Maldonado Rita Entrevista

Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
ENTREVISTA LABORAL Y SELECCIN DE PERSONAL

(ESTUDIO REALIZADO CON EL SECTOR EDUCATIVO 090111
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Rita Mariana Maldonado Barrios
Carn 1526208
Quetzaltenango, mayo de 2013

Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
ENTREVISTA LABORAL Y SELECCIN DE PERSONAL

(ESTUDIO REALIZADO CON EL SECTOR EDUCATIVO 090111
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinacin de Facultad de
Humanidades
Por:
Rita Mariana Maldonado Barrios
Previo a conferirle en el grado acadmico de:
Licenciada
El ttulo de
Psicloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, mayo de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Acadmica
Doctora Lucrecia Mndez de Penedo
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social
Padre Carlos Cabarrs Pellecer S.J.
Vicerrector de Integracin Universitaria
Padre Eduardo Valds Barra S.J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria
M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento

de Psicologa
M.A. Georgina Mariscal de Jurado

de Educacin
M.A. Hilda Daz de Godoy

De Psicopedagoga
M.A. Romelia Irene Ruz Godoy
Directora del Departamento de

Ciencias de la Comunicacin
Licda. Nancy Avendao
Director del Departamento

de Letras y Filosofa
M.A. Eduardo Blandn Ruz
Representantes de Catedrticos
ante Consejo de Facultad
M.A. Marlon Urizar Natareno

Lic. Leslie Sechel Vela
Miembros del Consejo

Director de Campus
Arquitecto Manrique Senz Caldern
Subdirector de Integracin
Universitaria
Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.
Subdirector de Gestin General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J
Subdirector Acadmico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodrguez
Asesor
Licenciado Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Revisora de Fondo
Msc. Stella de los ngeles Bauer Walter de Mndez
Agradecimientos
A Dios:
Por ser el centro de mi vida, por guiar mis pasos

y fortalecerme en los momentos difciles.
A mi Madre:
Myrea Barrios por su amor, apoyo incondicional,

pero sobre todo por el esfuerzo que da a da
hizo para que yo llegara a cumplir este
momento de mi
vida acadmica, no me
alcanzara la vida para devolverte todo lo que

me has dado, te amo.
A mis Hermanos:
Walter, por el apoyo que le dio a mi mami

asumiendo una responsabilidad que no le
corresponda, Antonieta, porque de una u otra
manera siempre has estado ah cuando yo te
necesito, y a ambos por ese amor que nos
tenemos y nos hace ser muy unidos.
A mi Abuelita:
Amable,
por
su
amor,
cario
apoyo
incondicional.
A Josu:
Parte importante de mi vida, mi aliento,

fortaleza, fragilidad, soporte, arranque, empuje.
Gracias por alentarme siempre y estar conmigo
te quierito pero sobre todo Te amo.
A mis Amigos:
Roco, Carmen, Adrin, Willy y en especial

Analuca
sonrisas,
lgrimas, desvelos
amistad
es
Ivn
un
por
compartir
tesoro
conmigo,
y enojos su
que
guardar
egostamente en mi corazn por siempre.
A mis Tos y
Primos:
A todos en general, en
especial a mi tia Cony
por brindarme la ayuda con la tesis y a Teco

(Marco Tulio) por compartir conmigo un sinfn
de cosas en nuestra segunda casa.
Familia Arriola
Velasco:
Por ser ms que mi segunda casa, mi segunda

familia, gracias Doa Thelmy
A mis Catedrticos:
Por cada una de sus enseanzas, que ahora

forman parte de mi formacin acadmica.
A la URL:
Centro
de
estudios
que
me
brindo
una
formacin integral basada en valores para que

hoy sea una profesional de bien para la
sociedad guatemalteca.
ndice
Pg.
I.
INTRODUCCIN ...................................................................................
1.1
Entrevista Laboral ..................................................................................
10
1.1.1
Definicin ...............................................................................................
10
1.1.2
Tipos de Entrevista ................................................................................
11
1.1.3
Pasos de la Entrevista ...........................................................................
15
1.1.4
Ventajas y Desventajas .........................................................................
16
1.1.5
Modalidades de la Entrevista .................................................................
17
1.1.6
Tcnicas que Utilizan los Entrevistadores No-Directivos .......................
17
1.1.7
Factores Psicolgicos que Afectan al Entrevistado y Entrevistador ......
18
1.2
Seleccin de Personal ...........................................................................
22
1.2.1
Definicin ...............................................................................................
22
1.2.2
Modelos para Seleccionar .....................................................................
26
1.2.3
Tipos de Seleccin ................................................................................
28
1.2.4
Fases Centrales de la Seleccin de Personal .......................................
30
1.2.5
La Seleccin como Responsabilidad de los Gerentes o Jefes de Lnea

y como Funciona el Staff .......................................................................
33
1.2.6
Las Bases de la Seleccin de Personal.................................................
35
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................
38
2.1
Objetivos ................................................................................................
39
2.1.1
General ..................................................................................................
39
2.1.2
Especficos ............................................................................................
39
2.2
Hiptesis ................................................................................................
40
2.3
Variables de Estudio ..............................................................................
40
2.3.1
Conceptualizacin de Variables............................................................
40
2.3.2
Operacionalizacin de Variables ...........................................................
40
2.4
Alcances y Limites .................................................................................
41
2.4.1
Alcances ................................................................................................
41
2.4.2
Limites ...................................................................................................
41
2.5
Aporte ....................................................................................................
41
III.
MTODO ...............................................................................................
43
3.1
Sujetos...................................................................................................
43
3.2
Instrumentos ..........................................................................................
43
3.3
Procedimiento ........................................................................................
43
3.4
Diseo ...................................................................................................
46
3.5
Metodologa Estadstica ........................................................................
46
IV.
PRESENTACIN DE RESULTADOS ...................................................
48
V.
DISCUSIN DE RESULTADOS ...........................................................
58
VI.
CONCLUSIONES ..................................................................................
64
VII.
RECOMENDACIONES .........................................................................
65
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................
66
IX.
ANEXOS ...............................................................................................
69
Resumen
La importancia de seleccionar personal para una empresa a travs de una entrevista se

inicia al elaborar test para escoger a los mejores candidatos para las tareas concretas.
El inters por la psicologa industrial aument a medida que las teoras y mtodos
permitieron al psiclogo capacitarse para analizar constructivamente los problemas del
individuo en las organizaciones.
El objetivo general de la presente investigacin fue determinar la influencia de la

entrevista laboral en la seleccin de personal. Y los especficos, Identificar los pasos a
seguir en una entrevista en el proceso de seleccin de personal, evaluar la eficacia de
la entrevista laboral en la seleccin de personal y disear un programa de seleccin de
personal.
En base a los resultados el estudio est de acuerdo con Quiroz, ya que al preguntarle a
los encargados de seleccin de personal si la entrevista era fundamental en el proceso
de seleccin el cien por ciento respondi que s. Por lo tanto el estudio permiti verificar
que la hiptesis H1 La entrevista laboral influye en la seleccin de personal fuera la
aceptada.
Se concluy que la entrevista laboral influye en la seleccin de personal, al ser la

tcnica ms utilizada por los encargados de seleccin de personal de los centros
educativos del sector 090111 del municipio de Quetzaltenango.
Se recomienda que los centros educativos se interesen ms por la entrevista laboral

que por las otras tcnicas de seleccin que existen, ya que esta es la que ms influye al
momento de seleccin el personal.
I. INTRODUCCIN
La seleccin de personal, es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un

puesto en particular que debe ser enunciado con anticipacin para que lleguen las
personas calificadas a obtenerlo, la organizacin debe buscar a sus candidatos en su
interior, en el exterior o en ambos contextos.
La entrevista laboral, tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones, puede

servir para tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como inicial
para la seleccin, tcnica para evaluar conocimientos, de asesora y orientacin
profesional en el servicio social, de separacin, cuando salen los empleados que
renuncian, entre otras, pero para el estudio que se realizar el tipo de entrevista que
interesa es la laboral, debido a que es una actividad clave en el proceso de seleccin
del personal.
Se selecciona, como es lgico, a los mejores, y las mejores para las empresas de xito
son aquellos que adems de tener el conocimiento, saben ser y hacer.
Las personas y las organizaciones no nacieron juntas, las organizaciones escogen a

las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las
organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata
de una eleccin recproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Y
una de ellas es la estructura de una buena entrevista laboral.
Si la entrevista laboral es la mejor, entonces no habr de que preocuparse, porque se

estar escogiendo al mejor de los candidatos para que sea parte de la empresa, y as
con el tiempo la empresa tendr a los mejores colaboradores, esto gracias a la buena
eleccin que existi en el proceso de seleccin.
Como ya se mencion anteriormente la entrevista laboral es una actividad clave en el

proceso por lo tanto debe de estar bien estructurada para que funcione como tal.
1
El tema es importante, por lo que a continuacin se presentan opiniones de autores

guatemaltecos que anteriormente le han estudiado.
Para iniciar Hernndez (2010) en su tesis Reclutamiento y seleccin de personal,

realizada en un hoteles de cuatro estrellas en la cabecera departamental de
Huehuetenango, los sujetos de estudio fueron el personal administrativo y operativo, se
propuso determinar cmo se aplica el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
en los hoteles de cuatro estrellas de la cabecera departamental de Huehuetenango. Se
utiliz un mtodo descriptivo y dos encuestas, la primera dirigida a las personas que
tienen que ver directamente en el proceso de reclutamiento y seleccin y el segundo a
los empleados del rea operativa. Se estableci que el proceso no se desarrolla de
manera completa y sistemtica todos los pasos necesarios para ocupar las vacantes
dentro de las mismas, debido a que la mayora de las personas que ocupan los puestos
gerenciales, carecen de un ttulo a nivel universitario relacionado a la administracin de
empresas.
Por lo tanto se concluye que la forma ms comn de proporcionar las tareas y

requerimientos a nuevos integrantes de los hoteles se da de forma verbal, porque no se
encuentran documentadas, se recomienda tener documentos manuales de funciones,
que describan las tareas y requerimientos de cada vacante que se encuentra en la
estructura de la organizacin de los hoteles.
Seguidamente Quiroz (2008) en su tesis La entrevista por competencias como

herramienta en el proceso de seleccin de personal que se realiz con cinco empresas
multinacionales de consumo masivo que poseen gestin de recursos humanos basados
en competencias, se propuso determinar si la entrevista por competencias es una
herramienta que permite seleccionar al personal idneo en empresas multinacionales
de consumo. El diseo fue descriptivo y utiliz un cuestionario que tena como objetivo,
recopilar informacin relacionada con entrevistas por competencias. Donde considera la
entrevista por competencias como una herramienta por excelencia en la seleccin de
personal, pues es uno de los factores que ms influencia tiene en la decisin final
respecto a la aceptacin de un candidato.
Por lo anterior concluye que est tcnica juega un papel fundamental para la toma de
decisin en la contratacin de personal y que la frecuencia con la que se presenta el
registro colectivo de entrevista por competencias para comparar candidatos, suele ser
eventual, lo cual puede impedir realizar una comparacin entre todos los candidatos
que aplican a determinada posicin y alterar la seleccin del candidato idneo.
Recomienda la aplicacin de la entrevista por competencias como herramienta para
seleccionar personal, es importante considerar la preparacin de todos los miembros
involucrados en la ejecucin de la misma, por lo que se sugiere crear programas de
capacitacin para los miembros de los departamentos de recursos humanos de las
empresas multinacionales, con el fin de mantenerlos actualizados en el tema y as
mismo
tomar en consideracin a personal externo del departamento de recursos
humanos que se encuentra involucrado en dicho proceso para una capacitacin en la

aplicacin de la tcnica, a fin de poder realizar la entrevista con mayor efectividad y
objetividad.
A continuacin Aparicio (2007) en su tesis Propuesta de un manual de reclutamiento y

seleccin de personal para una empresa que se dedica a aires acondicionados, tom
como sujetos de investigacin a
las personas involucradas dentro del proceso de
reclutamiento y seleccin de Airetec, al momento de realizar la propuesta.
Los
involucrados dentro de este proceso fueron, el gerente general de la organizacin y el

gerente administrativo, se propuso establecer los elementos que debe contener el
manual de reclutamiento y seleccin de personal de la empresa Airetec. El diseo fue
descriptivo y utiliz la observacin directa. El proceso de reclutamiento y seleccin de
personal juega un papel muy importante
dentro de la administracin de recursos
humanos, ya que incorporar a las personas adecuadas a la organizacin facilitar el

desarrollo de las otras reas que abarca la administracin de recursos humanos.
Se llega a la conclusin que se efectu una propuesta de un manual de reclutamiento y

seleccin de personal que cubriera con las necesidades de la empresa Airtec, Se brind
a la organizacin una serie de instrumentos que servirn de apoyo al llevar a cabo el
proceso de reclutamiento y seleccin de personal y facilitarle al responsable de ste las
diferentes fases que se ejecuta. Se recomienda evaluar peridicamente el proceso de
reclutamiento y seleccin, para conocer si ste es el ms indicado segn el tipo de
organizacin y las necesidades de la misma.
Con otro punto de vista lvarez (2006) en su tesis Proceso de reclutamiento de

personal para un hospital, los sujetos de estudio que proporcionaron la informacin para
la elaboracin del informe fueron la asistente y la secretaria, quienes integran
actualmente el Departamento de recursos humanos, tena como fin elaborar el proceso
de reclutamiento de personal. La investigacin es de tipo descriptiva. Se utiliz una gua
de entrevista para conocer las actividades del proceso de reclutamiento, se conoci la
situacin actual del proceso de reclutamiento, en donde se identific que en el Hospital
Nacional utilizan el tipo de reclutamiento interno como primera medida.
Tambin se conoci que la importancia para los empleados de la existencia de un

manual de procedimientos de reclutamiento de personal, les ayudar a realizar un
mejor trabajo, ser una gua de consulta para aclarar dudas en cada uno de los pasos
y mejorar el desempeo laboral. Se concluy que la inexistencia de los flujo gramas
que permitan representar en forma grfica la secuencia de las actividades o pasos que
ocurren en un proceso atrasa la ejecucin de los mismos y la administracin adecuada
de la informacin. Por lo tanto se recomend emplear los flujo gramas diseados, como
una herramienta de apoyo visual para la comprensin de los diferentes pasos a realizar
en cada procedimiento.
Seguidamente Meja (2005) en su tesis Reclutamiento, seleccin y contratacin de

personal para un hotel, tiene el objetivo de elaborar manuales y proponer procesos para
crear una administracin eficiente en el manejo de personal, para este estudio observo
a los trabajadores durante la jornada laboral; realiz una entrevista estructurada con un
4
representante de cada uno de los 19 puestos de trabajo del restaurante Camino-Hotel

Santiaguito, y verific la informacin con la asistente de administracin. La empresa
pierde la oportunidad de obtener mejores resultados, personal eficiente y la obtencin
de los objetivos por parte de la Gerencia al realizar el proceso ya que no se toma en
cuenta los lineamientos administrativos adecuados.
Concluye que por no contar con un proceso de reclutamiento y seleccin la empresa

pierde la oportunidad de obtener mejores resultados y personal eficiente ya que el
proceso actual no toma en cuenta los lineamientos administrativos adecuados. Por lo
tanto se recomienda realizar de manera profesional el proceso de reclutamiento,
seleccin y contratacin de personal, de esta manera la empresa contar con el
personal idneo.
Otro estudio realizado por Alvarado (2005) en su tesis Reclutamiento y seleccin de

personal, tiene como objetivo determinar el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal que aplica la fundacin Bartolo Perlo; se dirigi al personal administrativo,
tcnico-operativo de la fundacin, con la finalidad de establecer de manera formal el
proceso de reclutamiento y seleccin de personal, para lo cual se tomaron en cuenta a
los 37 empleados de la fundacin. Alvarado menciona que la administracin de
recursos humanos depende de la cultura organizacional, as como de la estructura
organizacional adoptada, pero sta depende del contexto del ambiente o ramo del
negocio al que pertenece as como de las caractersticas internas de la organizacin.
As mismo concluye que al no contar con un proceso de reclutamiento y seleccin no se

logra integrar al personal de manera adecuada, no se logra as la eficiencia y eficacia
en las diferentes reas de la fundacin. Se recomienda que la fundacin cuente con un
manual de reclutamiento y seleccin para la integracin del personal en las diferentes
reas, ya que es un elemento bsico para lograr con eficiencia y eficacia la
contratacin.
Por su parte Barrientos (2005) en su investigacin Reclutamiento y seleccin se

propuso elaborar un manual de reclutamiento y seleccin para aplicarlo en una
empresa dedicada a la industria de produccin, transformacin, modificacin, manejo,
operacin y comercializacin de productos de plstico. Para el desarrollo de sta,
trabaj con siete personas que actualmente tienen a su cargo el reclutamiento y
seleccin del personal de la empresa, siendo estos, el gerente general, gerente de
operaciones, gerente de logstica, supervisores de turno, contador general y agente de
seguridad. La metodologa fue de tipo descriptiva y se aplic un cuestionario que consta
de diez preguntas cerradas y especifica los medios, personas responsables,
documentacin necesaria para ingresar a la empresa, actividades de trabajo y procesos
de reclutamiento y seleccin. As mismo utiliz una entrevista la cual consta de diez
preguntas abiertas y describe los procedimientos y formas de aplicar estos dos
procesos de recursos humanos; el manual propuesto debe asegurar que los candidatos
tengan habilidades tcnicas requeridas para el trabajo se debe tener cuidado de
asegurar que los candidatos pueden cumplir sus papeles de equipo as como los
requerimientos tcnicos.
Para eso se realizan las entrevistas de trabajo y los informes, para certificar que los
candidatos tengan todas las habilidades requeridas para el puesto. Una de sus
conclusiones es que al no contar con un proceso establecido cada uno de los
responsables de las reas manejaba sus propios procesos y tienen sus propios
mtodos de realizarlos, esto traa como consecuencia muchas formas de manejar el
reclutamiento y la seleccin segn el rea y puesto en la empresa; adems que los
nuevos empleados, pasaban por procesos distintos, por lo que era difcil saber si
estaban igualmente evaluados y capacitados para el puesto de trabajo. Se recomienda
establecer qu personas sern
las responsables del proceso de reclutamiento y
seleccin y capacitarlas para que puedan aplicarlo eficientemente, as estarn

enterados en qu parte del proceso intervienen y cmo deben hacerlo. Tambin
conocern los lmites a los cuales pueden llegar y conocern sus responsabilidades en
el proceso.
Por otra parte, Zarautz,(consultado el 31 de febrero 2012) en el artculo, entrevista,

disponible en internet explica que la entrevista es la fase clave del proceso de seleccin
y tambin el ms antiguo. Hay que tener en cuenta que la carta de presentacin o
solicitud ha servido para definirse, ahora la entrevista es para conocer e intentar
conseguir as informaciones que le ayuden al entrevistador a formarse un juicio del
candidato y su capacidad para ocupar el puesto al que opta, y al mismo tiempo que el
candidato pretenda conocer detalles acerca de su futuro trabajo.
Hay que tomar en cuenta que se busca un perfil determinado, se quiere conocer si el
candidato encaja en ese perfil, no buscan al mejor, sino al ms adecuado. Nunca hay
que rebatir las preguntas sino dar soluciones. Si se cumplen estas reglas la entrevista
ser un xito y la tcnica estar bien utilizada para contratar a la persona idnea para el
puesto de trabajo, y no solo se conoce la postura del candidato sino tambin la de la
empresa.
Desde el punto de vista de Seccin Sociedad y Salud (2 de septiembre de 2003) Diario

El Pas, el objetivo de la entrevista de trabajo es analizar la idoneidad del candidato,
tomar en cuenta su capacidad profesional, temperamento y habilidades sociales, habr
que prestar atencin a lo que se comunica de forma no verbal. Se ha comprobado que
el 55% de lo que se transmite en un proceso de comunicacin humana, se relaciona
con el lenguaje no verbal, con lo que no se dice con palabras. La imagen que se
proyecta es muy importante. Se debe de tomar en cuenta estos factores, sobre todo el
gestual, porque es el que ms habla y dice sobre lo que se quiere saber de una
persona.
Una buena seleccin en este momento depende de la atencin que el entrevistador

preste en el momento de la conversacin con el entrevistado, para tomar en cuenta
todo lo que est, trasmite.
En la pgina Mailxmail encontrada en internet, (21 de febrero de 2012) indica que una
entrevista es un hecho que consiste en un dilogo entablado entre dos o ms personas:
7
el entrevistador o entrevistadores que interroga y el o los que contestan. Se trata de una

tcnica o instrumento empleado en diversas investigaciones, medicina, seleccin de
personal. Una entrevista no es casual sino que es un dilogo interesado, con un
acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes. Es en realidad una
conversacin que tiene como finalidad la obtencin de informacin.
Hay diversos tipos de entrevistas laborales; para informarse y valorar al candidato a un

puesto de trabajo, de investigacin; para realizar un determinado estudio, informativas;
para reproducir opiniones y de personalidad; para retratar o analizar psicolgicamente a
un individuo. Pero para el estudio que se realiza se hablara de la laboral en donde
intervienen el entrevistador y el entrevistado. El primero, adems de tomar la iniciativa
de la conversacin, plantea mediante preguntas especficas cada tema de su inters y
decide en qu momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita
informacin sobre s mismo, su experiencia o el tema en cuestin.
Ciego, en su artculo en consultado en internet (21 de febrero 2012) menciona que la

entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales Puede el candidato desempear el
puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto? Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos los entrevistados obtienen

informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin, adems
de que existen varios tipos de entrevista de las cuales se pueden hacer uso, para que
sta tenga el fin que todos quieren lograr: escoger al mejor candidato para el puesto.
Se tiene que recordar que es una parte fundamental en el proceso de reclutamiento y
seleccin para saber en realidad la clase de persona que est por ingresar a la
empresa y formar parte del equipo de trabajo, por lo tanto se tiene que tomar en cuenta
que tienen que hacer un gran trabajo para no dejar pasar nada por alto en el momento
del dilogo.
Para finalizar el INEM (2000) en su taller de entrevista laboral indica que la entrevista
de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de bsqueda de empleo o
de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de informacin,
preparacin, envo, de la carta de presentacin y seguimiento de currculo, han estado
dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con la empresa. Es el momento del
contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la
ocasin de convencer al entrevistador de que l es la persona idnea para el puesto.
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de seleccin del
personal. Se selecciona, como es lgico, a los mejores, y los mejores para las
empresas de xito son aquellos que a ms de saber, saben ser y hacer.
En las empresas pequeas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en

la seleccin de personal, buscan gente, nicamente, que sepan hacer, por lo que,
puede influir la qumica personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se puede
impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las empresas
grandes o en las consultoras de personal, el entrevistador suele ser un experto en
recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos el candidato
idneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberamos transmitir cordialidad,
honestidad, afinidad y nuestra vala personal. Las caractersticas definidoras de la
entrevista de seleccin son que: a) se realiza a partir de un anlisis de puestos, b) es
uniforme para todos los candidatos, c) los entrevistadores poseen un alto grado de
formacin especfica y d) la decisin de contratacin se realiza despus de haber
desarrollado todas las entrevistas.
1.1 Entrevista Laboral
1.1.1 Definicin
Puchol (2002) afirma que la entrevista laboral es una conversacin entre un

entrevistador y un entrevistado que tiene por objeto la bsqueda en comn de la
adecuacin entre el perfil del puesto y el perfil del candidato.
Aunque las entrevistas normales suelen tener un lugar en el despacho del

entrevistador, existen otras muchas ocasiones en las que diversos miembros de la
empresa evalan la vala del candidato en relacin con el puesto al que opta.
Habitualmente el proceso de seleccin a travs de entrevista de trabajo se compone de

tres partes:
Descripcin de la empresa y del puesto de trabajo a cargo del entrevistador.
Demostracin, por parte del entrevistado, de los conocimientos, experiencias,
actitudes y motivacin acordes con el puesto que pretende ocupar.
Negociacin acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como retribucin,
horario y responsabilidades.
Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qu desarrollarse en el orden

anterior, ni si quiera tienen que llevarse a cabo una nica vez. Quizs el entrevistador
en una primera entrevista quiere solamente conocer al entrevistado y en una segunda
cuando ya haya visto a ms candidatos, es posible que hable de la empresa y en la
tercera, se descarta a los dems candidatos, al hacer la oferta de trabajo, descienda a
los aspectos materiales de la incorporacin del candidato.
10
Dumon y Bretteville (2001) dice que el objetivo principal del entrevistador es contratar al
mejor candidato, con el perfil que ms se adapte al puesto, y que est de acuerdo a la
cultura de la empresa, al mejor precio y las mejores condiciones.
El objetivo del entrevistado es, convencer al entrevistador que l es el candidato

adecuado para el puesto.
1.1.2 Tipos de Entrevista
Dado el trabajo dinmico y desarrollante de la entrevista, cualquier intento de

clasificacin de los tipos de entrevista resulta demasiado restringido.
Bingham y Moore (2008) indican que la naturaleza de la entrevista vara evidentemente

con el propsito perseguido o el uso al cual se la destina. Esos usos son diversos, pero
en rigor, pueden reducirse a tres, recoger hechos, informar y motivar o influir. En otros
trminos, se utiliza la entrevista sea para averiguar algo acerca del sujeto, para
sealarle algo, o bien para influir en sus sentimientos o comportamientos.
Generalmente, en una entrevista domina una de estas intervenciones, pero sin excluir
las otras dos. Por ejemplo, si el fin principal es recoger hechos, el entrevistado debe a
menudo influir en el sujeto para llevarlo a cooperar en el descubrimiento de los hechos.
Se ofrece pues, a continuacin, una clasificacin de los diferentes tipos de entrevista
segn la finalidad que se pretende alcanzar. De esta manera, las entrevistas quedarn
divididas en dos mbitos, unos segn su propsito final, y el otro, segn su tipo de
conduccin.
Segn su propsito, admisin o seleccin, promocin o evaluacin, consejo, salida y
confrontacin.
Segn su conduccin, planificada, semilibre, libre, de tensin, individual, grupal,
panel.
11
Acevedo y Lpez (2002) indican que de acuerdo al propsito perseguido de la

entrevista, esta se puede clasificar bsicamente en cinco tipos.
Entrevista de admisin o seleccin:
Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura formarse un juicio acerca del
candidato entrevistado.
Conviene llevar a cabo, antes de la entrevista principal, una preliminar muy ligera, a
travs de la cual se obtengan los informes bsicos primordiales sobre el candidato,
como son, clase de trabajo que desea, ocupaciones anteriores y escolaridad. De esta
manera se pueden evitar posteriores prdida de tiempo en el caso de que no cumplan
con los requerimientos mnimos. Por su simpleza, esta entrevista puede ser realizada
por un auxiliar del entrevistador, lo cual no justificara, de ninguna manera, que no sea
vlida o negligente.
Antes de empezar la entrevista principal, es importante tomar muy en cuenta varios

aspectos. Fijacin del lugar, fecha, hora, duracin aproximada, conocimiento preciso de
la tarea que tendr que realizar el candidato al ser aceptado, conocimiento y estudio
detenido de los datos del entrevistado, determinacin de los objetivos que se pretenden
lograr en el encuentro, planificacin de las preguntas gua para el entrevistador y
procurar un buen estado de nimo para la realizacin de la entrevista.
Entrevista de promocin o evaluacin:
Con esta se intentar, una vez conocido el historial de un sujeto y adscrito previamente
a la empresa, evaluar su desarrollo y actividad con el fin de determinar si es posible
promocionarlo o no a un mejor puesto dentro de la organizacin. Este deseo de
promocin puede surgir tanto por parte de la empresa, como del sujeto mismo.
Entrevista de consejo:
Es la destinada a resolver o aclarar todas aquellas situaciones embarazosas o
claramente conflictivas que se lleguen a dar dentro del mbito laboral y que, de no ser
12
puestas en claro en el momento adecuado, llegaran a repercutir en el correcto y tan

necesario equilibrio de las relaciones grupales.
Este tipo de entrevista es el que resulta de manejo ms delicado, dada su misma

naturaleza, y porque, adems exige al entrevistador un conocimiento serio y profundo
de la dinmica de personalidad, de la historia personal del entrevistado y desde luego,
mucho autoconocimiento y autocontrol.
Entrevista de salida:
Es conveniente realizarla cuando la salida de la empresa de un empleado no ha sido
violentada, sino que es una respuesta a necesidades personales del empleado. Es a
travs de este tipo de encuentros como se puede entrar en conocimiento de ciertos
problemas o errores con lo que el entrevistado mantuvo un estrecho contacto y sobre
los cuales nos puede brindar valiosa informacin.
Uno de los factores que llevan a que este tipo de entrevista sea exitosa radica en la
necesidad de catarsis del entrevistado necesidad que, de ser aprovechada por el
entrevistador, puede conducir a una mejora de la empresa.
Entrevista de confrontacin:
La funcin fundamental de este tipo de entrevista es la de intentar rectificar
sustancialmente cualquier conducta que en apariencia ha sido negativa o perjudicial
para la buena marcha de las relaciones laborales y, en base al anlisis serio de dicha
conducta, llegar a una solucin.
En este encuentro es muy importante que el entrevistado participe activamente, incluso

hacindole plantear soluciones al problema, ya que de esta forma lo obligamos a
asumir su responsabilidad en relacin a la decisin que se tome.
Esta entrevista consiste, esencialmente, en una pltica dirigida, con finalidad de obtener
la solucin a un problema determinado.
13
Adems, Chiavenato (2008) dice que las entrevistas se clasifican en funcin del formato
de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos.
Entrevista totalmente estandarizada:
Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener
repuestas definida y cerrada. Por tal motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta
limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opcin simple (verdadero-falso,
si-no, agrada-desagrada), la opcin mltiple.
Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no se debe

preocupar por los asuntos que se investigarn con el candidato ni por su secuencia,
porque la entrevista est preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y
organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.
Entrevista estandarizada en las preguntas:
Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una
respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador se basa
en una lista de asuntos que preguntar y recoge las respuestas o la informacin que
proporciona al candidato.
Entrevista dirigida:
Es la entrevista que termina en el tipo de respuestas deseada, pero no especifica las
preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos
personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que le entrevistador
los capte adecuadamente.
El entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo
de la
entrevista para obtener el tipo de respuesta o informacin requerida. La entrevista

dirigida es una entrevista de resultados.
14
Entrevista no dirigida:
Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas
requeridas. Tambin se llama entrevista exploratoria, informal o no estructurada.
Se trata de un entrevista cuya secuencia y orientacin queda a criterio de cada

entrevistador, quien se mueve dentro de la lnea que ofrece menor resistencia o se
entiende sin preocupaciones por la secuencia o la ruta, sino por el nivel y la profundidad
que la entrevista puede alcanzar.
El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de

informacin es una tcnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en
una ruta o itinerario previo.
1.1.3 Pasos de la Entrevista
Segn Sence (2007), los pasos bsicos de la entrevista de trabajo son los siguientes.
Apertura:
Es el primer contacto, durante el proceso de seleccin entre el entrevistado y
entrevistador. Es aqu donde surge la primera impresin.
Rapport:
En esta etapa es donde el entrevistador trata de crear un clima de confianza entre
ambos, y as facilitar la obtencin de informacin.
Comunicacin de las reglas:
El entrevistador hace del conocimiento del entrevistado, las reglas que regirn la
entrevista.
15
Desarrollo:
Es la etapa donde el entrevistador formula todas las preguntas, destinadas a obtener la
mayor cantidad de informacin del entrevistado y que es de vital importancia para el
puesto ofertado.
Cierre:
Es el momento en que el entrevistador da los indicios de que la entrevista va a terminar.
Informe:
Inmediatamente despus de que el entrevistador se despide del entrevistado, se hace
in informe sobre todo lo que se averiguo del entrevistado que sea de inters para la
evaluacin de su candidatura.
1.1.4 Ventajas y Desventajas
Ventajas
Desventajas
Permite el contacto frente a frente con el Tcnicas sumamente subjetiva y con gran
candidato.
margen de error y variacin.
Permite la interaccin directa con el El candidato no siempre sale bien en la

candidato.
entrevista.
Se enfoca en el candidato como persona.
Dificulta comparar a varios candidatos.
Permite
evaluar
al
candidato
en
su Exige entrenamiento del entrevistador.
comportamiento y reacciones.
Demanda conocimiento del puesto y sus
caractersticas bsicas.
Segn Chiavenato (2008) existen varias modalidades de entrevista, entre las cuales se
encuentran
16
1.1.5 Modalidades de la Entrevista
En funcin de las personas que intervienen pueden ser las siguientes.
a) Un entrevistador, un entrevistado:
Es la forma ms comn, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador,
aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se desplace a
otra distinta de la que l reside, puede llevarse a cabo en un saln de un hotel. Suele
durar una hora ms o menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto,
puede durar menos.
b) Dos o ms entrevistadores, un entrevistado

Esta modalidad puede llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de la
propia empresa, no se consideran demasiado expertos en tcnicas de entrevista y
piensan que cuatro ojos, o seis ven ms que dos solos. En estos casos uno de los
entrevistadores suele llevar el peso de la entrevista y los otros puntualmente preguntan
ocasionalmente.
A veces estas personas no se identifican por su nombre y posicin, lo que pone a

prueba los nervios del candidato o candidata.
1.1.6 Tcnicas que Utilizan los Entrevistadores No-Directivos
Los entrevistadores no-directivos dejan en algunos entrevistados la sensacin de haber

hablado con una pared. Obtienen mucha informacin del entrevistado, al tiempo que
ofrecen slo la imprescindible para que aquel pueda explayarse.
Las tcnicas de la entrevista no-directiva o rogeriana, se resumen bsicamente en los

siguientes puntos
17
1.1.6.1 Aceptacin Incondicional
No importa lo que se diga, el entrevistado jams censurar o mostrar desagrado,

muchos menos lo discutir. Ms bien har una seal de entendimiento, insinuacin o
emitir sonidos de aquiescencia (ah, ah) pero no hay que equivocarse, decir si no
equivale a decir que est de acuerdo.
1.1.6.2 Escucha Activa
Para forzarse a hablar extensamente, tan pronto como comienza la entrevista, el

entrevistador mirar a los ojos (a esto se le llama establecer contacto visual) e iniciar
con un suave acompaamiento de movimientos de cabeza y d a entender que ha
comprendido.
1.1.6.3 Tcnicas Indirectas de Interrogacin
Generalmente el entrevistador hablar muy poco, cuando l desee que se ampli,

matice o se justifique un afirmacin previa, emplear algunos de estos procedimientos,
el silencio, eco, reformulacin, salto del cabal.
1.1.7 Factores Psicolgicos que Afectan al Entrevistado y Entrevistador
Segn Puchol (2002) entre los factores psicolgicos que ms afectan al entrevistado y
sus formas de contrarrestarlos se encuentran.
El nerviosismo:
Es una alteracin emocional que afecta al sistema nervioso y se presenta ante una
situacin desconocida o de cuyo resultado depende el futuro. Algunas manifestaciones
podran ser, intranquilidad, impaciencia, irritabilidad, deseos de picar, falta de apetito,
dolor de cabeza, tartamudeo, sudoracin en un nivel mayor a lo normal, resequedad en
la garganta, manos sudorosas o temblorosas.
18
Cuando el nerviosismo llega a tal grado de presentar manifestaciones somticas tales

como, manos sudorosas, resequedad en la garganta, tartamudeo; se convierte e un
factor negativo para el entrevistado. El entrevistador podra juzgarlo como incapaz de
auto controlarse.
Para contrarrestar el nerviosismo se debe de hacer una autoevaluacin, controlar la

respiracin, visualizar un escenario agradable y concentrarse en l, no escuchar los
pensamientos negativos.
La baja Autoestima:
Autoestima es la valoracin que cada uno tiene de s mismo, la autoconfianza, el amor
incondicional hacia ti mismo, y el grado en que tu accionar actual est dirigido al
cumplimiento de esa meta que es la realizacin en la vida.
Durante la entrevista uno de los aspectos a evaluar por el entrevistado ser el nivel de
autoestima y todo aquello que est relacionado con ella. Esto influir mucho en la
decisin de contratacin. Ningn empresario tiene entre sus planes al contratar
personal como baja autoestima, pues esto implicara un rendimiento bajo o con altibajos
por parte del mismo.
Cuando, carece de propsitos definidos, no respeta el tiempo propio ni el ajeno, no

confa en sus capacidades, vive frustrado, tiende a la dependencia, vive en la fantasa,
tiene un estilo de rutina, la actitud es aptica y desinteresada, no persevera, depende
de decisiones y aprobaciones de otro, no asume responsabilidades, establece
relaciones conflictivas basadas en el inters y el utilitarismo.
Para contrarrestar la baja autoestima se tiene que, identificar y comparar quien se es

actualmente y quien se quiere ser en el futuro, ver en qu aspectos se fallan, para luego
corregirlos. Esto se puede llevar a cabo si la persona se tiene el suficiente amor como
para realizar un sacrificio en su estilo de vida, carcter o comportamiento en general
con tal de acercarse ms a esa meta que es su realizacin.
19
Se tiene que aprender a perdonar y a sacrificarse con el objetivo de mejorar su forma

de vida en general.
Arrogancia:
Una persona arrogante es altanera, cuando le gusta presumir acerca de sus posesiones
o conocimientos.
Si tiene una alta autoestima (que puede ser mala) y ha hecho a la arrogancia su mejor
amigo y a la humildad su enemigo hay que tener por seguro que se van a tener
problemas durante la entrevista de trabajo. El entrevistador no vera a bien el que el
entrevistado sea arrogante, ya que eso significa que se mantendr una relacin de
superioridad con los dems.
Para contrarrestar la arrogancia hay que tratar de hablar menos y actuar ms, se tiene
que convertir a la humildad en la mejor amiga, escuchar y agarrar el consejo, trabajar
en equipo ya que como bien se ha dicho, dos cabezas piensan mejor que una.
Puchol (2002) tambin dice que existen factores psicolgicos que influyen en el
entrevistador y afectan al entrevistado, estos son los siguientes.
La primera impresin:
El entrevistador podra tener una mala impresin del entrevistado, pero eso no significa
que no sea adecuado para el puesto de trabajo. Muchos entrevistadores se
predisponen bastante ante esto, e incluso en el peor de los casos puede llegar a influir
tanto como para tomar la decisin de no contratarlo.
El entrevistado no puede hacer nada para evitar que pase esto en el entrevistador, pero
si se puede adecuar a lo que l espera ver del entrevistado en la primera impresin. Por
ello el aspecto debe de ser impecable y acorde al tipo de trabajo al que se aspira.
20
La mejor opcin es usar zapatos formales bien lustrados, la corbata ajustada al cuello,
ni muy floja, ni muy apretada, la mayora de empresas exigen que las mujeres que
trabajan con ellas se presenten con faldas de un largo considerable que muestran
feminidad sin ser exhibicionistas, esto mismo es un buen detalle a saber por parte del
entrevistado.
Se tiene que cuidar el vocabulario, saludo de presentacin, peinado, uas, combinacin

de colores en la vestimenta.
El orden de la entrevista:
La imagen de los primeros candidatos entrevistados esta siempre menos fresca en la
mente del entrevistador. Esto reduce (aunque en un mnimo) su probabilidad de ser
contratado.
Para contrarrestar este factor, lo nico que se debe de hacer es tratar, de alguna
manera, de quedar entre la ltima mitad de los candidatos. Aunque hay que recordar
que no siempre es posible hacer eso.
Efecto del halo:
Este efecto consiste en valorar a la persona en funcin de un nico rasgo apreciado
favorablemente. Por ejemplo si el entrevistado es creativo y por eso el entrevistado
valora positivamente el resto de sus caractersticas. Esto puede llevar a una evaluacin
errnea, ya que el entrevistador ha puesto su creatividad por encima de sus dems
caractersticas.
Esto aparentemente, es favorable para el entrevistado. Pero hay que recordar que
media vez esta una persona contratada, tiene que demostrar sus habilidades y si estas
no demuestran que es apto para ese puesto, muy probablemente lo despedirn.
21
Estereotipos y generalizaciones:
A veces no se es consciente de ello, pero todos tienen una serie de valores culturales y
personales que rigen la cultura incluso los entrevistadores las tienen y a veces se dejan
llevar por ellas y emiten juicios prematuros sobre el entrevistado, y que al final influyen
para su eliminacin o contratacin.
Efecto conciencia:
Sucede cuando el entrevistador sobrevalora al entrevistado o a los aspectos de su
personalidad porque coinciden con su forma de ser o de pensar.
Efecto contraste:
Sucede cuando el entrevistador compara al entrevistado con el otro candidato que
acaba de entrevistar.
Ante los dems factores psicolgicos que influyen en el entrevistador, el entrevistado no

puede hacer nada por controlar aquellos factores que afectan directamente al
entrevistador e indirectamente al entrevistado. Depende nica y exclusivamente del
entrevistador mismo.
l tiene que cuidar de no dejarse llevar por estos errores psicolgicos, pues de no se
as podra contratar personal que realmente no es el ms adecuado para el puesto, y
tarde o temprano el jefe se podra dar cuenta de ello y quitarle su confianza.
1.2
Seleccin de Personal
1.2.1 Definicin
Montes y Gonzlez (2006) indican que la seleccin de personal es un procedimiento

que tiene como finalidad dotar a la organizacin del personal adecuado, garantiza el
desempeo correcto del puesto y as reducir el riesgo que supone incorporar a nuevas
personas a la empresa y tratar adems de reducir la subjetividad, apoyar las decisiones
22
en factores medibles y comparables. Si se toma en cuenta lo anterior, se puede decir

que las funciones principales de este proceso son, realizar un control cuantitativo y
cualitativo de la capacidad, caractersticas, intereses y aspiraciones de los candidatos;
garantizar, tras el control anterior, que el candidato rene los requisitos necesarios para
el desempeo del puesto de trabajo; y finalmente, buscar que el trabajo se realice de
forma satisfactoria para las dos partes empresa y trabajador. Existen dos conceptos
referentes al proceso de seleccin de personal que son:
a) Seleccin como eliminacin
Se trata de elegir a aquella persona que considere ms apta para el desempeo del
puesto de trabajo, eliminar a los considerados no aptos. El proceso de seleccin gira en
torno al puesto de trabajo.
b) Seleccin como criba:

Se trata de elegir el trabajo que mejor se adapte al perfil de una persona determinada,
se garantiza de este modo la correcta adecuacin de la persona con el puesto, as
como una mejor utilizacin de sus cualidades. El proceso de seleccin gira entorno a la
persona.
Cul es el enfoque del proceso de seleccin?, para qu sirve la seleccin de

personas?, solo para llenar los puestos vacantes y disponibles en la organizacin?
Chiavenato (2008) afirma que eso es necesario, pero no basta para los tiempos
actuales. Sera una tarea vegetativa que busca mantener y conservar el statu quo.
En la actualidad el proceso de seleccin es un mecanismo eficiente para aumentar el

capital humano de las organizaciones. La mejor, manera de lograrlo es enfocar la
seleccin en la adquisicin de las competencias individuales indispensables para el
xito de la organizacin.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de seleccin, una radica
en el puesto que ser cubierto y la otra en las competencias que sern captadas. As,
por su parte, el proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin respecto al
23
puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en funcin de las competencias que la
organizacin desea.
Las exigencias dependen de esos datos e informacin, de modo que la seleccin tenga
la mayor objetividad y precisin para llenar el puesto o sumar competencias. Si de un
lado se tiene el puesto que ser cubierto o las competencias deseadas, del otro estn
los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto
y compiten entre s.
En estos trminos, la seleccin se configura como un proceso de comparacin y de

decisin. Esto ocurre de los dos lados, la organizacin compara y decide que pretende
de los candidatos y estos comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las
organizaciones donde se presentan candidatos.
En la seleccin como un proceso de comparacin, la mejor manera de concebirla es

representarla como una comparacin entre dos variables, de un lado los requisitos del
puesto a cubrir los que el puesto exige de su ocupante y del otro, el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo.
La primera variable es producto de la descripcin y el anlisis del puesto, en tanto que

la segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de la seleccin.
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin, el rgano de seleccin no

puede imponer al rgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos
aprobados mediante el proceso de comparacin. Tan solo puede prestar un servicio
especializado, emplear las tcnicas de seleccin y recomendar a quienes considerarse
ms adecuados para el puesto.
Sin embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es

responsabilidad del rgano solicitante. As, la seleccin es responsabilidad de los
gerentes o jefes de lnea y es, tan solo, una funcin del staff.
24
Para Nebot (2004) la importancia de la seleccin de personal es, que a travs de los
aos se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemtica la ocupacin de
un puesto de trabajo.
La razn est bien clara. En el pasado no se ha dado la importancia que merece a este
proceso, y se cubren puestos a tientas y a ciegas y los resultados eran personas no
adecuadas a las exigencias del trabajo que daban lugar a fallos o accidentes en el
trabajo, absentismos, bajas, rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfaccin laboral.
Que incida negativamente en la productividad.
Actualmente cada vez se le da ms importancia a este proceso, ya que ha quedado

patente su utilidad, xitos y como estos se han traducido en mejoras para la produccin.
Estos procesos suelen llevarse a cabo por:
Consultoras especializadas:
Sobre todo en las grandes empresas donde se suelen reclutar candidatos de distintas
zonas o provincias y donde se suelen tratar los datos con bastante ms objetividad.
Por la propia empresa:
Por el departamento de recursos humanos, o bien, es habitual que en la mediana y
pequea empresa, la seleccin la realice algn profesional, generalmente el jefe del
departamento sin formacin especfica en recursos humanos.
El concepto y la importancia de la seleccin de personal, evoluciona con el tiempo. Al

principio, el proceso est centrado sobre el pronstico del xito o rendimiento de los
candidatos en un trabajo o puesto determinado.
Hoy en da, la seleccin de personal, aparte de emitir un pronstico sobre la eficiencia y

rendimiento del aspirante trata tambin de pronosticar, la integracin del trabajador en
el grupo laboral, generalmente el nuevo trabajador va a incorporarse a un equipo de
trabajadores y ser muy importante que este se integre bien en l, para que a cohesin
del grupo permanezca.
25
La posible predisposicin a sufrir accidentes o enfermedades, la promocionabilidad del

trabajador, conocer las aspiraciones y motivaciones del candidato para tener en cuenta
la posibilidad de promocin, para que no haya frustraciones.
La capacidad de aprendizaje, ya que se est inmerso en un mundo empresarial, sujeto

a numerosos cambios tecnolgicos, de mercado. Es importante saber de antemano, la
capacidad para recibir una formacin determinada de los trabajadores, para que
rpidamente puedan adaptarse a los nuevos cambios y la proyeccin profesional del
trabajador en el futuro.
En definitiva, el proceso de la seleccin de personal, si se realiza de una forma

sistematizada y de forma eficaz, puede ofrecer una informacin muy til para emitir un
pronstico muy amplio acerca de los candidatos. Para ello, el seleccionador deber
conocer bien la empresa y las exigencias del puesto a cubrir, aparte de tener los
conocimientos sobre el proceso a seguir.
1.2.2 Modelos para Seleccionar
Chiavenato (2008) con frecuencia la organizacin, por medio del consultor interno de
recursos humanos o de sus gerentes de lnea y sus respectivos equipos, se encuentra
ante el problema de decidir entre varios candidatos. Cada decisin respecto a un
candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el tipo de
resolucin que se tomar.
El nmero de tratos y de individuos vara de una decisin a otra. Las restricciones

comunes son, el nmero de tratos por persona y el nmero de personas por tratos. Con
dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisin respecto a los
candidatos, la colocacin, la seleccin y la clasificacin de los candidatos. As la
seleccin de personal implica cuatro modelos.
26
a) Modelo de colocacin:
Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato. El modelo no
incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin
sufrir un rechazo.
b) Modelo de seleccin:
Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con
los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos alternativas, la aprobacin o
rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.
Si es reprobado, se le elimina del proceso de seleccin porque existen otros candidatos

para el puesto vacante y solo uno de ellos podr ocuparlos.
c) Modelo de clasificacin:
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada uno de ellos.
Cada aspirante es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende
cubrir. Se presentan dos alternativas para cada uno de ellos, ser aprobado o rechazado
para ese puesto.
Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con los

requisitos de otros puestos que se pretende cubrir hasta que se agoten los puestos
vacantes y las alternativas restantes. De ah que se llame clasificacin.
Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero solo
uno de ellos podr ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificacin pare de un
concepto amplio de candidato; es decir, la organizacin no lo considera con inters en
un nico puesto, sino como un candidato para la organizacin y se le podr colocar en
el puesto ms adecuado dadas sus caractersticas personales. Es el enfoque ms
amplio y eficaz.
27
d) Modelo de valor agregado:

Este modelo va ms all de la simple comparacin con el puesto que ser ocupado y se
enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias a la organizacin. Cada
candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece
para incrementar las competencias de la organizacin.
Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organizacin el candidato es

aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea bsica es incrementar el portafolio de
competencias de la organizacin, de modo que garanticen su competitividad.
El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin

porque aprovecha a los candidatos disponible; permite que haya mayor eficiencia en el
proceso de seleccin ya que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los
costos operacionales puestos que evita la duplicidad de comparaciones o la repeticin
de gastos en el proceso.
Por otra parte, el modelo de valor agregado ofrece la mejor manera de aumentar el
capital humano de la organizacin.
1.2.3 Tipos de Seleccin
Permiten, escoger a l o los candidatos de la misma empresa o del mercado laboral,

entre los tipos de seleccin se encuentran:
a) Seleccin interna:
Garca, Hierro y Jimnez (2001) explican que la seleccin interna permite con
profesionales de la organizacin, cubrir las necesidades de personal que, por
ampliacin o creacin de nuevos puestos pudieran surgir; de hecho los procesos de
identificacin y de gestin del potencial nace de la necesidad que posee la empresa de
cubrir los puestos de trabajo con empleados de la misma.
28
No se puede considerar este tipo de seleccin como un elemento aislado cuya

aplicacin no haya sido prevista o planificada. Con frecuencia aparece estrechamente
relacionada con una serie de acciones de recursos humanos como son, los sistemas de
gestin del potencial, la evaluacin del desempeo, los sistemas de promocin y la
planificacin de carreras.
Se comentara muy brevemente cada una de ellas, con el modesto objetivo de informar
y transmitir la necesidad de integrar la seleccin interna dentro de un marco de gestin
de recursos humano ms amplio.
A travs de la seleccin interna se pueden solucionar algunos de los problemas que

con frecuencia plantea la seleccin externa principalmente los relacionados con la
integracin, acogida y adaptacin del candidato al puesto y la empresa; a continuacin
se citan algunos ejemplos:
El coste o impacto salarial es menos que el producido en una contratacin externa

si se gestiona bien todos los recursos disponibles.
El aspecto motivador, no solo para el trabajador seleccionado o promocionado sino

para el resto de la planilla, permite considerar a la seleccin interna como un valor
aadido a la propia actividad de la empresa.
El periodo de adaptacin y/o adecuacin al puesto es considerablemente ingerir al

de una seleccin externa ya que la persona seleccionada procede de la propia
organizacin.
Otra ventaja con respecto a la seleccin externa es que las partes implicadas en la
seleccin conocen la organizacin, saben cmo funcionan, cules son sus puntos
fuertes y dbiles as como el sistema de trabajo, simplifica y facilita el proceso de
seleccin.
29
El conocimiento de la empresa permitir mejorar la integracin de la persona

promocionada en su puesto y aminorar los problemas de acogida e impacto que
puede producir una contratacin externa.
Pero solo un profano en la materia sera incapaz de no valorar el riesgo y los

inconvenientes que pueden ocasionar a su empresa un proceso de seleccin interna
ms estructurado y planificado ya que, Qu personas han de participar en un proceso
de seleccin interna?, cules seran consideradas como promocionables?, sobre qu
criterios y mtodos realizaremos una seleccin interna?, cules son los factores en los
que se va incidir para evaluar el potencial de planilla?
b) Seleccin externa:
Busca personas ajenas a la organizacin a las que hay que evaluar, pero tambin
empezar a integrar; cuando en la organizacin no se dan personas para desempear
los puestos que precisa ocupar hay que acudir a este tipo de seleccin. Existen varios
medios de prospeccin para solucionar este problema, cada uno de los cuales presenta
ventajas e inconvenientes.
1.2.4 Fases Centrales de la Seleccin de Personal
Dentro de las fases centrales se establecen una diferencia entre seleccin interna a
medio/largo plazo y seleccin interna a corto plazo. Esta distincin lo es en funcin de
la labor de planificacin de los procesos de gestin de los recursos humanos de cada
organizacin; no se puede hablar de distintas clases de seleccin interna, pero s de las
distintas formas de planificacin.
a) Planificacin de la seleccin interna a medio/largo plazo:

La planificacin de los recursos humanos permitir clasificar y conocer que
profesionales de la organizacin pueden ocupar, a medio o largo plazo, puestos claves,
de nueva creacin o posibles vacantes dentro de la empresa.
30
El objetivo ser el de seleccionar, preparar, formar y evaluar a los futuros candidatos

que, bajo la tutela de la propia organizacin pueden satisfacer necesidades futuras son
tener que acudir a fuentes externas de reclutamiento. Por poner un ejemplo, se dir que
cada vez es ms caracterstico, por parte de muchas empresas, que los puestos de
responsabilidad que quedan vacantes se cubren con personal interno, garantizar lo que
se denomina continuidad en la direccin interna de la organizacin.
Las herramientas que se disponen para planificar y hacer efectivo este modelo de
seleccin son la gestin del potencial, los sistemas de promocin, los planes de carrera
y las sucesiones.
Para el proceso de seleccin interna a largo plazo interesa contar con empleados con
alto potencial, ya que sobre ellos se aplicara los sistemas de sucesiones, planes de
carrera y promociones.
En la evaluacin interna a medio y largo plazo los sistemas de evaluacin y el anlisis

de los resultados se obtienen a travs de controles establecidos durante el periodo de
tiempo que va desde la planificacin hasta la finalizacin o consecucin de objetivos.
Las herramientas de evaluacin ms utilizadas son la realizacin de entrevistas,

reuniones de grupo, observacin directa de la actividad del empleado en el puesto de
trabajo, los cuestionarios de evaluacin en los que se recoge la informacin de todas
las acciones formativas, de entrenamiento y desarrollo as como las opiniones,
inquietudes y valoraciones del empleado, la aplicacin de sistemas informticos
desarrollados, assessment center y autoevaluacin.
Muchas de las herramientas aplicadas en seleccin de personal son vlidas si se

adaptan a las caractersticas del sistema elegido, gestin del potencial, planificacin de
carreras, promociones y sucesiones.
31
b) Planificacin de la seleccin interna a corto plazo:

La planificacin de la seleccin interna se basa en la identificacin y gestin del recurso
humano, la valoracin obtenida por el conocimiento directo que una empresa puede
tener de los trabajadores que componen la planilla. Muchos de los puestos se pueden
cubrir de forma interna por el hecho de que, tanto el gerente de la empresa como el
director del rea o departamento donde surge una necesidad de contratacin, conocen
de forma personal y directa a todos los componentes de la planilla.
Todas estas pautas de valoracin conviene que sean sistematizadas y registradas por
el departamento de personal o en su defecto por un profesional o responsable de la
empresa designado ex profeso. La clasificacin y posterior sistematizacin de esta
informacin es el paso previo que ayudar a una empresa a conocer el valor y a
optimizar sus recursos humanos. Los beneficios de este proceso, si bien no se
cuantifican de forma inmediata ni suponen para la empresa un ahorro econmico inicial,
surgen a medio plazo cuando, ante una necesidad de seleccin, se dispongan del
profesional cualificado para cubrir esta necesidad de forma inmediata, sin costes
aadidos y sin que se vea alterada la actividad de la empresa.
Aunque solo sea de forma parcial, y ante la falta de un sistema de gestin del potencial
del sistema de promocin, todos estos elementos de bsqueda de informacin van a
permitir al seleccionador valorar las candidaturas que pueden intervenir en la seleccin
interna.
La seleccin interna a corto plazo puede necesitar adems un esfuerzo adicional en lo

referente a la formacin del candidato, aspecto que no se da en la realizada a largo
plazo mediante un plan de carrera o sucesiones. No obstante y de cara a establecer un
plan de seguimiento se tendrn que contemplar las siguientes materias:
El establecimiento de unos plazos temporales acordados entre ambas partes, la
forma en que se estructurar el seguimiento, ya sea mediante entrevistas o
reuniones, que se plasmaran a travs de una agenda en la que se temple el
desarrollo de todo plan.
32
El contenido, es decir, sobre qu factores se ha de basar el seguimiento.

Principalmente se har incidencia en la realizacin de las funciones y tareas del
puesto, el sistema que permitir evaluar el seguimiento ya sea mediante
observacin directa o a travs de la valoracin del rendimiento del empleado.
Los responsables de realizar todo el proceso de seguimiento, generalmente sern el

jefe inmediato, el director del departamento o la persona designada por la empresa. La
seleccin interna es una herramienta de gran utilidad para las empresas, que requiere
de un esfuerzo de gestin importante que ha de pasar por el conocimiento previo de los
recursos humanos.
La gestin de estos recursos determinar el xito de los procesos de seleccin internos.

Adems, la planificacin de plantillas a medio o largo plazo debe ir estrechamente
relacionada con las previsiones que sobre otras reas se efecten.
En la prctica resulta difcil establecer una diferencia real entre un proceso de seleccin
interna planificado a corto plazo de otro establecido a largo plazo pues el problema de
fondo es la adopcin de sistemas de identificacin, gestin y evaluacin del potencial
de los recursos humanos por parte de las empresas.
1.2.5 La Seleccin como Responsabilidad de los Gerentes o Jefes de Lnea y

cmo Funcin del Staff
Chiavenato (2008) afirma que la seleccin, tal como ocurre con la administracin de
recursos humanos, es una responsabilidad de la lnea y una funcin del staff. En otras
palabras, el rgano de recursos humanos, brinda asesora, aplica exmenes y pruebas
para evaluar las caractersticas de los candidatos en tanto que el gerente de lnea
tomas las decisiones respecto a ellos.
La comparacin casi siempre es una funcin de staff ejecutada por el rgano de

seleccin de personal, el cual debe contar con especialistas y psiclogos para tal tarea
33
a efecto de que la seleccin sea un proceso fundado en criterios cientficos y

estadsticamente definidos.
La comparacin permite comprobar quien posee las condiciones deseadas y ser

aceptado (aprobado) y quien no las posee (rechazado), en lo tocante al puesto o la
competencia que sirve para la comparacin de los candidatos. La comparacin permite
sealar a los candidatos que aprueban el proceso de seleccin, es decir, quienes
obtienen resultados que se aproximan al nivel ideal de calificaciones.
Cuando hay varios candidatos aprobados para un mismo puesto o competencias, surge
el problema de tener que escoger a uno de ellos. As, adems de ser un proceso de
comparacin, la seleccin tambin es un proceso de eleccin, uno de los candidatos
ser elegido en detrimento de los dems.
La responsabilidad de los directivos de lnea es decidir que se debe llenar un puesto

vacante y emitir la solicitud del empleado, decidir cules deben ser las caractersticas
bsicas de los candidatos, entrevistar a los candidatos, evaluar y comparar a los
candidatos con base en los resultados de las entrevistas y de las dems tcnicas de
seleccin.
Adems decide si se aprueba o rechaza a los candidatos y escoge al candidato final

para el puesto.
La funcin del staff es, revisar el archivo de candidatos y/o llevar a cabo el proceso de
reclutamiento, hacer las entrevistas para tamizar a los candidatos que se presenta,
desarrollar tcnicas de seleccin ms adecuadas, preparar y entrenar a los gerentes en
las tcnicas para entrevistar a los candidatos, recurrir a las pruebas psicomtricas o de
personalidad, en caso necesario y asesorar a los gerentes en el proceso de seleccin si
fuera necesario.
34
1.2.6 Las Bases de la Seleccin de Personal
La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin. Por tanto, es

necesario que se apoye en algn parmetro o criterio de referencia para que la
comparacin tenga cierta validez.
El parmetro o criterio de la comparacin y la eleccin se debe extraer de la

informacin sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas como variable
independiente y sobre los candidatos que se presentan como variable dependiente. Es
decir, el punto de partida para el proceso de la seleccin de personal es la obtencin de
informacin significativa sobre las competencias deseadas, que se detallan a
continuacin:
a) Recopilacin de informacin sobre el puesto
Descripcin y anlisis del puesto:
La descripcin y el anlisis del puesto representan el inventario de los aspectos
intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos del puesto (requisitos que el puesto
exige de su ocupante, tambin llamados factores de las especificaciones). La
descripcin y anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de los requisitos y
las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer.
Con esa informacin, el proceso de seleccin se concentra en la investigacin y la

evaluacin de esos requisitos y en las caractersticas de los candidatos que se
presentan. La recopilacin de informacin basada en la descripcin y el anlisis del
puesto es de calidad y cantidad muy superior a la de las otras maneras.
Tcnicas de los incidentes crticos:
Consiste en la notacin sistemtica y juiciosa que los gerente deben hacer de todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirn un
excelente o psimo desempeo en el trabajo.
35
Esta tcnica pretende enfocarse en las caractersticas deseables que mejoran el

desempeo y las indeseables que lo empeoran, que debern ser investigadas en el
proceso de seleccin de los futuros candidatos al puesto. La tcnica de los incidentes
crticos es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo
cuando precisan las caractersticas deseables e indeseables del futuro ocupante.
Sin embargo, constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo
contenido depende de las caractersticas personales que deben poseer el ocupante del
puesto para tener un desempeo exitoso.
Solicitud de personal:
La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de seleccin. Es una
orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que
ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccin que
traer a un nuevo trabajador al puesto.
En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripcin
y anlisis de puestos, la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma e incluye
varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y caractersticas
deseables del futuro ocupante.
En esas organizaciones todo el proceso de seleccin se basa en la informacin acerca
de los requisitos y caractersticas apuntados en la solicitud.
Anlisis del puesto en el mercado:
Cuando la organizacin no dispone de la informacin acerca de los requisitos y las
caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido
se entrelaza con el desarrollo tecnolgico, se echa mano de la investigacin de
mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos tambin
cambian y, muchas veces es necesario saber lo que hacen otras organizaciones.
En esos casos, se utilizan la investigacin y el anlisis de puestos comparables o
similares que hay en el mercado para recabar y obtener informacin. El puesto
36
comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmark job). En los

tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con
la estructura que tienen en las empresas con xito en el mercado; as los disean mejor
y los acoplan a las nuevas demandas del mercado.
Hiptesis del trabajo:
En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener
informacin respecto al puesto, se emplea una hiptesis de trabajo, una previsin
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante como requisitos y
caractersticas en forma de una simulacin inicial.
Con ms informacin respecto al puesto a cubrir, el proceso de seleccin tiene una
base de referencia. A partir de esa informacin, el proceso de seleccin est en
condiciones de convertirla a su lenguaje de trabajo.
La informacin sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha
de especificaciones del puesto o ficha profesiogrfica, que debe contener los atributos
psicolgicos y fsicos necesarios para el desempeo del ocupante en el puesto. A partir
de ella se establecen las tcnicas de seleccin adecuadas para investigar los atributos
psicolgicos y fsicos que el puesto impone a su futuro ocupante.
El formato de especificaciones constituye una codificacin de las caractersticas que el
ocupante del puesto debe poseer. Por medio de l, el seleccionador sabe que debe
investigar de los candidatos en el transcurso del proceso de seleccin.
El ministerio de Educacin, en cada departamento tiene una direccin departamental de

educacin, estas a su vez se dividen en supervisiones educativas las cuales tienen a su
cargo un sector de educativo, que tiene como funcin llevar un mejor control del
funcionamiento de centros escolares privados o pblicos. El sector 090111 es uno de
los sectores que tiene el municipio de Quetzaltenango el cual est integrado por
determinados colegios privados.
37
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La importancia de seleccionar o reclutar al personal de una empresa a travs de la

entrevista se inicia con los psiclogos al elaborar test para escoger a los mejores
hombres y mujeres para las tareas concretas.
El inters por la psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras y los
mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar
constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones, y que stos
fueran afines a los puestos que desempeaban.
Las primeras preguntas que se hicieron los psiclogos tenan que ver con el problema
de evaluar y seleccionar trabajadores, aspecto en el cual se ahondar si este tema
saliera seleccionado para ser estudiado e investigado.
La planificacin de recursos humanos, reclutamiento y seleccin de personal comienza

con el estudio de las necesidades de cada organizacin o empresa, con el fin de prever
cules sern las personas necesarias para la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
El reclutamiento es un procedimiento destinado a atraer candidatos calificados y

capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin o empresa, mientras la seleccin
de personal es el proceso mediante el cual se elige a los candidatos ms adecuados.
En algunas empresas, se suelen hacer selecciones mecnicas fundadas en simples

simpatas antipatas o en escuetos resultados de test, sin considerar otros aspectos que
son importantes en el desempeo de un trabajo, como el estado emocional. De aqu la
necesidad de estudiar a las personas con quienes interactuar el postulante, para
encontrar el complemento ideal que falta en esa seccin u oficina.
38
La tarea de seleccionar personal es delicada, de alguna forma tiene en sus manos el

destino de una persona, vocacin, necesidades econmicas, sociales y familiares, pero
sobre todo tiene en sus manos el desempeo ideal de una organizacin que tiene como
finalidad metas y objetivos a alcanzar como empresa.
Las instituciones educativas que pertenecen al sector 090111, no tienen bien

establecida la entrevista como parte importante de la seleccin de personal, y esto los
perjudica porque no logran los objetivos determinados, asimismo, una seleccin
desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran
potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el
xito de la organizacin o empresa.
Para profundizar en el tema se realiza la siguiente interrogante.

Cmo influye la entrevista laboral en la seleccin de personal?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinar la influencia de la entrevista laboral en la seleccin de personal.
2.1.2 Especficos
Establecer los pasos a seguir en una entrevista laboral en el proceso de seleccin de

personal.
Establecer la entrevista como parte importante de la seleccin de personal.
Disear un programa de seleccin de personal para los encargados de la seleccin de

personal
39
2.2 Hiptesis
H1 La entrevista laboral influye en la seleccin de personal.

H0 La entrevista laboral no influye en la seleccin de personal.
2.3 Variables
Entrevista laboral
Seleccin de personal
2.3.1 Conceptualizacin de Variables
Entrevista laboral
Puchol (2002) afirma que es una conversacin entre un entrevistador y un entrevistado
que tiene por objeto la bsqueda en comn de la adecuacin entre el perfil del puesto y
el perfil del candidato.
Seleccin de personal
Montes y Gonzlez (2006) explican que es un procedimiento que tiene como finalidad
dotar a la organizacin del personal adecuado, garantizando el desempeo correcto del
puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa,
tratando adems de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores
medibles y comparables.
2.3.2 Operacionalizacin de Variables
Entrevista laboral:
Forma de recabar informacin que un sujeto nos pueda proporcionar a travs de
preguntas que se plantean utilizando una escala de Likert.
40
Seleccin de personal:
Seleccionar personas con perfil idneo para trabajar en una empresa, segn las
caractersticas que se solicitan, por medio de una escala de Likert.
2.4 Alcances y Lmites
2.4.1 Alcances
El estudio se realiz con los centros educativos del sector 090111 del municipio de
Quetzaltenango, Quetzaltenango, se aplic a los encargados de reclutamiento y
seleccin de personal.
2.4.2 Limites
El nico lmite fue la distancia que haba entre cada colegio que pertenece al sector
09011 y solo se tena dos das de permiso por parte del lugar donde laboro para poder
realizar el estudio.
2.5 Aporte
El estudio determin la importancia que tienen las entrevistas en todas sus

clasificaciones para seleccionar al personal idneo para laborar satisfactoriamente en
una organizacin o empresa, y de esta manera alcanzar los objetivos y metas de la
misma y ser una organizacin o empresa con xito.
A los colegios les ayudar a tener a los candidatos idneos para el puesto que se
quiera cubrir, a los encargados de seleccin de personal, les ser ms fcil realizar la
entrevista con los formatos que se presentan.
Los trabajadores sern beneficiados porque ellos encajaran en el puesto para el cual
fueron contratados gracias a la buena seleccin del personal
41
Sirve de apoyo para las nuevas generaciones de estudiantes interesados en el tema, ya

que es material de investigacin bibliogrfica que rene una seria de estudios
realizados en este campo y una recopilacin de conceptos considerados por autores
reconocidos.
42
III. MTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio lo conformaron los encargados de la seleccin del personal de

empresas educativas que pertenecen al sector educativo 090111 del municipio de
Quetzaltenango, que corresponden al 100% de la totalidad de la poblacin, son
personas de ambos gneros, residentes en el pas, que oscilan entre las edades de 25
a 50 aos.
Poseen estudios universitarios, con un trabajo hasta el momento estable, de diferentes

creencias religiosas.
3.2 Instrumento
Para llevar a cabo la investigacin y la recoleccin de datos se utiliz como tcnica la

entrevista, para la aplicacin de la tcnica
el instrumento que se utiliz es un
cuestionario dirigido a los encargados del proceso de reclutamiento y seleccin de

personal.
El cuestionario recopil aspectos sobre la entrevista laboral y seleccin de personal,

consta de veinte preguntas en donde se le pidi a la personas que subrayaran la
respuesta que a su criterio consideraba correcta, o realizaba en su puesto.
Dicho instrumento ha sido validado por licenciados expertos en el tema.
3.3 Procedimiento
Induccin de la elaboracin de sumarios:
Se capacit para la elaboracin de sumarios, en donde se dieron los lineamientos
para realizarlos.
43
Se realizaron tres temas de investigacin:

Se pens en los posibles temas para los sumarios, en donde se empez a realizar el
planteamiento del problema.
Presentacin de sumarios a coordinacin:
Se estipul una fecha de entrega de sumarios a coordinacin para que fueran
revisados.
Revisin de sumarios por expertos en los temas:
Cada sumario lo revis un experto en el tema.
Autorizacin del punto de tesis:
Despus de la revisin de temas, se autoriz el punto de tesis que a criterio del
experto que los reviso fue el mejor planteado.
Correcciones correspondientes del planteamiento del problema:
Se corrigi el planteamiento del problema para poder seguir avanzando en la
investigacin.
Elaboracin de un posible ndice:
Se elabor un posible ndice con los temas que iban a ir incluidos en la
investigacin.
Se recab informacin sobre el tema:
A travs de investigaciones nacionales e internacionales relevantes, as como
literatura profesionalmente especializada, para fundamentar la investigacin.
Se realiz el mtodo de investigacin as como el instrumento a utilizar:
Se realiz el instrumento basado en el marco terico y las variables de estudio
pensando en las posibles preguntas que iban a servir para la investigacin.
44
Trabajo de campo:
Se entrevist a las 20 personas encargadas de la seleccin del personal de los
colegios pertenecientes al sector que sirvi como muestra de estudio.
Anlisis de datos:
Se elaboraron grficas para analizar los datos, tomando las preguntas ms
relevantes para el estudio.
Interpretacin de datos:
Se realizaron grficas y se interpretaron los resultados.
Discusin de resultados:
Tomando en cuenta el anlisis e interpretacin de los datos se hizo una triangulacin
para realizar la discusin de resultados.
Conclusiones:
Se redactaron teniendo como base los objetivos.
Recomendaciones:
Por cada conclusin se elabor una recomendacin para la misma.
Referencias bibliogrficas:
Se fueron realizando conforme se iban utilizando los libros, revistas, pginas web.
Etc.
Entrega del informe final:
Despus de todas las revisiones correspondientes se entreg el informe final.
45
3.4 Diseo
El diseo de investigacin que se aplic es de forma descriptiva, en el cual se desea

demostrar la importancia y necesidad del problema que se plantea.
Achaerandio (2001), define la investigacin descriptiva como la que estudia, interpreta y

refiere lo que aparece y lo que es. Abarca todo tipo de recogida cientfica de datos, el
ordenamiento, tabulacin, interpretacin y evaluacin de estos. Busca la resolucin de
algn problema o alcanzar una meta del conocimiento.
La investigacin descriptiva es tpica de las ciencias sociales ya que examina

sistemticamente y analiza la conducta humana personal y social en condiciones
naturales y en los distintos mbitos.
3.5 Metodologa Estadstica
Este estudio utiliz como procedimiento estadstico la significacin y fiabilidad de

proporciones.
Murray (2002) dice que la significacin y fiabilidad de proporciones es un anlisis

estadstico que permite analizar qu proporcin de personas les ha afectado el
problema a estudiar y la diferencia entre las proporciones.
Las frmulas a utilizar en la investigacin se presentan a continuacin
Significacin
Nivel de confianza 95% = Z= 1.96%
Hallar el error tpico de la proporcin Vp= VPxq
n
Hallar la razn critica RC= P
Vp
46
Comparar la razn critica con nivel de confianza RC=
NC=
Fiabilidad
Nivel de confianza 95% = Z= 1.96%

Hallar el error tpico de la proporcin
Vp= VP-q
n
Hallar el error muestral mximo
E= NC x Vp=
Establecer el intervalo confidencias o lmites fiduciarios IC= P+E
47
P-E
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS

Significacin y fiabilidad de proporciones
Pregunta Item frecuencia %
p
Q
dp
E
li
ls
1
a
5
25 0.25 0.75 0.1 0.2 0.05 0.45
b
14
70 0.7 0.3 0.1 0.2 0.5 0.9
c
1
5 0.05 0.95 0.05 0.1
- 0.15
0.05
2
a
7
35 0.35 0.65 0.11 0.22 0.13 0.57
b
13
65 0.65 0.35 0.11 0.22 0.43 0.87
3
a
15
75 0.75 0.25 0.1 0.2 0.55 0.95
b
5
25 0.25 0.75 0.1 0.2 0.05 0.45
4
a
7
35 0.35 0.65 0.11 0.22 0.13 0.57
b
13
65 0.65 0.35 0.11 0.22 0.43 0.87
5
a
12
60 0.6 0.4 0.11 0.22 0.38 0.82
b
6
30 0.3 0.7 0.1 0.2 0.1 0.5
c
2
10 0.1 0.9 0.07 0.14 0.04 0.24
6
a
16
80 0.8 0.2 0.09 0.18 0.62 0.98
b
4
20 0.2 0.8 0.09 0.18 0.62 0.38
7
a
4
20 0.2 0.8 0.09 0.18 0.02 0.38
b
2
10 0.1 0.9 0.07 0.14 - 0.24
0.04
c
14
70 0.7 0.3 0.1 0.2 0.5 0.9
d
0
0
0
0
0
0
0
0
8
a
8
40 0.4 0.6 0.11 0.22 0.18 0.62
b
12
60 0.6 0.4 0.11 0.22 0.38 0.82
9
a
12
60 0.6 0.4 0.11 0.22 0.38 0.82
b
8
40 0.4 0.6 0.11 0.22 0.18 0.62
10
a
20
100 1
0 0.22 0.43 0.57 1.43
b
0
0
0
0
0
0
0
0
11
a
2
10 0.1 0.9 0.07 0.14 - 0.24
0.04
b
15
75 0.75 0.25 0.1 0.2 0.55 0.95
c
3
15 0.15 0.85 0.08 0.16 - 0.31
0.01
d
0
0
0
0
0
0
0
0
12
a
17
85 0.85 0.15 0.08 0.16 0.69 1.01
b
3
15 0.15 0.85 0.08 0.16 - 0.31
0.01
13
a
8
40 0.4 0.6 0.11 0.22 0.18 0.62
b
0
0
0
0
0
0
0
0
c
12
60 0.6 0.4 0.11 0.22 0.38 0.82
14
a
13
65 0.65 0.35 0.11 0.22 0.43 0.87
b
7
35 0.35 0.65 0.11 0.22 0.13 0.57
c
0
0
0
0
0
0
0
0
d
0
0
0
0
0
0
0
0
15
a
10
50 0.5 0.5 0.11 0.22 0.28 0.72
b
10
50 0.5 0.5 0.11 0.22 0.28 0.72
16
a
5
25 0.25 0.75 0.1 0.2 0.05 0.45
48
Rc Significativa Fiable
2.5
si
si
7
si
si
0.15
no
si
3.18
5.91
7.5
2.5
3.18
5.91
5.45
3
1.43
8.89
2.22
2.22
1.43
si
si
si
si
si
si
si
si
no
si
si
si
no
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
7
0
3.64
5.45
5.45
3.64
4.54
0
1.43
si
no
si
si
si
si
si
no
no
si
no
si
si
si
si
si
no
si
7.5
1.86
si
no
si
si
0
1.01
0.31
no
si
si
no
si
si
3.64
0
5.45
5.91
3.18
0
0
4.55
4.55
2.5
si
no
si
si
si
no
no
si
si
si
si
no
si
si
si
no
no
si
si
si
17
18
19
20
b
c
0
3
0
0
0
0
0
15 0.15 0.85 0.08 0.16
d
e
a
b
c
d
a
b
a
b
0
12
4
12
4
0
14
6
18
2
0
60
20
60
20
0
70
30
90
10
0
0.6
0.2
0.6
0.2
0
0.7
0.3
0.9
0.1
0
0.4
0.8
0.4
0.8
0
0.3
0.7
0.1
0.9
a
b
20
0
100
0
1
0
0
0
0
0.11
0.09
0.11
0.09
0
0.1
0.1
0.07
0.07
0
0.22
0.18
0.22
0.18
0
0.2
0.2
0.14
0.14
0.22 0.43
0
0
49
0
0.01
0
0.38
0.02
0.38
0.02
0
0.5
0.1
0.76
0.04
0.57
0
0
0
0.31 1.86
no
no
no
si
0
0.82
0.38
0.82
0.38
0
0.9
0.5
1.04
0.24
0
5.45
2.22
5.45
2.22
0
7
3
12.86
1.43
no
si
si
si
si
no
si
si
si
no
no
si
si
si
si
no
si
si
si
si
1.43 4.54
0
0
si
no
si
no
Grfica No. 1
Fuente: trabajo de campo 2012
Cuando se le pregunta al entrevistado si conoce que es la seleccin de personal el

70% responde que es para escoger al mejor candidato para el puesto. Este porcentaje
define que la mayora si tiene claro la funcin de la seleccin de personal, sin embargo
todava hay empresas que solo la utilizan como filtro sin reparar en identificar cul de
los postulantes pueda ser el mejor de los candidatos no solo que llene las
caractersticas para el puesto.
50
Grfica No. 2
En esta grfica la respuesta relevante es para aumentar el capital humano en la

organizacin que teniendo claro que este debe ser de calidad. Pero tambin existen
empresas que nicamente la utilizan para llenar plazas vacantes, sin percatarse que los
candidatos en realidad llenen todos los requisitos del puesto el mejor funcionamiento de
la empresa.
51
Grfica No. 3
El 70% responde que es la entrevista la tcnica que permite seleccionar al candidato

idneo.
52
Grfica No. 4
La entrevista es una de las tcnicas ms utilizadas en el proceso de seleccin de

personal.
53
Grfica No. 5
El 85% contest que es el proceso de comunicacin entre dos o ms personas que

interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
54
Grfica No. 6
Esta grfica es clara el 50% de los empleadores tienen un formulario para entrevistar al
candidato y otro 50% no lo tienen.
55
Grfica No. 7
El 90% responde que es la entrevista individual, porque esta permite interactuar y

tomarse el tiempo necesario para dialogar, observar actitudes y comportamientos de
ambas partes.
56
Grfica No. 8
El 100% de los entrevistados reconocen a la entrevista como la tcnica de seleccin de

personal ms importante.
57
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
El reclutamiento y la seleccin de personal son actividades fundamentales a las que se

enfrenta toda organizacin, desde la antigedad. El ser humano necesita hacer
predicciones sobre las futuras acciones de los dems, sobre todo cuando tiene que
contar con su colaboracin para lograr no solo sus objetivos sino tambin los de la
empresa.
El desarrollo de las estructuras organizativas y la complejidad de las funciones han

exigido depurar los procesos de toma de decisiones sobre la contratacin de nuevos
empleados.
Para el proceso de seleccin de personal se debe disponer de un grupo idneo de

solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, estableciendo este grupo se da inicio al
proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a
la decisin de contratar.
El presente estudio se realiz con los centros educativos que pertenecen al sector
090111 del municipio de Quetzaltenango, obteniendo resultados como los siguientes
Quiroz (2008) en su tesis La entrevista por competencias como herramienta en el
proceso de seleccin de personal que se realiz con cinco empresas multinacionales de
consumo masivo que poseen gestin de recursos humanos basados en competencias,
se propuso determinar si la entrevista por competencias es una herramienta que
permite
seleccionar al personal idneo en empresas multinacionales de consumo.
Donde considera la entrevista como una herramienta por excelencia en la seleccin de

personal, pues es uno de los factores que ms influencia tiene en la decisin final
respecto a la aceptacin de un candidato. Situacin que se comprob con el presente
estudio, ya que al preguntarle a los encargados de seleccin de personal si la entrevista
era fundamental en el proceso de seleccin el cien por ciento respondi que s, porque
se conoca ms a fondo al candidato y se puede tomar una mejor decisin al momento
58
de contratar a la persona que realmente llena los requisitos del puesto que se est
buscando.
Por lo tanto la aplicacin de la entrevista en la seleccin de personal es una respuesta

al logro de las competencias propuestas por la organizacin.
Por su parte Barrientos (2005) en su investigacin Reclutamiento y seleccin se

propuso elaborar un manual de reclutamiento y seleccin para aplicarlo en una
empresa dedicada a la industria de produccin, transformacin, modificacin, manejo,
operacin y comercializacin de productos de plstico. Barrientos comenta que las
entrevistas de trabajo y los informes, se realizan para certificar que los candidatos
tengan todas las habilidades requeridas para el puesto. Una de sus conclusiones es
que al no contar con un proceso establecido cada uno de los responsables de las reas
manejaba sus propios procesos y tienen sus propios mtodos de realizarlos, esto traa
como consecuencia muchas formas de manejar el reclutamiento y la seleccin segn el
rea y puesto en la empresa; adems que los nuevos empleados, pasaban por
procesos distintos, por lo que era difcil saber si estaban igualmente evaluados y
capacitados para el puesto de trabajo. Se recomienda establecer qu personas sern
las responsables del proceso de reclutamiento y seleccin y capacitarlas para que
puedan aplicarlo eficientemente, as estarn enterados en qu parte del proceso
intervienen y cmo deben hacerlo. Tambin conocern los lmites a los cuales pueden
llegar y conocern sus responsabilidades en el proceso.
Por lo que la presente investigacin concluye de la misma manera que Barrientos

porque segn los resultados obtenidos el 70% de los encargados de seleccin de
personal utilizan la entrevista como la tcnica de seleccin que permite escoger al
candidato ideal, y usan un informe de la misma, para saber cul es el candidato que
tiene que ingresar a la empresa.
Desde el punto de vista de Seccin Sociedad y Salud (2 de septiembre de 2003) Diario

El Pas, el objetivo de la entrevista de trabajo es analizar la idoneidad del candidato,
59
tomar en cuenta su capacidad profesional, temperamento y habilidades sociales, habr

que prestar atencin a lo que se comunica de forma no verbal. Se ha comprobado que
el 55% de lo que se transmite en un proceso de comunicacin humana, se relaciona
con el lenguaje no verbal, con lo que no se dice con palabras. La imagen que se
proyecta es muy importante. Se debe de tomar en cuenta estos factores, sobre todo el
gestual, porque es el que ms habla y dice sobre lo que se quiere saber de una
persona.
En la presente investigacin los encargados de seleccin de personal toman en tercer

plano el lenguaje no verbal, con un 15% y a la seguridad en s mismo con un 60%, por
lo tanto no se coincide con el estudio de Seccin Sociedad y Salud ya que ellos a lo que
ms le prestan atencin es a la comunicacin no verbal.
Todas las organizaciones si tienen claro para qu sirve la seleccin de personal, y que
este debe ser de calidad. Dumon y Bretteville (2001) dice que el objetivo principal del
entrevistador es contratar al mejor candidato, con el perfil que ms se adapte al puesto,
y que est de acuerdo a la cultura de la empresa, al mejor precio y las mejores
condiciones, esto se comprueba con el estudio realizado, porque cuando se le
preguntaba a los entrevistados que tcnica de seleccin les favoreca mas, ellos
contestaban que la entrevista porque conocan a profundidad a los candidatos porque
les permita establecer los conocimientos y habilidades que poseen los mismos.
As tambin dentro de los resultados obtenidos en este estudio se constat que muchos
de los encuestados responden que utilizan la entrevista como proceso de seleccin de
personal, sin embargo hay empresas que la utilizan empricamente porque no utilizan
un formulario establecido para la misma. Esto indica que hay debilidades en algunas
empresas para contratar al personal idneo y de esta
manera obtener mejores
resultados en cuanto al desempeo del trabajador y los objetivos de la empresa.
Adems el no aplicar un formulario de entrevista debidamente organizado y planificado

los entrevistadores estn vedando la oportunidad al entrevistado a que se desarrolle de
60
mejor manera durante este proceso porque a lo mejor ve inseguridad del entrevistador
durante la entrevista.
Las variables del presente estudio son entrevista laboral y seleccin de personal por lo
tanto se har un anlisis sobre las mismas segn los resultados encontrados en este
estudio.
Como Entrevista Laboral, Puchol (2002) afirma que es una conversacin entre un
entrevistador y un entrevistado que tiene por objeto la bsqueda en comn de la
adecuacin entre el perfil del puesto y el perfil del candidato. De la misma manera
Montes y Gonzlez (2006) explican que es un procedimiento que tiene como finalidad
dotar a la organizacin del personal adecuado, garantizando el desempeo correcto del
puesto y rediciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa,
tratando adems de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores
medibles y comparables. Los resultados son evidentes al graficar que todas las
empresas estn conscientes de elegir al mejor de los candidatos que se presente a la
empresa, y para obtener este capital humano utilizan la entrevista como un medio ms
eficaz para lograrlo.
El punto principal de la entrevista de seleccin es reunir toda informacin que no sea

posible como entrevistador, siendo una comunicacin recproca, aunque la entrevista es
un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin
de personal.
Controversialmente en los resultados hay empresas que dan importancia a la entrevista

sin embargo hay otras que creen que es ms importante solo el reclutamiento y las
pruebas psicomtricas, sin tomar en cuenta que la entrevista es el medio en donde
tanto el entrevistado como el entrevistador demostraran cada uno por su lado sus
capacidades y destrezas en cuanto al trabajo por el que estn apostando.
61
Para Nebot (2004) la importancia de la seleccin de personal es, que a travs de los
aos se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemtica la ocupacin de
un puesto de trabajo.
Pero corresponde a los responsables de la seleccin de personal la tarea de utilizar la

entrevista sistematizada y bien elaborada como un recurso o tcnica indispensable para
seleccionar el personal que llene las cualidades y el perfil que la empresa requiere.
Por lo que la Hipotesis H1 La entrevista laboral influye en la seleccin de personal. Es

afirmativa porque los resultados estadsticos evidencian que la entrevista de trabajo es
una actividad clave en el proceso de seleccin de personal. Se selecciona como es
lgico, a los mejores, y los mejores para las empresas de xito son aquellos que a ms
de saber, saben ser y hacer.
Bingham y Moore (2008) indican que la naturaleza de la entrevista vara evidentemente

con el propsito perseguido o el uso al cual se la destina. Esos usos son diversos, pero
en rigor, pueden reducirse a tres, recoger hechos, informar y motivar o influir. En otros
trminos, se utiliza la entrevista sea para averiguar algo acerca del sujeto, para
sealarle algo, o bien para influir en sus sentimientos o comportamientos. La
importancia del estudio deja ver que hay empresas que tienen claro cmo utilizar la
entrevista como recurso de seleccin de personal, por lo que hay algunas que no la
utilizan como prioridad para este caso por lo que se observa que la seleccin de
personal la realizan de manera emprica sin importar los objetivos de la empresa, y sin
ver que la entrevista es importante para la toma de decisiones en la seleccin del
candidato idneo para la empresa y de esta manera establecer relaciones de calidad
entre empresa y candidato.
Se considera determinante que todas las empresas realicen entrevistas sistematizadas

previas a la contratacin de personal y de esta manera determinar indicadores y
criterios de calidad para los mejores resultados de la empresa u organizacin.
62
Dentro del estudio se encontr que no existen pruebas tcnicas y psicomtricas en la

mayora de centros educativos para lo cual sugiero que otros estudiantes de la
licenciatura en psicologa Industrial/organizacional realicen un estudio de esta
naturaleza.
La preocupacin de la seleccin de personal y la importancia de la entrevista en los

colegios privados del sector 090111 se establece porque, no tienen un proceso de
seleccin de personal establecido, en la que se incluya una entrevista estructurada para
garantizar el poder contratar al personal idneo para cada uno de los puestos que se
ofrecen en dicho sector, siendo esta la propuesta.
63
VI. CONCLUSIONES
1. Se determin que la entrevista laboral es la tcnica ms utilizada por los

encargados de seleccin de personal de los centros educativos del sector
090111 del municipio de Quetzaltenango.
2. El 50% de los centros educativos no tienen una entrevista estructurada.
3. La entrevista ayuda en el proceso de seleccin para obtener al mejor candidato

para el centro educativo.
4. Los centros educativos necesitan un programa de seleccin de personal en

donde se incluya un formato para realizar las entrevistas.
64
VII. RECOMENDACIONES
1. Que los centros educativos se interesen ms por la entrevista que por las otras
tcnicas de seleccin que existen, ya que esta es la que ms influye al momento
de seleccin el personal.
2. Establecer una entrevista estructurada para que no varen los resultados de un

candidato con otro y as encontrar el candidato idneo al puesto.
3. Realizar por lo menos dos entrevistas antes de escoger a un candidato.
4. Realizar un programa de seleccin de personal, enfocndose en utilizar formatos

establecidos para las entrevistas.
65
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Achaerandio, L. (2001). Iniciacin a la prctica de la investigacin. Guatemala:

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Aparicio, D. (2007). Propuesta de un manual de reclutamiento y seleccion de personal

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66
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Seleccin de personal. Guatemala: Universidad Rafael Landvar.
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Zarautz. (13 de Junio de 2009). Zarautz. Recuperado el 2012 de Febrero de 31, de

www.zarautz.com/empleo/entrevista.htm
68
IX. ANEXOS
EL MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL UNA

HERRAMIENTA IMPORTANTE EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS
6.1 Introduccin
El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es de vital importancia para las

organizaciones, ya que de este depende en gran parte el xito de los colaboradores en
su puesto de trabajo.
En la seleccin de personal, la entrevista es una parte fundamental del proceso, porque

se tiene el primer contacto con la persona que ser parte de la empresa.
Establecer una entrevista bien estructurada, con los aspectos ms relevantes para
saber si la persona que se va a contratar es la idnea para el puesto de trabajo que se
encuentra vacante.
6.2 Justificacin
En un mundo laboral tan competitivo como el de hoy. El ser eficiente en el proceso de

reclutamiento y seleccin no es un objetivo ms, sino un requerimiento indispensable
para tener a los mejores empleados del mercado, ya que la competencia es cada da
ms fuerte.
En este sentido, se pretenden crear las bases para establecer las lneas para incorporar
y seleccionar al personal que cumpla con un perfil afn a las aptitudes para cada puesto
requerido dentro de la organizacin, de esta manera fortalecer la administracin del
personal y la mejora continua de los procesos.
69
De ah se podr demostrar la eficiencia y eficacia que puede alcanzar a desarrollar una

institucin cualquiera que esta sea y de esta forma dar cumplimiento a sus objetivos a
travs de la seleccin de un puesto determinado basndose sobre todo en la entrevista
de seleccin.
6.3 Lineamientos del Manual

Debe de ser usado por el encargado de reclutamiento y seleccin de personal.
Es estrictamente confidencial.
Los resultados de la seleccin del personal son confidenciales.
Los directores y/o coordinadores deben conocer el presente manual.
Con el comit de seleccin se establecer el punteo mnimo para que un candidato
sea calificado.
Se realizar a final de cada ao la evaluacin del manual.
6.4 Objetivos
6.4.1 General
Proporcionar a las empresas educativas del sector 090111 un manual de reclutamiento

y seleccin de personal.
6.4.2 Especficos
Establecer, una serie de pasos para que el centro educativo seleccione a los
candidatos apropiados para el puesto y la organizacin.
70
Brindar al encargado de la seleccin de personal una serie de formatos que le

facilite las diferentes fases del proceso de la seleccin de personal.
Establecer los diferentes pasos de la seleccin de personal, para que al centro
educativo no entren personas que no cumplan los requisitos bsicos.
6.5 Desarrollo de la propuesta
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Reclutamiento:
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de
candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la
empresa en sus necesidades constantes
de suplencia, renuncias, despidos o
jubilaciones.
El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin,

dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos;
es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En cambio la seleccin es una
actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
Tipos de reclutamiento
Interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promocin.
71
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo
como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento
sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en
unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a
la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las
distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin
realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos
sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar
algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la bsqueda de candidatos
fuera de la organizacin. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento
interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y
la innovacin.
Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de

determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un
buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.
Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la

empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras
empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste
del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de
trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
72
Mixto:
El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior y tambin
que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos
Seleccin:
Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador ms idneo, para el puesto o cargo determinado; a este proceso tambin
se le conoce como un concurso, porque participan las personas, sometindose a una
serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso.
El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de

acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los
postulantes,
as
como
la
valoracin
de
sus
habilidades,
potencialidades
caractersticas de su personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas

elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades establecidas en el cuadro de requerimiento de
personal.
El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un

conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los
puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es
tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los
puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.
Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una

sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e
incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de
la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades
73
y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es
conveniente
establecer programas de planificacin
de personal para
prever
necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la

organizacin, evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.
74
I. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Proceso inicia: deteccin de vacante

No.
1
2
Operacin
Proceso finaliza: Contratacin
Descripcin
Factor de calidad
Encargado
Se genera la vacante
Salida de un colaborador o plaza nueva.
Jefe Directo
Requisicin de
personal
Se llena el formato requisicin de personal

Sin tachones y completo y se traslada a la
Junta directiva
Jefe Directo
no
Es plaza nueva?
si
3
Se requiere la
autorizacin de la
Junta Directiva.
4
Se realiza el
reclutamiento
Interno y/o externo.
Solicitud de empleo
Se solicita la autorizacin por la Junta

Directica en la requisicin de personal.
Jefe Directo
Se utilizan los medios definidos para el

reclutamiento
de personal
Administracin
Los candidatos al puesto llenan la solicitud de

empleo
Sin tachones y con letra de molde
Administracin
Se realiza en base a la solicitud de empleo
Administracin
Se aplica una batera de exmenes
Administracin
Se realiza en base al expediente completo.
Administracin
Va telefnica o personal
Administracin
Se determina la idoneidad del candidato
Jefe Directo
Se llena la papelera legal.
Administracin
Se realizan actividades de induccin a la

institucin y al puesto
Administracin
y Jefe Directo
Despus de pasar por el proceso de

induccin y los meses de prueba se confirma
el colaborador
Administracin
Entrevista inicial
no
si
E
7
A
Z
10
11
12
13
Llena los requisitos?
Exmenes
psicomtricos
y/o tcnicos
Entrevista profunda
Chequeo de
referencias
Entrevista final
Contratacin
Induccin institucional
Y departamental
Confirmacin
75
Explicacin de los procesos
1. Se genera la vacante: es el cambio o salida de un colaborador de la empresa, por

diversos motivos.
2. Requisicin de personal: se llena el formato de requisicin de personal que ms
adelante se detalla sin tachones y completo por el encargado del rea en donde se
gener la vacante y se traslada al lugar correspondiente para que se d la
autorizacin. (ver formato)
3. Es plaza nueva? Si es plaza nueva se requiere la autorizacin de la Junta Directiva

y la requisicin de personal tiene que ir firmada por ellos.
4. Reclutamiento interno y externo: se realiza el reclutamiento interno y/o externo, se

utilizan los medios para el reclutamiento del personal.
5. Solicitud de empleo: los candidatos que lleguen por el puesto, tienen que llenar la
solicitud de empleo sin tachones ni borrenes y con letra de molde. (ver formato)
6. Entrevista inicial: sirve como un filtro para rechazar a los candidatos que por algn
motivo no llenan los requisitos de nuestro perfil, se debe de hacer en base a la
solicitud de empleo del trabajador, de preferencia en un lugar aislado y sin
interrupciones. (ver formato)
7. Exmenes psicomtricos y/o tcnicos: se aplica la batera de exmenes necesarios

segn el nivel jerrquico de la plaza vacante. El candidato que no llene el perfil se
rechaza.
8. Entrevista profunda: se realiza en base al expediente completo del trabajador, se

tiene que tener un formato ya establecido, para que no se busquen las preguntas en
76
el momento que ya est el trabajador en la entrevista. El trabajador que no llene los

requisitos es rechazado. (ver formato)
9. Chequeo de referencias: se realizan va telefnica y personalmente cuando es

necesario. El candidato que no llene el perfil es rechazado. (ver formato)
10. Entrevista final: se hace la entrevista en donde se determina la idoneidad del

candidato para el puesto a cubrir.
11. Contratacin: se llena toda la papelera legal para su contratacin final.
12. Induccin institucional y departamental: se realizan actividades de induccin de

acuerdo al proceso definido para la empresa y el puesto.
13. Confirmacin: despus de pasar por el proceso de induccin y los meses de prueba
se confirma al colaborador en el puesto.
77
FORMATOS
REQUISICIN DE PERSONAL
UNIDAD SOLICITANTE:
NOMBRE DEL PUESTO
PERMANENTE
TIPO DE NOMINA
TEMPORAL
MENSUAL
DIARIO
BREVE DESCRIPCIN DEL PUESTO:
SUPERVISA
PERSONAL
SI
NO
MOTIVO DE LA SOLICITUD
PUESTO
VACANTE
MARQUE
PUESTO CREADO
RAZN:
RAZN:
DESPIDO
RENUNCIA
ASCENSO
TRASLADO
SUPLENCIA
DATOS PERSONALES REQUERIDOS DEL ASPIRANTE
ESTADO
CIVIL
EDUCACIN
EXPERIENCIA
EDAD
CANDIDATOS ACTUALMENTE EN LA EMPRESA

SI
NOMBRE:
NO
PUESTO:
FECHA DE LA REQUISICIN
DA
MES
AO
SOLICITADA POR: _________________________________ F._____________________

APROBADA POR: __________________________________F._____________________
78
SOLICITUD DE EMPLEO
Sea tan amable de llenar esta solicitud con letra de molde.
Fecha
Puesto solicitado
Pretensin salarial
DATOS GENERALES
NOMBRE
COMPLETO_______________________________________________________________
SEXO__________EDAD______FECHA
Y
LUGAR
DE
NACIMIENTO____________________________
____________________________________________________________________________
NACIONALIDAD________________NUMERO DE CDULA O DPI_______________________
EXTENDIDO EN______________________________________DIRECCIN_______________
TELFONO______________________________ CELULAR___________________________
ESTADO CIVIL__________________NOMBRE DEL CONYUGUE_______________________
VIVE CON:
PADRES
FAMILIA
PARIENTES
SOLO
PERSONAS QUE DEPENDEN ECONMICAMENTE DE USTED:

HIJOS
CONYUGE
PADRES
OTROS
ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES

Cmo considera su estado Padece
de salud?
crnica?
NO
BUENO
REGULAR
alguna
enfermedad Es alrgico a algo?

NO
SI
SI (explique)
(explique)
MALO
Practica
deporte?
NO
usted
algn Cul
es
favorito?
SI (explique)
su
79
pasatiempo Cul es su meta en la

vida?
DATOS FAMILIARES
NOMBRE
Padre
VIVE
Si
DOMICILIO/TELFONO
OCUPACIN
No
Madre
Si
No
Esposo (a)
Si
No
ACADMICO
NIVEL
ACADMICO
FECHA DE
INICIO Y
FINALIZACIN
TITULO
OBTENIDO
ESTABLECIMIENTO
TELFONO Y
DIRECCIN DEL
ESTABLECIMIENTO
Diversificado
Universitario
Otro
EXPERIENCIA LABORAL
CONCEPTO
EMPLEO
EMPLEO
EMPLEO
ACTUAL O
ANTERIOR
ANTERIOR
ULTIMO
Tiempo
que De a
De a
De a
prest servicio
Nombre de la
empresa
Direccin
Telfono
Puesto
80
EMPLEO
ANTERIOR
De a
desempeado
Sueldo
Motivo
de
separacin
la
Nombre del jefe

directo
Nombre
del
Gerente General
Aportes que dio a
la institucin.
REFERENCIAS LABORALES
NOMBRE
PROFESIN
TELEFONO
81
DIRECCION
DEL
DOMICILIO
TIEMPO DE
CONOCERLO
REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE
PROFESIN
TELFONO
DIRECCIN
DEL
DOMICILIO
TIEMPO DE
CONOCERLO
HAGO CONSTAR QUE TODOS LOS DATOS AQU ESCRITOS SON VERIDICOS, Y
AUTORIZO PARA QUE LA EMPRESA HAGA USO DE ELLOS DE LA FORMA MAS
CONVENIENTE.
FIRMA DEL SOLICITANTE
OBSERVACIONES DEL ENTREVISTADOR
82
ENTREVISTA INICIAL
Puesto al que solicita_________________________________________________________
PREGUNTAS
RESPUESTAS
1. Cul es su nombre completo y como

le gusta que lo llamen?
2. Lugar de nacimiento? Si no es del
lugar, Por qu decidi vivir aqu?
3. Cul fue el ltimo grado acadmico
que curso, y en que ao?
4. Cuntas y quienes son las personas
que depende econmicamente de
usted?
5. Por
qu
dejo/quiere
dejar
su
trabajo?
6. Cul es su pretensin salarial?
7. Dnde vive es propio o alquila?
8. Qu sabe usted sobre nuestra
centro educativo?
9. Por qu quiere pertenecer a nuestro
equipo de trabajo?
10. Dgame porque tiene que ser usted
la persona que contratemos?
OBSERVACIONES/COMENTARIOS
83
ENTREVISTA PROFUNDA
Nombre del solicitante__________________________________________________

Puesto que solicita_____________________________________________________
PREGUNTAS
RESPUESTAS
1. podra decirme cules son sus

fortalezas?
2. Cules son sus debilidades?
3. se siente capaz de trabajar con
nios y adolescentes?
4. En su curriculum tiene que fue a una
capacitacin de_______ cunteme
de que trato?
5. Por qu dejo su antiguo trabajo?
6. Est dispuesto a dar un poco ms
de su tiempo, si fuese necesario?
7. Cul ha sido su mayor aprendizaje
en sus anteriores trabajos?
8. Cul ha sido su valor agregado en
las empresas que ha trabajado?
9. si lo contratramos cual seria uno
de sus proyectos?
10. Qu
espera
usted
de
nuestro
centro educativo?
84
INFORME DE LA ENTREVISTA PROFUNDA

Lugar de la entrevista___________________________________________________
Nombre del entrevistador________________________________________________
Puesto del entrevistador________________________________________________
Fecha de la entrevista______________________ Hora_______________________
Observaciones de la entrevista___________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________
Recomienda la contratacin del solicitante? SI NO Por qu? ________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________
Firma______________________
85
VERIFICACIN DE REFERENCIAS

Empresa a donde se solicita la referencia___________________________________
Persona
que
informa___________________________________________________
Puesto que ocupa_____________________________________________________
INFORMACIN LABORAL
Fecha de ingreso_____________________ fecha de egreso___________________
Puesto o puestos que ocupo_____________________________________________
Salario inicial_______________________ Salario final________________________
Motivo del retiro_______________________________________________________
Volvera a contratarlo SI NO Por qu?___________________________________
____________________________________________________________________
Desempeo en general_________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Aspectos relevantes____________________________________________________
Aspectos negativos____________________________________________________
Nombre y puesto de la persona que solicito la referencia_______________________

____________________________________________________________________
86
6.5 Recursos
Materiales
Econmicos
Humanos
Computadora
El dinero que se gastar Encargados
Impresora
en la compro o por el uso reclutamiento y seleccin
Energa elctrica
de los recursos materiales. de los colegios del sector
de
Fotocopiadora
090111 del municipio de
Papel
Quetzaltenango.
Tinta
Empastado
6.6 Evaluacin
Despus de haberles dado el manual, se dar un tiempo prudencial para ir a observar

como lo estn utilizando al mismo tiempo se les dar un cuadro para evaluar por medio
de la tcnica del PIN (positivo, interesante y negativo) como el que se presenta a
continuacin.
CENTRO EDUCATIVO_________________________________________________
Instrucciones: por medio de la tcnica del PIN, se le solicita que evalu el manual de
reclutamiento y seleccin que se le brindo a su empresa educativa.
Positivo
Interesante
Negativo
87
ENCUESTA DE SONDEO SOBRE ENTREVISTA Y SELECCIN

La presente encuesta de sondeo tiene la finalidad para el estudio de tesis Entrevista laboral y
seleccin de personal de la carrera de psicologa industrial/organizacional de la Universidad
Rafael Landivar, los resultados de la misma sern manejados estrictamente de manera
confidencial para lo cual mucho es le agradecer responder de la manera ms sincera y
objetiva el estudio. No existen preguntas buenas ni malas, simplemente nos interesa conocer su
opinin.
Puesto:___________________________________________________________________
Gnero: M F
Establecimiento:_____________________________________________________________
Lugar y Fecha:______________________________________________________________
1. Qu es la seleccin de personal? Subraye

a) Filtro que solo permite ingresar a la organizacin a la o las personas que cuentan con
las caractersticas deseadas del puesto.
b) Escoger al mejor candidato para un puesto.
c) Es la obtencin y el uso de informacin de los candidatos.
2. Para qu sirve el proceso de seleccin de personal? Subraye
a) Para llenar los puestos vacantes y disponibles
b) Para aumentar el capital humano en la organizacin
3. Cules son las bases de la seleccin de personal? Subraye
a) Informacin del puesto, informacin del candidato.
b) Informacin del reclutamiento, informacin de pruebas tcnicas
4. Cules son los pasos ms importantes (flujograma) que tiene el proceso de seleccin
de personal? Subraye
a) Requisicin de personal, reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista inicial, revisin de
referencias.
b) Requisicin de personal, reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista inicial, entrevista
profunda, revisin de referencias
5.
a)
b)
c)
En qu beneficia la seleccin de personal a su empresa?

Tener al candidato idneo.
Tener un estndar alto de capital humano.
Cubrir la vacante.
88
6. Tiene perfiles de puesto de trabajo?

SI NO Explique cmo son____________________________________________
7. Cul es la tcnica de seleccin de personal que a su criterio permite escoger al
candidato ideal?
a) Pruebas de conocimiento
b) Pruebas psicomtricas
c) Entrevistas
d) Tcnicas de simulacin
8. Utiliza pruebas psicomtricas?
SI
NO
9. Aplica pruebas tcnicas o (conocimiento) en el proceso de seleccin?
SI
NO
10. Aplica pruebas prcticas en el proceso de seleccin?
SI
NO
11. Qu parte de la seleccin de personal considera ms importante? Subraye
a) Reclutamiento
b) Entrevista
c) Pruebas psicotcnicas
d) Evaluacin Del Curriculum (hoja de vida)
Por qu?____________________________________________________________
____________________________________________________________________
12. Qu es la entrevista de seleccin? Subraye
a) Proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan y en el que a una
de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
b) Comunicacin entre dos personas para cubrir un puesto vacante
13. Qu tipo de preguntas utiliza para la entrevista de trabajo? Subraye
a) Abiertas
b) Cerradas
c) Mixtas
14. Marque los temas de las preguntas que ms realiza. Subraye
a) Conocimientos (sabe hacer)
b) Habilidades (puede hacer)
c) Actitudes (quiere hacer)
d) Experiencia de trabajo
89
15. Tiene un formulario establecido para realizar las preguntas en la entrevista?

SI
NO
16. Qu aspectos evala en la entrevista de seleccin?
a) Lenguaje verbal
b) Postura
c) Lenguaje no verbal
d) Facilidad de palabra
e) Seguridad en s mismo
17. Cuntas entrevistas realiza durante el proceso de seleccin?
1
2
3
Ms
18. Realiza un informe de la entrevista de trabajo?
Si
No
Cmo lo realiza ?_____________________________________________________
19. Qu tipo de entrevista cree ms conveniente?
Individual
Colectiva
Por qu?____________________________________________________________
____________________________________________________________________
20. Es fundamental la entrevista en la seleccin de personal?
Si
No
Por qu?___________________________________________________________
____________________________________________________________________
90

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Universidad Rafael Landvar

ENTREVISTA LABORAL Y SELECCIN DE PERSONAL

Rita Mariana Maldonado Barrios

Quetzaltenango, mayo de 2013

Universidad Rafael Landvar

ENTREVISTA LABORAL Y SELECCIN DE PERSONAL

Rita Mariana Maldonado Barrios

Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Quetzaltenango, mayo de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.

Doctora Lucrecia Mndez de Penedo

Padre Carlos Cabarrs Pellecer S.J.

Vicerrector de Integracin Universitaria

Padre Eduardo Valds Barra S.J.

Licenciado Ariel Rivera Irias

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

M.A. Hosy Benjamer Orozco

M.A. Lucrecia Arriaga

Directora del Departamento

M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento

M.A. Hilda Daz de Godoy

Directora del Departamento

M.A. Romelia Irene Ruz Godoy

Directora del Departamento de

Licda. Nancy Avendao

Director del Departamento

M.A. Eduardo Blandn Ruz

M.A. Marlon Urizar Natareno

Miembros del Consejo

Arquitecto Manrique Senz Caldern

Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.

Subdirector de Gestin General

Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J

Ingeniero Jorge Derik Lima Par

MBA. Alberto Axt Rodrguez

Licenciado Carlos Dionisio Ovalle Gramajo

Msc. Stella de los ngeles Bauer Walter de Mndez

Por ser el centro de mi vida, por guiar mis pasos

Myrea Barrios por su amor, apoyo incondicional,

alcanzara la vida para devolverte todo lo que

Walter, por el apoyo que le dio a mi mami

Parte importante de mi vida, mi aliento,

Roco, Carmen, Adrin, Willy y en especial

egostamente en mi corazn por siempre.

especial a mi tia Cony

por brindarme la ayuda con la tesis y a Teco

Por ser ms que mi segunda casa, mi segunda

Por cada una de sus enseanzas, que ahora

formacin integral basada en valores para que

Entrevista Laboral ..................................................................................

Tipos de Entrevista ................................................................................

Pasos de la Entrevista ...........................................................................

Ventajas y Desventajas .........................................................................

Modalidades de la Entrevista .................................................................

Tcnicas que Utilizan los Entrevistadores No-Directivos .......................

Factores Psicolgicos que Afectan al Entrevistado y Entrevistador ......