Sueldos y Salarios PDF

El Licenciado A g u s tn Reyes Ponce
es con o cid o com o tcnico y profesor

de esta materia, tanto en los medios
universitarios, com o en el m edio in
dustrial m exicano. Fue uno de los
fundadores de las carreras de L ice n
ciado en A d m in istraci n de Empresas
y Licenciado en Relaciones Industria
les en la Universidad Iberoamericana,
D ire cto r T c n ic o de ambas carreras y
es actualmente D ire cto r de la prim era
de ellas. Fue D ire cto r F u n d a d o r de la
Carrera de A d m in istraci n de E m p re
sas en la Universidad A u t n o m a de
Puebla. Ha im partido las ctedras de
Principios de A d m in istra c i n ,T cn ic a s
de Personal, A d m in istra ci n de Suel
dos y Salarios y Sem inarios de O rga
nizacin, en las dos universidades
mencionadas, as co m o en !a Facultad
de C om e rcio y A d m in istraci n de la
Universidad Nacional A u t n o m a de
M xico y en el D o cto ra d o de A d m i
nistracin del Institu to Politcnico
Nacional.
C o m o consultor de empresas en
asuntos adm inistrativos, ha prestado
sus servicios tanto a organizaciones de
hom bres de negocios tales c o m o a
la Confederacin Patronal de la Re
pblica Mexicana de la que es Asesor
T c n ic o perm anente, la Confederacin
de Cmaras Industriales de los Esta
dos Unidos Mexicanos, la Asociacin
de Banqueros de M xico, etc., co m o
tam bin a empresas c o m o el Banco
de C o m e rcio , S. A ., C a . Im pulsora de
Empresas Elctricas de M xico, S. A .,
Superm ercados, S. A . y otras.
Esta obra consta de:

R E L A C IO N E S H U M A N A S
Primera parte
S U E L D O S Y S A L A R IO S
Segunda parte
Ocasin
SZOQQ
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Segunda Parte
SUELDOS Y SALARIOS
ADMINISTRACION DE PERSONAL
PRIMERA PARTE
RELACIONES HUM ANAS
SEGUNDA PARTE
SUELDOS Y SALARIOS
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
a
SEGUNDA
PARTE
SUELDOS Y SALARIOS
AGUSTIN REYES PONCE
Director de la Escuela de Administracin
de Empresas en la Universidad Ibero
Americana y Consultor de Empresas
m
EDITORIAL
M EX IC O
ESPAA
C O LO M B IA
LIMUSA
VENEZUELA
A R G E N T IN A
P U E R TO RICO
La presentacin y disposicin en conjunto de

ADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTE
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Balderas 95, Primer piso, 06040 Mxico 1, D. F.
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Industria Editorial. Registro Nm. 121
Primera edicin: 1970

Primera reimpresin: 1970
Segunda reimpresin: 1971
Tercera reimpresin: 1973
Cuarta reimpresin: 1974
Quinta reimpresin: 1975
Sexta reimpresin: 1976
Sptima reimpresin: 1977
Octava reimpresin: 1978
Novena reimpresin: 1979
Dcima reimpresin: 1980
Decimaprimera reimpresin: 1980
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Decimacuarta reimpresin: 1984
Decimaquinta reimpresin: 1985
Decimasexta reimpresin: 1986
Impreso en Mxico
(5857)
ISBN 968 - 18 - 0274 - 8
PROLOGO
l odos los aspectos de la Administracin de Personal revisten la
Importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es bsico
<11 la empresa, porque independientemente de su dignidad constiIuve un comn denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos
I" dems factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado.
>1ii. empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital,
astenias, mercados, etc., pero en la que el personal trabaje a disgusto,
" l<> que es peor, en contra de la empresa, rendir mucho menos que
"lu en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quiz de me.... calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado,
e l e e l e i a, trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos
mil. lales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos eleini utos con cuidado y esmero.
I )entro de los aspectos de la Administracin de Personal, una parte,
i111 ' la ms amplia, suele dedicarse por la mayora de los autores y
Ir lo-, maestros, a los problemas de valuacin de puestos, salarios incen
t i v o s , calificacin de mritos, etc., es decir, a todos aquellos que estn
>li alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe
teeibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio. En algunos
programas, estos aspectos constituyen el segundo curso de la Administimiin de Personal, inclusive con nombre distinto y especfico: Sueldos
1/ Salarios.
I .a importancia de los principios y las tcnicas de sueldos y salarios,
e. Indiscutible: si bien lo que se estudia en la primera parte teora
d e la funcin de personal, posicin y funciones del departamento de
l i simal, naturaleza de su autoridad, tcnicas relacionadas con la admi
sin de personal, su adiestramiento, etc. es vital, no cabe duda que,
lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que
determina muchas veces que el personal est contento o a disgusto en
e l l a e s e n gran parte la remuneracin que de esa empresa recibe y las
posibilidades de mejoramiento que sta ofrece para el futuro.
liemos agrupado en este segundo tomo de nuestra obra sobre Admi
nistracin de Personal, todas esas tcnicas, porque creemos que, ms
S
6 / Prlogo
que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es

precisamente el contemplarlas en una sola unidad armnica, de tal
manera que se vea cmo los diversos aspectos de la remuneracin se
apoyan y se complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa,
y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de
nada servira que ste sea justamente remunerado, si l cree lo con
trario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia
de esa remuneracin no son fciles de apreciar, sin la ayuda de un
conjunto de polticas y tcnicas que formen una unidad: la Adminis
tracin de Sueldos y Salarios.
En el primer tomo de nuestra obra que por razones especiales ha
tenido que detenerse en su presentacin, pero que aparecer en breve,
sealamos toda la teora general de la administracin de personal, y
todas las tcnicas que no tienen relacin directa con los problemas de
sueldos y salarios: por eso le hemos puesto como subttulo Relaciones
Humanas, porque ve los aspectos ms directamente orientados a la ad
quisicin, conservacin y administracin del elemento humano. En este
segundo tomo van todas aquellas tcnicas que se relacionan con el pro
blema de la remuneracin del trabajador.
Como lo hemos dicho en otras modestas obras nuestras, cuya bon
dadosa acogida nos ha complacido muy por encima de nuestras esperan
zas, expresamos que, si la aceptacin que durante trece aos ininterrum
pidos han logrado nuestros apuntes mimeogrficos en esta materia, se
diera a este libro, nos consideraramos muy satisfechos; pero quisira
mos aclarar que somos los primeros en reconocer todas las inmensas
posibilidades de ampliacin y correccin de este modesto trabajo. Esto
implica nuestro compromiso por tratar de actualizar y corregir esta
modesta obra, dentro de nuestras posibilidades y limitaciones.
Agustn Reyes Ponce
CONTENIDO
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS GENERALES
:p.
I.
CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO ..................
13
Concepto de sueldo y salario, 15

Clasificacin de los salarios, 15
El salario: un concepto analgico; consecuencias, 18
El aspecto jurdico del salario, 18
El aspecto econmico del salario, 19
El aspecto moral del salario, 20
El aspecto administrativo del salario, 25
Factores en la determinacin de los salarios, 26
Tcnicas aplicables en razn de cada factor, 27
Definicin de la administracin de sueldos y salarios:
su importancia, 29
Apndice al captulo I, 31
Cuestionario, 33
Lecturas que se recomiendan, 33
SEGUNDA PARTE
TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

I
II.
VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES

Y METODOS ....................................................................
Su necesidad, 39
Su concepto, 40
Sus objetivos, 40
Es til todava la valuacin de puestos?, 42
Sistema de valuacin, 45
El mtodo de gradacin previa, 45
El mtodo de alineamiento, 47
Combinacin de los dos mtodos anteriores, 50
37
8 / Contenido
Ejemplo de gradacin previa, 51

Cuestionario, 53
Cap.
III.
EL M ETODO DE VALUACION POR PUNTOS ..
55
Su caracterizacin genrica, 57
Amplitud de su aceptacin, 57
Establecimiento del comit y de puestos-tipo, 58
Determinacin de factores, 58
Establecimiento de grados en los factores, 61
Definicin de factores y sus grados, 61
Ponderacin de factores, 62
Asignacin de puntos a los grados, 65
Valuacin de los puestos, 69
Correccin de los salarios, 70
Grfica de salarios, 70
Clases de salarios, 72
Cuestionario, 87
Cap.
IV.
EL M ETODO DE COMPARACION DE FACTORES
89
Su caracterizacin genrica, 91
Sus etapas principales, 91
Apreciacin del mtodo, 94
Cuestionario, 102
Cap.
V.
ENCUESTA DE S A L A R IO S ..........................................
Su necesidad, 105
Datos que deben investigarse, 105
Requisitos de una encuesta tcnica, 106
Actos preparatorios a la investigacin, 107
Principales datos que deben investigarse, 110
Anlisis de los puestos investigados, 111
Valuacin de los puestos, 112
La valuacin de puestos por el mtodo de guas :
valuacin y encuesta combinadas, 113
La valuacin de los puestos de los altos ejecutivos, 116
Cuestionario, 133
103
Clon ten ido / 9
TERCERA PARTE
TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

Cap.
VI.
SALARIOS INCENTIVOS
............................................
137
Sus beneficios, 139

Sus limitaciones, 140
Sus requisitos previos, 140
Divisin de los sistemas de salarios, 141
Grupos de salarios incentivos, 142
Garantas que deben proveerse, 148
Clases de incentivos por el campo de su aplicacin, 149
Ascensos y promociones, 155
Cuestionario, 160
Cu|>. VII.
CALIFICACION DE MERITOS ................................
163
La calificacin del trabajador es imprescindible, 165

La tcnica de calificacin, 165
Principales objetivos de la calificacin, 166
Sobre qu debe calificarse, 168
Frecuencia y revisin de las calificaciones, 170
Sistemas de calificacin, 171
Algunos problemas psicolgicos de la calificacin, 174
Normas de rendimiento o apreciacin de
resultados, 179
Cuestionario, 187
CU ARTA PARTE
TECNICAS DE C O N TE N ID O SOCIAL
< .i|> V ll.
PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................

Elementos esenciales de la participacin de
utilidades, 193
Definiciones ms usuales, 194
Beneficios que se atribuyen a la participacin
de utilidades, 196
Limitaciones (|iio se sealan a la participacin
de utilidades, 197
Knsayo de un balance de beneficios y limitaciones, 198
191
10 / Contenido
Pasos fundamentales en cualquier sistema de

participacin de utilidades, 199
Anlisis sumario de la participacin legal de
utilidades en Mxico, 203
Otras tcnicas de contenido social, 209
Apndice al captulo VIII. Legislacin aplicable
en Mxico sobre la participacin de utilidades, 217
Cuestionario, 227
Indice analtico, 229
Indice de autores, 235
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS GENERALES
CA PIT U LO I
Conceptos bsicos del

salario
SUMARIO
C on cepto d e sueldo y salario. C lasificacin d e los sala
rios. E l salario: un con cep to analgico; consecuencias.
E l aspecto ju rdico del salario. E l aspecto econ m ico del
salario. E l aspecto moral del salario. E l aspecto adm i
nistrativo del salario. Factores en la determ inacin de los
salarios. T cnicas aplicables en razn d e cada factor.
D efinicin d e la administracin de sueldos y salarios: su
importancia.
CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimologa
El trmino salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de
que alguna vez se pag con ella.
Sueldo, proviene de slidus : moneda de oro de peso cabal.
Su diferencia
EJ salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se
aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos
intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.
Su definicin
En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo com o a salario, puede
definirse: toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un
servicio que ha prestado con su trabajo .
Ms concisamente: la remuneracin por una actividad productiva.
CLASIFICACION DE LOS SALARIOS

Los salarios pueden clasificarse:
1.
Por el medio empleado para el pago:

a) Salarios en moneda;
b) Salarios en especie, y
c) Pago mixto.
a)
El salario pagado en moneda, no tiene dificultad, b) El salario
en especie, es el que se paga con comida, productos, habitacin, servi
cios, etc. c) El salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte
en especie.
15
Mi /
2.
C o n c e p t o s g e n r a le
Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser:

a) Nominal y
b ) Real.
a)
Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se
entregan al trabajador a cambio de su labor, b ) Salario real es la can
tidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el
salario total que recibe. As, puede ocurrir que el cambio en la capaci
dad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el
salario real permanezca idntico, o aun se reduzca.
Algunos consideran que el salario real se refiere tan slo a los bie
nes y servicios adquiridos con el salario en moneda, y no toman en cuen
ta en l las prestaciones; considerando stas, le llaman ms bien costo
de mano de obra (O . I. T .). Para nuestra opinin, y desde el ngulo
administrativo, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador
recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sin
dicales, impuestos, etc.; slo as podemos comparar administrativamente
los salarios de dos o ms empresas.
3.
Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser:

a) Individual o
b) Familiar.
a)
El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra
bajador. b) El segundo es aquel que requiere la sustentacin de la fa
milia del trabajador.
El familiar se subdivide en absoluto y relativo, segn que sea el que
baste para la sustentacin de una familia normal (suele hablarse de 5
o 6 personas: esposa y 4 hijos) o el que es necesario para sustentar a
familias concretas, que pueden ser ms numerosas, v.g.: 6 o ms hijos.
4.
Por sus lmites, el salario se divide en:

a) Mnimo y
b ) Mximo.
El primero es el ms pequeo que permite substancialmente satisfa

cer las necesidades del trabajador, o de su familia, segn lo explicado.
El segundo es el ms alto que permite a la empresa una produccin
costeable.
El salario mnimo se subdivide en legal y contractual, segn que se
fije por un procedimiento que la ley seala (en nuestro caso Comisiones
Mixtas del Salario Mnimo) o bien por una contratacin libre en deter
minada rama o empresa, v.g.: el mnimo textil o el mnimo en la
empresa.
Coiicrjilo liiicos del .salario /
17
El salario mnimo legal so subdivide en general y profesional. El

primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores.
El segundo es el que debe cubrirse como mnimo a determinadas acti
vidades, por considerarse que su calificacin exige para ellas una remu
neracin mayor. El salario mnimo profesional suele fijarse, por ramas,
v g.: salario mnimo de maestros, de mdicos, etc.
5.
Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di

vide en:
a) Personal,
b ) Colectivo y
c ) D e equipo.
El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente

el padre; el segundo, el que se produce entre varios miembros de la
familia que, sin grave dao, puedan colaborar a sostenerla, v.g.: el pa
dre, la madre en algunas actividades, los hermanos mayores de 16 aos,
etctera; el tercero es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo,
quedando a criterio de este equipo la distribucin del salario entre ellos.
Aunque este ltimo es poco usual, tratndose de incentivos, por ejem
plo, si suele darse salario de grupo o equipo.
6.
Por la forma de pago:

Esta divisin es quiz la ms conocida. Se divide en:
a) Salario por unidad de tiempo y
b) Salario por unidad de obra.
a) El primero, es aquel que slo toma en cuenta el tiempo que el

trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Ordina
riamente se toma como base una jomada (m uy frecuentemente de 8
horas), aunque de hecho el trabajo se compute por da, por hora, por
semana, por mes o por cualquier otro sistema. Recordemos que si el
trabajador pone a disposicin del empresario su fuerza de trabajo, gana
salario, aunque de hecho no haga nada.
Este sistema, pese a todas sus desventajas, es prcticamente el nico
posible en una gran mayora de labores.
b) El salario por unidad de obra, tambin llamado por rendimiento,
es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el nmero de
unidades producidas. Su forma ms cruda, pero clara, es el destajo. Den
tro de l deben considerarse tambin los sistemas de salarios incentivos
directos.
Puede darse una combinacin, com o ocurre con muchos incentivos,
v.g.: garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pa
gando incentivo o prima, cuando se supere aqul.
I H / ( OIH epION
7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o

indirecto, segn que se trate de lo que expresamente se paga como
salario, o del complemento que le dan otras prestaciones adicionales de
la empresa; ordinario o extraordinario, segn se pague por la jomada
normal o por horas de trabajo excedentes, etc.
EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO;

CONSECUENCIAS
El concepto de salario es analgico: tiene acepciones diversas, segn
sea el campo en el que se le considera, pues aunque tiene en ellos ele
mentos comunes indiscutibles, presenta aspectos parcialmente distintos.
Es pues necesario distinguir esos sentidos diferentes, para no incu
rrir en el error frecuente de aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto,
cuando se maneja otro distinto. La confusin que puede resultar, al to
distinguir esos aspectos diversos, frecuentemente origina que se afir
men por distintos tcnicos cosas aparentemente contradictorias, las cua
les, no obstante, son todas ellas verdaderas, porque se estn afirmando
bajo diverso criterio.
Los aspectos principales que queremos analizar son el jurdico, el
moral, el econmico y el administrativo. Queremos sealar que hay pres
taciones que para el jurista pueden no ser salario, y que, sin embar
con toda razn las considera el administrador como salario; que hay
afirmaciones que desde el punto de vista moral son verdaderas, y que
parecen falsedades desde el punto de vista econmico, sin que se d
verdadera contradiccin, sino slo afirmaciones bajo distintos puntos
de vista.
EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO

Es quiz uno de los bsicos. La nueva Ley Federal del Trabajo que
se acaba de aprobar, lo define en su Art. 82: Salario es la retribucin
que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. Y el Art. 20 de
la misma Ley, define la relacin de trabajo como: La prestacin de un
trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un sa
lario ; define tambin el Contrato Individual de Trabajo: ^Aquel, por
virtud del cual, una persona se obliga a prestar a otra un trabajo perso
nal subordinado, mediante el pago de un salario. Aclara este mismo
artculo que la prestacin de un trabajo, a que se refiere el prrafo
primero, y el contrato celebrado, producen los mismos efectos. Por
consiguiente, el concepto jurdico de salario, est esencialmente ligado
al concepto de subordinacin en el servicio que se presta.
Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por
s mismo, sino, v.g-: a travs de una Caja de Subsidios Familiares, no
podran considerarse com o salarios jurdicamente, en tanto que, admi
nistrativamente, s deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir tambin que
las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales como
Concepto* bsicos del salario /
19
sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del

Seguro Social, etc., jurdicamente no deben considerarse parte del sala
rio, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, s deben to
marse en cuenta, porque pueden hacer ms o menos atractiva la remu
neracin global. Podran citarse otros muchos casos de diferencias entre
estos dos aspectos del salario.
La fijacin de lo que es salario desde el punto de vista jurdico, tiene
por objeto determinar en la ley o los contratos, aquello a lo que el
trabajador tiene un derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esa
fijacin jurdica, se usar principalmente para los casos de litigios, in
demnizaciones, etc.
EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO

El trabajo, aunque no puede ser tratado com o una mera mercan
ca, porque es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de
estar sujeto a la ley de la oferta y la demanda, ya que rene las carac
tersticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso.
Estas leyes econmicas no son fatales, ya que pueden y deben modi
ficarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su misin social.
Tampoco son independientes de la moral. Pero, precisamente para subor
dinarlas a sta, deben ser tenidas en cuenta.
Los siguientes conceptos, tomados del libro Teora Econmica del
P. Manuel Pemaut Ardanaz, S.J., nos parece que aclaran difanamente
este punto:
Quermoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salariado, deber
darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado.
Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se
compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada da, cmo todos
los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de tra
bajo. Y aadimos ms. Si se da un mercado y se ventila un precio,
quermoslo o no, debern regir en su determinacin las leyes de la
Demanda y de la Oferta.
Es intil, y aun nocivo, el empearse en desmentir la realidad pr
puro capricho. Muchsimo mejor es guiarse por el principio de que no
puede existir oposicin entre la verdadera economa y la moral; reco
nocer que no hay fines econmicos, sino problemas econmicos relacio
nados con la consecucin de fines humanos; y admitir que la Economa
est dominada, pero no suprimida por la Etica.
En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer leal
mente el imperio de la Oferta y la Demanda, y tratar tan slo de hacer
verdadera Economa investigando ms profundamente cules son sus
resortes, a fin de poder accionarlos a voluntad en la prosecucin de los
fines que la dignidad de la persona humana, a travs de la Etica, im
pone a la Economa.
Recordemos adems que la lnea directriz del presente trabajo es
la de investigar la distribucin, no personal, sino funcional de la renta.
20 / (ioturploN
k<*ii <t u I<n
En la modificacin de la distribucin personal queda amplio margen

para todas las ansias reformadoras de los espritus sociales.
A la luz de las ideas anteriores, podemos deducir lo siguiente:
a) El trabajo no es una mercanca cualquiera, ni puede ser tratado
com o una mera mercanca, por la dignidad humana que es inseparable
de l; pero es indiscutible que tiene caractersticas de mercanca, y que
es mejor tomarlas en cuenta para poder servimos de las leyes econ
micas que favorecen, y tratar de contrarrestar las que afectan al salario.
Esto es ms benfico que la posicin idealista de negar simplemente
que tenga nada que ver con un mercado de trabajo. Po XI en la Quadragesimo Anno dice: El trabajo... no es una vil mercanca, sino que
es necesario reconocer la dignidad humana del trabajador, y por lo
tanto no puede venderse ni comprarse al modo de una mercanca cual
quiera .
b) El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de
salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontnea
mente de fijarse esos salarios; ello no implica que ningn empresario
pueda pagar ms. D e ah las palabras de Pemaut: . . .en la modifica
cin de la distribucin personal queda amplio margen para todas las
ansias reformadoras de los espritus sociales .
EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

El salario es una prestacin procedente de un contrato, y constituye
la contraprestacin de algo que se dio a cambio de l: el servicio. Por
ello est regido por la justicia.
Sin pretender entrar a hacer el anlisis filosfico o jurdico completo
de este concepto, adoptaremos por su tradicin, la clsica definicin de
Ulpiano: la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada
quien su derecho.
Al hablar de voluntad perpetua y constante, nos estamos refiriendo
a una virtud. Esta, en efecto, es un hbito moral para cierta especie de
acciones buenas, com o un vicio es el hbito para ciertas acciones mo
ralmente malas. Cada virtud (d e vis, fuerza) nos da facilidad, perfec
cin y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en
nuestra vida, en relacin con la moral.
Para comentar la definicin de Ulpiano, analizaremos los cuatro as
pectos que se sealan com o esenciales en la justicia:
a)
Alteridad.Alter significa: el otro, algo distinto al yo. La alteridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente
entre dos o ms personas: jams puede decirse que alguien es justo o
injusto para consigo mismo, si no es en sentido retrico o metafrico.
Por eso la justicia es una virtud eminentemente social, y aun puede afir
marse que es la virtud bsica o cardinal (cardo: poste sobre el que gira
una puerta) de la vida social: cualquier otra virtud social, de algn
modo tiene que referirse a la justicia.
C oiurpto* liitwox 1.1 aluno / 21
En razn de la nlteridnd, la justicia se dar tanto ms estrictamente,

cuanto mayor distincin haya entre las personas entre quienes se da
esta virtud. Asi, la justicia es menos rigurosa cuando se trata de padres
o hijos sujetos a su patria potestad, porque la personalidad jurdica del
hijo est de algn modo confundida con la de su padre que lo representa.
b ) Objetividad.Esta caracterstica implica que, el que se satisfaga
la justicia, o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera
voluntad, sino que se exige la entrega, virtual o real, de la cosa a la que
alguien tiene derecho com o l o suyo. Un acto de justicia cumplido
de mala gana, de mal modo, podr lesionar otras virtudes, pero si hubo
objetivamente cumplimiento, la justicia se halla satisfecha. Por el contra
rio, la mejor buena voluntad, si no va seguida del cumplimiento objetivo
de aquello a lo que se tiene derecho (excepto el caso de imposibi
lidad absoluta, porque a lo imposible nadie est obligado ), no satis
face a la justicia.
En razn de la objetividad, se impone la restitucin. Aquello a lo
que una persona tiene derecho como algo suyo, debe serle entregado
o restituido por aquel que sin derecho posee tal bien. Mientras ello no
se haga, la virtud de la justicia no est satisfecha o cumplida. Tratn
dose de otras virtudes, basta con cambiar de conducta; cuando se da
la injusticia, no se cumple con slo cambiar de conducta para en lo
adelante, sino que es indispensable restituir: Res clamat dominum: la
cosa llama a su dueo.
c ) Igualdad.ha justicia es una virtud que busca la igualdad: cuando
yo tengo algo ajeno, hay desigualdad con el dueo de la cosa que injus
tamente poseo: el dueo tiene lo suyo, menos algo; yo tengo lo mo,
ms algo que no lo es: la justicia tiende a restablecer la igualdad: cada
quien tiene lo suyo. Por eso Aristteles la llam To Isoon : lo igual.
Esta igualdad no se da del mismo m odo cuando se trata de la justi
cia estricta, que cuando operan otras formas de justicia menos rigu
rosas, aimque son verdaderas justicias, e implican obligacin de pagar,
como son las formas de la justicia que llamaremos despus distributiva,
legal y social. En estas ltimas, no se requiere igualdad absoluta, sino
slo proporcionalidad. As, el pago de impuestos no ha de ser exacta
mente igual para todos, ni siquiera exige el mismo porcentaje; los im
puestos progresivos, casi universalmente admitidos, slo implican que
se fija una proporcin con base en la cual aumenta objetivamente ese
porcentaje, prescindiendo de personas, sino atendiendo a situaciones o
posibilidades, pero admite que el que ms tiene, ms debe al bien comn.
d ) Juridicidad.Esta ltima caracterstica de la justicia, implica que,
para que se trate de una obligacin de justicia, tiene que existir un
derecho (jus) perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligacin.
Cuando se trata de otras obligaciones morales que no son de justicia,
v.g.: la obligacin sobre las riquezas excedentes, despus de cumplidas
todas las obligaciones estrictas, puede ser muy grave en su cumplimiento;
con todo, nadie tiene derecho a exigir esa obligacin: ser pues obli
gacin moral de otro tipo, pero no de justicia.
/ Concepto* ^dirruir*
Especies de justicia
En razn de la forma en que se dan los cuatro elementos anteriores,
se considera que existen tres especies de justicia: la de cambio o con
mutativa (commutare significa cambiar) la distributiva, y la legal.
Algunos aaden la social, como una especie distinta.
La justicia estricta o de cambio se da cuando el sujeto (el obligado
por justicia) y el trmino (el que tiene el derecho correlativo) son per
sonas privadas. Entre estas personas, la alteridad es completa. Por ello,
la objetividad exige restitucin estricta, de tal manera que no desapa
rece la injusticia mientras no se haga restitucin. La igualdad es, por
lo mismo, perfecta: si me prestaron $100.00, debo pagar $100.00; ni un
centavo ms, ni uno menos.
Mas considerando que el hombre, como ser naturalmente social, tiene
que vivir en una serie de sociedades, que van estructurndose, hasta que
al fin terminan en el Estado, es indiscutible que los miembros de ese
estado, que se benefician del bien comn que el mismo estado procura,
tienen que contribuir a ese bien comn. Esa obligacin por la que el
particular tiene que dar al estado lo que el bien comn exige, es la jus
ticia legal.
Pero como la persona fsica es a su vez parte de ese estado, resulta
que, jurdicamente, la distincin entre el que debe y el que paga no es
completa: el deudor es tambin parte del grupo acreedor. Al no ser
la distincin tan completa, la igualdad no requiere ser aritmtica, sino
slo geomtrica o de proporcionalidad, y la restitucin no es estricta;
opina la mayor parte de los autores que, en algunos casos, bastar con
cambiar de conducta en lo adelante, pero no es indispensable la resti
tucin, sobre todo tomando en cuenta los daos sociales que se causa
ran de exigir, v.g-: una distribucin retroactiva de cargas.
Pero como el estado no puede exigir la colaboracin al bien comn,
sino para el solo efecto de lograr la mejor distribucin posible, la ms
justa, de ese bien comn, surge la justicia distributiva, o sea, la que
obliga al estado a dar a cada miembro de l la parte que del bien co
mn le corresponde, en proporcin a sus mritos y a sus necesidades
y debilidad.
Para mayor claridad en la relacin entre estas tres especies de jus
ticia, ponemos el siguiente cuadro:
Tipo de
justicia
Justicia estricta
Sujeto de la
justicia
Persona privada
Trmino de la
justicia
Ttulo o razn por

la que se debe
Persona p r iv a d a
Bien
particular
f
Justicia legal
Persona privad
Estado
Bien com n
Justicia distributiva
Estado
Persona privada
Bien com n
(lon tcpios ImU con del salario / 2H
Sobre la liase ele los anteriores conceptos de la justicia y sus especies,

trataremos de indicar, rpidamente, lo cpie la moral seala respecto del
pago del salario,
Para la determinacin de lo que puede considerarse como salario
justo, hay que atender a tres elementos:
11) el sustento del trabajador y su familia;
b) la situacin de la empresa, y
c) las necesidades del bien comn.
Sustento del trabajador y su familia. Al trabajador hay que fijarle
una remuneracin que alcance a cubrir el sustento suyo y el de su fa
milia. Es justo, desde luego, que el resto de la familia contribuya tam
bin al sostenimiento comn de todos, como puede verse especialmente
en las familias de campesinos, e igualmente en las de muchos arte
sanos y pequeos comerciantes, pero no es justo abusar de la edad
infantil y de la debilidad de la mujer. . . Hay que luchar denodadamen
te, por tanto, para que los padres de familia reciban un sueldo lo sufi
cientemente amplio, para atender convenientemente a las necesidades
ordinarias. (Quadragesimo Anno nm. 71).
Si tomamos en cuenta lo que el bien comn exige, es indiscutible
que ste impone la necesidad de que el salario sea suficiente para sos
tener al trabajador y su familia normal, ya que la inmensa mayora de
la poblacin (el 66.72 de la econmicamente activa en 1965) vive del
salario. Es indiscutible que si el salario es insuficiente para que ese por
centaje de poblacin satisfaga las necesidades de una familia normal,
toda la sociedad recibir dao, ya que, inclusive, la capacidad adquisitiva
general ser de un bajsimo nivel, lo que impedir que la economa
pueda desarrollarse adecuadamente. Y no cabe decir que la obligacin
no existir para quien no tenga ese nmero de familiares, o no sea ca
sado, pues es evidente que entonces, requiere prepararse para formar
una familia, o para poder sostener quiz una que sea mayor que lo nor
mal en el futuro.
Es evidente, desde luego, que el problema se plantea ante todo res
pecto del salario familiar absoluto, y no del relativo, ya que lo extra
ordinario, com o son las familias excepcionalmente numerosas, no puede
constituir una regla y obligacin general.
Surge el problema de cul es el tipo de justicia que impone esta
obligacin. Opinan unos moralistas que se trata de la justicia social, ya
que la base fundamental es que esta exigencia se realiza por razones
de bien comn, y con vista a cuestiones de tipo social, independiente
mente de la contratacin directa del trabajo. Pero otros consideran que
el trabajador ha entregado al patrn todo aquello de lo que dispone
para proveer al sostenimiento de su familia, y, por lo tanto, si recibe
menos de esto, la violacin es de justicia estricta, porque el patrn
da menos de lo que recibe. La principal trascendencia de esta distin
cin, sera si existe obligacin de restituir en el caso de que no se haya
24 / (kmrr|)l!i ^ n im ilr*
pagado salario familiar absoluto, o solamente la obligacin de cambiar

de actitud por parte del empleador.
Por lo que hace al salario familiar relativo, difcilmente podr en
contrarse quien sostenga que la obligacin de pagarlo sea de justicia
estricta, sino ms bien de justicia social, o, para algunos, aun de equi
dad social.1 Debe considerarse, com o ya hicimos notar, que se trata de
situaciones que no constituyen la regla general, y cuya solucin presen
tara indiscutiblemente graves problemas, ya que los mismos trabaja
dores y sus sindicatos no veran con buenos ojos que se pagara distinto
en razn slo de un nmero superior de familiares. Se encontrara tam
bin la dificultad del principio legal: a trabajo igual, salario igual . En
realidad, este problema suele resolverse por medio de asociaciones de
empresarios, seguros sociales, etc., en los que la empresa debe eviden
temente contribuir en forma principal o aun exclusiva.
Es evidente que las necesidades del trabajador y su familia, recono
cidas por nuestra legislacin, constituyen un salario mnimo. Mas, al
mismo tiempo, es indiscutible que el pago de ese salario familiar slo
puede referirse a las ocupaciones de nfima categora; las de mayor cali
ficacin e importancia, tienen que recibir un salario superior, que remu
nere justamente el trabajo desarrollado y el servicio prestado.
Posibilidades de la empresa normal. Sera injusto, seala la Quadragesimo Anno, exigir unos salarios tan elevados que, sin la ruina pro
pia, y la consiguiente de todos los obreros, la empresa no podra soportar.
No debe, sin embargo, reputarse com o causa justa para disminuir a
los obreros el salario, el escaso rendimiento de la empresa, cuando ste
sea debido a incapacidad o abandono, o a la despreocupacin por el
progreso tcnico y econmico. 2
As com o existe un mnimo por abajo del cual sera injusto el salario
para los obreros, hay un mximo, por arriba del cual sera injusto para
las empresas dicho salario. Un nivel de salarios muy altos, hara incosteable la empresa, e inclusive le impedira desarrollarse normalmente
en un momento com o el actual, en que toda empresa tiene que moder
nizarse casi sin cesar, para poder subsistir. Ello constituira una injus
ticia, primero, para el empresario, pero tambin para los trabajadores
que veran cerrarse, o al menos languidecer, su fuente de trabajo.
Pero debe enfatizarse que tratamos del supuesto en que los salarios
no puedan elevarse ms all de cierto nivel sin detrimento para la em
1 E l con cepto de justicia social es iden tifica d o p or la m ayor r.arte d e los auto
res con la justicia legal, mientras que otros ven en ella un tipo a e justicia distinto.
Puede definirse co m o el hbito q u e obliga a q u e una persona o un grupo social
d a otra persona o gru po social lo que exige el bien com n . Quienes ven en ella
una especie de virtud distinta, sealan qu e la justicia social se parece a la de cam
bio, en q u e liga ms bien a particulares, mientras q u e se asemeja a la legal, en que
su ttulo es el bien com n. Por cuanto h ace a la equidad, sta es la adaptacin
d e la justicia a los casos particulares en los q u e, d e aplicarse la norma general, se
rom pera la igualdad propia d e la justicia, p or la im posibilidad en q u e est todo
legislador de prever todos los casos y circunstancias de aplicacin futura. Busca,
por lo tanto, lograr ms bien la igualdad o el equilibrio, cuando se veran rotos por
la mera aplicacin d e la justicia.
2 Quadragesimo Anno nm. 72.
Concepto* luVtico* d e l sa la rio / 2!
presa, 110 por causa de sta, sino de las condiciones generales. Cuando
la deficiencia se deba a negligencia, atraso tcnico, descuido, desorga
nizacin, etc., imputables al patrn, es indiscutible que no se puede
alegar por ste su imposibilidad de aumentar los salarios. Ello equi
valdra a pretender que sus utilidades permanezcan en determinado
nivel, que, por definicin, no corresponde a las condiciones que el
empresario puso en su negocio; o pretender obtener las utilidades a
costa de pagar bajos salarios; sera una injusticia evidente.
Para un anlisis de las obligaciones morales sobre el salario en las
condiciones actuales, vase el apndice de este captulo.
Necesidades del bien comn. Los dos aspectos anteriores se han
lijado tomando en cuenta los requerimientos del bien comn: satisfac
cin de las necesidades de los asalariados que forman la mayora de
la poblacin, supervivencia y conservacin de las fuentes de trabajo.
Pero entre el mnimo y el mximo fijados por los dos primeros criterios,
es tambin el bien comn el que debe servir de base principal para
determinar el nivel general de los salarios.
La caracterstica principal que debe considerarse a este respecto, es
la justa proporcin entre los salarios, tanto interna, como externamente
a la empresa. Como lo hace notar el eminente economista Oscar Nel
Breuning, los salarios deben guardar dentro de la empresa una justa
proporcin con la importancia de las labores que remuneran, para que
pueda realizarse el bien comn interno. Esto ser parte del estudio de
nuestra materia. Pero debe tambin procurarse una justa proporcin
entre las escalas de salarios que se pagan en cada rama u ocupacin,
pues, elevar demasiado los salarios de una de esas ramas, por el solo
hecho de que en ellas existe mayor fuerza poltica, sindical, etc. (sobre
lodo cuando se trata de servicios que se pagan a base de tarifas que
habrn de influir en todos los precios), equivale a beneficiar a un
grupo o lite de trabajadores, con dao directo de la inmensa mayo
ra de los mismos trabajadores y de otros sectores ms dbiles, v.g.: el
campesino.
EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO

Desde el punto de vista de la Administracin de Cosas. El salario,
aun jurdicamente, y con mayor razn administrativamente, est cons
tituido por una serie de elementos (com o veremos adelante).
La forma de combinar esos elementos, condicionar que unos no
destruyan a los otros, ni los unos acten independientemente de los
otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros.
Desde el punto de vista de la Administracin de Personas. Aunque
el salario no es el nico inters del trabajador (a veces ni siquiera el
principal, cuando ha alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye
una de las mejores formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por
el contrario, uno de los elementos que ms estorben a esa coopera
cin si no est bien administrado.
l<> / ( !ont
^ciirt'iile.H
De ah, la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios.

De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin
del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun
desde un punto de vista meramente econmico, se justifican, pues, estas
tcnicas. Pero hay que tener tambin en cuenta sus efectos sobre la
realizacin de la justicia en esas relaciones.
El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relacin con
los aspectos jurdico, econmico, moral, etc., constituye una forma di
ferente de enfocar ese problema.
FACTORES EN LA DETERMINACION
DE LOS SALARIOS
El puesto
La justicia conmutativa supone como una de las razones bsicas
para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que
se da en la importancia de los puestos.
Recordemos que el puesto est constituido por la unidad de tra
bajo especfica e impersonal. No representa lo realizado concretamen
te por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de lo normal,
sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo
trabajador en esa unidad laboral.3
Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa
con la importancia del puesto: a trabajo igual, salario igual : en este
principio de nuestra legislacin, se consagra en realidad la proporcio
nalidad de puesto y salario, como explicaremos adelante.
La eficiencia
Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta
la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no
lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aa
dir al principio enunciado: en condiciones de puesto y de eficiencia
iguales.
Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y produc
tividad:
1. Eficiencia: Tiene un carcter ms bien activo, por lo que se
aplica este trmino preferentemente a los hombres y su trabajo. Com
prende no slo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, etc.
2. Rendimiento: Tiene un sentido ms bien pasivo y, por lo mis
mo, se aplica ms a la mquina y al trabajo y lo que la mquina o el
trabajo producen. Comprende ms bien cantidad, supuesta una norma
mnima de calidad, desperdicio, etc.
;l Para un con cep to ms detallado del puesto, remitimos a nuestro estudio: El
anlisis de puestos , pginas 15 a 17, Edit. L im u sa-W iley, S. A.
Concepto* liilulro* <lrl m ilano / 27
3.
Productividad: listo trmino es ms bien moderno. Implica so
bre' todo la comparacin de dos eficiencias o rendimientos, con el fin
de mejorarlos.
I
.u eficiencia y rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin
de un trabajo real o sus resultados, con un estndar terico fijado como
<1 normal. As, se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se
Imbla de haber aumentado o disminuido la productividad contra la
<|nc se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto
de otra.
Las necesidades del trabajador y las posibilidades
ilc la empresa
Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la
justicia conmutativa, la justicia social, y la conveniencia de la empresa
que no est reida, antes por el contrario, se refleja en los postulados
de la justicia, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del
trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijacin del salario.
Es cierto que las tcnicas que se refieren a estos dos factores, no
siempre pueden aplicarse fcilmente; por ello, de ordinario suelen re
querir la colaboracin de varios empresarios.
TECNICAS APLICABLES EN RAZON

DE CADA FACTOR
F.n razn del puesto
a)
b)
c)
d)
e)
Anlisis de Puesto.
Valuacin de Puestos.
Grficas y Lneas de Salarios.
Encuestas de Salarios.
Clasificacin de Salarios.
Explicacin
a) Lo primero y fundamental es definir tcnicamente las obligacio
nes y responsabilidades que comprende el puesto: esto se logra por
medio de su Anlisis. Este, sin embargo, es una tcnica previa, que per
tenece a la organizacin.
b) Hay que valorar despus, del modo ms objetivo posible, los fac
tores que integran el puesto: esto lo realiza la Valuacin de Puestos.
c) Despus, debe determinarse tcnicamente la estructura de los
salarios, lo cual se consigue mediante la Grfica de Salarios, con su
correspondiente Lneas de Salarios, que indica la posicin de ajuste
O correccin que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y
guarden la debida relacin unos con otros.
28 / Concepto* gcncralri
d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse tcnica

mente a la estructura que se da en la regin que constituyo el mer
cado de mano de obra en que la empresa opera: esto se logra por me
dio de la Encuesta de Salarios, si sta se realiza tcnicamente.
e) Y por ltimo, con la estructura debidamente ajustada, hay que
formar Clases o Grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con
mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas adecua
das: esto lo consigue la Clasificacin de los Salarios.
En razn de la eficiencia
a)
b)
c)
d)
e)
Incentivos: directos e indirectos.

Calificacin de MritosNormas de rendimiento.
Ascensos y Promociones.
Aumentos de Salario.
Explicacin:
a) La forma ms objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los
trabajadores que actan en el mismo puesto, es establecer Incentivos
Directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el
obrero o empleado logren en su trabajo.
b) Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no
son objetivamente mensurables, la Calificacin de Mritos permite
premiar los mritos que el trabajador logra por encima de lo mnimo
normal exigible en el puesto.
c) Normas de rendimiento tambin conocidas com o Estndares
de realizacin, o como Apreciacin de resultados; ms que medir
mritos, subjetivamente apreciados, comparan lo logrado en diversos
aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.
el) Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no slo
responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la
empresa el problema de saber a quin debe promover, y poder demos
trar objetivamente la justificacin de la eleccin hecha.
e)
Por ltimo, los Aumentos de Salario, si bien cuando son conce
didos en forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico al
guno, cuando se realizan mediante ciertas polticas, y dentro de las
clases formadas, com o se explic en el captulo relativo a las tcnicas
conectadas con el puesto, pueden ser un incentivo que rinda algunos
de los beneficios de estos ltimos.
En razn de las necesidades del trabajador
a)
b)
c)
d)
e)
Salarios Mnimos: legales y contractuales.

Revisin de los Contratos de Trabajo.
Escala Mvil de Salarios.
Seguridad Social.
Subsidios Familiares: directos e indirectos.
Concrpto*
b s ic o s
1**1
s a la r io /
2!)
Explicacin:
a) La fijacin de Salarios Mnimos legales (generales y profesiona
les), as com o los contractuales, tiene como finalidad garantizar la sub
sistencia adecuada del trabajador y su familia normal.
b) Los sistemas de Revisin de los Contratos Colectivos de Trabajo
(l>or huelga y por arbitraje) tienden en realidad a ajustar la estruc
tura de salarios a las necesidades cambiantes de la situacin econmica.
c> La Escala Mvil de Salarios, aunque quiz muy difcil de apli
car, ha sido otra de las tcnicas que suelen recomendarse para resolver
este problema. Otro tanto podra decirse para otros pases del Salario
Anual Garantizado.
d) Algunas prestaciones de la Seguridad Social, en cuanto se dan
distintas segn el nmero de familiares de cada asegurado, son en rea
lidad un medio ms para subvenir a los problemas de ste.
e) Por ltimo, los Subsidios Familiares, en dinero o en especie, tra
tan de resolver, al menos parcialmente, las dificultades surgidas de las
familias numerosas.
Fm razn de las posibilidades de la empresa
a) Participacin de Utilidades.
b) Prestaciones: en dinero o en especie.
Explicacin:
a1 La Participacin de Utilidades, indudablemente tiene como uno
de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es prin
cipalmente un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la
empresa.
b)
Las Prestaciones que la empresa ofrece, sean en dinero como las
gratificaciones, jubilaciones, etc., o bien en especie, como casa habita
cin, cafeteras, etc., se dan principalmente, cuando las posibilidades
de la empresa le permiten brindarlas al personal, adems de salarios
justos.
DEFINICION DE LA ADMINISTRACION
DE SUELDOS Y SALARIOS
Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede
formularse la siguiente definicin de esta materia:
Administracin de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Admi
nistracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr
que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a
la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
y a las posibilidades de la empresa.
30 / Conceptos generales
La aplicacin de sus principios y tcnicas, permite articular en for

ma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador,
y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo
pagar salarios justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.
Importancia de esta materia
Deriva de las siguientes consideraciones sobre el salario:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al tra
bajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer
lugar. Condiciona, adems, la vida adecuada del obrero.
b ) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de
produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia:
en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras
reducirse. De ordinario esta reduccin depende de la capitalizacin y
maquinizacin de la empresa.
c ) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de
la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin, vive del salario.
d ) Para la estructura econmica de un pas: siendo el salario esen
cial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de
los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas
de salarios, condicionar la estructura misma de la sociedad.
e ) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones In
dustriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de
sueldos y salarios son de las que tienen ms amplia e inmediata apli
cacin.
APENDICE AL CAPITULO I
PRINCIPIOS PARA JUZGAR EL PAGO DEL SALARIO
EN LAS ACTUALES CONDICIONES
1. De lo expuesto en los nmeros 3 al 7 de este captulo, se deduce
que el monto del salario que fija la ley como mnimo, puede ser dis
tinto al que la oferta y la demanda establecen corno tendencia general;
(|ue estos dos, aunque deben coincidir en principio con el que seala
la moral, de hecho no siempre coinciden, y que el salario administra
tivo no es el que se paga en especie, sino combinando con ste los au
mentos de prestaciones y facilidades, y los gastos necesarios.
2. La moral exige que el salario, al menos el administrativo, y de
ser posible el legal, se fijen al nivel de lo que la moral seala se debe
como salario familiar relativo.
D e hecho, parece que en las actuales condiciones de nuestro pas,
se dan, en trminos generales, las siguientes relaciones:
a) El salario que econmicamente resultara para la mayora de los
puestos no calificados (que son los protegidos por el salario mnimo
general) es el ms baio.
b> Si se toman en cuenta los aspectos administrativos, generalmente
este salario es algo mayor.
c) El mnimo legal parece estar establecido por encima de los dos
anteriores (la prueba puede ser, el enorme porcentaje de empresas
que no lo pagan).
d) El salario mnimo moralmente fijado, parece estar por encima
de todos los dems (este salario se refiere a lo que debera pagarse en
general, como mnimo familiar absoluto a los puestos no calificados).
3. La empresa que no paga el salario mnimo moralmente estimado,
por culpa suya directa, o al menos por negligencia, es responsable por
lo que no paga. Discuten los moralistas si esta responsabilidad sera de
justicia meramente social, o bien conmutativa o estricta. La diferencia
prctica sera que, en este ltimo supuesto, el empleador estara obli
gado a restituir lo no pagado; en el primer caso, solamente a cambiar
su conducta.
4. Cuando una empresa concreta no puede pagar el salario mni
mo moralmente considerado, hay que distinguir dos supuestos:
a)
que esa imposibilidad no dependa en forma alguna del empre
sario, sino que sea resultado de las irregulares condiciones que el sub31
32 / Conceptos generales
desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de
la misma rama o de la misma regin. En tal supuesto, la obligacin
nica del empresario, ser la de luchar, individualmente, y sobre todo,
asocindose con los dems, por cambiar esas condiciones. L o anterior
implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades
se imponga una limitacin proporcional al menos, a la que hace sufrir
a sus obreros, ya que, siendo stos la parte de mayor debilidad, sus
necsidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la
funcin empresarial, no de la de los trabajadores.
En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra
bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin
dao especial para ellos.
b)
Si el dao se debe a culpa o negligencia del empresario v.gr.:
por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuacin del
producto, mala administracin, etc., el empresario es responsable
de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este
supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo
su responsabilidad moral.
5. La responsabilidad jurdica del salario mnimo, de suyo obliga
en conciencia y gravemente, porque causa un dao, por lo menos so
cial, y puede causarlo adems en justicia estricta. El empresario debe
meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si
tuaciones.
Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes,
mientras que no puede pagar salarios justos, es ya un indicio de que
esas utilidades las est obteniendo a costa de la violacin de los dere
chos personales bsicos de los trabajadores.
6. Los salarios que se deben por encima del mnimo, sern justos
o no, con justicia estricta, que de suyo obligan a la retribucin, segn
que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien
cia de los trabajadores, y, adems, no daen al bien comn, v.g.: muy
altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo
de la vida, que impiden la elevacin de los salarios en la mayor
parte de las otras ramas econmicas.
La Valuacin de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter
minar la proporcionalidad entre puesto y salario. Los incentivos, estn
dares de realizacin, calificacin de mritos, etc., ayudan tambin a
remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo,
siendo esta ltima algo tan difcil de medir con objetividad, y no sien
do siempre posible la implantacin de incentivos, etc., con mucha fre
cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia
estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos
y promociones, aumentos de salarios, o aun a instituciones tales como
pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigedad, etc.
C 'oiM Tpto* h .isiio s le Malario / .H
CU ESTIO N ARIO
I
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liiil es lu etim ologa de sueldo y cul la d e salario?

,;( Vinio i>in <1( definirse el salario, en sentido lato, y en form a estricta?
l or (|u se d ice que el salario es un con cep to a nalgico?
, < Itiles son las caractersticas tpicas del salario en sus aspectos ju rdico, e c o
nm ico y m oral?
Q u problem as surgen d e no distinguir los diversos aspectos?
Q u es justicia? Cules son sus elementos y especies?
D esdo <iu punto d e vista tiene que ver el salario con la adm inistracin de
cosas? D esd e qu aspecto con la adm inistracin de personas?
( ules son las principales clasificaciones que se dan del salario? Ponga ejem
plos en cada una de ellas.
Q u factores intervienen en la determ inacin administrativa d e los salarios?
Q u diferencias existen entre: eficiencia, rendim iento y productividad?
M encione y explique las tcnicas qu e se aplican para la fijacin d e los sala
rios, desde el punto d e vista del puesto.
lla ga lo mismo sobre las tcnicas que se refieren a la eficiencia.
Q u elem entos demuestran la im portancia del salario: para el trabajador, para
la empresa, para la sociedad y para el rgim en econ m ico social en vigor?
Diga qu tcnicas ayudan para lograr que el salario responda a las necesidades
del trabajador y a las posibilidades de la empresa.
Considera im portante la Adm inistracin de Suelds y Salarios? Exprese sus
razones. Q u relacin tiene con la Adm inistracin General y con la Adm inisIun in de Personal?
Lecturas que se recom iendan

I
I
I
!>
II.
D anty-Lafrance, L . y J. Prctica de la Remuneracin del Trabajo. Pgs. 17 a 76.

Kditorial Rialp, S. A. M adrid, 1960.
Sibson, R. E. Wages and Salaries. Pgs. 11 a 29. Am erican M anagem ent Assoclation. N ueva York, 1960.
Van Gestel, C . La Doctrina Social de la Iglesia. Pgs. 228 a 268. Editorial
Ilerder. Barcelona, 1959.
Villain, J., S.J. La Enseanza Social de la Iglesia. Pgs. 2 1 0 a 225. Editorial
Aguilar. M adrid, 1961.
John F. M ee. Wage and Salary Administration. S eccin 5 d el libro Personnel
H an dbook . Pgs. 193 a 218.
W elty, E . Catecismo Social. Pgs. 267 a 388. Editorial Herder. Barcelona, 1963.
SEGUNDA PARTE
TECNICAS
RELACIONADAS CON
EL PUESTO
CAPITULO II
Valuacin de puestos
Generalidades y mtodos
elementales
SUMARIO
Su necesidad. Su con cepto. Sus objetivos. Es til to
dava la valuacin de puestos? Sistemas de valuacin. E l
m todo d e gradacin previa. E l m todo d e alineam iento.
C om bin a cin de los dos m todos elementales.
SU NECESIDAD
la jerarquizacin del personal
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer
una apropiada jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe
star colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto
de los dems. Quien de hecho ocupa una situacin superior o inferior
a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la
produccin, no slo da lugar a trastornos en sta, sino que implica una
injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.
La jerarquizacin de los puestos requiere, pues, la determinacin
precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos
elementos difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la ma
yora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo
tiene sobre la produccin.
I ,<i jerarquizacin y el salario
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario
que por l se paga, de m odo que las remuneraciones guarden un or
den, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora
o valor de los puestos correspondientes.
La Ley Federal del Trabajo en su artculo 86, precisando un prin
cipio constitucional, establece que a trabajo igual, desempeado en
puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe correspon
der salario igual . La afirmacin del principio de la proporcionalidad
que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas se
paga, es clara y explcita.
Mas en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, com
plejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento
valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el
salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo con
trario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que por
l se paga.
Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde
a la importancia de ste por varias razones. Las principales suelen ser;
a) Los favoritismos.
b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.
39
40 / T ni< ,is icI.k ion.iil.is o l el |(iicni <>
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los

puestos.
d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto
nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.
Estas causas, y otras ms, elevan o disminuyen indebidamente algu
nos salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las
labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de
sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.
Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas
necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma
tcnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems
de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera
cin del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definicin:
Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y cientficos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el
individuo concreto que lo ocupa i n un momento dado.
Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem.'s.
D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua
cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
cin de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos
Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga errneamente
superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar stos al
V . l l l l i U l l ( l o
plICStO.N / 4\
primero. Y cuando esto fenmeno so repito varias veces en una empii sa, engendra una serie de pequeos desajustes que, en su conjunto,
entorpecen el funcionamiento de la negociacin, lesionando su accin
productiva.
Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece por el contrano la organizacin y la eficiencia de las empresas.
I n ji rurtiuizacin de los salarios
I .a valuacin de puestos, por s sola, no aprecia la justicia en el
monto de los salarios absolutos, pero seala las injusticias en los salailcis relativos; en otras palabras: no siempre determina cunto debe
pujarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga,
luarda la debida relacin con lo que reciben los dems.
Ioro, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el
pago <l< los salarios relativos, da lugar a ms conflictos que la misma
injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tr
mino de comparacin est a la vista por tratarse de la misma unidad
l( trabajo, lastimndose con ello ms intensamente la dignidad del
lesionado.
Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la encuesta
legional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso
lutos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas
Mutilares.
>
I .a estructura de salarios y el establecimiento de polticas
La lnea de salarios, que se construye como resultado de la valua( in de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden
i un rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar su categora; si hay desproporcin en los salarios pagados
de un departamento a otro, etc.
I.n una administracin emprica de personal, las empresas fijan los
salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir
i (inscientemente dicha fijacin.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas,
i oino la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y
i esolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-estableddo.
l.a posicin de un trabajo nuevo
Ln un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la
ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para
posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base
por puras apreciaciones subjetivas. La valuacin de puestos
empresa
fijar su
tcnica,
permite,
40 / T <niciix rt*lu miadas <011 el puesto
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los

puestos.
d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto
nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.
Estas causas, y otras ms, elevan o disminuyen indebidamente algu
nos salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las
labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de
sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.
Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas
necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma
tcnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems
de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera
cin del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definicin:
Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y cientficos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el
individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.
Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem>' s.
D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua
cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
cin de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos
Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga errneamente
superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar stos al
V.llll.H in lio |>ll('SlOS / <11
primero. Y cuando esto fenmeno se repite varias veces en una em

presa, engendra una serio do pequeos desajustes que, en su conjunto,
entorpecen el funcionamiento do la negociacin, lesionando su accin
productiva.
Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece por el contra
rio la organizacin y la eficiencia de las empresas.
l.a jerarquizacin de los salarios
La valuacin de puestos, por s sola, no aprecia la justicia en el
monto de los salarios absolutos, pero seala las injusticias en los sala
rios relativos; en otras palabras: no siempre determina cunto debe
pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga,
guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.
Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el
pago de los salarios relativos, da lugar a ms conflictos que la misma
injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tr
mino de comparacin est a la vista por tratarse de la misma unidad
do trabajo, lastimndose con ello ms intensamente la dignidad del
lesionado.
Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la encuesta
regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso
lutos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas
similares.
>
l.a estructura de salarios y el establecimiento de polticas
La lnea de salarios, que se construye como resultado de la valua
cin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden
con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar su categora; si hay desproporcin en los salarios pagados
de un departamento a otro, etc.
En una administracin emprica de personal, las empresas fijan los
salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir
conscientemente dicha fijacin.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas,
como la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y
resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-establecido.
La posicin de un trabajo nuevo
En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la
ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para
posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base
por puras apreciaciones subjetivas. La valuacin de puestos
empresa
fijar su
tcnica,
permite,
i' / T cn ld i rehu iouarian con el puesto

en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo
cacin y el salario que deben sealarse al nuevo puesto.
Base para la fijacin de salarios absolutos
Aunque la valuacin de puestos no se refiere directamente al sala
rio absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo
con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones
en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se esti
man y ponderan dentro de esta tcnica.
Base para el establecimiento de salarios incentivos
Cuando en los salarios bsicos existen injusticias, cualquier sistema
que venga a incrementar la retribucin de los trabajadores proporcio
nalmente a su productividad, no har sino aumentar aqullas, a la ma
nera como una proyeccin que agranda una figura, hace ms apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles.
Ajuste permanente de salarios
Quiz ste sea su beneficio menos aparatoso, pero el ms apreciable*.
Un sistema de valuacin de puestos bien administrado, permite hacer
ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se
acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso
malestar y hasta un rompimiento de la armona que debe existir entre
el personal y la empresa.
Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarn a con
siderar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la
valuacin, con lo que disminuirn automticamente los descontentos
con motivo del pago de salarios.
Para que la valuacin rinda todo su fruto, es necesario precisar las
finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las
mismas.
ES U TIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque
Recientemente se ha pretendido que la valuacin de puestos no
tiene razn de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras tc
nicas distintas, tales como los estndares de realizacin o apreciacin
de resultados, principalmente ligados a la aplicacin, tan en boga hoy
en da, de la administracin por objetivos, o administracin por re
sultados.
Algunos autores sealan que esta medicin de resultados es mucho
ms eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuar
Valuacin ilc puesto* /
l.t
unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como

ie (Inscriben en los anlisis do puestos, mucho menos tratndose de los
altos ejecutivos.
( 'otifusin de dos problemas
A nuestro juicio, se comete aqu un error, sutil a primera vista, pero
i tiya falsedad resulta evidente con slo descubrirlo. En efecto, son dos
problemas esencialmente distintos, el de determinar el valor de un
puesto, y el de medir la realizacin efectiva de cada hombre dentro
de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estndares de
realizacin, ni siquiera la administracin por objetivos en su totalidad.
Ilusturfa con observar que, para pagar ms o menos a un obrero que a
un empleado o a un jefe, no puede tomarse primariamente en cuenta el
i|ue haya logrado realizar las tareas o estndares que le han sido seaIai los, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una pregunta a la
<|iie no trata de contestar ni puede hacerlo la administracin por
objetivos: y cunto vale esa tarea realizada? o acaso, por el hecho
de cumplir bien su tarea, de alcanzar los estndares prefijados, habr de
Kimar lo mismo o ms un mayordomo, que el superintendente de una
seccin, o que el jefe de la fbrica o aun que el gerente?
Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administra
cin por objetivos la calificacin de mritos, puesto que ambas miden
l o s resultados que la persona obtuvo en relacin con el puesto, y
o t r a distinta es determinar cunto debe pagarse en cada puesto: lo pri
m e r o sera imposible de precisar, si previamente no se ha determinado
e l valor del puesto.
I .a administracin por objetivos y la fijacin de estndares de reali
zacin, a nuestro juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan
nuil/ valiosamente la calificacin de mritos. Pero ambas tcnicas tie
n e n que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el puesto tiene;
i uando este valor est fijado, puede analizarse el otro problema: qu
li tacin debe darse entre los sueldos mximo y mnimo que en cada
una de estas unidades de trabajo debe pagarse?
Kn nuestra humilde opinin, precisamente todo el valor tcnico de
los sistemas de la administracin de sueldos y salarios, descansa en
distinguir como lo hemos explicado en el captulo I, dos cosas dis
tintas, haciendo esta distincin del modo ms objetivo posible:
u) Ixj que vale la unidad objetiva de trabajo puesto, aunque
esta medicin se haga con las naturales y necesarias limitaciones que
existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
est relacionado con lo humano.
I>) Lo que debe pagarse en razn del distinto rendimiento o efi
ciencia que varios trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la realijicn concreta del mismo puesto durante un perodo de tiempo: esto
es la eficiencia del trabajador, y no ya la importancia objetiva de la
unidad de trabajo.
44
T cn ica .* relacion ada.* c o n el p u e sto
Un ejemplo ilustrativo
Quiz lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema
que analizaremos adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de pues
tos de altos ejecutivos, la valuacin de puestos tiene un valor muy
limitado y relativo por lo que no hemos credo til presentar ms que
someramente aquellos sistemas que al respecto se usan, ya que en el
caso de estos altos empleados, el puesto es slo un mnimo por lle
nar: realmente, de un alto jefe se espera precisamente que supere esos
mnimos; por ello, el monto real de su sueldo est ms bien relacio
nado con los resultados que obtenga, con su experiencia, su capacidad,
la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qu los sueldos
de los altos jefes del mismo nivel varan tanto: realmente, lo que se
paga por el puesto esto es: por un mnimo que casi siempre se supera,
y aun se espera habr de ser superado es intrascendente frente a lo
que se paga al hombre en razn de sus realizaciones, de sus antece
dentes, etc.
Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneracin de los
jefes, la moderna tcnica de administracin por objetivos, o admi
nistracin por resultados, aconseja que se valore su remuneracin, ms
bien por el cumplimiento de los estndares que se lograron en relacin
con los fijados que por una calificacin de mritos. Esto es lgico en
los puestos de jefes que es a los que pueden aplicarse los Estndares
de Realizacin Ejecutiva, porque para la fijacin de su sueldo in
fluye ms que nada lo que hayan logrado, y slo secundariamente
el valor del puesto mismo; este ltimo suele fijarse ms bien, a base de
encuestas de sueldos.
En sntesis
1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al mxi
mo posible la tecnificacin de la administracin o manejo de sueldos
y salarios, es esforzarnos por distinguir lo que debe pagarse en razn
del puesto, y lo que debe pagarse por razn de la realizacin, eficien
cia o rendimiento de cada trabajador, empleado o jefe concreto.
2. La valuacin de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas
las limitaciones que tienen estas tcnicas, satisface o cubre el primer
aspecto: determina lo que vale el puesto, el trabajo, objetivamente con
siderado.
3. Los estndares de realizacin ejecutiva son de gran valor, y
habremos de referirnos a ellos. Consideramos que complementan y
aun puede pensarse inclusive que en algunos casos concretos puedan
substituir con ventaja a la calificacin de mritos: en nuestro juicio
particular lo mejor es combinar ambos. Pero tratar de suprimir el an
lisis de puestos y la valuacin de puestos para usar slo de la adminis
tracin por objetivos, sera tanto com o decir que hay que ver el cum
plimiento de las tareas fijadas para ver cunto debe pagrsele a un
Valtiai in <le puestos / 45
Ingeniero, un electricista o un carpintero, sin untes determinar cunto

delin valer el trabajo adecuado de cada una de estas categoras.
I No somos partidarios en lo personal de la valuacin de los pues
to-. dn altos ejecutivos por la razn sealada antes; creemos, sin eml'iogo, ......... penes con este motivo critican inclusive los anlisis de
puestos de ejecutivos, cometen la confusin de pensar que ese anlisis
ilo tiene sentido y razn de ser para ser usado en la valuacin de pues
to ( icemos que todas las corrientes y tendencias que tratan de fijar
los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, s son provi'liosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener
elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de
puestos.
Todos estos elementos, se discutirn ms amplia y detenidamente
<il tratar de cada una de las tcnicas.
SISTEMAS DE VALUACION
( aiatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo
la valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con
los siguientes nombres: mtodo de gradacin previa o clasificacin;
im todo de alineamiento o de valuacin por series; mtodo de compai ii in de factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos
pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas ocaulones.
Podemos clasificar los mtodos en dos grupos. El primero est forin Hlo por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series,
pie se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace suma
mente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la
valuacin emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de comp.nacin de factores y valuacin por puntos, que son los que revisten
im carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones
mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo
de "guas, que es en realidad una combinacin de la valuacin de
puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a l al
tratar de sta.
EL METODO DE GRADACION PREVIA

1.
n iv e le s,
2.
C a r a c t e r i z a c i n g e n e r a l . Consiste
en clasificar los puntos en

clases o grados de trabajo, previamente establecidos.
E ta p a s
p r i n c ip a le s . Pueden
distinguirse las siguientes:
lljticin previa de grados de trabajo
se
Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que

desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de
I<> / ' IV*( ii< im rclH ( oniHUiit i o n el puesto
trab ajo o rd in a ria m en te d e c in c o a o c h o , en los q u e p u e d a n q u e d a r

c la sificad os tod os los p u esto s d e la n eg ocia ci n .
Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas,

sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se
forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de
cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El
primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los puestos
de nfima y de suprema categora, respectivamente.
Com o ejemplo: en una determinada oficina pequea, podran quiz
fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados califica
dos y funcionarios.
Clasificacin de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparacin de los datos que consignan las especifica
ciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul
de stos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta compa
racin y colocacin, pueden hacerse aun sin especificaciones tcnica
mente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si
merece el nombre de tcnico un procedimiento de valuacin semejan
te, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que
forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente sub
jetivo.
Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podramos
colocar al mensajero y al m ozo de aseo, dentro del primer grado; a las
taquimecangrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe
de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.
3.
A p r e c ia c i n
del
m t o d o .S us
p rin cip ales
ventajas
son
sta s:
a) Es sencillo y rpido.
h) Es fcilmente comprendido por los trabajadores.
c) Es aceptado por stos, con relativa facilidad.
d) Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y man
tenimiento.
e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for
me grupos claramente definidos.
Sus desventajas, en cambio, ijonsisten bsicamente en lo siguiente:
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b ) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que los integran.
c) No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mis
m o grado.
d) Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empi
rismo en la valuacin.
En la pgina 51, se presenta un ejemplo.
V ii I i i u i i i Ir p u e s t o s /
47
EL METODO DE ALINEAMIENTO
1.
C a r a c t e r iz a c i n g e n e r a l
O rd en a los p u e sto s d e u n a em p re sa , v a li n d o se p a ra ello d e la p r o m ed ia cin d e las series d e o rd en , fo rm a d a s p o r c a d a u n o d e los m ie m Iii os d e u n co m it d e v alu a c i n , resp e cto d e los p u e sto s b sicos.
2.
E ta p a s
p r in c ip a l e s
Integracin de un comit
I ,ii todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque per
mite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo
s, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores.
Sirve adems, para que puedan intervenir los trabajadores.
I .a mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis
miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores,
mi miembro del departamento de personal de preferencia el analis
ta y un tcnico asesor.
Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit
rv indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de
diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener n*1 valor
i ni medial ms cercano a la realidad.
I l/tidn de puestos-tipo
Kn la valuacin es usual escoger un nmero reducido de puestos
l'.i icos que se designan com o puestos-tipo, para poder comenzar por
los el procedimiento. Una vez que la posicin de los mismos est
.........mente establecida, dichos puestos-tipo sern de gran auxilio para
lij.ii la relacin que debe existir entre los dems.
Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:
1. A que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones.
2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligai Iones ni en salario.
1. A que sean de los ms salientes y caracterizados en la empresa
\ en la rama industrial de que se trata.
Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la nfima
alegora de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la mxim.i I.os dems, se procura escogerlos en forma que sus salarios se
encuentren a distancias similares. En una fbrica de hilados y tejidos
quiz puedan considerarse com o puestos-tipo los de cardador, tejedor,
etctera. En un taller mecnico los de tornero, cepillista, fresista, etc.
I'.I nmero de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de
la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos,
por ejemplo, ya que se perderan las finalidades buscadas al usarlos.
18 / Tcnica* rclai o i i i k I un
iiiii
el puesto
La valuacin por alineamiento, es poco tcnica, ya que ordena los

puestos considerndolos como un conjunto indiferenciado, comienza
por ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente
aceptada, que servir de apoyo para ordenar todos los dems pueslos.
Formacin de series de orden.
Cada miembro del comit debe ordenar los puestos-tipo en una
serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer
lugar lo ocupar el puerto de mayor importancia y por el que, segn
su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de
menor categora, que se considere acreedor a la mnima remuneracin.
Para hacer esta ordenacin, es conveniente entregar a cada miembro
del comit un grupo de tarjetas, igual al nmero de puestos-tipo, en
cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y
una breve descripcin de sus obligaciones y requisitos; esto permite
colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las
mismas, para ayudarse en el alineamiento.
Es aconsejable comenzar por la determinacin de los puestos pri
mero y ltimo, ya que en stos casi nunca existe discrepancia, y, ade
ms, sirven de base para continuar ordenando los dems de la serie:
segundo y penltimo; tercero y antepenltimo, y as sucesivamente.
Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comit de va
luacin ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista,
almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de
departamento, empacador y contador, se entregarn a cada miembro
nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres,
para que l las coloque en el orden de importancia que conceda a estos
trabajos, ayudndose de los datos que aparecen en las tarjetas.
Combinacin y promediacin de las series
El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo el orden en
que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma
especial (vase la figura 1), en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que se propone, colocando frente al nombre del pues
to el nmero de orden que aqul le haya fijado en su serie.
Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen
todos los miembros, se saca el promedio de los nmeros ordinales que
corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos nmeros
y dividiendo el total obtenido, entre el nmero de miembros. Este pro
medio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho
de la forma de registro.
Si las discrepancias en la posicin de un trabajo son muy grandes,
es conveniente no hacer la promediacin, que slo reflejara un error,
sino revisar las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener
un acuerdo o, al menos, una mayor cercana de opiniones.
Valuacin Ir puestos / 49
Ordenam iento de los puestos-tipo 1
Mn una forma, semejante a la consignada en la figura 3, se inscri

ben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de
los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan
un promedio superior. En la ltima columna se colocan los salarios
que se estn pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aqu
llos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguiente
mente, deben ser ajustados.
/ti peticin de las operaciones anteriores
Para mayor seguridad y exactitud en la valuacin se aconseja que,
ron intervalo de algunos das, se repitan las operaciones anteriores, y
e tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores
obtenidos en cada valuacin. Otros aconsejan ms bien se use otro
comit, al menos para comparar su valuacin con la del oficialmente
designado.
Arreglo de los salarios fuera de orden
El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corres
ponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con
el sindicato, en el supuesto de que ste intervenga, o por la interveni ln de un grupo que estudiar y resolver el problema. As, por ejem
plo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de
departamento y de cajera.
<7osificacin de los dems puestos
Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestostipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista. As,
l>oi ejemplo, si se trata de valuar el puesto de elevadorista, el comit
de valuacin podr llegar, v g.: a la conclusin de que debe ser coloeitdo entre el empacador y el almacenista, por lo que su salario,
debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3.
A p r e c ia c i n
del
mtodo
Sus principales ventajas son las siguientes:

a) Al igual que el mtodo de gradacin previa, es fcil, rpido y
puede ser comprendido por todos los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de crite
rios preestablecidos.
c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una
mayor garanta de reflejar la realidad.
d) Puede ser til en empresas de escaso personal.
r() / T cn a* rela< ionaila* m u el puesto
Sus desventajas en cambio radican en que:

a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o fac
tores que lo integran.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se
fundan en elementos tcnicos en suficiente amplitud.
c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el pe
ligro de que los salarios reflejen esa situacin, en desacuerdo con las
diferencias que realmente deban existir.
COMBINACION DE LOS DOS METODOS

ANTERIORES
Suelen combinarse los dos mtodos explicados, clasificando prime
ro los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al
primer sistema, y ordenando despus los que queden dentro de cada
clase o grado, por el mtodo de alineamiento.
En empresas pequeas, quiz esta combinacin sea lo ms reco
mendable, pues une las ventajas de ambos mtodos y elimina, en par
te, sus defectos.
EJEMPLO DE GRADACION PREVIA

1lilMER GRADO: Trabajadores no calificados
ti)
b)
Puestos que, si bien requieren cu ida do, diligencia y seguridad, n o exigen

una amplia preparacin.
E jem plos: mensajero, conserje, m ozo, archivista, etc.
'/ (UKDO GRADO: Trabajadores calificados
a)
h)
Puestos qu e requieren preparacin manual o intelectual previa.

E jem plos: estengrafos, dibujantes, tenedores d e libros, electricistas, ayudan
tes d e laboratorio, etc.
11 HCER GRADO: Puestos de criterio

n)
h)
A quellos q u e requieren capacid ad para distribuir el trabajo y vigilar q u e se

realice con form e a los procedim ientos sealados.
E jem plos: m ayordom os, jefes d e oficina, etc.
eltARTO GRADO: Puestos tcnicos

a)
h)
Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal.

E jem plos: ingenieros, abogados, agentes d e ventas, etc.
VV1NTO GRADO: Puestos ejecutivos

a)
Los que tienen a su cargo el m anejo de departam entos, considerando esta

actividad en su a cepcin ms amplia.
I>) E jem plos: superintendente, m a yordom o general, auxiliares d el gerente, ge
rente lo ca l d e ventas, etc.
SEX TO GRADO: Puestos administrativos

a)
b)
A quellos qu e entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico

del control qu e ejercen, o por la im portancia d e las funciones qu e dirigen.
E jem plos: gerente divisional, gerente distrital d e ventas, contador en jefe,
gerente general d e com pras y trfico, gerente general d e produccin, etc.
SEPTIMO GRADO: Puestos directivos

a)
b)
A quellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por quienes

se establecen las polticas q u e sta ha d e seguir.
M iem bros del Consejo d e Adm inistracin.
51
52 / Tcnicas relacionadas con el puesto
I.R.S. 2.R.S.
Ttulo del tiesto
l.R.E.
a .R .;. ANAL. R.D.P. PROMS.
Ayudante d e con tador
3.5
Facturista
5.5
Almacenista
7.0
Cajera
3.2
E m pacador
7.8
Encargada de departam ento
2.3
M ozo
9.0
C ontador
1.0
E m pleada d e mostrador
5.7
l.R .S .
2.R.S.
l.R .E .
2.R .E.
ANAL.
R .D .l .
proms.
Primer representante d el sindicato.

Segundo representante del sindicato.
Primer representante de la empresa.
Segundo representante d e la empresa.
Analista.
Representante del D ep to. de Personal.
Promedios.
FIGU RA 1
Valuacin de puestos / 53
Nmero de orden
segn promedios
Promedios
1.0
Contador
$120.00
2.3
Encargada d e departam ento
$ 90.00
3.2
Cajera
$100.00
3.5
Ayudante d e contador
$ 80.00
5.5
Facturista
$ 70.00
5.7
E m pleada de
7.0
Almacenista
$ 50.00
7.8
E m pacador
$ 40.00
9.0
M ozo
$ 35.00
Ttulo del puesto
mostrador
Sueldo diario
$ 55.00
FIG U R A 2
CU ESTIO N ARIO
I
I
4
rfQu im portancia tiene la jerarquizacin del personal en una empresa?

Q u elem entos distorsionan, principalm ente, la jerarquizacin de los salarios,
y qu consecuencias trae este d efecto?
Q u se entiende por valuacin o evaluacin d e puestos?
,< 'miles son sus principales objetivos?
'<
, Imi q u consiste el m todo d e gradacin previa? Cules son sus ventajas o
<i
7
N
II
Inconvenientes?
,>Kn qu consiste el m todo d e alineam iento?
ltales son sus beneficios y deficiencias?
,(( cVino pueden com binarse estos dos m todos elementales?
mil es su opinin sobre la substitucin de la valuacin d e puestos por las tciil* nn q u e midan, o precisen al menos, los logros d e cada jefe?
54 / Tcn icas rvlacionadn con el pucuto
Lecturas que se recomiendan

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lanham , E. Valuacin de Puestos. Pgs. 11 a 75. Editorial C E C SA . M xi

co , D . F., 1962.
Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 21 a 61. Editorial D eusto,
S. A. B ilbao, 1961.
LEvaluation des Fonctions. British Institute o f M anagem ent. Les Editions

d e L Enterprise M od em e. Pars, 1955.
L y d e , C h. W . Job Evaluation Methods. Pgs. 3 a 77. E ditorial Ronald Press
C om pany. N ueva York, 1946.
La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 5 a 26 y 101 a 171. G inebra, 1960.
Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 11 a 111. E diciones
Rialp, S. A. M adrid, 1961.
CAPITULO III
El mtodo de valuacin
por puntos
SUMARIO
Su caracterizacin genrica. Am plitud d e su aceptacin.
Establecim iento del com it y de puestos tipo. D eterm ina
cin de factores. Establecim iento de grados en los facto
res. D efin icin d e factores y sus grados. Ponderacin d e
factores. Asignacin de puntos a los grados. V aluacin
de los puestos. C orreccin d e los salarios. Grfica de
salarios. Clases de salarios.
SU CARACTERIZACION GENERICA
De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin
Imsta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, de
bindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su
aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite
.imbios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares
Ir cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de
valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.
Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a
i x|>oner un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta
les, que pueden revestir otros planes de valuacin por puntos.
Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos
</< tina empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.
Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que consti
tuyen el proceso de este mtodo, para obtener una explicacin ms
rlara de l.
AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del
presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la
Segunda Guerra Mundial.
Actualmente goza de gran aceptacin en los Estados Unidos, donde
sus beneficios son reconocidos por un considerable nmero de empre
sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944
revel que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000
trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacan uso de ella, participando
los sindicatos como en un 35%.
En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasio
nante han invadido con ritmo creciente la moderna administracin de
las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma
indiscutible, sobre cualquier otro.
57
58 / Tcnica* relacionada* con el puesto
ESTABLECIMIENTO DEL COMITE

Y DE PUESTOS-TIPO
Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, en este
mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar
en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se
forma dicho comit.
Tampoco la determinacin de puestos-tipo es estrictamente necesa
ria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en
cualquier orden, e independientemente entre s. Sin embargo, como
proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo,
sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valua
cin de puestos-tipo hacia todos los dems, sirve com o una base firme
mente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o des
acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi
sitos que deben llenar esos factores, y h) el procedimiento para encon
trarlos y escogerlos.
Requisitos que deben llenar los factores:
1. Objetividad.Por el concepto mismo de la valuacin de pues
tos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos
que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona
o personas concretas que se hallen en l. As, los factores riesgos del
puesto, complejidad del puesto, etc., son propios para la valuacin;
los factores lealtad del trabajador, cooperacin, puntualidad, etc.,
no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como respon
sabilidad en discrecin, que sern, o no, propios para la valuacin,
segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en
un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas
si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam
bio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestos de pen, estibador, etc.
2. Discriminacin.Esta caracterstica supone que lo que el factor
define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder
I'l mtodo Ir v.ilu.u ion |xtr puntos / .VI

diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo
dn la vida, cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en
lodos los puestos, no permiten que algunos do ellos obtengan un grado
mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor.
3. Totalidad.Esto implica que los factores que se usen en la va
luacin sean tales, que puedan apliearso a todos los puestos compren
didos dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida
no sera comn.
Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una
ma escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-:
una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra
para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. D e suyo, cuando los
Iai toros varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse
esc alas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en
la grfica final de salarios.
I'ln muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas
limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
I ii lores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, oficinislas" y supervisores. En este supuesto, el factor responsabilidad en
supervisin, por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: no ejerce ninguna supervisin ; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas, y as sucesivamente. De
lieeho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuai hu, un cierto nmero de puntos los del primer grado, lo cual no
llene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente,
v lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relai ln entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para
los supervisores, a partir del segundo grado.
4. NecesidadEste criterio implica que el nmero de factores que
debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispen
sable; o sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los
(actores, adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que
deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos: capacidad, esfuer
zo, responsabilidad y condiciones de trabajo es obvio que el nmero
mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser nece
sario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se
empleen de 8 a 15 factores, com o nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin,
ni, por lo mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente
grande de factores, slo aumenta la complejidad, pero como lo han
demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos,
prcticamente no mejora ya la precisin.
Como una orientacin, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge,
y Weed, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar,
lista tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores
especficos. (Vase en la siguiente pgina).
I>0 /
(Y d iii iin r*li< iniiiidiin ron el tiucMi)
5.
D iferenciacin.Los factores no deben superponerse, ni total,
ni parcialmente, porque de hecho aumentara la puntuacin de aque
llos puestos que los tuvieran en alto grado porque recibiran doble
o triple nmero de puntos por el mismo concepto y se reducira el
valor de aqullos que los poseen en grado inferior.
Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando
cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como res
ponsabilidad en discrecin y sigilo, o bien riesgos profesionales y
accidentes en el trabajo, estaran repitiendo, bajo distintas palabras,
el mismo factor, con los resultados antes sealados.
La superposicin total, es seguramente ms difcil que la superposi
cin parcial; sta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor cono
cimientos necesarios se incluyen aquellos que puedan haberse adqui
rido en la experiencia, y en el factor experiencia previa se valora esa
misma experiencia, por falta de cuidado en la definicin.
Los factores, si estn bien escogidos, precisan con gran exactitud
al puesto, y lo diferencian de los dems. Si quisiramos poner una com
paracin podramos decir que, a la manera como todo nmero no
primo est formado por una sola serie de factores primos, y a una
potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala est bien
construida, cada puesto debe distinguirse de los dems por el diverso
grado en que se dan los factores que forman dicha escala.
tactores
H abilidad:
E sfuerzo:
Kress
Weed
Benge
1. Instruccin
2. Experiencia
3. Iniciativa
1.
2.
M ental
M anual
1.
Mental
2.
Manual
4.
5.
3.
Fsico
3.
C oncentra
cin m en
tal
Fsico
Fsico
M ental y / o
visual
4.
6.
7.
Responsabi
lidad:
8.
9.
10.
C ondie. del
trabajo:
11.
E q u ip o o
procesos
Materiales
o productos
Seguridad
d e otros
Trabajo
d e otros
4.
C on d icio
nes del
trabajo
Riesgos in
evitables
5.
Responsa
b ilid ad
5.
C on dicion es
fsicas del
trabajo
6.
Estndar
1. Mental
2. Fsica
3.
4.
M ental
Fsico
Responsa
bilidad
5.
En personas
6.
En objetos
materiales
Condiciones
del trabajo
7.
8.
Riesgos
Molestias
I I mullido
ilc* v h I i i i k l n
por
punios
/ lil
l'roterimlcnto pura escoger factores

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar
los factores:
1. Conviene partir de los cuatro genricos o si se quiere de la
rusificacin estndar mencionada buscando qu factores especficos
mui requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo ms con
veniente, pues se pasa de lo general a lo particular.
2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la
vista una enumeracin semejante a la citada en nuestra obra: El An
lisis de Puestos, para escoger de esos factores, los que, con base en
las descripciones de puestos, se consideren ms apropiados.
3. Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciones
similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por
lo inenos, los principales en las categoras mxima, media y mnima,
l os que no los comprenden, deben eliminarse, substituyndolos por
otros apropiados.
4. D ebe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo
inenos de aquellos que se hayan escogido com o puestos-tipo.
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos
niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues
tos. As, por ejemplo, el factor conocimientos, puede comprender
estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y contar.
2" Educacin primaria. 3? Educacin secundaria. 4? Bachillerato o ca
rrera corta. 5? Grado universitario.
El nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las carac
tersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es
conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar
de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto
de todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada
factor. As, v.g.: puede suceder que, por razn de educacin se fijen
cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco;
etctera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el
nmero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.
DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de
sus grados, es esencial en el mtodo de puntos.
No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de
una explicacin precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lo
grar una buena definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:
(>2 / T cn ica* rcliiiionudiin con <-l puesto
El Anlisis de Puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras

ambiguas y genricas.
Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado
puesto tpico, esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos
en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda cla
ridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado
del factor instruccin se defini brevemente como no requiere saber
leer y escribir, y com o puesto-tpico se cit el de pen. En un grado
que comprenda educacin o grado acadmico, podra citarse tam
bin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien
tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon
deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin.
Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las
labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia
de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms
que stos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to
dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones
de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50%; y al factor esfuerzo, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los
pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
I I mtodo le valuacin |nr punios j (>'!

1.
I liiliilid tid
.......................
2,
Kslucr/.o
....................
I,
I
I (<-Np>IINill>liclu<l
C on dicion es de
............
trubajo
desd e 27.8% hasta 80.2%

4.7%
22.2%
4.4%
35. %
0. %
20 .
Kxeluycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcioii ili s, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
inulro en que aparecen tambin los pesos promedio.
Factores
I.
1.
M.
I
Lmites de pesos
H abilidad
.............................. d e 40% hasta 64.3%
E sfuerzo
................................ 10%
21 . 1%
.................. 20%
27.8%
Responsabilidad
C ondiciones d e trabajo
10%
20. %
Pesos promedio
50%
15%
25%
11%
I
)ebe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clculi i*., se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente
li.i sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical
Manufacturera Association, y por la National Metal Trades Association,
i uyos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes
i los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confialilldad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa,
lm< iendoles los ajustes exigido^ por sus condiciones especiales.
"No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer
<1 peso de los factores, dice Patton; la seguridad debe confiarse al
Inicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun
,i los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una pondei acin equitativa. Y el magnfico libro de E. Lanham Valuacin de
Puestos, expresa: No existe frmula o gua exacta para determinar el
valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen
Inicio de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente
pura este juicio la proporciona el empleo de un comit.
No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera
t in, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden
ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente
ni esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tien
de a crear la medida de valor.
1) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmitcs a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que com
prenda, depender la ponderacin que hagamos de los factor s emplea
dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por
r izones de claridad, dejamos para ms adelante.
2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la
valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con
vendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva
y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en
(>2 / TYcnini rrlm lonidai con i |>u<-*t<>

El Anlisis de Puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras
ambiguas y genricas.
Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado
puesto tpico, esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos
en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda cla
ridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado
del factor instruccin se defini brevemente como no requiere saber
leer y escribir, y com o puesto-tpico se cit el de pen. En un grado
que comprenda educacin o grado acadmico, podra citarse tam
bin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien
tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon
deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin.
Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las
labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia
de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms
que stos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to
dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones
de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50'!; y al factor esfuerzo, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los
pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
l'.l mtodo de valuacin por puntos / (>'1

I.
II.
I
I Itiltilidiid
...........................................................
B ilu e n o
..............................................................
K(<si>oii.siil>ilidud ..................... .........................
C ondiciones d o trabajo ...............................
desdo 27.8% hasta

4.7%
4.4%
0. %
80.2%
22.2%
35. %
20. %
I xcltiycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcioimlrs, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
midro en que aparecen tambin los pesos promedio.
Factores
I.
1.
t.
4.
Lmites de pesos
H abilidad
............................. de
.................................... .
Esfuerzo
Responsabilidad
...................... .
C on dicion es d e trabajo . .
40% hasta 64.3%

10%
21.1%
20%
27.8%
10%
20. %
Pesos promedio
50%
15%
25%
11%
Debe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clcu

lo.. se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente
In sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical
Muimfacturers Association, y por la National Metal Trades Association,
I iivos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes
i los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confialillidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa,
liiti leudles los ajustes exigido ; por sus condiciones especiales.
"No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer
I I peso de los factores, dice Patton; la seguridad debe confiarse al
Inicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun
.1 los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde1licin equitativa. Y el magnfico libro de E. Lanham Valuacin de
Puestos, expresa: No existe frmula o gua exacta para determinar el
valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen
luido de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente
pura este juicio la proporciona el empleo de un comit.
No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera
eln, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden
ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente
en esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tien
de a crear la medida de valor.
1) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmi
t e s a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que com
prenda, depender la ponderacin que hagamos de los factor s emplea
dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por
razones de claridad, dejamos para ms adelante.
2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la
valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con
vendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva
y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en
IH / Tcniut rclarionadn* <<m <-1 pucM
otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a

la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que
aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepan
cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que
ponderar primero los factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Respon
sabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se
encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente
entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse
las siguientes:
a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos:
Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para
ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas
con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el
jefe del comit, en una forma especial, el orden de importancia que
cada miembro del mismo comit seale a dichos factores. Cuando se
hayan ajustado las diferencias, o en ltimo caso promediando las opi
niones, se procede, a:
b) fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el
orden de importancia que haya resultado;
c ) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi
niones respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se pro
cede a ponderar los factores especficos contenidos en cada uno de
aqullos, siguiendo un procedimiento anlogo o sea: se reparte el peso,
v.g.: de 40%, que hubiere tocado a habilidad, entre sus factores
especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio. Para
ello, se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo
con todos y cada uno de los factores genricos, hasta tener la ponde
racin de todos;
d) la ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros
del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de
salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la lnea
de sueldos ms consistente.
En un anexo a este captulo se ejemplifica, para mayor claridad, el
procedimiento antes descrito.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y propo
siciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso
de discrepancia, debe procurarse que la discusin conduzca a unificar
los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy
grandes, convendr promediar los pesos que cada uno asigne.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, o sea, por comparacin con los dems, y que esos pesos to
man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no
lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nme
ros enteros, y nunca por nmeros fraccionarios, lo que complicara el
sistema.
I I m^lodo di* valuiK ili por punios / <ir>
H) (inundo se ha acabildo de ponderar, y antes de tomar los pesos

en firme, conviene observar los resultados que producen en dos o tres
puestos, seleccionados entre los puestos-tipo ms altos, ms bajos e
Intermedios.
9) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das des

pus, o bien por un gmpo distinto de valuadores.
ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor,
<K dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a
la valuacin, se usa de los puntos .
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria
m e n t e elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importan
cia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun
to tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia
relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que
otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario,
y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea dis
tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b ) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen
ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de
una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el
nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
Iactores del mismo, y sus grados.
c ) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los
puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo
pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero
ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin
un mayor afinamiento del juicio de valoracin.
Parodiando a Barbour podemos decir: nuestra unidad monetaria
es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va
luacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto.
El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de
acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geo
mtrica o irregular.
a)
La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es
que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente,
una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o razn ,
es el mismo peso.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesiva-
IH / T cn ica* rclacioniiduN con <*l |>ii c *i <
otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a

la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que
aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepan
cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que
ponderar primero los factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Respon
sabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se
encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente
entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse
las siguientes:
a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos:
Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para
ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas
con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el
jefe del comit, en una forma especial, el orden de importancia que
cada miembro del mismo comit seale a dichos factores. Cuando se
hayan ajustado las diferencias, o en ltimo caso promediando las opi
niones, se procede, a:
b) fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el
orden de importancia que haya resultado;
c) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi
niones respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se pro
cede a ponderar los factores especficos contenidos en cada uno de
aqullos, siguiendo un procedimiento anlogo o sea: se reparte el peso,
v.g.: de 40%, que hubiere tocado a habilidad, entre sus factores
especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio. Para
ello, se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo
con todos y cada uno de los factores genricos, hasta tener la ponde
racin de todos;
d) la ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros
del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de
salarios ( ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la lnea
de sueldos ms consistente.
En un anexo a este captulo se ejemplifica, para mayor claridad, el
procedimiento antes descrito.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y propo
siciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso
de discrepancia, debe procurarse que la discusin conduzca a unificar
los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy
grandes, convendr promediar los pesos que cada uno asigne.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, o sea, por comparacin con los dems, y que esos pesos to
man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no
lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nme
ros enteros, y nunca por nmeros fraccionarios, lo que complicara el
sistema.
I I mtodo de valuacin |>or punios / (>>

8)
C u a n d o se lia a c a b a d o d e p o n d e ra r, y antes d e tom ar los pesos
cu in n e , c o n v ien e o b serv ar los resu ltad os q u e p r o d u c e n en d os o tres

puestos,
seleccio n a d o s
entre
los
p u e sto s-tip o
m s
a lto s,
m s
b ajo s
Interm edios.
9 ) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das des

pus, o bien por un grupo distinto de valuadores.
ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor,
de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a
lu valuacin, se usa de los puntos .
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria
mente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importan
cia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun
to tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia
relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que
otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario,
y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea dis
tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b ) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen
ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de
una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el
nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
Iactores del mismo, y sus grados.
c ) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los
puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo
(pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero
ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin
1111 mayor afinamiento del juicio de valoracin.
Parodiando a Barbour podemos decir: nuestra unidad monetaria
es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va
luacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto.
El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de
acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geo
mtrica o irregular.
a)
La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es
que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente,
una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o razn ,
es el mismo peso.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesiva
(>(> / Tcnlrui* relm ionn ilai con el tiuriilo

mente. Citaremos com o ejem plo el plan to la N.K.M.A. y la N.M.T.A.,
a que ya hicimos referencia,
Factores
Peso
en %
1er.
grado
lirado
3er,
grado
4f
grado
lirado
70
110
70
Habilidad:
...............................
Educacin
Experiencia
............................
Iniciativa o ingenio ..............
14%
14
22%
14%
22
14
28
44
28
42
66
42
56
88
56
10*
10
5
20
10
30
15
40
20
50
25
5
5
10
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
25
25
25
20
25
Esfuerzo:
Fsico
........................................
Mental y / o visual .................
5%
Responsabilidad en:
E quipo o procesos .................
Material o productos .........
Seguridad d e los dem s . . .
Trabajo d e los dem s . . . .
5%
5%
5%
5%
5
5
10%
10
5%
20
10
30
15
40
20
50
25
100%
100
200
300
400
500
Condiciones del puesto:

Condiciones d e trabajo . . .
Riesgos
. . . . ..........................
Total de puntos en cada
grado, y d e porcentajes
Total de puntos asignados: 500
Este mtodo de distribuir los puntos encierra la mxima facilidad

y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podra no
reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos,
no siempre es tan exacta, simtrica y regular.
b)
La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sis
tema, mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aque
llos planes que valan puestos de oficina o de supervisin, porque se
afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms
rpido, y slo puede ser representado por la progresin geomtrica.
Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado
nmero de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el au
mento en las cualidades necesarias, no excede en los grados ms altos
de seis veces las que se requieren en los grados nfimos.
Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada gra
do de un factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una
f
I I m todo
de
v n lu m ion
poi
p u n ios
(>7
progresin geomtrica. Como se sabe, esto ltimo trmino se obtiene

multiplicando el primero, por la razn, elevada a una potencia igual
ni nmero de trminos que haya antes del que se busca, menos uno.
Ks usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso;

ln razn usada es casi siempre 2. D e hecho, podra ser un nmero in
terior a 2 (v.g.: 1.5, 1-8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1.
N o se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos
en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior.
Sin embargo, debido a que, com o hemos dicho, en la prctica el
primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, expli
quemos cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el n
mero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.
ler. grado.
2o.
3er.
4o,
5o.
6o.
Se
Se
Se
Se
Se
Se
multiplica
multiplica
multiplica
multiplica
multiplica
toman los
el peso por
el peso por
el peso por
el peso por
el peso por
"pesos como
2.
4.
8.
16.
32, etc.
puntos.
El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se

obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn
la tabla anterior. El nmero total de puntos usado en el plan, es el
total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtri
ca, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el
ltimo grado, o coeficiente de amplitud, sea igual en todos los fac
tores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad
se nos dan el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica,
y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la
arriba indicada, ser
Este procedimiento, a nuestro juicio, slo debe usarse cuando la

diferencia en el nmero de grados no es muy grande, pues el uso de
razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma impor
tante la consistencia de la estructura de salarios.
L = ultim o trmino,
minos d e la progresin.
a = prim er trmino, r = razn, n = nm ero de tr
<>K / Trniru* rclnciotiiiilafi con H |tuerto
c)
La distribucin de puntos en fornui irregular. Tiene la ven
taja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los
grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijacin
de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.
En este sistema se determina primero el nmero total de puntos
que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de
los que se den a los factores en su grado mximo.
Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste
en fijar un coeficiente de amplitud, como el mencionado en el se
gundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que
se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la empresa,
y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este
coeficiente ser v.g.: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar, quin
tuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el
mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo
que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a cada factor
en su grado mximo.
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo
de cada factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las
definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno
de stos.
Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan
estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con
diciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud
igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultaran los siguientes
mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podra
ser la que sigue:
Factores
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
C ondiciones de trabajo
Total de pesos y d e puntos
usados en el plan
4" grado 3er.

(mx.) grado
Pesos
50 % ( por
15% (p o r
25% ( por
10% ( por
5)
5)
5)
5)
100% (p o r 5 )
=
--
=
=
250
75
125
50
190
50
90
30
grado
1er.
grado
125
30
35
20
50
15
25
10
500
En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de

grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im
portancia.
Formacin de la escala jxira valuar. Con los elementos obtenidos
hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre
de escala de valuacin llamado tambin a veces manual de valua
cin, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos
elementos.
Frecuentemente se deja un margen de apreciacin a los valuadores
para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede
II
m rlotlo
ilr
v h Iiiiii
ion
por
punios
/ (>')
i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso
de lu lista del captulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de
lialtajo, los puntos para el primer grado sern de 0 a 10; para el seHimdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31
ii 50. Pero lo ms frecuente es fijar un nmero de puntos <|ue puetlun aadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado,
i ii ra/n de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente
ms altas o ms bajas, que las fijadas en la definicin. As, v.g.: si el
nmero de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se huI Mera fijado como criterio un margen de 20%, el comit puede decidir
t|iie se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta
MI puntos.
l.a escala de valuacin constituye el instrumento con el que los
miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio,
i I valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
puestos, en la forma que explicaremos adelante.
VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es
u(|uel que consiste en comparar los datos que se contienen en las es
pecificaciones de puestos, previamente elaboradas, con las definiciones
de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin.
Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados
del factor se encuentra el puesto que se e'-t valuando. As, en el ejem
plo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos,
por cuanto hace a responsabilidad en material o productos estn com
prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Determinando n qu grado del factor se encuentra el puesto, apli
camos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En for
ma semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los
factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero
de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado
sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende
fcilmente que el nmero total de puntos que a cada uno haya corres
pondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse.
Antes de aplicar la valuacin de puestos, haciendo modificaciones
en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran inco
rrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce
como comprobacin factor a factor . Como su nombre lo indica, con
siste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan
recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se
pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera
70
/ T c n ic a * re la cion a da* co n el pu<'*io
difcil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la

Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.
CORRECCION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico
de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se estn
pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias
existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura
de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aqu
a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel
correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe conven
cerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con el
ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producir desconten
tos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se
compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr ms
cooperacin del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn
que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos
en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer
aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o bien
combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin.
D ebe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una
correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la va
luacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que debe
adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la
estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede
hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que
se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el
contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del per
sonal sndicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen
sueldos muy elevados, etc.
T odo esto sirve de indicador para que se formulen medidas gene
rales o polticas apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelacin
de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de cier
tos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere
decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda reme-
I I miWoilo de v.i Ih.k Ion por punto* / 71

poro e l con ow rlo, do algn m odo dirige ya i buscar los rem e
dios oportunos.
Hui 'no;
IVro su objeto ms saliente es quiz el de facilitar directamente la

correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe te
ner, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Ms adelante
Indicamos cmo se realiza esto, por medio de la lnea de salarios,
('timo no formula y utiliza
l .l principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las
coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores relacionados entre s, con
el lin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la comliinacin de esos valores.
Kn la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos
que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la
gama do salarios en la empresa.
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su sala
rio, se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que
se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos
y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situa
c i n que guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nom
bre de "diagrama de dispersin.
la lnea de salarios
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta
entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au
mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran
una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posi
cin ideal o terica en que debieran estar colocados.
Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hicilamos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo
<liie la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera
Igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la
misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado
sistema de los "cuadrados mnimos, cuya frmula puede encontrarse
en cualquier tratado de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa
recta por medios matemticos, y tomando en consideracin que la va
luacin es slo un ndice general, suele emplearse una recta llamada
"por inspeccin, la que se traza procurando seguir la direccin mar
cada por los mismos puntos, de m odo que quede colocada entre ellos,
satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior.
El ajuste de los salarios
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe ba
jarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea,
72
T cn ica *
rcliicin n a d n * i o n
el
ix ic n I o
hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo

de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indi
car, por medio de su ordenada esto es, por el nmero cjue en la ver
tical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para
ese puesto.
Lneas-lmite.
El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir
una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas-lmite,
colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas,
para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asig
narse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite
inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la mis
ma vertical. (Vase la grfica de la pgina 83, figura 6 ).
Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada pues
to slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por
ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toman en cuenta la
antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas
de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para
discutir la remuneracin.
Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est
constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen
los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los
lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultnea
mente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un
porcentaje constante. (Vase la figura 7 ).
CLASES DE SALARIOS
Qu son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valua
cin de puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un
solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir
la apreciacin del influjo del factor eficiencia, se fijan lneas-lmite.
Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra
amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de
clases de salarios, llamadas por otros grados de salarios .
E5ttTs~clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para
cada nmero de puntos, sino urui gama de salarios para una gama de
puntos. As, v.g-, si decimos: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,800.00, esta
doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro ,
forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, ms que un valoi rigurosamente tcnico en
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento ante-
I I m to d o Ir v a lu a c i n p o r p u n io s /
7 'I
liui1, (uiilo en cuanto a puntos como cu cuanto a salarios, tienen un

valor y utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que
manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaramos slo
quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro
I' la amplitud de puntos, tendran la misma flexibilidad de salarios.
I
as clases de salarios se fijan con base en la lnea promedio de sa
la! los y las lneas-lmite.
Iara determinar las clases se atiende a tres elementos:
I.
Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
'2.
Amplitud de sueldos que debe abarcar tambin cada clase.
3.
Superposicin entre una clase y la siguiente.
Esta superposicin es indispensable, en primer lugar, porque, de

un existir, se podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se
agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo l u
gar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte supe
rior de cada clase con los que se bailan en la parte inferior de la si
guiente, favoreciendo as una mayor ductilidad para transferencias tem
p l a ales, problemas de antigedad, etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios
v superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dilia amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en
categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en
inintos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse
como base dos elementos: fluas polticas que la empresa quiera fijar
al respecto, y b) las lneas-lmite trazadas en la grfica de salarios. Con
liase en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en
la misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas
lijadas por la empresa.
En la prctica, conviene usar para estos ensayos papel milimtrico
transparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles
de clases, superponiendo este papel a la grfica de salarios, para obser
var cul de los ensayos en el que mejor se adapta a las lneas de salanos, y cmo se concentran los diversos puestos valuados en cada una
de dichas clases.
74 / Tcnica rcluclontulus con el piiento

PESOS Y P U N T O S D E L A E S C A L A D E V A L U A C IO N
Factores
Peso
en %
1er.
grado
f
grado
3er.
grado
4?
grado
15*
20*
15*
15
20
15
30
40
30
45
60
45
60
80
60
14*
14
6
28
12
42
18
56
24
6%
4%
10
6
4
20
12
8
30
18
12
40
24
16
\0%
10
20
30
40
100*
100
200
300
400
Habilidad
1,
2.
3.
C onocim ientos necesarios . .

Adiestram iento requerido . .
Criterio e iniciativa ............
Esfuerzo
4.
F sico
........................ .............
6%
Responsabilidad en
6.
M aquinaria y eq u ip o . . . .
Materiales o productos . . .
Trabajo d e otros .................
7.
8.
10*
Condiciones de trabajo
9.
Am biente y riesgos
............
EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA

LA VALUACION DE PUESTOS
I.
C o n o c im ie n to s
n e c e s a r io s
Grado
Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y
especializados, necesarios para desempear los traba
jos de esta fbrica.
Primero.
Segundo.
Tercero.
Cuarto,
Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros.

Haber terminado la instruccin primara, o su equi
valente en conocimientos,
Instruccin primaria, ms conocimientos elementales
de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples
como calibres, escalas, etc.
Instruccin primaria, ms conocimientos especiales so
bre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller
(lgebra, geometra y trigonometra) y manejo de to
dos los instrumentos usados en la fbrica.
15
30
45
60
I I mtodo <lc valuacin por puntos / 75
Puntos
('.nulo
2.
A d i e s t r a m i e n t o r e q u e r id o
Tiempo normalmente necesario para que, quien posea

la instruccin correspondiente, adquiera la destreza
necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.
Primero.
Experiencia cuando ms de un mes.
20
Segundo.
Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40
Tareero.
Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis.
60
Cuarto.
Experiencia de un ao o ms.
80
3.
C r it e r io
in ic ia t iv a
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio

para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo,
o modificar situaciones y sistemas.
Requiere solamente habilidad para ejecutar exacta
mente las rdenes recibidas.
15
Segundo.
Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibi

das al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventual
mente problemas muy sencillos que se presenten en
el trabajo.
30
Tercero.
Requiere criterio e iniciativa para resolver constante

mente (50% o ms) problemas sencillos que se pre
senten en el puesto.
45
Requiere criterio e iniciativa para resolver constante

mente problemas difciles y de trascendencia.
60
Primero,
Cuarto.
4.
E sfuerzo
f s ic o
Intensidad y continuidad del esfuerzo fsico requerido.

Primero.
Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores espe

cializados que operan mquinas totalmente autom
ticas.
14
Segundo.
Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. pro

m edio), pero de corta duracin; semejante al que em
plean los operadores de mquinas semiautomticas.
28
Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido

para terminar y armar las piezas de las mquinas.
42
Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico.
56
Tercero.
Cuarto.
70
T cn ica s
relacion ad as
con
el
p u cslo
Grado
'mitos
5.
sfuerzo m e n t a l
y/ o
v is u a l
Intensidad y, principalmente, continuidad de la con

centracin mental que se requiere.
Primero.
Segundo.
Tercero.
Cuarto.
Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.

Atencin intensa y sostenida slo durante perodos
cortos; el resto del tiempo slo exige atencin refleja
normal.
Requiere atencin intensa en forma regular, pero in
termitente.
Atencin intensa, constante y sostenida.
6.
12
18
24
R e s p o n s a b il id a d e n m a q u in a r i a y e q u ip o
Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado

normal, puede causarse a la maquinaria y a sus par
tes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho
no se cause).
Primero.
El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy

improbable; su monto, normalmente no excedera en
un ao de $100.00.
Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es
poco probable; su monto normalmente no excedera
en un ao de $100.00.
Tercero.
El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es
fcil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000
pesos en un ao.
Cuarto.
Muy fcilmente puede causarse dao a la maquina
ria, instrumental y equipo; su monto sera bastante
superior a $100.00 en un ao.
7.
R e s p o n s a b ilid a d
en
m a te r ia le s
10
20
30
40
p rod u ctos
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdi

das del material o los productos terminados, debidos
a errores del trabajador que puedan darse aun con un
cuidado normal.
Primero.
Segundo.
El importe del material desperdiciado, deteriorado o

perdido, no excedera de $100.00 al ao.
El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede
de $500.00.
'
12
II
Puntos
( Irado
Tercero.
( iuirto.
77
n ir lo ilo de v iilm n io n p o r pu n to * /
I'.l importe
perdido, es
dera de $1
El importe
perdido en
8.
del material desperdiciado,

mayor de 500 pesos al ao,
000.00.
del material desperdiciado,
un ao, es muy superior a
R e s p o n s a b il id a d
en
tra bajo
de
deteriorado o
pero no exce
18
deteriorado o
$1 000.00.
24
otros
Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y

direccin que corresponde a un puesto sobre el tra
bajo de otros.
Primero.
Segundo.
Tercero.
Cuarto.
Responsable solamente de su propio trabajo.

Dirige el trabajo de una o dos personas.
Dirige el trabajo de tres a seis obreros.
Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
intermedios.
9.
A m b ie n t e
8
12
16
r ie s g o s
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun

supuestas las medidas y cuidados que deben adop
tarse.
Primero.
Segundo.
Tercero.
Cuarto.
Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que

ocurra un accidente, es muy eventual.
A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de
menor importancia, que pueden producir incapacida
des temporales no mayores de tres das.
Expuesto a accidentes que pueden producir molestias
graves, o incapacidades temporales mayores de tres
das.
Constantemente expuesto a accidentes que pueden
producir incapacidades temporales de ms de 30 das,
incapacidades parciales permanentes, o incapacidad
total permanente.
10
20
30
40
78
/ T c n ic a * relacion a da* co n el p u n t o
E S P E C IF IC A C IO N D E PU E STO S PAR A L A V A L U A C IO N
MECANICO APRENDIZ
Factores
Conocim ientos
necesarios
Adiestram iento
requerido
Especificacin del puesto
Grado
Puntos
R ecib e rdenes por escrito; necesita hacer

algunas cuentas y apuntar las piezas que
recibe.
15
20
E l indispensable para
desarrollar los tra
bajos ms simples en la empresa.
C riterio e
iniciativa
R equiere slo ejecutar adecuadam ente las

rdenes sencillas q u e recibe.
15
Esfuerzo
fsico
D e b e acarrear constantem ente piezas de

10 a 30 kilos, y adem s cortar a mano
metales, limarlos, etc.
56
E sfuerzo
mental y / o
visual
Los trabajos que realiza requieren atencin

sostenida, slo por perodos d e 10 a 15
minutos.
12
Responsabilidad
en m aquina
ria y equipo
M aneja slo herramientas d e corto

com o martillo, lima, etc.
10
R esponsabilidad
en materiales
o productos
Acarrea piezas d e relativo valor ($ 3 0 .0 0 a

$ 8 0 .0 0 ) que pu eden maltratarse o des
truirse al tirarlas.
12
Responsabilidad
en trabajo de
otros
Es slo responsable de su propio trabajo.
A m biente y
riesgos
P uede recibir golpes, contusiones, cortadu

ras, etc., que ordinariam ente dilatan en
sanar 2 o 3 das.
20
valor,
T otal d e puntos
FIGU RA 1
164
II mtodo de vulundn por puntos / 70
CHOFER
Factores
Crado
Puntos
Conocim ientos
necesarios
Tramita docum entos de em barques, d e b e

con ocer disposiciones d e trnsito, etc.
30
Adiestramiento
requerido
Su trabajo supone haber m anejado ca m io

nes ms d e cuatro meses.
40
Criterio e
iniciativa
Eventualm ente requiere iniciativa para p ro

blemas en la com postura d el cam in,
para el em barque de la maquinaria, etc.
30
Esfuerzo fsico
Eventualm ente carga, o ayuda a cargar

la mercanca, y tiene q u e hacer al m ism o
tiem po reparaciones q u e exigen esfuerzo
considerable.
28
Esfuerzo
mental y / o
visual
Mientras maneja el cam in, requiere aten

cin constante.
18
Responsabilidad
en m aquina
ria y eq u ip o
L os deterioros qu e norm alm ente pu ed e o c a

sionar en el cam in son mayores de
$100.00 y menores d e $1,000.00.
30
Responsabilidad
en materiales
o productos
Puede ocasionar deterioros en el m ate

rial qu e con d u ce, ordinariam ente entre
$100.00 y $500.00.
18
Es responsable d el trabajo d e su ayudante.
12
Est expuesto a accidentes qu e pu eden o ca

sionarle serias incapacidades temporales.
40
Responsabilidad
en trabajo de
otros
A m biente y
riesgos
T otal d e puntos
FIG U RA 2
246
HO /
ICuiiui*
rrlix ioiuubis t o n
el
niicnlo
OPERADOR DE TALADRO
Factores
Grado
Puntos
Conocim ientos
necesarios
T iene q u e interpretar instrucciones escritas,

y realizar operaciones matemticas.
30
Adiestramiento
requerido
C on tres meses d e experiencia pu ede eje

cutar debidam ente sus labores.
40
Criterio e
iniciativa
Rara vez se le presentan problem as en su

trabajo que requieran criterio propio.
30
Esfuerzo fsico
Desarrolla varias veces al da algn esfuer

zo para coloca r piezas, relativamente p e
sadas, en su mquina.
28
E sfuerzo
mental y / o
visual
Requiere atencin intensa al colocar las

piezas y vigilar la profu ndidad de la
perforacin.
24
Responsabilidad
en m aquina
ria y equipo
El
valor de los desperfectos q u e pu ede

ocasionar en la maquinaria no llega nor
m alm ente a $1,000.00.
30
Responsabilidad
en materiales
o productos
El im porte del material qu e pu ed e dete

riorar no excede de $100.00 ordinaria
mente.
12
Responsabilidad
en trabajo de
otros
No
A m biente y
riesgos
Eventualm ente expuesto

m enor im portancia.
20
tiene ningn operario
a sus rdenes.
accidentes
T otal d e puntos
FIGU RA
de
218
II
i i k '-i i h I o
*lc
v i i Ii i i k i i
|>or p u n t o *
/ MI
ERESADOR
Grado
Puntos
( Conocimientos
necesarios
D e b e realizar algunos dibujos, interpretar

planos com plicados, resolver problem as
algebraicos, etc. Maneja instrumentos de
precisin.
60
Adiestramiento
re<iuerido
Un fresador com petente d eb e tener expe

riencia d e 3 a 4 aos.
80
Criterio e
iniciativa
Constantemente d eb e resolver problem as

difciles, para p od er desbastar las piezas
en form a efectiva y rpida.
60
Carga piezas, a veces pesadas, para co lo

carlas en la fresa.
28
Aun cuando la
una atencin
ma en qu e
dades a q u e
fresa es autom tica, requiere

casi constante sobre la for
est desbastando, profu nd i
trabaja, etc.
18
en m aquina
ria y equip o
La fresa es mquina delicada y costosa.

C on un p eq u e o descuido se inutilizan
totalm ente los cortadores.
40
Responsabilidad
en materiales
o productos
Puede ocasionar desperdicios o deterioros

en materiales, los que normalmente no
excedern de $500.00 al ao.
18
Responsabilidad
en trabajo de
otros
Slo es responsable de su propia labor.
Am biente y
riesgos
Eventualm ente pu eden ocasionarse lesiones

d e m enor im portancia.
20
Factores
Esfuerzo fsico
Esfuerzo
mental y / o
visual
Responsabilidad
T otal d e puntos
FIGU RA 4
328
ha
C. e 1.
E.F.
M.E.
E.M.
M.P.
A. J R.
A.R.
T.O.
Salario
C.N.
Puestos
O. Trab.
Responsabilidad
Esftierz 0
Habilidad
Total
puntos
X
HOJA SUMARIO DE DATOS
&
3318
24964
ps
O
r
ps
ti
ps
ti
ps
ps
ps
ti
ps
ti
ps
ti
V*
.........
15
20
15
56
10
12
20
158 $21.00
Operador de taladro . . . .
30
40
30
28
18
30
18
20
218
25.50
5559
47524
Mecnico de primera . . . 0
30
80
30
28
18
10
12
12
20
240
27.00
6480
57600
30
40
30
28
18
30
18
12
40
246
30.00
7380
60516
30
60
45
28
18
40
18
20
263
36.00
9468
69169
Ajustador de maquinaria . 3
45
80
45
42
24
30
18
10
302
42.00 12684
91204
60
80
60
28
18
40
18
20
328
43.50 14268 107584
Aprendiz mecnico
Chofer
................................
Tornero de primera
Fresador
....
.............................
1755 225.00 59157 458561
Totales:
C.N.
A.R.
C.I.
E.F.
Conocimientos necesarios.
Adiestramiento requerido.
Criterio e iniciativa.
Esfuerzo fsico.
E.M. Esfuerzo mental y / o visual.

M.E. Resp. en maquinaria y equipo.
M.P. Resp. en materiales o productos.
T.O. Resp. en trabajo de otros.
FIGURA 5
A.R.
g.
ps.
Ambiente
Grados,
Puntos.
riesgos.
NI
!<< 11 i< ;> r c l i x i o n i i i l i i s o h
el
m icslo
EIJACION DE LA LIN E A DE SALARIOS POR E L M E T O D O

DE M IN IM O S C U A D R A D O S
Frmula de la pendiente
IX IY
r ~
c =
IX N
IX 2
IX Y = 59,157
IX Y
59,157
- - = - y - -
I X - 1,755
IY = 225
^
= X, =
_ 250.7
IY
I X a = 458,561
225
- w = Y' =
8,451
IX -
3214
~w
65,651
Substituyendo en la frmula
_
59,157 -
8,471 _
459,561 -
50,686 _
65,651 ~ 393,910 ~ 1'
Ecuacin de una recta

Y-2 = Yi - C ( X i -
X 2)
Si X 2 = 158 (arbitrario)
Y> =
32
.129 (250 -
Y> =
32
.129 (98)
Y2 =
32
Y =
19.25
12.75
Coordenadas del punto A

Xi = 250
178)
Yi = 32
Coordenadas del punto f

X 2 = 158
Ya = 19.25

I I IIM'IIMio 1* VIllllH i l l
|MU |*IIIHOS /
LINEAS LIMITE
A ) .- LIM ITES C O N STAN TES
PESOS
PESOS
34.00
32.00
32.00
30.00
30.00
28.00
28.00
26.00
24.00
22.00
20 .0 0
18.00
B ) .~ LIM ITES VAR IAB LES

PESOS
PESOS
34.00
33.00
32.00
30.00
30.00
28.00
27.00
26.00
24.00
22.00
2 0 .0 0
18.00
175 200
225 250 275 300
325 350
FIGU RA 7
375 400 425 450
Hr>
H( / T t V n ir a * rc liu loniidiifi con el puesto
EJEM P LO D E CLASES DE SUELDOS
---------- 1---------- 1---------- I---------- 1---------- 1---------- I---------- I---------- 1---------100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
E JE M P L O D E C L A SE S D E SU E L D O S
Clases
Puntos
Mnimo
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
100
130
160
190
220
250
290
330
370
420
480
550
630
710
790
890
Mximo
130
160
190
220
250
290
330
370
420
480
550
630
710
790
890
990
SU E L D O S
Variacin
30
30
30
30
30
40
40
40
50
60
70
80
80
80
100
100
Mnimo
Mximo
Variacin
$ 600.00
700.00
780.00
850.00
950.00
1,050.00
1,150.00
1,250.00
1,400.00
1,550.00
1,700.00
1,920.00
2,150.00
2,350.00
2,600.00
2,900.00
$ 740.00
840.00
920.00
1,050.00
1,150.00
1,250.00
1,400.00
1,550.00
1,700.00
1,850.00
2,050.00
2,320.00
2,600.00
2,900.00
3,200.00
3,550.00
140
FIG U RA 8
140
140
200
200
200
250
300
300
300
350
4 00
450
550
600
650
I I lllloilo (l<- VilllK in por pinitos / H7
C U E S T IO N A R IO
1.
2.
3.
E n qu consisto el sistema d e valuacin p or puntos?

Cules son sus principales b en eficios?
Q u requisitos deben llenar los factores d e la especifica cin , para ser tiles
en la valuacin d e puestos?
4. C m o se determ inan los factores qu e han de usarse en un m todo d e puntos?
5. Q u se entiende p o r grados d e un factor?
0. C m o se hace la pon deracin de los factores?
7. C m o se h ace la asignacin d e puntos a cada u no d e los grados d e un factor
a)
b)
c)
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
p o r progresin aritmtica,
p o r progresin geom trica,
e n form a irregular?
Q u ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta am plitud al nm ero d e p u n

tos d e cada grado?
Q u se entiende p or una escala d e valuacin?
C m o se realiza la valuacin d e puestos contando ya con la escala?
Cules son los m todos ms tiles para revisar una valuacin?
Q u se entiende p o r una grfica d e salarios? C m o se form ula y utiliza?
Para q u sirve?
C m o p u e d e hacerse el ajuste d e salarios p or m ed io d e la grfica?
Q u se entiende por lneas-lm ite? Seale sus tipos principales.
Q u se entiende por clases d e puestos? C m o se establecen?
M en cione los tres aspectos qu e d eb en tomarse en cuenta para fijar las clases
de salarios.
A su ju icio es tcnica la fija cin d e clases d e salarios?
M en cione las polticas bsicas para corregir una estructura d e salarios.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 30 a 98. Ginebra, 1960.

Lanham , E . Valuacin de Puestos. Pgs. 121 a 390. Editorial C E C SA . M
xico, D . F., 1962.
Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 79 a 214. Editorial
D eusto, S. A . B ilbao, 1961.
Patton, J. A . y L itdefield , C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 131 a 262. E d icio
nes Rialp, S. A . M adrid, 1961.
Strauss, G . y Sayles, L . R. Personal. Pgs. 667 a 688. E ditorial Herrero H er
m anos, Sucesores, S. A . M xico, D . F ., 1961.
V zqu ez Torres, N icols. Ponderacin Estadstica le Factores en la Valuacin
de Puestos por el Mtodo de Puntos. E ditado por Arte y Cultura, A. C. M
xico, 1965.
CAPITULO IV
El mtodo de
comparacin de factores
SUMARIO
Su caracterizacin genrica. Sus etapas principales. A pre
ciacin del m todo.
SU CARACTERIZACION GENERICA
Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya esde valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge
en el ao de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma
yor parte, la difusin que ha alcanzado.
Fundamentalmente consiste en ordenar los puestos de una em
presa, en funcin de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res
ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un
valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, com
binando por fin ambos resultados.
Iudiado
SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la ms clara explicacin del
mtodo distinguiremos las siguientes etapas:
1. Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya
que, como hemos advertido, este mtodo puede considerarse com o un
perfeccionamiento del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo
que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccio
nar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados.
A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta
de uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente
que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con
la mayor precisin posible cm o entiende cada uno de los puestos esco
gidos con base en su descripcin. En caso de que exista divergencia
de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc
tamente el puesto en cuestin.
2. Seleccin de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se
entiende por factores en relacin con un puesto y hemos mencionado
los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad,
esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los
que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms.
En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un
nmero de stos superior a 6, porque se complicara demasiado el sis
tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuacin por puntos, donde
necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms frecuente en el
91
'i! /
l e ncuh relm oii. kI.is r o n ! jiiic s io
mtodo de que aqu tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro
que hemos sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la em
presa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional.
Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual pue
de usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos-tipo.
3. Distribucin del salario entre los factores. Establecidos los
puestos-tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el
salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide enton
ces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan
ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que
indiquen qu parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por
su habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto
supone, cul por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y
cul por las condiciones en que labora. (Vase la forma de la Fig. 1).
Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comit a
cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es convenien
te repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuo
tas sealadas a cada factor.
Para llevar a cabo la operacin aqu descrita, pueden usarse for
mas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1 , de las que se
entregar un tanto a cada uno de los miembros del comit, quienes las
llenarn por s mismos.
4. Promediacin de salarios por factor. Despus, se promedian las
cantidades que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro
de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el
jefe del comit, en una forma similar a la que se ve en la figura 2 ,
anotndose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuer
do con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los
nmeros que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de sala
rios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES.
5. Formacin de series en funcin de cada factor. Se lleva a cabo
ahora una valuacin por alineamiento, idntica en todo a la estudiada
en el captulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores
adoptados; quiere decirse con esto que, en funcin tan slo v.g., de
la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn
otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio
de tarjetas, del m odo que se explic en la valuacin por alineamiento.
El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros
del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3,
y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los
miembros del comit, y, en la columna correspondiente a Serie Final,
anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedales
contenidos en la columna inmediatamente anterior.
6.
Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas
tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del
M r lo d o ilr <oniitiitii ili le fin to rrs /
*).'t
comit registra los resultados Unales de cada alineamiento en una

misma louna, como la <|iie se muestra en la figura 4. Debe advertirse
(Iu si'ilo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una
forma como la de la figura 3, pero no se promedian los residtados
(le los cinco factores.
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios.
Ior medio de una forma semejante a la que muestra la figura 5, se
liaee una comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas,
o sea, el que resulte de la formacin de series por factor, descrita en
los incisos 5 y 6 , y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo
como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5,
y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES de la fi
nura 2 .
Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coineiden ambas series, y en cules otros difieren. Cuando suceda esto
ltimo com o por ejemplo, en el caso del operador de la mquina
para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie el cuarto,
y en otra el quinto lugar es indispensable realizar un ajuste de am
bas series.
La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste
entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre
los factores. Nosotros estimamos que, si la asignacin de la parte del
salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el or
den de puestos, y respecto de ellos no existe discusin, lo ms conve
niente es negociar el aumento o disminucin de esa parte del salario,
que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el desacuerdo es
indicio de una fijacin inexacta del mismo.
8.
Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los
salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos pues
tos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no
pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que
se muestra en la figura 6 , en la que se encuentran consignadas am
bas series que deben ser totalmente concordantes, as como las can
tidades que respecto de cada factor se han sealado para cada puesto,
cuyo total debe dar el monto del salario que por aqul se paga.
Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe
seguir en su disminucin el mismo orden de las series coincidentes for
madas para ese factor.
9. Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se
consignan en una forma semejante a la que se ejemplifica en la fi
gura 7 y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento
y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa.
Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del operador de
la prensa sacabocados, y se va discutiendo por el comit, respecto
de cada factor, cul es el sitio que dicho puesto ocupa en relacin con
los puestos-tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para el fac
tor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre los
de carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de
'* I / T cn lra* iela< ionad.it con H mimio
este factor, el salario que se pague debe fluctuar entro $500 y $100,
que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos.
Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto que se
est valuando, un valor comprendido entre los sealados, v.g- $420.
Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuen
tra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin
del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la
comparacin de los requisitos que en las especificaciones correspon
dientes se asignan a los tres puestos.
Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al pues
to de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro,
su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $27.00; ser, v.g- $28.00.
Por requerimientos fsicos, supondremos que se halla entre el fabrican
te de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podr ser
entre $2 2 . 0 0 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de gra y
fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo,
por condiciones de trabajo, lo supondremos colocado entre el carpin
tero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negocia
cin, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas res
pecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador
de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificar o con
firmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el
lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems.
D e una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores,
se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa, colocndose
cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en
la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de
los subsecuentes.
APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los m
todos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente
sencillo su manejo.
c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que
es una derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de
categoras prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo,
sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico.
Sus desventajas son principalmente stas:
a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcial
mente la apreciacin objetiva de los puestos.
b) El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la
apreciacin correcta de la realidad, porque la deforma.
M ruxto tic i oiii|>iinii i'iii <!< factores / 05
1(1 C IS T R O D E L A D IS T R IB U C IO N D E S A L A R IO S E N T R E L O S F A C T O R E S ,
H E C H A PO R C A D A M IE M B R O D E L C O M IT E
Salario
m ensual
U l u l o d r l tu esto
lubricante
mientas
de
H a b ilid a d
R eq u isito s
inentales
R eq u isito s
fsico s
R es p o n sa
bilidad
C o n d ic io
n es de
tra b a jo
herra
SI ,680
...................
$650
$490
$190
.$250
$100
..............
1,550
560
310
260
230
190
............
1,480
560
400
200
180
140
<(perador de mquina
para tornillos . . . .
"1,400
430
340
250
210
170
Carpintero
1,450
500
280
400
180
90
..
1,330
.300
280
270
"280
200
Operador de taladro .
1.130
400
270
210
170
80
Ayudante d e torno . .
950
120
170
430
100
130
Conserje
......................
930
100
150
410
80
190
.............................
940
40
160
420
90
230
Electricista
Maquinista A
.................
O perador de gra
l en
FIGURA 1
')(> / T cn ica* relacionada* con el plenlo
R E G IS T R O D E L O S P R O M E D IO S D E LAS C U O T A S A SIG N A D A S
P O R L O S M IE M B R O S D E L C O M IT E , R E S P E C T O D E C A D A
F A C T O R , Y D E L O R D E N A M IE N T O C O R R E S P O N D IE N T E
T tu lo d rl p u e s to
Salario
m en su al
H a b ilid a d
R eq u isito s
m en tales
R eq u isito s
fsicos
R es p o n sa C o n d icio n es
bilidad
de tra b a jo
E.S.
E.S.
E.S.
E.S.
E.S.
Fabricante de herra
mientas .................
1,680
626
4S0
220
254
100
Electricista
..............
1,550
540
310
253
239
208
..........
1,480
560
406
182
10
190
142
O perador de m qu i
na para tornillos.
1,400
423
332
242
228
175
Carpintero
1,450
508
278
397
178
89
O perador d e gra .
1,330
298
299
261
275
197
.3
O perador d e taladro
1,130
401
270
218
166
75
10
Ayudante d e torno .
950
120
170
425
114
121
Conserje
...................
930
103
151
10
410
80
10
186
........................
940
360
10
158
436
92
218
Maquinista A
Pen
E .S.:
..............
Escala le Salarios.
FIG U R A 2
Mtodo de <om|>iii a< ll de I.K lotes / >7
R E G IS T R O D E SERIE S F O R M A D A S SO BRE E L F A C T O R
H A B IL ID A D
1er.
R ep r.
em presa
2*
R ep r.
em presa
1er.
R ep r.
sin dicato
Fabricante de herra
mientas ............ ..
1.0
Electricista
...............
3.0
Maquinista A ...............
2.6
O perador de mquina
para tom illos . . . .
3.6
.................
4.8
Operador d e gra . .
6.4
O perador de taladro .
6.6
Ayudante de to m o . .
8.0
Conserje
......................
10
9.2
.............................
10
10
10
10
9.8
10
T itu lo d e l p u esto
Carpintero
Pen
FIGURA
2"
R e p r . ,- nalista
sin d icato
P r o m e d io
5 n >
fin a l
98 /
T c n ic a * re la c io n a d a * c o n e l ptenlo
R E SU M E N
G E N E R A L D E LAS SERIES F IN A L E S
RESPECTO D E C A D A FAC TO R
T tu lo d e l p u e s to
Fabricante de herramientas
H a b ilid a d
FORM ADAS
R e q u isi tos R eq uisitos R esp o n sa

m en tales
fsicos
bilidad
C o n d icio n es
d e tra ba jo
..
....................................
...............................
10
O perador de mquina para

tornillos
....................................
Carpintero
.................
10
Ayudante d e tom o .....................
Conserje
.........................................
................................................
10
10
10
Electricista
Maquinista A
......................................
O perador de gra
.....................
O perador de taladro
Pen
FIGURA 4
Mciodo Ir ( oinpuriuin de ftK UnrcN / 1M)
C E D U L A D E C O M P A R A C IO N D E LAS SERIE S O B T E N ID A S
EN LAS P A G IN A S N U M S. 92 Y 93
H a bilid a d
R eq u isito s
m entales
R eq u is ito s
fsicos
R esp o n sa
bilidad
C o n d icio n es
d e tra b a jo
T itu lo d e l p u esto
II
II
II
II
II
3*
2 * 10
10
4*
5*
O perador de mquina para

tornillos ...............................
4*
5 *
2 *
3 *
5 *
4*
Carpintero
...............................
5 *
4 *
3*
4 *
O perador de gra .................
6 *
7*
Operador de taladro ............
7 *
6 *
10
10
Ayudante de tom o
..............
....................................
9*
10 *
4 *
3 *
9 *
10*
........................................ 10
10
10*
9 *
10 *
9*
Electricista
Maquinista
Conserje
I'en
I:
II:
............................
A
........................
Primer alineamiento.
Segundo alineamiento.
F IG U R A 5
100 / T<Vni<a* rHttrionnda* ion H pnmio
C E D U L A D E O R D E N A C IO N F IN A L D E LO S PU E STO S T IP O
RESPECTO D E C A D A FACTO R
H a b ilid a d
T tu lo
OI* ES
Electricista
Maquinista
.................................
A
Carpintero
de
R es p o n sa
bilidad
C o n d icio n es
d e trabajo
O P ES
O P ES
OP
250
250
240
190
630
480
220
540
310
O P ES
............................
560
410
180
.................................
500
280
400
...................
taladro
............
ES
100
210
110
180
00
(i
300
300
260
270
200
400
270
220
170
70
.................
120
170
420
120
120
.............................................
40
150
140
)0
220
Ayudante de
OI*:
E.S:
R eq u isito s
fsicos
Operador de gra
Operador
Pen
R e q uisitos
m en tales
d e l p u e s to
torno
Orden do los puestos.

Escala de salarios.
FIGURA 6
M'iolo <lc com paracin le factor* / 101

ESCALA DE COMPARACION
Sarillo
Htfll \Ul
Habilidad
Condiciones
Requisitos
Requisitos
mentales
R esponsa bilidad
fsicos
de trabajo
700
<i 050
650
u 000
Fabricante de
herramientas
<100
550
Maquinista
550
.500
Electricista
Carpintero
Fabricante de
herramientas
500
ti 450
450
ii 400
O p.
de
taladro
Maquinista
O p.
de
gra
Operador
gra
Pen
Ayte. de torno
Carpintero
400
a 330
350
300
Electricista
de
O p. de gra
Electricista
Carpintero
Operador de
taladro
300
a 230
Fabricante de
herramientas
230
a 200
O p.
200
Ayle.
a 130
Pen
130
a 100
100
30
50
0
Ay te.
de
de
torno
de
O p. de gra
Fabricante de
herramientas
Electricista
taladro
Maquinista
torno
lVn
F IG U R A 7
Pen
Electricista
Op. de gra
Maquinista A
Carpintero
O p. de taladro
Ayle. de torno
Maquinista A
Aytc. de torno
Fab. de Hcrrs.
Pen
Carpintero
Op. de taladro
102
/ Tcnica relacionada con
rl
menlo
1.
2.
3.
4.
5.
Q u ventajas encuentra usted al m todo de com paracin de factores sobro

los d e series y d e gradacin previa? Q u desventajas cree usted que existan,
tam bin desde un punto d e vista com parativo?
C ree usted q u e si se hiciera un prom edio de las series q u e aparecen en la
pgina 98, d ich o prom edio revelara el ordenam iento qu e corresponde a los
puestos tom ados en su con ju nto? E n caso d e que su respuesta sea negativa,
srvase expresar p or q u ese prom edio no podra tomarse com o base de valuacin.
C ree usted q u e la introduccin de una escala monetaria d e salarios en el pro
cedim ien to d e valuacin, com o la aplicada en los incisos 3 y 4, es ventajosa
o desaconsejable?
Juzga usted el m todo d e com paracin d e factores aplicable a nuestro m edio?
E n q u clase de empresas cree usted q u e podra ser ms provechoso?
C ree usted q u e este m todo podr ser com pren dido y adm itido por la genera
lidad d e los trabajadores? E xplique su respuesta.

1.
2
3
4.
La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 30 a 35. Ginebra, 1960.

Lanham , E. Valuacin de Puestos. Pgs. 135 a 162. Editorial C E C S A . M xi
c o , D . F ., 1962.
Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 79 a 97. Editorial
D eusto, S. A . Bilbao, 1961.
Patton, J. A. y Littlefield, C. L . Valoracin de Tareas. Pgs. 112 a 130. E d i
ciones Rialp, S A. M adrid, 1961.
CAPITULO V
Encuesta de salarios
SUMARIO
Su necesidad. Requisitos d e una encuesta tcnica. Datos
qu e d eb en investigarse.A ctos preparatorios de la inves
tigacin. Principales datos q u e d eb en investigarse. An
lisis y valuacin de los puestos investigados. M todo de
valuacin por guas : valuacin y encuesta com binadas.
La valuacin de puestos de altos ejecutivos.
SU NECESIDAD
Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan
<>11;is idnticas o similares a ella dentro de la regin en que opera,
pues, si los suyos son muy bajos en relacin con las de aqullas, estar
expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirn
prestar sus servicios en otra negociacin donde sean mejor remunera
dos. Si, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho
ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn
competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de
la valuacin de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta
regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relacin que existe
entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pue
den tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta
dos precisos y no vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse
Lis conversaciones telefnicas, las plticas ocasionales, las visitas im
previstas y breves, etc., ya que todo esto slo proporciona elementos
incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, ms perju
diciales que la ausencia completa de toda informacin.
DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigacin que permita a una empresa compa
rar sus salarios con los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse
en cuenta tres aspectos distintos de la remuneracin del trabajo:
a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complemen
taria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.
b) Los promedios de salarios que resulten despus de haber apli
cado a las cuotas bsicas los incentivos, primas o dems compensacio
nes econmicas que dentro de la empresa tengan carcter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos benefi
cios otorgados al trabajador que, aun cuando inmediatamente 110 se
traduzcan en dinero, hacen ms apreeiable el trabajar en una negocia
105
I()(> / Tcn icas relacionada!) con el plenlo
cin determinada; v.g. premios por antigedad, ayuda para depor

tes, etc.
REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TECNICA

Con mucha frecuencia se realizan por empresas y aun por insti
tuciones especializadas encuestas de salarios muy amplias y precisas,
que, sin embargo, por la falta de algunos detalles, no alcanzan el ca
rcter de una encuesta tcnica de salarios.
En efecto: para que una investigacin sobre los salarios y sueldos
que se pagan en ua determinada regin, o en un grupo de empresas,
merezca el calificativo de "tcnica, requiere como elementos esenciales
los siguientes:
1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre
los contenidos de los mismos. Todos sabemos por experiencia, que mu
chos puestos pueden tener idntico nombre y, sin embargo, ser muy
distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con mayor razn
cuando se trata de empresas diversas.
2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que
cada obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir y de
hecho ocurre con frecuencia que dos puestos con el mismo nombre,
y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en sus salarios,
en razn de que el tiempo que se dedica a cada una de esas activida
des, es totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendr
que ser distinto.
3. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de especificacin
del puesto, que deben llenar las personas que lo ocupan: especial im
portancia tienen requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico
implicado, responsabilidad en el trabajo de otros, etc.
4. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino
que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econ
micas, cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos o comple
mentos del salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no repre
senten solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio econmico directo para el trabajador.
5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede
tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura
de los salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la
encuesta permita que sus resultados lleven hasta la formulacin de dos
grficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora
y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y polticas de
ajuste general de los salarios.
Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidenta
les, como son el diseo de formas adecuadas, la preparacin de los
analistas, etc.
I . ik
i k
's i .i
ilc salarios /
107
ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACION

Seleccin de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que
sea posible, las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de puestos
y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que po
sean ampliamente estos conocimientos, debe capacitrseles del modo
ms completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci
miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro
curar darles, por lo menos, alguna preparacin a este respecto.
Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios,
radica en la preparacin de los analistas, pues de ello depender el
xito en la obtencin de los datos: no basta con darles normas y prc
tica en el manejo de las diversas formas que habrn de emplearse, sino
que es necesario prepararlos tambin sobre la manera de llevar a cabo
las entrevistas, en las que habrn de obtener los datos de la encuesta.
Regin que se d ebe investigar
Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda
aquella regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.
Como se comprende, la amplitud de esta regin y los lugares que
deba comprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias.
Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas,
y los medios de comunicacin y facilidades de realizarla. As, distan
cias, que en un lugar donde no hay medios fciles de comunicacin,
dejaran fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares,
donde las comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se
investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos ta
les como costumbres que se han establecido: v.g.: en una regin, que
en situacin normal no constituira por su distancia fuente de traba
jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros
hacia una fbrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta
debe abarcar toda la regin dentro de la que, las diversas empresas
que en ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en
forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre
la empresa que realiza la encuesta.
Tipos de empresa que deben investigarse
Evidentemente, lo ms deseable es realizar la encuesta en empresas
de carcter idntico o similar a aqulla que investiga, ya que, en esa
I OH / Tcnica* relacionada* con el puCMo
forma, se encontrarn con mayor facilidad los puestos que se pretende

conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse que sern precisa
mente dichas empresas las que mayor atraccin podrn ejercer sbre
los trabajadores o empleados de la empresa investigadora.
Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente
por ser competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en pro
porcionar informes, o en hacerlo en forma fidedigna, con mucha fre
cuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aun
que sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que
lo esencial, no es la investigacin de puestos concretos como hemos
explicado en el apartado inmediatamente anterior sino la compara
cin de la estructura de los sueldos de las dems empresas, con la
nuestra.
A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta
el problema en forma conveniente a las dems empresas, stas se inte
resarn en cooperar en el programa; en ocasiones quiz hasta reciban
con entusiasmo la investigacin, por los resultados de la encuesta, que
ellas podrn aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el
beneficio es casi idntico para la empresa investigadora y para las in
vestigadas, con la ventaja, para estas ltimas, de la ausencia de todo
costo, salvo el tiempo que dediquen a proporcionar los datos.
Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encues
ta, tanto expresando el compromiso de manejar los datos con el carc
ter de confidenciales, como tambin indicando que se ha fijado una
clave a la empresa, la que slo ser conocida por la investigada de
que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta.
Personas a quienes hay que dirigirse
Ordinariamente, la mxima autoridad de la empresa investigadora,
debe dirigirse por escrito a la autoridad suprema de la empresa inves
tigada, invitndola a participar, explicando los objetivos y beneficios
de la investigacin, presentando a la persona o personas que se encar
garn de recoger los datos, y acompaando las formas que al efecto
se usarn.
Es conveniente enviar copia de esta carta y aun de las formas res
pectivas que se usarn al jefe de personal, o a la persona que se
considera que habr de ser la que proporcionar los datos, pues en
muchas ocasiones, si en stas no se despierta inters por colaborar, re
ciben de mala gana las indicaciones de su superior para que propor
cionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directa
mente habr de tener a su cargo la informacin, muestra a la gerencia
general su inters por participar en la encuesta, fcilmente puede in
fluir en forma positiva para que se autorice la ministracin de datos.
Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que
habr de proporcionar los datos tiene autorizacin para hacerlo, caso
en el que bastar con dirigirse a l.
F.ih iK'Ntu d e Miliario /

N m ero d e
nn/trrmv investigadas
Evidentemente deben investigarse varias empresas, y, de suyo, un

nmero tal de stas, que haga confiables los resultados. Si el nmero
de empresas que existen en la regin es muy grande, habr que elegir
las que se investigarn, procurando que en la muestra estn represen
tadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse.
Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos
de 25 empresas, apenas tiene valor real. Sin embargo, quiz en oca
siones haya necesidad de contentarse con un nmero menor por cir
cunstancias especiales.
Puestos que lian de investigarse
Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas:
1. Se elegirn, evidentemente, los puestos que, con toda proba
bilidad, sean comunes con las industrias investigadas.
Su nmero no debe ser muy grande, tanto porque esto implica in
necesariamente gran trabajo, com o porque las empresas examinadas,
normalmente no estn dispuestas a emplear mucho tiempo en propor
cionar los datos. D e ordinario se investigan los puestos-clave adopta
dos en la valuacin, con algunas pequeas adiciones y modificaciones.
2. Los puestos elegidos deben comprender el de mxima y el de
mnima remuneracin dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma
muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda.
Por lo dems, deben cumplirse los requisitos sealados para los
puestos-tipo en la pg. 58.
Preparacin de formas xira recoger los datos
Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas inves
tigadas, deben formularse con el mayor cuidado posible las formas
escritas en las que se recogern los datos.
Deben ser sencillas de entender y fciles de llenar. De ordinario se
requiere, por ello, el uso de listas checables, en las que se ponen
marcas para consignar los hechos, y en las que slo en forma excep
cional tengan que anotarse otras circunstancias.
A reserva de poner al final de este captulo algunos modelos de
estas formas, haremos notar que un cuadro sencillo y completo de da
tos, basta para que despus, la empresa que hace la encuesta, realice
por cuenta propia la combinacin y anlisis de los datos obtenidos.
Formas necesarias
Se usan dos clases principales de formas:
1.
Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las
polticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.
110 / T cn ica* rrlacioniulu* con rl piiniii
2.
Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta res
pecto de cada puesto determinado.
Suele aadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., no
cesaras para realizar bien la investigacin.
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

A7
,0
Haremos una mencin puramente enunciativa de los datos ms im

portantes que debe comprender la encuesta, refirindonos por separado
a las dos formas de que hemos hecho mencin anteriormente.
En la forma de carcter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las pres
taciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden
incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:
1. Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se
le asigna. Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica.
Persona que proporcion los datos, con especificacin del puesto que
ocupa. Nmero de trabajadores de la empresa: cuntos obreros, em
pleados, tcnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos.
Cuntos hombres y cuntas mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los emplea
dos. Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de
salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc.
3. Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios
distintos a quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de pro
gresin que se usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad,
por aumentos basados en los mritos; ambos elementos combinados?
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores_en forma regular;
v.g.: gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc- Cul es
el promedio mensual que representan para los trabajadores?
5. Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu
porcentaje del salario bsico representan en promedio?
6.
Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de
horas extras se trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o
mixto empleado? Cul es el promedio de retribucin total a los tra
bajadores por estos conceptos?
7. Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la
empresa?; Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est
comprendido dentro del remunerado? Qu perodo de vacaciones se
concede, si stas exceden a los sealados por la ley? Qu permisos
se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo
que representen?
8.
De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cundo? Qu
herramientas se exigen al trabajador?
9. Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:
despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestaciones
de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?
l'lli
iic n
I.i
(Ir
sll.il o s
III
10.
UEstn sindieulizados los trabajadores? En caso afirmativo: se
(rata do sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional
industrial; a) de oficios varios? Central o Federacin a la que perteucee. Tipos de empleados no afiliados al sindicato.
En el modelo que aparece al fin de este captulo, pueden encon
trarse otros tpicos de menor importancia que suele comprender este
(j
cuestionario.
y
En la forma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, en
tro otros informes, los que siguen:
1.
Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e in
vestigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor
precisin posible. Porcentaje aproximado de la jomada, que se dedica
a cada actividad. Su especificacin. Nmero promedio de trabajadores
que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y nmero de tra
bajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, noc
turna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras
trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario bsico
que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios
los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio
modal, o, en ltimo caso, el que la empresa investigada considere el
ms tpico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los tra
bajadores de cada grado, despus de aplicar los aumentos por anti
gedad, mrito, incentivos, etc. Qu tipo de prestaciones adicionales
pueden existir especficamente para ese puesto.
Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los
puestos en particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden
hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in
vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigacin tendr
necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.
ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investiga
das, dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse
a los siguientes trmites:
a)
Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los
puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que
dedican a cada actividad. Esta tabulacin nos permitir conocer si se
trata de puestos idnticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque
tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente
distintas.
Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad,
pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual,
hacen lo mismo en dos empresas, pero dedican tiempos muy distintos
a cada una de esas actividades. As, v.g. pueden existir dos puestos
llamados secretaria ; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene
el 80% dedicado a actividades estenogrficas y el 2 0 % restante al ma-
lili
T m ii
1IS
rcl.u
mn.Kt.ii
ion
el
miento
nejo de la oficina, preparacin y auxilio en las labores de su jefe, no

ser el mismo puesto que aqul en que se haga lo mismo, pero con
porcentajes de tiempo diametralmente opuestos.
b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es
imposible, debe fijarse el importe total de salario, aplicando a la remu
neracin bsica que se paga a cada puesto, los aumentos que en forma
indirecta recibe el trabajador por concepto de incentivos, compensa
ciones, etc., si stas son ordinarias.
c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones:
La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por
ese puesto;
La segunda se realiza con el total que resulta de aadir a esos mis
mos sueldos en efectivo, las compensaciones de carcter econmico,
general y directo, que en realidad, desde el punto administrativo, cons
tituyen salarios diferidos o indirectos. Entre stos, podemos mencionar
las gratificaciones ofrecidas, la absorcin por parte de la empresa de
cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que repre
senta al trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc.
La tercera consiste en la comparacin de los sueldos ms las pres
taciones econmicas de carcter general y directo, pero aadindoles,
adems, algn porcentaje por razn de aquellas prestaciones que, o
no son de carcter general, o no constituyen un beneficio econmico
apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio,
pagos en caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando
como base, por una parte, lo que la empresa eroga como gasto por es
tos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que se calcula
recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que suelen
disfrutar de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, el co
mit debe llegar a una decisin para aplicar un porcentaje determi
nado del gasto, o del beneficio, com o un aumento del salario, aunque
ste se aprecie en forma estimativa.
VALUACION DE LOS PUESTOS

Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el nmero de los
puestos que son equiparables a los de la empresa investigadora y, por
otra, los tres tipos de salarios a que nos hemos referido, se hacen tres
comparaciones distintas, valuando esos puestos con la misma escala
con que se valuaron los de la empresa:
1. Con el promedio de los sueldos en efectivo;
2. Con el promedio de los sueldos ms prestaciones de carcter
econmico de aplicacin general y directa;
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems,
algn porcentaje estimativo del beneficio que representan las presta
ciones que, o no son generales, o no producen beneficio econmico
directo.
I'.iu tiesta (Ir .salarios /
I 1.1
En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana

o el promedio modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso
le la mediana: el promedio aritmtico podra verse muy distorsionado
por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal
no es muy confiable, cuando el nmero de puestos es bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas
de superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la es
tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea
que la representa, con la estructura y lnea correspondientes a los pro
medios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa
desee hacer esta comparacin, adems, por grupos, v.g. con empresas
industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investiga
das, la que hace la encuesta haga comparacin separada de su lnea
de salarios con la de cada una de las que dieron datos.
Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las
grficas, a fin de ver si las lneas de salarios son ms o menos coinci
dentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o
por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicar las correcciones
y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos est ms
baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues,
di; lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento ge
neral. Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que
es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se
est aprovechando para lograr una mayor eficiencia.
Los resultados de la investigacin deben comunicarse a las empre
sas que intervinieron en ella, cuidando siempre de que sus nombres no
figuren en la comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya
asignado. Como cada una de las empresas conoce slo su clave, queda
garantizado el carcter confidencial de los datos que proporcion.
LA VALUACION DE PUESTOS POR EL METODO

DE GUIAS: VALUACION Y ENCUESTA
COMBINADAS
Como ya indicamos antes, ltimamente ha aparecido un nuevo m
todo de valuacin de puestos, el cual, por basarse en los resultados de
una encuesta de salarios, y combinarse de hecho con ella, hemos dejado
hasta este captulo. En realidad, adems de combinar la valuacin y
la encuesta, utiliza y combina tambin elementos de los cuatro mtodos
tradicionales de valuacin de puestos.
Su caracterizacin genrica
Consiste en fijar grados de salario cada uno con superposicin
parcial, y con puntos medio, mximo y mnimo, sobre la base de una
III
/ T<-< n i. .is r*lii iomiilii
o ii
el m i n i o
encuesta de salarios. La correccin de los salarios so haco comparando

los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la en
cuesta, en el caso de puestos idnticos o similares; cuando no lo son,
se determina entre cules de los puestos tipo de un grado debe
quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos sea
lados en la escala.
Etapas del mtodo
1. Realizacin o aprovechamiento de una encuesta de salarios.
Como ya se ha indicado, este mtodo supone que previamente exis
te una encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe
comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes
en la empresa.
La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse algu
na de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya
que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparacin
de estructuras a que nos referimos en la pgina 108.
2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada pues
to tipo, se promedian puede usarse el promedio aritmtico, la me
diana o de preferencia el m odo en forma de determinar cul es el
salario ms tpico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo
en el que acta la empresa.
A la manera como se ha sealado al hablar de la valuacin por
puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requi
sitos mnimos para poder proporcionar una escala til y confiable:
a) Abarcar, desde los puestos de mnima retribucin, hasta los de
la ms alta dentro del mbito en que se va a realizar la valuacin.
b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos,
ni en la superior, ni en el medio, sino ms bien equidistantemente re
partidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible,
exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.
3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los
puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituir la escala
de medicin. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto
medio, un mnimo y un mximo.
La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se
va ascendiendo en la escala. As, v.g., en los niveles inferiores suele
ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los supe
riores es de 30%.
Lo ideal es que cada grado est representado por un puesto tipo
en el centro o muy cerca de l, el que constituye un gua para va
luar los dems. Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitra
ria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la superposicin
que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a i a ma
nera com o se hace en la fijacin de clases de salarios reseada en el
mtodo de valuacin por puntos.
I' imimnI.i (le Katar ion / 11.1
So
supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarn
en todos, o al menos en la mayor parte de los grados de la escala.
4. Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para va
luar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idn
ticos o muy similares a los de la encuesta, la correccin consistir en
fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la regin, o
el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto apa
rece en la escala.
Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna compara
bles con los que comprende la escala, a la manera com o se indica al
hablar del mtodo de alineamiento, pgina 70, se discutir entre cu
les de los que ya estn en la escala com o guas debe considerarse
el puesto que se vala. Una vez determinado esto, habr de sealr
sele un salario que se halle entre los promedios de los puestos citados.
Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse sobre
la base de meros nombres de puesto, sino sobre los anlisis de puesto
usados en la encuesta y los que la empresa haya formulado para sus
trabajos.
5. En muchas ocasiones, puede fijarse com o poltica el que el sa
lario de un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior del gra
do; que al pasar determinado tiempo v.g., el sealado en los an
lisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder
dominarlo se pague el salario sealado al punto medio; y que la
porcin superior del grado quede para remunerar la eficiencia, sobre
la base de cumplimiento de los estndares de realizacin fijados, cali
ficacin de mritos, aumento de sueldos, etc.
Beneficios de este mtodo
1. Se seala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en pri
mer lugar, su objetividad. En otros mtodos, se dice, se usan criterios
ms bien subjetivos para la ponderacin, la asignacin de puntos, la
distribucin del salario entre los factores (en el mtodo de compara
cin de factores), etc. En el mtodo que estudiamos, se descansa en la
realidad de lo que se est pagando en la regin.
2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiem
po, para realizar este mtodo: se afirma que la valuacin de 40 a 50
puestos, puede hacerse en menos de una hora.
3. Puede comprenderse en este mtodo a todo el personal, cual
quiera que sea la categora o rango del mismo: de suyo, puede abarcar
desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, v.g., con el de puntos.
Principales limitaciones del mtodo
1.
Ante todo, supone que la empresa realice previamente una en
cuesta o al menos que disponga de una ya realizada con bastante
amplitud, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no
lili / Tcnica relacionadas con el imexio
sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos sealados en

este captulo.
2. La fijacin de los grados de salario sigue siendo emprica y
subjetiva. Se necesitara contar con un puesto tipo que ocupara exacta,
o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para
que esa fijacin no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la
determinacin de las amplitudes de cada grado, y de la superposi
cin que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado slo a cri
terio de los valuadores.
3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema
de puntos, aunque ciertamente superior a los mtodos de clasificacin
y de alineamiento, siempre que stos no sean seguidos de una encues
ta de salarios.
LA VALUACION DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS

EJECUTIVOS
Como hemos indicado anteriormente, la valuacin de puestos, de
acuerdo con la mayora de autores, no es fcilmente aplicable para los
puestos de altos ejecutivos, directivos, etc. La razn es que, lo que la
valuacin de puestos mide, esto es, la importancia de 1a unidad de tra
bajo, especfica e impersonal, es muy secundaria en relacin con las
caractersticas, antecedentes y prestigio de las personas concretas que
ocupan ese puesto.
Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuen
tran en la parte ms alta de la jerarqua de una empresa, cuyas deci
siones habrn de fijar en gran parte los sistemas concretos, los proce
dimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos genera
les y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio
que los anlisis de puestos, al sealar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mnimos eminentemente
superables, y que, inclusive, se espera que sern superados por las
personas que ocupan el puesto.
De ello resulta que a valuacin de estos puestos, slo podra medir
uno de los elementos, quiz el de menor importancia, dentro del tra
bajo concreto.
Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de rete
nerlo frente a ofertas que le hacen otras empresas, las funciones que
aqul tenga que realizar como mnimo, pasan a segundo trmino, en
comparacin con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de
esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasa
dos, los resultados que ha podido obtener en un perodo inmediato, su
personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la va
luacin de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.
Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuacin de pues
tos a ese tipo de empleados, y, a guisa de mera informacin, mencio
E lid ir! 11 le salarios /
117
namos los principales ensayos o proposiciones de solucin al respecto,

rpiti('ii(lo una ve/, ms nuestras dudas sobre su validez.
Adaptacin de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bu
fetes de cnsultora, han aplicado el mtodo de valuacin por puntos,
cuidando slo de escoger factores distintos a los normales para valua
cin de obreros, empleados o supervisores inmediatos. As, suelen pro
ponerse factores tales com o conocimientos profesionales, experien
cia en puestos ejecutivos, responsabilidad en la planeacin, tipos
de autoridad ejercida, complejidad de las funciones ejecutivas, res
ponsabilidad en resultados finales, etc.
Suele usarse un nmero de factores inferior al que se emplea en la
valuacin ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las ca
ractersticas especiales que estos puestos suponen.
A nuestro juicio, aunque la adaptacin de la valuacin por puntos
puede ser til, sigue vigente el problema esencial: slo est midiendo
un aspecto, que no suele ser el principal en el trabajo de este tipo.
Comparacin de factores. Este mtodo se aplica ordinariamente
tal y como se ha descrito en pginas anteriores, pero se cambian, como
en el caso anterior, los factores entre los que se dividir o repartir el
salario que se paga en esos puestos.
Nuestra crtica es en ese supuesto la misma que en el caso ante
rior, aunque hay que reconocer que el hecho de partir de un sueldo
que se est pagando, da mayor objetividad a ese sistema.
Clasificacin y alineamiento combinados. Muchos han sealado
<jue precisamente estos sistemas son aptos para la valuacin de este
tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que,
en este caso, no tienen valor real apreciable.
Como crtica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas per
miten determinar, es el orden de importancia, mas no la distancia
monetaria entre dos puestos. Ahora bien: cuando se trata de los pues
tos de altos ejecutivos, la determinacin del orden de importancia
no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos estn ms o me
nos de acuerdo en el orden de colocacin de tales puestos en cuanto
a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se dis
cute es, en cunto debe superar el sueldo de uno de esos puestos al
sueldo de los dems, y esto no lo pueden establecer los sistemas de
clasificacin y alineamiento o rangos.
Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuacin de
estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuacin,
empleando, por supuesto, los mismos factores, y comparar los resulta
dos que se obtienen v.g., usar simultneamente mtodo de puntos
y comparacin de factores; el resultado de las unidades sealadas se
comparar de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total
de unidades atribuidas por los mtodos, tratando de corregir la valua
cin de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a
base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores,
y hacer las correcciones respectivas.
1 )8 / Ttnirii* rrliu-ioiinriiiN con el piirulo
A nuestro juicio, este procedimiento, tan slo obtiene una mayor

seguridad en el procedimiento de valuacin, pero deja subsistente el
problema repetido tantas veces: no se est valuando la realizacin per
sonal, que en estos puestos es lo decisivo.
Combinacin de caractersticas subjetivas y objetivas. En este sis
tema, la escala se forma empleando simultneamente caractersticas
que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores
objetivos de la persona, tales com o intensidad o cantidad de su trabajo
real, apreciacin de las realizaciones que haya obtenido en un perodo
anterior, etc.
Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de to
mar en cuenta los dos elementos, y aun permite que la ponderacin
que se d a los elementos de la persona, pueda hacerse en tal forma,
que destaque su importancia. Pero pensamos que se estn confundien
do bajo un tratamiento similar, dos elementos que la mayora de auto
res, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el captulo I
de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento
resulte lo ms analtico que sea posible: la importancia del puesto, y
la valoracin de la persona concreta que lo ocupa. Nada impide que se
haga esto por separado, con tratamiento distinto, que responda mejor
a las caractersticas de cada uno de estos dos campos, y que, poste
riormente, se trata de combinar ambos elementos, para tener alguna
apreciacin de la importancia de lo que debe pagarse. As, v. g., el
anlisis de puesto se formula considerando lo que el mismo seala,
como un mero mnimo, y se da por admitida una amplitud bastante
grande (en algunos pases y empresas suele decirse que puede ser
hasta de 1 0 veces el sueldo inferior), dentro de la cual, por califica
cin de mritos, o por apreciacin de resultados, se establezca cul
es el sueldo ms adecuado.
Perfiles y escalas
Uno de los sistemas ms usados para valuacin de puestos de altos
ejecutivos, es el conocido con el nombre de Perfiles y Escalas. Ha
sido difundido en Mxico por la prestigiada firma Hay y Asocia
dos, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo ms saliente de su operacin,
del siguiente modo:
1. Se realizan los anlisis de puestos en el sistema se les conoce
como descripcin del puesto tratando de obtener un gran nmero de
datos, no slo de lo impersonal que el puesto implica, sino tambin
de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es necesario,
obviamente, ya que, como sealamos en nuestra obra El Anlisis de
Puestos, cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar
con la persona que los ocupa.
2. Para hacer la valuacin, se emplean slo tres factores: habi
lidad know how; solucin de problemas problem solving y
responsabilidad final accountability.
En< u n a le sa la rios /
1 11)
3. Tras de definir del modo ms detallado posible cada factor, as

como los grados y subgrados 0 que indicaremos adelante:
a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base de una tabla de
doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria, es
pecialidad elemental, especialidad avanzada . . . , maestra profesio
nal". Cada uno de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posi
bilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia: m
nima, heterognea y amplia. Dentro de cada uno de los cuatro
subgrados, se preven todava tres posibilidades: que sea bsica, im
portante o crtica.
En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador pue
de escoger, se dan todava tres valores: medio, mnimo y mximo
para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la
descripcin del puesto. Con base en la Ley de Weber, se establecen
los valores, en forma tal, que el mximo y el mnimo tengan una
diferencia mnima de 15% con el medio.
Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el nmero de puntos
dentro de los sealados en la escala como mnimo y mximo.
b) El segundo factor, solucin de problema?, tiene tambin ocho
grados, tales como rutina estricta, rutina, semirutina, etc. Dentro
de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Den
tro de estos ltimos, se dan un mximo y un mnimo. Pero en este
caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el nmero de
los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido
a los puntos obtenidos en el factor habilidad.
c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa
tambin como en habilidad una tabla de doble entrada; los gra
dos son ocho, como en los anteriores casos: prescrito, controlado,
normado, etc. Los subgrados, se refieren aqu a la magnitud eco
nmica de la unidad administrada. As v.gr. muy pequea (1.25
millones), pequea, de (1.25 a 12.5 millones), mediana y gran
de. Dentro de cada subgrado, existen tambin cuatro alternativas, que
se refieren a que la responsabilidad sea remota, contributoria, com
partida o primaria todo, como explicamos al principio, debidamente
definido. Tambin hay aqu un nmero de unidades de medicin: un
medio, un mnimo y un mximo, dentro de los que pueden sealarse
las unidades de valuacin.
4. Cmo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, despus
de una discusin en el comit, cuntos puntos corresponden a un pues
to concreto, respecto de habilidad ; v.gr. 350. Se aplican a estas uni
dades de valuacin el porcentaje que le corresponda segn la escala
del factor solucin de problemas, v.gr. 50%, con lo que se obten
drn 175. Finalmente, se determina por responsabilidad final, el n
mero de unidades que le tocan, v.gr.: 200. As, el puesto, valdr 725
unidades de medicin, suma de lo obtenido en los tres factores.
* Los llamamos nosotros as, para hacer ms clara la explicacin, p or com
paracin con lo explicado en el captulo III.
120 / Tcnica rrluc louttclii* con el puesto
5. Como lo hemos explicado respecto de los dems sistemas de

valuacin, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no slo
la inconsistencia interna, sino tambin las que puedan existir en la
estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que
operan en el mismo mercado de trabajo.
6.
Es indiscutible en este sistema la adecuada seleccin de los fac
tores; su cuidadosa definicin; su interrelacionamiento; su afinacin, a
travs de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades:
su esfuerzo por encontrar un mtodo de valuar juntamente el puesto
y la persona, como se requiere para un ejecutivo.
Sin embargo, en nuestra opinin, sigue en vigor la objecin bsica
sealada: es imposible que la descripcin del puesto ni menos aun
la escala, por ms cientficamente que se la haya construido, puedan
reflejar factores tales como el prestigio que la persona tiene en el
medio empresarial, sus realizaciones anteriores en otras empresas, las
ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes,
que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto
de la remuneracin que se le pague.
Creemos tambin que la confusin en el mismo instrumento, y la
medicin conjunta de dos elementos, cuya separacin son la primera
base de la tcnica de la determinacin de los sueldos, como explica
mos en el captulo I de este tomo lo que se paga por el puesto,
prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a sta
en razn de la eficacia de su accin, rompen, en su base misma, con
este principio fundamental.
Aplicacin de mtodo de guas . Quiz, una de las mejores solu
ciones para la valuacin de este tipo de puestos, sea el utilizar el m
todo de guas : ste puede tener la ventaja de que la fijacin de los
sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si
est debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores
de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta
fue la razn de haber dejado hasta este captulo el problema de la va
luacin de los puestos de ejecutivos.
Sin embargo, encontramos una vez ms dos limitaciones: la primera
consiste en que tales encuestas, tratndose de altos ejecutivos, son
poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que stos
reciben en forma directa y conforme a la nmina, es muy corto en rela
cin con otros elementos, tales com o gastos de representacin, gratifi
caciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Admi
nistracin de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo
que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas
de sueldos de altos ejecutivos.
Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio,
tratar de medir factores de apreciacin meramente personal, tales como
prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuacin
de puestos.
I n< tirsiu Ir sa la rios /
M ODELO D E CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A.
1.
2.
Informacin general
Clave de identificacin:
Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos m nim o

y mximo.
Sueldo
m n im o
S u eld o
m x im o
Sueldo
ms
fr e c u e n te
a) Personal d e servicio.
b) Oficinistas no cali
ficados.
c) Oficinistas
califica
dos.
d) Em pleados de o fic i
na q u e trabajan en
la calle.
e) Jefes inferiores.
f) Funcionarios (ex clu
yen do altos je fe s ).
Total de em pleados
d e oficina en la em
presa:
O bservaciones: ---------------Los sueldos indicados corresponden a los puestos d e:
El
, .
m n im o
'___________
c)
..
El
m x im o
P u es to al q u e co r re s p o n d e
,
,,
. .
el sueldo tpico
__________________
__________________
________________________
_______________________
O bservacion es:3.
Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:

C a d a ---------------------------- C u ndo se hizo el ltim o?----------------------------Q u % suele aumentarse cada v e z ? O bservaciones:--------------------------------------
l l
122 / Tcnica rcliiriniiiiila con el |>u't<>
4.
Jornada normal de trabajo: D e ------- a ------- Hrs. y d e -------- a -------- Hrs.

Horario especial d e sbados: D e -------- a --------- Hrs.
Nm. d e horas d e la jom a da sem anal---------------O bservaciones: -------------------------------------------------------------------------------------------------
5.
Existe en la empresa un sistema d e Anlisis de Puestos?----------------------Cuntos puestos h a y ?---------------------------Existe Valuacin de Puestos para
los em pleados d e o fic in a ? ------------------------------------------Q u sistema se us
para rea lizarlo?----------------------------------------------------------------------------------------------Cuntas clases d e sueldos se fijaron al final?------------------------------------------Clase
6.
M n im o
M x im o
Clase
M n im o
M xim o
En general, se paga un sueldo nico por puesto?---------------H ay varia

ciones de sueldos en el mism o pu esto?------------------------------------------------------Si hay variaciones, stas se hacen:
a) Por simple apreciacin :----------------------------------------------------------------------------b) Por antig edad:-----------------------------------------------------------------------------------------c) Por calificacin tcnica de m ritos:-------------------------------------------------------E n este ltim o supuesto, <iu sistema se ha usado?-----------------------------Los aumentos p or calificacin tcnica d e mritos van desde u n -------- "
hasta un--------- % d el sueldo bsico. P rom edio ms general q u e reciben
los e m p le a d o s ------------- ------------------------------------------------------------------------------------7.
Existe algn sistema de salarios incentivos? ------------------------------------D e

qu tipo?---------------------------------------------------------------------------------------------------------Q u % del sueldo bsico suele representar mensualmente, en prome
dio, para un em pleado normal, el aum ento del "incentivo ? -------------------Cuntos em pleados suelen recib irlo?------------------------------------Cunto paga
aproxim adam ente la empresa p or incentivos m ensualm ente?------------------Podria precisarse por clases?----------------------------------------------------------------------8.
Sistema de sugestiones premiadas----------------------------------------------------------------C osto mensual para la empresa---------------------------------------------------------------------
I'.ik iiCNla le* Miliario* / I2!l
0.
Existo otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc.? ------------------------Q u % d el sueldo bsico suelen representar m ensualm ente en prom e
d i o ? ------------------Cuntos em pleados suelen recib irlo?-------------------------------C osto mensual para la em presa?------------------------------------------------ ------------
10.
R eciben los em pleados alguna gratificacin anual o aguinaldo?-----------Q u parte de su sueldo?----------------------------------------------- . C on dicin para
recibirla----------------------------------------------------------------------------------- ---------------
Otras gratificaciones: 11.
C untos das de vacaciones al ao disfruta el personal?

C on 1 ao d e trabajo-----------------------------
------------------------------------------- das.
C o n ----------------------- a --------------------------------
-------------------------------------------
C o n ----------------------- --------------------------------
--------------------------------------------
C o n ----------------------- --------------------------------
-------------------------------------------
C on
........
)>
Otras prestaciones conexas co n va ca cion es?12.
Cuntos das d e descans obligatorio se otorgan durante el ao, con

g o ce d e sueldo?.-------------------------------------------- Cules son ?---------------------------
13.
Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse

aproxim adam ente su nm ero anual, si ste abarca a una mayora de
em pleados d e o ficin a ? ------------------------------------------------- . Form a de otor
garlos--------------------------. C osto para la em presa---------------------------------------------
14.
Se dan permisos sin goce de sueldo?----------------- Nm . anual aproxim ado

p o r em p lea d o---------------------------- . Form a de otorgarlos----------------------------------
15.
O torga la empresa servicio mdico, adems d e los servicios del Seguro

S ocia l?---------------------------------------------- . T iem po q u e se presta la atencin,
fuera de los lmites del Seguro S ocia l.----------------------------------------------------Cuntos em pleados aproxim adam ente lo utilizan al m es?--------------------H a ce el Seguro Social alguna reversin de cuotas?---------------- A cuntos
asegurados, aproxim adam ente, corresponde esa reversin?
-----------------------
Aproxim adam ente cunto p or em pleado al bim estre?--------------------------Paga la empresa algn subsidio o pensin por enferm edades profesio
nales y / o , no profesion ales?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cuntos servicios m dicos suele dar al
mes la em presa?-----------------------------------------------T ien e la empresa servicios de una cln ica ?Otros servicios con tratados-----------------------------Se da atencin m dica a d o m icilio ?-------------------------------- Costo mensual
o anual de todos los servicios m dicos proporcion ados--------------------
I1M / T<< 1H<11<. rclai lonmliiN <<> el puciio
15-B R eciben tam bin atencin m dica de la empresa los familiares del tra
bajador?-------------------------------------------------Qu familiares quedan com pren
didos?---------- ----------------------------------------------------------------------------------------------T iem po m ximo d e atencin para fam iliares?----------------------------------------C osto mensual o anual d e consultas, hospitalizacin, m edicinas, etc.,
para los fam iliares?----------------------------------------------------------------------------------------16.
Paga algo la empresa en casos de:

,
Cantidad
a ) Fallecimiento del empleado.

b ) Fallecimiento
de
familiares
C osto
la
an u al para
em presa
--------- *-
del
------------
empleado.
c ) Casamiento de empleados.
------------
d ) Nacimiento de hijos de empleados.
------------
e ) Otros pagos similares.
------------
16-B Requisitos para dar las prestaciones anteriores:
a )
-------
b )
c )
d )
>') -----------------------------------------------------------17.
Existe Caja de Ahorro o Fondo de Ahorror--------------------------------------------Form a de operar?------------------------------------------------------------------------------------------
18.
H ace la empresa prstamos a los em pleados?-----------------Forma y carac

tersticas para otorgarlos?-----------------------------------------------------------------------------Intereses que d e b e pagar el em p lea d o?-
19.
C om e el em pleado durante el tiem po incluido en la jornada de tra

b a jo ? ---------------- Q u tiem po tiene para e llo ?---------------------------- . Se paga
o subsidia la com ida ?---------------- En este supuesto, cunto cuesta la c o
mida al trabajador?
Cul es el costo prom edio d e la com ida,
para la em presa?-------------------------------------------------------N m ero de servicios

diarios?------------------------------------------------------------------------------------------------------------20.
En los casos de q u e su salario sea superior al m nim o, paga el em

pleado totalmente su cuota del Seguro S ocia l?--------------Se les descuenta
ntegramente el pago de Cdula I V ? ----------------------------------------------------------
Encuesta do salarios / I
2 1.
Q u otras prestaciones se dan al personal?
N m . de
em p lea d o s
q u e las
utilizan :
R ep resen ta n
para el
e m p lea d o
u n a h o rro
m en su al
p r o m e d io d e :
R ep resen ta
para la
em p resa
u n c o sto
m en su a l d e :
a) Despensas familiares.
b) D eportes.
c) A yuda econm ica
--------------------.
-------------------en
cultura fsica.
--------------------
d) Cooperativa.
e) Casa habitacin.
--------------------
f) A yuda para renta.
--------------------
g j D escuentos
en
com
pras d e artculos pro
du cidos, o servidos por
la empresa.
--------------------
--------------------
h) D escuentos
en
com
pras en tiendas, alma
cenes, etc.
i) Premios
por
---------------------
antige
dad.
--------------------
i) A ctividades sociales.
k) Premios por puntuali
---------------------
dad.
--------------------------
l) Premios p or asistencia.
--------------------
m) Otras gratificaciones.
--------------------
21-B Caractersticas para otorgar estas prestaciones?----------------------------------------22.
Reparti la empresa utilidades los dos ltimos a os?------------. E n caso

afirmativo, a cuntos das d e salario fue equivalente esa
en 1 9 . . . .
23.
participacin
en 1 9 . . . .
Subsidia la empresa los transportes?-
. Costo mensual del
subsidio?------------------------------------------------
-A horro para el em -
p le a d o ? _________________________________
24.
Existen prestaciones a largo plazo,
tales com o
Seguros de Vida,
Jubilaciones, Planes de Retiro, etc.?-----------------------------------------------------E x p lica r:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q u paga el em pleado y qu cuesta a la empresa?
I2f
/ T cn lcaa
25.
r r l n o i i i k I in
ron
<*l p i n a t o
R e cib e el em p leado capacitacin en aspectos o materias qu e puedan

serle de utilidad fuera d e su trabajo, com o en idiom as, con tabili
dad, e tc .? ------------------------------------ Es voluntario u obligatorio recibir esa
capacitacin ?----------------------------------------------------------------------------------------------------
26.
Biblioteca-------------------------------- . E rogacin anual hecha p or la empresa

N m ero d e em pleados que suelen aprovecharla
27.
Otras prestaciones q u e reciba el em p lea d o?-
28.
Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo:

C antidad
P erio d icid a d
O bserva cio n es
a) Por cuota sindi

cal.
-------------------- --------------------------
--------------------------
b) Seguro Social.
-------------------- --------------------------
--------------------------
c) Cdula IV .
-------------------- --------------------------
--------------------------
-------------------- ---- ---------------------
--------------------------
-------------------- ---- ---------------------
--------------------------
d) Clubes.
e) A ctividades
d e
portivas.
f) A ctividades
so
ciales.
g) A ctividades p ro
fesionales.
h) Otras
activida
des.
Gastos q u e tiene qu e efectuar el em pleado con m otivo de su trabajo:
C osto
,
m en su al
O bserva cio n es
a) Transportes.
b) U niform es.
c) Com ida.
d) Otros.
29.
Otras ded ucciones o gastos que el em p lea do tenga con m otivo d e su

trabajo------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------
30.
Observaciones generales:
E n m o n a do sal.u ios / 127

E N C U E S T A T E C N IC A D E
B.
SUELDOS
Informacin sobre puestos
C la v e :-
T ien e esa empresa, y q u n om bre le da, a una ocu p a cin que incluya
normalm ente las siguientes actividades:
Operaciones
% aproximado de
la jomada
En
la em p resa
in v estig a d ora
En
la em presa
investigada
a) R ecib e o recoge docum entos q u e deben

archivarse.
10%
20%
35%
20%
10%
5%
b) L os clasifica d e acuerdo con el sistema

establecido.
c) L os registra y archiva.
d) L ocaliza docum entos archivados q u e le

solicitan y controla su devolucin .
e) A bre nuevos expedientes.

f) Arregla el archivo.
En la em presa qu e investiga, se le con oce c o m o :O b serv a cio n e s:--------------------------------------------------------------
Las personas encargadas d e desem pear ese puesto, tienen otras ob li

gaciones fundamentales q u e les ocu p en siquiera un 10% de su jom ada
diaria?
% a p ro x im a d o d e
la jornada
o)
b)
Observaciones:
1SJ8 / Tcnicas relacionada con el |>urlo
3.
L os siguientes requisitos, son bsicam ente los que suelen exigirse en

esa empresa para este puesto?
F a ctores
R eq u is ito s
m n im os
No
O b serva cion es
a ) Conocimien
tos y expe
riencia:
Primaria.
1 ao d e C om ercio.
3 meses de experiencia.
--------------------
---------------------
------------------------------
Trabajo rutinario.
-------------A tencin constante
y c o n c e n t r a d a . --------- -----------
-------------------------------
Prdidas de tiem
p o por traspape
lar un d ocu m en
to.
--------
--------
------------------------------
Ninguna.
-------
--------
-------------------------------
b ) Decisiones ij
esfuerzo
mental:
c ) Responsabi
lidad:
d ) Supervisin
que ejerce:
4.
Sueldo mensual que se paga en ese puesto:
a) Se paga un sueldo nico a todos los em pleados que ocu pa n ese

puesto? C ul es?
$---------------------------------- .
h) Si el sueldo es variable, srvase d ecim os cul es:
5.
el m nim o pagado
el m ximo pagado
$ ------------------------------
----------------------------
el que gana la mayora d e los que

ocu pa n el puesto
$ ----------------------------
Existen otros ingresos especiales, vinculados slo a ese puesto, tales

com o primas, gratificaciones, sobresueldos, etc.? Cules son?-----------------A cunto ascienden en prom edio m en sualn iente?------------------------------------
6.
Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? Cules?
7.
Los em pleados que ocupan ese puesto tienen como cosa ordinaria re
muneracin adicional por horas extra ? ( Considrese ordinario , 2 h o
ras semanarias o ms, en prom edio, la mayora d e las semanas.)
Cuntas horas extra, en prom edio , se considera que trabajan semana
riamente? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- -
INFORMACION
S(m ili:
l'UKSTOS
( Ot r o tipo para lit forma H)
I.
T ien e esa empresa un puesto com o el q u e se describe a continuacin?

% de la jorn a d a q u e
cada una rep resen ta
1-unciones ordinarias
11) C on du cir vehculos de m otor para transportar
mercancas o personas, de, o a la empresa.
h) Supervisar la carga y descarga de mercancas.

c) Revisar peridicam ente las condiciones m ec
nicas del vehculo y, eventualmente, hacer re
paraciones sencillas.
2.
A note a continuacin las funciones q u e en esta

empresa representan variantes a las descritas arri
ba, siempre y cuando absorban, por lo m enos un
10 % d e !a jornada.
a )
b )
3.
M arque en el cuadro correspondiente, el grado

en q u e cada uno de los requisitos m encionados
suele exigirse en esta empresa para el desem peo
satisfactorio del puesto.
a ) Conocimientos y experiencia. (C a p a cid a d n e
cesaria para desem pear el p u esto.)
GRADOS
1ro.
Saber leer, escribir y con ocer las opera

ciones aritmticas fundamentales.
2do.
Primaria. D om inar parcialm ente una ar

tesana u oficio.
3ro.
Primaria com pleta.
4to.
Primaria. Tener experiencia previa

seis meses o ms en el puesto.
de
I to / Tcn icas relacionadas con el puesto
b ) Esfuerzo fsico. (F orm a en qu e se realiza el

trabajo y sus consecuencias en el cansancio,
fatiga, e t c .)
GRADOS
1ro.
Es preciso perm anecer de pie o cam i

nando la m ayor parte de la jornada de
trabajo.
2do.
Se requiere esfuerzo ligero.
3ro.
Trabajo medianam ente cansado.
4to.
Trabajo excesivam ente pesado o repeti

tivo, q u e provoca en el trabajador nota
ble cansancio.
c ) Responsabilidad por fundones. (L a b ores inhe

rentes al puesto y jerarquizacin de las mis
mas. )
GRADOS
1ro.
Ejecuta funciones de rutina.
2do.
Ejecuta eventualm ente funciones

plejas, pero no trascendentales.
3ro.
Su trabajo exige constantem ente activi

dades com plejas, pero no trascenden
tales.
4to.
E jecuta funciones decisivas para el tra
com
bajo d e la empresa.
d ) Responsabilidad por valores. ( M anejo de las
herramientas, instalaciones, maquinaria y / o toda
clase de eq u ip o necesario en la p r o d u c ci n .)
GRADOS
1ro.
Ninguna de apreciable valor pecuniario.
2 do.
C u idado o manejo eventual d e herra

mientas, instalaciones o equipos d e bajo
costo.
3ro.
C u ida do o m anejo constante d e herra

mientas, instalaciones o equip os de bajo
costo.
4to.
Es responsable del cu id a d o o manejo de

maquinaria y / o eq u ip o d e valor consi
derable para la empresa.
I
l'iHiirata de salarios /
c ) Responsabilidad por decisiones. (C on secu en

cias econm icas, organizacionales o d e rela
ciones, en que pu ede incurrir la empresa, d e
bido a decisiones equ ivoca da s.)
GRADOS
1ro.
Ninguna.
2 d o.
M nima,
3ro.
Constantes decisiones,
mas sencillos.
4to.
Se pu eden provocar prdidas d e tiem po

y / o costos adicionales d e operacin.
dado
el
alcance
pero
de
las fun -
en p rob le
f ) Responsabilidad por supervisin. (N m ero de

subordinados directos, y naturaleza y am plitud
d e la revisin d e su trab a jo.)
GRADOS
1ro.
4.
5.
N o tiene supervisin directa sobre nin

guna persona d e la empresa.
2do.
Ocasionalm ente supervisa a trabajadores

manuales, calificados o no.
3ro.
Supervisa a 1 o 2 trabajadores m anua

les, calificados o no.
4to.
Supervisa un nm ero d e 3 o ms tra

bajadores.
N m ero d e personas q u e ocu p a n el puesto.

E n relacin con el salario mensual que se paga en
este puesto, aclare:
a) L a base es el tiem po?:

b) Est sujeto a un sistema de incentivos, parcial
o totalmente, o a com isiones co n base en el
rendim iento?:
Ci.
I____ I
Si el salario tiene com o base slo el tiem po, seale:
a) E l salario es el m ism o para tod os los ocu p a n

tes del puesto?
I '(I
I.'l2 / T cn icas relacionadas ion el n im io
b) E l salario es variable, en fun cin de la anti
1.
gedad y / o de los mritos?
2.
7.
En caso de que el salario sea variable, indique el
3.
que corresponda
supuestos:
4.
en cada
uno
de
los
siguientes
a) Salario a prueba.
[~
.
0.
h) Salario base, al causar planta.
7.
c) Salario mximo.
H.
d) Salario ms frecuentem ente pagado a quienes

'
ocupan el puesto.
8.
Si el salario es resultado d e un sistema de incen

tivos, conteste lo siguiente:
a) Salario base garantizado.
b) Salario total, en prom edio, incluyendo la b oni-
j
L_
ficacin de los incentivos o com isiones.
1.
2.
9.
Si hay otras percepciones exclusivas de este pues

to, diga:
3.
a) Cules son stas:---------------------------------------------------
4.
b) Su cuanta mensual, en pesos:
10.
D enom inacin qu e la empresa investigada da al puesto:
11.
En la empresa q u e investiga, se le llam a: C H O F E R
l'lldU'NtH <1< sitanos /
1X3
Ior qu toda valuacin de puestos slo tiene plen o valor si se com plem enta
con una encuesta de salarios, tcnicam ente realizada?
Si se hace slo una valuacin de puestos en una em presa, sin terminarla con
una encuesta d e salarios, qu lim itaciones tendrn sus resultados?
Q u se necesita para que una encuesta de salarios p u eda considerarse com o
tcnica?
Cules son los requisitos esenciales qu e deb en llenarse previam ente a la inicia
cin de una encuesta d e salarios?
K xplique para qu servirn en la encuesta cada uno d e los datos qu e se pre
guntan en la form a general.
Q u requisitos deben llenar las formas sobre cada puesto investigado, para
que la encuesta tenga validez?
C m o se realiza la com paracin d e los resultados de la valuacin de puestos
en la empresa con los obtenidos en la encuesta?
D escriba, en trminos generales, el procedim iento d e valuacin d e puestos por
el m todo d e guas . Exprese su opin in respecto a su validez y utilidad. Por
q u se ha estudiado hasta este captulo?
Cules son las objeciones que suelen hacerse a la valuacin d e puestos apli
cada a los altos ejecutivos d e una empresa? Exprese su opin in respecto d e
ellas. C ul d e los sistemas m encionados considera usted que pu eda superar
mejor, total o parcialm ente, las dificultades inherentes a la valuacin d e tales
puestos?
Encuesta Tcnica Sobre Salarios y Prestaciones. E ditado p o r el I. P. A . U . S.

M xico, D . F., 1966.
Lanham , E . Valuacin de Puestos. Pgs. 331 a 358. Editorial C E C SA . M
xico, D . F., 1962.
Lytle, Ch. W . Job Evaluation Methods. Pgs. 164 a 180. E ditorial R onald Press
C om pany. N ueva York, 1946.
Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 194 a 220. E d i
ciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.
TERCERA PARTE
TECNICAS
RELACIONADAS
CON LA EFICIENCIA
CAPITULO VI
Salarios incentivos
SU M A R IO
Sus beneficios. Sus lim itaciones. Sus requisitos previos.
D ivisin de los sistemas de salarios. Grupos de salarios
incentivos. Garantas que deben proveerse. Clases d e in
centivos por el cam po de su aplicacin. Ascensos y pro
m ociones.
SUS BENEFICIOS
Kntre los principales que producen, pueden mencionarse los si
guientes:
Para la empresa.
1. Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y
Miiiifijos se distribuyen entre un mayor nmero de unidades producidas,
ieducindose en consecuencia el costo de stas.
2. La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la
muquinaria, logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en
e l l a , y reducindose tambin por ello los costos de produccin:
3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo nor111.11 en el trabajo, se disminuye lo que se conoce com o el desempleo
oculto, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia de un trabajador.
4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin
i l e mtodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produce l n , y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo
p o r abajo del que normalmente debera poner.
5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del traliajo, la supervisin puede ser aprovechada en aspectos tales como la
ealidad del mismo.
Para el trabajador.
1. Los salarios incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en
forma equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren en
la productividad.
2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que
su nivel de vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra
varse, por lo que los aumentos son reales.
Incidentalmente, la empresa est en posibilidad de conseguir mejor
mano de obra.
3. Com o consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de
los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
139
1-10 / Tcnica relacionadas con la el ciencia
SUS LIMITACIONES
Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda
clase de trabajos.
Quedan fuera de su campo de aplicacin, principalmente:
1. Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de uni
dades producidas.
2. Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el obrero
no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de produccin.
3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado
frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y
podra verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al tra
bajo, con el nimo de obtener una mayor remuneracin, tal ocurre v.g.,
en los trabajos artsticos y de gran precisin.
5. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso,
y los riesgos podran aumentarse como resultado del incremento de la
produccin.
Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplica
bles, suele apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos,
por ejemplo, procurndose vincular a ellos remuneraciones indirectas.
De esto nos ocuparemos al final.
SUS REQUISITOS PREVIOS

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con xi
to, es indispensable lo siguiente:
1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acer
carse lo ms que sea posible al tiempo tericamente normal, por medio
de estudios de movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de
lo contrario subiran despus las eficiencias y los salarios en forma des
proporcionada.
2. Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamen
te estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estu
dios de tiempos.
3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se
hace indispensable una valuacin de puestos.
4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajado
res y con el sindicato de stos. No implica lo anterior que no se d nin
gn conflicto, pues stos siempre podrn presentarse, sino que prive
un buen espritu de colaboracin entre ellos.
5. Que el plan se d a conocer previamente a los supervisores y a
los trabajadores.
6.
Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin, que cualquier
trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De lo contrario
Salarlo* IncciiiIvoH /
I II
pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empresa y, con ello,

'tntenlos.
tlrsi
7.
Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en aque
llos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.
H. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
I). Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido para
ii rlliir las quejas que surgirn, sobre todo al principio.
MI. Que se establezcan bases de mutua garanta con el sindicato.
I >c ellas hablaremos al final.
DIVISION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

( Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que
i hit dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o com
binaciones de ellas:
1.
2.
Salario por unidad de tiempo.

Salario por unidad de obra.
Salario por unidad de tiempo

Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jomada,
puf semana, por quincena, etc., se caracteriza porque la remuneracin
r calcula solamente en funcin del transcurso del tiempo empleado
i n el trabajo, sin relacin (directa al menos), con el rendimiento que el
mismo haya producido.
El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede
resumirse as: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las
l'.nnancias o prdidas debidas a las variaciones en la productividad del
trabajo (O . I- T ).
Ilcncficios:
a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por lo
mismo, muy pocos gastos.
b) Es el nico aplicable en muchos tipos de trabajo, por la natura
leza de stos.
I hficultades:
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el m
nimo para no ser despedido, a menos de que algn otro estmulo in
directo (com o posibilidades de ascenso, etc.) lo anime a trabajar bien.
b) Exige una intensa supervisin para que el trabajo sea realizado
normalmente.
c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque
lu productividad suele variar.
MU / Tcnica rrlu ciom cbi con l.i *li< icm in

Salarios por rendimiento
En este tipo de remuneraciones, lo caracterstico es que las ganan
cias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida del
trabajo realizado por el trabajador, o por un grupo de stos.
Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los
salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la
cantidad de produccin, el trabajador tiene un estmulo o incentivo
para trabajar con intensidad ms cercana a la adecuada.
En el salario por unidad de obra, que es la forma ms simple, burda
y clara d los salarios por rendimiento, el principio que rige es el si
guiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas las ganancias
o prdidas debidas a las variaciones en la productividad (O . I. T-).
GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS

Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por
rendimiento.
Estudiaremos a continuacin los principales sistemas dentro de cada
uno de estos grupos.
Grupo A. Sistemas en que la remuneracin vara en la misma pro
porcin que el rendimiento del trabajador.
Sistema, de pago por pieza (destajo)
D e sobra es conocido este viejo sistema, que consiste en asignar
una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se computa multi
plicando esa tarifa por el nmero de unidades producidas.
Com o ya hicimos notar, en este tipo de remuneracin el benefici
directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su dis
minucin, son ntegramente paja el trabajador. Pero el empresario se
beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un mayor volumen de produccin.
La frmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, l
gicamente, sencillsima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio sea
lado a cada pieza, por el nmero de piezas producidas al da, a la
semana.
Sal. = Np X C p
(Ver figura nm. 1, p. 158)
Por lo que hace al salario mnimo en relacin con el pago por
unidad de obra, el artculo 85 de la Ley Federal del Trabajo reciente
mente aprobada, seala al respecto: En el salario por unidad de obra,
la retribucin que se pague, ser tal, que para un trabajo normal, en
Sabinos incrntivoN /
IIH
una jornada de 8 horas, d /ior resultado el monto del salario mnimo

por lo m enos
( '.aractcrslicas:
a) Es muy fcil de computar y de entenderb) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad.

Pitra la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero
los indirectos se prorratean mejor.
c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar ms, ya que l re<il.< todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
d) Ilace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta espei ir de propiedad del puesto, lo que trae com o consecuencia que se
oponga a que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor
trabajo, etc.
c) Puede acarrear disminucin en la calidad del trabajo.
f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para
obtener mayores ganancias.
g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes
ni los salarios, porque implica cambiar y calcular la cuota de cada pieza.
Sistema de horas estndar
Se le conoce tambin con los nombres de sistema de la norma
lioraria, norma de tiempo, trabajo por piezas a la hora, sistema
ilc tiempos tipo, etc.
No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en
signar a cada unidad de produccin el tiempo que, tcnicamente
(por estudios de tiempos), se ha determinado com o necesario para
que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa uni
dad, pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes
a las piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.
Casi siempre se estipula un salario de garanta, que corresponde al
normal que se pagara en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo
tambin normal.
Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose
i dos pesos la hora, el trabajador recibira: $2.00 X 8 = $16.00Si
la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los
$16 00. Por su jomada total de ocho horas, recibir mayor cantidad.
La frmula en el sistema de Horas Estndar consiste en multiplicar
el nmeros de horas estndar por el salario base (por hora, por da,
por semana segn el monto de salario que se quiera computar) y divi
dir esto por el nmero de horas reales trabajadas.
H e X Sh
(Ver figura nm. 2, p. 159)
I I I / T'( iil ii* rcliicloniuliu <oti lu rfli icm lu

Caractersticas:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo
que percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diver
sas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener
que hacer ajustes, com o en el caso del destajo.
e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra
en producciones an no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requie
re, por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy
repetidas.
Grupo B. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor
cin menor que el rendimiento del trabajador.
Sistema de Ilalsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficien
cia normal; cuando sta es aumentada, se concede al trabajador un
premio de slo el 50% del tiempo ahorrado.
La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por
hora, por da, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de
bonificacin acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala
rio base por hora.
Sal. = Sh + p (H e - U r)Shh
A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los tra
bajadores admitan que slo se les pague la mitad del tiempo que pue
den ahorrar con su mayor esfuerzo- La explicacin de esto se encuen
tra en que este sistema se emplea slo cuando no se pueden realizar
estudios tcnicos para detenninar la eficiencia terica que deben tener
los trabajadores, sino que se toman com o base los promedios que prc
ticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos son
inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se d
a ste un 50% del tiempo que ahorra.
Como fcilmente se comprende, no obstante la razn sealada, es
poco aceptado por los trabajadores.
Una variante en el sistema de bonificacin, es el llamado sistema
de Rotean.
En ste la bonificacin que del ahorro se da al trabajador, no es
constante, sino que est en proporcin al tiempo ahorrado sobre el
tiempo estndar fijado.
La frmula ser:
Sal. = Sb + H-^
H ' ( He - H r)Sbh
ti e
S .il.m o s iii( e n fiv o * j
M5
Sistema liedaux
Esto sistema garantiza al trabajador un salario base hasta la efi
ciencia normal o de 100%. A partir de este punto, se paga al trabajador
I 75% del tiempo ahorrado. Actualmente se tiende a elevar este por
centaje, llegndose hasta el 100% del tiempo ahorrado. Con ello se con
vierte, en realidad, en un sistema de horas estndar.
Iero lo verdaderamente caracterstico del sistema, consiste en que
loma como unidad de trabajo el desarrollo de un minuto, incluyn
d o s e en l, descanso y otras necesidades, en forma proporcional- A
<sla unidad se le conoce con el nombre de un Bedaux o una B . As,
un trabajo que requiera una hora, vale 60 B. El trabajador que hace
m s de 480 (60 X 80 Hrs ) B en una jomada, recibe el premio
mencionado.
En realidad el sistema Bedaux, es algo ms que un simple estmulo,
yu que permite a la empresa el registro uniforme del rendimiento de
rtiulquier trabajador o departamento, en forma de unidades que indii im inmediatamente si la produccin alcanza el nivel deseado.
Sistema Barth
A los sistemas de bonificacin mencionados, cabe aadir ste, cuyas
i uractersticas son las siguientes:
1. No garantiza salario base.
2. El trabajo realizado se paga aplicando al salario base por hora,
i onsiderado com o normal, un % variable, que determina la raz cua
drada del producto de las Horas Estndar por las Horas Reales (m e
dia geomtrica).
La frmula ser pues:
Sal. = S ^ J T ^ T r
3. El salario arranca por lo mismo, de 0. En el rendimiento nor
mal pagar salario normal; en los rendimientos superiores a la norma
crecer rpidamente al principio, pero ir disminuyendo, sin llegar nunea al 100% sobre el salario normal. (V er figura nm. 1.)
Grupo C. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor
cin mayor que el rendimiento.
Sistema de tasas elevadas por pieza
Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le
sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la produccin
lograda, v.g., I 1/ 3. (Ver figura nm. 1 .)
En este sistema, el trabajador 110 slo recibe el beneficio directo
del aumento de su esfuerzo, sino que participa tambin en la reduc
cin de costos que la empresa obtiene, por la distribucin de gastos
generales en un mayor volumen de produccin.
l'Mt /
T Y oiu in
ic
I. k i o n . u l . i s i o n
hi H m c i h i i
Como se comprende, el sistema es muy costoso para la empresa, y

su clculo resulta, adems, difcil de comprender para el trabajador.
Grupo D. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor
cin diversa, segn los diferentes niveles de rendimiento.
Sistema de Gantt por tarea
En este sistema se garantiza tambin al trabajador su salario base
por rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un
poco alta- Cuando el trabajador alcanza esta norma, automticamente
recibe una prima que suele ser del 20 y hasta el 30% de su salario
base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada
por pieza. (Ver figura nm. 1).
Sistema d e tarifas diferenciales de Tatjlor
En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el con
trario, cuando el obrero no ha alcanzado la norma fijada, el aumento
de su salario es inferior al aumento de la produccin que vaya logrando.
Pero cuando alcanza la norma, o sea el 1 0 0 % del que se considera nor
mal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba, con
lo que asciende hasta un 125%. De ah en adelante, la proporcin en
que crece el salario, es superior ( 1 1 / 3% ) al aumento de la produccin.
Como se ve, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:
a)
Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado
bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia.
h)
Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal,
sino que bruscamente se aumenta por arriba de l.
c)
Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al
rendimiento que se obtenga.
De ello se deduce que:
a) Taylor penaliza al obrero que est por abajo de la norma de
rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con el estmulo de
un premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma. (Ver figura
nm. 1 ).
La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principal
mente la complicacin para su clculo, lo que hace que la mayora
de los trabajadores no comprenda bien su forma de operar.
Sistema de Emerson
Este sistema, que uo es en el fondo sino una variante del de Gantt,
tiene las siguientes caractersticas:
1 - Garantiza salario base.
Salario* molitivo* / 117

2.
Antes do llegar al rendimiento normal o de 100%, comienza a
('levar gradual y aceleradamente el salario, de acuerdo con una frmula
emprica, en forma tal, que al llegar el rendimiento al 1 0 0 %, el salario
lia aumentado gradualmente hasta el 2 0 % (recurdese que este aumen
to lo haca Gantt en forma brusca al alcanzarse la eficiencia normal);
iii|ii se va aumentando en forma gradual y progresiva desde el 67%
le rendimiento, de acuerdo con la siguiente tabla:
Aumento de
eficiencia
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
Incremento
de salario
.01
.04
.11
.22
.37
.55
.76
1.02
1.31
1.64
1.99
2.38
2.80
3.27
3.78
4.33
4.92
5.53
Aumento de
eficiencia
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
Incremento
de salario
6.17
6.84
7.56
8.32
9.11
9.91
10.74
11.62
12.56
13.52
14.53
15.57
.16.62
17.70
18.81
20.00
3. Al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima su

plementaria de 1 % por cada 1% adicional de eficiencia.
4. Otros sistemas como los de Wennerlund, Knoeppell, Biegelow,
Atkinson y Allenghan son simples modificaciones de este sistema. (Ver
lisura nm. 2 ).
Sistema de Merrick
Este sistema es en realidad una variante del de Taylor. Sus carac
tersticas son las siguientes:
1. Los rendimientos inferiores a la norma los paga proporcional
mente al salario normal, hasta el rendimiento del 83%.
2. Al superar este rendimiento, concede una prima de 10%, y vuel
ve a pagar en proporcin al normal, hasta alcanzar el rendimiento de
110%.
Cabe hacer notar que el 100% de salarios se ha alcanzado ya al con
seguir slo una eficiencia del 90%.
HH / Tcn ica* relacionada* con la tfflcIrnciM
3.
de
Al superar el rendimiento de 110% conced 1 tambin otra prima
101
4. Los rendimientos superiores al 110% los paga como el sistema

Taylor, o sea con tasas elevadas.
La ventaja principal que busca este sistema es estimular al traba
jador a dos esfuerzos sucesivos: el primero antes de alcanzar la nor
ma, y el segundo despus de superarla, lo que se considera ms fcil
de lograr que lo establecido por Taylor. (Ver figura nm. 2).
GARANTIAS QUE DEBEN PROVEERSE

I.
Destinadas a proteger la salud y seguridad de los trabajadores.
a) Cuidar de que las normas de tiempo se fijen razonablemente, con

garanta de salario mnimo adecuado, as como evitar el exceso en la
rapidez del trabajo para alcanzar buena remuneracin, lo cual origina
peligros de accidentes.
b) Revisar con mayor empeo las medidas de proteccin contra
accidentes.
c) Adiestramientos especiales para aminorar los riesgos.
II.
Destinados a conservar la calidad de la produccin.
a) Es indispensable fijar normas de calidad, estndares de desper

dicio tolerable, etc., y establecer sistemas para salvaguardar todo esto.
b) Debe estipularse el rechazo de las piezas defectuosas, o al me
nos alguna penalizacin por ellas en el incentivo.
c) Especial adiestramiento a los supervisores sobre control de ca
lidad.
III.
Destinadas a mantener la equidad y las buenas relaciones

de trabajo.
En la introduccin del sistema

a) Garanta de que el sindicato ser odo:
En la seleccin de los obreros que servirn de base para medir el
tiempo.
En el mantenimiento de condiciones normales durante el estudio.
En los porcentajes que han de aplicarse por fatiga, descanso, etc.
En la forma en que se computar el tiempo fuera de incentivo.
En la forma en que han de incluirse prestaciones legales como 7?
da, descansos obligatorios, vacaciones, etc.
b) Garanta de que los trabajadores no disminuirn su eficiencia
al tomarse el estudio de tiempo.
c) Garanta de un salario base, que no podr disminuirse.
Salario* incentivo* / 149
/',' <7 funciommiento del sistema

11 )
Garanta para los cambios de tasas y primas, que slo se per
miten ordinariamente:
1
2'.
3-
Por errores de clculo comprobados;

Por cambios en los mtodos de produccin;
Por mutuo acuerdo.
b) Garantas sobre la periodicidad con que se revisarn los tiempos

lijados, y el procedimiento que se seguir para hacer esa revisin.
c) Garantas sobre la obligacin de explicar el sistema a todo tra
bajador que lo solicite, y atender sus quejas.
ti) Garanta de la rpida extensin del sistema a los departamentos
ni ([ue pueda establecerse.
v) Garanta de aplicar a los trabajos que no admitan incentivo eco
nmico directo, otros sistemas como la calificacin de mritos ligada
ti primas, apreciacin de realizaciones, etc.
En algunos casos, se establecen grados en la calificacin que exce>lr a la normal, y se fijan porcentajes que se pagan en cada uno sobre
el salario base. Pueden combinarse estos pagos con la antigedad del
trabajador.
CLASES DE INCENTIVOS POR EL CAMPO

DE SU APLICACION
Incentivos sobre calidad y ahorro
Los incentivos estudiados hasta aqu, se refieren a la cantidad de
produccin. Son los ms generalmente usados, por ser los ms directos
y precisos, ya que es en la cantidad donde puede establecerse con
exactitud un estndar o nmero de unidades que deben producirse,
y por arriba de las cuales se pagar incentivo.
Pero existen adems incentivos sobre calidad, incentivos sobre aho
rro, e incentivos mixtos, que combinan en diversas formas los tres an
teriores.
Los incentivos sobre calidad y ahorro slo son posibles cuando se
lia establecido un estndar de la calidad que debe exigirse, en forma
tal, que la obtencin de niveles inferiores pudiera influir en disminu
cin del salario, y sobre todo, la obtencin de una calidad superior, al
ser medida, pudiera reflejarse en cuotas adicionales a la remuneracin
normal.
Se comprende fcilmente que los incentivos de calidad propiamente
dichos, slo son posibles cuando se controla estadsticamente dicha ca
lidad, por lo que este tema debe ser estudiado fundamentalmente en
las clases de produccin o ingeniera industrial.
El incentivo relacionado con el ahorro se basa en la idea de que
existe normalmente un consumo, gasto o desperdicio de materiales,
150 / Tcnico relacionada con l;i eficiencia

mermas, etc., que son necesarios, normales o tolerables. Cuando esos
materiales pueden ahorrarse en una proporcin mayor o menor, evi
tarse las mermas, los desperdicios, etc., se pagar un incentivo, en pro
porcin a ese ahorro; cuando, por el contrario, se sobrepasan los es
tndares de gasto o desperdicio, existe cierta disminucin del salario,
proporcional a ese ahorro o desperdicio.
Estos dos tipos de incentivos suponen, por consiguiente, que se fije
estadsticamente, o al menos a base de promedios de varios aos ante
riores, cul es el estndar de calidad que debe exigirse, o cul es el
estndar de desperdicio que es tolerable: cuando se mejoran estos
estndares, se paga el incentivo en proporcin con lo mejorado.
Combinacin de calidad, cantidad y ahorro
La base es determinar la importancia respectiva de los tres facto
res: esto es, cul se considera ms importante.
Una frmula emprica se obtendr multiplicando el porcentaje lo
grado en cada clase de incentivo, por el peso que se le asigne, expre
sado en decimal, para los incentivos calculados en forma directa, y
restando el porcentaje de desperdicio real, del coeficiente que expresa
el mximo permitido. Sumando estos valores, nos darn el porcentaje
de incentivo aplicable.
Ejemplo:
A la calidad se le asigna el 50% de importancia.
A la cantidad se le asigna el 30% de importancia.
Al ahorro de desperdicios, el 20% de importancia.
El bono aplicable como porcentaje al salario normal, se calcula
por la siguiente frmula:
B = 0.5 X l cn, + 0.3 X Lai + (20-D )
Ici = Incentivo cantidad.
Ical = Incentivo calidad.
D Desperdicio real.
Aplicaciones:
Primer caso: Supongamos un trabajador que obtiene el doble de
cantidad (100% de aumento de eficiencia), la mxima calidad (100%)
y el mnimo desperdicio ( 0 ) ; aplicndole la frmula tendramos:
B = 0.5 X 100 + 0.3 X 100 + (20 -
0) = 50 + 30 + 20 = 100%
Esto significa que ese trabajador, que obtuvo en todo el mximo

terico, debe obtener el doble de salario, o 100% de salario.
Segundo caso: Supongamos un trabajador que en todo obtuviera el
50%, esto es, el 50% de aumento en cantidad, calidad media (50%), y
Salario incentivo* / 151
mi desperdicio de valor !() (recordamos que veinte representa el desI iIicio niximo tolerable)' La frmula sera:
14 = 0.5 X 50 + 0 3 X 50 + (20 -
10) = 25 + 15 + 10 = 50%
Ksto representa que, en este supuesto, el trabajador que obtuvo en

indo (eficiencia, calidad y desperdicio) la mitad de los estndares te...... . debe recibir una bonificacin sobre su salario normal, de 50%.
Im rntivo de grupo
l odos los incentivos que hemos estudiado pueden aplicarse en dos
lumias fundamentales: individualmente a cada trabajador, o por grupos.
I n este ltimo supuesto, puede tratarse de incentivos por seccin, por
ih /Hirtamento, o por la realizacin en todo el mbito de la empresa
(i iimo veremos en la participacin de utilidades, sta tiene cierto cailder de este ltimo incentivo).
K1 porcentaje de eficiencia en los incentivos de grupo, se obtiene
limando el total de la produccin realizada por todos los que forman
im grupo, y dividiendo este total de horas estndar entre el nmero
iIr horas trabajadas: el cociente nos dar el coeficiente de eficiencia
i "multiplicador de grupo, que habr de aplicar al salario que conesponde a cada uno de los que trabajan en l.
Los incentivos de grupo tienen, entre otras, las siguientes ventajas:
a) Cada trabajador vigila, estimula, y casi obliga a los dems de su
C,nipo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de nada
Ir servira aumentar su rendimiento personal, si los dems no lo hacen
tambin.
b) Cada trabajador ayuda a entrenar a los dems.
c) Todos los trabajadores procuran lograr la mayor fluidez en la
produccin, aun haciendo labores que no son directamente suyas, como
acarreando abastecimientos, componiendo la maquinaria, etc.
(I) El incentivo de grupo estimula, indiscutiblemente, la formacin
v afianzamiento de los grupos de trabajo.
c)
Permite aplicar el incentivo a trabajadores indirectos, v.g.: a
aprovisionadores de material, aceitadores, etc.
j) Disminuye el trabajo y el costo para calcular el incentivo.
g) Evita sospechas de favoritismo.
El incentivo de grupo tiene, en contra, algunas desventajas:
a)
N o se ve siempre con claridad la relacin directa entre el es
fuerzo que se ha puesto, y el resultado econmico que se obtiene, por
que ste no depende slo del trabajo propio.
Ir) Por lo mismo, cuando algn trabajador, despus de haber puesto
esfuerzo e inters, no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a ve
r e s queda seriamente daada su actitud frente a la empresa.
c) Fcilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mis
mos compaeros de seccin o departamento.
d) Slo sirve para trabajos muy estandarizados, ordinariamente en
152 / Tcnica relacionada con la rfii nu la
secciones reducidas, y siempre que los trabajos tengan una muy estre
cha relacin entre s, que se refleje en la obtencin de un mismo pro
ducto.
Incentivos para supervisores
Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusiva
mente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque
esto favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que estn intere
sados en lograr los ms altos niveles de cantidad, o bien porque toleran
serias deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas
producidas, se disminuira el incentivo que habran de percibir.
Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han reci
bido un aumento por la aplicacin del incentivo, y que l sigue obte
niendo el mismo sueldo, precisamente cuando se le est exigiendo un
trabajo ms intenso de vigilancia, contabilizacin de lo producido, etc.,
no tendr ningn inters en colaborar y, aun puede, voluntaria o in
conscientemente, sabotear el xito de ese incentivo.
Por ello se impone establecer incentivos especiales para los super
visores sobre otra base distinta: sta suele ser de ordinario la reduc
cin de costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reduccin es
resultado de una serie de factores distintos, que son los que directa
mente deben servir de base para el incentivo.
Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos:
A. Los primeros, son aquellos que ms directamente influyen en la
reduccin de costos, y podran ser los siguientes:
a) Cantidad de la produccin (n o se opone a lo dicho arriba, ya
que sera un factor que influira slo parcialmente en los costos).
b) Calidad de la produccin.
c) Economa de material directo (materia prima).
d) Economa de material indirecto (combustibles, lubricantes, abra
sivos, etc.).
e) Economa de servicios.
B. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente
influyen en los costos. Entre ellos se mencionan:
a)
b)
c)
d)
e)
Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc.

Prevencin de accidentes de trabajo.
Almacenamiento adecuado.
Reduccin del tiempo perdido por mantenimiento.
Ausencia de conflictos en su seccin.
Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguien

tes pasos:
Saln o* in cen tiv o /
IM
ti) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (d e cua

ti o a ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervi
sor no pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables,
aI menos indirectamente.
b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado
en la valuacin de puestos.
c) Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada
supervisor, para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse
le la justificacin de la forma en que fue calculado el que le correspondia.
d) Pagar el incentivo com o algo distinto y separado del sueldo
ordinario.
En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno
por el ahorro de gastos en su seccin, y otro por el ahorro obtenido en
lodo el departamento; de esa manera se busca estimular la coopera
cin de las diversas secciones.
Incentivos para vendedores
El ms tpico de estos incentivos es la comisin. Debe determi
narse, segn las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias
concretas de cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando
de un trabajador con salario a comisin, total o parcialmente.
El trabajador vendedor puede tener comisin parcialmente, o reci
bir todo su salario a base de comisiones (sera una especie de destajo),
liste segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam
bin el pagar al vendedor slo un salario fijo: en este ltimo supuesto
carece de inters por realizar la venta que, en la mayora de los casos
depende en gran parte del m odo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando
ve paga slo comisin, el vendedor suele escoger los clientes fciles
y de grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden
ver indispensables a la empresa.
Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base,
V qu porcentaje debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien
en la Administracin de Ventas, porque en ella se tienen todos los
elementos necesarios para resolver este problema.
Lo que s debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de
ventas sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al te
rritorio que se les encomienda, las facilidades de provisin de artcu
los, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrn grandes comisiones, y los
otros pocas o ninguna.
Incentivos para trabajos de mantenimiento
Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo nor
mal que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando
154 / Tcn icas relacionadas <011 la eficiencia
el incentivo en proporcin inversa a la reduccin de ese tiempo. Su

pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia prctica interior.
A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al me
nos, a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmeran
en cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que interven
gan en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento;
esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estaran sin hacer
nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los vincula
a la responsabilidad de su conservacin.
Incentivos en trabajos de oficina
El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la dificultad de estable
cer o fijar estndares, v.g.: no se podra contar el nmero de cartas,
de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden
ser de distinta extensin en lo redactado, de muy diversa compleji
dad, etc.; contar lneas, resultara muy costoso.
Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero creemos
que stos pueden estudiarse mejor en los textos de Administracin de
Oficinas.
Incentivos econmicos ij morales
Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re
sultado un aumento de la remuneracin.
Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque
stos indirectamente representen una mejora de su salario.
Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como
ser humano, es susceptible de tomar tanto inters por una citacin,
una mencin honorfica, etc., com o podra tenerlo por una remunera
cin, sobre todo si sta es pequea.
Lo ms aconsejable es combinar el incentivo econmico con el mo
ral, porque de esta manera se da al primero todo su valor. Esto puede
hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los ta
bleros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quines
fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la ms alta pro
duccin, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.
Toda la remuneracin debe estar sujeta a incentivo?
Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el
incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en
trabajos con incentivo, o si debe pagarse tambin sobre los das de des
canso obligatorio, sptimos das, vacaciones y horas extra, y, en este
ltimo supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que marca
la ley, o slo sobre una parte (la efectivamente trabajada).
Salarlo Inen i ivos / 155
rara facilitar el clculo de las distintas soluciones que pueden dar

ii este problema la empresa y sus trabajadores de comn acuerdo, pondi mos varias frmulas, en las cuales se usarn los siguientes smbolos:
M(', =
JL
II,, =
llCK=
Il,i =
S/,i,
multiplicador de grupo, o sea el porcentaje de eficiencia ob

tenido en la semana. H e
W
jornada legal.
horas que el trabajador estuvo ausente de sus laboreshoras extra trabajadas.
horas de descanso como sptimo da, das de descanso obli
gatorio, vacaciones, etc.
salario base por hora.
Primer supuesto: la empresa paga el incentivo por todo el tiempo

wmunerado:
Sal. = MG(JL -
IIa + 2II ex + Hd)Sbh
Segundo supuesto: la empresa paga las horas extra trabajadas, con

Incentivo, y el doble ordenado por la ley, sin l:
Sal. = M G ( ] L -
IIa + IIex + IId)Sbk + Hex Sbh
Tercer supuesto: la empresa slo paga el incentivo sobre el tiempo

i lectivamente ocupado en labores sujetas a incentivo, exceptuando de
l las horas extra, el sptimo da, etc. (por considerar que el doble
pago es ya un incentivo respecto del trabajo realizado en ellas).
Sal. = MG(JL -
IIa)Sbh + ( 2 / / + IId) Shh
ASCENSOS Y PROMOCIONES
I-
Su carcter de incentivo indirecto.
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario.

b) Implica tambin un incentivo moral por el status social.
c) Supuesta la necesidad de clases o grados de salario, hay que
i nnsiderar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro de
lu clase, con el cambio de clase.
(I) Com o principio fundamental, debe recordarse que un trabaja
dlo (pie no puede obtener ya ninguna mejora, pierde inters.
2.
El ascenso por antigedad sola (escalafn ciego), tiene como
Desventajas:
a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo.
b) Coloca muchas veces a los ms ineficientes.
IM / 'lY rn iiu * rHiidoiiaclu* <011 la d id r n d n
c) Cada vacante implica una movilizacin total

rior, con las desventajas que esto trae-
<lcl
personal
infe
d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus

aptitudes y conocimientos.
V entajas:
a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta
su inters.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o
le exigen lograrlo slo con gran dificultad.
c) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor esta
bilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente.
3.
Opinin de la Organizacin Internacional del Trabajo:
Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial:

Supuesto que todo ascenso exige un perodo de prueba, considera
esos ascensos por antigedad, no como una preferencia para ocupar
el puesto, sino com o una preferencia slo para el efecto de ser proba
dos : puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el pero
do de pruebaEsto sera vlido, si pudiera rechazarse rpidamente durante el pe
rodo de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar
la capacidad o incapacidad, y si no existiera una presin sindical que
nulifica el rechazo de los incapaces.
4.
El ascenso por capacidad presenta las siguientes:
Ventajas: (D e suyo es lo contrario a lo dicho en antigedad.)

a) Proporciona, por definicin, a los trabajadores ms capaces;
b) Mantiene a todos con inters por mejorar, para poder ascender;
c) El trabajador slo asciende en las lneas conformes con sus
aptitudes.
Desventajas:
a)
b)
otro
c)
Da lugar al favoritismo;
Es muy difcil comprobar objetivamente el porqu ascendi
trabajador ;
Los que no ascienden, pierden inters.
5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son

los siguientes:
a) La falta de canales tcnicamente estructurados.
b) La dificultad de calificar objetivamente.
Salarios incentivos /
157
Subsidiariamente:
11) I .<> corto de algunos perodos de prueba,
b) La falta de sistemas de adiestramiento.

(I
ii )
Puntos bsicos para estructurar un sistema de ascensos:

Formar lneas o canales de ascensos.
I No una sola, sino varias, con posibilidades de paso de una a

otra.
Hacerlas con base en las valuaciones de puestos .
I Formarlas por grupos de trabajo similares, v.g.:
Trabajadores no calificados,
Calificados de taller,
Calificados de oficina,
Tcnicos (diversas ramas),
Administrativos.
I .os puestos de supervisin dentro de cada grupo, parece ms con
veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a
rllos.
ii.k
<i) Hacer lo ms objetiva que sea posible la calificacin para el

uso . Para ello deben seguirse estas reglas:
I Desde la seleccin, investigar, por sus aptitudes, a qu pues

tos podr ascender un candidato, independientemente del puesto que
ii rse momento vaya a ocupar.
2. Realizar una calificacin de mritos, no slo sobre las cualida<li s "actuales del trabajador en su trabajo, sino sobre las potenciales
l'.n.i los puestos a que puede ascender.
i. Estandarizar, lo ms tcnicamente que sea posible, las pruebas
i <|iie se sujetarn los candidatos a ascender, en forma de que la de
mostracin de los que son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia bsica igual, dar preferencia siempre
id ms antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califiu< iones, pero dentro de grupos formados en razn de la antigedad,
v ( : de uno a cinco aos, de cinco a diez, etc.
((. Ampliar los perodos de prueba para puestos muy tcnicos, a fin
Ir poder contar con tiempo suficiente para la observacin; a la vez,
poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que evidente
mente resulte incompetente.
SIS11 MA DI
SISTEM A OE PAGO POR Til M I'O
l'A O O P O R 1 11/A
(l)sljo)
200
200
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200
150
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Aumento
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o
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100
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200
150
200
Aumento de eficiencia en %
SISTEM A BED AU X
SISTEM A D E TASAS ELEVADAS

POR P IEZA
en %
200
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150
Aumento
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co
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100
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~ h ~ "h
50
0
0
en %
150
200
Aumento de produccin en %
SISTEMA D E GANTT
SISTEM A D E PAGO D E TARIFA

D IF E R E N C IA L
i
i
150 ------ 1--------130%
100
I T
i
50
i
1
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+ ------i
1
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------ i1 , _____ 1-50
160
167
------,------
.................. .................. mamT............

i
de salario
100
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Aumento
50
100
15 0
200
2 00
150
150
150
100
100
100
50
20 0
FIG U R A 1
50
- i-----------i---------- 1r
'
1- i 200
50
SIS 1 1 MA II! 1'AQO POR MOKAS

ESTANDAR
200
SIS11 MA DI PAGO HAISEY
200
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SISTEM A D E M ERRICK
150
200
SISTEM A D E EM ER S O N
------ 1----- ? 200
,
150
150
SISTEM A D E BARTH
200
100
50
100
150
200
Aumento de produccin en
FIG U RA 2
IM) / Tcn ica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin
1.
E xplique usted p or qu los incentivos aumentan la productividad, siendo

que la mayora de los usados pagan en form a proporcional, y an ms que
proporcional, el aum ento de rendim iento.
2. N o ser m ejor para el trabajador el aum ento d e salario q u e la concesin de
un incentivo?
3. E n q u form a pu ed e beneficiarse la sociedad con el establecim iento du sis
temas de incentivos?
4. Analice para cada tipo d e las labores q u e usted con ozca , en cules pueden
aplicarse los incentivos, y en cules son im posibles d e establecerse.
5. Cules son los requisitos indispensables para establecer un sistema d e in
centivos, y cules son meram ente aconsejables?
6. Q u m edios pu eden emplearse para conseguir una m ayor eficiencia en todos
aquellos trabajos en los qu e sea necesario usar salarios p or tiem po?
7. Considera usted q u e el sistema d e Horas Estndar o el sistema Bedaux al
100% son ms recom endables que el destajo puro, siendo que, en el fon d o,
no son sino un m todo ms com plejo y d ifcil de calcular d ich o destajo?
E xplique su respuesta.
8. Se ha afirm ado q u e los sistemas d e tasas elevadas y primas aceleradas re
muneran el plus-valor que resulta de la coordinacin del trabajo, el q u e no
se paga directam ente al ob rero? E xprese su criterio respecto d e esta afir
m acin y, de considerarla cierta, diga usted cm o podra com pararse el valor
qu e d e b e pagarse por esa coordinacin , con el aum ento ms qu e propor
cional del salario sobre la eficiencia.
9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas d e T aylor y
M errick, as com o entre los de Gantt y Em erson. Cules d e ellos considera
usted mejores, y p or q u razones?
10. Cules son los principios fundam entales y los requisitos bsicos para poder
establecer incentivos sobre calidad y ahorro?
11. Considera usted factible la com bin a cin d e incentivos sobre cantidad, con
los de calidad y ahorro?
12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos d e grupo,
diga para qu trabajos, o en q u tipos d e actividades seran aplicables, y
en cules no seran convenientes?
14. Ensaye la estructuracin d e un sistema con creto d e incentivos para super
visores.
15.
C onsidera usted q u e la rem uneracin d e l ven dedor d eb e consistir princi

palm ente en un salario fijo, o d eb e reducirse ste, en form a d e que reciba
la mayot parte d e su sueldo a base d e com isiones? D las razones d e su
opinin.
16.
Cules son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra
bajos d e m antenim iento?
17.
C ul d e los diversos supuestos sealados respecto d e si d eb en remunerarse

con incentivo, o sin l, los das d e descanso obligatorio, las horas extra, etc.,
le parece ms con form e a la justicia y a nuestra legislacin d el trabajo?
Por q u considera usted que los ascensos y prom ocion es pu eden tener cierto
carcter de in centivo?
18.
19.
20.
Seale las
censos por
Estructure
que usted
ventajas y desventajas principales que, a su ju icio, tienen los as

antigedad y capacidad.
un reglam ento o sistema de ascensos para una empresa concreta
con ozca , con base en los elem entos tcnicos m encionados.
s.il.uim incentivo* / K>l

I.r< lm iu <|iir i r rrconiiriulun
I
U
I
t
H
I )unty-Lafrunce, L. y J. "Prctica d e la Rem uneracin del Trabajo . Pgs. 83

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CAPITULO VII
Calificacin de mritos
SUMARIO
L a calificacin d el trabajador es im prescindible. La tc
nica d e calificacin. Principales objetivos d e la calificacin.
Sobre q u d eb e calificarse. Frecuencia y revisin d e las
calificaciones. Sistemas d e calificacin. Algunos p roble
mas p sicolgicos de la calificacin. Normas de rendim iento
o apreciacin d e resultados.
CAPITULO VII
Calificacin de mritos
SUMARIO
L a calificacin d el trabajador es im prescindible. L a tc
nica d e calificacin. Principales objetivos d e la calificacin.
Sobre q u d eb e calificarse. Frecuencia y revisin d e las
calificaciones. Sistemas d e calificacin. Algunos p roble
mas p sicolgicos de la calificacin. Normas de rendim iento
o apreciacin d e resultados.
LA CALIFICACION DEL TRABAJADOR

ES IMPRESCINDIBLE
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues
xito depende de que stos realicen sus labores d e acuerdo con las
normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que inIluyen en la ejecucin del trabajo.
Siempre existe algn juicio de los supervisores respecto de los mri
tos del trabajador a sus rdenes, puesto que forzosamente tienen que
apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi
damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mrito
correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se esta
blece hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero
es ms eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la calidad de
su produccin; que otro ms es absolutamente leal para la empresa, etc.
Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin
le los trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas,
y consiste en un anlisis global, indiferenciado e impreciso, del con|unto de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen
trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo indeImido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.
mi
LA TECNICA DE CALIFICACION
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apre
ciacin puramente subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda
de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para
un perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el
desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influ
yen en sus labores.
La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin sepa
rada de cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se
elimina la apreciacin conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un
obrero puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano
o hasta deficiente en relacin con otras.
La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como
unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que
desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan tambin el
165
166 / Tcnica* relacionad con la cficicncia

juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas que
son aprovechadas tcnicamente en la calificacin de mritos.
En esta tcnica se considera, adems, exclusivamente un perodo de
tiempo fijo, y el resultado del juicio que con ella se forma, se consigna
por escrito, de modo que podemos tener la curva real de la eficiencia
y mritos del trabajador.
La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona con
creta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y
valuacin de puestos, que describen y miden la unidad impersonal de
trabajo.
Slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en
la ejecucin del trabajo, por lo que quedan fuera de su rbita todas las
que no curpplen esta condicin.
La revisin sistemtica de las calificaciones por los superiores de
quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en
errores o en favoritismos al juzgar a sus obreros.
Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer sta fcil y r
pida, concentrando los problemas tcnicos en quien establece el siste
ma, y dando la mxima facilidad a quienes van a aplicarlo.
A pesar de todos los medios de que se vale la calificacin tcnica
de mritos, no pueden eliminarse totalmente los peligros inherentes a
toda apreciacin subjetiva, ya que sta no se suprime, ni puede supri
mirse. Pero el conjunto sistemtico de los medios en que se apoya,
reduce considerablemente las deficiencias y fallas que puede tener el
juicio humano al calificar.
Calificacin del trabajador
La rutinaria es:
Global e indiferenciada.
Subjetiva.
Sin fijacin de tiempo.
Sin sistema.
Sin revisin.
Meramente oral.
Difcil de hacer.
La tcnica es:
Analtica.
Lo ms objetiva posible.
Por perodos.
Dentro de un mtodo prefijado.
Sistemticamente revisada.
Escrita.
Facilitada por el uso de formas
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CALIFICACION

Orientacin para la empresa
La calificacin de mritos es algo as como un avalo del capital
humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre
se aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza dif
cil d e valorizar, fcilmente pasa desapercibido para el empresario y
aun para su cuerpo de supervisores.
Calificacin de mritos /
l<7
Una calificacin tcnica permito conocer en el momento necesario

ii quines debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse
fundadamente en los perodos de prueba, qu trabajadores pueden es
c o g e r s e para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades pue
den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.
( Orientacin para el supervisor
MI supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene

slo una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer
errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fun
dado respecto de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto
Intimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun
inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y animad
versin para con otros, lo cual entorpecer su criterio para calificarlos.
La calificacin tcnica de mritos reduce estos peligros y consigue
mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade
ms, a dar su opinin en los casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se
pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su per
sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin.
( Orientacin del trabajador
Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables
de esta tcnica, consiste en que permite dar a conocer peridicamente
a los trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san
ciones, y quiz despidos.
Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos
con que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando
tenga que aplicarse alguna sancin al trabajador por deficiencias en
sus labores, ste no podr alegar desconocimiento de su situacin fren
te a la empresa, porque peridicamente se le ha estado informando
sobre su comportamiento en la misma.
Eliminacin de la rutina
El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se es
merar, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa
desapercibido, y que la empresa toma inters por su trabajo.
La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al tra
bajador que realmente trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede
frecuentemente tratndose de trabajadores a jornal, sobre todo en em
presas de personal muy numeroso.
li>H / Tcnica* r r l m ii i n iu li i i t o n lu rfiilrn c lu
Auxiliar en los sistemas de incentivos

Cuando stos se establecen en una empresa, ocurre con frecuencia
que algunos puestos no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por
la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la cali
dad podra resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia.
En estos casos, la calificacin de mritos puede suplir el incentivo,
sobre todo, cuando es posible vincularla a algn beneficio de tipo
econmico.
SOBRE QUE DEBE CALIFICARSE

Ya hemos advertido como base fundamental que la calificacin debe
versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un
trabajo y en la actuacin del obrero dentro de la empresa.
Pero estas cualidades, conocidas tcnicamente con el nombre de
caractersticas, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y
subjetivas.
Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, com
probable por medio de los registros o estadsticas llevados en la em
presa, v.g.: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.
Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin di
recta y precisa, sino exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo
en forma indirecta puede medirse o ponderarse, v.g.: sentido de respon
sabilidad, honradez, don de mando.
Algunas caractersticas sern objetivas o subjetivas, de acuerdo con
los datos estadsticos que se lleven en la empresa; tal sucede, por ejem
plo, con la calidad de la produccin que, para una empresa donde no
se llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sera una caracte
rstica subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de
calidad, se convertira en objetiva.
Un principio bsico en la calificacin, consiste en procurar que el
mayor nmero posible de caractersticas sean objetivas, y para ello
adoptar, hasta donde sea posible, sistemas estadsticos sobre cantidad
de produccin, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc.
Para que estos registros puedan convertirse en calificacin, se acos
tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco
gidos en la empresa. Ejemplificamos un medio prctico y sencillo en
la figura nmero 1, que tiene com o base considerar como calificacin
promedial la correspondiente a aquellos datos que son tambin pro
medio en la empresa, elevando la calificacin, o disminuyndola, con
forme el trabajador se acerque a una situacin mejor o peor sobre la
que es normal en la negociacin.
El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora de los planes
vara entre cinco y quince. Lo ms frecuente es usar siete u ocho.
< '.a lifla r i n
l ormulacin de hojas
M ira
lie
m rito s
H> >
calificar
Yti advertimos que en un sistema de calificacin, los aspectos tc

nicos se resuelven de antemano por el departamento de personal y,
mino resultado de ello, se formulan hojas que hagan fcil y rpido al
supervisor realizar la calificacin.
El primer paso para formularlas, es dividir al personal en grupos
Ini ra su calificacin, pues de acuerdo con las cualidades especiales que
loquiere cada uno, se estructurarn distintos tipos de formas.
Lo ms frecuente es adoptar estas cinco categoras.
1. Personal de oficina y de taller: se buscarn para l, aquellas cua
lidades relativas a su comportamiento y a la eficiencia en su trabajo.
2. Personal de ventas y relaciones: hay que tomar en cuenta las
malidades que requiera por su contacto permanente con el pblico.
3. Personal tcnico: deben buscarse aquellas caractersticas indis
pensables para su funcin de tipo creativo, v.g.: ingenieros, analistas
de mtodos, diseadores, etc.
4. Personal de supervisin: tienen especial importancia en l las
Iunciones relativas a la planeacin y distribucin del trabajo y el ma
nejo de hombres.
5. Funcionarios: requieren todas las caractersticas indispensables
para formular polticas para la empresa.
Para cada grupo de los que se determinen deben seleccionarse las
caractersticas adecuadas, de acuerdo con lo que se necesite en cada
sector de los que mencionamos. Debe cuidarse de que no exista super
posicin de una caracterstica en otra; as, por ejempio, don de mando
y personalidad comprenden, al menos parcialmente, los mismos ele
mentos.
QUIEN DEBE CALIFICAR
Casi todos los autores estn de acuerdo en que en esta tcnica no
pueden intervenir los trabajadores, por razones anlogas a las que im
pediran a los alumnos calificarse a s mismos.
El artculo 17 del Cdigo Laboral al definir el contrato de trabajo
rumo: aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra
bajo su direccin y dependencia un servicio personal, est indicando
que, quien debe sealar las modalidades conforme a las cuales debe
prestarse el servicio, es el patrn, de lo que se deduce que slo l puede
calificar si la prestacin se ajusta o no a lo sealado y, en consecuen
cia, si es correcta o incorrecta.
Confirma lo anterior el artculo 113, fraccin I del mismo ordena
miento al establecer como obligacin de los trabajadores desempear
el servicio contratado bajo la direccin del jxitrn o su representante a
cuya autoridad estarn sometidos en todo lo concerniente al trabajo.
Ntese que la autoridad tiene com o uno de sus elementos el de califi
car la prestacin del servicio.
170 /
Tdiidis tcIk onidiin ion l.i rl|< leu, in
Es evidente que ste se realiza a travs do los supervisores, quienes

son representantes del patrn en trminos del prrafo II del artculo 4'.
del ordenamiento legal citado, ya que es esencial e indispensable que
quien califica conozca de una manera inmediata y permanente la for
ma com o el trabajador realiza sus labores.
Aun cuando en teora es muy deseable la integracin de un comit
de calificadores para disminuir las posibilidades de error y las injus
ticias tanto por la vigilancia que unos deben ejercer sobre la conducta
de los otros, como tambin por la combinacin de opiniones y la pro
mediacin de calificaciones, en la prctica es difcil integrar un comit,
por la dificultad de encontrar supervisores que llenen el requisito de
conocer bien cm o trabaja el obrero. Sin embargo, puede ocurrir que
los analistas de mtodos, inspectores de calidad, coordinacin de pro
duccin, planeadores, etc., que suelen estar constantemente vigilando
el trabajo, puedan servir para integrar este comit.
De todas maneras, la opinin del supervisor inmediato debe ser es
pecialmente tomada en cuenta. Cuando sea posible, convendr que al
gn representante del departamento de personal forme parte del comi
t, siempre que llene el requisito apuntado.
FRECUENCIA Y REVISION DE LAS CALIFICACIONES

En ningn plan se hace calificacin en un tiempo menor de un mes,
ni tampoco mayor de un ao. En la gran mayora de los planes usados
predominan, por su orden, la trimestral, bimestral y bienal.
La revisin de las calificaciones tiene como objeto exigir mayor cui
dado al formularlas y remediar sus deficiencias.
Ninguna revisin puede tener un carcter matemtico, ya que la
misma calificacin carece de l. Se trata, ms bien, de cambiar el punto
de vista, o la actitud de juicio de quien hace dicha revisin, para ase
gurar mayor exactitud.
Los medios ms usuales para revisar las calificaciones, son los si
guientes:
a) Comparar una calificacin con la de otro trabajador que se con
sidere aproximadamente similar. Es lgico que sus calificaciones deban
tener bastante similitud, de lo contrario hay que investigar las causas
de esas divergencias.
b) Comparar un perodo de calificacin con otros anteriores: los
aumentos o disminuciones de la calificacin, de ordinario deben refle
jarse en la produccin o en algn otro elemento objetivo.
c) Tomar en cuenta las objeciones hechas por los trabajadores.
La revisin debe ser hecha por un supervisor de mayor categora
que los que calificaron, pero que, al menos parcialmente, conozca a los
trabajadores calificados; v.g.: jefes de departamento, taller, etc.
(iiilifiiiirJii ilc mrito* / 171
SISTEMAS DE CALIFICACION
hieden reducirse sustancialmente a tres grupos que, por orden crei lente de su perfeccin, son los siguientes:
1.
2.
.'i.
Sistemas de Comparacin.
Sistemas de Escalas.
Listas Checables.
SISTEMAS DE COMPARACION
Son los mtodos ms elementales y suponen, como mnimo para tealguna validez objetiva, el aplicarse por caractersticas y no como
mui comparacin global que, en la prctica, no diferira nada de la
i ulificacin emprica.
ih i
Los principales sistemas de comparacin son:

a) Alineamiento.
h) Comparacin pareada.
c) Distribucin forzada.
i) Alineamiento
Bsicamente se identifica con el mtodo de alineamiento explicado
I>uiu valuacin de puestos.
El comit, o por lo menos el supervisor inmediato, listan en orden
ilc- importancia a todos los trabajadores del grupo o seccin que se est
<.ililicando, en razn de una caracterstica brevemente definida. De
l(,ual manera se hace el alineamiento de los mismos trabajadores en
ni/n de cada una de las dems caractersticas, separadamente.
Obviamente conviene que se usen todos los auxiliares citados en el
stema de alineamiento: tarjetas con los nombres de los trabajadores,
lumias para recoger el alineamiento, etc.
Ventajas y desventajas
Es un mtodo muy sencillo, que todos los supervisores pueden en
tender.
Exige que los trabajadores queden en distinto nivel, siendo que,
tratndose de caractersticas subjetivas, en realidad muchas veces ha
b varias personas de idntica calificacin.
b) Comparacin pareada
Consiste en hacer un alineamiento de los trabajadores de un grupo
o seccin, por cada caracterstica, pero a base de una previa compara
cin de estos trabajadores de dos en dos.
172 / Tcnicas relacionada* con la rficirncia
Ejemplo:
Subraye usted, de cada par de los nombres consignados abajo, aquel que
posea m ejor la caracterstica que est usted calificando.
Salcedo
Bravo
Jurez
Hernndez
Bravo
Jurez
Salcedo
Aguirre
Hernndez
Aguirre
Jurez
Hernndez
Bravo
Aguirre
Salcedo
Aguirre
Hernndez
Bravo
Jurez
Salcedo
N ota . Al formular las listas debe cuidarse de que, puesto que cada nombre
se comparar con todos ios dems, no quede en todos los pares siempre a la iz
quierda, pues fcilmente surgir la tendencia a considerarlo como superior.
Obviamente, aquel trabajador de estos cinco (cuya comparacin con

los otros cuatro da diez pares) que resulte ms veces subrayado, ten
dr el primer lugar en la calificacin de la caracterstica de que se tra
te; el que tenga menos, la segunda y as sucesivamente.
Una variante consiste en presentar los pares no en columna, sino
cada par en una tarjeta alargada y engrapada por el extremo izquierdo.
Esto favorece an ms el no saber cm o resultar el alineamiento final.
Ventajas y desventajas
Es sencillo, aunque implica ya la formulacin de pares para cada
grupo y por cada caracterstica; en cada cambio de un trabajador hay
que cambiar las listas.
Aunque tiene adems la ventaja de que se comparan muy objetiva
mente los trabajadores persona a persona, es todava bastante elemental.
c ) Distribucin forzada
Este sistema (que se supone aplicable slo para grupos ms o me
nos grandes) se funda en el principio de la curva normal de Gauss.
Con base en ella, se da por supuesto que en cada caracterstica, el
total de los trabajadores debe quedar distribuido aproximadamente de
la siguiente manera:
Con
Con
Con
Con
Con
calificacin
calificacin
calificacin
calificacin
calificacin
nfima
mala
promedio
buena
ptima
10%
20%
40%
20%
10%
Califirudn de mrito* / 171

Si obliga al calificador a distribuir a los trabajadores de cada grupo
V para esta caracterstica, precisamente en esa proporcin.
Vintafas y desventajas
No puede aplicarse sino cuando haya grupos bastante grandes y
homogneos.
Fuerza la distribucin del personal en categoras predeterminadas,
lo cual no siempre ser exacto.
SISTEMAS DE ESCALAS
Se entiende por escala una lnea horizontal que representa una
"caracterstica , o sea una cualidad que se trata de valuar. Uno de sus
extremos corresponde al grado mnimo de dicha caracterstica, y el otro
al grado mximo, con el fin de que la sola colocacin de una marca en
determinado sitio, indique el grado en que, a juicio del calificador,
posee el trabajador calificado la cualidad respectiva.
Hay dos clases de escalas:
Continuas:
Son aquellas que no tienen divisiones, de tal manera que el paso
de un grado de la cualidad al siguiente se hace de un modo insensible.
Para facilitar la colocacin de la marca sobre la escala se emplean,
adems de la simple, las escalas de mximo y mnimo, la alfabtica,
de porcentajes y de palabras, todas las cuales se ejemplifican en la
Fig. 2 del anexo.
Las escalas continuas tienen la ventaja de permitir una mayor flexi
bilidad en el juicio del valuador, pero en cambio, el afinamiento exce
sivo que representan, no refleja la realidad, ya que es casi imposible
percibirlo con tanta perfeccin, adems de que favorece algunos defec
tos que analizaremos en el captulo siguiente.
Discontinuas:
Las escalas discontinuas estn dotadas de divisiones verticales con
el objeto de formar unos cuantos grados definidos dentro de la carac
terstica. En consecuencia, el paso de un grado al siguiente se hace de
una manera brusca. Suele escribirse abajo de cada grado la definicin
correspondiente.
Estas escalas representan mayores ventajas porque son ms fciles
de usar, y claras, tanto para quienes califican como para los trabaja
dores calificados. Por ello son actualmente las que se encuentran ms
en uso. Damos un modelo de ellas en la figura 3 del anexo.
Pueden usarse todas las caractersticas con un valor igual, o bien
ponderarse, a la manera como queda explicado para los factores de
valuacin de puestos.
174 / Tcnicas relacionadas con la eficiencia
ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS

DE LA CALIFICACION
El primero es el que se conoce con el nombre de efecto-halo. Con
siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra
bajador, o la primera caracterstica sobre la que se le califica, princi
palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificacin que
se d a sus dems mritos. Debe sospecharse que existe efecto-halo,
cuando la gran mayora de los trabajadores tienen una calificacin casi
uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua
lidades.
Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada
mente por cada caracterstica a todo el grupo, lo cual impide el influ
jo de unas cualidades sobre las otras. Tambin se recomienda cambiar
el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo
cado su grado mnimo a la izquierda, otras comienzan por el grado
mximo.
Otro defecto de ndole psicolgica es el conocido con el nombre de
tendencia central . Consiste en considerar a los trabajadores como
normales o promedio, esto es, calificarlos de ordinario en el centro
o punto medio de la escala. Esta tendencia es ms peligrosa, porque
arranca de un principio real: la mayora de los trabajadores suele ser
promedio en muchas cualidades.
Para evitarla, se procura, ante todo, hacer ms precisas las definicio
nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in
diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo psimo,
sino que su definicin se base en un criterio positivo y directo de las
cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro
medio. Pero lo ms til es usar un nmero par de grados y evitar los
nmeros impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun
en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui
cio hacia un extremo o hacia el otro.
Estos dos problemas no son propios de la calificacin tcnica sino
de toda clasificacin. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor
a los supervisores que han de calificar.
SISTEMA DE LISTAS CHECABLES
Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es
posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificacin.
En efecto, com o diremos despus, la calificacin necesariamente
debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es
el nico que conoce en detalle cmo se realiz el trabajo.
Ahora bien, este supervisor est expuesto a cometer injusticias, aun
inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad
a un trabajador, cobra de l buena o mala opinin, etc.
( ta lIU n c i n d e m rlo n / 17'
Las listas checablcs buscan quo el supervisor, al calificar, no pueda

darse cuenta, al menos exacta, de cul ser el resultado de su califi
cacin.
Hay dos clases de listas checablcs:

a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Listas checables ponderadas
Su operacin:
Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra
bajo, preparadas con gran cuidado y en forma tcnica, distintas para
cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de
este instructivo.
Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Utiliza eficientemente su rea de trabajo.

Muestra moderado inters en su trabajo.
No es muy cuidadoso con su equipo.
Trabajo sistemticamente bueno.
Trabaja con ritmo lento, pero estable
Se ausenta con frecuencia de su trabajo.
Difcilmente cambia su modo de hacer las cosas.
Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez.
Busca cambiar de trabajo.
A menudo requiere alguna orientacin adicional.
Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo.
Pide licencias con frecuencia.
Trata de inculpar a otros.
Acepta bien las crticas constructivas.
Es muy cuidadoso de su equipo.
------------------ ------------------ --------------------------- ----------------------------------- -----

--------- -------------------- -
El nmero de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.

Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con
el nombre de ste, pidindole que ponga una marca en aquellas frases
que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestin, durante
el perodo que se est calificando.
Evidentemente, el supervisor podr darse cuenta de un modo vago
de la forma, buena o mala, com o est calificando, pero ignora el va
lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y adems,
unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en
sentido de calificacin buena o mala.
Su formulacin:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.
174 / T cn icas relacionadas con la ciicicn tia
ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS

DE LA CALIFICACION
El primero es el que se conoce con el nombre de efecto-halo. Con
siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra
bajador, o la primera caracterstica sobre la que se le califica, princi
palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificacin que
se d a sus dems mritos. Debe sospecharse que existe efecto-halo,
cuando la gran mayora de los trabajadores tienen una calificacin casi
uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua
lidades.
Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada
mente por cada caracterstica a todo el grupo, lo cual impide el influ
jo de unas cualidades sobre las otras. Tambin se recomienda cambiar
el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo
cado su grado mnimo a la izquierda, otras comienzan por el grado
mximo.
Otro defecto de ndole psicolgica es el conocido con el nombre de
tendencia central. Consiste en considerar a los trabajadores como
normales o promedio, esto es, calificarlos de ordinario en el centro
o punto medio de la escala. Esta tendencia es ms peligrosa, porque
arranca de un principio real: la mayora de los trabajadores suele ser
promedio en muchas cualidades.
Para evitarla, se procura, ante todo, hacer ms precisas las definicio
nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in
diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo psimo,
sino que su definicin se base en un criterio positivo y directo de las
cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro
medio. Pero lo ms til es usar un nmero par de grados y evitar los
nmeros impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun
en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui
cio hacia un extremo o hacia el otro.
Estos dos problemas no son propios de la calificacin tcnica sino
de toda clasificacin. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor
a los supervisores que han de calificar.
SISTEMA DE LISTAS CHECABLES
Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es
posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificacin.
En efecto, com o diremos despus, la calificacin necesariamente
debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es
el nico que conoce en detalle cmo se realiz el trabajo.
Ahora bien, este supervisor est expuesto a cometer injusticias, aun
inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad
a un trabajador, cobra de l buena o mala opinin, etc.
C a lific a c i n d<* m rito s / 17 f
Las listas checablcs buscan (|uc! el supervisor, al calificar, no pueda

darse cuenta, al menos exacta, de cul ser el resultado de su califi
cacin.
Ilay dos clases de listas checables:
a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Listas checables ponderadas
Su operacin:
Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra
bajo, preparadas con gran cuidado y en forma tcnica, distintas para
cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de
este instructivo.
Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Utiliza eficientemente su rea de trabajo.

Muestra moderado inters en su trabajo.
No es muy cuidadoso con su equipo.
Trabajo sistemticamente bueno.
Trabaja con ritmo lento, pero estable
Se ausenta con frecuencia de su trabajo.
Difcilmente cambia su modo de hacer las cosas.
Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez.
Busca cambiar de trabajo.
A menudo requiere alguna orientacin adicional.
Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo.
Pide licencias con frecuencia.
Trata de inculpar a otros.
Acepta bien las crticas constructivas.
Es muy cuidadoso de su equipo.
--------- ---------------------------------------------------------------------
--------------------------------- ------------------ -
El nmero de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.

Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con
el nombre de ste, pidindole que ponga una marca en aquellas frases
que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestin, durante
el perodo que se est calificando.
Evidentemente, el supervisor podr darse cuenta de un modo vago
de la forma, buena o mala, com o est calificando, pero ignora el va
lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y adems,
unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en
sentido de calificacin buena o mala.
Su formulacin:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.
I7< / Tcnica* relacionada con la cficiciu ia
Daremos aqu una idea tan slo de los puntos ms generales y

sencillos:
1. Se pide a un nmero suficiente de especialistas en la fbrica
que, por cada caracterstica que hayamos seleccionado y definido, nos
den dos o tres temas de frases calificadoras de esa caracterstica de
realizacin del trabajo: una buena, una mala y una normal; v.g.:
Escrupulosamente cuidadoso y ordenado con su equipo de trabajo.
Tiene todo en orden y lo usa cuidadosamente.
Nunca encuentra sus cosas; las pierde o deteriora.
Necesitamos contar con varias docenas de estas frases por cada ca
racterstica, para poder seleccionar las ms adecuadas.
2. Las frases son revisadas por tcnicos psiclogos y personas con
gran conocimiento del trabajo y de la empresa, con el fin de evitar du
plicaciones, eliminar algunas, hacer correcciones meramente gramati
cales y perfeccionarlas, sin cambiar no obstante, su sentido espontneo,
respetando inclusive lo que suele llamarse el sabor de fbrica, esto
es, hasta ciertas incorrecciones del lenguaje, pero que son muy tpica
mente descriptivas del trabajo.
3. Cada una de estas frases se escribe en tarjetas y se entregan a
un nmero suficiente de supervisores que se juzgan muy conocedores,
a fin de que las clasifiquen en razn de su fuerza calificadora, desfa
vorable, favorable o neutral, colocando todava dentro de cada una
de estas caractersticas mnimo, medio y mximo.
Calificacin
desfavorable
Frase
nm
1
1
BF
2
Aq
G
Calificacin
neutral
Calificacin
favorable
AF
BD
CDp
ABC
D
EFG
BE
DG
AE
G
ABC
D
EFG
C mI luicin tlr mrito / 177
(lom o ejemplo de un instrumento para hacer esta calificacin en la

l.ihln anterior se encontrar que los nmeros representan frases que se
( itn valuando, y las letras los nmeros de siete calificadores.
I
,as frases 3 y 6 han sido calificadas en el mismo grado; por todos
los calificadores (mxima consistencia); las frases 2 y 4 no han demostnido ninguna consistencia, ya que los calificadores han variado mucho
>i1 valorarlas com o favorables o desfavorables.
4. Por cada caracterstica se escoger, al menos, una frase que
est consistentemente calificada como desfavorable, otra como neutral
v otra favorable. Es evidente que lo deseable sera encontrar frases de
absoluta coincidencia como la 3 y la 6 del ejemplo; pero a veces podrn
luelusive aceptarse, a falta de stas, algunas que muestren todava bas
tante consistencia como la 1 y la 5.
5. Estas frases son valuadas, para lo cual se siguen diversos sis
temas :
a) Puede darse a todas las caractersticas el mismo peso, o bien pue
den ponderarse las caractersticas, como se hace con los factores
de valuacin de puesto, para multiplicar el valor de cada grado
por el peso que se obtenga.
b) Pueden, por otra parte, darse puros valores positivos, sealando,
v.g.: a los nuevos grados valores de 10, 20, 30, etc., respectiva
mente, y aun dando a cada frase el valor segn la consistencia
de la valuacin.
c) Puede tambin darse un valor cero a las frases correspondientes
a 5 y dar + 1 0 , + 2 0 , + 3 0 , + 4 0 y + 5 0 hacia la derecha, y 10,
20, 30, 40 y 50 hacia la izquierda.
Las frases que se aplicarn se colocan mezcladas intencionalmente
en la lista checable, sin poner en sta el peso o calificacin que tiene
cada una de aqullas,
0.
Com o ya indicamos, cuando el supervisor devuelve la lista mar
cada, basta aplicar a sta un estncil con las calificaciones correspon
dientes, para obtener la suma de puntos, sea que se computen por cada
caracterstica, o bien por su total de puntos,
Listas checables de preferencia
Su operacin:
Este sistema ingeniossimo, que con tanto entusiasmo se inici ett
los Estados Unidos para la calificacin de los miembros del ejrcito,
ha perdido desgraciadamente mucha de la confianza que en las em
presas se haba puesto en est tcnica.
A pesar de ello daremos una idea, aunque sea muy superficial, so
bre su funcionamiento
I7H / T cn ica* relacionada* con la eficiencia
1. Cada hoja de calificacin consta de una serie de, aproximada

mente, diez grupos de cuatro frases o adjetivos de calificacin (lla
madas por eso tetras ) por cada caracterstica.
Cada uno de esos grupos o tetras contiene dos frases de califica
cin favorable y dos de calificacin desfavorable.
No obstante que los dos favorables y los dos desfavorables parecen
equivalentes, se pide al calificador que marque con una seal la cua
lidad o defecto que considere posee el trabajador calificado y con otra
seal la cualidad o defectos que considere que el calificado no tiene.
Supongamos, v.g., que una de estas tetras fuera la siguiente:
Trabajador.
Activo.
Perezoso.
Flojo.
Si la persona calificada fuera considerada defectuosa en estos as
pectos, el supervisor debera poner un signo (v.g. + ) en perezoso o
en flojo, pero solamente en uno de ellos; y debera poner otro signo
(v.g. ) en trabajador, o en activo, pero slo en uno de ellos.
Si lo considera un trmino medio debera poner -f- en uno de los
favorables y + tambin en uno de los desfavorables.
Podr parecer que lo mismo significa en la prctica trabajador
que activo, y flojo que perezoso; pero el fundamento de la tc
nica radica en que, por estudios muy minuciosos, uno de los dos adje
tivos favorables vale y el otro no, y uno de los dos desfavorables tiene
valor y el otro no lo tiene.
El calificador puede, por consiguiente, tratar de calificar favorable
mente, sin lograrlo, o de calificar de m odo desfavorable, sin que lo
consiga.
Vale la pena hacer notar que la sola calificacin de una tetra no
tendra validez, sino tan slo cuando hay coincidencia en las diez, doce
o quince que se refieren a cada caracterstica.
Su formulacin:
En la imposibilidad de dar todos los detalles del complicado pro
cedimiento que se sigue para formular estas listas que, por otra parte
resultan costossimas y difciles de aplicar en Mxico, dada la magni
tud de las empresas, mencionaremos superficialmente las bases si
guientes:
1. Se obtiene de especialistas muy competentes, listas de frases o
adjetivos calificadores de la realizacin, buena y mala, para cada carac
terstica de calificacin y para cada grupo de trabajo.
2. Despus de pulir estas frases como se explica en el sistema an
terior, se hace que un gran nmero de supervisores con mucha expe
riencia, determinen si estas frases son favorables o desfavorables, a la
manera com o se hace para las listas checables ponderadas (vase el
punto 3 ), slo que ordinariamente en cinco categoras en vez de nueve.
C u lifitu c l n
Ir m r i i i o s
1 7 '*
Con rsto se forma un ndice da preferencia. Segn l, sern tiles

las frases o adjetivos que consistentemente se hayan considerado favo
rables, o bien desfavorables, e intiles las que se estimen consistente
mente intermedias o neutras, as como las que no hayan logrado con
sistencia.
3. Se hace que supervisores muy competentes apliquen estas fra
ses aceptadas, a personas tpicamente consideradas com o ptimas o
psimas en la realizacin del trabajo dentro de cada caracterstica que
se estudia. Se controla estadsticamente el nmero de calificaciones
consistentes, formndose un ndice de discriminacin, en el que tendrn
alto ndice de discriminacin positivo las frases que consistentemente
se usaron, y alto ndice de discriminacin negativo las que consistente
mente no se usaron. Las que se usaron por unos supervisores y no se
consideraron tiles por otros, tienen bajo ndice de discriminacin.
Se hacen pares de calificaciones favorables, poniendo una que ob
tuvo alto ndice de discriminacin positivo, y otra que tuvo alto ndice
de discriminacin negativo. Igual se hace con las calificaciones desfa
vorables; una de entre las usadas, y otra entre las no usadas consis
tentemente.
4. Es obvio suponer que, al verse forzado el supervisor a escoger
entre dos frases calificadoras aparentemente iguales, lo natural ser
que, si el trabajador tiene la cualidad o defecto a que se refiere la
caracterstica, escoger la frase con alto ndice de calificacin positiva.
Como esto tiene que realizarlo para todas las tetras de cada carac
terstica, si en todas escoge bien, se supone que se da la caracterstica
favorable o desfavorable; si en todas escoge mal, se supone que no se
da la caracterstica favorable o desfavorable.
NORMAS DE RENDIMIENTO O APRECIACION

DE RESULTADOS
Desde hace tiempo, se ha desarrollado una tendencia, que busca
dar mayor objetividad, por diversos medios, a la calificacin de m
ritos. Gomo ya hemos sealado, esta nueva tcnica se refiere ms di
rectamente a las caractersticas subjetivas, o sea aquellas que, como
lealtad, don de mando, etc., se pueden apreciar cualitativamente,
pero que es realmente imposible cuantificar en forma directa.
Se ha propuesto, por esa razn, sustituir total o parcialmente, la
calificacin de mritos, por otra tcnica que presenta una validez ob
jetiva mucho mayor. Suele conocrsele con varios nombres en espaol:
apreciacin de resultados, estndares de realizacin, normas de rendi
miento, etc.
Su relacin con la administracin por objetivos
Fcilmente aparecer a quienes se hayan ocupado de la moderna
orientacin de la administracin por objetivos, que tanta boga lia lo
1MO / T c n ic a * rc lu iio n u d im con la H ic lc t u ia
nido en Mxico a ltimas fechas, y que tratamos en obra especial, que

estas normas de realizacin tienen una gran relacin con aquella.
Sin embargo, no deben confundirse, sino considerarlas como el todo
y la parte, respectivamente. La administracin por objetivos no puede
existir si no se hace una medicin, precisin o determinacin, de cier
tos resultados concretos normas, estndares, etc., que previamente
se han establecido. Pero puede existir esta fijacin de resultados con
cretos, para el solo efecto de determinar la contribucin o el mrito
de cada uno de los empleados y trabajadores de una empresa, sin que
propiamente se lleve su aplicacin hasta todas las finalidades y con
todos los procedimientos que seala la administracin por objetivos.
Otro aspecto en el que coinciden ambas tcnicas, radica en que,
de suyo, principal y preferentemente se aplican a jefes, y sobre todo
a ejecutivos, sin que ello impida que, tanto la administracin por ob
jetivos, como las normas de rendimiento, o apreciacin de resulta
dos, puedan ser aplicadas, segn algunos autores, hasta el personal
de ejecucin.
Diversos grados de aplicacin
Las normas de rendimiento o apreciacin de resultados, pueden
aplicarse en muy distintos grados. De hecho, esa adaptabilidad cons
tituye para muchos, uno de sus beneficios.
1. Para algunos autores, se reduce a un afinamiento de los an
lisis de puestos, determinando no slo lo que se ha de hacer sino
cunto, en qu forma y para cundo se espera que se haga.
Simultneamente, la calificacin de mritos se liga en la forma ms
directa que sea posible, con los anlisis de puestos. Se seala, con mu
cha razn, que si una empresa tiene fijados en los anlisis de puestos,
tanto las funciones o actividades que debe desempear un empleado
o trabajador, como los requisitos mnimos que debe tener para desem
pear el puesto, no es lgico que se le califique sin referencia directa
a esas funciones y a esos requisitos. Lo primero que debe resultar de la
calificacin de mritos, es, si el empleado ha cumplido con las obliga
ciones que el anlisis de puesto le seala, y ha llenado en el perodo
que se califica, aquellos requisitos mnimos que el anlisis seala. Por
supuesto que el anlisis menciona ciertos requisitos que solamente una
vez habrn de comprobarse, v.g.: si tiene la escolaridad necesaria. Pero
no cabe duda que otros, como la responsabilidad en maquinaria y
equipo, la responsabilidad en supervisin, etc., bien pueden ligarse con
factores correlativos de la calificacin de mritos, en forma tal, que
sta permita determinar si se han satisfecho esos requisitos, o reali
zado esas funciones, en la forma que el anlisis de puestos seala, o
si se ha rebasado el mnimo exigible, en forma inclusive cuantificada.
2. Una variante de lo anterior, radica en tomar el anlisis de pues
tos tan slo como una base, para escoger aquellas funciones clave, y
aquellos requisitos cambiantes y fundamentales del puesto, que nos
servirn para formular las hojas de apreciacin de resultados .
Culifienrin <! metilos / 181
3.
El profctliinit'iito ms usual consiste en aplicar la tcnica de
"apreciacin de resultados como distinta de la de calificacin de m
ritos. En algunos casos se emplean ambas, aunque dando una mayor
importancia a la apreciacin de mritos, ya que, se seala con gran
parte de razn, que lo importante no es que una persona haya tenido
o no durante el periodo que se califica una cualidad determinada
cooperacin, laboriosidad, personalidad, etc., si esto no ha llevado
a ningn mejoramiento en la produccin o en otros aspectos adminis
trativos de la empresa; en tanto que si una persona ha obtenido los
resultados, o ha alcanzado en cada aspecto el rendimiento que de
ella se esperaba, de alguna manera resulta ocioso, o por lo menos se
cundario, analizar si tuvo o no en ese periodo las caractersticas o cua
lidades que se miden en la calificacin de mritos.
Para el efecto de formular las hojas de apreciacin de resultados,
!o primero que debe tenerse en cuenta es que de ninguna manera pue
den limitarse al aspecto produccin : de nada nos servira que un
obrero produjera mucho, si su calidad ha bajado, si han aumentado
los desperdicios, si con ello ha provocado graves problemas en su gru
po de trabajo, etc. Los resultados que se aprecian deben ser en diver
sos campos, que en cada caso se escogern, y que equivalen a las ca
ractersticas de la calificacin de mritos.
Estos resultados que se esperan lograr en cada perodo, pueden ser
de tres clases:
a) Cuantitativos. Siempre que sea posible, hay que tratar de conver
tir los resultados que se esperan en algo cuantificado, pues slo de
esa manera se obtiene completa precisin, as, v.g.: se puede sea
lar, adems del nmero de unidades producidas, el nmero mximo
de piezas con defectos que puede tolerarse, el nmero de clientes
que se espera sea aumentado, el nmero de quejas o el porcentaje
de ellas que se espera disminuir, el porcentaje en que se confa dis
minuir los ndices de rotacin del personal, etc.
b ) Cualitativas. Se considera que, en muchos casos, resulta imposible
la cuantificacin directa o indirecta y, en ellos, algunos autores y
empresas admiten que se empleen resultados slo cualitativamente
precisados. As, v.g.: mejorar las relaciones de personal en forma
que se d un ambiente de confianza, tener entrevistas con los clien
tes para explicarles el porqu de algunas deficiencias y ganar nue
vamente su confianza, etc.
c ) Verificables. Algunos autores aaden a estas dos categoras de
resultados que se esperan, una tercera, que es de suyo intermedia:
consiste en sealar resultados cualitativamente expresados, pero
colocando frente a ellos, los modos y medios con los que fcilmente
pueda llegarse a una determinacin precisa de si se alcanzaron o
no los resultados esperados.
Se supone, por supuesto, que para cada aspecto o captulo en el
que se van a fijar resultados que se esperan, con el fin de tratar de
1HU / T<Viii<a.s r r li c io n a d li io n l.i r f i i i r m u
alcanzarlos, no basta de ordinario con una sola fijacin de resultados,

sino que deben emplearse dos o ms, para obtener una mayor seguri
dad de que ese aspecto ha quedado debidamente cubierto. De hecho,
cada uno de esos captulos o aspectos, equivale a una caracterstica",
que se apreciar por el conjunto de respuestas concretas que se puedan
dar al final del perodo.
Fines de la apreciacin de resultados
Al igual que en la calificacin de mritos, la apreciacin de resul
tados puede servir para diversos fines: orientacin de la empresa, pro
mociones y ascensos, orientacin de los trabajadores o ejecutivos, in
flujo en su remuneracin, etc.
Coinciden casi todos los autores en que, si bien puede tomarse como
base esta tcnica para establecer la remuneracin que un empleado
o ejecutivo deben recibir por razn de su eficiencia, no suele ser reco
mendable se use para pagos directos, ni menos confundidos con el pago
por razn del puesto, sino ms bien, para fijar la gratificacin que
habr de darse al fin del perodo, y, sobre todo, para aspectos como
los ya sealados, de ascensos, promociones, citaciones, etc.
Otros aspectos
Ordinariamente las normas de rendimiento, o estndares de reali
zacin, se usan por perodos anuales o semestrales. Se seala que, en
perodos ms cortos, es difcil apreciar resultados finales, que normal
mente se obtienen com o balance de avances y retrocesos que el em
pleado o jefe va teniendo: lo que importa son los resultados de algn
m odo finales en un perodo amplio.
Cabe advertir que, como decimos en otra obra sobre administracin
por objetivos, el xito de estos estndares de apreciacin, est en gran
parte condicionado por la fijacin conjunta de esos estndares, o, al
menos, la discusin previa al fijarse entre el jefe que los seala, y el
subordinado que ha de alcanzarlos. Nos referimos en la obra mencio
nada, a la forma de realizar esa discusin, los problemas que presenta
y la forma de resolverlos.
Como ya lo hemos sealado, cuando en la empresa se trabaja bajo
el sistema de administracin por objetivos, de hecho, los estndares de
realizacin automticamente pasan a ocupar el primer lugar para la
determinacin de los mritos de cada trabajador y, sobre todo de
cada jefe.
C.iilif i< .i< i n <!< m rito. /
CONVERSION DE DATOS ESTADISTICOS EN PUNTOS
Asistencias. P rom edio en la em presa: una falta p or bimestre.

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
Ninguna falta en el trmino de un ao .................................... 100

Una a dos faltas en un ao .........................................
de 71 a
Tres o cuatro faltas en un ao ....................................
de 56 a
C in co a siete faltas en un ao ....................................
de 4 6 a
O ch o a diez faltas en un ao .........................................
d e 31 a
O nce trece faltas en un ao ....................................
de 11 a
C atorce o diecioch o faltas en un ao .....................
de l a
Ms d e diecioch o faltas en un ao ................................................
puntos
90
70
55
45
30
10
0
Cantidad de trabaio. Prom edio en la em presa: 650 pzas. diarias.

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
K)
Ms d e 9 00 pzas. diarias ..................................................................... 100

7 90 pzas. diarias ......................................................................................
770 pzas. diarias .....................................................................................
740 pzas. diarias .....................................................................................
700 pzas. diarias ......................................................................................
650 pzas. diarias ......................................................................................
580 pzas. diarias .....................................................................................
495 pzas. diarias ......................................................................................
400 pzas. diarias ......................................................................................
300 pzas. diarias ......................................................................................
2 5 0 pzas. diarias o m enos ...................................................................
FIGU RA 1
puntos
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
IH.'t
181 / T r n lf M rrlad o n ad a* con la efid en d u
PR IN C IP A L E S TIPO S D K ESC A L A S C O N T IN U A S
(Modelo de escala simple de mximo-mnimo)
C R IT E R IO
(Modelo de escala de porcentajes)
IM A G IN A C IO N
L
0
...
i
20
1
40
1
60
___ 1
100
i
80
(Modelo de escala alfabtica)
A T E N C IO N
1
A
1
B
1
C
1
D
1
E
i
F
(Modelo de escala con palabras)
E F IC IE N C IA
l---------------------------- 1----------------------------- 1-----------------------------1

No
M uy
satisfactoria
satisfactoria
FIGU RA 2
satisfactoria
excelente
Cii1lfi<ii<i('>n <!< m rlton / IK '
M ODELO DE ESCALA DISCONTINUA
IN S T R U C C IO N E S A L C A L IF IC A D O R
1.
2.
.'i.
4.
Lea atentamente cada defin icin antes de calificar.

Considere separadam ente cada factor.
C oloq u e una marca en el espacio correspondiente a su opinin.
Use las lneas del reverso para com entarios o adiciones.
C R IT E R IO
C apacidad en la I n d e c i s i n Seguridad slo Frecuentem ente Capaz d e resol

resolucin d e p ro f r e n t e a los en la resolucin buen ju icio fren ver bien los ms
blemas qu e se p ie - problem as d e p r o b l e m a s te a problem as serios problem as
sentan en el tra
sencillos
serios
bajo
>/
IN IC IA T IV A
Capacidad
para
m e j o r a r p ro ce d i
mientos, organiza
cin, etc., en su
grupo
S i g u e siem H ace m e j o r a s Frecuentes m e C o n s t a n t e s y

pre los siste accidentalm ente joras sencillas apreciables m e
m as d e r u
joras
tina
\/
DON DE M ANDO
C a p a c i d a d para C o n s t a n t e Sufre y tolera Es o b e d e c i d o Sabe h a c e r s e

h a c e r s e ob ed ecer mente es des frecuentes des pero d e mala ob edecer y se
o b ed ecid o
obediencias
gana
guir con gusto
d e buen grado
>/
C O N O C IM IE N
TO S T E C N IC O S
Carece d e al Posee los co n o Posee con am

Los d e su especia gunos co n o cim ientos estric plitud c o n o c i
lidad, n e c e s a r i o s cim ientos in tamente necesa mientos de su
para la direccin dispensables
rios
especialidad
de su grupo
FIGURA 3
Sabe aplicar y
t r a n s m i t i r los
amplios co n o ci
mientos que p o
see
IH( / Tcn icas relacionadas ron la eficiencia
C O M B IN A C IO N
D E A M B O S TIP O S D E C A R A C T E R IS T IC A S
C O N P R O M E D IA C IO N T O T A L
Julio Bonilla Flores

Archivista
O ficinas centrales
Junio 23-1970
N om bre del trabajador:

Puesto que ocu pa :
Departam ento:
F echa de ca lificacin :
CARACTERISTICAS SUBJETIVAS
Puntos
Inteligencia y memoria
1
i \A
u /
O rden y precisin
1
1
1
1
0
20
TOTAL
1
10
I l/
60
1
80
75
70
Criterio
1
Lealtad y sigilo
1
90
55
1
100
290
CARACTERISTICAS OBJETIVAS
Asistencia y puntualidad
Cantidad de trabajo . . . .
Ausencia de errores . . . .
TOTAL
100
90
80
.............................
..........
Calificacin definitiva en puntos

Calificacin prom edial
270
270
560
560 -5- 7 =
80
VALOR DE LOS PUNTOS

0 a 20: N o satisfactorio.
21 a 40: Inferior a lo normal.
41 a 50: Normal.
FIGU RA 4
61 a 80:
Superior a lo normal.
81 a 100: E xcepcional.
C.ulif luicin de mrito* / IH7
1.
2.
12.
Por <1116 no pu edo evitarse la calificacin de los trabajadores?

D e ou m edio se vale la tcnica de calificacin de mritos para hacer sta
ms precisa y objetiva?
M encione los principales objetivos que pu eden lograrse con la calificacin
de mritos.
Q u requisito es indispensable para que una cualidad d el trabajador deba
ser calificada por la empresa?
C m o se dividen las caractersticas que han de calificarse?
M encione usted los grupos principales en q u e pu ed e dividirse el personal
para el e fe cto d e su calificacin.
Cul es la caracterizacin general que presenta el prim er grupo d e sistemas
ms elementales de la calificacin d e m ritos?
E n q u difiere el sistema d e calificacin de mritos p or alineam iento del
sistema de valuacin de puestos por alineam iento?
Q u b eneficios y lim itaciones presenta el sistema d e com paracin pareada?
Ser til, con fiable y prctico el sistema d e distribucin forzada?
Q u es una escala? E n qu se distingue una escala discontinua d e una
continua? Q u ventajas tienen una y otra?
En qu consisten los problem as llam ados tendencia central y efecto-h a lo ?
13.
14.
15.
C m o pu eden evitarse?
Q u problem as buscan resolver las listas ch ecables?
C m o operan las listas checables ponderadas?
D escriba el procedim iento para estructurar una lista
16.
Sus ventajas y desventajas.

C m o operan, y cules son los pasos fundamentales en la estructuracin de
3.
4.
5.
(t.
7.
8.
9.
10.
11.
17.
18.
19.
ch ecable
ponderada.
una lista ch ecable de preferencia?

C onsidera usted q u e las listas checables son aplicables a nuestro m ed io?
D las razones d e su afirm acin.
P or q u la calificacin d eb e ser hecha por e l empresario a travs d e sus re
presentantes? Q u requisitos deb en tener stos para p od er calificar?
D escriba los elem entos bsicos de operacin d e los sistemas d e apreciacin
de resultados o normas d e rendim iento . Q u ventajas y lim itaciones les
encuentra?

1.
2.
3.
4.
5.
Herrero Aleixandre, J. J. Teora de la Valoracin de Personal. Editorial Rialp,

S. A . M adrid, 1961.
H eyel, Karl. Appraising Executive Performance. E dic. Am erican M anagem ent
Association. N ueva York, 1958.
M cC orm ick E m est, T. en Personnel Handbook. Pgs. 279 a 349. Editorial R onald. Nueva York, 1952
Patton, I. A . y Littlefield, C. L . Valoracin de Tareas. Pgs. 323 a 3 5 9 .
E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.
Sibson Robert, E. Wages and Salaries: A Handbook For Line Managers. Pgs.
81 a 113. Am erican M anagem ent Association. N ueva York, 1960.
'
CUARTA PARTE
TECNICAS DE
CONTENIDO SOCIAL
CAPITULO VIII
Participacin
de utilidades
SUMARIO
Elem entos esenciales d e la participacin de utilidades.
D efinicion es ms usuales. B eneficios que se atribuyen a
la participacin d e utilidades. Lim itaciones q u e se sea
lan a la participacin de utilidades. Ensayo de un balance
d e b eneficios y lim itaciones. Pasos fundamentales en cual
quier sistema de participacin de utilidades. Anlisis su
mario d e la participacin legal y utilidades en M xico.
Otras tcnicas d e contenido social.
Entre las tcnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida

des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de
justicia que surgen para una empresa concreta, en razn de sus posi
bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par
ticipacin de utilidades, sobre todo porque sta constituye en nuestro
l>us una obligacin que impone la ley a todas las empresas.
Por ello, nos ocuparemos en forma ms amplia de esta tcnica, y
tan slo pondremos al final de este captulo, algunas indicaciones de
lipo general en relacin con las dems tcnicas de que hablamos en el
captulo I.
Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan
cu la primera parte de esta obra.
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION

DE UTILIDADES
Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos
de hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de uti
lidades:
1.
Remuneracin adicional al salario
Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en al

guna de sus modalidades. La participacin de utilidades de los traba
jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del
trabajador al patrn.
2.
Proporcional al resultado econmico del negocio
El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al

menos indirectamente a los resultados econmicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen
te, salarios diferidos, etc.
3.
Tiene relacin con las ganancias, mas no con las prdidas
Si tuviera relacin con las prdidas, no sera una adicin al salario,

y no existira la garanta de percibir este ltimo: sera una forma de
accionariado obrero.
193
Entre las tcnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida

des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de
justicia que surgen para una empresa concreta, en razn de sus posi
bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par
ticipacin de utilidades, sobre todo porque sta constituye en nuestro
pas una obligacin que impone la ley a todas las empresas.
Por ello, nos ocuparemos en forma ms amplia de esta tcnica, y
tan slo pondremos al final de este captulo, algunas indicaciones de
tipo general en relacin con las dems tcnicas de que hablamos en el
captulo I.
Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan
en la primera parte de esta obra.
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION

DE UTILIDADES
Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos
de hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de uti
lidades:
1.
Remuneracin adicional al salario
Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en al

guna de sus modalidades. La participacin de utilidades de los traba
jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del
trabajador al patrn.
2.
Proporcional al resultado econmico del negocio
El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al

menos indirectamente a los resultados econmicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen
te, salarios diferidos, etc.
3.
Tiene relacin con las ganancias, mas no con las prdidas
Si tuviera relacin con las prdidas, no sera una adicin al salario,

y no existira la garanta de percibir este ltimo: sera una forma de
accionariado obrero.
193
IM / T cnica* do ron tenido social
4.
Relacionada con la utilidad final
Si la remuneracin se fijara sobre cantidades producidas, calidad,

ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departa
mental, sera un incentivo, una comisin, bono, prestacin, mas no par
ticipacin de utilidades.
5.
Sobre bases prefijadas y estables
a) Por ello se distingue de lo meramente voluntario, como autn

ticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas.
b) Pueden fijarse estas bases:
A.
B.
C.
Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores.

Por la ley.
Por ambos medios juntamente.
c) De este elemento deriva la principal divisin de la participacin

de utilidades en:
A.
B.
Contractual y
Legal.
La primera suele llamarse tambin voluntaria, y la segunda obliga

toria. Pero cabe hacer notar que la obligatoriedad, se da tambin res
pecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar segn se
convino.
La participacin de utilidades en Mxico es, por supuesto, legal.
DEFINICIONES MAS USUALES

Sobre la base de los elementos mencionados antes, presentamos al
gunas de las definiciones ms conocidas y prestigiadas sobre la Parti
cipacin de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa:
A.
D el Congreso Internacional de Participacin de Utilidades:

(Pars, 1899)
Un convenio libremente celebrado, por el que los trabajadores re

ciben una parte de las utilidades, previamente fijadas.
Esta definicin, com o se ve, corresponde slo a la contractual. Es
adems sumamente genrica, lo que se explica por su antigedad.
B.
D e A. W . Rurrit:
El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc

tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada perodo de su
funcin, y sobre bases preestablecidas.
Hace hincapi en que se requiere la fijacin de ciertas bases.
I' iii til |>a< Vil Ir uliliiliulr* / 105
(!.
I)cl Constelo do Industrias da los Eximios Unidos con Participacin

</< uhh. i.hIcs: ( 1 9 4 7 ) .
"Cualquier procedimiento por el que un empleador paga a todos

sus trabajadores, adems de buenos niveles de pago regular, sumas es
peciales, de inmediato o en forma diferida, basadas no slo en la realiacin individiud o de grupo, sino en la prosperidad del negocio en su
totalidad.
Enfatiza la relacin de lo que se paga, con los resultados finales.
O.
D e Narasimhan: (Organizacin Internacional del Trabajo, 1951).
Un sistema de remuneracin por el que el empleador da partici

pacin al conjunto de sus trabajadores en los beneficios netos de la
empresa, adems de pagarles el salario normal.
Destaca el carcter complementario del sueldo o salario.
E.
D e A. Bremauntz:
Es el sistema de remuneracin, contractual o legal, mediante el

cual el trabajador percibe un porcentaje de los beneficios lquidos del
empresario sin participar en las prdidas, y cuyo monto viene a ser una
adicin a su salario real, que aumenta la retribucin a la fuerza de su
trabajo, disminuyendo la plusvala que percibe el capitalista.
Destaca el hecho de que, participando los trabajadores de las ga
nancias, no participan de las prdidas.
F.
D e Bry:
Una modalidad del contrato de trabajo, segn la cual, el trabaja

dor recibe del patrn, adems de su salario, una parte de los beneficios
de la empresa, no como asociado a ella, sino como trabajador que coope
ra en la produccin.
Destaca el carcter accesorio de la participacin al contrato de
trabajo, y la razn en que se inspira.
G.
D el Ministerio Britnico del Trabajo:
Cualquier arreglo definido, de acuerdo con el cual, los empleados,

adems de sus sueldos y salarios, reciben peridicamente, sobre una
base determinada, una participacin en las utilidades de la empresa,
cuyo monto cambia, por consiguiente, de acuerdo con stas.
Vale la pena destacar en esta definicin la necesidad de que exista
un arreglo definido, lo cual la limita a la contractual.
H.
D e la Organizacin Alemana, para el Avance de la Participacin

de Utilidades:
Es todo procedimiento por el cual, todos los empleados participan

en el xito de una compaa, y que, por medio del mejoramiento de
I!)(i / T d ilcM <le onirn iilo
mm ni
las relaciones humanas, produce aumento de eficiencia y disminucin

de costos.
En esta definicin, destacan, en primer lugar, el sealamiento de
que debe ser, de suyo, general para todos los trabajadores, y no para
un grupo de ellos, y, sobre todo, el que ligue los resultados de la par
ticipacin al mejoramiento de las relaciones humanas.
BENEFICIOS QUE SE ATRIBUYEN A LA

PARTICIPACION DE UTILIDADES
A.
Para el trabajador:
1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com

plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar ste apreciablemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas
de pago diferido.
3.
Da al obrero mayor sensacin de seguridad, al tener una fuente
de ingresos vinculada con el progreso de su empresa.
4. Satisface, mejor que el salario puro, las caractersticas humanas
y personales del trabajo.
B.
Para el patrn:
1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el

fruto de su trabajo.
2. Constituye un incentivo o estmulo para que el obrero trabaje
mejor y produzca ms.
3.
Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de
su puesto o su departamento, sino de la empresa misma.
4. Da mayor iniciativa al obrero.
C.
Para el funcionamiento de la empresa:
1. Al dar mayor inters al trabajador, favorece el mejoramiento

de la empresa.
2. Aumenta la productividad.
3.
Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la
visin fragmentaria o particularista de cada departamento, seccin, etc.
4. Complementa otros medios de administracin de sueldos y sa
larios.
5. Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste
automtico que la adapta a las variaciones cclicas.
6. Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de
obra, con las correspondientes ventajas.
7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital
y al trabajo, al constituir un vnculo de inters comn entre el empre
sario y el trabajador.
I .iif i< |>.u i n lio 11 1i I i<I.ules /
I ).
107
Para la sociedad:
1.
2.
3.
Es una forma de lograr 1111 mejor reparto de la riqueza nacional.

Ayuda a suprimir la lucha de clases.
Es una forma de ayudar a resolver el problema social.
LIMITACIONES QUE SE SEALAN A LA

PARTICIPACION DE UTILIDADES
A.
Para el trabajador:
1. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las nece

sidades del trabajador.
2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre
esperaba ms, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc.,
de un empleado, seccin o departamento, normalmente baja por el
trabajo de otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador
110 puede, por ello, ver la relacin de su esfuerzo con los resultados
finales.
5. No siempre es fcilmente comprensible ni demostrable el porqu
hubo bajas utilidades.
B.
Para el patrn:
1. El trabajador slo tendr inters en vender mucho, producir

mucho, ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de
beneficios, ganancias o utilidades.
2. No se ve plenamente justa la participacin en ganancias, y no
en prdidas.
3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses
idnticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu
laridades.
4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio
nes, amortizaciones, etc., si no jurdicamente, s por presin de hecho.
C.
Para el funcionamiento de la empresa:
1. Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador,

directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello
a discusiones, choques, etc., con el patrn.
2. No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin em
presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestacin,
limitada, pero segura. Por eso, los empresarios sern siempre en n
mero reducido, ya que ese carcter implica asumir un riesgo.
198 / T cnica* de contenido oclu
D.
Para la sociedad:
1. Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves:

la experiencia lo ha demostrado as.
2. Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colabora
cin obrero-patronal, que est lejos de haberse logrado.
3. La experiencia en todos los pases americanos en que se esta
bleci por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por
algo ms sencillo y efectivo, v.g.: gratificaciones o aguinaldos.
4. Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha
de clases (pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la
vida de la empresa).
ENSAYO DE UN BALANCE DE BENEFICIOS

Y
LIMITACIONES
1. Consideramos que la participacin de utilidades, tiene su prin
cipal beneficio en el hecho de que satisface mejor las caractersticas
humanas y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo
algo de su dureza, que la mayora de autores reconocen como inelu
dible a l.
2. Estimamos, adems, que la participacin de utilidades tiene la
ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como
unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de una
sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinacin de
todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias exteriores,
com o crisis econmicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no se lograr
con una aplicacin mecnica de la participacin de utilidades, sino
slo utilizando sta como medio u ocasin de dilogo, informacin, etc.
3. Por ello estimamos que la participacin de utilidades dar me
jores resultados, si se la aplica, existiendo ya valuacin de puestos, en
cuestas de salario, apreciacin de resultados, etc., porque, despus de
que el trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal,
por su coordinacin en un grupo, etc., es adecuado, entender mejor
cm o los resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefi
cian o lo perjudican.
4. Estimamos que es tambin un beneficio de la participacin de
utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la
riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un mtodo que permite
derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o mejoras que la
empresa pueda tener en forma superior a lo normal o previsto. Pero
debe notarse que la participacin de utilidades debe, para ello, ayudar
a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa de que se
disminuya.
5. No consideramos que la participacin de utilidades tenga un
gran valor como incentivo, tanto por el hecho sealado de que en la
compleja empresa moderna no dependen las utilidades sino en forma
l'u r t i r ip iic i n le u l il la d e s /
IW>
parcial, y a veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un traba

jador concreto, sino de factores que, muchas veces, estn fuera de su
alcance, como tambin porque frecuentemente el trabajador espera
mucho ms de lo que recibe, desilusionndose y matando con ello su
incentivo.
6.
A nuestro juicio, en resumen, el xito de la participacin de
utilidades, depende fundamentalmente del modo com o se la utilice y
maneje, siendo difcil que, en forma meramente mecnica o autom
tica, produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de per
sonal estn cuidando de enfocar constantemente todos los elementos
que habrn de influir en la participacin, durante todo el ao, y no
slo tratan de ella en el momento de presentar la liquidacin de uti
lidades, y cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la
participacin puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos
extremos, puede convertirse slo en un gasto, y en un motivo de dis
cusiones, y aun de frustraciones para el trabajador.
PASOS FUNDAMENTALES EN CUALQUIER SISTEMA

DE PARTICIPACION DE UTILIDADES
Los pasos necesarios para determinar la participacin de utilidades
de los trabajadores son bsicamente los siguientes:
1. Determinacin del monto repartible.
2. Determinacin de las personas con derecho a participar de las
utilidades.
3. Procedimiento para la distribucin del monto repartible entre
esas personas.
4. Control de los procedimientos por las personas afectadas.
A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene
que aadirse la determinacin de las empresas que estn obligadas a
repartir, cosa que no sucede tratndose de la participacin contrac
tual, puesto que esta fijacin se presupone ya por el hecho de la cele
bracin del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que stos
se la hayan arrancado por alguna presin, o que la empresa, espont
neamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obli
gacin a la que queda comprometida.
1.
Fijacin del monto repartible

Dos criterios se han tomado bsicamente al respecto:
a) Se reparten Jas utilidades que son distribuibles, independiente
mente de que, de hecho, stas se repartan o no entre los accio*
nistas de la empresa.
b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, slo en el caso
y sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empre~
sarios o accionistas; as, si los accionistas determinaren que no
200 / Tcnicas de contenido
noc!
se har para ellos ningn reparto do utilidades en ese perodo,

sino que stas se reinvertirn, tampoco los trabajadores recibi
rn utilidades en este supuesto.
En Mxico, obviamente se sigue el sistema a).
2.
Deducciones permitidas
Pueden darse al respecto las siguientes variantes:
a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im
puestos.
b) Dicho monto es lo que queda despus de descontar impuestos.
Este es el sistema que sigue nuestra ley.
c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversin, o
sin pagar ningn inters al capital.
d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente hasta
un mximo por reinversin, y alguna cantidad que, previamente,
y en todo caso, se pague a los accionistas como inters razona
ble por el capital invertido.1
e) En otros sistemas, existe la separacin de algn porcentaje para
eventualidades.
f) En algunos ms, se establecen como variantes:
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben re
partirse.
b) En otros sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores
en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad
de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de
Sudamrica, en las que se supone como inters razonable,
v.g.: el 10%.
3.
Nivel base para fijar el monto repartible

a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto
de utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas.
b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinaria
mente progresivo, segn sea el nivel de las utilidades. As, v.g.:
si las utilidades son inferiores a un milln de pesos, 10%; si exce
den a un milln, 15%.
c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, segn el
tipo de trabajadores, cuando se trata de la participacin legal.
1 D e b e advertirse q u e nuestra ley, al establecer que se descontar de las uti

lidades un 30% com o inters razonable y reinversin d e capital , com ete un error
tcn ico: el inters en ningn caso puede calcularse sobre las utilidades, sino q u e
siempre es un porcentaje del principal o capital. D e h ech o, nuestra ley,
recon oce de algn m od o el inters razonable, a travs de la decisin de
sin, es al establecer la frm ula d e ajuste entre el capital en giro y
d e trabajo, puesto qu e sta s se relaciona d e alguna manera con el capital
don de s
la C om i
la fuerza
invertido.
I .u tic ip.i< in le u tili d a d e s /
1*01
Participacin n i das de salario
Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al

mo, el que puede ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles
de utilidades.
Titulares del derecho a participar
1.
Pueden serlo:
a) O bien los trabajadores individualmente,

b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato
esto ocurre en los pases de economa socialista,
c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn
<>1(ligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par
lo pacin de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de
diversos sistemas de prestaciones, casas habitacin, etc.
2. En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben,
el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la par
ticipacin, o bien en varias exhibiciones durante el ao, o bien en for
ma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro.
En este ltimo supuesto, se dan casos en que la empresa entrega
una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposicin el resto
en un banco, o en una institucin, la que se ir acumulando, y el total
slo podr entregrsele en caso de salida del trabajador de la empresa,
malquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus fami
liares en caso de muerte. Es muy frecuente que se establezca que pue
de entregarse parte un porcentaje de lo acumulado por concepto de
utilidades, en caso de compra de casa, de compra de coche, o de emer
gencias.
En nuestra ley el sistema es de pago individual y total.
liases para el reparto
Pueden ser muy diversas. Las ms frecuentemente usadas son:
a) El monto de los salarios devengados.
b) La antigedad del trabajador en la empresa.
c) El nmero de das trabajados.
d) La eficiencia del trabajador, medida por algn sistema.
e) Su asistencia y puntualidad.
f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al
respecto: tal es una de las caractersticas del famoso sistema de Sears
Roebuck.
g) El nmero de familiares que el trabajador deba sostener, etc.
Naturalmente, todas estas caractersticas pueden tomarse en cuenta
aislada, o simultneamente, representando cada una de ellas, en el se
cundo supuesto, slo una base de reparticin proporcional.
202 / T cn icas lo contenido aociul

En el caso de Mxico, com o se sabe, las bases fueron dos: el 50%,
se paga como un reparto igualitario per capita, pero tomando en cuenta
los das trabajados; otro 50% en relacin con el salario devengado.
Para el anlisis de los problemas que esto puede tener en su inter
pretacin, remitimos al lector al siguiente apartado.
Control del procedimiento
En realidad, nos encontramos con el punto neurlgico de la parti
cipacin de utilidades a los trabajadores. El gran problema radica en
que el trabajador, si tiene derecho por ley o por contrato a participar
de las utilidades, es obvio que tiene a su vez derecho de que se le de
muestre, de algn modo, cmo se generaron esas utilidades, para que
pueda cerciorarse de la veracidad de su monto. De otra manera, cons
tituiran una prestacin meramente voluntaria del patrn, ya que ste
podra decir que no haba habido utilidades, o bien que fueron meno
res de las realmente obtenidas, para as pagar, segn su criterio y
voluntad, ms o menos utilidades al trabajador.
Sin embargo, esta circunstancia ha sido la de mayor dificultad ya
que, en nuestro actual sistema de trabajo subordinado, la direccin
corresponde al empresario o al empleador. As lo reconoce en nuestro
caso la ley de Mxico al establecer que la participacin de utilidades
no implica intervenir en la direccin y administracin de la empresa
(Artculo 131).
Las participaciones legales, ordinariamente han encontrado como
solucin el tomar como base las declaraciones fiscales. Sin embargo,
esto origina todava dificultades que analizamos adelante.
De suyo, se suponen varios posibles grados en el control del proce
dimiento, por parte de los trabajadores:
1. Mediante su intervencin en la contabilidad de la empresa. De
todos modos, aun supuesta sta, ello no implica facultad de los em
pleados y obreros para objetar la conveniencia o justificacin de os
gastos, sino slo para cerciorarse de su veracidad. Sin embargo, se ha
objetado, y a nuestro juicio con toda razn, que as como existen em
pleados de confianza, existen con mayor razn documentos de con
fianza. De hecho la mayor parte de las razones para que los empleados
sean de confianza, es que manejan o tienen acceso, a documentos o
hechos de confianza.
2. Un segundo sistema radica en que los trabajadores reciban slo
la declaracin fiscal en Mxico suele llamarse: la cartula de la de
claracin pero sin los anexos. Esto les permite presentar objeciones
ante las autoridades respectivas, en nuestro caso las autoridades fis
cales. En la participacin contractual, sera ante las autoridades del
trabajo.
D e esta manera, el trabajador puede exigir que se le demuestren
aquellas partidas de cuya veracidad l tiene duda; la resolucin de las
autoridades respectivas ser base suficiente para que el trabajador
l'iitiH
ill lie 11 1ilid a d e s /
O.'l
dilui aceptar los montos tenidos corno buenos por ellas, puesto que,
en el caso de la fiscal, sta tiene inters idntico a los trabajadores en
que pueda aumentarse la cantidad que el empresario o la empresa
deben pagar: lo que para el fisco sea legtimo parece decirse en este
supuesto, debe serlo para los trabajadores, puesto que tienen ambos,
Intereses coincidentes.
ANALISIS SUMARIO DE LA PARTICIPACION

LEGAL DE UTILIDADES EN MEXICO
Impresas obligadas
lis obvio que, tratndose de la participacin contractual, este pro
blema no se presente, ya que se trata de una relacin individual de
una empresa con sus trabajadores, y exclusivamente opera sobre la base
de lo que hayan convenido, y siempre que lo hayan hecho.
En nuestro sistema la ley obliga a pagar utilidades a las em
presas.
a) Como concepto de empresa, tenemos que adoptar el bsico de
"coordinacin de capital y trabajo, prescindiendo de las distintas mo
dalidades que puede revestir. As, pues, aquellas empresas en las que
los beneficios puedan producirse ms bien como intereses de un capi
tal, o como rentas de un edificio, si emplean algunos trabajadores,
estn obligados a participarles sus utilidades, no obstante que stas
apenas si provengan del trabajo de esas personas. De hecho, la apli
cacin del porcentaje que resulta segn el factor de comparacin entre
capital y fuerza de trabajo, disminuir considerablemente lo que co
rresponde a estas personas.
b) Es obvio que, para una actividad remunerada que se preste en
una institucin en la que no existan utilidades, no debe pagarse. As,
verbigracia: si la ley excluy de la participacin de utilidades expresa
mente a los trabajadores domsticos fue slo por un prurito de evitar
discusiones, pues los ingresos en la familia, de ninguna manera se con
sideran utilidades.
El caso de las autnticas asociaciones civiles, sindicatos, organiza
ciones culturales, empresariales, etc., formadas para servicios pblicos,
o de un grupo de personas, pero sin fines de lucro, a nuestro juicio
expuesto ampliamente en la opinin del IPAUS nrn. 6, publicada
por la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana, tampoco
tienen por qu repartir remanentes, ya que no producen autnticas
utilidades, ni lo producido en ellas ha de beneficiar a los socios.
c) La ley expresamente excluye a otros tipos de empresas. No debe
confundirse la exclusin, que supone una mecnica jurdica que de
suyo debera aplicarse a las empresas, pero que por razones especia
les, se deja en suspenso en forma expresa, con la carenci de los requi
sitos necesarios para que la participacin deba pagarse, supuesto que
hemos analizado en el prrafo anterior.
J04 / T cn i HH do contenido <>< ni
Las excepciones expresas son:

1. Las empresas de nueva creacin, por un ao: se consider, cu
primer lugar, que estas empresas normalmente carecen de utilidades,
y, por otra parte, para ayudarlas en su fortalecimiento, para beneficio,
inclusive, de los trabajadores.
Para este caso, basta con comprobar el nacimiento de la empresa,
que, a nuestro juicio no se refiere al nacimiento jurdico, sino a la
iniciacin de actividades productivas.
2. Se excluy por dos aos a las empresas que, adems de ser nue
vas, crean productos novedosos. La razn es obvia: estimular y ayudar
en su iniciacin a este tipo de actividades, tan necesario en Mxico.
Obviamente, se supone que el producto nuevo sea el nico, o al menos
el principal en la empresa en cuanto al volumen de produccin; no
bastara la creacin de un producto totalmente secundario y mnimo.
3. Las industrias extractivas durante el perodo de exploracin. Se
entiende que se refiere a la exploracin que precede a una iniciacin
de actividades, no a una exploracin secundaria y concomitante en
perodos de plena produccin, porque casi siempre se da sta.
4. Las industrias de asistencia privada sin fines de lucro: en rea
lidad esta fraccin no era necesaria, porque no hay utilidades. Se hizo
slo para mayor claridad, por el peligro de que a este tipo de asocia
ciones pudiera exigrseles pagar utilidades, como se hizo tambin en
el caso de los domsticos.
5. El Seguro Social y las instituciones pblicas descentralizadas
de fines culturales, asistenciales o de beneficencia. La razn es obvia:
se perderan los beneficios de este tipo de organizaciones, por el alto
costo que representara.
6. Las empresas con un capital menor al que fij la Secretara del
Trabajo, por atribuciones que le dio la ley, y que son: las de propiedad
de personas fsicas con ingresos inferiores a $120,000.00; y las de per
sonas morales que renan dos requisitos: capital inferior a $125,000.00,
e ingresos inferiores a $120,000.00 anuales.
Existe otra limitacin consistente en que para los trabajadores al
servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su tra
bajo, la participacin de utilidades no puede exceder de un mes de
salario. La razn es obvia: ms que utilidades, son honorarios de estas
personas, a cuya capacidad, trabajo, etc., se deben principalmente las
ganancias.
Fijacin del monto repartible
Como criterio general, y con el fin de evitar discusiones entre em
presarios tj trabajadores, la ley estableci que se tomar como base
para esta fijacin la utilidad gravable.
Esto hace que, para un fin meramente prctico y concreto, la Ley
del Impuesto sobre la Renta tenga aplicacin en este caso. Debe acla
rarse, sin embargo, que el criterio fiscal debe quedar aqu subordinado
l .ll I ( I >il< i l l
Ir
111 t i l l a d o * / 2 0 5
lu naturale/a do la ley lalioral y de la participacin do utilidades, y

ni i viceversa, por ser esto lo principal, y lo fiscal, accesorio.
Como la Ley del Impuesto sobre la Renta, con base en la cual se
estableci la reglamentacin de la participacin de utilidades fue sus
tituida por la publicada en diciembre de 1964, muchos de los preceptos
i normas de la Resolucin dictada por la Comisin Nacional para la
l'urticipacin de Utilidades, habran quedado sin efecto. Para evitar
l< anterior, y todas las confusiones que habran surgido, el artculo
decimotercero transitorio estableci: para la aplicacin de la Resolu
cin de 12 de diciembre de 1963, dictada por la Comisin Nacional
Ii ra la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Em
presas... continuarn aplicndose para esos efectos las definiciones y
disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta el
II de diciembre de 1964, en la inteligencia de que, para los ejercicios
que comprendan parte del ao de 1965 o se inicien a partir del 1? de
enero del mismo, se entender:
I. Que los causantes del impuesto en cdulas I, II o III segn la
ley anterior, se consideran en la presente como sujetos del impuesto
ii I ingreso global de las empresas.
II. Las personas fsicas causantes de cdula V conforme a la ley
anterior, lo son en este ordenamiento del impuesto sobre productos
del trabajo o, en su caso, del impuesto al ingreso global de las per
sonas fsicas.
Los sujetos obligados conforme a la ley vigente hasta el 31 de di
ciembre de 1964 a declarar a las autoridades fiscales su utilidad con
table, continuarn hacindolo simultneamente con sus declaraciones
del impuesto al ingreso global de las empresas, para los fines indicados
en este artculo transitorio.
De acuerdo con lo anterior, consideramos que el rgimen an en
vigor para la fijacin del monto repartible puede resumirse como sigue:
Personas fsicas (las que antes eran causantes en cdula I, II y III,
lioy sujetos del impuesto global de las empresas).
ii
1.
Menos de $120,000 de ingreso

anual:
Exentos.
2.
De $120,000 a $300,000:
17% s/ingresos brutos (Art. 13).

Menos impuesto s/ingresos totales.
3.
Ingresos de ms de $300,000 Utilidad gravable en cdulas I, II

anuales:
y III, menos impuesto cedular y
tasas excedentes.
Personas morales (las que antes eran sujetos en cdula V II).
1.
Capital de menos de $25,000^

anuales, e ingresos menores de L Exentos.
$125,000 anuales:
J
20(i /
2.
IY'<n<a* Ir t o n t r n i d o No< al
Rebasando uno de estos lmi

tes:
Utilidad contable, ms adiciones.

Fraccin I, Art. 151 L. I. R., menos
deducciones impuestos.
Casos especiales
1.
Sujetos a convenio:
Utilidad convenida, menos impues

to correspondiente.
2.
Sujetos a estimativa:
Ingreso gravable estimado por au

toridad fiscal, menos impuesto co
rrespondiente.
3.
Empresas exentas del impuesto

sobre la renta:
Calculan su utilidad segn proce

dimientos adecuados; pueden de
ducir impuesto exento.
Se establece expresamente, que no se harn compensaciones de los

aos de prdida, con los de ganancias.
Como procedimiento general, para obtener, sobre la base de la uti
lidad gravable, la utilidad repartible:
a)
A la cantidad obtenida de acuerdo con las bases anteriores, se
le descuenta un 30%, por concepto de inters razonable del capital y
reinversin de utilidades.
fej A la diferencia que resulte, se le resta, adems, un porcentaje
variable que representa el factor de relacin entre el capital invertido
y la fuerza de trabajo empleada, el que se encuentra consignado en el
Artculo 5 de la Resolucin de la Comisin Nacional, y que puede ir
desde un 10% hasta un 80%.
c)
De la cantidad que quede, se resta el 20%, lo que constituye la
utilidad repartible.
Procedimiento del reparto
El Artculo 123 de la nueva Ley Federal del Trabajo, establece que
la utilidad repartible se dividir en dos partes iguales :
a)
La primera se repartir por igual entre todos los trabajadores,
tomando en consideracin el nmero de das trabajados por cada uno
en el ao, independientemente del monto de los salarios.
Lo anterior plantea el problema de si, para esta primera mitad de
la utilidad repartible, deben tomarse en cuenta los das no laborados,
pero por los que s se recibi el salario respectivo, v.g.: sptimos das,
das de descanso obligatorio, vacaciones, permisos con goce de suel
do, etc.
En nuestra opinin, estos das no deben considerarse, por los si
guientes motivos:
1.
El texto claro y terminante de la ley: tomando en cuenta el
nmero de das trabajados. . . independientemente del monto de los
salarios: se ve clara e indispensable la aplicacin del axioma jurdico:
donde la ley no distingue, no debemos distinguir.
1*1111 i< i|>.< in (le niliil.ules / 207

2. El hecho do (juc, de uplicar.se esto criterio, de suyo no se afec
tar a unos trabajadores en perjuicio de otros, ya que a todos se des
contarn los sptimos das, descansos obligatorios, etc. En el fondo slo
estamos variando, en proporcin casi siempre igual, los nmeros que
sirven de base para el repartimiento proporcional de esta primera mitad.
3. La circunstancia de que, en caso de tomar en cuenta los das
no laborados, pero con pago de salario, los trabajadores respectivos
recibiran por ellos doble remuneracin: la que corresponde a la pri
mera mitad, por estimrseles, por mera ficcin, y contra el texto claro
le la ley, com o trabajados; y de la segunda mitad (de la que habla
remos en la letra b), por el salario que recibieron.
4. La circunstancia de que la ley estim necesario consignar ex
presamente que seran consideradas como trabajadores en servicio ac
tivo las madres trabajadoras, durante los perodos pre y postnatales y
los trabajadores vctimas de un riesgo del trabajo durante el perodo
de incapacidad temporal, Artculo 127, fraccin IV.
La excepcin expresa, demuestra que la regla general en los casos
no exceptuados, es que no se tomen en cuenta los das en que nc se
labor, aunque se perciba salario.
5. Cabe hacer la aclaracin de que, cualquiera que sea la inter
pretacin a esta norma, el patrn no se ver afectado econmicamente,
ni en pro, ni en contra, ya que su inters directo termina al fijarse el
monto repartible; la forma en que dicho monto se reparta, beneficiar
o perjudicar a un trabajador frente a los otros, mas en ningn caso al
empresario; no cabe pues hablar del carcter proteccionista de la ley,
para las clases trabajadoras.
b)
La segunda (mitad de la utilidad repartible) se repartir en
proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado
durante el ao.
Aclara expresamente la ley en el Artculo 124 sin lugar a dudas, lo
que se entiende por salario para los efectos de la participacin de uti
lidades, apartndose por completo de las disposiciones usuales de la ley.
En cuanto al procedimiento mismo para efectuar el reparto, el Ar
tculo 125, fraccin I, establece la integracin y funcionamiento de
una comisin mixta encargada de hacerlo.
Muchos problemas se han planteado respecto de esa disposicin.
A nuestro juicio, las decisiones de la Comisin Mixta configuran, en
el aspecto administrativo, la decisin vlida sobre el reparto; esto es, el
patrn no puede desacatarlas, ni cambiarlas, ni es responsable de los
errores que la Comisin pueda tener, ya que sus representantes son
mandatarios que obran a nombre propio, pues, de no ser as, seran
tambin responsables el sindicato o los trabajadores por dichos actos.
Sujetos del derecho de participar utilidades
En trminos del Artculo 117, lo son los trabajadores, entendin
dose este concepto en trminos de los Artculos 8 y 11 de la Ley Fe
deral del Trabajo.
208 / T d iic a s <!< ron (ruido
m x IiiI
Quedan, por lo tanto, excluidos obviamente:

a) Los autnticos comisionistas, por ms que puedan asemejarse a
los trabajadores con salario a comisin.
b ) Los profesionistas, cuyos servicios se presten sin sujecin a un
contrato de trabajo.
c ) Quienes realizan un trabajo a precio alzado.
La ley expresamente exceptu:
1. A los domsticos: ya hicimos notar que esta exclusin se hizo
tan slo para mayor claridad y con el fin de evitar litigios, puesto que,
ni la familia es una empresa, ni tiene utilidades;
2. A los trabajadores eventuales que hayan laborado menos de
60 das en el ao. Deben reunirse las dos caractersticas. Cabe recor
dar que, para que se trate de un trabajador eventual, se requiere que
sus labores no sean, ni necesarias ni permanentes en la actividad de
la empresa;
3. A los directores, administradores y gerentes generales.
La razn de esta excepcin es que a este tipo de altos funcionarios,
se les considera vinculados al empresario y ordinariamente ya reciben
alguna participacin contractual. Adems, lo elevado de su salario re
ducira considerablemente la participacin de los otros trabajadores.
Es indiscutible que un criterio meramente jurdico, jams alcanzar
a definir lo que se entiende por director, administrador o gerente, ya
que el trmino vara de empresa a empresa y es imposible que la ley
tratara de definir estos conceptos administrativos.
Desde el ngulo de la administracin, suele llamarse director a
quien establece lo que ha de hacerse, esto es, que fija los grandes
objetivos y polticas, y revisa los resultados finales a travs de contro
les concentrados, delegando toda la administracin a otra persona.
Por el contrario, el concepto de administrador y gerente implica
casi siempre una delegacin hecha por el dueo, o por el consejo de
administracin, si se trata de una sociedad. Prcticamente puede re
conocrseles en una carta de organizacin, por encontrarse en el estrangulamiento de las lneas de mando; las que se concentran en la
Asamblea de Accionistas, al Consejo Directivo, y de ste al Administra
dor o Gerente General; a partir de l, vuelven a abrirse las lneas, en
los gerentes departamentales, y de stos, todava ms, en los diversos
jefes de seccin, grupo, etc.
Pueden darse varios administradores, directores o gerentes gene
rales? A nuestro juicio, ordinariamente, de suyo existe uno solo, cual
quiera que sea su nombre. Sin embargo, puede ocurrir que las funcio
nes directivas o gerenciales supremas estn encomendadas a varias
personas (v.g.: gerente y subgerente generales), caso en el que, con
sideramos, todos deben ser excluidos. Mas en ningn supuesto creemos
que se justificara excluir a los jefes departamentales, aunque pudie
ran tener el nombre de gerentes.
Iuri< |>ii< in il<- ni I<lii<l<*s / 200
So
ha aadido una limitacin a la que pueden participar los traba
jadores de confian/a en la Frac. II del Art. 127: a nuestro juicio, reduce
el beneficio de elementos que influyen decisivamente en la produccin
de las ganancias, como tcnicos, administradores, etc.
('imtrol del procedimiento
Ya hemos sealado que, para evitar las discusiones que este con
trol podra originar, la ley tom como base la renta gravable, estiman
do que la vigilancia de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico,
cuyo inters es coincidente con el de los trabajadores, sera suficiente
para garantizar la exactitud del clculo. En trminos del Artculo 121,
fraccin I, el patrn debe poner en conocimiento de los trabajadores
la declaracin anual que debe presentar ante dicha Secretara: sus
observaciones u objeciones pueden presentarlas a travs del sindicato
titular del contrato colectivo, o de la mayora de los trabajadores, si
dicho sindicato no existe.
La resolucin que dicte la misma Secretara no puede ser recurrida
por los trabajadores.
La prohibicin de recurso contra la declaracin de la Secretara de
Hacienda, no impide, a nuestro juicio, el uso del juicio de amparo, ya
que ste no tiene ese carcter, sino el de un juicio constitucional para
tutelar las garantas individuales y, entre ellas, la de no ser privado
de sus derechos sin decisin de la autoridad competente que motive
la causa legal del procedimiento; al no conocer los trabajadores cmo
se form la renta gravable, tal resolucin no estara motivada.
Siendo la participacin de utilidades una institucin que empieza
a aplicarse en Mxico, es natural que existan todava gran cantidad de
problemas en los que no se cuenta, ya no digamos con jurisprudencia
firme, ni con ejecutorias, sino ni siquiera con una prctica amplia y
uniforme.
Muchos de los casos que hoy son todava dudosos, dentro de algu
nos aos se clarificarn a la luz de prcticas consistentes y general
mente admitidas.
OTRAS TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

Como hemos visto en el captulo I, existen otros factores de ndole
social, que implican que, siendo el salario la base general de remune
racin en todo pas y sobre todo en los que se encuentran como M
xico en el principio de su desarrollo, la remuneracin total debe
satisfacer las necesidades del trabajador y su familia.
De igual manera, siendo el trabajador un colaborador del empre
sario, y la parte ms activa en la produccin ntese que hablamos
que todo trabajador: manual, intelectual, de oficina, tcnico y tambin
del que realiza labor empresarial es obvio que debe recibir algo de
210
T rem as
<!< o n l c n i i l o
m k 'I ii I
lo que la empresa produce. Aun suponiendo que el salario cumpla las

condiciones de justicia, por lo menos la equidad exige que una empresa
ms productiva, puede dar algo de las ganancias superiores que obtie
ne, a aquellos que le ayudaron a conseguirlas.
Salarios mnimos
En todas las legislaciones de los pases principales del mundo, exis
te en la actualidad la tcnica de establecer un mnimo de salario, por
abajo del cual, ste deber completarse por medios coactivos.
En Mxico existen dos distintas formas de salario mnimo: el gene
ral, que se considera para las ocupaciones no calificadas, y el profe
sional, que debe pagarse a aquellas actividades, que sin constituir pro
piamente una profesin, s forman un trabajo altamente calificado, por
lo que sera injusto pagar un salario mnimo ordinario.
El problema es ms bien de ndole jurdica en ambos casos, y con
sideramos debe estudiarse en la materia de Derecho del Trabajo.
Sin embargo, queremos hacer notar que la fijacin del salario m
nimo profesional, debe hacerse sobre una base de tipo tcnico pues, de
lo contrario, pueden ocurrir una serie de injusticias y descontentos
por la forma en que este salario se paga a los trabajadores que no
estn protegidos por la contratacin colectiva, condicin que la ley
supone para su aplicacin.
Las bases esenciales para la fijacin de este tipo de salario, son a
nuestro juicio las siguientes:
1. Que la fijacin de lo que se debe pagar a un puesto, no se haga
sobre meros nombres o ttulos, sino sobre descripciones y especifica
ciones de puesto, aunque stas sean breves. De otra manera, como
fcilmente se comprende, bastara con cambiar el nombre a un puesto,
o bien se dara el caso de que, a puestos con ese nombre, aunque ten
gan requisitos muy inferiores, debiera pagrseles el mnimo profesional.
2. En segundo lugar, es necesario que exista una relacin entre el
monto que se fija a cada uno de esos salarios, vlida en toda la regin
en la que han de aplicarse.
Como se comprende, lo mismo que ocurre respecto de los puestos
de una empresa, con mayor razn deber pasar con los puestos den
tro de toda una regin, ya que abarcan a muy distintas fbricas o
empresas, y, de todos modos, en alguna forma comprenden ocupacio
nes bastante diversas, no obstante su definicin.
3. D e igual manera, toda la estructura de los salarios mnimos
profesionales, debe basarse sobre la estructura de los salarios mnimos
generales y los ms tpicos y numerosos que contractualmente se pagan.
Si
la funcin del salario mnimo profesional es elevarse por sobre
el salario mnimo general, como lo seala la ley, cabe preguntar: en
cunto deben elevarse? Como es obvio, para que haya justicia, cada
salario debe guardar una relacin adecuada con el mnimo general y
con los salarios que se pagan por la contratacin, sobre todo la colec
tiva. Esta relacin, tiene que hacerse sobre la base de encuestas y de
I * i t l l < i p i l ! i n
(le
111 i I < I
211
valuacin do puestos, un poco a la manera de com o opera el mtodo

do "guas.
Por ltimo, creemos que debe precisarse que es necesario actuar
con cuidado para no multiplicar el nmero de salarios mnimos pro
fesionales, en forma de que se establezca un verdadero tarifado, esto
es, una lista amplsima o casi exhaustiva de las ocupaciones que se
desarrollan en un pas o regin. Esto constituira una forma de inter
vencionismo estatal en la contratacin laboral, que es indeseable, no
slo para las empresas, sino inclusive para los trabajadores y, sobre
todo, para el pas. Los precios oficiales y el salario mnimo lo es de
alguna manera, son una necesidad; pero como alguien seal, cons
tituyen una medicina que busca curar ciertos males, y que, por lo tan
to, debe limitarse a esa curacin: no es normal, ni conveniente, que
una persona viva a base de medicinas o de situaciones excepcionales,
sino que stas deben constituir la excepcin.
Revisin de los contratos
Como se sabe, todo contrato colectivo de trabajo es revisable cada
dos aos, con el fin evidente de poder ajustarlo a las condiciones eco
nmicas generales.
Aun cuando este problema es de ndole ms bien jurdica, vale la
pena hacer notar dos distintos problemas desde el ngulo adminis
trativo:
a) La revisin de esos contratos, permite la fijacin de los salarios,
en forma tal, que satisfagan las necesidades del trabajador. Debe ad
vertirse que no se trata del ajuste de un salario, sino de toda la estruc
tura de salarios, razn por la cual, en la grfica de salarios tiene que
hacerse la modificacin de la lnea correspondiente.
b) Sera mucho ms deseable que la revisin de los contratos se
hiciera, ms que por el procedimiento de huelga, por un arbitraje, en
el que se tomaran en cuenta todas las tcnicas econmicas y de admi
nistracin de sueldos y salarios, para fijar los montos que deben esta
blecerse. Desgraciadamente, parece que, por el momento, esta situa
cin es bastante difcil de establecer, dada la precaria colaboracin que
existe entre empresarios y sindicatos o trabajadores: supondra en am
bas partes un espritu abierto para discutir todos los cambios, sobre
bases objetivas, por conciliacin, y slo en caso de fracasar sta, por
arbitraje. Esperamos, en forma optimista, no obstante, que todava po
dr verse, en un plazo ms o menos corto, una situacin de esta na
turaleza.
Escala mvil de salarios
En este sistema, los salarios suben o bajan, automticamente y sin
necesidad de discusin entre empresa y trabajadores, de acuerdo con
una escala preestablecida y en proporcin a diversos ndices econ
micos:
212 / Tcnicas tic contenido social
a) Como punto de partida, se adoptan salarios (juc se consideran

normales en relacin con los precios en determinado momento.
b) Las variaciones que ocurran en los precios, determinarn varia
ciones automticas en los salarios respectivos, las que se medirn de
acuerdo con diversos ndices, v.g.: del precio de materias primas, del
precio de artculos alimenticios, de los niveles de precios generales,
del costo de la vida obrera, etc.
Naturalmente, tendr que sealarse qu amplitud en la variacin
de los ndices, justifica el cambio en los salarios.
Por otra parte, el sistema puede operar contractualmente por em
presa, o bien por ley en toda una regin, o en todo un pas.
Como ventajas de la escala mvil de salarios, podemos sealar las
siguientes: satisface la equidad, ya que permite que el trabajador par
ticipe del aumento de beneficios y pueda hacer frente al aumento de
los precios; evita las discusiones constantes y peridicas para lograr el
aumento de los salarios.
Como desventajas principales, se seala que el salario se halla en
excesiva dependencia de los precios: al subir stos, automticamente
el empresario recibir, adems del aumento de costo de materias pri
mas, equipo, etc., el de la mano de obra; que no siempre la subida o el
descenso de los precios aumenta o disminuye, respectivamente, las ga
nancias, ni menos lo hace en igual proporcin; que no siempre los n
dices econmicos son lo suficientemente confiables para hacer depen
der de ellos en forma automtica, un elemento tan importante para
ambas partes, como es el salario; y, finalmente, que en nuestro medio,
los ascensos de salario seran bien recibidos, pero muy difcilmente se
admitiran por los trabajadores las disminuciones, al bajar los ndices.
Seguridad social
Hemos colocado en este captulo las prestaciones que el Seguro
Social otorga a los trabajadores, por aquellas que otorga con mayor o
menor amplitud, en razn del nmero de beneficiarios que el trabaja
dor tenga, no obstante que, ni la empresa, ni el asegurado, pagan en
relacin con este monto o este costo que representa para el Seguro
cada asegurado.
As, v.g.: las prestaciones relacionadas con enfermedades generales
y maternidad, con pensiones de muerte, etc., otorgan a los beneficia
rios hasta el lmite' mximo de lo que stos pueden recibir, servi
cios o pensiones mayores o menores, de acuerdo con el nmero real
de beneficiarios que el asegurado tenga. De esa manera, el Seguro
Social ayuda a adecuar la remuneracin del trabajador a las necesi
dades de ste.
Subsidios o alocaciones familiares
Los cre en 1916 el empresario Emilio Romanet, en Grenoble,
Francia.
I'ttrii i pacin de utilidades / l I t
bsicamente, consisten en el pago le una cantidad excedente al

salario, en relacin con el nmero de hijos que el trabajador tenga,
para ayudarlo a satisfacer las necesidades de una familia numerosa.
I'.stn, por consiguiente, directamente orientados al cumplimiento del
pago del salario familiar relativo.
Pueden pagarse estos subsidios, o bien directamente por la empresa,
o bien por instituciones expresamente formadas para ese efecto, que
suelen recibir el nombre de Cajas de Compensacin, o bien, por el
Seguro Social.
El pago directo por parte de la empresa, es difcil de establecer, ya
que los propios trabajadores los no beneficiados con esta prestacin,
pueden objetar la violacin del principio: a trabajo igual, salario
igual; o podran recibir salarios mayores algunos trabajadores de pues
to y eficiencia inferiores, por el hecho de tener mayor carga familiar.
Suelen darse distintas modalidades en su aplicacin. As, v.g.:
a)
En unos casos, se pagan solamente a quienes tienen un nmero
de hijos mayor del normal (v.g.: del cuarto en adelante), mientras que
en otros, se pagan desde el primer hijo.
1)) El monto del subsidio puede ser simplemente proporcional al
nmero de hijos, o bien aumentar en forma progresiva: la razn de
este aumento se basa en que, conforme la familia aumenta, se difi
culta o imposibilita la ayuda econmica de la madre.
c)
Pueden fijarse casos de excepcin, v.g.: que no se pagar a em
pleados que tengan un sueldo superior a una cantidad fijada, pues se
supone que no lo necesitan; puede requerirse un tiempo mnimo de
trabajo en la empresa; puede exceptuarse de recibirlo a los trabaja
dores que tengan cierto nmero de faltas injustificadas, etc.
Como ordinariamente se pagan por Cajas, y no por la empresa, estas
Cajas pueden establecerse para una rama, o para varias; para una sola
regin, o para todo un pas. Como ya lo sealamos, en algunos pases
esta prestacin es una de las que toma a su cargo el Seguro Social,
financiada con las respectivas aportaciones patronales, obreras y es
tatales.
Por cuanto hace al pago de las cuotas para sostener la prestacin,
suelen darse diversas variantes; en unos casos, todas las empresas que
quieran ingresar a la Caja de Compensacin para que sus trabajadores
puedan recibir esta prestacin, hacen pagos iguales; en otros, pagan
en proporcin al nmero de obreros que tienen; en otros ms, pagan en
proporcin tan slo, del nmero de posibles beneficiarios de esta pres
tacin; en otros, en proporcin al nmero de horas-hombre trabajadas
en el mes. En algunos casos se pide que los trabajadores que deseen
recibir la prestacin, cubran una pequesima cuota, ms bien s i m b a
lica, pero que deban hacerlo con antelacin al momento en que goza
rn del beneficio, v.g., uno o dos aos antes.
No obstante la elevada calidad moral de los Subsidios Familiares,
no han podido desarrollarse en la prctica, por las razones ya insina
das. Por ello, nosotros pensamos que esta prestacin puede tener me
jores resultados formando parte de la seguridad social.
21-1 / Tcn icas le contenido social
Tiendas de empresa o despensas familiares

En nuestro medio, se han desarrollado ms bien, no slo en las em
presas, sino aun en las dependencias gubernamentales, almacenes que
venden al trabajador, que libremente lo solicite, mercancas, principal
mente relacionadas con la alimentacin, a precios inferiores a los co
munes en el mercado, los que se logran a base de suprimir interme
diarios, haciendo las compras directamente a los productores, o gran
des mayoristas. Es digno de notarse que la nueva Ley Federal del Tra
bajo se ocup de ellas en el Art. 103 e incisos.
Como en estos sistemas, si se vendiera en forma ilimitada, podran
aprovecharse los trabajadores para revender esos artculos con uti
lidad, al precio normal, ordinariamente se establece que la cantidad del
artculo que pueda surtirse ser proporcional al nmero de familiares,
con lo cual, estos almacenes o despensas, se convierten, en la prctica,
en una especie de subsidios familiares en especie.
A continuacin damos algunos datos sucintos sobre sus principales
modalidades.
Qu son: La empresa proporciona peridicamente a los trabajadores,
que libremente lo deseen, artculos de primera necesidad, a precios in
feriores a los del mercado, y en proporcin al nmero de personas que
dependan econmicamente del trabajador.
Sistemas:
1) Venta a precios de mayoreo, absorbiendo la empresa los gastos
de administracin.
2 ) Absorcin de parte del costo, por congelacin de precios.
3 ) Compra en almacenes ordinarios, con un porcentaje pagado por
la empresa.
Ventajas:
a) Incrementan el valor real del salario, sobre todo en el sistema
de precios congelados, porque sustraen al trabajador de la angustiosa
carrera de precios y salarios, y dan un rendimiento mayor a sus in
gresos.
b ) Aseguran a la familia del trabajador una parte del salario, evi
tando el despilfarro ocasionado por:
1.
2.
3.
Vicios.
Ignorancia.
Falta de capacidad para jerarquizar necesidades.
c ) Logran una mejor estructura de la alimentacin.

d ) Son un elemento que promueve la armona en las relaciones
obrero-patronales.
e ) Disminuyen la rotacin de personal, porque la familia del tra
bajador, con su fuerza moral, ayuda a que no abandone la empresa.
I .n tii
| > .I<
i n (le ulli<t.i<l<-s /
215
f)
Crean un ambiente de armona en la discusin del contrato co
lectivo: el principal argumento para solicitar aumentos de salario, es el
ul/.a constante del costo de la vida.
I.imites para otorgamiento de despensas:
a) Se suelen fijar cantidades mximas autorizadas de cada artculo, o
b) Un monto mximo autorizado.
Qu se d ebe considerar en el sistema de precios congelados:
a) La capacidad econmica de la empresa. Razn: es el sistema
ms costoso.
b) La tendencia inflacionaria del mercado.
c) Los proyectos de incremento de personal, que se traduciran en
un aumento en el costo de la prestacin.
Consideraciones en el sistema de precios de mayoreo:
Conviene incluir principalmente artculos cuya diferencia entre los
precios al menudeo y mayoreo, sea considerable.
Formas de hacer la entrega de las despensas:
a) A domicilio.
Ventajas:
a) Evitar que se destinen a miembros que no son de la familia.
b ) Evitar la venta de los artculos por parte de los traba
jadores.
c ) Evitarle molestias al trabajador.
Desventajas:
Mayor costo para la empresa.
Periodicidad de entrega:
a) Quincenal.
b) Mensual.
c) Por perodos mayores.
Fomui de pago:
Descuento en el sueldo del trabajador. Se dan diversas modalida
des en cuanto a la periodicidad de los descuentos.
APENDICE AL CAPITULO VIII

LEGISLACION APLICABLE EN MEXICO SOBRE
LA PARTICIPACION DE UTILIDADES
Disposiciones constitucionales
Artculo 123, fraccin IX. Los trabajadores tendrn derecho a una
participacin en las utilidades de las empresas, regulada de confor
midad con las siguientes normas:
a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los tra
bajadores, de los patrones y del Gobierno, fijar el porcentaje de uti
lidades que deba repartirse entre los trabajadores.
b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar
los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones gene
rales de la economa nacional. Tomar asimismo en consideracin la
necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el inters razo
nable que debe percibir el capital y la necesaria reinversin de ca
pitales.
c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando
existen nuevos estudios e investigaciones que lo justifiquen.
d) La ley podr exceptuar de la obligacin de repartir utilidades a
las empresas de nueva creacin durante un nmero determinado y li
mitado de aos, a los trabajos de exploracin y a otras actividades
cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se
tomar como base la renta gravable de conformidad con las disposi
ciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrn
formular ante la oficina correspondiente de la Secretara de Hacienda
y Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes, ajustndose
al procedimiento que determine la ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no
implica la facultad de intervenir en la direccin o administracin de
las empresas.
Nueva L ey Federal del Trabajo
Artculo 117. Los trabajadores participarn en las utilidades de
las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la C o
217
218 / Apndice .il capitulo VIII
misin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Uti

lidades de las Empresas.
Artculo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el
artculo anterior, la Comisin Nacional practicar las investigaciones
y realizar los estudios necesarios y apropiados para conocer las con
diciones generales de la economa nacional y tomar en consideracin
la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el derecho
del capital a obtener un inters razonable y la necesaria reinversin
de capitales.
Artculo 119. La Comisin Nacional podr revisar el porcentaje
que hubiese fijado, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 587
y siguientes.
Artculo 120. El porcentaje fijado por la Comisin constituye la
participacin que corresponder a los trabajadores en las utilidades de
cada empresa.
Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa
la renta gravable de conformidad con las normas de la Ley del Im
puesto sobre la Renta.
Artculo 121. El derecho de los trabajadores para formular obje
ciones a la declaracin que presente el patrn a la Secretara de Ha
cienda y Crdito Pblico, se ajustar a las normas siguientes:
I. El patrn, dentro de un trmino de diez das, contado a partir
de la fecha de la presentacin de su declaracin anual, entregar a
los trabajadores copia de la misma. Los anexos que de conformidad
con las disposiciones fiscales debe presentar a la Secretara de Ha
cienda y Crdito Pblico quedarn a disposicin de los trabajadores
durante un trmino de treinta das en las oficinas de la empresa y en
la propia Secretara.
Los trabajadores no podrn poner en conocimiento de terceras per
sonas los datos contenidos en la declaracin y en sus anexos.
II. Dentro de los treinta das siguientes, el sindicato titular del
contrato colectivo o la mayora de los trabajadores de la empresa, podr
formular ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico las obser
vaciones que juzgue convenientes; y
III. La resolucin definitiva dictada por la misma Secretara no
podr ser recurrida por los trabajadores.
Artculo 122. El reparto de utilidades entre los trabajadores debe
r efectuarse dentro de los sesenta das siguientes a la fecha en que
deba pagarse el impuesto anual. Si la Secretara de Hacienda y Cr
dito Pblico aumenta posteriormente el monto de la utilidad gravable,
se har un reparto adicional.
El importe de las utilidades no reclamadas en el ao en que sean
exigibles, se agregar a la utilidad repartible del ao siguiente.
Artculo 123. La utilidad repartible se dividir en dos partes igua
les: la primera se repartir por igual entre todos los trabajadores, to
mando en consideracin el nmero de das trabajado por cada uno en
el ao, independientemente del monto de los salarios. La segunda se
Apndice al captulo VIII / 210
repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el tra

bajo prestado durante el ao.
Artculo 124. Para los efectos de este captulo, se entiende por
salario la cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota
diaria. No se consideran como parte de l las gratificaciones, percep
ciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las sumas
que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la
retribucin sea variable, se tomar como salario diario el promedio de
las percepciones obtenidas en el ao.
Artculo 125. Para determinar la participacin de cada trabajador
se observarn las normas siguientes:
I. Una comisin integrada por igual nmero de representantes de
los trabajadores y del patrn formular un proyecto, que determine la
participacin de cada trabajador y lo fijar en lugar visible del esta
blecimiento. A este fin, el patrn pondr a disposicin de la Comisin
la lista de asistencia y de raya de los trabajadores y los dems elemen
tos de que disponga;
II. Si los representantes de los trabajadores y del patrn no se po
nen de acuerdo, decidir el Inspector del Trabajo;
III. Los trabajadores podrn hacer las observaciones que juzguen
convenientes, dentro de un trmino de quince das, y
IV. Si se formulan objeciones, sern resueltas por la misma comi
sin a que se refiere la fraccin I, dentro de un trmino de quince das.
Artculo 126. Quedan exceptuadas de la obligacin de repartir
utilidades:
I. Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de fun
cionamiento;
II. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin
de un producto nuevo, durante los dos primeros aos de funciona
miento. La determinacin de la novedad del producto se ajustar a lo
que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin, du
rante el perodo de exploracin;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las le
yes, que con bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines
humanitarios de asistencia, sin propsitos de lucro y sin designar indi
vidualmente a los beneficiarios;
V. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones p
blicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de bene
ficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la
Secretara del Trabajo y Previsin Social por ramas de la industria, pre
via consulta con la Secretara de Industria y Comercio. La resolucin
podr revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias eco
nmicas importantes que lo justifiquen.
Artculo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el re
parto de utilidades se ajustar a las normas siguientes:
220 / Apndice al capitulo VIII
I. Los directores, administradores y gerentes generales de las em

presas no participarn en las utilidades;
II. Los dems trabajadores de confianza participarn en las uti
lidades de las empresas, pero si el salario que perciben es mayor del
que corresponda al trabajador de planta de ms alto salario dentro de
la empresa, se considerar este salario, aumentando en un veinte por
ciento, como salario mximo;
III. El monto de la participacin de los trabajadores al servicio
de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su trabajo, y el
de los que se dediquen al cuidado de bienes que produzcan rentas o al
cobro de crditos y sus intereses, no podr exceder de un mes de salario;
IV. Las madres trabajadoras, durante los perodos pre y postna
tales, y los trabajadores vctimas de un riesgo de trabajo durante el
perodo de incapacidad temporal, sern considerados como trabajado
res en servicio activo;
V. En la industria de la construccin, despus de determinar qu
trabajadores tienen derecho a participar en el reparto, la Comisin a
que se refiere el artculo 125 adoptar las medidas que juzgue conve
nientes para su citacin;
VI. Los trabajadores domsticos no participarn en el reparto de
utilidades, y
VII. Los trabajadores eventuales tendrn derecho a participar en
las utilidades de la empresa cuando hayan trabajado sesenta das du
rante el ao, por lo menos.
Artculo 128. No se harn compensaciones de los aos de prdida
con los de ganancia.
Artculo 129. La participacin en las utilidades a que se refiere
este captulo no se computar com o parte del salario, para los efectos
de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores.
Artculo 130. Las cantidades que correspondan a los trabajadores
por concepto de utilidades quedan protegidas por las normas conteni
das en los artculos 98 y siguientes.
Artculo 131. El derecho de los trabajadores a participar en las
utilidades no implica la facultad de intervenir en la direccin o admi
nistracin de las empresas.
Captulo II
OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS DE HUELGA
Artculo 450.
La huelga deber tener por objeto:
V.
Exigir el cumplimiento de las disposiciones legales sobre par
ticipacin de utilidades. . .
Apndice al tapfulo VIII / 221
Captulo III
REPRESENTANTES I)E LOS TRABAJADORES Y DE LOS

PATRONES EN LA C O M I S I O N NACIONAL PARA LA
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES
EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS
Artculo 683. En la eleccin de representantes de los trabajadores
V de los patrones en la Comisin Nacional para la Participacin de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, se observarn las dis
posiciones contenidas en los dos captulos anteriores, con la modalidad
del artculo siguiente.
Artculo 684. La convocatoria para la determinacin o revisin del
porcentaje de utilidades, contendr:
I.
La determinacin del nmero de representantes que deba ele
girse para integrar la Comisin, de conformidad con lo dispuesto en el
artculo 579, fraccin II, as como la distribucin de las ramas de la in
dustria y de las actividades, segn su importancia, entre el nmero
tic representantes que se hubiese determinado;
l. El lugar y la fecha de presentacin de los padrones y creden
ciales, y
III.
El lugar, fecha y hora en que deban celebrarse las conven
ciones.
RESOLUCION DE LA COMISION NACIONAL PARA LA
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN
LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS
AI ITULO I.DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1? Los trabajadores participarn en las utilidades de las
empresas donde laboran, en un 20% de la utilidad repartible neta.
Artculo 2? Para determinar la utilidad repartible neta, se tomar
como base la renta gravable conforme a la Ley del Impuesto sobre la
lienta, de acuerdo con la actividad que desarrolle el sujeto al reparto
y las modificaciones sealadas para cada caso en particular en los ca
p t ul o s II a IX de esta Resolucin. En la determinacin de la utilidad
icpartible, no es deducible la creacin de pasivos ni los pagos hechos
por concepto de participacin de utilidades con cargo a los costos o
K.istos del ejercicio. En las situaciones anteriores a la reforma, se esta
la a lo dispuesto por el artculo 7 Transitorio del Decreto de Refor
mas y Adiciones a la Ley Federal del Trabajo de 29 de diciembre
le 1962.
Artculo 3? Para obtener el factor de relacin entre el capital in
t it u lo y la fuerza de trabajo empleada a que se refiere la tarifa con
signada en el artculo 5?, se tomar como concepto de capital el de
222 / A]>ndicc ti capitulo VIII
capital en giro, al que se alude en los artculos 186 a 100 de la Ley

del Impuesto sobre la Renta.
Artculo 4? Para valorar la fuerza de trabajo empleada, referida
en la tarifa del artculo 5?, se deber considerar la suma de todas las
erogaciones anuales de la empresa que causen la cdula IV, aumen
tada con los sueldos inferiores al mnimo gravado por la ley.
Artculo 5? Una vez determinado el factor que corresponda a la
relacin capital y fuerza de trabajo, se obtendr un porcentaje de deduc
cin conforme a la siguiente:
TARI FA
F A C T O R D E C O M P A R A C IO N E N T R E
E L C A P IT A L Y L A F U E R ZA
D E T R A B A IO
Lmite
inferior
Hasta
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De
Lmite
superior
2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
14
16
20
25
30 en adelante
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
2.9
3.9
4.9
5.9
6.9
7.9
8.9
9.9
11.9
13.9
15.9
19.9
24.9
29.9
P O R C E N T A JE D E D E D U C C IO N
A P L IC A B L E A L A U T IL ID A D
R E P A R T IB L E
Porcentaje fijo
aplicable al
lmite inferior
10
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
Cifra aplicable
sobre el excedente
del lmite inferior
hasta el superior
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
2.5
2.5
2.5
2.5
1.0
1.0
E l porcentaje de ded u ccin ob ten ido se aplicar sobre la utilidad repartible y el

resultado se restar d e dicha utilidad, para obten er la utilidad repartible neta.
CAPITULO II.DE LAS PERSONAS MORALES

Artculo 6? La base de la participacin de los trabajadores en las
utilidades, tratndose de personas morales, ser la ganancia distribuible
gravable en la cdula VII de la Ley del Impuesto sobre la Renta, de
terminada de la siguiente manera:
I.
A la utilidad contable se le harn los aumentos a que se refieren
los distintos incisos de la fraccin I del artculo 151 de la Ley del Im
puesto sobre la Renta, y de esa suma se deducirn los pagos de impues
A p liu liir
al
capitulo VIII / Uil
to y diferencias en pagos de impuestos a que se refieren los incisos a), b),

c) y d) de la fraccin II del mismo artculo.
II.
Del resultado que se obtenga conforme a la fraccin anterior,
s< deducir la suma que resulta de aplicarle el 30%, para efectos de fo
mento a la reinversin de capitales e inters al capital invertido.
Artculo 7? Sobre la utilidad repartible determinada conforme al
artculo anterior, se aplicar el porcentaje de deduccin de la tarifa in
serta en el artculo 5?.
La cifra que resulte de la aplicacin del porcentaje antes referido, se
deducir de la utilidad repartible.
Artculo 8? Una vez hechas las operaciones consignadas en los ar
tculos 6? y 7?, se habr determinado la utilidad repartible neta, sobre
la cual se deber aplicar el porcentaje establecido en el artculo 1? de
esta Resolucin.
Artculo 9? Las personas morales sujetas al reparto que no declaran
ii ganancia distribuible para efectos de la cdula VII, determinarn el
monto de la participacin de los trabajadores en sus utilidades, de acuer
do con lo establecido en el captulo III, si se trata de causantes may
les, o en el captulo IV, si se trata de causantes menores.
< APITULO III.DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS

MAYORES D E $300,000.00 ANUALES
utilidades, tratndose de personas fsicas contribuyentes en las cdu
las I, II o III, con ingresos mayores de $300,000.00 anuales, ser la
lenta gravable o sea la diferencia que resulta entre el ingreso que peri be el contribuyente durante un ejercicio y las deducciones autoriza
das por los artculos 29, 30, 31, 75, 89, 90, 91 y dems relativos de la
I ey del Impuesto sobre la Renta.
Artculo 11? Al resultado obtenido conforme lo dispuesto por el
nrtlculo anterior, se podr deducir el impuesto que corresponda a la
utilidad del ejercicio en las cdulas I, II o III y en la Tasa sobre Uti
lidades Excedentes.
Del monto as obtenido, se restar la cantidad que resulte de apli1*u le el 30%, para efectos de la reinversin e inters de capitales.
De esta manera se habr obtenido la utilidad repartible sobre la
i nal se deber aplicar el porcentaje de deduccin de la tarifa inserta
'ii el artculo 5?, cuyo resultado se restar de dicha utilidad.
Artculo 12? La cifra resultante de las operaciones consignadas en
' I artculo anterior, ser la utilidad repartible neta sobre la cual debe
la aplicarse el porcentaje establecido en el artculo 1? de esta Reso
lucin.
224 / Apndice al capitulo VIII
CAPITULO IV.DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS

MENORES DE $300,000.00 ANUALES
utilidades de las personas fsicas con ingresos menores de $300,000.00,
pero mayores de $120,000.00 al ao, causantes en las cdulas I, II o III,
ser el 17% sobre sus ingresos brutos, que es el porcentaje de utilidad
terica promedio, resultante de la tabla que aparece en al artculo 209
de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
Artculo 14? Estos sujetos deducirn el monto del impuesto sobro
la renta que corresponda a los ingresos totales del ejercicio. Del total
as obtenido se restar la cantidad que resulte de aplicarle el 30% para
efectos de la reinversin e inters de capitales.
Artculo 15? Efectuadas las operaciones consignadas en el artculo
anterior, se tendr la utilidad repartible neta, sobre la cual deber
aplicarse el porcentaje establecido en el artculo 1?.
CAPITULO V .-D E LAS SUCURSALES Y AGENCIAS DE EMPRESAS

EXTRANJERAS QUE OPERAN SIN CAPITAL
PROPIO
utilidades de las sucursales y agencias de empresas extranjeras que
operan sin capital propio, es la sealada en el captulo II de esta Re
solucin. Para determinar la utilidad repartible neta, se seguir el pro
cedimiento establecido en dicho captulo.
Artculo 17? Para los efectos de la tarifa contenida en el artculo
5?, el capital ser el 40% del monto de su activo en libros, que se de
terminar de acuerdo con lo establecido en la fraccin I del artculo 187
de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
CAPITULO VI.DE LOS PROFESIONISTAS, TECNICOS,

ARTESANOS Y ARTISTAS
Artculo 18? Los causantes de la cdula V pagarn una participa
cin sobre la renta gravable establecida en los artculos 19 y 20, pero
el monto de la participacin no podr exceder del importe de un mes
de salario, de acuerdo con lo dispuesto por el artculo 100-Q, fraccin
II, de la Ley Federal del Trabajo.
utilidades de los sujetos al reparto, causantes en cdula V, que no se
acojan al rgimen de clasificacin, ser la renta gravable, o sea la dife
rencia que resulta entre los ingresos que perciben y las deducciones
autorizadas por los artculos 118 y 119 de la Ley del Impuesto sobre
la Renta.
Apndice al captulo VIII / 225
Al resultado obtenido, se podr hacer la deduccin del impuesto

en esta cdula que corresponde a la utilidad del ejercicio, con lo que se
determina la utilidad repartible neta, de la que participarn los traba
jadores en el porcentaje establecido en el artculo 1?.
Artculo 20'.' La base de la participacin de los trabajadores en las
utilidades de los sujetos al reparto, contribuyentes en cdula V, que
declaren conforme al sistema de clasificacin, ser el 75% sobre sus
ingresos brutos, utilidad terica obtenida de la Tabla de Clasificacin
a que se refiere el artculo 121 de la Ley del Impuesto sobre la Renta,
a la que podr deducirse el impuesto correspondiente a dicha cdula,
para llegar a la utilidad repartible neta, sobre la cual se aplica el por
centaje de participacin del artculo 1?.
CAPITULO VII.D EL CONVENIO Y LA ESTIMATIVA

Artculo 21? Para los causantes que celebren convenio con la Si
cretara de Hacienda y Crdito Pblico en los trminos del artculo i.H
de la Ley del Impuesto sobre la Renta, la base de la participacin u
los trabajadores ser la utilidad establecida en el convenio, con lu
modificaciones sealadas en los captulos II a VI de esta Rcsolni ln
segn corresponda.
Artculo 22? En los casos en que la Secretara de Hacienda y < ii
dito Pblico determne estimativamente el ingreso gravable, por id
guna de las causas a que se refiere el artculo 210 de la Ley del lu
puesto sobre la Renta, ese ingreso gravable ser la base de la pui 11< i
pacin sobre la cual debe determinarse la utilidad repartible m lu,
aplicando las reglas establecidas en los captulos II a VI de i i lu
solucin, segn proceda.
CAPITULO VIII.DE LOS EJERCICIOS IRREGULARES

EXCEPCIONES
V I \
Artculo 23? Las empresas cuyo ejercicio fiscal abarque pml> *1.1
ao de 1962 y de 1963, se sujetarn al rgimen establecido en ti hi
tculo 25? de esta Resolucin.
Artculo 24? Las empresas exceptuadas de la obligacin dt< n p.tt
tir utilidades al amparo de las fracciones I y II del articulo l*MI I* .U
la Ley Federal del Trabajo, cuando el vencimiento de la I ..... |itl< lu k m
coincida con el cierre del ejercicio fiscal, se sujetarn al ...... .d l t i i l B f t l n
sealado por el mismo artculo 25?.
Artculo 25? Las empresas que se encuentren en lu, i mu* (ituvii
tos por los artculos 23? y 24?, determinarn la utilidad n p.uiil.l Huta
proporcional, conforme al siguiente procedimiento.
I. Calcularn la utilidad repartible neta de aenetd........ti
pitillos II a VI segn sea el caso.
'2U
A |M'ital i <* il <tt|( t i i lo VIII
II. Lu utilidad repartible neta so dividir entro 365 o el nmero

do das que abarque el ejercicio fiscal, a fin de determinar la utilidad
repartible neta diaria.
III. El resultado anterior deber multiplicarse por el nmero do
das comprendidos dentro del lapso do la obligacin al reparto.
IV. La cantidad as determinada es la utilidad repartible neta pro
porcional y a ella se aplicar el porcentaje establecido en el artculo I?.
Artculo 26? Las empresas exceptuadas de la obligacin de repar
tir utilidades en los trminos de la fraccin II del artculo 100-P do la
Ley Federal del Trabajo, una vez concluida la vigencia de la excep
cin prevista en la fraccin I del mismo artculo, determinarn la uti
lidad repartible a que se refieren los captulos II a VI de esta Reso
lucin, siguiendo el criterio establecido por el prrafo tercero del ar
tculo 17 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
CAPITULO IX.DE LOS CASOS NO COMPRENDIDOS EN LOS

CAPITULOS ANTERIORES
Artculo 27? Todos aquellos sujetos obligados al reparto que no
queden comprendidos en los casos sealados en los captulos II al VIII
que anteceden, determinarn la utilidad repartible, deduciendo de la
utilidad contenida en la declaracin presentada a la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico, el monto del impuesto sobre la renta co
rrespondiente a la misma utilidad.
Artculo 28? Las empresas exentas del pago del impuesto sobro la
renta sujetas al reparto de utilidades, debern precisar su utilidad re
partible neta siguiendo el procedimiento establecido para los causantes
que no gozan de esa franquicia fiscal y tendrn derecho a deducir el
monto del impuesto no pagado por virtud de la exencin.
Artculo 29? En los casos a que se refiere este captulo en que
pueda determinarse el capital en giro, se aplicar la deduccin a que
se refiere la tarifa del artculo 5?.
Cuando no se opere con capital en giro, se limitar la participacin
obrera en la utilidad al monto de un mes de salario, como lo establece
el artculo 100-Q, fraccin II, de la Ley Federal del Trabajo.
Artculo 30? Sobre la utilidad repartible neta determinada confor
me a los artculos anteriores, se aplicar el porcentaje establecido en el
artculo 1?.
A p n d ice ;il u ip ftiilo VI I I
/ ''1
CU ESTION ARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Cules son los elem entos esenciales para que pueda hablarse de la existencia
d e un sistema de participacin de utilidades? Explique por qu se desnatura
liza la participacin de utilidades al faltar uno de esos elem entos.
M encione cul de las definiciones enumeradas le parece la ms adecuada, y
explique por qu.
E scoja un ben eficio y una lim itacin de la participacin d e utilidades dentro
d e los q u e se sealan en cada uno de los grupos consignados p or el libro.
Haga su propio balance respecto de cul pu ede ser, a su juicio, la valoracin
final del sistema d e participacin de utilidades, ya sea contractual, ya legal.
Seale los puntos fundamentales del sistema de participacin de utilidades en
M xico.
H aga un ju icio d e nuestro sistema legal de participacin de utilidades, com
parando, en cada uno d e los pasos que la participacin supone, lo que seala
nuestra ley, respecto d e otras posibilidades que pudieron adoptarse.
E n q u sentido adaptan un salario a las necesidades del trabajador, los
salarios mnim os, la revisin d e los contratos y la seguridad social?
M encione en qu consisten los sistemas de escala m vil d e salarios, y haga
un juicio crtico d e ellos.
Q u buscan los subsidios familiares, en dinero, o en especie? Q u limita
ciones tienen y qu beneficios pretenden?

1.
2.
3.
4.
D anty-L afrancc, L. y J. Prctica de la Remuneracin del Trabajo. Pgs. 181

a 229. Editorial Rialp, S. A. M adrid, 1960.
Estudio de la Participacin de Utilidades y Salarios Mnimos. Tem as III al IX.
E ditado por la C on federacin Patronal de la R ep blica M exicana. M xico, D . F.,
septiem bre de 1963.
L on do o, C. M. La Participacin de los Trabajadores en los Beneficios de la
Empresa. E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1962.
K now lton, P. A. Profit Sharing Patterns. E ditado por Profit Sharing Research
Foundation. Evanston, 111., 1954.
5.
Manual para la Aplicacin del Reparto de Utilidades en Mxico. Segunda ed i

cin. E ditado por la C onfederacin Patronal d e la Repblica M exicana. M
xico, D . F 1964.
6.
Profit Sharing for Rank and File, en el libro "Personnel Ila n d b ook . Pgs. 250
a 272. John F. M ee. Ronald Press, 1952.
Reyes Ponce, A. Los Sahirios Mnimos Profesionales. E ditado por A rte y C u l
tura, A. C. M xico, D . F., 1965.
7.
Administracin de Sueldos y Salarios

Su definicin, 29
Su importancia, 30
Alocaciones Familiares, 212, 213
Anlisis de Puestos
Su funcin, 27
Apreciacin de Resultados
Su concepto y funcin, 179-182
Ascensos
Como incentivo indirecto, 155
Por antigedad, 155
Por capacidad, 156
Requisitos de un sistema tcnico, 156-157
Su concepto, 155
Su funcin, 28
Calificacin de Mritos
Caractersticas de la rutinaria, 166
Caractersticas de la tcnica, 166
Papel del supervisor inmediato, 170
Su concepto, 165
Su frecuencia, 170
Su funcin, 28
Su necesidad, 165
Su revisin, 170
Sus objetivos, 166-168
Calificadores, 169
Caractersticas para calificar
Objetivas, 168
Subjetivas, 168
Su nmero, 168
Clases de salarios
Elementos para formarlas, 73
Su concepto, 72
Clasificacin de salarios
231
.'tl /
In d ice .m .iltii <>
Comit de Valuacin
Su integracin y funciones, 47, 58

Despensas familiares, 214-215
Efecto Halo, 174
Encuesta de salarios
Datos que se investigan, 105
Empresas investigadas, 107-109
Formas necesarias, 109
Informes generales, 110
Informes por cada puesto, 111
Puestos investigados, 109
Regin en que se investiga, 107
Seleccin de investigadores, 107
Su funcin, 27
Su necesidad, 105
Sus requisitos tcnicos, 106
Tres comparaciones finales, 112
Y Valuacin de puestos, 112
Escala mvil de salarios
Su concepto y operacin, 211-212
Su funcin, 28
Escalafn ciego
Su concepto, 155
Sus ventajas y limitaciones, 155
Factores de valuacin
Procedimiento para escogerlos, 61
Su concepto, 58
Su definicin, 61
Su ponderacin, 62
Sus requisitos, 58-60
Grados
Su
Su
Su
de un factor
concepto, 61
definicin, 61-62
nmero, 61
Grficas de salarios
Su formulacin, 71
Sus fines, 27, 70
Grupos de personal para su calificacin, 169
Hojas para calificar, 169
Incentivos
A destajo, 142, 158
Combinacin de cantidad, calidad y ahorro, 150
INDICE ANALITICO
ludio- analtico / 2 l t
( Ymio aplicarlos a horas extra, sptimo da, etc., 154-155

De Barth, 145, 159
De Bedaux, 145, 158

De
De
De
De
De
De
Emerson, 146-147, 159

1
Gantt por tarea, 146, 158
Grupo, 151
Halsey, 144, 159
horas estndar, 143, 155
Merrick, 147, 159
De Rowan, 144
De tarifa diferencial de Taylor, 146, 158

Econmicos y morales, 154
En trabajos de oficina, 154
Garantas que deben proveerse, 148
Para supervisores, 152
Para trabajos de mantenimiento, 153-154
Para vendedores, 153
Por unidad de obra, 142, 158
Por unidad de tiempo, 141, 158
Sobre ahorro y calidad, 149
Grupos de, 142
Su funcin, 28
Sus beneficios, 139
Sus requisitos previos, 140
J ust icia
Su concepto, 20
Sus elementos esenciales, 20-21
Sus especies, 22
Lnea de salarios
Lneas lmite, 72-74
Su formacin, 71
Su funcin, 27
Y Ajuste de los salarios, 71-72
Multiplicador de grupo
Su concepto y frmula, 155
Normas de rendimiento (vase Apreciacin de Resultados)
Resultados cuantitativos, cualitativos y verificables, 181
Su funcin, 28
Sus fines, 182
Y la Administracin por objetivos, 179
Participacin de Utilidades
Anlisis sumario de la participacin legal en Mxico, 203-209
Balance de sus pros y contras, 198
Bases para el reparto, 201
Control del procedimiento, 202
Definiciones ms usuales, 194-195
2.14 / Indica nnulltico
Fijacin del monto repartible, 199-201

Legislacin aplicable en Mxico, 217-225
Su funcin, 29
Sus beneficios, 196
Sus elementos esenciales, 193-194
Titulares del derecho a participar, 201
Prestaciones
Su funcin, 29
Promociones, 28, 155
Puestos tipo
En la encuesta de salarios, 109
Su concepto, 47
Su finalidad, 48
Sus requisitos, 47
Puntos de valuacin
Mtodo de valuacin por puntos, 57
Sistemas para repartirlos a los grados, 65
Su concepto, 65
Revisin de los contratos de trabajo, 211
Salario
Como base del sustento familiar, 23
Directo e indirecto, 18
En moneda, en especie y mixto, 15
Individual y familiar, 16
Mnimo legal y contractual, 16-17
Mnimo profesional, 29
Mnimo y mximo, 16
Nominal y real, 16
Personal, colectivo y de equipo, 17
Por unidad de obra, 17, 142, 158
Por unidad de tiempo, 17, 141, 158
Requisitos para su justicia en la economa actual, 31
Su etimologa y definicin, 15
Sus aspectos administrativos, 25
Sus aspectos econmicos, 19
Sus aspectos jurdicos, 18
Sus aspectos morales, 20
Y el puesto, 26
Y el rendimiento, 26
Y la eficiencia, 26
Y la productividad, 27
Y sueldo, 15
Salarios Mnimos, 210
Seguridad Social, 28, 212
Sistemas de Calificacin de Mritos por Compni >u Ion, l / l IM
Sistema de Calificacin de Mritos j>or Escala, 1/1
In d ice
ih iii I i k
Sistema de Calificacin de Mritos por Listas Checables, 174

De preferencia, 177-179
Ponderadas, 175-177
Su concepto, 174
Sistema de Valuacin de Puestos por Alineamiento
Su apreciacin, 49-50
Su combinacin con la gradacin previa, 50
Su concepto, 47
Sus etapas, 47-49
Sistema de Valuacin de Puestos por Comparacin de Factores
Su concepto, 91
Sus etapas, 91
Sistema de Valuacin de Puestos por Gradacin Previa
Su apreciacin, 46
Su combinacin con el alineamiento, 50
Su concepto, 45
Sus etapas, 45-46
Sistema de Valuacin de Puestos por Guas , 113-116.
Sistema de Valuacin de Puestos por Puntos
Amplitud de su aceptacin, 57
Correccin de los salarios, 70
Escala de valuacin, 74-77
Procedimiento de valuacin, 69
Su concepto, 57
Sus etapas, 58-69
Subsidios Familiares, 18-28, 212-213
(ver Alocaciones Familiares)
Valuacin de Puestos
De altos ejecutivos, 116-120
Sistemas elementales y tcnicos, 45
Su actualidad, 42
Su concepto, 40
Su funcin, 27
Su necesidad, 39
Sus objetivos, 40-42
Y Administracin por objetivos, 43
l'lr
Ailutte-es, 21
Lounden, J. K., 161

Lytle Ch. W ., 54, 133, 161
Iturliour, C ., 41, 65
lUtilli C a ri, G ., 145, 159
llptlKo E u gen io, J., 59, 85
llin n im n tz, A., 195
llillsh Institute o f M anagem ent, 54
llurrit, A . W ., 194
M cC orm ick Ernest J., 187

M errick, D . W ., 147-148, 159
Ministerio Britnico d el Trabajo, 195
M urphy M attew , J., 115
Comisin N acional del Salario M nim o,

16
< 'om isin N acional para la Participacin
do los Trabajadores en las U tilida
des d e las Empresas, 205, 206, 221
< Confederacin Patronal de la R epblica
M exicana, 203, 227
( Congreso Internacional de Participacin
de U tilidades, 194
( Consejo d e Industrias d e los Estados
U n idos con Participacin d e U tilida
des, 165
I )unty-Lafrance L . y J., 33, 161, 227
D e B ry A ., 195
Kmerson II., 146, 147, 159
Cantt H enry L ., 146, 158
Malsey N 144. 159
Herrero Aleixandre, J. J., 187
Heyel, Karl, 187
Instituto d e Participacin d e U tilidades
y d e l Salario, 133, 203
|ohn F . M ee, 33, 227
K now lton P. A ., 227
Kress L e e A ., 59, 60
l.anham , E., 54,
l.apierre C ., 54,
U ttlefield C. L
I.on d o o C . M .,
63, 102, 133

102
54, 102, 133, 187
227
Narashinham, 195
National E lectrical Manufacturers Association, 63
National Industrial C on feren ce Board, 62
National M etal Trades Association, 63,
66
N ell Breuning, Oscar. 25
O rganizacin Alemana para el Avance
de la Participacin d e Utilidades, 195
O rganizacin Internacional d el Trabajo,
54, 102, 141, 142, 156, 161
Ortueta, Lucas, 161
Patton, J. A., 54, 63, 102, 133, 187
Pem aut Ardanaz, M anuel, 19-20
Po X I, 20
Q uadragessim o Anno, 20, 23, 24
Rom anet, Em ilio, 212
Row an, James, 144
Sibson, R. E 33, 161, 187
Smith Richard, C ., 115
Taylor F rederick W ., 146, 148
U lpiano, 20
Van G estel C ., 33
Villain, J., S.J., 33
W ayn e D eegan, J., 161
W eed D . W 59, 60
VVelty E 33
239
INDICE DE AUTORES
BIBLIOTECA IVES
REGISTRO DE DEVOLUCION
EL LECTOR DEVOLVERA ESTE LIBRO,

ANTES DEL VENCIMIENTO SEALADO
POR EL ULTIMO SELLO.
FECHA DE VENCIMIENTO
O B R A S A H N I S:
A N A L IS IS DE P U E S TO S
A . Reyes Ponce
T E C N IC A S DE D IR E C C IO N DE
PERSONAL
R. L. Ortueta
A D M IN IS T R A C IO N D E EM PRESAS
T e o r a y Prctica
A . Reyes Ponce
L A C IE N C IA DE LA
A D M IN IS TR A C IO N
I. G u z m n Valdivia
PROBLEM AS DE LA
A D M IN IS TR A C IO N DE EM PRESAS
H U M A N IS M O T R A S C E N D E N T A L
Y DESARROLLO
L A EM PR ESA Y SUS R E L A C IO N E S
P U B L IC A S
F. Rodarte Fernndez
P R IN C IP IO S D E O R G A N I Z A C I O N
Y D IR E C C IO N
H. H. Albi*
O R G A N IZ A C IO N C IE N TIF IP
LAS EMr
R. '
IN V F .S T
D E C IS IO N E S r
Ar

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El Licenciado A g u s tn Reyes Ponce

es con o cid o com o tcnico y profesor

Esta obra consta de:

La presentacin y disposicin en conjunto de

son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra

1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V.

Primera edicin: 1970

ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es

CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO ..................

Concepto de sueldo y salario, 15

TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES

Ejemplo de gradacin previa, 51

EL M ETODO DE VALUACION POR PUNTOS ..

EL M ETODO DE COMPARACION DE FACTORES

Clon ten ido / 9

TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

Sus beneficios, 139

CALIFICACION DE MERITOS ................................

La calificacin del trabajador es imprescindible, 165

PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................

Pasos fundamentales en cualquier sistema de

Conceptos bsicos del

CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

CLASIFICACION DE LOS SALARIOS

Por el medio empleado para el pago:

Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser:

Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser:

Por sus lmites, el salario se divide en:

El primero es el ms pequeo que permite substancialmente satisfa

Coiicrjilo liiicos del .salario /

El salario mnimo legal so subdivide en general y profesional. El

Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di

El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente

Por la forma de pago:

a) El primero, es aquel que slo toma en cuenta el tiempo que el

7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o

EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO;

EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO

Concepto* bsicos del salario /

sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del

EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO

k<*ii <t u I<n

En la modificacin de la distribucin personal queda amplio margen

EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

C oiurpto* liitwox 1.1 aluno / 21

En razn de la nlteridnd, la justicia se dar tanto ms estrictamente,

Ttulo o razn por

(lon tcpios ImU con del salario / 2H

Sobre la liase ele los anteriores conceptos de la justicia y sus especies,

pagado salario familiar absoluto, o solamente la obligacin de cambiar

Concepto* luVtico* d e l sa la rio / 2!

EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO

De ah, la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios.

Concepto* liilulro* <lrl m ilano / 27

TECNICAS APLICABLES EN RAZON

d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse tcnica

Incentivos: directos e indirectos.