Plan Accion

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Plan de accin
Sandra Guadalupe Lpez de Miranda - [email protected]
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Introduccin
Objetivos
Justificacin
Naturaleza del proyecto
Qu es el plan estratgico?
Los valores
La misin
La visin
Objetivos institucionales
El organigrama
La junta directiva
FODA
Relacin del modelo de 5 fuerzas
Las polticas
Las estrategias
El plan de accin
Conclusiones y recomendaciones
Bibliografa
CATEDRATICO: LICDA. DORA ALICIA ESCOLERO DE MARTINEZ
INTRODUCCION
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los
proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan Estratgico.
En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversin, sin embargo, un plan
debe contener tambin, el desarrollo de las Tareas especficas.
Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas
especficas para contribuir a alcanzar objetivos superiores.
Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir,
dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus
necesidades y metas.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Conocer sobre la ejecucin y el seguimiento de la planificacin en torno a las actividades del plan
de Accin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Establecer la forma en cmo los objetivos del plan de accin se relacionan con los objetivos
estratgicos y contribuyen a alcanzar los objetivos superiores.
Identificar las lneas especficas por medio de las cuales son las dependencias o niveles jerrquicos
involucrados en el cumplimiento del plan de accin.
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JUSTIFICACIN
Con la investigacin realizada correspondiente al plan de accin, se ha logrado conocer las caractersticas
que dicho plan debe tener, las cuales son: un objetivo claro, conciso y medible. Vale mencionar que no
podemos iniciar un plan de accin si no sabemos lo que queremos lograr con l ni en cuanto tiempo.
Por otra parte la implementacin de las estrategias debe mostrar el camino que se seguir durante el
desarrollo y ejecucin del plan de accin.
Con todos estos elementos se procede a la ejecucin del plan de accin, por lo que cada responsable ya
sabe las tareas que debe llevar a cabo para cumplir las estrategias planteadas y lograr el objetivo final del
plan de accin.
Para la implementacin del plan se requiere de la realizacin de un diagnstico sobre las capacidades en
los diferentes niveles que proporcione valiosos insumos para la ejecucin de las componentes y lneas de
accin contenidas en el plan de accin para operativizar el trabajo en sinergias.
CAPITULO I
NATURALEZA DEL PROYECTO

A- DESCRIPCION O NATURALEZA DEL PROYECTO
Debido a los diferentes campos de aplicacin que tiene la carrera de Licenciatura en Administracin de
Empresas y en cumplimiento de la ctedra Gerencia Avanzada I, aplicando los conocimientos adquiridos en
el desarrollo de la misma se hace el planeamiento estratgico y desarrollo empresarial en la mediana
empresa MEGA AIRE, de la ciudad de San Miguel.
Es importante destacar que la ejecucin de este trabajo se aplica la teora de la ctedra a la practica del
planeamiento estratgico y siendo ejecutado en las mismas reas significativas de la empresa.
Se aplicarn Recursos Humanos, materiales, delegando responsabilidad de cada tarea de gestin para
elaborar del planeamiento estratgico logrando llegar hasta el plan de accin y de esta manera contribuir
para que la empresa pueda expandirse a nivel oriental y en un futuro prximo del pas, a travs de los
valores, la misin y la visin de la misma.
B- JUSTIFICACION
Con la presente investigacin se pretende fortalecer los conocimientos previamente vistos en la ctedra de
Gerencia Avanzada I sobre el planeamiento estratgico y la estructura organizativa que comprende la
mediana empresa MEGA AIRE.
En el presente documento se disea el planeamiento estratgico para la empresa antes citada mejorando
las actividades y metas que se realizan para solucionar los problemas de deficiencia organizativa y control
que existe en esta institucin.
Con los resultados de la presente investigacin se beneficiarn:
La empresa MEGA AIRE: Porque se le har un planeamiento estratgico idneo para que funcione
de manera eficiente y eficaz.
Al grupo investigador: Porque se adquirir conocimiento prctico sobre la ctedra Gerencia
Avanzada I, que ser de utilidad para el desempeo profesional.
La Universidad: Porque al ser tomado en cuenta este documento, se contribuir con su proyeccin
social.
La sociedad: Porque a esta investigacin servir de insumo para consultas a los estudiantes.
C- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1. OBJETIVO GENERAL
a.
Formular un planeamiento estratgico que contribuya de manera eficiente al desarrollo de las
actividades y objetivos de la empresa Mega Aire, de la Ciudad de San Miguel.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
a.
Disear la Visin y la Misin para el desarrollo de la Empresa Mega Aire.
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b.
Analizar los objetivos Institucionales y la propuesta de su estructura organizativa de la empresa
Mega Aire.
c.
Identificar los elementos estratgicos para el desarrollo de los objetivos y polticas establecidas por
la Empresa Mega Aire.
D- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa MEGA AIRE, inici sus operaciones de venta, mantenimiento y reparacin de aires
acondicionados, en la 7 Calle Poniente N. 206, San Miguel, en enero del ao 2003, bajo la conduccin de
su propietario, el seor Edwin Salvador Lovo, quien es una persona con espritu emprendedor, lder y
visionario.
Se constituy baj el nombre de MEGA AIRE y su crecimiento est contribuyendo en la economa del pas,
ya que es una fuente de empleo directo, con personal especializado en la venta, instalacin y
mantenimiento de aires acondicionados.
La empresa tiene claro que la eficiencia en los servicios que se prestan, la calidad en los materiales
utilizados y la buena atencin, son elementos claves para brindar satisfaccin al consumidor y obtener
mejores niveles de rentabilidad, que permita impulsarla hacia un verdadero liderazgo en la zona oriental.
Actualmente la empresa cuenta con un personal de 13 empleados: una secretaria, una vendedora, diez
tcnicos, un bodeguero, una sub-gerente y su propietario, quien funge como gerente general.
E- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
QUE ES EL PLAN ESTRATGICO?

El plan estratgico es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin reflejan cual
ser la estrategia a seguir por su compaa en el mediano plazo. Por ello, un plan estratgico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. 1
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan
estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el
comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal.
Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa.
Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos
objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que
deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
1. El Plan Estratgico Recoge Tres Puntos Principales:

Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est
formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + (ms) el plazo establecido para conseguirlo.
El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:
-Conseguir
una
facturacin
de
$100,000.00
antes
del
31
de
Octubre
de
2008
-Conseguir
incrementar
la
rentabilidad
econmica
un
10%
durante
2008
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este ao" no
son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto
el objetivo: "Gastar $10,000.00 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso
depende directamente de la compaa.
1
/ http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html
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Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su actitud,
continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole.
El verbo asociado a una poltica es siempre establecer:
Establecer
una
poltica
de
cobros
a
30
das
y
de
pagos
a
90
das.
- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica de
contabilidad, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, etc.
Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente
se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas
impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa.
El verbo asociado a una accin es siempre realizar:
- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.
- Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo producto.
- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos miembros.
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad.
As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o
simplemente como acciones puntuales.
El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales
enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado
como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.
2. Filosofa Del Planeamiento Estratgico
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la
organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar
constante y sistemticamente.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras,
procedimientos o tcnicas prescritas.
3. Estructura Formal Del Planeamiento Estratgico
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4. Importancia Del Planeamiento Estratgico

Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, es ms bsico concretizar la direccin y
propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante el Planeamiento Estratgico se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
5. Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planeamiento Estratgico
Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.
La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la
posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios.
El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio,
y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad.
Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia.
La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los
participantes.
Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica.
6. Caractersticas del Planeamiento Estratgico
7. Consecuencias de la falta de un Planeamiento Estratgico:

Exceso de situaciones imprevistas.
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Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin.
Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.
Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.
8. Gerencia Estratgica y El Planeamiento Estratgico

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr
y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha
creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que
impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la
respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:
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El proceso del PLANEAMIENTO ESTRATGICO se enmarca dentro de las teoras administrativas de la

gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que
crea valor en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:
Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la
organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a
que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica.
Anlisis Estratgico
ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos
(debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la
accin.
Eleccin estratgica
Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contra y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular
alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.
Implementacin de la estrategia
Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer
las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:
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9. Curso de Accin del Planeamiento Estratgico

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente:
a. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades
que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles.
b. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su
congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha,
as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
c. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica.
d. Dimensiones del Proceso Estratgico
Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que
existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones.
Se muestra a continuacin de manera grfica:
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Feedback Del Proceso Estratgico

Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin
estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica.2
Adaptado por Fred David:

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10. Modelos Del Proceso De Planificacin Estratgica

Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se
presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:
a. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)
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b. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96
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c. Modelo de Planificacin Estratgica (*)
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d. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)
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e. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin

y desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).
f. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)
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11. Componentes Del Planeamiento Estratgico

a. Componentes de la Planificacin
1) Los estrategas
Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los
objetivos y polticas de la organizacin.
2) Direccionamiento Estratgico
Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la
cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la
compaa.
La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos
y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y
evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas,
por las que se rigen los miembros de la organizacin.
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3) Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la
organizacin.
b. Bases para establecer los Principios Corporativos
a. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y Funcional)
respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la organizacin.
La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
CAPITULO II
LOS VALORES
A- VALORES EMPRESARIALES
1. Qu son los valores empresariales?
Son las cualidades que representan a la empresa y que definen la importancia dentro del desarrollo
de las actividades que se realizan en los servicios que esta ofrece.
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los Valores deben mencionarse en la misin ya que aclaran que son los principios que tienen las empresas,
para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.)
sepa las caractersticas de la misma.
Lo que significa que los valores deben ser la base de las actividades que se realizan en la empresa, dichos
valores no deben quedar nicamente plasmados en el documento del planeamiento estratgico, sino que es
de suma importancia que estos sean adheridos a la prctica diaria, por todo el personal de la organizacin,
para que les sean de gua, y as dirigirse hacia xito y el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son:
Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos.

Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas,
tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad,
innovacin, participacin, colaboracin.
Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y se forman de
acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las
normas formales y los valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen
corporativa de la organizacin.
VALORES DE UNA EMPRESA
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad
se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y
especialmente
los
de
sus
dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para
ser transmisores de un verdadero liderazgo.
CARACTERSTICAS DE LOS VALORES:
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA:
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Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del
cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que
recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos
relevantes de la historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
Qu es lo genuino de nuestra instalacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?
Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
CMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA:
1. Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el
equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una
lista de entre tres y diez valores.
2. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los
prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior
definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
3. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de
valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y
nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser
mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.
VALORES COMPARTIDOS
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la
identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas
que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:
Los valores que tiene la organizacin.
Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LOS VALORES COMPARTIDOS
Con ellos es ms fcil organizarse.
Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.
Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional,
que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.
Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.
Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.
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UNA VEZ QUE SE HAN DEFINIDO LOS VALORES DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE ENTENDER
QUE:
Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.
Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.
La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.
EJEMPLOS DE LOS VALORES EMPRESARIALES
Verdad
Compromiso
Realizacin
Perseverancia
Libertad
Apoyo Comunal
Recursos
Emocin
Equidad
Sinceridad
Amistad
Integridad
Confiabilidad
Creatividad
Orden
Iniciativa
Aprendizaje
Fortaleza
Alegra
Influencia
Paz
Confianza
Felicidad
Espiritualidad
Ambientalismo
Honradez
Autodominio
Relaciones
Justicia
Lealtad
Excelencia
Honor
Aventura
Poder
Originalidad
Inteligencia
Sabidura
Calidad
Claridad
Trabajo en equipo
Innovacin
Cooperacin
Control
Inocencia
xito
Flexibilidad
Trabajo duro
Seguridad
Servicio
Obediencia
Humor
Valenta
Prosperidad
Administracin
Perspectiva
Sensibilidad
Amor
Rentabilidad
Competencia
Respeto
B- VALORES ACTUALES DE LA EMPRESA
Transparencia: Nuestros servicios de aires acondicionados no crearan expectativa poco realista a

nuestros clientes o promesas que no se tenga absoluta certeza del alcance de las mismas.
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Responsabilidad: Asumimos y exigimos total responsabilidad en el cumplimiento de nuestros

deberes y funciones.
Profesionalismo: Nos esforzamos por ser cada da mejor, que nos permita realizar nuestras
actividades de una manera profesional.
Respeto a las leyes: Asumimos todas las disposiciones, reglamentos y leyes que tienen que ver
con nuestro accionar laboral.
Trabajo en equipo: Somos un grupo de hombres y mujeres, que compartimos con nuestros clientes
en fraternidad, solidaridad, amistad, lealtad, generosidad, que nos permita alcanzar los frutos del
trabajo colectivo.
C- VALORES PROPUESTOS A LA EMPRESA
Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones de la empresa y los trabajadores.

Profesionalismo: Compromiso con respecto a los servicios que se ofrecen a los clientes.
Trabajo en equipo: Coordinacin y cooperacin mediante la integracin de las habilidades y
competencias del personal para lograr las metas propuestas.
CAPITULO III
LA MISION
A- CONCEPTO DE LA MISION EMPRESARIAL
Qu es la Misin?
Es una declaracin de la razn de ser de la organizacin.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de
la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para
conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
La misin hay que explicitarla y debe quedar formulada. Lo relevante durante la elaboracin de la misin por
parte del equipo directivo es el proceso de reflexin en comn que se desarrolla; es la nica forma de que
sea realmente interiorizada. Permite reencontrarse con la esencia competitiva de la empresa, a veces
desnaturalizada a lo largo del tiempo.
La misin debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona orientacin
clara sobre su actuacin estratgica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza.
En una empresa que pretende gestionar la calidad, la misin hay que definirla en trminos de necesidades a
satisfacer
ms
que
de
productos
a
fabricar
y
vender.
La misin es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las
vas para conseguirlo.
CARACTERSTICAS DE UNA MISIN:
Amplia
Concreta
Motivadora
Realizable
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIN:
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o
actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
TIPOS DE MISIN
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Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la
empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro
la visin de la organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite

que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.
LA IMPORTANCIA DE LA MISIN
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el
carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y
respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez
que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores
de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la
formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin
provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y
duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo
tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que
abarca
la
empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.
COMO IDENTIFICAR LA MISIN DE LA EMPRESA
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de la empresa, tales como:
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la
empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin.
Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los
recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas
competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes
mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos
y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado.
SUGERENCIAS PARA ELABORAR LA MISIN

Cuando se est elaborando la misin, se debe tratar de hacerla planificada, slida y completa.
Se debe asegurar de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa,
a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la
organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin
simple, concisa y fcilmente comprensible.
Se debe recordar que al elaborar la misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo
momento.
Es conveniente repetir la declaracin de la misin y que esta sea colocada en un lugar visible para
recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.
Matriz para elaborar la Misin empresarial

Cul es el concepto de la empresa?
Somos una empresa dedicada a la venta, reparacin mantenimiento de aires acondicionado
Cul es la naturaleza de la empresa?
Que brinda excelente atencin
Cules son los valores o principios bajo lo que pretendemos actuar?
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Con calidad y responsabilidad

Cul es la razn por la cual existe la empresa?
Generando empleos que contribuya al desarrollo socioeconmico
A que mercado servimos?
En la zona oriental
Cmo pretendemos cumplir nuestra misin?
Satisfaciendo las necesidades que demandan nuestros clientes a travs del trabajo en equipo.
B-MISION ACTUAL DE LA EMPRESA

Somos una empresa dedicada a la comercializacin de productos de aire acondicionados, con
cualidades ptimas de calidad y precios competitivos como pilares fundamentales para la
satisfaccin de nuestros clientes.
C- PROPUESTA DE LA MISIN PARA LA EMPRESA

Somos una empresa dedicada a la venta, reparacin y servicios de mantenimiento de aires
acondicionado; brindando excelente atencin con profesionalismo y responsabilidad hacia nuestros
clientes, generando empleos que contribuyan al desarrollo socioeconmico de la zona oriental;
satisfaciendo las necesidades que demandan nuestros clientes a travs del trabajo en equipo.
CAPITULO IV
LA VISION
A- CONCEPTO DE LA VISION EMPRESARIAL
Qu es la Visin?
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.
Es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organizacin. Va ms all de de
la misin declarada y proporciona una perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que
desea convertirse la organizacin.
La visin es creada valorando e incluyendo en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto interna como externa.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el
sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las
decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa,
puede tomar decisiones acorde con sta.
IMPORTANCIA DE LA VISIN
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia
que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y
en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.
El correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
VENTAJAS QUE TIENE EL ESTABLECER UNA VISIN
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la
empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos
superiores tienen que predicar con el ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio
esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad
general.
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EL PROPSITO ESTRATGICO COMO PARTE DE LA VISIN

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito
estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola.
LAS CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL PROPSITO ESTRATGICO DE LA VISIN SON:
Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total.
Tener una visin estable, sin modificaciones.
Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que
involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que
estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
SUGERENCIAS
En un prrafo defina la visin de la empresa y de le coherencia.
La visin debe ser concreta y acertada.
En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la
economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como
nuevos ejes de la accin empresarial.
Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida.
INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LA VISION
Seala adnde quiere llegar la empresa.
Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.
El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar
llegar a ella.
Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin.
Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.
Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).
BASES PARA ESTABLECER LA VISIN
Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe
ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer
planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros
de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable.
Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento.
Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto, realista,
amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin.
ASPECTOS QUE EVALA LA VISIN
1.
Tamao de la Empresa
2.
Clientes
3.
Productos
4.
Valor agregado
5.
Proveedores
6.
Calidad
7.
Posicionamiento
CMO SE DEFINE LA VISIN?
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Beneficios de la Visin para la Organizacin

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a
largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.
Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el
logro permanente;
Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar
emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad,
independientemente de su jerarqua.
ELEMENTOS DE LA VISIN
1.
Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado.
2.
Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir.
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3.
Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una
descripcin de cmo se lograr el xito.
4.
Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado
de xito a futuro.
COMO SE REALIZA LA VISIN DE UNA EMPRESA
Matriz para elaborar la Visin empresarial.
El contestar estas preguntas contribuye en gran manera para definir la visin de la empresa.
Qu me emocionara recibir de parte de la empresa?
Que sea una empresa lder
Que es lo que usted ve como clave para el futuro de la empresa?
En venta, reparacin y mantenimiento de aires acondicionado
Qu contribucin realiza la empresa?
Que contribuye en el desarrollo econmico mediante la generacin de empleos
Qu valores de los ya definidos necesita ser?
De calidad y responsabilidad
Cules deberan de ser nuestras aspiraciones como empresa?
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Cul considera usted como la mayor oportunidad de desarrollo para la empresa?
Brindar a nuestros clientes trabajos ms tecnificados.
B- VISION ACTUAL DE LA EMPRESA

Ser una empresa lder en la comercializacin de productos de aire acondicionado, con estndares
de calidad, que nos permita posesionarnos en el mercado de la zona oriental, mediante el uso de
tecnologa y actualizacin constante de nuestros conocimientos a beneficio de los clientes que
confan en nosotros.
C- PROPUESTA DE LA VISIN PARA LA EMPRESA
Ser una empresa lder en venta, reparacin y servicios de mantenimiento de aires acondicionado en
la zona oriental, que contribuye en el desarrollo econmico mediante la generacin de empleos de
calidad y responsabilidad, para as satisfacer las necesidades de nuestros clientes y as brindar a
nuestros clientes trabajos ms tecnificados.
CAPITULO V
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
A-CUL ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de dueo, gerente,
socio, empleado, cliente, comunidad o asesor, por ejemplo:
Satisfacer a los clientes
Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la
mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generacin de
excedentes que posibiliten la estabilidad y empoderamiento del mercado por parte de la empresa en el largo
plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder
generar utilidades, teniendo en cuenta que sin cumplir con esas condiciones, obviamente la empresa ira al
fracaso.
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Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de una interpretacin
dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar,
adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la
empresa.
OBJETIVOS
Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa
que debern alcanzarse en los prximos aos. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y
deben estar en funcin de la estrategia que se elija.
ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
Se elegirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de
la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidacin de la empresa
LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos de la empresa deben trazarse en periodos de:
Corto Plazo
Medio Plazo
Largo Plazo
Luego cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos
1.
Cuantitativos
Participacin de mercado
Ventas
Mrgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
Etc.
2.
Cualitativos
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnologa propia
Etc.
B- ELABORACION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACION Y MANTENIMIENTO DE AIRES
ACONDICIONADO
a.
Administrar mejor los planes de servicios para un periodo establecido, que le permita a la empresa
incrementar la rentabilidad de acuerdo a requerimientos comerciales.
2DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
a.
Lograr una mayor participacin y consolidacin en el mercado de la zona oriental del pas, mediante
acciones que permita lograr la diferenciacin de los servicios de aire acondicionado como productos de alto
valor.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION FINANZACIERA
a.
Adquirir software contable que contribuya al control y orden de los registros financieros, para as
minimizar el tiempo de espera de resultados o datos estadsticos y estados de resultados de la empresa.
AREA DE GERENCIA
a.
Disear un plan organizacional que contribuya al desarrollo y cumplimiento de todas las actividades,
operaciones y metas de la empresa, mediante la generacin de una herramienta de control esencial para la
oportuna toma de decisiones.
CAPITULO VI
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EL ORGANIGRAMA
A- CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
Qu es un organigrama?
Es una grafica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de
sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los
rganos que la componen.
INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LOS ORGANIGRAMAS:
1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin.
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.
3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En
un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades
principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y
complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la
organizacin.
CUL ES EL OBJETO DE LOS ORGANIGRAMAS?
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una
organizacin.
CUL ES LA UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS?
Brindan una imagen formal de la organizacin.
Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
CULES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA?

1. Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con
exactitud.
2. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y
comprensible.
3. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras
y composicin para facilitar su interpretacin.
4. Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben
prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto.
5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el
margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como
la fecha de autorizacin.
B- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
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C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE, DE LA CIUDAD DE SAN

MIGUEL.
CAPITULO VII
LA JUNTA DIRECTIVA
A- DEFINICION
De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di",
intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia".
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Cul es la definicin de Direccin?

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin?
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es definitivamente para el bien de la empresa y
esto se ejecuta mediante la direccin. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena direccin.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta
pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la
motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo por que es su jefe.
La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte
inters en otras personas.
Qu es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al hablar de Gerencia
estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una
persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin. La alta direccin de la empresa, como el
Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e
importancia para el buen funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios esenciales del Management:
El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que
stos trabajen juntos.
A este respecto se debe recordar que no todas las personas traemos para ser jefes, sino que depende de
los atributos personales, actitudinales y sociales al desempearse como buenos jefes. En muchas
ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde
un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy comn en las empresas.
2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia
historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual constituye el
basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los
empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles
sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la
empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este
principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia
duradera en el mercado.
El Gerente del Siglo XXI.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la
globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados
y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:
Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
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Aprovechamiento de las ventajas competitivas.

Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:
1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se
le asignen.
2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar
cuando las cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las
acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la
misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las
viejas costumbres:
1. La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el regao
constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.
2. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,
ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos
de enfrentar los nuevos retos.
3. Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores.
Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo
realmente importante.
B- LA TOMA DE DECISIONES
Todos los integrantes de una institucin tienen que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la
decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta
las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el
acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms
alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha
tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las decisiones a nivel
administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones, porque una
decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan
alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un
trabajador recin contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o
simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene
menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es
liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado,
cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
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En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no

estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de
administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones
no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar
decisiones lgicas.
El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un
enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones
compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la
manejan. (Teora Moderna Administrativa).
La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus
integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico,
estructural, personal y administrativo.
Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos.
Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.
FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los
gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las
estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y
necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.
La mayora de las pequeas empresas no tienen una junta directiva, pero una junta puede ser muy valiosa
durante el proceso de la sucesin. Una junta puede ayudar a la gerencia a determinar objetivos y
estrategias, proporcionar experiencia especializada e incluso servir de rbitro en peleas familiares. 3
La junta est compuesta generalmente tanto de miembros internos como de externos. Aunque los negocios
de la familia operan generalmente de una manera muy privada, hay ventajas en tener miembros del Consejo
externos. Vienen con diferentes contextos y perspectivas, y hacen revisiones y balances. Los directores
externos no trabajan bien si carecen de conocimiento sobre la empresa y su ambiente, o si no estn
comprometidos a contraer responsabilidades.
Si usted decide formar una Junta, usted debe estar comprometido totalmente con el proceso. Hay
dificultades asociadas con las Juntas (tiempo y dinero) y el empresario debe estar dispuesto a hacer de la
Junta una entidad viable.
El primer paso sera establecer las metas y los objetivos para la Junta. Usted debe fijar estos objetivos antes
de que reclute o haga un compromiso con cualquier miembro. Las Juntas pueden ampliar su red de
contactos, dar su opinin en el proceso de la sucesin, juzgar el progreso de la sucesin o ayudar a
determinar la fecha de transicin. Pero los miembros de las juntas no deben estar implicados excesivamente
en actividades operacionales o cotidianas.
El segundo paso es la contratacin. Una junta debe tener de cinco a siete miembros, incluyendo tres o
cuatro externos. Seleccinelos cuidadosamente.
Los miembros de la junta directiva se pueden elegir entre conocidos y en las universidades locales. Se debe
saber y tener una buena relacin con los miembros prospectos, y determinar su capacidad de proporcionar
consejos concretos y direccin al negocio.
Las siguientes son algunas buenas preguntas:4
Cules son sus antecedentes?
Cmo son considerados en la comunidad?
3
www.sba.gov/.../Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/esjunta_directiva.html
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm
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Qu piensan de ellos sus actuales directores?

Se debe asegurar de que tienen las aptitudes para ayudar a realizar las metas y los objetivos que se han
fijado para la empresa. El resto de la junta se compone por su personal de confianza. Su sucesor potencial
puede ser invitado a asistir a las reuniones, o se puede elegir hacerlo un miembro de la junta.
CAPITULO VIII
FODA
A- CONCEPTO
La Matriz FODA : es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones
de
estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
B- OBJETIVO DEL ANLISIS FODA
Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos
son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa.
C- APLICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
1- Anlisis del Entorno
Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin
de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas
Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser
enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de
perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.
Oportunidades
Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir
positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo
ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro.
2- Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas
Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan
permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.
Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores.
5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos.
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RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS
El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como
del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.
Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de
decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y
tecnolgicas, las cuales pueden surgir del perfil estratgico del pas.
La metodologa en s, consiste en:
1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante
para planificar nuestras estrategias.
2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades.
4. Construir los escenarios posibles y realistas.
5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o
para la que se realiza la observacin.
D- APLICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
1- Anlisis interno
Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo.
Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos,
tecnologa, insumos, administracin.
Fortalezas
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de
responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.
Debilidades
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los
objetivos organizacionales.
Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos
y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
E- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
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La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

1. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
2. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de
las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
3. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs
de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la
organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin
o a un cambio estructural y de misin.
4. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as
poder aprovechar la oportunidad.
F- APLICACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE
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CAPITULO IX
LAS POLITICAS
A- CONCEPTO
Qu son las Politicas?
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, son guas para la toma de decisiones, de una
empresa, con la finalidad de tener un orden y un control en las actividades que se dan dentro de la misma.
B- IMPORTANCIA
Polticas de calidad
Las mismas hacen a la mejor gestin de la empresa en su bsqueda de la excelencia. Los directivos y
lderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cmo hacer para lograrlo. Sin ideas
claras y precisas los empleados no sabrn a que atenerse.
Polticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratacin de personal,
inversin en capacitacin y entrenamiento son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan
alternativas.
C- DISEO DE POLITICAS PARA LA EMPRESA MEGA AIRE
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DEPARTAMENTO
POLITICA
Depto. De Servicios, reparacin y

mantenimiento de aires acondicionado.
- Controlar cronolgicamente los registros de servicios

prestados a los clientes.
- Brindar servicio inmediato a los clientes.
Depto. De Comercializacin
- Lograr incrementar las ventas en un 100% en

relacin a las ventas del ao anterior.
- Incentivar al mercado meta para que sean clientes
potenciales y leales de la empresa.
Depto. De Administracin Financiera
- Controlar los registros financieros de la empresa.

- Motivar a los clientes a que efecten pagos
puntuales.
rea de Gerencia
Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo laboral

de los empleados de la empresa.
CAPITULO X
LAS ESTRATEGIAS
A- DEFINICIN
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o
fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en
los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados
son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo
alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos.
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo
que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales
del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el
resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos".
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Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propsitos".
B- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y
polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
C- DISEO DE ESTRATEGIAS
1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO.
POLITICA
ESTRATEGIA
Elaborar un formato para el control y
1. Controlar cronolgicamente los
registros de servicios prestados a los
seguimiento
de
las
solicitudes
clientes.
realizadas por los clientes.
2. Brindar servicio inmediato a los
Elaborar un expediente por cada
clientes.
cliente, con su respectivo historial de
servicios solicitados.
Mejorar la calidad en la atencin a los
clientes actuales y potenciales de la
empresa.
Implementar un sistema de servicio
inmediato, de un mnimo de 1 hora y
un mximo de 24 horas de acuerdo a
la solicitud de los clientes.
2- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIN.
POLITICA
ESTRATEGIA
Garantizar la calidad y confiabilidad
1.
Lograr incrementar las ventas
en un 100% en relacin a las ventas del
de los Aires Acondicionado y de los
ao anterior.
repuestos que la empresa ofrece.
2. Incentivar al mercado meta para que sean
Implementar
un
programa
de
clientes potenciales y leales de la
Marketing para explotar el mercado
empresa
regional.
Ofrecer descuentos y promociones
especiales a los clientes por pagos
puntuales recomendacin de
nuevos clientes.
Establecer un programa de Publicidad
para dar a conocer a todo el mercado
potencial la empresa.
3- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA.
POLITICA
ESTRATEGIA
Contratar
un Auxiliar contable interno.
1. Controlar los registros financieros de la
empresa.
Adquirir software de alta calidad que
2. Motivar a los clientes a que efecten
contribuya a controlar y reflejar en el
pagos puntuales.
momento oportuno los estados de
resultados de la empresa.
Realizar ms inversin para obtener
costos ms bajos.
Investigar los precios que ofrece la
competencia
y
mantener
un
porcentaje ms bajo para atraer a los
clientes.
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4- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL REA DE GERENCIA.

POLITICA
ESTRATEGIA
Capacitar al personal en Atencin al
1. Capacitar, evaluar y supervisar el
desempeo laboral de los empleados de la
Cliente.
empresa.
Capacitar al personal del rea del
departamento
de
Reparacin,
Servicios y Reparacin de acuerdo a
especializacin,
Impartir charlas de tica Profesional.
Implementar
programas
de
Evaluacin del desempeo laboral.
Delegar
responsabilidad
de
supervisin a cada Jefe de los
departamentos de la estructura
organizativa.
CAPITULO XI
EL PLAN DE ACCION
A- CONCEPTO
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los
proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de ideas el plan de accin operativiza las
actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el
Plan Estratgico Sectorial, permitiendo alinear la operacin con la planeacin estratgica de la entidad.
El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que
se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de tiempos y
responsables.
B- IMPORTACIA
PARA QU SIRVE UN PLAN DE ACCIN?
Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por donde empezar es recomendable hacer
un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de accin sirve para
definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es
recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince das para saber el grado de avance y
corregir las desviaciones al plan.
Primero tenemos que definir cuales son las actividades fundamentales o tareas principales despus las
vamos a desglosar por tareas ms pequeas ya que todas implican tiempo.
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La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la

organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano,
conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es
el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes para comparar lo logrado con lo programado.
C- IMPLEMENTACIN Y REVISIN DEL PLAN DE ACCIN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre
toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y
procesos
de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planificacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planificacin, durante el cual se
revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planificacin del
siguiente ciclo.
D- MATRIZ PARA LA ELABORACION FORMULACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION)
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
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a. A travs de la investigacin se elabor el planeamiento Estratgico y Desarrollo empresarial a la

empresa MEGA AIRE.
b. La Investigacin de este trabajo para la empresa MEGA AIRE contiene todas las partes relevantes del
plan estratgico.
c. Se reestructur la Misin, Visin y los Valores de la empresa.
d. La empresa no cuenta con suficiente personal especializado en las reas de Electricidad, Refrigeracin y
Ventas.
e. La empresa no cuenta con un rea exclusiva para el uso de taller.
f. Se diseo un plan de accin para cada departamento.
2. RECOMENDACIONES
a. Es importante que la Empresa ejecute la implementacin del Planeamiento Estratgico y Desarrollo
Empresarial elaborado.
b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento
de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratgico.
c. Recomendamos la colaboracin identificacin del personal con respecto a la Misin, Visin y los
Valores Empresariales.
d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitacin, entrenamiento y
especializacin para los empleados de las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas.
e. La empresa debe realizar inversin en la adecuacin del taller de revisin y reparacin de equipos de
aires acondicionados.
f. Es de suma importancia la implementacin y ejecucin del plan de Accin elaborado.
BIBLIOGRAFIA
1. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
3. G.
R.
Terry.
Etapas:
Planeacin,
organizacin,
ejecucin
y
control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
4. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
REFERENCIAS
1. http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html
2. www.sba.gov/.../Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/es- junta_directiva.html
3. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm
Autores:
Sandra Guadalupe Lopez de Miranda
www.monografias.com
[email protected]
Salvador Boanerge Ortiz Blanco
San Miguel, 23 de abril de 2008
UNIVERSIDAD DOCTOR ANDRES BELLO
REGIONAL SAN MIGUEL
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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NATURALEZA DEL PROYECTO

QUE ES EL PLAN ESTRATGICO?

1. El Plan Estratgico Recoge Tres Puntos Principales:

4. Importancia Del Planeamiento Estratgico

7. Consecuencias de la falta de un Planeamiento Estratgico:

8. Gerencia Estratgica y El Planeamiento Estratgico

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

El proceso del PLANEAMIENTO ESTRATGICO se enmarca dentro de las teoras administrativas de la

9. Curso de Accin del Planeamiento Estratgico

Feedback Del Proceso Estratgico

Adaptado por Fred David:

10. Modelos Del Proceso De Planificacin Estratgica

b. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

c. Modelo de Planificacin Estratgica (*)

d. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

e. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin

f. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

11. Componentes Del Planeamiento Estratgico

Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos.

B- VALORES ACTUALES DE LA EMPRESA

Transparencia: Nuestros servicios de aires acondicionados no crearan expectativa poco realista a

Responsabilidad: Asumimos y exigimos total responsabilidad en el cumplimiento de nuestros

C- VALORES PROPUESTOS A LA EMPRESA

Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones de la empresa y los trabajadores.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite

SUGERENCIAS PARA ELABORAR LA MISIN

Matriz para elaborar la Misin empresarial

Con calidad y responsabilidad

B-MISION ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DE LA MISIN PARA LA EMPRESA

EL PROPSITO ESTRATGICO COMO PARTE DE LA VISIN

Beneficios de la Visin para la Organizacin

B- VISION ACTUAL DE LA EMPRESA

CULES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA?

B- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE, DE LA CIUDAD DE SAN

Cul es la definicin de Direccin?

Aprovechamiento de las ventajas competitivas.

En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no

FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Qu piensan de ellos sus actuales directores?

2- Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno

RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

Depto. De Servicios, reparacin y

- Controlar cronolgicamente los registros de servicios

- Lograr incrementar las ventas en un 100% en

Depto. De Administracin Financiera

- Controlar los registros financieros de la empresa.

Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo laboral

4- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL REA DE GERENCIA.

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a. A travs de la investigacin se elabor el planeamiento Estratgico y Desarrollo empresarial a la

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