Toma de Decisiones

INDICE
1. Introduccin..2
2. Toma de decisiones...3
3. Qu es?..........................................................................................................3
4. Quines lo realizan?........................................................................................3
5. Clases de decisiones.3
Decisiones Programadas
Decisiones no programadas
6. Decisiones de la empresa.4
7. Ambientes de decisin..5
Ambiente de certeza
Ambiente de riesgo
Ambiente de incertidumbre

8. Etapas de Proceso.8
9. Caso prctico..13
10.Conclusiones..15
11.Bibliografa.16

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Introduccin.

La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos nosotros. Todas
las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi siempre
sin pensar) que influyen en el proceso de la toma de decisiones.
En el mundo actual con los avances de la tecnologa, las telecomunicaciones y la

globalizacin las empresas, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos que requieren
hacer cambios rpidos y los gerentes, los administradores, los empresarios requieren estar
preparados para tener ms certeza con respecto a cmo podemos o debemos decidir. Esto
significa tomar el camino correcto y cometer menores errores posibles.
La toma de decisiones abarca a las cuatro funciones administrativas, as los administradores
cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que
toman las decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en
todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir con exactitud el
problema en cuestin, despus debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo,
tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.

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Toma de decisiones
1. Qu es?

La toma de decisiones es el proceso a travs del cual es identifica una necesidad de decisin,
se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se
evalan los resultados.

2. Quines la realizan?
Todos. A nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Hay decisiones simples
y cotidianas: proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente
Hay decisiones en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida o el xito o fracaso de la organizacin: proceso ms estructurado.

3. Clases de decisiones
Decisiones Programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas Decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la
necesidad de disear ninguna solucin, simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.

En la Empresa las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades
ms importantes.

Decisiones no programadas:
Decisiones no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de
solucin.

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Quienes tome estas decisiones debe cubrir algunos requisitos para ser eficaces:
Capacidad tcnica
Dominio de algn mtodo para tomar decisiones
Experiencia
Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos
Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan
a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.
4. Decisiones en la empresa:

Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales.

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Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

5. Ambientes de decisin

Estrategias: Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables

controlables.

Estados de la naturaleza: En general, los estados de la naturaleza son los sucesos

de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.

Desenlaces o resultados: Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia
especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.

Predicciones de probabilidad, de que se produzca cada uno de los estados de la

naturaleza.

Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para

seleccionar el plan a seguir.

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Perez Gorostegui

los ambientes de decisin son los siguientes:

Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta

seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.

Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden

presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la

naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.

Incertidumbre no estructurada : Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles

estados de la naturaleza.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de
informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En teora de
la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un
ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

i.

Ambiente de certeza: Criterios de decisin.

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En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema

es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de
la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido
el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos
econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado ms
favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma.
La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones

de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados
en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.

ii.

Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor

sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de
ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado
criterio del valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de
cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor
monetario de cada alternativa lo calcularemos:

Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el desenlace de cada estado

de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una vez calculado el valor monetario esperado
para cada alternativa optaremos por aquella que presente un valor mayor.

iii.

Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en

gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede
obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera
intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una
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carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes
decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso,
etc.
Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los
siguientes:

Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada
uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades
que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez
asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las
alternativas o estrategias.

Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que
eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se
le denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que puede
alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se
determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y
posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.

Criterio pesimista, o criterio de Wald.

Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera,
el estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia
de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es
decir, el decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable,
seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los
resultados consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a
utilizar es el mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las
alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor
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resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms

reducido.

Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce
un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el
denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se
pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con
el de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn
este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.

Criterio del mnimo pesar de Savage.

Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a arrepentirse por
equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de la denominada matriz de pesares.
Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de
los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza
le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

6. Etapas en el proceso de toma de decisiones

Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un
estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar
alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el
estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
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problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de
decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste
acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras,
una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino
tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que
sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes
los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto,
es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles
la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al
criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente

Paso 4.- El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para
la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con
los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola
con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
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pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones
suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la
decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se
lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en
el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el
problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas
nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir
como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos
casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella
los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta
los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de
la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a
numerosos criterios entre ellos:
Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar
objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos
han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
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Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son
representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los
efectos de las distintas alternativas de actuacin
Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como

variable o como parmetro fundamental.

Modelos

deterministas

probabilsticos.

En

los

modelos

deterministas se suponen conocidos

con certeza todos los datos de la
realidad que representan. Si uno o
varios datos se conocen slo en
trminos

de

probabilidades,

el

modelo se denomina probabilstico,

aleatorio o estocstico.

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Anexo Caso
Practico N1

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CASO PRCTICO PARA APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa productos alimenticios, S.A. desde su
fundacin en 1990. La empresa se dedica a la fabricacin de pastas, galletas, harinas y aceite
comestible, y se inici con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente asciende
a 78 millones. Las ventas del ltimo ao fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5
millones. La fbrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacan labores administrativas y
de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.

Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera: Gerente

general: Ing. Alfredo Prez, Contador: C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo
Sandoval, Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones en todas las reas y supervisar
directamente el buen funcionamiento de la fbrica. Durante los primeros 14 aos la empresa
fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permita obtener una buena
posicin en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continan en sus funciones y por su puesto se ha
incrementado sus sueldos, pero tambin sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue
necesario contratar a 2 empleados ms que se hicieran cargo de otras funciones como son:
Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de crditos y cobranzas; Lic. Margarita
Meja.

ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran nmero
de rechazos, continua rotacin de personal y perdidas de materiales. El ingeniero Prez se
encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le asesore y le
ayude a mejorar la situacin de la empresa. De acuerdo a las entrevistas realizadas con los
gerentes usted obtuvo la siguiente informacin:

a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los
productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos ndices de rotacin se originan en los
bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Prez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los dems gerentes se la
pasan muy bien.
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d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de
autonoma, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Prez y o el
contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan
la produccin adems de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los
supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro
instrucciones contrarias. Por estas situaciones el ingeniero Sandoval est apunto de
renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situacin de la empresa se debe a que el personal es
maoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que
originan que l tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los
asuntos. En base a lo anterior. Desarrolla en estricto orden lgico cada uno de los pasos
para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solucin ya que ser usted el que despus
definido y analizado la problemtica sealada, las formule, para que posteriormente contine
el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar al
Ingeniero Prez.

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Conclusiones del caso

Tras analizar las informaciones de la empresa he sacado conclusin de que la empresa est
atravesando una serie de problemas que dificultan su crecimiento e innovacin.
Se puede decir lo siguiente:

Rotacin de personal en cifras muy altas

Ventas bajas

Altos costos

Baja productividad

Perdida de materiales

Rechazo

Todos estos elementos son factores que estn carcomiendo a la empresa.

Otra causa del mal funcionamiento es el asunto de las rotaciones del personal, si se mantienen
rotando a las personas no se puede lograr un buen producto porque las personas no pueden
desarrollarse de manera efectiva para hacer algo de calidad. A la vez segn las rotaciones esto
hace que se eleven los gastos por parte de las capacitaciones del personal. Entonces si se elevan
los gastos, elevan el precio del producto para lograr obtener ganancias.
Es de muy alta prioridad lograr que todos los departamentos tengan comunicacin, que
interacten, pero cada quien, ejerciendo su responsabilidad en el trabajo, cada departamento
realice sus funciones que le corresponda dentro de la compaa y dejar que los dems tambin
realicen las de ellos sin intervenirse mutuamente. Crearemos en cada departamento pequeos
grupos que generen ideas, puedan tomar las mejores ideas y aplicarlas para el desarrollo de la
compaa. As se logra trabajar en equipo todos dando lo mejor que tienen, trabajando por un
producto de calidad a la vez generando ganancias para la compaa. Todos deben creer en el
trabajo de cada individuo de forma independiente con respecto a las funciones que les
corresponden dentro de la compaa.

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Bibliografa
http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-metodos/
http://es.slideshare.net/guest1bd277/toma-de-decisiones-1139746?next_slideshow=5
http://es.slideshare.net/hugomech/toma-de-decisiones-presentation-894999
http://es.slideshare.net/Heris_03/toma-de-decisiones
http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm

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