Resumen Caso 1 de Harvard

Resumen Caso 1 de Harvard
Asignatura:
Administracin I
CASO 1
COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A)
Nombre : Javier Alberto Valle Garca

Numero de cuenta :201630060029
Resumen
Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promocin, la quinta en menos de 4 aos, para
ocupar el cargo de director de servicio de atencin al cliente y venta de productos de gama
superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su
responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendra
bajo su supervisin a diez veces mas colaboradores, ya que pasara a dirigir a mas de 300
agentes de atencin al cliente situados en seis ciudades distintas.
Asimismo Sprint estaba en plena reestructuracin y cundo se integraran los departamentos de
servicios por cable e inalmbricos sera necesario algo ms que simple optimismo para acabar
con los grupos cerrados q se haban creado en la empresa con el paso de los aos. Tendran
que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de
atencin al cliente y los empleados tendran que reciclarse. Robinson era consciente de que
llegar a dominar las tcnicas de gestin recientemente adquiridas en un periodo tan agitado
seria todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo
para lograr los objetivos de la organizacin.
Sprint se encontraba en un periodo difcil y circulaban rumores de que podra ser vendida. En
marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para
dar un giro total a la compaa. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras
abandonar la empresa en 1999, despus de diez aos, para ocupar el cargo de vicepresidente
de Bellsouth.
Pronto se impusieron como imperativos estratgicos de sprint la retencin de clientes y la
prestacin de un servicio de atencin al cliente ejemplar ya que los clientes estaban migrando
de conexin por cable a inalmbrica el 24 de noviembre de 2003 la comisin federal de
comunicaciones su habra decretado que los clientes podan migrar sus lneas de telfono por
cable a una red inalmbrica sin perder su nmero de telfono si cambiaban de operador
inalmbrico.
Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades
competitivas:
1 aumentar los ingresos.
2 mejorar el servicio de atencin al cliente.
3 reducir los gastos de sprint.
4 desarrollar una cultura de ganadores.
5 y consolidar la marca de sprint.
As q anuncio que haba llegado la hora de decidir si deban fusionarse las dos partes de
Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalmbricos).
Robinson describa de esta manera los cambios que su grupo tendra que realizar:
<< Nuestro xito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas
tecnologa y nuevos productos, y los clientes parecan satisfechos. Pero esto estaba
cambiando. Nos estbamos convirtiendo en un negocio de productos bsicos muy
estandarizados.
El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba
parte de la estrategia de transformacin de Sprint. Su grupo se encargara de crear
organizacin de agentes de atencin al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos
productos.
Robinson explicaba :Solo desde el punto de vista de los productos, la manera en la que
habamos creado los productos y los sistemas, hacia que la asistencia que tenamos que
ofrecer en relacin con los mismo, desde la conexin por cable de larga distancia y local a la
conexin inalmbrica fuera muy diferente.
Los sistemas que antes se usaban eran antiguos, difciles de cambiar ampliar o integrar
realmente con otras partes del negocio. El sector inalmbrico era muy novedoso y nos
movamos con mucha rapidez. Por otra parte el sector de larga distancia cuya cultura era
totalmente distinta. El sector tradicional de conexin por cable era muy variado y complejo
igual que la atencin al cliente. Los agentes del servicio de atencin al cliente tenan que
estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de clculos de
precios distintos.
Las gentes de atencin al cliente del sector inalmbrico podan gestionar las solicitudes de
informacin y los pedidos con mayor facilidad y eficacia.
Robinson tambin sabia que sus estudios y experiencia aadan cierta complejidad al
proceso, como el mismo explicaba: yo venia del sector inalmbrico, mientras rodos los
dems miembros de mi equipo venan del de conexin por cable. Haba muy pocos recursos
en el sector inalmbrico, simplemente todo era
diferente, y ese fue uno de los puntos mas duros de la transformacin.
El plan de Robinson
A Robinson le estimulaba el mbito de accin y responsabilidad aadida de su nuevo cargo
tradicional. Hay un trabajo para ti, es este y consiste en esto No hubo entrevistas ni ningn
tipo de charla oficial al respecto. Robinson no dispuso de la informacin ni de flexibilidad
habitual para seleccionar a sus colaboradores principales.
Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte aos en la empresa.
Robinson saba que sus superiores vean una oportunidad para pasar de una gestin tctica a
otra ms estratgica, tema que tuviera menos contacto directo con los clientes. Robinson
haba buscado ampliar sus competencias que le permitiran meterse de lleno para solucionar
los verdaderos problemas.
Robinson decidi que poda aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo
directivo como a su cliente final, por esta razn, y a pesar del gasto que supona, decidi
reunir a su nuevo equipo de direccin en Atlanta para una reunin presencial con vista a
establecer la estrategia y objetivos para el prximo ao. En esta reunin podra tambin
empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento es
mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores, si bien se trata de una cuestin
altruista, puede planear ciertos obstculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos
desarrollo y mas supervisin, o cuando probablemente debera ser trasladado a otro puestoen
el que encajara mejor.
La Reunin
El primer dia de reunin fue en una maana invernal en Atlanta, en el 2004. En la sala de
Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con luces encendidas, asientos
ocupados en su totalidad.
Adems de su equipo de trabajo nuevo, Robinson invito a David Johnson a formar parte del
equipo de estrategia, demostrando el alto nivel de implicacin sobre la empresa, en base a los
objetivos de esta reunin. Antes Robinson presento de manera general a Johnson las
aspiraciones para el grupo, sobre reestructuracin que la empresa haba realizado.
En tres das, el equipo analizo (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades revisando
planes operativos actuales, debati detalles y requisitos sobre rendimiento de cuentas,
tambin comparti buenas practicas e hizo actividades sobre crear equipo, poniendo nfasis
en la inclusin, diversidad e inversin en los clientes.
Desarrollo tambin un sistema de medir el xito, en el cual Todo el mundo haga lo correcto
para clientes y empresa.
El Informe
La Reunin haba sido ambiciosa y prospera, porque los presentes nunca haban odo hablar
del anlisis DAFO (descrito anteriormente), as como de planear estratgicamente. Al Final de
la reunin Robinson decidi leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005, justo 1 ao
despus de esta reunin en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros conseguidos
durante ese tiempo, demostrando as la fe y certeza que tenia depositado el en ese plan
estratgico.

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