyada por diversas
herramientas como diagramas PERT, formularios de control, y otros procesos
de control estadstico y normas de calidad. stos son particularmente
importantes en el rastreo y seguimiento de desvos del plan, los recursos
consumidos, o los resultados obtenidos para que pueda hacerse una
adecuada adaptacin.
El planeamiento interactivo utiliza equipos de planeamiento para proveer la
necesaria infraestructura organizacional. stos consisten en alrededor de diez
28
personas que realizan diferentes funciones en la unidad, con un representante de

las unidades superiores e inferiores a su nivel de responsabilidad. Estos equipos
interactuantes aseguran que se mantengan la consistencia y altos niveles de
comunicacin.
Cundo Usar el Planeamiento Interactivo
El planeamiento interactivo requiere varias condiciones para el xito:
1. La organizacin, legalmente constituida o no, debe permanecer intacta en el
tiempo. Sin ello, los lmites son insuficientes para contener y desarrollar los
esfuerzos.
2. La organizacin debe tener algn cuarto de maniobras y la real oportunidad de
poner lo aprendido en prctica. Una invitacin a pensar en grande se
frustrar cuando slo son posibles pequeos cambios en procesos rutinarios.
La autoridad dada para planificar debe provenir de un nivel suficientemente
alto en la organizacin, como para adoptar e imponer los planes o, por lo
menos, para someterlos directamente a la aprobacin.
3. La cultura organizacional debe poder aceptar o an mejorar, el apoyo a altos
niveles de participacin y el libre intercambio de ideas. Si el estilo
organizacional ha sido autocrtico, los asuntos de mutua confianza necesitan
ser manejados directamente.
4. Los mximos beneficios del planeamiento interactivo son difciles lograr, a
menos que estn disponibles amplios recursos de tiempo e informacin. En
particular, las fases anteriores no pueden desarrollarse eficazmente sin
informacin slida sobre el estado actual de los asuntos, y sin la capacidad de
probar opciones y medidas, o de simular resultados.
5. Una expectativa de alguna continuidad es necesaria para mantener la
confianza y el compromiso de avanzar.
Comparacin y Combinacin con Otros Modelos
El planeamiento interactivo comparte muchas de las mismas asunciones
con otros modelos sistmicos de actividades organizacionales y solapa o
reproduce algunos aspectos de otros. As, el planeamiento interactivo puede
usarse simultneamente o en conjunto con otros modelos sistmicos.
Antes de tomar una decisin de comprometerse en un planeamiento
interactivo, debe ubicarse a la organizacin a travs de un diagrama de curva
causal o con un modelo de dinmica sistmica, con respecto a las mayores
29
influencias en su ambiente. Por otra parte, esta informacin se retoma en la fase

de "formulacin del problema".
Durante el esfuerzo de planeamiento, el anlisis de Sistemas Socio-tcnicos
aplicado a las variaciones importantes (llave) en los procesos y atributos de la
calidad de vida laboral puede ayudar a obtener respuestas a las preguntas
importantes.
Otras respuestas pueden ser proporcionadas por modelos y
tcnicas de investigacin operativa.
En la fase de implementacin, pueden usarse herramientas del
Gerenciamiento de Calidad Total para supervisar el progreso hacia metas
especficas, o el Modelo de Sistemas Viables aplicado a gerenciar los enlaces de
comunicaciones entre varias funciones de direccin dispuestas y ordenadas para
cumplir los planes.
Perspectiva para el Futuro
En investigacin de futuros, mayores y mejores procesos participativos
tienen cada vez mayor demanda, para poder tratar con situaciones complejas
donde a un nico punto de vista no es suficiente. El planeamiento interactivo est
bien dotado para satisfacer estas necesidades. Es suficientemente amplio para
ser til en casos de interdependencia interorganizacional en las que la jerarqua no
funciona por s misma, y suficientemente profunda y slida para proporcionar
ayuda real.
Teora de los Sistemas Vivientes (TSV)

La teora de los sistemas vivientes (TSV, o LST por su sigla en ingls) fue
desarrollada por James Grier Miller y sus colegas en la Universidad de Chicago
(Illinois, EE.UU.) y, despus, en la Universidad de Michigan (EE.UU.) a finales de
aos cuarenta y los aos cincuenta. Cuando Miller lleg a la presidencia en la
Universidad de Louisville, (Kentucky, EE.UU.) el trabajo continu en su Instituto de
Ciencia de Sistemas. El LST est enraizado en las ciencias naturales y est
fuertemente vinculado con las perspectivas de la Teora General de los Sistemas.
Su presupuesto central es que cada sistema viviente, en cualquier nivel, debe
llevar a cabo los mismos 20 procesos para sobrevivir.
Jim Miller era uno del grupo que cre la Society for General Systems
Research (ahora la International Society for Systems Science) en 1955. Public
su libro definitivo Sistemas Vivientes en 1978 y ha continuado expandiendo y
elaborando la estructura bsica, agregando un nuevo subsistema (el timer o
cronmetro) y un nuevo nivel (la comunidad) en los aos noventa. Habitualmente
30
se desempea como editor de Behavioral Science que publica muchas

aplicaciones de LST.
El LST mira a los sistemas desde el punto de vista de su estructura, su
proceso, el proceso de sus subsistemas, las relaciones entre los subsistemas, y
sus procesos completos de intervinculacin. El LST organiza concretamente los
sistemas vivientes en ocho niveles; cada uno de los cuales es incluido en el
prximo, como en una jerarqua anidada. Ellos son: la clula, el rgano, el
organismo, el grupo, la organizacin, la comunidad, la sociedad, y el sistema
supranacional.
Cada sistema viviente exhibe 20 subsistemas que llevan a cabo sus
funciones. Los primeros dos subsistemas procesan materia-energa e informacin;
los prximos ocho subsistemas procesan materia-energa; y los ltimos diez
subsistemas procesan informacin. Estos 20 subsistemas son:
1. El reproductor lleva la impresin o programa bsico del sistema desde sus
cdigos genticos a su constitucin, as como el plan por movilizar materia y
energa para producir sistemas similares;
2. El fronterizo incluye los subsistemas del permetro de un sistema que lo
distingue de su ambiente, mantiene su identidad contra tensiones externas, y
filtra materia, energa, e informacin;.
3. El ingestor toma y aloja materia y energa del ambiente;
4. El distribuidor lleva inputs del ambiente y ouputs de otros subsistemas a travs
del sistema;
5. El convertidor digiere entradas al sistema y los cambia en formas ms tiles;
6. El productor gerencia la conversin de materia-energa y los imputs de
informacin, para transformarlos en outputs y crecimiento adecuado,
mantenimiento, reparacin, movimiento, y otras actividades externas e
internas;
7. El almacenador de materia-energa acumula materia o energa por su uso en
el futuro, y recupera stos cuando es necesario;
8. El expulsor pone en el ambiente externo productos o basuras que son el
resultado de las funciones del sistema;
9. El motor mueve al sistema o sus partes dentro de su ambiente y tambin
puede mover partes del ambiente en relacin con otra;
31
10. El coordinador coordina la ubicacin y las relaciones espaciales de partes del

sistema para impedir interferencias entre si;
11. El trasductor de entrada convierte las entradas sensoriales en seales internas
e informacin con las que otros subsistemas pueden actuar;
12. El trasductor interno recibe informacin de componentes internos o
subsistemas y los cambia a formas de materia-energa para la transmisin
interna;
13. El canal y la red proporcionan las rutas, en espacios fsicos, para la
transmisin de informacin dentro del sistema;
14. El regulador de tiempo o timer supervisa y transmite informacin relacionada
temporalmente sobre el ambiente externo o los estados internos del sistema
para que el decisor puede alterar las fases o proporciones de los procesos
internos del sistema;
15. El decodificador recibe informacin de los imputs y de los transductores
internos y la cambia en un "cdigo privado" que pueda usarse en las
comunicaciones internas del sistema;
16. El relacionador reconoce modelos y hace asociaciones, que son la primera
fase del proceso de aprendizaje;
17. La memoria guarda y recupera informacin en momentos diferentes y en
contextos diferentes que son la segunda fase del proceso de aprendizaje, y
tambin sirve como el reservorio de cultura y valores en sistemas mayores;
18. El decisor es el subsistema ejecutivo que recibe, evala, y transmite
informacin para controlar el sistema y mantener sus operaciones, y ste es el
nico subsistema que no puede proporcionarse desde el exterior, si el sistema
es para retener su identidad;
19. El codificador cambia el "cdigo privado" usado en la comunicacin interior a
un "cdigo pblico," que puede ser recibido e interpretado a travs por otros
sistemas en el medio ambiente; y
20. El trasductor de salida cambia marcadores de informacin interna a formas de
materia-energa que pueden ser recibidas e interpretadas en su ambiente. De
la misma manera, en sistemas orgnicos, como en una clula, un rgano, un
organismo, un grupo, una comunidad organizada, una sociedad, o una
organizacin supranacional, esto puede aplicarse.
32
Cmo Hacerlo
Las aplicaciones de LST empiezan identificando el sistema relevante, su
propsito, los imputs mayores, y los outputs o salidas. Entonces se seleccionan
las partes aplicables de la matriz de 160 bloques (8 niveles y 20 subsistemas para
cada uno) y se agrega la informacin sobre dnde se localizan y qu o cules son
sus variables esenciales.
Merker sugiere que se emplean siete pasos de LST para el management.
Ellos son: (1) identificacin del sistema bajo estudio, que a veces es ms
complicado de lo que podra parecer; (2) discernimiento de su propsito; (3)
nominacin de sus entradas y salidas crticas; (4) identificacin de sus 20
subsistemas; (5) descripcin de las entradas y salidas crticas de cada uno; (6)
cuantificacin de las entradas y salidas crticas; y (7) adopcin de decisiones de
management basadas en el anlisis de estos datos.
Por ejemplo, una organizacin de entrenamiento tendr una identidad legal
y una misin. Podra generar un centro satlite (reproductor). Podra establecer
sus permetros fsicos, como cercos, paredes, y cuartos; su rea de concentracin,
como agricultura; y las calificaciones de sus maestros y estudiantes (lmite).
Podra tener un funcionario de admisin y un agente de reclutamiento para traer
estudiantes y suministros (ingestor). Transportara stos dentro del sistema a
travs de corredores o de camiones disponibles (distribuidor). Trabajara sobre
materiales que entraron para hacer un paquete de lecciones o los almuerzos
(conversor). Guardara algunos suministros a ser usados despus en el depsito
de suministros (almacenamiento de materia-energa). Graduara a sus estudiantes
y los enviara a los trabajos o a ms entrenamiento (expulsor). Podra ordenarle a
sus maestros que dirigieran clases en reas remotas (motor). Fijara el uso de
aulas y laboratorios para que todos pudiramos usarlos (facilitador). Mantendra
subscripciones a los peridicos tcnicos para asegurar que las lecciones de los
maestros estn actualizadas (trasductor de la entrada). Desarrollara un sistema
de evaluacin para guardar registro del progreso de los estudiantes (trasductor
interior). Y as sucesivamente...
Obviamente, lo ms complejo en el sistema es, la mayor variedad en cada
uno de sus 20 subsistemas. Una caracterstica de LST es que actividades
comparables tienen lugar desde la clula a la organizacin supranacional. Esta
caracterstica es llamada "la lucha externa," (N.d.T.: en una traduccin literal, sera algo
similar a la ria afuera) que invoca el cuadro del cabo grueso de una nave, que se
hace de sogas menores, las que se hacen de cuerdas, que a su vez se hacen de
hilos... la lucha externa posiciona para la recursiva duplicacin en una jerarqua
posicionada, aunque los procesos duplicativos de, por ejemplo, reproduccin, no
tiene los mismos rasgos en un organismo como en una organizacin. Un anlisis
similar podra hacerse a un nivel diferente del sistema.
33
LST ha sido usado para analizar una gran variedad de sistemas en la

totalidad de los ocho niveles. Su uso en gerenciamiento y en ciencias sociales
est comenzando a movilizar a un pblico cada vez mayor, aunque Miller ha
publicado muchos ejemplos y artculos que han estado apareciendo durante
algunos aos en Behavioral Sciencie.
Algn trabajo se ha hecho con el Anlisis de Proceso de Sistemas Vivientes
(LSPA) que combina la estructura terica con varios modelos y tcnicas
cuantitativos.
Este acercamiento, mientras sigue produciendo resultados
fructferos, no se ha aplicado ampliamente, debido a la dificultad que encuentran
los investigadores que estn fuertemente conectados con el LST, por las tcnicas
cuantitativas requeridas, y porque se necesita una cantidad considerable de
tiempo y esfuerzos para realizar los experimentos y obtener los datos.
Una estrategia ms modesta llamada Anlisis Cualitativo de los Sistemas
Vivientes (QLSA) ha sido sugerido por Taormina. Esta estrategia sigue lneas
similares a las de un chequeo mdico. Toma una historia del caso, realiza un
anlisis de los subsistemas de la organizacin, formula un diagnstico sinttico del
problema, y ofrece una prescripcin (receta para resolverlo). El QLSA se focaliza
en diez procesamientos de informacin de los subsistemas y usa cuestionarios
estandarizados. Para cada subsistema, pide una descripcin de su estructura
recomendada y existente, sus procesos y una descripcin de las patologas a las
que el subsistema es proclive. (Una patologa en terminologa de LST se define
como una condicin donde una variable esencial frecuentemente se aleja de su
rango seguro o por sobre un periodo largo de tiempo, ej., a la informacin entrante
importante frecuentemente no es suficiente o normalmente inexacta.) Los
resultados de la forma de anlisis del subsistema desde la base, permite obtener
un diagnstico y una prescripcin para el sistema completo.
Cundo Usarlo
LST proporciona un modelo exhaustivo para describir la estructura y
procesos de cualquier sistema viviente y estudiar procesos ascendentes,
descendentes y transversales entre distintos niveles. La imagen que LST
proporciona puede incorporar muchos detalles y puede permitir recorrer y analizar
la consistencia y adaptacin de sus procesos y estructuras con considerable
precisin. Una aplicacin del modelo al diagnstico o diseo de un sistema es una
tarea ambiciosa y requiere algo de experiencia en el uso del proceso, o un equipo
que pueda tomarse el tiempo para dominarlo. LST no es una metodologa de
fondo del sobre.
Aunque diseado para los sistemas vivientes, LST se ha usado para
analizar sistemas abstractos, como programas de computacin y otros sistemas
34
formales. An as, es ms fcil de usar en contextos vivientes donde la medicin

concreta de las actividades de los sistemas dinmicos puede hacerse
directamente. Es ms difcil de usar cuando ninguna medida tangible es posible, o
cuando los subsistemas no comparten un propsito comn.
Con sus 8 niveles, 20 subsistemas, y el vocabulario biolgico, LST tiene una
curva de aprendizaje muy empinada. Aunque los conceptos en s mismos son
claros y sencillos, en relacin con las 20 variables a ser usada, lleva a otra
sugerencia de Miller (George A.), quien recomend lmites de complejidad "siete
ms o menos dos", incluso cuando los subsistemas sean posteriormente divididos
en la materia-energa y grupos de informacin.
Comparacin y/o Combinacin con Otros Modelos

LST ha sido recomendado como un modelo "cscara" dentro del cual se
pueden incorporar otros modelos sistmicos para elaborar funciones particulares.
Por ejemplo, dentro de uno de los subsistemas de un nivel, podran mapearse los
procesos significantes dentro de cada uno usando Dinmica de los Sistemas o
Gerenciamiento de Calidad Total. Herramientas de Investigacin Operativa
tambin podran ser tiles.
Tambin existe la oportunidad para mapear el proceso de los 20
subsistemas basndose en ciertos aspectos de otros modelos. Los procesos de
materia-energa pueden trazarse en base a los aspectos fsicos de un anlisis
tcnico y el diseo del flujo de trabajo en el estudio de Sistemas Socio-Tcnicos
(STS); y de esa manera, la informacin que procesan los subsistemas se
superponen con las designaciones de STS de apoyo y gerenciamiento de trabajo.
LST se ha comparado con el Modelo de los Sistemas Viables (VSM) en un
estudio de transporte.
Los investigadores creyeron que LST ofrecera el
tratamiento ms exhaustivo. Sin embargo, ellos recomendaron que VSM se usara
primero para identificar dnde empezar el anlisis ms detallado. Los VSM
tambin podran usarse para estudiar relaciones entre los subsistemas o elaborar
un solo subsistema, como canal y red.
Otras aproximaciones podran ser utilizadas antes de encarar un anlisis
LST. La Metodologa de Sistemas Blandos podra ser til en las fases iniciales
para identificar el sistema, y sus niveles subalterno y superior.

35
La Investigacin de Futuros usando LST es una opcin posible para

comunidades y naciones en procesos complicados. Dadas diferentes asunciones
y las variables iniciales, podran explorarse escenarios alternativos con
minuciosidad considerable.
El flujo continuo de artculos y presentaciones que aparecen en peridicos
profesionales y conferencias (sobre todo de la Sociedad Internacional para la
Ciencia de los Sistemas) indica un inters en un amplio y creciente rango de
aplicaciones. Hasta ahora, LST se ha usado en el diagnstico de muchas
organizaciones; su uso en el diseo y gerenciamiento de organizaciones tambin
puede ser posible.
La Investigacin Operativa
La Investigacin Operativa (IO, y llamada "investigacin operacional" en
Gran Bretaa) es una aproximacin a la solucin de problemas y la toma de
decisiones en situaciones complejas que usa varios mtodos de anlisis
cuantitativo. Empez en la Segunda Guerra Mundial cuando los equipos
interdisciplinarios de cientficos en Gran Bretaa y, despus, en los Estados
Unidos se reunieron para investigar operaciones en tiempos de guerra. Quizs el
mejor conocido de estos equipos fue liderado por Patrick Blackett, conocido como
el circo de Blackett que era renombrado para sus trabajos en radar. El trabajo
tambin progres hacia adelante: diseo de tcticas, sobre cmo mejorar los
niveles de xito de las cargas de profundidad contra submarinos; problemas
tcnicos, como el diseo de planes de guerra para resistir o absorber dao; y
factores humanos, como la duracin ptima de programas de entrenamiento para
diferentes funciones.
Russell L. Ackoff, uno de los pioneros americanos, defini a la IO como la
aplicacin de mtodo cientfico por equipos interdisciplinarios a problemas que
involucran el control de sistemas organizados hombre/mquina, para proporcionar
soluciones que sirvan mejor a los propsitos de la organizacin. Durante el
periodo de post-guerra, la IO se aplic a una amplia gama de problemas a nivel
ejecutivo en la industria y el gobierno. En aos posteriores y como una salida para
las soluciones a problemas complejos que se generalizaban, se concentr su
campo para enfocarse particularmente en un cierto nmero de tcnicas, en lugar
de continuar con una aproximacin interdisciplinaria a la solucin de problemas.
Estos incluyeron: control de inventario (estableciendo el correcto equilibrio
entre los costos de acciones de tenencia de stocks contra las consecuencias o
penalizaciones de quedarse cortos con los suministros); teora de colas (para
determinar la capacidad requerida para procesar un ingreso, como clientes
accediendo a boleteras); estrategias de asignacin (como la asignacin de
36
estudiantes a las distintas clases); deteccin de problemas en redes de trabajo (el

problema del vendedor viajante); y polticas de reemplazo (anlisis del mejor
equilibrio entre el costo de reemplazar una parte de un equipo y la probabilidad de
avera versus su capacidad restante sin usar). El refinamiento y uso de estas
tcnicas concurrieron a dominar la prctica de la IO e impact en el foco puesto en
los programas universitarios de IO. Las aplicaciones actuales de IO tienden a ser
dirigidas a problemas bien definidos, con metas inequvocas y diversos criterios
para el xito.
Cmo Hacerlo
Un proyecto de Investigacin Operativa tpico tiene cinco fases:
1) Formule el problema, que incluye el establecimiento de metas y la indicacin
de cualquier obstruccin a la solucin (por ejemplo, el diseo de un programa
de entrega ptimo para un camin que lleva comida, podra tener una meta de
lograr el nmero mximo de entregas en el tiempo ms corto posible, pero esa
meta podra estar operando bajo un gran nmero de obstrucciones o
inconvenientes, como la degradacin de comestibles diferentes, o limitaciones
en el nmero de horas que un conductor puede trabajar antes de tomar un
descanso);
2) construya un Modelo (o seleccione una herramienta apropiada o una
combinacin de herramientas de software);
3) ejecute al Modelo (y obtenga una solucin al problema planteado);
4) pruebe el Modelo y evale su solucin (algunos modelos pueden probarse
empricamente; otros llegan matemticamente a una solucin factible y
proceden a probar otras soluciones, contra el criterio para satisfaccin que usa
mtodos estadsticos hasta que una solucin ptima se encuentra);
5) implemente el Modelo, evale sus efectos, y establezca un plan por mantener
al modelo ante variaciones en circunstancias (algunas impredictibles
variaciones pueden requerir realizar un nuevo ciclo, que comienza con una
reformulacin del problema).
Un proyecto de IO tiene acceso a un gran nmero de herramientas, desde
las generales a las especficas. Estas incluyen: anlisis de camino crtico, teora
de la decisin, programacin dinmica, programacin lineal, anlisis de redes de
trabajo, tcnica de evaluacin y revisin de programas, teora de colas, anlisis de
regresin, y simulacin.
Un detalle descriptivo sobre cmo usar cualquiera de estas herramientas
particulares de IO no est dentro del alcance de este papel. Estas herramientas
37
dependen del lgebra, estadstica, teora de probabilidades, clculo diferencial e

integral, y otras facilidades de matemtica y lgica. Varios paquetes del software
estn disponibles y se conectan bien a las aplicaciones especficas, como control
de inventarios y gerenciamiento de proyectos. Existen varios libros, con diferentes
niveles de sofisticacin matemtica y que cubren diferentes reas de aplicacin.
Varios peridicos publican nuevos desarrollos, incluidos el Journal of the OR
Society, Management Science, Interfaces, the European OR Journal and OR
Letters.
Cundo Usarlo
La IO es difcil de usar si la situacin del problema no se presta fcilmente a
la cuantificacin. Los modelistas deben ser cautos al dar preferencia a factores
que pueden medirse con precisin por sobre otros que pueden ser ms
importantes, pero que no pueden medirse con similar precisin o facilidad. En
algunos casos, eliminando opciones o reduciendo el espacio de la decisin, puede
reducir se la incertidumbre en situaciones con datos pobres.
La IO no debe usarse hasta que un problema se define correctamente y se
establecen sus prioridades y parmetros. Funciona mejor en situaciones de gran
claridad y consenso, donde todos estamos de acuerdo sobre los trminos para (o
qu cuenta ms en) una solucin ptima. En la mayora de las situaciones, el uso
de herramientas de IO debe posponerse hasta que los interrogantes sobre valores
y prioridades se han satisfecho con el acuerdo de todos. Las tcnicas y
herramientas de IO generalmente se apoyan o basan en facilidades informticas y
por consiguiente, stas pueden ser capaces de dar respuestas que pueden
parecer mejores de lo que ellas son en realidad, si se prest insuficiente atencin
a la formulacin correcta del problema. Adems, deben probarse modelos de IO
continuamente, a raz de las condiciones cambiantes.

La IO es el ms elaborado y cuantitativo de los modelos de sistemas y
herramientas descriptas aqu. Es una valiosa aproximacin para usar con otros
modelos de sistemas cuando el momento requiere tomar aspectos especficos de
modelos mayores y hacerlos cuantitativos, o explorar escenarios alternativos. De
esta manera, la IO puede usarse con cualquiera de los otros modelos de sistemas,
incluso la Metodologa de Sistemas Blandos. La IO ha sido incluida en
aplicaciones del Modelo de Sistemas Viables y de Sistemas Socio-Tcnicos.
Algunas de las tcnicas estadsticas se superponen con el Gerenciamiento de
Calidad Total, y una de sus herramientas (simulacin) solapa con las aplicaciones
profusamente comentadas de Dinmica de Sistemas.
38

Puede esperarse ver la continuacin del desarrollo de las herramientas
tcnicas de IO y su software respectivo. Tambin existen desarrollos interesantes
en el campo de comunidad de IO, que est explorando aplicaciones en pases en
vas de desarrollo, en el gerenciamiento de comunidades y en la toma de
decisiones. La IO adecua bien para proporcionar proyecciones cuantitativas en
proyectos de investigacin de futuros.
Sistemas Socio-tcnicos
La teora de los Sistemas Socio-tcnicos (STS) posee una filosofa y un
juego de herramientas para trabajos complejos que optimiza la productividad por
la obtencin del mejor rango o posicin entre consideraciones sociales y
tcnicas.
STS empez en los aos cincuenta con el trabajo de Trist, Bamforth, Emory
y otros en la introduccin de la automatizacin de la minera de carbn en Gran
Bretaa. STS descubri que la nueva tecnologa de la maquinaria empleada no
mejoraba productividad, sino que la reduca. Los estudios revelaron que los
cambios en los mtodos de trabajo haba eliminado mucho de la interaccin social,
el apoyo, y la coordinacin que haban conservado las minas que funcionaban
productivamente. Trist y otros dirigieron una investigacin adicional en el Instituto
Tavistock de Relaciones Humanas en Inglaterra, con prcticas de trabajo en Gran
Bretaa y en Escandinavia. Ellos encontraron que la productividad ms alta no
vino por maximizar los aspectos tcnicos y sociales, sino por haber encontrado el
mejor equilibrio entre ambos aspectos.
Un trabajo ms reciente bajo el ttulo "la calidad de vida del trabajo"
extiende y ampla el enfoque social y tcnico a consideraciones administrativas y
medioambientales. Esta inclusin distingue entre los trabajos "central," "de
apoyo," y "de coordinacin", y el gerenciamiento de equipos de autogestin. Con
su nfasis en la identidad y variedad de las tareas, y la importancia y autonoma
de cada tarea, STS se mueve en la direccin opuesta de la visin mecanicista o
Taylorista del gerenciamiento, de los estilos de gerenciamiento autocrticos, y al
de eficiencia de trabajo.
Las aproximaciones de STS involucran a equipos de obreros de autogestin
en la resolucin de problemas, el mantenimiento de equipos, las inspecciones de
calidad, y la programacin. STS puede tomar muchos de los roles internos de
supervisin bsicos anteriormente manejados por gerentes del primera lnea. El
gerenciamiento est disponible para proporcionar el grupo y ayudar a resolver
problemas, pero se escapa del detalle de las decisiones sobre cmo hacer el
trabajo, que deben ser dadas a aquellos que estn hacindolo. Esto produce que
39
los gerentes queden libres para concentrarse en los asuntos externos: asegurando
que los recursos y elementos necesarios estn disponibles, protegiendo a los
equipos de interferencias, y supervisando las necesidades y satisfaccin del
cliente.
STS ha tenido numerosas aplicaciones, la mayora frecuentemente en
nuevas plantas industriales. El mayor volumen de aplicaciones ha estado
orientado hasta ahora en la industria, pero aplicaciones en la oficina y en
tecnologa de informacin estn creciendo. A la fecha, muchos anlisis de STS
han sido incorporados como trabajos de rutina o de semi-rutina.
Cmo Hacerlo
Una aplicacin de STS comienza con la decisin de hacer el cambio y
asegurando el necesario apoyo poltico, financiero, y de legitimacin. Aunque la
organizacin puede esperar lograr mayor productividad y adaptabilidad a travs de
STS, la decisin representa un compromiso para invertir tiempo y energa, ambos
aplicando al anlisis, y la superacin de la resistencia al cambio que amenazan los
privilegios y el estado de los arreglos presentes. Los gerentes menores y medios,
muchos de quienes han llegado a su posicin a travs de las lneas sin ninguna
habilitacin formal de gerenciamiento, necesitan un entrenamiento particular y
apoyo para asumir sus nuevos roles. Los obreros tambin necesitan tiempo para
acostumbrarse a las nuevas formas y crecer en sus incrementadas
responsabilidades.
Un elemento crucial en la aplicacin exitosa es un nivel alto de participacin
entre obreros, personal de apoyo, y conduccin. Una estructura participativa no
es posible de ser instalada por orden o dictamen. El diseo y recoleccin de
informacin necesita ser hecho en un modo participativo si sern logradas las
ganancias en satisfaccin y productividad.
Una vez que la decisin se ha alcanzado y se ha adoptado, se inicia un
proceso de cinco pasos, como el que sigue.
1) Un examen inicial observa a la organizacin y su ambiente; determina y
documenta las mayores entradas (imputs) de la organizacin, las
transformaciones, y las salidas (outputs); y prepara un perfil sobre su filosofa,
cultura, valores, y misin. Las entrevistas y revisiones de la historia de la
organizacin y los informes y registros de ello, normalmente son parte de este
ltimo paso.
El ambiente es dividido en dos clases. La primera clase es el "el ambiente
transaccional," que incluye todos los factores externos y actores sobre los que
la organizacin influye directamente y es influenciada por ellos (clientes y
40
proveedores, tambin los mercados laborales locales, facilidades de

entrenamiento tcnico, y lderes de la comunidad). La segunda clase es el "el
ambiente contextual," que incluye todos los factores medioambientales que
tienen principalmente una influencia unidireccional sobre la organizacin,
como reguladores, tendencias del mercado, ciclos comerciales, y
contingencias polticas.
2) El Anlisis Tcnico establece informacin tcnica detallada sobre cada fase del
proceso de conversin en cada unidad de la organizacin, cubriendo ambas
tareas asociadas con la conversin fsica de materiales y aquellas
relacionadas con la conversin informativa de rdenes y facturas. Para cada
proceso, se fichan "variaciones importantes" para indicar las posiciones en el
proceso de conversin en la que el problema frecuentemente ocurre, como
cuando se cruza un lmite de un grupo funcional a otro. Se hacen esfuerzos
para rastrear las variaciones desde su origen, que puede anteceder sus
visiones ms tempranas en el proceso, a travs de varios pasos. A veces, un
buen rediseo puede eliminar variaciones. Si no se puede, deben controlarse
las variaciones donde ellas nacen o aparecen, para no permitir que avancen
hacia adelante a otra fase del proceso. Varias nociones especficas y
herramientas estn disponibles para ayudar en esta parte del trabajo, como
plantillas, matrices, y diagramas.
3) El Anlisis Social describe las redes sociales y relaciones en la organizacin.
El rol de las redes y patrones de interaccin entre varias unidades y sus
miembros se articula con atencin particular a los lmites interiores y cmo la
informacin los cruza. Una grilla de calidad de trabajo se prepara, mostrando la
clasificacin jerrquica social de tareas segn la identidad, importancia,
variedad, autonoma, y discrecin, e indicando su potencial por aprender y
crecer.
4) En la fase de Rediseo del Trabajo, tareas y roles se reestructuran al crear
lmites entre unidades que permiten completar un producto o fase del proceso
identificable, el control de variaciones dentro de la unidad, y un grado alto de
autogerenciamiento y toma de decisiones. El flujo de informacin a una
unidad de trabajo se disea para que el equipo tenga retroalimentacin
apropiada y oportuna acerca de su producido. Algunos cambios del plan
pueden llevarse a cabo inmediatamente. Otros, como hacer el mantenimiento
de maquinarias en la unidad, pueden tener que esperar hasta que un miembro
del equipo pueda adquirir el entrenamiento adicional necesario.
Muchas aplicaciones de STS buscan introducir el concepto de "multi-funcin".
Es decir, se promociona que los obreros adquieran habilidad para varios
trabajos y se paga un premio por las habilidades adicionales que ellos
adquieren. La Multi-funcin hace su trabajo ms desafiante, y la conduccin
gana mayor flexibilidad para responder a los cambios. Los sindicatos obreros
41
sospechan del multi-funcin, sobre todo si es introducido donde rgidas

caractersticas tcnicas del contrato definen estrechamente los trabajos.
5) La fase de Aprobacin tambin incluye, el perfeccionamiento y aplicacin del
trabajo rediseado. La fase del trabajo rediseado nunca termina en STS,
porque el plan debe quedar abierto a las sugerencias de los obreros y ser
adaptable a los cambios medioambientales.
La implementacin de una aproximacin de STS no puede hacerse
rpidamente. Organizaciones que han tenido xito informan que se tarda entre 18
meses a 3 aos antes de los nuevos sistemas comiencen a operar fcilmente.
Cundo Usarlo
El diseo de STS es apropiado para el plan de trabajo y la estructura de
organizaciones de trabajo. Es muy til cuando las organizaciones tienen un alto
grado de contacto y productos o servicios identificables.
STS puede no tener xito, o puede tener xito ms lentamente, si se lo
introdujo en una organizacin con una historia de relaciones adversariales. En
tales casos, para introducirlo los gerentes deben intentar convencer y seducir
para lograr el mximo de participacin y una actitud inclinada a confiar. Si se
reciben mensajes mixtos, el esfuerzo ntegro caer bajo sospecha.
Las herramientas de STS son buenas en el diseo de los trabajos de
centro, de apoyo, y de coordinacin, pero existe menos acuerdo sobre cmo
planificar el gerenciamiento del trabajo en este modelo.

STS se ha integrado al Gerenciamiento de Calidad Total con sus propios
esfuerzos en cultura organizacional y prctica para asegurar que el lado social de
trabajo no es abandonado. Algunas tcnicas de STS usadas en la fase de anlisis
de tareas corresponden estrechamente con tcnicas de TQM.
STS y el Modelo del Sistemas Viables se han enseado juntos en talleres
diseados para ayudar a las organizaciones a manejar los cambios. El VSM
proporciona una estructura para apoyo de gerencia que es compatible con grupos
de trabajo autnomos y el auto-gerenciamiento.
El anlisis de STS y el Planeamiento Interactivo parecen compartir varios
rasgos en la fase de escenario de referencia. El planeamiento interactivo, sin
42
embargo, se orienta ms hacia el futuro y a volver a pensar la misin de la

organizacin, mientras STS se preocupa ms por la mejora de la prctica actual.
La Dinmica de Sistemas o la Teora de los Sistemas Vivientes podran usarse en
el diagnstico que examina fases de STS y en partes de la tarea y anlisis social
para agregar detalles a sus descripciones.
Perspectiva para el futuro

La teora de STS contina siendo extendida en aplicaciones a campos
diferentes. Ha sido extendida por Pava al diseo no rutinario y quizs al trabajo
Inter.-organizacional. Esta aplicacin usa deliberaciones y coaliciones
discrecionales como unidades de anlisis. El anlisis de deliberaciones puede ser
especialmente til a la investigacin de futuros.
Metodologa de los Sistemas Blandos

La Metodologa de los Sistemas Blandos (SSM) es un acercamiento de
proceso orientado para encauzar el debate sobre situaciones caracterizadas por
problemas desestructurados con perspectivas mltiples. SSM fue desarrollado por
Peter Checkland de la Escuela Comercial de Universidad de Lancaster en los aos
setenta. Su libro, Systems Thinking, Systems Practice, es la referencia primaria
en este modelo. Checkland haba notado que "duros" procesos de sistemas que
llevaron desde definir objetivos y medidas a evaluar alternativas y elaborar
opciones, no eran eficaces cuando los problemas no podan definirse claramente.
l empez a realizar investigaciones de acciones en organizaciones con la
comprensin explcita que los investigadores se volveran parte del proceso que
ellos estaban investigando y no intentaran imponer normas de laboratorio en la
situacin. Pensando en los sistemas blandos desarrollaron un mtodo para
alternar entre la investigacin directa de la situacin y hacer declaraciones
formales sobre eso, usando conceptos de los sistemas.
El pensamiento de los Sistemas blandos puede distinguirse del "duro" en
que SSM ubica el uso de conceptos de sistemas en el proceso de preguntas, en
lugar de las observaciones "objetivas" del mundo real. Checkland afirma que las
observaciones basadas en los llamados datos duros tambin son subjetivas,
porque cada observador trae una idea ligeramente diferente de qu dato es
pertinente y cmo ellos deben interpretarse.
SSM emplea nociones de sistemas principalmente para estructurar un
debate lgico y aumentar el entendiendo comn entre un grupo inclusivo de
participantes, sobre cmo su situacin debe caracterizarse y lo que debe hacerse
sobre eso. Se focaliza en las preguntas de cultura y la viabilidad cultural en lugar
43
de en la estructura y flujo de informacin, y enfoca sobre los puntos de vista de las

personas en lugar de en los aspectos tcnicos de un problema. Pueden escogerse
aspectos tcnicos y pueden llevarse a cabo como resultado de acuerdos hechos
durante el proceso de SSM; sin embargo, ellos no deben manejar el proceso.
Cmo Hacerlo
El uso de SSM empieza con la decisin sobre que una situacin
problemtica existe y podra ser beneficioso volver a repensar completamente el
tema. Checkland define un problema como una condicin caracterizada por un
estado de desigualdad que elude una definicin precisa y simplemente puede
expresarse como un estado de ansiedad. Se reclutan participantes para reunir un
grupo diverso de actores que haga posible considerar la situacin de una manera
sistmica. SSM se hace a travs de un proceso del siete pasos. Las fases no
necesitan ser tomadas en un orden particular.
1) Observacin el Problema desestructurado. Tanto como sea posible, debe
aprenderse sobre la situacin del problema desestructurado. Este aprendizaje
tiene en cuenta perspectivas diversas en la situacin a travs de una
discusin abierta y abarcativa entre los participantes. Esta fase tambin
puede incluir informacin seleccionada de la observacin directa, anlisis de
actitud, entrevistas formales, y estudio de materiales relevantes y pertinentes.
2) Estructuracin de una Descripcin del Problema. La segunda fase deviene en
un acuerdo sobre cmo expresar el problema, mezclando las visiones de
participantes diferentes y los resultados de sus interacciones y discusin.
Esta fase debe incluir la investigacin de la situacin estructural o elementos
de cambio lento, sus procesos o los elementos continuamente cambiantes, y
una vista del clima que se genera a propsito de que ambos interactuaran
juntos. Este material se resume en una "imagen rica" qu normalmente
incluye grficos as como palabras. Esta sucesin completa la fase de
"averiguacin". La dificultad en esta fase es evitar estructurar el problema
demasiado rpidamente o demasiado pulcramente.
3) Formulacin de Definiciones de Raz. En esta fase, las "tareas primarias" se
destilan y cada tarea se describe en una "definicin de raz". Las tareas deben
incluir actividades formalmente constituidas y las informales que son centrales
para la identidad del sistema. La definicin de la raz debe proporcionar una
vista idealizada de lo que el sistema debe ser o debe lograr. Las definiciones
de raz incluyen una descripcin de seis factores, cada uno que compone la
sigla CATWOE (en ingls) (CATWDA, en espaol).
Clientes. apostadores o aquellos en el extremo receptor de las

acciones, que no son necesariamente slo aquellos que usaran al
44
grupo con deseos de facilitar; ej., podran incluir a personas que

podran ser tentadas para ignorar las reglas de seguridad o cometer
actos delictivos;
Actores. Aquellos que realizan las acciones;
Transformaciones. Actividades que transforman entradas en salidas;
Weltanschauung. La "visin global" que abarca la cultura del grupo,

valores y razones para existir, que forman el contexto para la
actividad y su definicin de raz;
Dueos. Aquellos que tienen la palabra final acerca de si la actividad

ocurre o no; y
Ambiente. Los alcances y restricciones en los que la situacin es

incluida y la forma de sus lmites fsicos y conceptuales.
Cada tarea primaria debe describirse en una definicin de raz que

incluya los elementos de CATWOE. Mltiples definiciones de raz que
fomentan la imaginacin, puede usarse para explorar la misma parte de la
situacin desde perspectivas diferentes o a diferentes niveles de
generalizacin. Uno de los recursos ms estimulantes de definiciones de raz
es la visin de la organizacin sostenida por los ms severos crticos.
4) Construyendo los Modelos Conceptuales. La construccin de un modelo
conceptual es un ejercicio que indica las actividades esenciales de la
organizacin y la secuencia en las que ellas se realizan. Esta parte del
proceso de SSM es la ms rigurosa. El proceso denomina a las actividades a
ser descritas usando el nmero mnimo de verbos (normalmente no ms de
seis) que describan las actividades totalmente. Entonces estos verbos se
acomodan para formar un modelo de cmo la actividad pudiera tener lugar.
Ms de uno de los patrones pueden explorarse para una buena definicin de
la raz, pero el modelo no debe incluir elementos que no se incorporaron en la
definicin de la raz. Si un modelo conceptual es demasiado complicado o no
relevante, el grupo regresa a la definicin de la raz para dividirlo en partes o
revisarlo totalmente. El modelo no debe ser simplemente una descripcin de
un sistema existente, debido a que el mismo sirve como un standard a travs
del cual un sistema existente es comparado en orden a explorar cambios.
Las Fases Cuatro A y Cuatro B informan al modelo conceptual probndolo
contra los conceptos de los sistemas formales (A) y otros sistemas de
pensamiento (B). La fase Cuatro A describe la definicin de la raz en
trminos de nueve caractersticas de un sistema formal. Ellas son: (1) su
45
propsito o misin, (2) la/s medida/s de su performance, (3) su proceso de

toma de decisin (no los individuos), (4) sus subsistemas, (5) la interaccin
de sus componentes, (6) el sistema mayor con el que interacta, (7) los
lmites de su proceso de toma de decisin, (8) los recursos a disposicin del
tomador de decisin, y (9) la expresin de su continuidad. La fase Cuatro B
puede explorar toda o parte de la definicin de la raz y el modelo conceptual
desde la perspectiva de la Dinmica Sistmica, la Teora de los Sistemas
Socio-Tcnicos, el Modelo del Sistemas Viables, o cualquier otro modelo de
sistemas que parezcan pertinentes.
5) Comparacin de Modelos y "Realidad." La comparacin entre los modelos
conceptuales y la realidad constituyen la base para ordenar los interrogantes.
En esta fase, se sugieren y se debaten diferentes opciones para tratar con la
situacin del problema. Pueden hacerse comparaciones con diferentes grados
de nfasis de o en las variables Algunos podran enfocarse hacia problemas
en la cultura y/o en los valores (sistema basado en el problema). Otros
podran enfocarse en la organizacin y sus tareas (sistema de tarea primaria).
Cualquier enfoque podra recurrir a informacin del "mundo real" para ayudar
a evaluar la utilidad del modelo. Estos procesos pueden producir una
variedad de aproximaciones para cubrir vacos en el anlisis, en las que la
imagen idealizada se compara con la imagen actual para ver lo que necesita
ser logrado o entendido para lograr la transicin a un estado mejorado de
esos asuntos.
6) Definiendo Cambios. Esta fase evala los cambios sugeridos por las
comparaciones entre los modelos y las realidades observadas. Se espera
que los participantes debatan rigurosamente las sugerencias para asegurar
que los cambios recomendados tienen sentido en trminos de lgica sistmica
y cultura de grupo.
7) Pasando a la Accin. En la fase final, se realizan las actividades que se ha
determinado que son culturalmente deseables y factibles segn las
necesidades de todos los participantes relevantes, y las recomendaciones y
cambios se llevan a cabo.
46
1
LA SITUACIN
DEL PROBLEMA
NO
ESTRUCTURADA
7
6
ACCIN A IMPLEMENTAR
PARA LA SOLUCIN
DEL PROBLEMA
CAMBIO
DESEABLE Y
POSIBLE:
A.
LA SITUACIN
DEL PROBLEMA
EXPRESADA
5
COMPARACIN
DE 4 CON 2
B.
C.
etc.
4a
CONCEPTOS
DE SISTEMAS
FORMALES
DEFINICIN BSICA
DE LOS SISTEMAS
PERTINENTES
MODELOS
CONCEPTUALES
4b
OTROS
SISTEMAS/
MODELOS DE
PENSAMIENTO
Figura Siete
Metodologa de los Sistemas Blandos
(despus de Checkland 1975)
El proceso de preguntar sobre las caractersticas de SSM se mueve entre

dos modos de pensamiento: el modo sistmico abstracto, como el representado
por las fases tres y cuatro; y el modo realmente mundial de cultura, problemas, y
acciones, como el representado por las otras cinco fases. Durante el proceso de
SSM, se insta a los usuarios a que se muevan de un lado a otro entre estos
modelos de una manera consciente
SSM se ha usado en una gran variedad de contextos y con una gran
variedad en los estilos de intervencin. Aunque muchas aplicaciones han tenido
lugar dentro de las organizaciones, ninguna necesidad existe para abundar el
contexto organizacional para aprender y beneficiarse del ejercicio. Tampoco, las
siete fases necesitan ser usadas separadamente, aunque sus funciones deben
47
todas ser realizadas. Los usuarios experimentados de SSM pueden combinarlos

de una manera ligeramente estructurada.
SSM es muy til cuando la subjetividad de la situacin y su falta de
estructura convierte a la accin en prematura. Se engarza para contestar "Qu
debemos hacer nosotros"? en lugar de "Cmo lo hacemos nosotros"? no obstante,
la pregunta cmo puede ser til en casos que revelan desigualdades de cultura y
valores.
Cundo Usarlo
SSM se dise para las situaciones donde el problema es no estructurado y
donde considerables diferencias de perspectiva limitan la pertinencia de cualquier
visin. SSM normalmente no es una opcin buena para usar en situaciones
cuando ninguna incertidumbre existe sobre el problema, aun cuando existe algn
desacuerdo sobre la estrategia.
Las organizaciones han usado SSM con xito donde la aplicacin de un
cambio tena resistencia masiva y era necesario volver a empezar. El proceso de
SSM provey la oportunidad de una exploracin ms completa de perspectivas
perdidas.
El uso eficaz de SSM requiere una situacin donde los participantes tienen
tiempo suficiente para compartir y aprender de los otros y un bastante alto nivel de
confianza para discutir sus preferencias y requerimiento abiertamente.
SSM es popular con personas que quieren promover un acercamiento
sistmico para oxigenar e incorporar una multiplicidad de puntos de vista. Los
participantes tienen menos necesidad de aprender un nuevo vocabulario con SSM
que con algunos otros modelos. Sin embargo, sin el vocabulario bsico de
sistemas, sus esfuerzos pueden no ser fcilmente defendidos o transportados a
otras situaciones.
SSM no da mayor preeminencia a la coleccin o al uso de informacin
cuantitativa. Por consiguiente, SSM es una opcin apropiada en un ambiente no
informatizado y cuando los participantes de la discusin no tienen inclinaciones
matemticas. Donde la informacin cuantitativa es valiosa, SSM puede involucrar
experiencia tcnica externa en una capacidad de elaboracin de no-decisin como
parte de la Fase Cinco.
48
Combinacin y/o Comparacin con Otros Modelos

SSM ocupa la posicin "ms suave" y por consiguiente, ms subjetiva de
los modelos considerados aqu. Ninguno de los modelos desconoce el rol del
observador en la definicin del sistema o rechazando visiones subjetivas, pero
ninguno les da tanta primaca a los observadores como SSM.
Adems de Checkland y sus colegas, varios investigadores han combinado
SSM con otros modelos. Ellos acostumbran usarlo para definir la situacin del
problema antes de emplear otros modelos para focalizar aspectos particulares,
como estructura de gerenciamiento, canales de comunicaciones, etc. Flood y
Jackson incluyen SSM en su estrategia de Intervencin Total de Sistemas. En la
Fase Cuatro B del proceso SSM, otros modelos se incorporan explcitamente para
la comparacin.

SSM est bien preparado para la investigacin de futuros. La exploracin
de diferentes definiciones de raz podra usarse para explorar escenarios
alternativos. Una posible comparacin entre los modelos conceptuales y reales
puede focalizarse hacia adelante en el tiempo a las expectativas realizadas.
SSM est bien equipado para facilitar cambios de identidad de una
organizacin a travs de un "aprendizaje organizacional". El extenso trabajo
combinar SSM con otros modelos y encontrar maneras de ejecutar el proceso
SSM en un ambiente de red de trabajo informtica.
Dinmica Sistmica
La Dinmica Sistmica (DS) es una herramienta de planeamiento y de
simulacin para investigar problemas dinmicos complejos en trminos de sus
stocks y flujos, y de sus circuitos de retorno y retroalimentacin. Este modelo
creci a travs de diversos trabajos sobre control de sistemas y servomecanismos,
y se aplic inicialmente a los procesos industriales donde retrasos y
retroalimentaciones mltiples hicieron ineficaces a simples controles.
Jay
Forrester y sus colegas del MIT (Boston, EE.UU.) desarrollaron y extendieron
estas ideas y comenzaron a aplicarlas bajo el nombre de Dinmica Industrial. El
nombre se generaliz al de Dinmica Sistmica cuando el modelo se aplic con
xito a los sistemas biolgicos y sociales.
Una aplicacin de DS comienza con la definicin de un problema. sta
conjuga todos los mayores patrones de influencia, los que en conjunto crean el
"sistema"; ellos, entonces, producen y perpetan el problema. Un modelo exitoso
49
puede reproducir estos patrones y "provocar" la conducta del sistema. Pueden

introducirse valores diferentes para las variables y diferentes estructuras de
polticas para simular cmo el sistema respondera a circunstancias o iniciativas
diferentes.
La DS busca las causas de las conductas del sistema que mienten dentro
del sistema, con eventos "externos" sirviendo como disparadores, en lugar de
utilizar las causas para esos fines. Los lmites del sistema en un modelo de DS
son tpicamente ms amplios y generosos que otros modelos de sistemas. Por
ejemplo, la mayor parte del "ambiente transaccional" de un Sistema Socio-Tcnico
estar dentro de un modelo de Dinmica Sistmica, que lo hace conveniente para
la modelizacin de situaciones que no tienen estatus formal u oficial, y pueden
incluir incluso elementos competitivos o adversariales.
La DS busca patrones dinmicos en lugar de eventos discretos y sus
actores. Describe estos patrones en trminos de relaciones estructurales entre sus
mltiples retroalimentaciones positivas y negativas y los niveles (stocks) y tasas
(flujos) de sus variables primarias.
Algunos modelos que se usan en DS son los no-lineales con
retroalimentacin mltiple, que permite su uso en situaciones complejas donde un
factor dominante puede ser reemplazado por otro en el tiempo. Cualquier variable
probablemente ser conectada a varios ciclos de retroalimentacin diferentes.
Algunos de stos sern positivos o auto-reforzados. Otros sern negativos,
tendiendo a corregir el "error" para lograr o mantener una meta deseada o un
estado de equilibrio. La conducta dinmica de un sistema es una consecuencia de
las tendencias dinmicas de su retroalimentacin positiva y negativa y cambia con
el dominio de estos ciclos de retroalimentacin.
Uno de los rasgos ms tiles de DS es que puede indicar conductas contraintuitivas o cambios en el dominio de los ciclos que invierten las tendencias del
sistema. Sus amplios lmites permiten inclusin de efectos colaterales, que se
unen desde la distancia a las variables del sistema. El proceso puede usarse a
nivel macro as como a nivel micro. De hecho, algunas de las mejores
aplicaciones conocidas de DS han sido modelos sobre la poblacin mundial y las
interacciones de recursos.
Cmo Hacerlo
La produccin de un modelo de DS puede involucrar tres fases: (1) un
conjunto de flujos hechos con lpiz y papel, con diagramas de influencia y por lo
menos un ciclo de retroalimentacin primario; (2) una elaboracin formal del
diagrama de influencia que use los iconos grficos de Forrester para los niveles
50
(rectngulos), tasas (vlvulas), y las variables auxiliares (crculos); y (3) una

simulacin informatizada que empieza con variables cuantificadas.
El diseo de un modelo de Dinmica Sistmica comienza con un problema
y un cronograma horario. Se listan los factores que contribuyen al problema y sus
relaciones estructurales se esbozan, con atencin particular a caracterizarlos
como niveles (o stocks) y tasas (o flujos) que los alimenta o los agota. Los niveles
y tasas deben alternarse en el modelo; ningn nivel puede controlar a otro sin una
tasa intermedia, ni cualquier tasa influye en otra sin un nivel intermedio. Ellos no
necesitan ser fsicos: por ejemplo, un cdigo de tica que establece una serie de
normas de conducta puede tomarse como un nivel, o un cambio en opinin pblica
antes de una eleccin puede tomarse como una tasa. Variables que contribuyen
menos directamente se clasifican como variables auxiliares.
SUMINISTROS
INVENTARIO
DESEADO
VALOR DE
LA ORDEN
BIENES
ORDENADOS
VALOR DE
INTERS
VALOR DE
RECEPCIN
DISPONIBILIDAD
DE
CAPITAL
DEMORAS
EN LA
ORDEN
INVENTARIO
Figura Ocho
Diagrama de Vinculacin Icnica
El prximo paso es cuantificar estos factores y las asunciones detrs de

ellos. Pueden correrse simulaciones en computadora para probar la validez del
modelo. El modelo comenzar desde la cuantificacin inicial de valores para las
variables y transitar a travs de ellos a intervalos de tiempo discretos (dt). Un
modelo bsico de computacin utiliza un conjunto de ecuaciones de primer orden,
acopladas con ecuaciones no-lineales diferenciales (o integrales) para reflejar
51
cambios con el tiempo, con intervalos de tiempo escogidos bastante pequeos

para que la conducta del sistema parezca continua. Las versiones ms avanzadas
pueden usar herramientas matemticas diferentes. La prueba ms directa es ver si
el modelo de simulacin configura el estado actual de los asuntos, partiendo de los
valores de las variables registradas en el pasado. En otras palabras, se realiza un
ejemplo de anlisis histrico, para comprobar la solidez del modelo. Finalmente, se
disean simulaciones alternativas y se las corren para aumentar la sensibilidad y
utilidad del modelo
Varios paquetes de software estn disponibles para realizar simulaciones
de DS. El DINAMO (DINAmic MOdels), para los Modelos Dinmicos, ha estado
disponible en versiones diferentes para diferentes computadores desde 1959.
Est actualmente disponible para PCs as como para entornos con
supercomputadoras. STELLA y iThink estn disponibles para el Mac Intosh. Ellos
permiten al modelizador dibujar un diagrama de retroalimentacin en la
computadora, mientras el software escribe las ecuaciones del modelo. Otros
paquetes incluyen DYSMAP2, S**4, y Vensim.
Los modelizadores que usan DS recomiendan que se tenga un gran
cuidado en las primeras fases del proceso. La sofisticacin del software puede
producir modelos elegantes desde datos inestables o puede complicar la
comprensin. El software puede guiar al usuario en los principios de la
modelizacin (ej., la alternacin de tasas y niveles), pero no puede evaluar si el
modelador ha definido el problema con precisin, incluido las variables apropiadas
y sus relaciones, o las cuantific con precisin. La nica manera de lograr verificar
esto, es probar a cada modelo contra la estructura o la conducta del sistema o, si
eso no es posible, contra modelos y simulaciones alternativos. La literatura de
Sistemas Dinmicos identifica ms de 15 pruebas que pueden contribuir con la
evaluacin del modelo y brindar confianza en su estructura y conducta. Varios
textos estn disponibles para ayudar al usuario a aplicar DS (vea referencias). Un
Nuevo trabajo se presenta en el peridico, System Dynamics Review.
Cundo Usarlo
Se usan Modelos de DS entender y anticiparse a cambios en el tiempo en
sistemas enigmticamente complejos. La base de informacin para la
conceptualizacin y formulacin de modelos de Dinmica Sistmica es mucho ms
amplia que la base de datos numrica empleada en modelos estadsticos y de
Investigacin Operativa. Por consiguiente, la aproximacin de DS puede usarse
con lo que se piensa que son "los datos pobres" de los problemas. La
aproximacin es utilizada a veces para ganar visin y comprensin en una
situacin desajustada, esbozando sofisticados diagramas de retroalimentacin
crecientes. Este uso cualitativo ayuda a los decisores y elaboradores de polticas a
hacer mejores preguntas y puede ayudar a anticipar patrones y fuentes de
52
trastornos, aun cuando la simulacin no se haya utilizado. Sin embargo, la

dinmica generada por la retroalimentacin de informacin y la causalidad circular
es difcil de discernir sin apoyo informtico.
Los anlisis serios de DS casi
siempre requieren de la simulacin
para descubrir o corroborar visiones
dinmicas.
La DS puede ser eficaz en el monitoreo de cambios, con tal de que los
modelizadores presten particular atencin a la aparicin de cualquier variable no
incluida en el diseo original. El lmite del modelo de DS, que es til en sistemas
comprensivos que permanecen relativamente consistentes con el tiempo, est
dado porque se vuelve una debilidad cuando el sistema se sujeta a variables
nuevas y no anticipadas. Una versin diferente de un modelo de DS podra
disearse sobre la base de nuevos estados percibidos en el sistema. De hecho,
los practicantes dan nfasis a un proceso iterativo de modelo-construccin, no la
exactitud de un solo modelo.
Un modelo de DS es slo capaz de correr una versin de una situacin en
un momento, aunque puede capturar una gran cantidad de variaciones en los
valores cambiantes de sus variables. Otros actores o grupos con diferente
agendas cultural o poltica, podran tener diferentes asunciones y as podran ver
una imagen bastante diferente. Adecuadamente manejadas, sin embargo, estas
perspectivas diferentes deben incorporarse a la estructura del modelo, y el modelo
ser utilizado para construir en consenso.
Un diagrama de DS puede tornarse muy complejo cuando se modelan
situaciones reales con muchas variables. En estos casos, es deseable dividir al
modelo en sectores y presentarlos uno a uno en cada momento, para evitar que la
informacin que l aporta sea recibida como ruido.

La DS puede usarse con la mayora de los otros modelos para aumentar la
comprensin de la conducta del sistema, o para simular el futuro.
Es
explcitamente incluido como uno de los modelos que puede ser til en la
construccin del modelo conceptual en Metodologa de los Sistemas Blandos.
Puede contribuir a la capacidad de simulacin de la conferencia de bsqueda de
Sistemas Socio-Tcnicos. En el Modelo del Sistemas Viables orientado al futuro
System Four, la DS se ha usado para sondear y probar opciones futuras. Puede
ayudar en la construccin del escenario de referencia y realizando el planeamiento
de los medios y recursos de las fases del Planeamiento Interactivo. Tambin
puede enfocarse en la dinmica dentro de cualquier clula de una Matriz de
Sistemas Vivientes. Para abreviar, la DS es eficaz en la extensin de pruebas
futuras y llenando vacos en otros modelos.
53
Otros modelos tambin pueden contribuir a un estudio de DS. La

Metodologa de Sistemas Blandos podra ser til en momentos preliminares a la
fase de definicin de problema de DS. En la fase de la comprobacin, las
herramientas del Gerenciamiento de Calidad Total podran monitorear actividades
del sistema, mientras otros modelos participativos podran ser utilizados para
monitorear la adquisicin, incorporacin o aceptacin poltica de las
recomendaciones del modelo.
Peter Senge y su equipo han desarrollado varios juegos de gerenciamiento,
que demuestran las consecuencias contra-intuitivas que pueden modelarse
usando Dinmica Sistmica.

La Dinmica Sistmica es una herramienta apropiada para pronosticar
tendencias basadas en variables diferentes y sus patrones de cambio. Es til en
la modelizacin de efectos tanto en sistemas naturales como sociales, a travs del
tiempo.
La DS disfrutar obviamente de un uso ms extendido cuando ms
personas se familiaricen con el modelo y su software de apoyo. El nuevo y ms
sofisticado software, incluyendo sofisticadas simulaciones probabilsticas y
aplicaciones de groupware, ya est desarrollndose.
Gerenciamiento de Calidad total

El Gerenciamiento de Calidad total (TQM) no es propiamente un solo
modelo, sino varios. Todos tienen en comn, sin embargo, un nfasis en reunir y
satisfacer las expectativas del cliente y un compromiso hacia la mejora continua.
Una aplicacin de TQM normalmente incluir el monitoreo de los procesos que
producen los bienes para el cliente y los servicios con medicin diaria, coleccin
de los datos, y herramientas estadsticas; proporciona la informacin y autoridad a
empleados que necesitan tomar decisiones sobre sus propios procesos de trabajo,
y stos, entonces, envan sugerencias para mayores mejoras en la lnea; y lograr
el desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes y proveedores.
El movimiento de calidad empez en Japn cuando W. Edwards Deming, y
Joseph Juran ms tarde, fueron a Japn para ayudar a reconstruir su industria
despus de la Segunda Guerra Mundial. Los Japoneses adoptaron el proceso de
control estadstico y la filosofa de calidad, y la extendieron para incluir los apoyos
sociales y culturales que hacen a TQM un estilo de vida en sus ms importantes
compaas. Los estudios de adaptacin de TQM a medida de las grandes
organizaciones indican que operadores de mxima calidad han estado trabajando
54
en TQM por ms de 20 aos. Se necesitan un ao o dos para conseguir un

programa que permita comprender y aplicar las primeras mejoras, y otros cinco a
siete aos para completar los anlisis, identificar correctamente los problemas y
generar las actitudes que llevarn a una filosofa de mejora continua.
Qu cuentas como "calidad" dependen de las necesidades especficas y
prioridades del cliente?.
Una idea de calidad de un cliente puede ser
caracterizada por un violn Stradivarius, la norma ms alta de excelencia. Otros
pueden valorar la durabilidad y la larga vida, tipificado por el telfono de dial
rotatorio. Todava otros pueden requerir altos niveles de estandarizacin para que
las partes sean intercambiables, la produccin es alto volumen, o la entrega del
producto dondequiera quesea y siempre que se asegure dicha entrega. El costo
es a menudo un factor importante para las organizaciones lucrativas y no
lucrativas. Un productor que puede reducir costos y tener los precios ms bajos
ser ms competitivo, mientras que un proveedor de servicios que puede reducir
los desperdicios podr hacer ms con la misma cantidad de recursos. Conjuntos
de diferentes herramientas son apropiados para situaciones diferentes:
aproximaciones lineales que dan nfasis al anlisis estadstico son muy
apropiados para la produccin; los mtodos no lineales son ms apropiados para
las situaciones menos determinables.
Cmo Hacerlo
Un grupo de planeamiento, al comenzar un esfuerzo de calidad, podra seguir
estos pasos:
1) Identifique el producto. Este paso puede parecer obvio, pero el siguiente
pensamiento; "nosotros hacemos botellas", no es igual al pensamiento que
sigue: "nosotros hacemos recipientes por enviar lquidos que deben
protegerse contra derrames, roturas, y contaminacin". Varias definiciones
diferentes pueden intentarse y explorar sus implicaciones.
2) Identifique a sus clientes. Mire qu producto usted est ofreciendo ahora a
sus clientes y a los clientes de sus clientes hasta el consumidor final y lo que
usted podra ofrecerles en el futuro. Tambin analice cmo usted est
apoyndolos ahora y cmo usted podra apoyarlos en el futuro. Esta
investigacin aportar un grupo de direcciones para la mejora continua y
puede contribuir a una colaboracin incrementada en el planeamiento y en el
desarrollo de los sistemas de distribucin.
3) Identifique a sus proveedores Importantes. Observe lo que ellos le estn
proveyendo y lo que podran proporcionarle a usted, y el apoyo que usted est
recibiendo y el que podra estar recibiendo de ellos. Hay maneras en que su
relacin pudiera expandirse o mejorarse?
55
4) Identifique una o dos metas. Discuta maneras de manejar sus esfuerzos

hacia la mejora continua con las personas que estn involucradas en cada
nivel de la organizacin, para ver cmo traduce a sus trminos su parte del
proceso y para mejorarlo en luz de sus comentarios. Busque oportunidades
para reconocer cmo otros (que no son sus competidores directos) lo hacen a
travs de un programa de asociaciones de benchmarking exitosas que operan
bajo condiciones similares.
5) Implemente los cambios y evale el progreso de las medidas adoptadas.
Evale los resultados de los cambios y comparta stos para que todos los
actores relevantes puedan contribuir a hacer los necesarios refinamientos y
ajustes.
La prosecucin de calidad requiere filosofa y tcnicas.
Esta es la base de la filosofa de Deming, expresada en 14 Puntos. (Vea
Referencia.) Aunque expresada en el contexto de una compaa de produccin,
estos puntos son igualmente aplicables a los servicios, tanto los provistos por
negocios privados, por el gobierno, o por organizaciones sin fines de lucro.
Los 14 Puntos de Deming
Crear la constancia de propsitos hacia la mejora de productos y servicios,

con el objetivo hacerse competitivo y permanecer en el negocio, y para
proporcionar trabajo.
Adoptar la nueva filosofa que ... el management debe promover el desafo

... y asumir la conduccin del cambio.
Cesar la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de las inspecciones es una base fundamental para construir la
calidad de los productos en primer lugar.
Terminar con la prctica de la visin de negocios basados en una etiqueta

de precio. En cambio, minimice el costo total. Acrquese a un solo
proveedor para cada artculo, en una relacin a largo plazo de lealtad y
confianza.
Instale constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicios,

para mejorar la calidad y productividad, y as lograr disminuir
constantemente los costos.
Institucionalice el entrenamiento en el trabajo.

56
Institucionalice el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser ayudar a

las personas, a las mquinas y a las cosas a hacer un trabajo mejor...
Controle y elimine el miedo, para que todos podamos trabajar eficazmente

para la compaa.
Derribe las barreras entre los departamentos. Personas en investigacin,

diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, para prever
problemas que pueden encontrarse en el uso y la produccin...
Elimine los slogans, exhortaciones y blancos para con la fuerza laboral al

requerir ceros defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales
exhortaciones slo crean relaciones adversariales, como decir que la
mayora de las causas de baja calidad y baja productividad pertenece al
sistema y as quede dentro de la responsabilidad de la fuerza laboral.
Elimine los estndares (cuotas)

Sustituya liderazgos.
Elimine el gerenciamiento por objetivos. Elimine el gerenciamiento por

nmeros, o metas numricas. Sustituya liderazgos.
Remueva barreras que roban horas a los obreros y los alejan de sus
derechos al orgullo de habilidad. Debe modificarse la responsabilidad de
supervisores ajustadas a los puros nmeros, y transferirlas a calidad.
Remueva barreras que roban a las personas en conduccin y planeamiento

de su derecho al orgullo de habilidad. Esto significa, inter alia, la abolicin
de la evaluacin anual o de mrito.
Instituya un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
Ponga a todos en la compaa a trabajar para lograr la transformacin. La

transformacin es el trabajo de todos.
de trabajo en el piso de la fbrica.
Varias tcnicas pueden incorporarse para ayudar a lograr la misin de calidad.

Ellas incluyen: el PDCA, o ciclo de Deming que simboliza Planee, Haga, Verifique,
Acte (para mejorar o corregir errores a travs de los ciclos de retroalimentacin
negativas); varias ayudas a la medicin diaria, como mapas de movimiento, rbol
de pertinencias, y diagrama de Pareto, y varios mtodos de planeamiento y
consultora, incluso crculos de calidad, equipos de funcionamiento cruzado, y
Planeamiento de Hoshin. El objetivo de estas tcnicas es lograr consistencia de
57
los propsitos, implementar la alineacin vertical y horizontal, y desarrollar

medidas slidas de xito.
Aunque algunas de las herramientas son sofisticadas, muchas no lo son. Una
comn es usar una matriz simple conformada en L para trazar la ocurrencia de
una variable contra otra, o contra el tiempo. Varios trabajos excelentes sobre este
asunto dan instrucciones graduales paso a paso de cmo usar las distintas
herramientas.
Como otros modelos de sistemas, TQM enfatiza un nivel alto de participacin e
informacin compartida, no slo dentro de la organizacin sino tambin entre la
organizacin y sus clientes y proveedores principales. El Plan de Aplicacin
Conjunto (JAD), las entregas Justo-a-Tiempo (Just-in-time), y los contratos de
provisin a largo plazo, y la conservacin del empleo son caractersticas de un
ambiente de TQM.
Cundo Usarlo
TQM es eficaz cuando un producto o servicio definible tiene clientes
internos o externos, o un contexto establecido por proporcionarlo. Es prematuro
utilizar TQM antes que el procedimiento se haya puesto en plaza.
TQM puede ser ms difcil de ser llevado a cabo cuando el producto no es
standard o completamente conocido de antemano, cuando es probable que las
variables externas tengan considerable influencia, o cuando no se conocern los
resultados finales por algunos aos. En esos casos, es ms conveniente vincular
las medidas a tomar a los procesos seguidos internamente, o a los criterios
propuestos por el usuario o el cliente. Las aplicaciones de TQM han fallado
cuando las organizaciones han intentado instrumentarlas muy gradualmente, o
como un verdadero shock, o a un nivel demasiado bajo, o sin cambiar otros
parmetros inhibitorios. Probablemente ni siquiera TQM podr tener xito, a
menos que el espritu del equipo orientado a la competitividad se instale dentro de
y entre las unidades.
Los niveles gerenciales no siempre pueden comprender que TQM requiere
un cambio de actitud desde la cima al ltimo nivel. No puede esperarse que este
cambio de actitud tenga lugar instantneamente; es un proceso gradual que puede
continuar durante meses o aos y requerir inversin continua entrenamiento,
educacin, e investigacin del cliente.

para
TQM ha sido utilizado tanto para integrar el uso de otros modelos como
aprovechar la efectividad de otros modelos en la implementacin de su
58
propia operatoria. TQM tiene un considerable solapamiento con el aspecto tcnico

de los Sistemas Socio-Tcnicos y cubre tambin algunos de sus aristas sociales.
TQM tambin ha sido unido a VSM en artculos y talleres. Un checklist de calidad
que rastrea mejoras a travs de los cinco sistemas de Management de VSM fue
desarrollado por la Escuela Comercial de Liverpool John Moores University (Gran
Bretaa).

Mejoras y nuevas herramientas continan siendo agregadas a la caja de
herramientas de TQM. Algn riesgo existe, sin embargo. Debido a que TQM se
ha vuelto una novedad, puede ser abandonado por muchos que intentan aplicarlo,
debido al tiempo y el compromiso que requiere. Varios herramientas de software
estn disponibles para ayudar en aplicaciones de TQM en campos especficos.
El Modelo de Sistemas Viables

El Modelo de Sistemas Viables (VSM) es el mejor conocido de los modelos
cibernticos de management desarrollados por Stafford Beer. Se origin en el
curso de su trabajo aplicado a la investigacin operacional y ciberntica en la
industria siderurgia britnica en los aos cincuenta. Su utilidad fue confirmada
durante las aplicaciones de consultora realizadas en los aos sesenta. VSM es
un modelo neuro-ciberntico. Es decir, utiliza las investigaciones en el sistema
nervioso humano, sobre todo en el cerebro. Beer fue influenciado profundamente
por Warren McCulloch y sus experimentos con redes neurales y los
descubrimientos de Ross Ashby relacionando modelos cerebrales y diversas
variaciones. En particular, l ha dado nfasis a la Ley de Ashby de Variedad de
Requisitos que dice que slo la variedad puede absorber a la variedad. La
regulacin depende de equilibrar la complejidad en el control con la complejidad
generada en la base. Beer ha aplicado VSM y sus herramientas relacionadas en
escenas desde la fbrica bsica hasta el gobierno nacional. Su proyecto ms
ambicioso era la modelizacin de la economa social de Chile bajo el Presidente
Salvador Allende.
VSM se usa para diagnosticar o disear una estructura orgnica y sus
comunicaciones. Distingue entre cinco funciones de direccin y entre varios
canales de comunicaciones verticales y horizontales. A travs del principio de
recursin, VSM proporciona tambin un medio para describir y comparar estas
funciones a niveles orgnicos diferentes: ej., de la comunidad a la nacin, o del
taller a la corporacin internacional. VSM es muy til cuando existe un acuerdo
compartido sobre qu entidad est modelizndose (es decir, los lmites del
sistema involucrado) y lo que son sus metas bsicas. Beer hace la asuncin que
59
la viabilidad es una meta comn a largo plazo o, en el caso de organizaciones

temporales, el tiempo suficiente para lograr sus propsitos intencionales.
Cmo Hacerlo
Los grupos que desean usar VSM identificaran el bsico "sistema en foco"
que ellos desean modelar y el contexto o ambiente en que opera, luego describe
sus actividades en trminos de las cinco funciones de management.
1) Las actividades del Sistema Uno producen algo o mantienen un servicio
para clientes en el mbito externo. Estas actividades pueden, en principio,
operar como unidades independientes, como sistemas viables en su propio
derecho. Una organizacin puede distinguir entre las actividades de su
Sistema Uno segn varios criterios diferentes, como su ubicacin
geogrfica, el tipo de producto o servicio producido, el tipo de materias
primas requeridas, el tipo de clientela a la que sirve, tiempo u horario en
que se la realiz, o cualquier otro criterio que tenga sentido. Algunos grupos
lo encuentran til para obtener esbozos de varios modelos diferentes
basados en diferentes criterios de distincin. Sin embargo, no se deben
mezclar actividades del Sistema Uno a diferentes niveles de recursin,
como mirar los servicios comunales y provinciales juntos, o comparar
plantas pequeas, de un solo producto, con productores de muchos
productos fabricados en muchos sitios.
Cada operacin del Sistema Uno tiene sus propios vnculos con sus
consumidores en su ambiente local, que es incluido en el ambiente mayor
del todo. Cada sistema uno tambin tiene su propia conduccin que gua la
distribucin de sus recursos internos. Personas a este nivel, debido a que
ellos se conectan muy bien, sabrn ms sobre sus propias capacidades y lo
que su mercado necesita, que cualquiera a un nivel ms alto o ms
comprensivo. Existen otras funciones de conduccin para apoyar a
unidades de nivel, en cuanto a hacerlo viable, y ms eficaz. Ellos tienen
necesidad de acomodar cada unidad dentro de la empresa entera. Si ellos
intervienen demasiado en la conduccin del Sistema Uno, sin embargo,
corrern el riesgo de sub utilizar su especializacin y restringir su iniciativa.
2) El Sistema Dos existe para armonizar las actividades de las diferentes
operaciones del Sistema Uno, sobre todo con respecto al uso de recursos
comunes y su administracin segn los protocolos y normas consistentes.
En trminos cibernticos, esta funcin disminuye la oscilacin entre
operaciones diferentes.
3) El Sistema Tres dirige esas actividades de las unidades del Sistema Uno en
las que chocan entre si, o que pueden ser coordinadas para lograr una
60
mayor efectividad. La atencin del Sistema Tres se orienta hacia lo interno

y el presente. Busca las mejores maneras de distribuir recursos para lograr
una sinergia mayor y equilibrar las necesidades y oportunidades de las
unidades separadas.
ENTORNO
ENTORNO
NACIONAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
SISTEM A 3
M ANAGEM ENT
DA A DA
3*
3*
Operacin de
M anagem ent 1A
OPERACIN
A
Operacin de
M anagem ent 1B
OPERACIN
B
Operacin de
M anagem ent 1C
OPERACIN
C
Figura Nueve
El Modelo de Sistema Viable
Sistemas 1, 2, & 3
4) El Sistema Cuatro es la funcin de conduccin que mira al futuro. Como las

unidades del Sistema Uno, el Sistema Cuatro se conecta directamente al
ambiente; este ambiente, sin embargo, es un ambiente hipottico del futuro
de corto, mediano, y largo plazos. El Sistema Cuatro se preocupa por las
necesidades esperadas de los clientes de las organizaciones y los cambios
que pueden ocurrir en su contexto operativo. El Sistema Cuatro incluye
todas las actividades que se orientan hacia sostener el futuro de la
organizacin, incluyendo investigaciones demogrficas y de mercado,
desarrollo de nuevos productos, la contratacin, el entrenamiento, y el
planeamiento estratgico. Proporciona el motor principal para manejar la
evolucin y adaptacin de la organizacin. El Sistema Cuatro se conecta
estrechamente con el Sistema Tres en orden a proporcionar informacin y
verificar la viabilidad de direcciones alternativas. Dependiendo de la
61
volatilidad del ambiente y las necesidades de los clientes, el Sistema Cuatro

puede ser ms grande o pequeo respecto del Sistema Tres.
5) El Sistema Cinco provee conclusiones para el gerenciamiento a este nivel
de recursin. Esta funcin mantiene a la organizacin en un curso
consistente con su propsito e identidad, y mantiene el equilibrio apropiado
entre las preocupaciones vinculadas con las operaciones presentes y la
preparacin para el futuro esperado. El Sistema Cinco entrar en accin
siempre que la cultura de la organizacin sea bien expresada y
representada. Es decir, idealmente, cada miembro de la organizacin se
representa aqu.
SISTEMA 5
IDENTIDAD Y
COHESION
ENTORNO
FUTURO
SISTEMA 4
FOCALIZADO EN
EL FUTURO
ENTORNO
ENTORNO
NACIONAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
SISTEMA 3
MANAGEMENT
DA A DA
3*
3*
Operacin de
Management 1A
OPERACIN
A
Operacin de
Management 1B
OPERACIN
B
Operacin de
Management 1C
OPERACIN
C
Figura Diez
El Modelo de Sistema Viable
Sistemas 1, 2, 3, 4 & 5
La direccin de las funciones Uno a Cinco no deben confundirse con

individuos reales o casillas en el organigrama de la organizacin. La mayora de
62
los individuos realizarn tareas o tendrn responsabilidades en ms de un rea

funcional a algn nivel de recursin. Si una organizacin tiene un solo miembro,
esa persona realizar las cinco funciones.
Los Sistemas Cinco, Cuatro, y Tres juntos comprenden la conduccin del
Sistema Uno de esta organizacin al prximo nivel superior de recursin. Esta
estructura se repite hasta donde desee. Esta propuesta recursiva hace al modelo
muy prctico en organizaciones sumamente complejas y diversificadas.
La atencin del modelo a los canales de comunicaciones incorpora
conceptos desde la teora de comunicaciones sobre capacidad de canales, filtros,
trasduccin, y ruido, en una teora general de autonoma y cohesin
organizacional. Cuatro canales de comunicaciones conectan al Sistema Tres con
las unidades del Sistema Uno. Un recurso de canales pactados toma la mayora
del peso de la comunicacin directa. Informacin, demandas, y respuestas viajan
continuamente en este canal activo, bi-direccional. Un canal de comando tambin
comunica directamente entre los Sistemas Uno y Tres. Este canal comunica los
requerimientos y decisiones que no son discutibles y deben usarse
econmicamente, salvo en relacin con asuntos legales y regulatorios. El tercer
canal conecta el Sistema Tres al Sistema Uno va Sistema Dos y existe para
amortiguar las oscilaciones. El cuarto es el canal de auditora, un canal
intermitente que pasa a travs de Tres Estrellas.
Otros canales incluyen la retroalimentacin entre los Sistemas Tres y
Cuatro, que es llamado los homestato-Tres-cuatro, porque los requerimientos del
presente son equilibrados con aquellos del futuro. Los canales conectan las
diferentes conducciones del Sistema Uno con sus operaciones. Otro canal conecta
cada operacin del Sistema Uno con las restantes. Puede llevar informacin, pero
tambin frecuentemente puede llevar suministros y trabajos en progreso. Los
canales de multi-vnculo separados conectan las operaciones del Sistema Uno y
los ensayos futuros del Sistema Cuatro a sus respectivos ambientes. Otro canal
conecta partes significantes del ambiente cuyas interacciones impactan sobre el
sistema. Finalmente, un canal interno comunica al instante desde la base a la
cima de la organizacin. Se le llama seal algednica y lleva mensajes de placer
y de dolor. Este canal es capaz de sobrepasar a otros mensajes, tanto como lo
que produce el tocar una estufa caliente, o la visin de que su tren est llegando.
Cundo Usarlo
El VSM puede usarse siempre que una entidad tenga supervivencia como
un problema. VSM se ha aplicado en situaciones tan diversas como una colmena
de abejas o un idioma natural, as como en situaciones organizacionales muy
comunes. No es un modelo til hasta que "el sistema en foco" se identifica.
63
El VSM fue diseado para tratar con la estructura y la comunicacin

organizacional. No contiene capacidades para dirigirse al plan de tareas o a los
significados de conducta y sociales a apoyar, aunque no choca con stos.
El VSM se ha usado extensamente en el diagnstico de organizaciones. En
este modo, un practicante experimentado puede desarrollar y presentar un
diagnstico rico en aproximadamente una semana sin necesariamente tener
acceso lenguaje y vocabulario de los sistemas.
Si se intenta que VSM maneje una organizacin, el personal necesitar un
entrenamiento de uno a varios das para usarlo eficazmente. Algunas aplicaciones
se han realizado con obreros de cuello azul y otros no profesionales. Ellos no
tuvieron dificultad para utilizarlo dentro de un contexto orgnico familiar.
El VSM ha sido criticado por ser tambin "duro". Algunos de estos crticos
objetan el rigor de los diagramas que acompaan al modelo -un rigor que
meramente refleja la base matemtica del modelo. Otros no ven suficiente nfasis
en la construccin de realidades a travs de interacciones subjetivas. Tambin
otros han criticado el VSM por ser "blando", porque permite a los modelizadores
un amplio margen para organizar actividades y para la asignacin de importancia.
De hecho, VSM incorpora aspectos duros y blandos que lo hacen valioso para
usuarios que deseen mezclarlos, pero no tanto para aquellos que desean
concentrarse en uno o en el otro.
Combinacin y/o Comparacin con Otros Modelos

VSM trabaja bien como una "cscara" que puede contener e integrar a otros
modelos. Beer ha utilizado Dinmicas Sistmicas para proporcionar simulaciones
en el Sistema Cuatro. Su empleo en diagramas de flujo cuantificados traza y en
sistemas de informacin en tiempo real se solapan con algunos rasgos de TQM.
Otros han empleado el VSM para disear una estructura de conduccin
para soportar aplicaciones de Sistemas Socio Tcnicos, como un diagnstico de
ancho espectro antes de conducir una aplicacin de la Teora de Sistemas
Vivientes, y como una continuacin de un proyecto de Planeamiento Interactivo o
de Metodologa de Sistemas Blandos.

Beer contina desarrollando y expandiendo nuevos modelos para combinar con
VSM. El ms reciente de stos es Team Syntegrity, un proceso por involucrar a
30 personas en un esfuerzo de planeamiento en profundidad no jerrquico. Otros
han empezado software en vas de desarrollo para ayudar a individuos a aplicar
64
VSM. Preguntas pueden dirigirse a Dr. Barry Clemson, 602 Massachussets

Avenue, Norfolk, VA 23508 (EE.UU.) acerca del software de VSM para Macintosh.
65
PGINA EN BLANCO
66
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
Ackoff, Russell L. The Art of Problem Solving. New York: John Wiley & Sons,
1978. Un libro descriptivo de las bases conceptuales del planeamiento interactivo,
con un buen nmero de elementos de ayuda y ejemplos adecuados al lector no
tcnico.
Creating the Corporate Future. New York: John Wiley & Sons, 1981. Uno de los
tratamientos ms completos y tericos sobre el planeamiento interactivo, que sirve
como una breve gua.
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tcnica sobre el uso de la aproximacin sistmica en el planeamiento.
Maurice Sasieni. Introduction to Operations Research. New York: John Wiley &
Sons, 1968. Un texto bsico sobre una primaria aproximacin a la resolucin de
problemas a travs de la investigacin operativa, que incluye captulos que
introducen el mtodo cientfico y una aproximacin general, as como captulos
acerca de tcnicas standard de investigacin operativa, como Teora de las Colas,
Control de Inventario y Secuencial. Es conveniente para los estudiantes
universitarios y las personas de negocios, y puede aprovecharse con slo una
base tcnico-terica modesta.
Elsa Finnell Vergara and Jamshid Gharajedaghi. A Guide to Controlling Your
Corporation's Future. New York: John Wiley & Sons, 1984. Un manual breve
sobre la realizacin de un ejercicio de planeamiento interactivo.
Argyris, Chris, and Donald Schon. Organizational Learning: A Theory of Action
Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Modelo de intervencin del
aprendizaje organizacional que se basa en una sntesis de perspectivas de la
sicologa, sociologa, gerenciamiento, y ciencia poltica. Incluye estrategias y
ejemplos por introducir el aprendizaje de doble sentido (retroalimentacin del
aprendizaje) en una organizacin.
Ashby, W. Ross. Design for a Brain. New York: Wiley, 1952. (now Chapman &
Hall). Un libro de teora bsica y experimentos que discuten al organismo como
una mquina con criterio de estabilidad y describen la mquina conocida como un
homestato.
Introduction to Cybernetics London: Chapman & Hall, 1960. Un texto bsico que
expresa a travs de la lgica y la matemtica un conjunto terico con ejercicios al
final de cada captulo y una discusin sobre estabilidad y cambio, las cajas negras,
y la variedad.
67
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Publications, 1981. Una coleccin de escritos cientficos de Ashby, y de ejercicios
de clase, incluyendo algunos de los escritos ms frecuentemente utilizados como
referencias de este autor.
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popular que describe las ideas bsicas de Bateson sobre epistemologa y nuestra
comprensin de los sistemas naturales y sociales.
Steps to an Ecology of Mind. New York: Ballentine Books, 1972. (hardcover
Aronson). Una coleccin de 27 de los mejores papeles cientficos de Bateson
escritos a travs de ms de 35 aos, incluyendo el trabajo de roturacin de la
tierra en terapia familiar, el doble lazo, esquizofrenia, y deutero-aprendizaje; as
como el Metlogo, conversaciones entre un padre y su joven hija sobre
epistemologa.
Beer, Stafford. Beyond Dispute: the Invention of Team Integrity. Chichester, John
Wiley & Sons, 1994. Este libro relata el desarrollo del protocolo de Beer para un
riguroso proceso no jerrquico -de una duracin de tres a cinco-das-, de
planeamiento y construccin de consenso.
Brain of the Firm, 2nd ed. Chichester, John Wiley & Sons, 1981. Este libro elabora
el Modelo de Sistemas Viables basado en la neurofisiologa.
Cybernetics and Management London: English Universities Press, 1959. Una
introduccin el asunto de ciberntica del management orientada al lector notcnico, incluso una discusin sobre las implicaciones de usar el conocimiento
cientfico en la industria, como tambin ejemplos.
Decision and Control. Chichester: John Wiley & Sons, 1966. Un libro sobre el uso
de la investigacin operativa y la modelizacin en el contexto de gerenciamiento o
direccin, incluyendo una rica coleccin de estudios de casos y ejemplos que
ilustran el basamento filosfico del trabajo.
Designing Freedom. Toronto: General Publishing, 1974. (now Anansi Press). Un
libro popular corto que contiene las Conferencias de Massey sobre el Sistema de
Radiodifusin Canadiense, dadas por Beer en 1973
Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley & Sons, 1985.
Un corto libro de bolsillo sobre el uso del Modelo de Sistemas Viables.
The Heart of Enterprise. Chichester: John Wiley & Sons, 1979. Este libro deriva el
Modelo de Sistema Viable de Beer, desde los principios lgicos de management.
68
Platform for Change. Chichester: John Wiley & Sons, 1975. Una coleccin de
escritos y diferentes modalidades de comentarios por el autor. Aunque no es de
fcil lectura, se dirige a un pblico laico.
Boulding, Kenneth. Ecodynamics. New York: Sage, 1978. Este libro combina el
tratamiento de la dinmica biolgica y social, e incluye la dinmica de poblacin,
lmites, y amenazas de las fracturas ticas.
Evolutionary Economics. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1981. Uno de los
fundadores de la Society for General Systems Research (ahora la International
Society for Systems Sciences), el autor fue uno de los primeros en introducir
explcitamente el componente tico en sus escritos.
Brassard, M. The Memory Jogger Plus+. Methuen, MA: GOAL QPC, 1989. Este
libro lleva al usuario a travs de ejercicios que ilustran el uso de las siete
herramientas de management y planeamiento, incluso el diagrama de afinidad, los
dgrafos de relacin mutua, y diagrama de rbol usados en los Modelos de
Calidad Total (TQM), as como su relacin con la estadstica standard y las
herramientas de control de calidad.
Buckley, Walter (Ed.) Modern Systems Research for the Behavioral Scientist.
Chicago: Aldine, 1968. Una coleccin clsica de ensayos (59) de diferentes
autores, incluyendo muchos referidos en esta bibliografa, para cientficos
behavoristas que son nuevos en el campo del pensamiento sobre sistemas.
Cannon, Walter. The Wisdom of the Body. New York: W.W. Norton, 1932. El
primer libro mayor en fisiologa que describe el fenmeno de homeostasis
(definida como el mantenimiento de variables esenciales, como la temperatura del
cuerpo, dentro de parmetros aceptables) en el cuerpo humano.
Checkland, Peter Systems Thinking, Systems Practice. Chichester: John Wiley &
Sons, 1981. Un trabajo bsico que describe la Metodologa de los Sistemas
Blandos y cmo emplearlo para ayudar a grupos de personas y organizaciones
para conceptuar su rango de puntos de vista en un marco holstico.
and Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. Chichester: John Wiley &
Sons, 1990. Aplicaciones de Metodologa de los Sistemas Blandos que es til para
individuos que estn introduciendo el mtodo en una organizacin.
Cherry, Colin. On Human Communication. Cambridge, MA: MIT Press, 1957. Este
es un libro que orienta el trabajo al lado humano de la teora de la comunicacin.
Incluye la historia de la evolucin de la ciencia de la comunicacin, idiomas y
signos, comprobacin estadstica de signos, lgica, semntica, cognicin y
reconocimiento.
69
Churchman, C. West. The Design of Inquiring Systems: Basic Concepts of System

and Organization. New York: Basic Books, 1971. Otro libro de muy tiles sistemas
primarios reservado para las personas que desean familiarizarse con cmo pensar
sobre una perspectiva de los sistemas.
The Systems Approach. New York, Dell, 1968. Una introduccin no-tcnica sobre
la manera en que los pensamientos en sistemas producen cambios en la ptica
con las que las personas se aproximan al management, el planeamiento, la
informacin, y otros aspectos de sociologa aplicada. Churchman recomienda, en
su lista, varios "grandes libros" como preparacin para el pensamiento sistmico.
Ellos incluyen: el pre-socrtico, la Repblica de Platn, la tica de Aristteles, el
Leviatn de Hobbes, la Introduccin a los Principios de Moral y Legislacin de
Bentham, la Crtica de la Razn Prctica de Kant y la Fenomenologa de Hegel.
Clemson, Barry. Cybernetics: a New Management Tool. Tunbridge Wells: Abacus
Press 1984. Now Gordon & Breach, 1993. Introduce la ciberntica del
management para un pblico no-tcnico y particularmente destinado para los
lectores orientados en educacin e industrias de servicios.
Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced
Engineering Study, 1982. Un texto prctico dirigido a gerentes, incluso los 14
puntos de Deming con indicaciones sobre cmo llevarlos a cabo, as como
muchos ejemplos prcticos y las tcnicas especficas para la industria.
Deutch, Karl. The Nerves of Government. New York: Free Press, 1963. Este libro
comienza la discusin sobre la aplicacin del pensamiento sistmico a los trabajos
de gobierno, usando modelos neurofisiolgicos penetra con nfasis en las
funciones de comunicacin y retroalimentacin.
Edmondson, Amy C. A Fuller Explanation: the Synergetic Geometry of R.
Buckminster Fuller. Boston: Brickhouser, 1987. Una gua til para ayudar al lector
general a entender y usar trabajo de Fuller.
Eigen, Manfred, and Ruthild Winkler. The Rules of the Game. New York: Alfred A.
Knopf, Inc. 1981. (now Princeton University Press). Una introduccin no-tcnica
sobre probabilidad y juegos, uniendo leyes de la naturaleza y esttica a la
oportunidad e ilustrando las relaciones con algunos juegos familiares y algunos
nuevos juegos que se han derivado de los fenmenos naturales dinmicos.
Ellul, Jacques. The Technological Society. translated by John Wilkenson. New
York: Alfred A. Knopf, Inc. 1964. Este libro contiene una extensa crtica de Ellul
sobre el dominio de criterios tecnolgicos en la sociedad.
Emery, Fred E., and Eric Trist. Toward a Social Ecology. London: Tavistock, 1973.
Un grupo de ensayos desarrollado y coordinado desde el trabajo que ambos
70
estaban haciendo en el Tavistock Institute. La Parte Uno, de Emery, describe

cuatro tipos de ambientes (plcido azaroso, plcido en racimo, perturbado
reactivo, y turbulento) y discute respuestas funcionales y disfuncionales a la
complejidad y cambio. La Parte Dos, de Trist, da nfasis al cambio en la manera
en que pensamos sobre los sistemas sociales y la eliminacin de lo que se
supona que tena abordajes conflictivos, por ejemplo, bienestar y desarrollo.
Espejo, Raul, and Roger Harnden (eds.) The Viable System Model: Interpretations
and Applications of Stafford Beer's VSM. Chichester: John Wiley & Sons, 1989.
Varios papeles (incluyendo dos propios de Beer) examinando y describiendo
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explcitamente cuestiona las relaciones de poder que llevan a las definiciones de
los problemas y a limitaciones en la conceptualizacin de las circunstancias de
individuos y grupos que pierden (o no tienen) poder.
-- and Michael C. Jackson. Creative Problem Solving: Total Systems Intervention.
Chichester, John Wiley & Sons, 1991. Este libro describe un abordaje que utiliza
diferentes modelos sistmicos de una manera coherente y ofrece crticas de los
modelos e indicaciones sobre dnde y cundo usar cada uno de ellos.
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Cybernetics Group 1946-1953. Cambridge: MIT Press, 1991,93. Una historia de la
actividad de postguerra en ciberntica que enfoca los impulsos de investigacin y
personalidades asociadas con las conferencias en ciberntica desarrolladas por la
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71
Harnden, Roger and Leonard, Allenna, eds. How Many Grapes Went Into the
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papers que abarcan ms de 35 aos, incluyendo "La Fbrica Ciberntica", su
modelo de conjunto teortico-neurofisiolgico sobre los trabajos de acero.
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York: Plenum, 1991. Este libro describe varias metodologas de los sistemas y es
conveniente para estudiantes universitarios o el lector laico.
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pusiesen en evidencia los errores de un empleado.
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Complexity. Arlington, VA: Cason Hall, 1989. Jaques explora qu es necesario
para lograr un liderazgo gerencial eficaz y para constituir la jerarqua
organizacional del trabajo y expandirlo desde las tareas iniciales en conjunto con
el momento de control y la administracin del tiempo.
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Describe una aproximacin para el diseo, que incluye la retroalimentacin desde
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Republished 1991 by Keegan. Trabajo bsico de Kelly en dos volmenes sobre
psicologa de la estructura personal, incluyendo en el volumen 2 aplicaciones
clnicas, se ha aplicado en muchos grupos organizacionales para sondear las
asunciones bsicas y distinciones en las que las personas basan sus visiones del
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cada fase del proceso. Incluye estudios de caso.
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pensamiento sistmico que proporciona una amplia exploracin de la
retroalimentacin, rastreando el surgimiento del pensamiento retroalimentado y su
desarrollo a lo largo de dos rumbos paralelos: el de la ciberntica y el de los
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74
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pone el nfasis en la manera en que los observadores crean su realidad a travs
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de matemtica basado en la discontinuidad que se vincula con el problema de la
sucesin de forma.
La matemtica (topologa) es difcil pero contribuy
grandemente a la biologa terica general por su descripcin de diferentes tipos de
"catstrofe."
Ulrich, Werner. Critical Heuristics of Social Planning Berne: Haupt, 1983. Ulrich
focaliza el anlisis en sistemas donde la coercin o una fuerte discordancia
pueden existir sobre lo que las metas de planeamiento han de ser y proporcionan
un juego de preguntas para ayudar a establecer lmites en cmo "es" y "ha de ser"
el modo de una situacin.
Vickers, Geoffrey. Freedom in a Rocking Boat. London: Allen Lane, 1970. Este
libro utiliza una investigacin de la dinmica de sistemas sociales para describir el
ejercicio de la libertad dentro de restricciones: por ej., el "barco mecedor" y las
circunstancias en que la regularidad disminuye. Incluye el famoso dictum de
Vickers "la trampa es una funcin de la naturaleza de los atrapados."
von Bertalanffy, Ludwig. General Systems Theory: Foundations, Development,
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Bertalanffy durante muchos aos sobre los sistemas biolgicos y una descripcin
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1962. Este libro colecta los papeles presentados en una conferencia realizada en
Illinois en 1961, donde la mayora de los pioneros en ciberntica y sistemas
estuvieron presentes.
Von Neumann, John and Oskar Morganstern. Theory of Games and Economic
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Waldrop, M. Mitchell Complexity. New York: Simon and Schuster, 1992. Este libro
popular cuenta la historia del Santa Fe Institute y algunos de los aspectos de sus
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Warfield, John N. A Science of Generic Design: Managing Complexity through
Systems Design. Salinas CA: Intersystems Publications, 1990. Una descripcin de
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compartida, y significativo aprendizaje sobre del curso del proceso.
Wiener, Norbert. Cybernetics New York: John Wiley & Sons, 1948. (now MIT
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Da Capo) Pensamientos de Wiener sobre el impacto social de la tecnologa y los
potenciales beneficios o daos sociales que podran derivarse de la aplicacin de
la ciberntica.
--Invention: the Care and Feeding of Ideas. Cambridge: MIT Press, 1993. Este
libro pstumo ofrece una atrapante discusin sobre el contexto histrico, social y
poltico en el que las innovaciones tienen lugar. Es interesante hacer notar que los
puntos principales de dicha crtica son vlidos hoy, tanto como cuando el libro fue
escrito.
Wolstenholme, Eric. System Enquiry: a System Dynamics Approach. New York:
John Wiley & Sons, 1990. Una buena introduccin al uso de la Dinmica Sistmica
que trata de construirse desde ambos aspectos de los modelos de la dinmica
sistmica, tanto cualitativos (diagramticos) como cuantitativos (computacin), con
76
extensos estudios de casos y apndices que proveen ejemplos de modelos que

utilizan DYSMAP 2 y STELLA.
NOTA: Esta reunin bibliogrfica ofrece un rango de posibilidades para que los
lectores exploren, incluyendo libros en imprenta y otros ya impresos. Algunos de
los libros ya impresos pueden ser obtenidos a travs de David Whittaker Books,
One Market Place, Woodstock, Oxford OX20 1SY in England. (U.K. tel 0993812577). Es un vendedor de libros que maneja muy bien categoras de
Ciberntica, Sistemas, e Investigacin Operativa. El catlogo al cual me he
referido incluye ms de cien ttulos, incluidos algunos de los que se mencionan en
esta lista.
Lista parcial de Peridicos que publican en el Campo de Sistemas
Behavioral Science
James Grier Miller, Editor
Editorial Office
P.O. Box 8369
La Jolla, CA 92038-8369
USA
Peridico trimestral de la International Society for the Systems Sciences: incluye
una excelente cobertura de desarrollos en Teora de los Sistemas Vivientes,
aunque no se limita a ese abordaje solamente.
Cybernetics and Human Knowing
Sren Brier, Editor and Publisher
The Royal School of Librarianship
Aalborg BranchLangagervej 4 DK 9220
Aalborg st, Denmark
Phone DK-98 157922 FAX DK-98 151042
Este peridico independiente se concentra en ciberntica de segundo orden y se
publica trimestralmente con algn apoyo de la American Society for Cybernetics.
Cybernetics and Systems
Robert Trappl, Editor
Department of Medical Cybernetics and Artificial Intelligence
University of Vienna
Freyung 6,
A - 1010 Vienna, Austria
El peridico es publicado bimestralmente por Taylor & Francis, 4 John Street,
Londres, UK, para Hemisphere Publishing en cooperacin con la Austrian Society
for Cybernetic Studies.
77
European Journal of Operations Research

Alan Mercer, Editor
The Management School
Lancaster University
Lancaster LA1 4YX, UK
44-524-65201 ext. 3864 FAX 44-524-844885
El peridico es publicado bimestralmente por la Association of European
Operational Research Societies, dentro de IFORS.
Human Systems Management
Milan Zeleny, Editor-in-Chief
GBA 626E Fordham University
113 West 60th Street
New York, N.Y. 10023
El Peridico se publica trimestralmente y tiene un inters especial en el impacto
organizacional y de conduccin de la alta tecnologa.
Kybernetes
Brian H. Rudall, Editor
Craig yr Halen
Menai Bridge
Gwynedd LL59 5HD
UK
Peridico oficial de la World Organization of Systems and Cybernetics.
Sistemica
Instituto Andino De Sistemas
P.O Box 18 - 0680
Lima, Peru
El peridico es publicado dos veces al ao en Espaol e Ingls por el Andean
Institute of Systems.
Systemist
F.A. Stol, Editor
University of Paisley
Paisley, Renfrewshire
UK
41-848-3302 FAX 41-887-0812
Peridico de la U.K. Systems Society.
78
System Dynamics Review

George H. Richardson, Editor
John Wiley & Sons
Baffins Lane
Chichester, Sussex PO19 1UD, UK
Peridico publicado tres veces al ao que elabora y registra avances en Dinmica
Sistmica.
Systems Practice
Robert L. Flood, Editor
Department of Management Systems and Sciences
University of Hull
Hull HU6 7RX
UK
Peridico publicado bimensualmente, que enfatiza aplicaciones prcticas.
Systems Research
Prof. Dr. Henk Koppelaar
P.O.Box 356
2600 AJ Delft
The Netherlands
Este peridico es publicado trimestralmente y es la publicacin peridica oficial de
la International Federation for Systems Research.
79

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