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AO DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD: SAN PEDRO

FACULTAD

CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CURSO

GERENCIA LOGISTICA

TEMA

LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO

CICLO

VIII

DOCENTE

DONI COLCHADO HUIZA

ALUMNO

SANCHEZ SAENZ ERICSON

CARAZ, 15 DE OCTUBRE DEL 2016

AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer a nuestro docente ya que nos ense a

valorar el estudio y a superarnos cada da, tambin agradecemos a nuestros
.
padres porque ellos estn en los das ms difciles de nuestras vidas .Y
agradecemos a Dios por darnos salud

DEDICATORIA
Con cario y amor a los que nos motivan en todos los momentos
de nuestras vidas, a nuestros maestros y a nuestros queridos padres y
hermanos.

PRESENTACIN

Este trabajo se ha realizado con el motivo de dar a conocer que es el marketing

3.0 y la identificacin de su importancia en el mundo empresarial de hoy en da, as
poder mostrar el concepto de marketing 3.0, como implementarlo dentro de una
organizacin en la actualidad para poder hacer un cambio en la visin de nuestro
cliente.
En el cual podemos mejorar con la participacin de nuestros clientes y previos
conocimientos para poder lograr objetivos y propsitos de la organizacin de seguir
creciendo y dndole lo que el cliente espera de la empresa.
El marketing 3.0 es un tema que requiere sumamente importante ya que as
habr un mejoramiento en la atencin de tus clientes.

INTRODUCCION

El sistema logstico de la empresa est constituido por el conjunto de medios de

produccin, transporte, manutencin y de almacenamiento utilizados para hacer circular
los productos del estado de materia prima almacenada en los proveedores a elementos
terminados en casa del cliente.
Podemos decir que el sistema logstico asegura tres grandes funciones: aprovisionamiento
o abastecimiento, produccin y distribucin fsica.
elaboracin de las previsiones, planes y programas para el aprovisionamiento, la
produccin y la distribucin. Generalmente, la responsabilidad en materia logstica est
repartida entre varios centros de decisin de servicios independientes, para los cuales estas
funciones son secundarias, no faltando conflictos de competencia entre las diversas reas.
Una integracin completa, sobre el plano funcional, de las responsabilidades en materia de
logstica constituye, sin duda, el mejor medio de asegurar una planificacin eficaz del
desarrollo de los flujos de materiales y productos. En el desarrollo del presente trabajo
hemos tratado primero de determinar el lugar y los objetivos del sistema logstico en la
organizacin general de la empresa y, segundo, la organizacin del sistema logstico,
localizacin y dimensionamiento de almacenes y unidades de produccin, organizacin del
transporte y almacenamiento y la regulacin de los flujos en el tiempo, mediante la
previsin y el control del inventario. El autor 5
Arbones Malisani, Eduardo A.. Logstica empresarial. Barcelona, ES: Marcombo, 1990.
ProQuest ebrary. Web. 5 October 2016.
Copyright 1990. Marcombo. All rights reserved.

INDICE

CARATULA.....................................................................................................Pg. i
AGRADECIMIENTO......................................................................................Pg. ii
DEDICATORIA................................................................................................Pg. iii
PRESENTACION.............................................................................................Pg. iv
INTRODUCCION............................................................................................Pg. v
INDICE.............................................................................................................Pg. vi
LOGISTICA
1.1.......CONCEPTO DE LOGISTICA...............................................................7
1.2.......DIVISION DEL SITEMA LOGISTICO.................................................7

LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO
2.1. CONCEPTO.....8
2.2. CADENA DE ABASTECIMIENTO...8
2.3. ESTRETEGIAS DE ABASTECIMIENTO.....12
2.4. OBEJTIVO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO..20
2.5. ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.....22
2.6. EL CICLO DE ABASTECIMIENTO......23
2.7

PROVEEDORES..24

CONCLUSIONES...27
RECOMENDACIONES..28
BIBLIOGRAFIA.....29

LOGISTICA
1.1.

DEFINICIN
Logstica es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el
flujo de materias primas, productos en curso, productos terminados y la
informacin relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos del cliente.

Logstica es planificar, organizar y controlar el conjunto de las actividades de

movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos
desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos
los flujos de informacin y control. (Arbones Malisani)1
1.2.

DIVISION DEL SISTEMA LOGISTICO

LOGISTICA
DE
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA
DE
PRODUCCION

LOGISTICA DE
TRANSPORTE Y
DISTRIBUCION

El
subsistema de abastecimiento o aprovisionamiento, incluye los diversos
proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para colocar a
disposicin del subsistema de produccin las materias primas, las piezas y los
elementos comprados que sean necesarios.

LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO
2.1. CONCEPTO
Se define la logstica de abastecimiento o aprovisionamiento como la parte de la
gestin que planifica, implementa y controla el flujo de materiales y el

1 Recuperado de: http://site.ebrary.com/lib/bibliotecauspsp/reader.action?docID=10337354

almacenamiento de productos mediante la cual se provee a una empresa de todo el

material necesario.
2.2.LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La logstica de abastecimiento de flujos de materiales incluye lo siguiente:
La planificacin del aprovisionamiento a proveedores segn las previsiones

de venta
La gestin de la relacin con los proveedores (con el objetivo de la mejora
del servicio y la reduccin de los costos logsticos).

La administracin de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas

empresas con una firme idea de la importancia de una relacin integrada entre
clientes y proveedores. Esta administracin se ha convertido en el camino para la
mejora de la competitividad por medio de la reduccin de la incertidumbre y el
mejoramiento del servicio al cliente. Independientemente de la definicin, de lo
grande o pequeo del departamento de logstica, del tipo mercado y del tipo de
empresa, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para la cadena de abastecimiento:
abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al
menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. Los cuatro tienen
la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos afectar el desempeo de la
cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectar el servicio al cliente. Los cuatro
requisitos debern definirse como obligatorios.
Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:
A. Clculo de necesidades:
Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento
de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de
tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser

por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y

necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor
tiempo.
B. Compra o adquisicin:
Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a
destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad

adecuada.
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin

prejuicios para la empresa.

Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad

adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos

y materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin.
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente;
preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener
informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha
del departamento.

C. Obtencin:
La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando
la exactitud y calidad de lo que se recibe.
D. Almacenamiento:
Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los
artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales

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desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.

Los

principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias.
Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.
Reposicin oportuna.
E. Despacho o distribucin:
Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la
distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es
igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los
artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir
con los plazos solicitados.
F. Control de stocks:
Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad
exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la
capacidad de instalacin. Con un control preciso y exacto se garantiza un
control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.
G. Utilizacin de desperdicios:
Las empresas de hoy se manejan con lineamientos de certificaciones
internacionales, donde una mala utilizacin de los residuos o desperdicios,
puede ocasionar desde multas, hasta cancelacin de pedidos.

2.3.

ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

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Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan

fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los
bienes adquiridos, es 3 necesario establecer una estrategia para realizar los
aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y eficientemente). Para ello es
necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern adquiridos
en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto se
desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las
siguientes: La integracin vertical y la adquisicin a proveedores.
Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por cualquier organizacin, de
las condiciones del mercado en el que se establezca y del tipo de producto que
fabrique o servicio que preste, entre otros aspectos.
As, las decisiones de hacer o comprar no slo se toman en el momento de
constituir una empresa, sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las
diferentes circunstancias por las que sta atraviese. Por ejemplo, una empresa
puede decidir contratar a un tercero para la fabricacin de parte de su produccin
slo en pocas de alta demanda, mientras que otra empresa puede decidirse por la
fabricacin externa de su produccin en forma continua, con el objeto de utilizar
su capacidad en otro tipo de bienes que brinden mayor margen de utilidad, y sin
dejar de atender su mercado de origen. La dinmica de seleccin entre las
diferentes

estrategias

alternativas

permite

ir

configurando

cadenas

de

abastecimiento que pueden determinar el xito, las ganancias y el poder de las

organizaciones.

2.3.1. Integracin Vertical:

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Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos

productivos hacia atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As,
la integracin vertical hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la
habilidad de una empresa de producir internamente las materias primas,
materiales e insumos que podra adquirir a terceros.
As, una empresa que slo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra
firma, puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la misma
manera, una firma puede optar por distribuir ella misma sus artculos en
lugar de contratar un servicio de distribucin. En ambos casos se estara
frente a una integracin vertical hacia adelante. Las empresas pueden
integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo slo el control de
algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades
productivas por s misma (incluyendo produccin, distribucin y ventas a
consumidor final), se habla de una integracin vertical total.
Sin embargo, la integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas
circunstancias, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:
Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las
ventas, muchas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad

cierta de reduccin de dichos costos.

La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos
necesarios para la produccin, es otro de los motivos ms comunes para
optar por esta estrategia. Es posible que los proveedores del mercado no
fabriquen con la calidad exigida por la empresa o no cumplan
apropiadamente con los plazos de entrega previstos; estas razones pueden
llevar a una firma a desarrollar las capacidades necesarias para la
produccin propia y evitar las ineficiencias provenientes de una
inadecuada gestin por parte de los proveedores.

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Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de

crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que

las empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

El deseo de obtener un mayor poder de mercado lleva, en algunas
ocasiones, al intento de tener un mayor control sobre la cadena
productiva; de esta forma, la empresa adquiere un mayor poder de
negociacin con grandes clientes.

En algunas ocasiones la estrategia de integracin vertical suele ser ventajosa,

pero es riesgosa, costosa y difcil de modificar. Una de las desventajas ms
importantes es el riesgo de obsolescencia tecnolgica que se corre, ya que si
la situacin financiera no es adecuada, no se podrn realizar las inversiones
necesarias para la renovacin o actualizacin de las maquinarias y equipos,
con la consecuente prdida de competitividad en el mercado, por lo que es
necesario realizar un constante monitoreo del mercado y mantener una firme
poltica de actualizacin y capacitacin de sus recursos humanos.

2.3.2. Adquisicin a proveedores:

Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a aquellos
que ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra
variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce
sus propios componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la
flexibilidad dependern de su propia eficiencia en las operaciones. Como es
difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a
generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del
artculo elaborado. Una de las razones para que esto sea as es la gran

14

diversidad de materias primas, materiales e insumos que se utilizan para la

fabricacin de bienes en buena parte de la industria; en muchos casos sera
antieconmico que la firma produjera todo lo que necesita. La compra a
proveedores especializados y el enfoque en el montaje se ha convertido en
una estrategia que ha dado buenos resultados. Es por ello que, tal como se
mencion anteriormente, la mayora de las empresas tienden a concentrarse
en aquello que mejor saben hacer, especializndose solamente en una
seccin de la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en
forma externa. La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los
motivos que pesan en las decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de
papel, por ejemplo, podra fabricar sus propios libros contables, una
compaa que trabaja metales podra producir sus propios clips para sujetar
los papeles de sus oficinas administrativas, pero por las cantidades y los
costos involucrados, seguramente no convendra fabricarlos sino adquirirlos
a algn proveedor. Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o
los ahorros por producirlos internamente son muy altos, seguramente la
propia produccin sera la estrategia ms adecuada.
Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la
gestin de abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso
de transformacin: los proveedores pueden proporcionar una variedad de
servicios tales como estudios de mercado, diseo de productos, publicidad y
promociones, contratacin de personal, liquidacin de haberes, servicios de
consultora, asesoramiento legal, gestin contable, servicios de comercio
exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza, disposicin de
residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos, entre
otros.

15

2.3.2.1.

Adquisiciones estratgicas: Las compras tradicionales se refieren a

las adquisiciones a mltiples proveedores bajo relaciones exclusivamente
transaccionales, es decir, los contactos proveedor-cliente se realizan en
oportunidad de la compra bajo un ambiente de competencia; son relaciones en
donde tanto proveedor como cliente buscan sus propios beneficios a corto
plazo.
El outsourcing: (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se
aplica a la adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en el
nmero de proveedores y una mayor interaccin proveedor-cliente.
Bsicamente, representa el fenmeno opuesto a la integracin vertical, ya que
se refiere a la contratacin de terceros para la realizacin de tareas que antes se
producan en la empresa.
Dependiendo del tipo de relacin entre proveedor y cliente, se pueden
encontrar distintas figuras que responden al concepto de outsourcing, desde la
simple subcontratacin a terceros hasta relaciones ms asociativas. En efecto,
dentro de la dinmica competitiva de los mercados, en las ltimas dcadas se
ha venido desarrollado el concepto de cooperacin entre los distintos
componentes de la cadena de abastecimiento. Esencialmente, este concepto se
relaciona con la mayor integracin entre proveedores y clientes a fin de
maximizar el beneficio conjunto de todas las empresas de la cadena.
El partnership y las alianzas estratgicas no son sino un reflejo de estos
cambios en la relacin proveedor-cliente, conformando un ambiente de trabajo
basado en la confianza, la cooperacin y el trabajo conjunto para alcanzar la
satisfaccin mutua de sus necesidades.
Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relacin
proactiva de integracin entre proveedor y cliente, mientras que la segunda

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puede abarcar, adems, la generacin de negocios conjuntos basados en la

especializacin sobre un producto o mercado final. En el primer caso, la
empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del cliente; en el
segundo, una empresa no slo puede transformarse en el nico proveedor de
otra, sino que, adems, pueden desarrollar mercados en forma conjunta.
Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos
de la integracin vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta
estrategia, ideada por los japoneses, los proveedores forman parte de una
asociacin de empresa (keiretsu), teniendo as relaciones a largo plazo
garantizadas. Los fabricantes suelen asistir financieramente a sus proveedores,
a travs de la adquisicin de las firmas o a travs de prstamos.
La eleccin entre las diferentes alternativas de adquisicin de bienes y
servicios depender, en ltima instancia, de la importancia estratgica de los
mismos. En efecto, la cantidad de bienes, su valor econmico, la cantidad de
proveedores calificados que existan y las caractersticas del mercado de cada
producto sern algunas de las variables que determinarn la mejor opcin para
cada empresa.

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2.3.2.2.

Por qu tercerizar?: En el apartado anterior se mencionaron algunas de

las razones por las que las empresas deciden realizar sus compras en forma
externa; a continuacin, se presentan otros motivos y algunas de las ventajas y

desventajas de la tercerizacin:
Ventajas:
Reduccin de las inversiones en equipos. El costo de adquisicin de muchos
tipos de maquinarias, en estos casos, lo ms conveniente es adquirir los
materiales a terceros en lugar de fabricarlos.
La reduccin de la cantidad de tems en inventarios, la minimizacin del

movimiento de materiales y la simplificacin de su gestin - con su

consecuente reduccin en los costos y complejidad.
En virtud de que los proveedores venden a muchas organizaciones, stos

pueden lograr economas de escala que se traducen en menores precios de

adquisicin para las firmas compradoras.
Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los procesos

productivos de la empresa con la finalidad de dirigir los recursos a aquellas

actividades clave de la misma, tratando de lograr una mayor especializacin
y competitividad

por la creciente especializacin y la dinmica del

mercado.
Desventajas:
Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores (quiebre de
stock, paralizacin del proceso de produccin por falta de materiales o por
defectos de calidad en las piezas adquiridas que estn siendo procesadas,

costos por reproceso, mayores costos administrativos por devoluciones)

Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y rpida
por parte de los proveedores, lo que impedir, a su vez, el cumplimiento

con los clientes aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las compras

18

Los riesgos de modificacin de las materias primas, materiales o

componentes a adquirir (diferente calidad o composicin de los materiales,
discontinuidad o rediseo de productos por parte del tercero)

En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las estrategias de

abastecimiento:

19

2.4. OBJETIVO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

El objetivo de la cadena de abastecimiento es abastecer los materiales necesarios en
la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar
un mejor servicio al cliente.
Los cuatro elementos tienen la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos
afectar el desempeo de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectar el
servicio al cliente.
En la correcta definicin y entendimiento de esta cadena por parte de todos los
integrantes de la empresa asegurar el buen desempeo de la cadena de
abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer.
Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es l
Qu? y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los Cmo? Ciertamente algunas
empresas podrn subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendr
una desventaja contra quien sin los tenga y debern asumir las sus posibles
consecuencias.
Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y
competencia:
CANTIDAD: Contar con los materiales que necesite la empresa para su
funcionamiento, entonces, si tengo excedentes de inventarios esto aumentar mi
costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr
capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo
necesite para comprar otro material que si utilice.
CALIDAD: La calidad debe estar definida por la utilizacin o uso que se le va a
dar, por ello debemos tener en cuenta que el material debe comprarse de acuerdo a
las especificaciones y propiedades.

20

TIEMPO: Si el material llega despus de lo requerido, estar afectando el

abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo
conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendr excedentes de inventario
lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y
tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite
este capital para comprar otro material que si utilice.
COSTO: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos
terminados. El tener un costo alto automticamente me elimina del mercado y ms
en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas
partes del mundo. Si el costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos
ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo, cantidad
y calidad.
La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la demanda
no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de
entrega son variables y los costos varan por factores internos y externos. Este
proceso dinmico dificulta la administracin por lo que es indispensable el uso de
la tecnologa de informacin para agilizar la toma de decisiones, reducir los
tiempos de respuesta y la incertidumbre.

2.5. ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

La cadena de abastecimiento est integrada por cinco elementos: Proveedores,
Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos. La rpida
interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja
competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

21

En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que esta tiene

como objetivo abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y
tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al mejor
servicio al cliente
2.6. EL CICLO DE ABASTECIMIENTO
El encargado del rea de abastecimiento tiene como responsabilidad la
coordinacin de todas las actividades vinculadas con la adquisicin de materias
primas, materiales e insumos necesarios para las actividades productivas, entre las

que se pueden nombrar las siguientes:

Compras
Recepcin
Almacenamiento
Gestin de inventarios
Todas estas actividades interactan en forma dinmica, dando origen a lo que se
denomina el ciclo de abastecimiento:
La secuencia de actividades involucradas en el proceso de aprovisionamiento
comienza con la recepcin de necesidades de requerimientos de bienes y/o
servicios, lo que implica la bsqueda y seleccin de proveedores.
Para las adquisiciones peridicas se confecciona un programa de abastecimiento,
de acuerdo al pronstico de la demanda y las polticas de inventario establecidas.

22

En un sistema de punto de reorden, cuando en los almacenes se detecta la

necesidad de reponer existencias, el rea de Compras emite una orden de pedido y
la enva a los proveedores, quienes entregarn posteriormente lo solicitado en el
rea de Recepcin.
Una vez controlada la entrega, las mercaderas se trasladarn a los Almacenes,
donde permanecern hasta el momento de su consumo en el proceso productivo;
as, las existencias van disminuyendo hasta llegar nuevamente a su punto de
pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo de abastecimiento.
El esquema que se acaba de describir responde a un modelo de reposicin, esto es,
cuando el nivel de inventario cae por debajo de un determinado nivel se repone el
stock, donde los materiales e insumos siguen un programa de aprovisionamiento
de acuerdo al plan maestro de produccin.
Las modalidades de abastecimiento justo a tiempo tambin introducen cambios al
modelo presentado, principalmente porque responden a sistemas de produccin de
arrastre, en donde, a partir de la demanda de los clientes se moviliza todo el
sistema de produccin de la empresa y de los proveedores.
En este tipo de sistema, a partir de las rdenes de produccin generadas por
pedidos de los clientes, la firma solicita las materias primas y materiales
correspondientes a sus proveedores, quienes los entregan de manera casi
instantnea en el lugar de produccin evitando los pasos de recepcin y
almacenaje previos.

2.7.

PROVEEDORES

23

Una de las decisiones ms importantes relacionadas con el abastecimiento y que

est implcita en todo tipo de compras se refiere a la de escoger entre trabajar con
mltiples proveedores o un nico proveedor. Analicemos cada una de estas

alternativas:
Debido a los descuentos por cantidad o las economas que pueden lograrse en el
transporte, puede ser ms conveniente concentrar las compras en una sola
fuente de suministro. Las compras de artculos especializados o a medida son
otro ejemplo de la conveniencia de trabajar con un nico proveedor, ya que de
esta forma se garantiza la consistencia en la calidad de los artculos adquiridos.
Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo,
lo que favorece el entendimiento entre las partes, la confianza y el compromiso,
y promueve una relacin positiva de trabajo en comn. Adems la cooperacin
entre las partes puede producir un importante ahorro de costos en el mediano y
largo plazo, favoreciendo la competitividad de la cadena de abastecimiento. Sin
embargo, esta estrategia tambin tiene algunos aspectos negativos, como por
ejemplo la alta dependencia que puede producirse entre comprador y proveedor;
de esta forma, cualquier inconveniente de una de ellas repercute fuertemente en
la otra (desabastecimiento, problemas financieros, entre otros) y, adems, el
cambio de socios se torna muy costoso para ambas partes. Otra de las
desventajas es el riesgo de que los socios se conviertan en competidores; esto
puede ocurrir a partir de la mayor informacin que suele compartirse en este
tipo de relacin (tanto el proveedor como la empresa compradora pueden
aprovechar el mayor conocimiento de los procesos productivos y mercados de

la contraparte para emprender nuevos negocios)

La estrategia de trabajar con muchos proveedores se basa en la creencia de que
de esta forma se reducen los riesgos de desabastecimiento y se favorece la

24

reduccin de precios en funcin de la competencia que se crea. En este caso, la

asociacin con los proveedores no es la meta y las relaciones contractuales a
corto plazo son la norma: ante cada necesidad de reabastecimiento, se solicita
presupuesto a cada proveedor y se escoge, bsicamente, en funcin de los
menores precios. Sin embargo, esta poltica puede tener consecuencias
negativas en la calidad de los artculos comprados (diferente calidad ofrecida
por los diferentes proveedores), lo que no slo repercute en calidad final del
producto elaborado, sino que impone un estricto control de los productos
entregados en recepcin, agregando costos y aumentando los lead-times. Por
otra parte, la utilizacin de mltiples proveedores complica la realizacin de un
seguimiento exhaustivo de su accionar, lo que dificulta an ms la obtencin de
una calidad y/o servicio consistente. Por ltimo, cabe agregar que ninguno de
los proveedores se ver beneficiado con la obtencin de economas de escala,
ya que los pedidos se distribuyen entre todos ellos.
Muchas empresas estn reconociendo la importancia de establecer relaciones ms
estrechas con los proveedores y trabajan con una visin ms estratgica para
lograr la optimizacin de los flujos logsticos y respuestas ms adecuadas a los
requerimientos del cliente final.

25

CONCLUSIONES
Podemos concluir que la logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia
necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que
logre el balance ptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de
la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente final.
Dentro del sistema logstico encontramos a la logstica de abastecimiento que es la que
se encarga del flujo de materiales y es una actividad clave en la cadena de suministro,
puede influir de manera decisiva en el funcionamiento de una empresa dependiendo de
cmo se gestione
Por ello decimos que el abastecimiento o aprovisionamiento es el conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que una
organizacin requiere para su operacin adecuada y eficiente, ya sea de fuentes internas
o externas por ello debemos tener en cuenta las necesidad, como realizar las compras,
la cantidad, calidad y precio.

RECOMENDACIONES
Finalmente, para el correcto aprovisionamiento dentro de una empresa debemos tener en
cuenta lo siguiente:

26

Implementar la poltica de justo-a-tiempo para mantener los inventarios en buenos

niveles y reducir costes de almacenamiento.

Planifica estratgicamente la red de suministro. Busca la forma ms econmica de

enviar y recibir el producto, manteniendo la calidad y el servicio al cliente.

Mantener una comunicacin y coordinacin constante dentro de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

1. Arbones Malisani, Eduardo A.. Logstica empresarial. Barcelona, pg. 13, ES:
Marcombo, 1990. ProQuest ebrary. Web. 5 October 2016. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliotecauspsp/reader.action?docID=10337354

27

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YOLIMAR.
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5. http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256594/ARCHIVOS_256594/MATERIAL_
LECCION_EVALUATIVA_2.pdf
6. http://www.gestiopolis.com/logistica-cadena-abastecimiento/
7. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/abastecimiento.pdf