EJERCICIO.

Usted es el Director Comercial de Hammer Norm en la Delegacin de Valencia.

Tiene a su cargo 5 comerciales que conducen coches de empresa (Volskwagen)
porque a nivel mundial su empresa considera que son un buen soporte para la
imagen corporativa y adems son alemanes como Hammer Norm, y esto
transmite coherencia en el mensaje.
Su empresa es un buen cliente de la marca Volkswagen pues todos los coches de
la compaa son de esta marca en todo el mundo, sin embargo no tienen precios
cerrados con ellos, sino que es responsabilidad del Director Comercial de cada
Delegacin negociar con el concesionario local que desee.
Usted dispone de un presupuesto de 95.000 euros para renovar la flota, adems
de la valoracin que consiga de los 5 coches actuales. Sin embargo, duda que
pueda conseguir por ellos ms de 2.000 euros/unidad.
Existen 2 posibilidades. Podra usted comprar 5 VW Polo, o bien 5 VW Golf
(que es lo que quieren sus comerciales), sin embargo mientras que el primero
tiene un precio en catlogo de 20.033 euros, el segundo cuesta 22.780 por unidad
y su presupuesto no llega a no ser que sea usted un hbil negociador.
QUE COCHES HA COMPRADO Y A QUE PRECIO?

1. CUESTIONES PREVIAS.
En el origen de cualquier actitud de negociacin hemos comprobado la existencia de un
conflicto y de una contradiccin que vencer, nacidos de la doble necesidad de obtener una
ganancia y de mantener la relacin con el interlocutor de la negociacin.
En efecto, esta doble necesidad es caracterstica de la situacin de negociacin, ya que la
autoridad puede permitir no mantener el dialogo y la relacin (le es suficiente obtener la
que quiere) y el entendimiento puede no estar tan preocupado por obtener ganancia (le
resulta suficiente ganar la buena relacin).
En la negociacin no se puede permitir la supresin de uno de los dos mundos. Tienen
que mantener ganancia y relacin. La forma en que cada uno trate de remontar este
conflicto psicolgico, tpico de la situacin de negociacin, ser caracterstica del
enfoque elegido y del estilo personal desarrollado. Unos escogern deliberadamente la
ganancia, en detrimento de la relacin y estos son los negociadores persuasivos, los que
se lanzan a fondo.
Este enfoque es el persuasivo, con los riesgos de agresividad excesiva o del acuerdo por
condescendencia que comporta. Otros darn primaca deliberadamente a la relacin,
aceptando el riesgo de perder momentneamente. Se trata de los negociadores
cooperadores y del enfoque cooperativo, con los riesgos implcitos de ser objeto de abuso
y explotacin. Otros organizaran una conciliacin realista entre los dos interlocutores,
buscando mantener ganancia y relacin, aunque perdiendo un poco de las dos. Esta es la
solucin por conciliacin, con los riesgos de acumular tambin los compromisos en los
que todo el mundo pierde.
Otros querrn ganar en ambos aspectos, el de la ganancia y la relacin; son los
negociadores a quienes se considera perfectos (los hemos encontrado, existen, desde
luego en pequeo numero pero mas de la que podra esperarse). Consiguen llevar una
negociacin en la que la relacin, perfectamente mantenida y desarrollada, permite dar el
mxima de ganancia a las dos partes interesadas; es el enfoque ideal con todos los
peligros de la utopa, del irrealismo, del sueno y de los acuerdos inaplicables (enfoque
demasiado idealista).
Finalmente cuando el conflicto es muy grande, la que todos quieren evitar a cualquier
precio es la agresin. Entonces es necesario hacerlo todo para seguir conviviendo, con el
mnimo necesario para evitar lo peor. Este es el enfoque por medio de los procedimientos,
con todos los peligros del formalismo, de la burocracia y del acuerdo formal y
superficial. He aqu algunas situaciones tpicas.
Existen otras. Hemos tornado estas porque nos han parecido las ms frecuentes y ms
significativas, tras nuestras observaciones en el seno de la empresa y en el curso de nuestros
seminarios. Tambin pueden ayudar a todos a conocerse mejor y a comprender mejor las
situaciones de negociacin que estn obligados a vivir y, con ella, a determinar ms
perfectamente la estrategia y la tctica.
Describiremos con ms detalle cada una de estas situaciones y enfoques: el enfoque persuasivo, el
cooperativo, el considerado ideal, el que se logra a travs de la conciliacin, el de los
procedimientos. Para cada uno de estos enfoques, seguiremos el plan de: descripcin, tipo de
relacin, desarrollo, peligros y conclusiones prcticas.

Acuerdo
de
condescendenc
ia

Acuerdo inaplicable

_____________________
demasiado
agresivo T

Demasiado idealista M

enfoque
persuasivo T

Enfoque ideal M
Acuerdo esttico
Demasiado compromiso

Acuerdo superficial
Demasiado formalista
Enfoque a travs de los
procedimientos
G

Acuerdo ventajoso
Demasiado ingenuo
Enfoque cooperativo P

2. CINCO ESTILOS POSITIVOS

ESTILO G: El enfoque a travs de los procedimientos.
Este negociador es muy consciente de la dificultad de la tarea. El resultado no le parece
ganado de antemano. Es realista, quizs un poco desencantado, pero muy habituado a
no esperar demasiado de estos encuentros.
Sin embargo, hace todo la que esta en su mano para poner en prctica los
procedimientos necesarios. Los conoce bien. Es un hombre de leyes, que conoce los
valores psicolgicos y sociolgicos de las formas en las relaciones. Es muy controlado,
tranquilo, preciso, paciente, un poco desconfiado, y en cualquier casa siempre en
guardia, sin que se sepa jams, aunque sin nerviosismo ni agresividad de clase alguna.
Puede ser lento. No nos encontramos ante personas de acciones estruendosas y
triunfantes, sino entre "expertos de los procedimientos y las reglas", que construyen
puentes all donde parecera difcil y perforan tneles entre quienes estn separados por
montanas.
Se asemeja a un jurista contable. Su voz es un poco montona; no tiene nada de orador.
Escribe con ms facilidad que habla. Puede entretenerse mucho tiempo, puesto que
tiene el hbito de las reuniones interminables y de los dilogos infructuosos: no esta
frustrado, vido ni presionado. Conoce el peso del tiempo en las relaciones humanas y
en las comunicaciones. Tiene pocas ilusiones sobre las capacidades de los seres
humanos. Algunos diran que es pesimista. El se considera simplemente "informado".
Estilo P: El enfoque cooperativo.
Este tipo de negociador se sita en el lado opuesto del enfoque persuasivo No tiene un
objetivo personal que le obsesione y se interesa sobre todo en el objetivo de su
interlocutor para encontrar uno comn y construir juntos una solucin nueva. A priori,
tiene confianza en el otro.
Le gusta hablar con las personas y las encuentra siempre interesantes. El no es hablador,
sino que escucha mas que charla. Mira con atencin a su interlocutor, suscitando el
dialogo, e incluso la confianza. Es agradable hablar con el porque, cuando menos, se
interesa y tiene en cuenta la que se le dice. Para el, entenderse bien representa un valor
importante. No le gustan la lucha ni el conflicto.
Prefiere la buena comunicacin a la agresividad y a la disputa. Busca por todos los
medias vencer los desacuerdos buscando las causas profundas y reales de la falta de
entendimiento. No se aferra a las personas, sino que analiza las circunstancias y las
situaciones que le parecen esenciales para comprender y resolver. Es muy generoso y
poco avaro, si no prodigo. Tiene
que prestar atencin en las negociaciones que ponen una suma en juego para evitar que
se le atrape. En el lmite, no estar demasiado "interesado". Es naturalmente honrado y
sincero y no trata de ser astuto para "truhanear" con el otro durante la negociacin.
Estilo T: El enfoque persuasivo.
Le gusta la competicin y la negociacin difciles, que le permiten medir sus fuerzas y

ganar. Es orgulloso y no le gusta perder; es buen jugador. Se compromete para triunfar.

Quiere persuadir: no dialoga fcilmente, porque defiende su punto de vista con fuerza.
Si pierde, solo se siente batido momentneamente y prepara el prximo encuentro
donde espera que le vaya mejor.
Tiene un espritu de anlisis que le permite desmenuzar los argumentos del otro y
contestarlos punto por punto. Esta muy seguro de los objetivos que tiene que alcanzar.
Testarudo y seguro de si, utiliza al interlocutor (el dira fcilmente adversaria). Sabe ser
agresivo cuando es necesario e incluso, muchas veces, cuando no hace falta, pero es su
forma de ser que a algunos les gusta y otros no soportan. Es clara y preciso, seguro de
su derecho y no se para en consideraciones demasiado sutiles. Es un hombre de accin
que sabe que para vencer no hay que dudar y que los combates no se ganan con
vaguedades.
Se siente superior a su interlocutor y cree que es necesario sentirse superior para ganar.
Es un deportista, infatigable y puede mantener horas de discusin. Tras las sesiones, se
relaja, agotado, porque se ha empleado a fondo, como un boxeador en el ring, pero se
recupera deprisa para el "prximo round" como le gusta llamar a las sesiones de
negociacin. Su voz es fuerte, clara, bien timbrada y algunas veces la sube. Sabe
manifestar bien indignacin o clera, cuando es necesario. Mira de frente a su
interlocutor y sus ojos expresan su arrogancia y su certidumbre: es directo y franco.
Cuando hay dinero en juego, es ms avaro que prodigo. Es un gestor preciso que sabe
restringir los gastos y los desembolsos generosos. Su motivacin esencial en la
negociacin es vencer, triunfar, obtener el mejor resultado. Es un luchador, pero su sana
agresividad le convierte en un interlocutor temible en las negociaciones donde hay que
ganar por la fuerza.
ESTILO R: El enfoque por medio de la conciliacin
Este estilo de negociador llega a arreglos prcticos fundados en la conciliacin entre dos
puntos de vista diferentes, ms que a situaciones perfectas juzgadas imposibles. Cada
uno ha puesto alga, sin perderlo todo, pero sabiendo contribuir en la necesario a la
solucin comn. El resultado es
Valido, sin ms. Durante la negociacin, cada uno trata de medir en el otro,
la que es posible conseguir y la que es ilusorio querer llevarse; cada uno
Esta persuadido de que es intil querer forzar al otro y que es mejor contentarse con la posible. Mas modesto,
mas realista, el enfoque a travs
de la conciliacion es uno de sus metodos mas practicados, aunque a
menudo cae en compromisos ineficaces.
El negociador de este tipo posee una inteligencia mas pragmatica que abstracta, tiene experiencia y una gran
conciencia de la realidad. Los puntos de vista que se consideran claros y logicos le parecen mas relativos de la que
se pueda creer.
Es un esceptico sin convicciones particulares, para quien todos los medias se pueden probar desde el momento en
que sean validos, utiles y eficaces para conseguir los objetivos previstos. Es un sabio, un moderado y un
pragmatico. Sabe guardar perfectamente un secreta: su discrecion carece siempre de defectos, cualidad rara y
fundamental en la negociacion. Es prudente y no se compromete sin tener la seguridad de estar respaldado y
jamas vende la piel antes de cazar el oso. Es modesto; el orgullo y la vanidad no le pasan por la. imaginacion.

Su interlocutor cree, en general demasiado deprisa, "que no tiene ni para un diente". Es mas solido y firme de la
que parece. "No tiene buen aspecto, coma se dice. Camo la cana de la fabula, se agacha pero no se rompe. No
trata de dominar. Su pasion es la de concluir. Sencillo y directo, tiene facilmente buenos contactos con todo el
mundo, cualquiera que sea su fortuna y su rango. Tiene un lado de "Senor Todo el Mundo" que no infunde temor.
Pero es astuto, y no muestra todos sus tantos y es mas coriaceo de lo que parece.
Hay que desconfiar de su aire de bondad y faita de altivez. Frecuentemente esconde una voluntad de hierro y una
tozudez a toda prueba. Se gasta poco, y, en este sentido, no se fatiga demasiado durante la negociacion.
Se economiza y tiene reservas aunque carezca de un aspecto solido; sin duda, no hace mucho deporte. Puede tener
el lado alegre del realista que se ve en otros. Su voz, sus gestos y sus actitudes cambian segun los interlocutores y
las circunstancias, algunas veces de manera asombrosa. Asi hemos podido observar personas que cambiaban el
registro de voz, tal coma si estuvieran deseosas de "ponerse en el tono"
ESTILO M: Ei enfoque considerado ideai
Muy rara, desde luego, en su forma eficaz pero muy extendido en la forma ineficaz, el estilo del perfecto
negociador" tal coma nos la describen todos los libras, pero que encontramos raramente segun hemos de
reconocer. Este negociador no teme la negociacion camo podria sucederle al
"cooperativo". Sabe evitar la agresividad excesiva, los compromisos iiusorios o la amabilidad inutil. Se situa en
un piano suficientemente elevado para que el punto de vista de cada uno sea evaluado de la forma mas objetiva
posible con reiacion a los hechos.
Busca ante todo resolver el problema mas que ganar. Las reservas, las inquietudes y las dudas se examinan por
igual y el trabajo de negociacion prosigue tras su examen sistematico. Encuentra una soiucion con la adhesion
profunda de las dos partes interesadas.
Las pocas personas que hemos encontrado y que tenian el habito de negociar asi, manifestaban una amplitud de
vision asombrosa, un gran espiritu de sintesis apoyado en una gran cultura que elimina de su inteligencia todo
prejuicio y mezquindad intelectuales. Son generalistas, optimistas, confiados en sf mismos y conceden a priori su
confianza a los que consideran honrados e inteligentes.
Manifiestan una gran libertad de esplritu y se muestran poco sensibles a la situacion social de su interlocutor, a su
rango, a su nombre, etc, Se sienten bien consigo mismos y con los demas, es decir, con una tranquila seguridad,
segun se dice. Una voz tranquila, el semblante sosegado y los gestos comedidos manifiestan este equilibria.
Ciertamente posee buen equilibria nervioso, junto con una solida salud general que facilitan la calma y la sangre
fria durante las largas negociaciones. Son dificiles de desgastar, aguantan el golpe y hace falta mucho para
enervarlos. Su motivacion esencial es obtener un resultado duradero, que represente una via original, que permita
salir del cailejon sin salida aparente, donde se inicia el desacuerdo que impone la negociacion. Son tipos de
personas que tienen mucha imaginacion, la que les permite inventar nuevas problematicas y nuevas soluciones,
anticipando la que puede pasar y, con ella, disponiendo todos "los escenarios" necesarios para la valoracion de las
buenas decisiones, y esta imaginacion les permite desdoblarse para "verse negociar y, con ella, comprender las
acciones correctoras necesarias en funcion de los riesgos de la situacion.
3. LOS 5 ESTILOS NEGATIVOS Estilo G: El enfoque
formalista
El ritmo es lento. No adelanta mucho. Los preparativos son minuciosos. Los expedientes voluminosos y los
ayudantes estan alii, dispuestos a facilitar las informaciones necesarias. Las interrupciones de sesion forman parte
integrante de las tacticas y de las maniobras. El trabajo entre bastidores es importante.
El desarrollo a menudo no tiene fin. Se trata mas de reuniones regulares de negociacion que de encuentros
momentaneos para resolver un probiema preciso.

La acumulacion de procedimientos no hace mas que fomentar la agresividad de las batallas juridicas o la anarquia
de las leyes inaplicables, por incomprensibles y demasiado numerosas.
ESTILO P'. Ei enfoque demasiado ingenuo
Es explotado por "demasiado amable". Oesde luego, el ambiente es muy simpatico durante la negociacion, pero
esto no conduce a nada porque nadie defiende un punto de vista preciso y cada uno quiere ser '1amable" con el
atro. El problema no se trata verdaderamente para no molestar al otro y para no suscitar reacaones agresivas. En el
fonda, cada uno puede tener miedo de las reacciones del atro y corre el riesgo entonces de tratar ante todo de ser
muy deference con su interlocutor, mas que de encontrar una solucion comun.
ESTILO T': Ei enfoque agresivo
Este tipo de negociador tiene camo defecto principal pasar imperceptiblemente, pero con seguridad, de la
negociacion a la guerra. Quiere ganar a cualquier precio. La negociacion toma mal cariz y cada uno se preocupa
mas de dominar al
adversaria (no se trata de interlocutor) que de tratar de encontrar una solucion viable. Hay que reducir al atro a la
propia conveniencia. El dialogo sincero parece imposible y las cartas parecen mal distribuidas. La tension es
extrema y a menudo la negociacion no se resuelve porque ninguno de los dos quiere ceder.
Es el callejon sin salida: en general, hay que acudir a un arbitro superior que zanje el debate y decida en lugar de
los interesados. Nuestro negociador ha confundido la negociacion con el poder. Su deseo imperioso de obtener un
resultado se la impide.
ESTILO R'. El enfoque del compromiso excesivo
Este enfoque presenta un peligro esencial que es el de la pasin de encontrar un resultado. El
interesado se siente buen negociador hasta la punta de las unas y considerara que habra perdido
la estima de si mismo si no llegase a un resultado. Y para llegar a este resultado acaba por aceptar
arreglos (sin hablar de compromisos que no quedan excluidos) que se van acumulando para llegar
a las mociones "negro-blanco". Improvisa para ser ms realista; sigue un momento a su
interlocutor para comprenderle mejor y ensaya todos los caminos para estar seguro de no olvidar
ninguno.
Todo esto esta muy bien, pero algunas veces da una sensacin de personaje huidizo, inaprensible,
inseguro, influenciable, de un camalen en suma, y la situacin se asemeja a un tejido escocs,
corre el riesgo de morir. Algunos puros e idealistas hablarn de mediocre y de tibia o de "maestro
nadador".
Si el juicio es ciertamente demasiado severo, los peligros existen y son numerosos para estos
negociadores en las empresas que solamente evitan tales escollos por los pelos. Aceptan
demasiado fcilmente las posiciones de medias tintas y "chalanean demasiado. Ciertamente, ni
pierden ni vence, opera obtienen un resultado real? El problema no esta estudiado. Se preocupan
nicamente de encontrar un compromiso y un arreglo momentneo. Por ella, el acuerdo siempre
es frgil y vuelve a surgir el problema a travs de una de las dos partes que solo ha cedido contra
su voluntad esperando volver pronto sobre el asunto que ha quedado poco Filme, creyendo
cada uno haber obtenido mas de la que ha conseguido en realidad. En este tipo de enfoque, la
ambigedad que permite hacer creer en un resultado es uno de los peligros ms importantes.
ESTILO M: El enfoque idealista, ut6pico
Con seguridad este tipo de negociador es demasiado bueno para ser verdad. Existe y la hemos
encontrado. Entre nosotros, no se trata del perfecto negociador con que se suena. Precisamente, el
sueno aqu es el peligro fundamental. En el curso de nuestros seminarios sobre la negociacin,
este peligro nos ha parecido muy importante, pues el deseo de tomar cada decisin por norma es
frecuente.
En general, en el curso de la negociacin, son muy numerosos los interlocutores que desean un
dilogo sincero, comprometido, cooperador y eficaz, evitando demasiada agresividad o

amabilidad y la realidad resulta muy diferente: la situacin y las personas no permiten tai
negociacin y no se dan cuenta.
El resultado se resiente de ella. No llegan a una conclusin y con frecuencia caen entonces en los
defectos que queran precisamente evitar.
Al principio, a menudo, la negociacin parece bien encaminada, pero muy rpidamente cae en un
callejn sin salida y los interlocutores tienen que abandonar.