Parte 1

Qu es el Sistema de Administracin Lean?

Principales Elementos de la Administracin Lean
1
El Eslabn Perdido en Lean
El Sistema de Administracin
A la mayor parte de las recetas para la produccin lean les hace falta un
ingrediente crtico: un sistema de administracin lean para soportarla. Las
prcticas de administracin lean son igual a muchos otros aspectos de la
manufactura lean: fciles de entender, pero difciles de ejecutar con
consistencia. Este libro explica a detalle la diferencia entre la cultura de una
empresa y su sistema de administracin; proporciona un marco conceptual
para detectar las diferencias entre las culturas de produccin lean y de
produccin por lote y detalla las prcticas, herramientas y pensamientos para
establecer la administracin lean. Un sistema de administracin lean sostiene y
ampla los logros de la implementacin de la produccin lean. Las culturas
lean crecen a partir de sistemas de administracin lean robustos y este captulo
muestra cmo es que se logra ese crecimiento.
Desarrollo de una Cultura Lean
Qu es cultura? Es real? Debe estar entre los objetivos de su
implementacin lean? Para efectos de trabajo, consideremos a la cultura en
una empresa como la suma de los hbitos de la gente con relacin a la forma
en la que realizan su trabajo. En las prximas pginas veremos varios
ejemplos. Dado lo anterior, esa cultura debe ser real correcto? Pues s y no.
En lenguaje cientfico, la cultura es una construccin hipottica. Es decir que la
cultura es una etiqueta o una idea; un concepto que inventamos para organizar
y controlar lo que hemos visto o experimentado. Se dice que algo es real si
cuenta con efectos observables. La cultura ciertamente encaja en esa idea. La
gente habla de la cultura de su empresa como un motivo por el cual se puede o
no hacer algo.
Los ponentes magistrales se refieren a la cultura de una empresa como algo
que permite o inhibe el cambio o la resistencia. Tendra una empresa que
enfocar su cultura en sus esfuerzos por transformar sus procesos de
produccin en todos los puestos de trabajo (los de arriba y los debajo)
relacionados con dichos procesos? S claro! Pero eso sera un error.
La cultura no es un objetivo ms importante que el aire que respiramos. Es algo
que no debe ser el objetivo del cambio. La cultura es una idea que surge de la
experiencia. Es decir que nuestra idea de la cultura de un lugar de trabajo o

empresa es el resultado de lo que all experimentamos. De esta forma, la

cultura de la empresa es el resultado de su sistema de administracin. La
premisa de este libro es que la cultura es crtica y que para cambiarla, tiene
que cambiar su sistema de administracin.
As que en lo que hay que enfocarse es en el sistema de administracin, en
objetivos que se puedan ver, tales como el comportamiento de los lderes, las
expectativas especficas, las herramientas y rutinas prcticas. Los sistemas de
produccin lean facilitan lo anterior, porque expresamente enfatizan procesos
definidos y utilizan controles visuales.
No espere ms Empiece ya!
No espere al trabajo real, a los cambios fsicos de una implementacin lean
por hacer, antes de poner atencin a la implementacin del sistema de
administracin. Su implementacin lean depende de ello para sobrevivir. Valo
de esta manera: en las conversiones exitosas de produccin en masa a
produccin lean empezando de cero, no ms del 20 por ciento del esfuerzo
tiene que ver con los clsicos cambios fsicos: lo que ves es lo que obtienes.
Crear nuevos layouts para establecer flujo, comenzar la seal de jaln,
desarrollar formas para meter la produccin en ritmo, etc. Una versin
avanzada de una implementacin inicial tambin incluira caractersticas tales
como mtodos visuales de seguimiento de la produccin, juntas de arranque y
trabajo estandarizado desplegado en las estaciones de trabajo. Pero todo ello
apenas le llevar a un nivel del 20 por ciento cuando mucho y con el poder
remanente, la posibilidad de decepciones ante los cambios que ha
implementado y el desencanto en los resultados que el nuevo sistema produce.
Esto podra llevarlo a concluir que la produccin lean realmente no encaja en
su modelo de negocio, cultura o industria, o alguna explicacin similar.
Bueno, pues por supuesto que una produccin lean que solamente lleva un
avance del 20 por ciento no va a estar aun bien aceitada. Porque usted no ha
logrado mas que la quinta parte ms fcil del proceso. El 80 por ciento restante
del tiempo y esfuerzo necesarios est constituido por las tareas que son menos
obvias y mucho ms demandantes. Despus de que el equipo de diseo /
implementacin termina y avanza a lo que sigue, an queda pendiente un
reordenamiento muy diferente y ms sutil. Como lder, su vida experimenta
muchos cambios: la informacin en la que necesita confiar, sus hbitos de
trabajo profundamente arraigados, sus rutinas diarias y hora tras hora y la
manera como concibe la administracin del trabajo y la productividad. Es
necesario transformar todo esto y ms para que su implementacin lean tenga
xito a largo plazo.
Quiz haya escuchado una y otra vez que lean es una odisea. Es cierto, pero el
verdadero viaje comienza despus de reordenar el piso de produccin. La
mayor parte de la aventura es interna, una calibracin y ajuste mentales a un
mundo lean. En este viaje usted aprende y se impone el mismo tipo de apego
disciplinado al proceso que ahora espera de los obreros al seguir su trabajo
estandarizado. A medida que sigue el viaje aprende a enfocarse en el proceso
en su sistema con una intensidad casi obsesiva. Aprende a tener confianza en
que los resultados llegarn por s solos cuando tenga ya el proceso bajo
control.

Sin este trabajo interno, el resultado ms comn de la implementacin lean es

el reforzamiento de viejos hbitos y formas de pensar. Como con cualquier
sistema, cuando el proceso lean arranca, de repente aparece una serie de
problemas. Sin un sistema de administracin lean implementado para apoyar
los arreglos fsicos, se deja que la gente dependa de sus viejos trucos para
burlar el sistema, usando atajos que se conocen al dedillo para salir del
problema. Esto es cierto tanto para los lderes como para los operadores. Es un
sendero que rpidamente te aparta de una conversin lean exitosa. Peor an,
una vez que te has dado cuenta de tu error, es una lucha cuesta arriba para
convencer a la gente de que la cosa va en serio esta vez y de que ahora s te
vas a apegar al cambio. Muchas veces el resultado simplemente es un layout
distinto. El prometido sistema lean se convierte en otro ms de la larga lista de
proyectos fallidos.
Por qu ser que muchos de los intentos de conversin a lean terminan en
retirada y desilusin? Es una paradoja: Muchas implementacin lean fallan
porque lean es muy fcil. Es decir, es muy fcil implementar las trampas fsicas
de la produccin lean, mientras que olvidas por completo resaltar la necesidad
de implementar la administracin lean en forma paralela. Es muy fcil seguir
administrando como siempre. En lugar de eso, para que el nuevo proceso fsico
de produccin tenga xito, los gerentes deben cambiar su enfoque habitual en
los resultados a un enfoque diferente y menos obvio en el proceso y de todo lo
que ste conlleva. (Srvase ver el Estudio de Caso en la pgina 6).

Estudio de Caso:
Implementacin Exitosa de la administracin lean.
El testimonio de un ex lder de equipo lean de una planta subraya este punto.
Haba participado desde el inicio en una iniciativa de transformacin lean en
una de las plantas modelo ubicada a tiro de piedra de las oficinas centrales
de su empresa. Proporcion la visin tcnica lean para transformar una clsica
produccin de lotes y colas con 13 lneas de trabajo, en una corriente de valor
de flujo y jaln con solo una lnea. El diseo era elegante y eficiente, aunque
no sin sus controversias. Fue un cambio radical no solo en la forma en la que
flua la produccin, sino tambin en la forma en la que se programaba y en las
expectativas de desempeo de lderes y operadores. Termin aceptando un
trabajo en una de las divisiones de la empresa en un lugar lejano del pas.
All lo reclutaron para llevar el enfoque lean que haba aprendido en su puesto
anterior y as lo hizo con el apoyo pleno de su ejecutivo de divisin.
Relativamente en poco tiempo, unos 24 meses despus de llegar a la escena y
trabajar con el personal que le heredaron, su equipo haba logrado tres
oleadas de cambios en la fbrica:
Primero levantaron, mudaron y reordenaron todas las operaciones de la
lnea de produccin.
En segundo lugar, llevaron a cabo kaizens en todas las operaciones
reordenadas para aumentar su nivel de esbeltez o leaness.
En tercer lugar, transformaron el proceso por etapas de una base de
transacciones de inventarios y mltiples puntos de programacin MRP a un
proceso heijunka manual y controlado visualmente para toda la produccin
de la planta, excepto por el 15% de manufactura artesanal.

La Administracin Lean se Enfoca en el Proceso

El sistema de administracin lean consiste en la disciplina, las prcticas diarias
y las herramientas que necesita para establecer y mantener un enfoque
persistente e intenso en el proceso. Poco a poco y casi sin darse cuenta, las
culturas lean crece a partir de estas prcticas a medida que se tornan en
hbitos. La cultura lean emerge a medida que los lderes reemplazan la
mentalidad aprendida durante sus carreras en la manufactura de lotes y colas.
Detengmonos un momento para dar contexto a la conversin a la produccin
lean y las diferencias en el sistema de administracin entre produccin por lote
y produccin lean. La manufactura lean es una idea a la que ya le lleg la hora.
Fabricantes de todo el mundo reconocen sus ventajas en el tiempo de entrega,
la productividad, la calidad y el costo que disfrutan los competidores lean de
una industria tras otra. Una de las caractersticas atractivas de lean es que es
muy fcil de entender. El enfoque en el cliente, la organizacin de la corriente
de valor, el trabajo, el flujo y el jaln estandarizados y la mejora continua se
comprenden rpidamente. En segundo lugar, lean no significa inversiones
fuertes de capital. De hecho los conversos a lean prefieren equipos simples, de
un solo uso y con mnima automatizacin. Los sistemas de programacin lean
son igualmente simples y baratos y rara vez requieren de gran cosa, en el peor
de los casos, en trminos de inversin en TI. Tambin aqu los leansters casi
todos afirman que menos es ms. Finalmente los layouts lean y los flujos de
materiales son relativamente fciles de disear e implementar, ya sea a travs
del rediseo de corrientes de valor completas o de eventos kaizen con un
enfoque ms directo.
Contina estudio de caso

Fueron cambios importantes en la disposicin fsica y los sistemas tcnicos.

En el antiguo sistema de lotes y colas el tiempo que transcurra desde la
liberacin de una orden de manufactura hasta que el piso terminaba un
producto era de 20 das hbiles. En el nuevo piso y con el nuevo sistema de
jaln, este tiempo total de produccin se redujo a dos das. Adems de los
cambios en manufactura, para que esto pasara hubo que realizar cambios
importantes a lo largo del proceso de soporte RH y finanzas, base de datos y
control de la produccin, entre otros.
Es claro que este lder de operaciones conoca la filosofa lean, cmo
implementarla, cmo ensearla y como liderarla. Sin embargo, recalca que a
pesar de la importancia en los cambios fsicos y tcnicos, la operacin no
experiment muchos beneficios medibles sino hasta que la implementacin se
pas al sistema de administracin. As es como lo describe:
Los nuevos layouts realmente habilitaban al sistema de administracin. No fue
sino hasta que comenzamos a enfocarnos en l (el sistema de administracin)
que comenzamos a ver un importante crecimiento de la productividad. Provino
del hecho de poner atencin al proceso, implementando un seguimiento hora
por hora de la produccin, definiendo el trabajo estndar para los lderes de
equipo y los supervisores y dndole seguimiento a la rendicin de cuentas de
las acciones en los interruptores de flujo y las mejoras. Hemos visto un
aumento del 36% en las ventas anuales en dlares por cada empleado de

tiempo completo, una vez puesto en operacin el sistema de administracin.

Mucho de ello es atribuible a la Administracin Lean.
Ntese que este aumento en la productividad se present durante un
declive importante de la industria en el que esta divisin experiment una
reduccin en las ventas del 35 %.

Implementaciones Paralelas de Produccin Lean y

Administracin Lean
De modo que la produccin lean trae muchas ventajas. Es fcil de
entender, requiere un mnimo de capital para equipos y soporte de TI y es
relativamente sencillo de implementar. Sin embargo como ya hemos sugerido,
la experiencia de muchas, de hecho la mayora, de las empresas que han
intentado convertirse a la produccin lean has sido de fracaso y retirada.
Parece tan fcil y sin embargo es muy difcil triunfar. Qu se lo que tiene lean
que hace que una implementacin exitosa sea tan rara que incluso es motivo
de noticia? Algo, algn ingrediente crucial, debe estar faltando de entre la lista
estndar de pasos en las conversiones lean. El eslabn perdido es el siguiente:
un esfuerzo paralelo de conversin lean que haga pasar a los sistemas de
administracin de produccin en masa a lean.
Es fcil ver cules son los cambios fsicos en una conversin lean: se
mueven los equipos, se reducen y redistribuyen los inventarios y se presentan
cambios importantes en el suministro de materiales, la programacin de la
produccin y los mtodos estandarizados. El cambio en el sistema de
administracin no es tan obvio. Una pregunta que podra orientarnos acerca del
Sistema de Administracin Lean sera: Cambiar para qu, para convertirte en
qu?
Cambiar a Partir de la Produccin en Masa Convencional
Piense en la administracin como una operacin de produccin
convencional de lotes y colas. Primero que nada, el enfoque est en los
resultados, en alcanzar las cifras.
Cumplimos el programa del da o de la semana?
Cuntas unidades defectuosas se detectaron en las inspecciones de
calidad?
Cumplimos nuestros objetivos de costos de materiales y mano de obra de
produccin?
Los gerentes en los sistemas tradicionales dan seguimiento a sus
indicadores clave como los anteriores a travs de monitoreo y reportes de
anlisis que resumen los datos de los periodos anteriores (da, semana o mes).
Los gerentes asisten a muchas juntas para revisar el estatus de la produccin y
para resolver problemas. Estas juntas normalmente giran alrededor de reportes
generados por computadora con los que los gerentes de lnea y los
especialistas de los grupos de apoyo inundan las salas de juntas. Los
desacuerdos acerca de a cul de los reportes de los departamentos hay que
creerle son cosa de todos los das. De hecho no es raro que la mayor parte del
tiempo este tipo de juntas transcurran entre discusiones sobre cul de los

reportes es el ms exacto. (Su reporte dice que el material lleg; mi reporte

dice que nunca lo recib). A veces tiene usted que ir al piso a buscar o contar lo
que la computadora dice que se supone que debe haber all. Una medida
extrema en el mundo de la TI.
El enfoque normalmente es retrospectivo, viendo qu fue lo que pas en
el ltimo periodo reportado, determinando qu o quin la reg y hablando de
la forma de recuperarse. Con sistemas de TI ms sofisticados, el acceso a esta
informacin es ms o menos en tiempo real. Con los ojos puestos en el monitor
de la computadora, los gerentes pueden ver una representacin numrica o
incluso grfica de lo que presentan los sistemas de TI, tales como el estado
exacto de su proceso de produccin. Esto parece ser una mejora y a veces si
que lo es si los datos fueran exactos (no solo precisos) y puede usted urgar
en todos los datos disponibles para identificar las cifras crticas que hay que
cuidar y saber cules son las preguntas claves que hay que hacerle a la base
de datos.

Cmo Eliminar la Metodologa del Haz lo Que Tengas

Que Hacer!
Cuando surgen problemas que amenazan la produccin a tiempo en los
sistemas de lotes y colas, la prctica ms comn es aquella del haz lo que
tengas que hacer para cumplir el programa. Apurar partes internas, presionar a
los proveedores, mandar por carga area materiales retrasados, meter ms
gente, presionar a los inspectores, volver a pedir partes faltantes con un factor
de sobreprecio para asegurarse de que obtenga las pocas buenas que
necesita, autorizar tiempo extra. Tu noms cumple el programa! Maana o la
prxima semana ser otro da con un nuevo programa y nuevos desafos. Las
cosas que salieron mal ayer normalmente pasan a segundo plano para cumplir
las demandas de hoy. Despus de todo, hoy tenemos que cumplir lo
programado.
De hecho la mayora de los gerentes de manufactura han aprendido a
tener xito en este tipo de sistemas. Se conocen los atajos y los trucos para
alcanzar el xito en un ambiente de incertidumbre en donde una o varias reas
podran desfondarse cualquier da de estos. Los trucos del oficio incluyen
escondrijos secretos de materiales extra, gentes y hasta equipos a los que se
puede acudir en caso de urgencia.1 Qu importa que todo esto salga ms caro
a la larga. De por mientras, los resultados son lo importante y los nmeros no
mienten: o cumples o no cumples lo programado.

La Produccin Lean Requiere de Administracin Lean

En los sistemas lean los resultados s que son importantes, pero la
metodologa para lograrlos difiere enormemente de los mtodos tradicionales
de administracin. La diferencia en los sistema de administracin lean es la
adicin de un enfoque en el proceso, as como de un enfoque en los
resultados. La premisa es: Comience por disear un proceso para producir
1

Los supervisores de produccin veteranos son muy verstiles, capaces de realizar el trabajo de
ingeniera, mantenimiento, calidad, control de la produccin, abastecimientos y transportes locales
cuando sea necesario para cumplir el programa.

resultados especficos. Si ha hecho un buen trabajo en el diseo del proceso y

lo mantiene, obtendr los resultados especificados. En el concepto, esto es
cuestin simplemente de mantener la produccin en tiempo takt. De hacerlo
as, usted cumple la demanda. A medida que hace mejoras en el proceso, es
de esperar que tenga mejores resultados.
Un punto crtico es pensar en el sistema de administracin lean como un
elemento integral del proceso lean. Y le voy a decir por qu. Si el proceso fuera
un sistema perfecto, siempre operara segn lo diseado y siempre producira
resultados consistentes. En el mundo real, un sistema requiere de
mantenimiento peridico e intervenciones y reparaciones ocasionales para
continuar produciendo resultados. Mientras ms complejo el sistema,
especialmente mientras ms automatizado est, ms mantenimiento y
reparaciones requiere, Pareciera que lo anterior no es cierto, pero lo es. Una
solucin ms confiable y flexible normalmente consiste en depender menos de
la automatizacin y ms de las personas y de los equipos sencillos.
Depender de las personas tambin tiene sus propias dificultades. Las
personas necesitan de todo tipo de mantenimiento y atenciones. Si se les
deja a su libre arbitrio, las personas son proclives a introducir toda suerte de
variaciones maliciosas en el sistema, que puede alejar las cosas del diseo
original an ms. Si acaso, la produccin lean es ms vulnerable a estos
efectos que la produccin en masa. Es por ello que la disciplina es un
importante factor en los procesos lean. Sin un alto grado de disciplina en un
proceso lean, el caos est a la vuelta de la esquina. All es donde entra en
juego el sistema de administracin lean.

Enfocarse en el Proceso Produce Resultados.

Si usted quiere que un proceso produzca los resultados para los que fue
diseado, tiene que ponerle atencin. Una de las primeras reglas del enfoque
en el proceso en el proceso lean es ver de manera regular la forma como opera
el sistema con sus propios ojos. Mientras ms cerca est su del piso de
produccin (del gerente de corriente de valor, del supervisor del departamento,
del lder del equipo, en lugar del gerente de planta, el director de manufactura o
el Vicepresidente), ms tiempo pasar usted observando el proceso,
verificando que la ejecucin sea consistente con el diseo e interviniendo
cuando observe condiciones no estndar o anormales. Los lderes de los
equipos de produccin virtualmente deben pasar todo su tiempo ya sea
capacitando a los operadores en el proceso, o monitoreando el proceso, o
mejorando el proceso.
Tomarse el tiempo de monitorear el proceso de produccin es aplicable a
lo largo de toda la cadena de mando, aunque con menor frecuencia y duracin.
Es por eso que los ejecutivos de administracin lean se renen con sus
gerentes de planta en el piso, para verificar in situ que los procesos estn
definidos, visualmente documentados y controlados y que la gente los est
siguiendo. Tambin permite a los ejecutivos verificar que los gerentes de planta
sepan qu esta pasando con sus procesos lean. Reunirse en las oficinas para
comentar los reportes se torna en una actividad secundaria en las reuniones
gerenciales.
Otra forma de ver lo anterior, y otra de las paradojas en el administracin lean,
es que los gerentes de lean se enfocan tanto en los resultados que no pueden

darse el lujo de quitarle los ojos al proceso del que dependen para producir sus
resultados. Ver lo que pas ayer es ya demasiado tarde como para hacer algo
respecto a los resultados. Por otro lado, ver lo que paso hace una hora, la
ltima pitch, o mejor an el ltimo ciclo, te da la oportunidad de recobrarte de
una condicin anormal o no estndar. Pero eso es cierto solo cuando un par de
ojos entrenados (como los de un lder de equipo) estn all para ver la
anormalidad; cuando los procesos pertinentes estn bien definidos, claramente
documentados y operando en un ambiente estable; cuando hay disponibilidad
de recursos para responder en tiempo real. Es decir que alguien debe estar a la
mano justo all, para responder justo ahora.
Ms an, esto significa enfocarse en el proceso, en la forma como
funciona de principio a fin, no solo por el lado del componente terminado o en
el producto terminado. Es por ello que los diseos lean requieren de tantos
lderes de equipo para mantener el proceso, detectar problemas en reas
intermedias o subprocesos corriente arriba y responder de inmediato para
prevenir o reducir al mnimo algn takt o ritmo faltante por el lado de la salida
del proceso. Una parte integral del sistema de administracin lean es contar
con la cantidad adecuada de lderes de equipo en el piso, para enfocarse en el
proceso. Requiere de un salto de fe para no escatimar en esta parte crucial del
sistema; tener suficientes lderes disponibles para monitorear el proceso,
reaccionar ante los problemas y trabajar en soluciones de causa de raz es una
inversin que redita en los resultados del negocio. Pero primero y desde la
perspectiva convencional, los lderes de equipo aparentan ser solo una carga
ms.

Medicin del Proceso Contra los Resultados Esperados.

Contrario a la administracin de un sistema enfocado en los resultados,
el enfoque en el proceso implica mediciones frecuentes contra resultados
inmediatos esperados. Segn sea necesario, las intervenciones pueden
empezar antes de que se afecten los resultados finales. Un corolario de las
mediciones frecuentes en muchos de los pasos intermedios en un proceso lean
es que los datos estn siempre disponibles para ayudar en un rpido
diagnstico de los problemas, a acicatear una accin de remediacin inmediata
y eventualmente a la eliminacin de la causa de raz de los problemas. Este es
uno de los aspectos de la mejora continua. En lugar de esperar a que se
desarrollen los problemas, usted monitorea constantemente en busca de
seales tempranas de problemas en ciernes y as tiene la posibilidad de
emprender acciones rpidas para eliminar las causas de las dificultades.
Contraste esto con la cultura convencional de produccin en masa en la que la
mayora de los supervisores esperan varios problemas impredecibles y se han
ganado sus espuelas al ser capaces de darles la vuelta para sacar la
produccin del da.
Un nuevo sistema de administracin se hace necesario en las
conversiones lean, porque los procesos lean son mucho ms interdependientes
que los sistemas convencionales. Los procesos lean estn diseados para no
depender de los extras almacenados en los sistemas convencionales para salir
de apuros. Por diseo, los procesos lean tienen poca holgura en sus sistemas
de la que se pueda echar mano. Por ello, los procesos lean requieren de
mucha ms atencin a la operacin disciplinada ciclo por ciclo para asegurarse

de que el proceso permanece estable. De otra forma, el proceso no podr

cumplir sus metas y no podr entregar los resultados de negocios, que son tan
importantes en cualquier tipo de sistema de produccin. Paradjicamente
entonces y de muchas maneras, los sistemas lean sencillos requieren de ms
mantenimiento que los sistemas convencionales. Es por ello que requieren de
un sistema especial de administracin para sustentarse.

Cmo Reconocer la Cultura?

Acurdese que podemos definir cultura en una empresa de trabajo como la
suma de los hbitos de su gente. Otra forma de definir la cultura, es la suma de
conocimientos que un adulto necesita sobre la forma en que se hacen las
cosas para no meterse en problemas con los miembros de un grupo. Uno de
los aspectos interesantes de la cultura es que para los miembros del grupo la
cultura es invisible. Son las cosas dadas o la forma como se hace las cosas
por aqu. Normalmente estas cosas no se cuestionan, no se dan cuenta de
que hay alternativas. Si, es fcilmente posible ver la cultura de trabajo en un
ambiente de trabajo haciendo preguntas bsicas acerca de las prcticas
comunes, tales como:
1. Cules son las prcticas de inventario en este lugar?
2. Con qu frecuencia revisa la gerencia el estatus de produccin?
3. Quin participa de las actividades de mejora del proceso en esta rea?
Hacer estas peguntas revelar algunas de las diferencias entre las culturas en
ambientes de produccin convencionales y lean.
Los ejemplos de la Tabla 1.1 nos dan un panorama parcial de la
omnipresencia y las manifestaciones diarias de la cultura en la produccin en
produccin en masa y produccin lean, as como sus diferencias. Esta
constituido por una numerosa cantidad de hbitos y prcticas que posibilitan
que todos nosotros realicemos el trabajo diario sin tener qu pensar
constantemente en el quin, qu, dnde, cundo, cmo, etc.
La cultura nos permite operar ms o menos en piloto automtico durante la
jornada. En ese mismo sentido, una cultura diferente tambin facilita la
identificacin de comportamientos, prcticas o eventos contraculturales. En la
mayora de los grupos, estas tienden a no enraizarse sin que tambin se
presenten otros cambios.

Como Sobreponerse a la Inercia Cultural

Una de las implicaciones de la cultura como una serie de hbitos y prcticas,
es que tiene una increble inercia e impulso en su interior. La inercia de la
cultura es como un cuerpo en movimiento que tiene la tendencia a permanecer
en movimiento en la misma direccin a menos que una fuerza externa acte
sobre ella. Los sistemas convencionales de produccin en masa incluyen una
cultura. Tambin los sistemas de produccin lean tienen su cultura. Cuando
cambia los arreglos fsicos de lote a lean, sin embargo, la cultura no realiza un
cambio similar, a menos que se emprenda una accin fsica especfica para

reemplazar un sistema de administracin por el otro. Esa es la implementacin

lean en paralelo que se coment lneas arriba, la implementacin del sistema
de administracin lean.
Los hbitos y prcticas convencionales sobreviven, incluso si los layout y los
flujos de materiales e informacin han cambiado. Por ejemplo, los operadores
cuyas reas fueron cambiadas de programas MRP a seales de jaln fueron
muy ingeniosos para obtener una copia del programa MRP que siguieron al pie
de la letra a pesar de las seales de jaln. En este caso, los operadores de
manufactura regularmente producen de ms, igual que lo hacan en la
programacin descartada que sacaban del bote de la basura cerca de la oficina
de despachos. No fue sino hasta que los descubrieron y hasta que los
documentos de programacin comenzaron a triturarse, que tuvieron que hacer
caso a las seales de jaln. Otro caso se presenta con los operadores de las
lneas de flujo que acaban de ser transformadas a fabricacin directamente
hacia la construccin. Cuando la lnea se llena, es tpico ver la sobreproduccin
apilada en el piso, amontonada en las bandas transportadoras o
desbordndose de los contenedores, etc.
Tabla 1.1. Atributos visibles de diferentes culturas en la produccin en masa y lean
Atributo
Cultural
Prcticas
de
inventario

Cultura de Produccin en Masa

Administradas por computadora.

Orden de compra por pronstico

Almacenado en reas del

almacn o en instalaciones
automatizadas de
almacenamiento y retiro
Colocado en contenedores a
granel

Valor por muchas horas o ms

por cada entrega

Entregado por patn o arrastrado

por montacargas a las cercanas
del rea de uso

Se verifica al final del turno, al

inicio del siguiente turno o al final
de la semana
Revisado por el supervisor y los
gerentes de mayor nivel

Verificado por los lderes de los

equipos varias veces por hora

Revisado por los supervisores cuatro

o ms veces por turno
Revisado por los gerentes de la
corriente de valor una o dos veces
durante el turno
Se actualiza para todos los
involucrados en una secuencia de
rpidas revisiones diarias del
desempeo del da anterior
Cualquier persona, incluyendo los
operadores, pueden y de hecho los
inician rutinariamente
Existen vehculos regulares y

Estatus de
Produccin

Cultura de Produccin Lean

Mejora del
Proceso

Realizado por los equipos del

proyecto tcnico

Los cambios debe ser

Administracin visual
Orden de compra para reabastecer
el uso real
Colocado en contenedores en el
punto de uso
Cantidad por contenedor y cantidad
de contenedores especificados por
direccin
Cantidades exactas (casi siempre
menos de una hora) entregadas en
el punto de uso
Entregado a mano en carritos o
remolques

especficamente autorizados

No se permiten cambios entre

proyectos oficiales

estructurados para alentar a todos,

desde el piso de produccin y hasta
la cima, a que sugieran mejoras y
quiz a que se involucren en la
implementacin
Ms o menos todo el tiempo hay
mejora, continuamente

Las nuevas Configuraciones con los Viejos Hbitos no Funcionarn

Es clsico ver a los supervisores y a los lderes de equipo en un rea recin
reordenada corriendo de un lado a otro para cambiar partes o brincar a la lnea
para correr la produccin. En algunos casos es casi imposible convencer a los
supervisores o lderes de equipo que realicen las entradas de cada hora en las
grficas de seguimiento de produccin, porque estn muy ocupados para ello.
Luego, una vez que se llenan las grficas de seguimiento, no es raro ver que
se amontonen encima (o abajo) del escritorio de los supervisores sin poner
atencin a todas las interrupciones documentadas en las grficas. Si se han
cumplido los programas, lo que haya en esos papeles no interesa. Y si no se
han cumplido los programas, entonces s hay trabajo real qu hacer. No hay
tiempo qu perder con estos registros de las interrupciones! Eso no sacar el
trabajo de hoy y en la vieja y muy enraizada cultura, eso es lo nico que
cuenta.
En la produccin en masa convencional es importante que te vean muy
ocupado haciendo algo fsica y directamente relacionado con la produccin.
Esperar a que llegue una tarjeta de instrucciones de produccin antes de
empezar a producir est mal. Estar parado esperando a que salga la siguiente
pieza en una lnea de construccin progresiva es definitivamente contracultural
en el mundo de la produccin en masa. En dicho ambiente estas interrupciones
en el ritmo de produccin no se consideran como informacin de diagnstico
valiosa que nos seale una condicin anormal en el sistema de produccin, por
supuesto. Depender de un reducido inventario de partes dentro de un sistema
de jaln parece conllevar a una falta de piezas en toda la lnea. No se percibe
ningn valor al hecho de registrar datos que documenten la operacin del
proceso. Lo que cuenta son las acciones y si basamos esas acciones en
nuestros instintos y experiencia, deben estar bien porque as es como
hacemos las cosas por aqu!
Estos son apenas unos cuantos hbitos de formas de pensar, interpretaciones
y acciones que la gente absorbe como parte de la cultura en los ambientes de
produccin en masa. No pueden ser ms distintos del tipo de hbitos y
prcticas diarias necesarias para una exacta y disciplinada ejecucin que los
sistemas lean precisan para cumplir sus promesas de productividad, calidad y
mejora constante. La tabla 1.2 hace un comparativo de algunas de las formas
en las que se diferencian las culturas de produccin en masa y produccin
lean. Muchas de las prcticas culturales de la produccin en masa estn
asombrosamente relacionadas con las formas duraderas en las que las
personas se relacionan con otras personas en el trabajo. En contraste, muchas
prcticas lean se relacionan con el apego disciplinado a procesos definidos.

Cmo Cambiar su Cultura

Cuando hablamos de cambiar hbitos generalmente usamos la palabra

romper, como cuando decimos: ese es un hbito difcil de romper.
Similarmente, muchos hablan de cortar los hbitos. En cada caso, estas
palabras significan que cambiar los hbitos es cosa de una sola vez, un cambio
discontinuo de un estado a otro, que una vez alcanzado, es algo que hacemos
una y otra vez, sin voltear la vista atrs.
Tabla 1.2 Diferencias en hbitos y prcticas entre las culturas de lote y lean
Produccin en Masa:

Produccin en Lean:

Prcticas de Trabajo Enfocadas en las

Personas

Prcticas de Trabajo Enfocadas en el Proceso

Independiente

Interdependiente, muy relacionado

Trabajo y descansos a su propio ritmo

Trabajo y tiempo al ritmo del proceso, como

disciplina

Djame en paz

Trabajo como parte de un equipo

Yo traigo mis propias piezas y suministros

Los ciclos de trabajo de entrada y salida estn

separados y estandarizados

Hacemos lo que sea necesario para sacar el

trabajo; s en quin puedo confiar en las
urgencias

Existe un proceso definido para prcticamente

todo; siguiendo el proceso

Yo defino mis propios mtodos

Los mtodos estn estandarizados

Lo importante son los resultados. Haz lo que sea

necesario

El sendero hacia los resultados consistentes es

enfocarse en el proceso

La mejora es trabajo de otros; no es mi

responsabilidad

La mejora es trabajo de todos

Mantenimiento se hace cargo de los equipos

cuando se descomponen; no es mi
responsabilidad

Cuidar los equipos para reducir al mnimo el tiempo

muerto no planeado es cosa de todos los das

Administrado por el sistema de pagos o bonos

Administrado por el desempeo a las expectativas

Muchos hbitos que vienen a la mente son personales y fsicos: fumar,

comerse las uas, maas en varias formas (como jugar con el cambio en el
bolsillo, jugar con un gafete, una pluma, los lentes, etc.) Cada hbito nos
proporciona una cierta forma de comodidad hasta cierto punto. Tendemos a no
pensar en nuestros hbitos de trabajo en estos trminos, porque muchos de
ellos son parte de la cultura en particular en el trabajo y ello, en efecto, es
invisible. Estos hbitos, sin embargo, surgen porque nos traen tambin alguna
forma de comodidad. En una conversin a produccin lean, algunos de estos
hbitos sern un obstculo y algunos otros sern de ayuda.
Piense por ejemplo en los siguientes hbitos gerenciales en las operaciones
convencionales de produccin en masa, algunos de los cuales usted quiere
detener en la administracin lean:

Tener una cantidad de material extra escondido en todo momento; puede

que lo necesites.
Tomarte el tiempo de escuchar lo que te quiere decir la gente.
Mantener siempre al menos un 10 por ciento de mano de obra excedente y
suficiente WIP (trabajo en proceso); algo podra salir mal.
Hablar con todos los de su departamento todos los das
Saltar a la lnea o apurar piezas cuando las cosas se tornan lentas o bien
meter ms gente. La gente cumple lo programado!
Meter rdenes de compra por ms de lo que se necesita para manejar los
faltantes, solo para estar seguro de tener suficiente.
Use una medicin informal del tamao de la cola; mantener siempre llena la
lnea por si acaso algo se apesta.

Acercarse a la gente que este sin hacer nada y decirles que regresen a
trabajar.
Ms de estas cosas se le pueden ocurrir una vez que comience a ver los
hbitos y prcticas de trabajo como algo que se hace sin pensar. No hay nada
de malo en esos hbitos. Los necesitamos para hacer ms eficiente la jornada.
Lo importante es recordar que los hbitos relacionados al trabajo son tan
difciles de cambiar como los hbitos personales.

Extinguir en Lugar de Romper los Hbitos

Ayuda pensar en trminos de lenguaje tcnico de la ciencia conductual

empleados con relacin al cambio de hbitos. El trmino no es romper. En su
lugar, los psiclogos usan el trmino extinguir al hablar de cambiar hbitos.
Extinguir implica un proceso, algo que se da gradualmente, con el tiempo, en
lugar de un solo evento que produce un cambio repentino en el estatus. Es por
ello que extinguir tambin implica un cambio que se puede revertir bajo ciertas
condiciones. Pensemos en las reglas del Oso Smokey: Apague la fogata con
agua, dle vuelta a las brasas y moje nuevamente. Si no sigue estas reglas
corre el peligro de que el fuego se regenere a partir de los rescoldos que no
apag.
Es lo mismo con los hbitos. Se quedan all, esperando las condiciones
propicias para volver a incrustarse. Hemos visto este tipo de cosas apenas
unos das despus de implementar nuevos layouts lean. Aqu tenemos algunos
ejemplos de viejos hbitos que se vuelven a incrustar en las reas recin
convertidas a layouts lean; repetimos, estos son ejemplos que hay que evitar:
Acumular algo de inventario;
Permitir descansos ms largos o descansos extra;
Sacar gente de una lnea balanceada para buscar piezas o realizar
retrabados;
Resolver los problemas de hoy y que maana se las arreglen cmo puedan;
Dejar las mejoras en manos de los expertos en lugar de perder tiempo con
las sugerencias de los empleados, no molestarse en hacer las grficas de
seguimiento. De todos modos nunca hacemos nada para arreglar los
problemas recurrentes.
El Oso Smokey es el vocero del Servicio Nacional de Parkes de los Estados Unidos para educar a los
visitantes a comportarse correctamente, como por ejemplo apagar bien las fogatas de campamento. N. del
T.

Asegrese de no recaer en estos viejos hbitos!

En suma, para lean usted no necesita de un diferente sistema de
administracin porque es tan complejo comparado con lo que ha hecho con
anterioridad. Es muy probable que muchos de los hbitos de su empresa y de
los suyos propios, sean incompatibles con un ambiente de produccin lean que
de verdad funcione. Usted tiene un sistema y una cultura de administracin de
produccin en masa convencional. Usted necesita un sistema y una cultura de
administracin lean. El siguiente captulo nos muestra cmo realizar ese
cambio.

Resumen: Tanto el Lado Tcnico como el Lado Administrativo se

necesitan Mutuamente.
Dado que la produccin lean es un sistema, no importa dnde empiece la
implementacin. Eventualmente llegar a todos los elementos. Sin embargo, al
implementar los elementos tcnicos de lean y el sistema de administracin la
secuencia s es importante. Hemos aprendido que los cambios tcnicos deben
preceder a los cambios culturales. Los cambios tcnicos crean la necesidad de
cambio en las prcticas administrativas. Ms an, la administracin lean no se
sustenta por s sola. Sin los cambios fsicos en el flujo y el jaln y en la
previsibilidad con base en tiempo takt que el flujo y el jaln permiten, la
produccin continuar operando en un ambiente de crisis diaria. Cmo podr
rastrear los interruptores del flujo cuando no existe un trabajo estandarizado
balanceado en takt, cuando no existe flujo? Cmo podr evaluar el
desempeo del reabastecimiento de materiales sin tamaos de lote o tiempos
de reabastecimiento estndar?
Luego entonces, comience con los cambios fsicos en el proceso de
produccin, pero no los implemente por s solos. De la misma forma que los
cambios en el sistema de administracin no se sostienen bien por ellos
mismos, tampoco lo hacen los cambios tcnicos. Todo cambio tcnico requiere
de un apoyo en la forma de cambios en el sistema de administracin, es decir
del apoyo de nuevas prcticas de administracin para mantener la integridad al
paso del tiempo. Si esa no es una ley de la naturaleza, se le acerca mucho
ciertamente. Cada vez que usted implemente un elemento del sistema de
produccin lean, implemente al mismo tiempo los elementos del sistema de
administracin. Los elementos del sistema de administracin le proporcionan
las herramientas para ayudarle a sustentar el proceso lean recin convertido.
Este libro se trata justamente de esos elementos y de las condiciones para un
exitoso establecimiento de la administracin lean.