Scientia et Technica Ao XV, No 43, Diciembre de 2009. Universidad Tecnolgica de Pereira.

ISSN 0122-1701

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ARQUITECTURA DE PROCESOS DE LA CADENA LOGSTICA PARA EMPRESAS A

INTEGRARSE AL DISTRITO INTERNACIONAL DE AGRONEGOCIOS PYME
Process architecture of the supply chain for companies to be integrated in the International District of
Agribusiness PYME

RESUMEN
Tradicionalmente, las pequeas y medianas empresas operan desarticuladas,
con bajos niveles de eficiencia y eficacia. Buscando incidir en ello, este artculo
reporta el diseo de un modelo para la planificacin, ejecucin y mejora
continua de la produccin de pequeas empresas a instalarse en un Distrito
Internacional de Agronegocios. El modelo se caracteriza por integrar los
procesos de planeacin y los principales o claves, con un enfoque de procesos,
considerando el modelo SCOR y los requisitos establecidos por la norma ISO
9001:2000. Este modelo puede utilizarse para diagnosticar y/o redisear una
organizacin que busque evolucionar y alcanzar niveles de madurez superiores.
PALABRAS CLAVES: Arquitectura de procesos, Mapeo de procesos, cadena
logstica

ABSTRACT
Traditionally, small and medium sized enterprises conduct business
unconnected, with low levels of efficiency and efficacy. Seeking to affect in it,
this article reports the design of a model for the planning, execution and
continuous improvement of the production system for enterprises to move in at
the International District of Agribusiness. The model characterizes for the
integration of planning and principal process, with a process approach and
considering the SCOR model, and the requirements established by the standard
ISO 9001:2000. This model can be used to diagnose and or to redesign an
organization that seeks to evolve through different maturity stages.
KEYWORDS: Process architecture, business process model, supply chain

1. INTRODUCCIN
Actualmente, las micro y pequeas empresas (MYPES,
que para efecto del presente artculo se les denominar
PyMEs) juegan un papel crtico en la economa de todos
los pases, especialmente en pases subdesarrollados
como Mxico. En este pas, de acuerdo lo reportado en el
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano [1],
alrededor del 98% de las organizaciones empresariales
estn clasificadas en esta categora y la mayora presenta
serias limitaciones en su desempeo como consecuencia
de la baja cualificacin del empresario y los trabajadores,
y de los escasos activos fijos que poseen.
Evidencias de estos hechos se reportan en el Observatorio
de la Pequea y Mediana Empresa (Observatorio PyME)
en Mxico [2], realizado durante 2002, por la Secretara
de Economa (SE), en conjunto con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de
Fecha de Recepcin: 15 de Septiembre de 2009.
Fecha de Aceptacin: 25 de Noviembre de 2009

ALEJANDRO ARELLANO G.
Ingeniero Industrial Mecnico,
M.Sc.
Profesor Investigador, responsable
del programa de Maestra en
Ingeniera de Sistemas
Instituto Tecnolgico de Sonora
[email protected]
NIDIA J. ROS V.
Ingeniera Qumica, M.Sc.
Lder del Cuerpo Acadmico de
Sistemas de Gestin de Calidad
Instituto Tecnolgico de Sonora
[email protected]
BLANCA CARBALLO M.
Ingeniera Industrial y de Sistemas,
M.Sc.
Profesor Auxiliar
Instituto Tecnolgico de Sonora
[email protected]
FLRIDA L. FLIX A.
Ingeniera Industrial y de Sistemas
Tesista de Maestra
Instituto Tecnolgico de Sonora
[email protected]

Bologna en Argentina y el Instituto Nacional de

Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), en el cual
se agrupa un panel de ms de mil pequeas y medianas
empresas, e identifica las principales necesidades y
problemticas de las PyMEs, destacndose lo siguiente:
Un gran porcentaje de las PyMEs en Mxico tiene
una estructura de empresa familiar, por lo que sus
necesidades en cuestiones de planeacin, direccin y
administracin de la empresa son diferentes a las de
un negocio tradicional.
Cerca del 90 por ciento de las empresas de este
estrato no cuenta con algn tipo de certificacin de
calidad (ISO), lo cual conlleva efectos negativos
sobre su integracin a cadenas productivas y su
posibilidad de exportar.
Tres de cada cuatro PyMEs cuentan con acceso a
internet. Asimismo, un promedio de 40 por ciento de
stas ya comercializa sus productos en lnea.

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La estructura de ventas de las empresas est altamente

concentrada, casi el 65 por ciento de la demanda se
comercializa en un radio menor a 100 kilmetros de
la empresa. Lo anterior pone a las PyMEs en una
posicin endeble, al considerar que un gran
porcentaje de sus ventas depende en un reducido
nmero de empresas (y mbito regional).
Adems, Rodriguez [3] seala que la pequea empresa se
enfrenta a una problemtica compuesta por diversos
elementos, como: limitada capacidad para negociar por
falta de planeacin, organizacin y deficiente direccin;
escasa cultura tecnolgica; improvisacin y carencia de
normas de calidad; ausentismo de personal; constante
aumento de precios de materias primas; mala calidad de
materiales; marginacin respecto a los apoyos
institucionales; falta de garantas para acceder a crditos;
excesiva regulacin gubernamental; entre otros.
Evidencias de lo anterior se presentan en investigaciones
revisadas en la literatura respecto a la problemtica del
sector [4,5,6], en las cuales se seala que la falta de
innovacin en productos y procesos es evidente,
hacindose patente el estado de sobrevivencia por el que
pasa el sector, es decir, solamente est a la defensiva
respecto a la competencia, pero no despunta.
Del anlisis de la informacin mostrada anteriormente, se
deduce que las empresas requieren atencin diferenciada,
en funcin de su tamao y de su edad en el mercado. Esta
atencin diferenciada debe ser la base para el diseo y
planeacin de polticas pblicas en apoyo a las empresas
del pas.
En ese sentido, la regin sur del Estado de Sonora,
Mxico, no es ajena a esa situacin socioeconmica por
la que atraviesa el sector. Es por ello que el gobierno
municipal de Cajeme ha decidido participar activamente
en el desarrollo econmico y social de la comunidad,
propiciando un acercamiento con el Instituto Tecnolgico
de Sonora (ITSON) para realizar de manera conjunta con
el sector productivo, acciones concretas que conduzcan a
la obtencin de impactos significativos en la
reconversin econmica y social de la regin.
En respuesta al reto, Gonzalo Rodrguez Villanueva [7],
rector del ITSON, menciona que se ha considerado como
una de las acciones viables a desarrollar, el
establecimiento de un parque de agronegocios con
infraestructura moderna, ya que a travs de iniciativas
vinculadas como sta, se puede incrementar la
competitividad, fomentar la modernizacin, crear fuentes
permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de
consumo, reducir el consumo de agua, contribuir a la
preservacin ecolgica y fomentar la capacidad de
investigacin y desarrollo tecnolgico.

Este parque denominado Distrito Internacional de

Agronegocios PYME (DIAPyME) tiene como objetivo
integrar a la pequea empresa con la finalidad de
impulsar su crecimiento en la dinmica global a travs de
un espacio estratgicamente diseado y con apoyos de
primer nivel [8].
Con esta iniciativa se busca resolver de manera integral
la problemtica que afecta a los pequeos empresarios
Cajemenses y que explica la baja competitividad y cierre
de negocios. De esta manera, el proyecto del DIAPyME
permitir revertir esta tendencia negativa e impulsar el
desarrollo de las empresas para que puedan competir con
ventaja en la economa regional al producir bienes y
servicios con la oportunidad, mezcla, costo y calidad que
demanda el mercado internacional [6].
Adems, tal como lo menciona tambin el rector del
ITSON en su informe anual de actividades ITSON [9], el
objetivo de la institucin al apoyar este proyecto es
desarrollar un ecosistema integral asentado en
infraestructura fsica de alto nivel para un grupo de
pequeas empresas del sector de alimentos, apoyadas por
otras que les proveen productos y servicios
especializados, recurso humano calificado, tecnologa de
punta, entre otros; permitiendo con ello, la vinculacin y
articulacin de la universidad con el sector productivo.
El proyecto iniciado en el 2005, responde a las
necesidades de desarrollo de las pequeas empresas en el
municipio de Cajeme, y su concepto bsico es promover
el agrupamiento de stas para desarrollar esfuerzos
comunes (se tiene proyectado que en DIAPyME se
alberguen 120 empresas de agronegocios), ya que como
se ha comprobado las PyMEs no deben seguir trabajando
en forma aislada, como lo hacen comnmente, sino de
manera
vinculada
con
colaboracin
estrecha,
compartiendo recursos, atendiendo a mercados comunes
y participando en programas de capacitacin que
beneficien a todos los participantes.
Sin embargo, esto que plantea el Proyecto del DIAPyME
constituye un gran reto para todos los involucrados, ya
que a pesar que el concepto de asociacionismo se
considera una de las soluciones importantes hacia la
competitividad, an se necesita generar estrategias que
permitan llevar a cabo dicha integracin y articulacin, lo
que permitira el logro del objetivo compartido de las
empresas del DIAPyME: fortalecerse para producir y
comercializar sus productos y servicios en mercados de
alto valor.
As pues, el reto es encontrar los puntos de coincidencia
dentro de la variabilidad que presenta el sector y explorar
mecanismos que le permitan generar sinergia, por ello es
importante establecer la arquitectura de sistemas que
posibilite
configurar
tanto
estructural
como
funcionalmente a las empresas, y que les facilite
articularse entre s y con otras proveedoras de servicios,

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para que puedan conformar la red de valor y superar los

problemas tpicos que presentan las PyMEs, sobre todo
las que pretendan hospedarse en el DIAPyME.

conforma por tres elementos: el abastecimiento de

materia prima, as como la produccin y distribucin de
productos terminados.

Para ello, en la investigacin reportada por Arellano &

Carballo [10], se defini una cadena de valor genrica,
cuyo diseo considera como nico proceso clave al
proceso de produccin, argumentando que todas las
organizaciones que se instalen en el DIAPyME,
nicamente se dedicarn a la manufactura y a la
prestacin de servicios, sin distraerse en actividades que
no agreguen valor.

Es por ello que como parte de la propuesta reportada, se

redisea la configuracin productiva presentada por
Arellano & Carballo [10], generando as una cadena de
valor que considera los tres procesos planteados por el
SCOR (ver figura 1): abastecimiento, produccin y
distribucin. Adems, en cada uno de estos procesos, se
incluyen ciclos de mejora continua (PHVA), al mostrar
de en el primer eslabn la fase de Planear (P), en el
segundo se presentan el Hacer (H), el Verificar (V) en el
tercero, y por ltimo, el Actuar (A).

De igual manera, en la misma investigacin, se desglos

el proceso clave a un segundo nivel de detalle y se
identificaron las relaciones con el proceso de
aprovisionamiento, considerado como soporte, y otros
como distribucin, ventas, compras y planeacin
estratgica. Sin embargo, an se requiere la identificacin
de otras relaciones existentes, y definir de esta manera,
una configuracin productiva que se tome como
referencia para incorporar mejores prcticas a sus
procesos, y que fomente la cultura de estandarizacin, de
tal manera que al incorporarse en el DIAPyME sean
similares entre ellas, y por consiguiente, que facilite su
articulacin, colaboracin y les permita competir
exitosamente en mercados globalizados, tal como se
establece en su misin y visin.
Por lo anteriormente planteado, para la investigacin que
se reporta se plante el objetivo de: Disear la
arquitectura de procesos de la cadena logstica que
debern adoptar las empresas a integrarse al Distrito
Internacional de Agronegocios PYME, para propiciar la
integracin, articulacin y estandarizacin de sus
procesos.

2. DESARROLLO
Para cumplir con el objetivo planteado, primeramente se
analiz la configuracin propuesta por Arellano &
Carballo [10], para las empresas a instalarse en el
DIAPyME, la cual nicamente despliega un proceso
clave (el de Produccin), argumentando que el reto para
las empresas que se integren al DIAPyME, es que se
dediquen solamente a elaborar sus productos con la
calidad, costo y oportunidad establecidos por el cliente,
sin distraerse con otras funciones que no agregan valor.
Lo anterior debido a que el diseo de DIAPyME
contempla un Centro de Servicios Compartidos, a travs
del cual se les ofrecer soluciones tecnolgicas que les
permitir mejorar sus operaciones consideradas como
clave o principales para la organizacin.
De igual manera, se analiz el modelo de Referencia de
las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR, por
sus siglas en ingls), propuesto por Supply-Chain
Council [11], el cual indica que el proceso logstico se

Figura 1. Cadena de valor genrica para las empresas a

instalarse en el DIAPyME

Las fases del PHVA se plantean en el modelo, ya que al

considerar estos ciclos de mejora se estar evaluando la
ejecucin de los planes elaborados previamente, gracias
al seguimiento y medicin de cada proceso para su
posterior mejora, utilizando para ello acciones correctivas
o preventivas, segn sea el caso.
Es importante mencionar que aunque el concepto de
cadena de valor presentado por Porter [12], maneja cinco
procesos primarios o clave, para efectos de esta
investigacin nicamente se desglosan los tres primeros:
logstica
interna
(abastecimiento),
operaciones
(produccin) y logstica externa (distribucin).
De esta manera, una vez definidos los tres procesos clave
planteados en la cadena de valor presentada en la figura
1, se desglosaron a un segundo nivel de detalle,
obteniendo tres diagramas donde se desglosa el ciclo
PHVA, no slo horizontalmente como se mencion
anteriormente, sino que tambin verticalmente, indicado
as la presencia de ciclos anidados de mejora (ver figuras
2, 3 y 4).

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Al analizar las figuras anteriores, se identifica que las dos

ltimas fases referentes al Verificar y Actuar del ciclo
PHVA, corresponden a la medicin, anlisis y mejora de
cada uno de los procesos de la cadena logstica, lo cual es
igualmente considerado en el captulo 8 de la norma ISO
9001:2000 [13], a travs de requisitos de cumplimiento
exigidos por dicha norma. Asimismo, la primera fase
correspondiente al Planear, puede ser tratado de manera
separada a travs de los conceptos de administracin de
la produccin manejados por Fogarty [14].
Figura 2. Proceso de abastecimiento a un segundo nivel de
detalle

En la figura 2 se puede observar que el proceso de

abastecimiento es el encargado de recibir la materia
prima con las especificaciones establecidas para proveer
al proceso de produccin, de acuerdo a la planeacin
elaborada previamente.

De acuerdo a lo anterior, se considera conveniente dividir

los diagramas tal como se presentan en la figura 5,
subiendo y agrupando las fases de planeacin de cada
proceso de la cadena logstica, y bajando las fases
correspondientes a la mejora de los mismos. De esta
manera, se propone un tratamiento de proceso clave a la
fase del Hacer del ciclo PHVA, es decir, la ejecucin de
los procesos de abastecimiento, produccin y
distribucin, se considera que existe un proceso de
planeacin a nivel tctico (que el modelo SCOR maneja
como plan de la cadena de suministro) y un soporte a la
medicin, anlisis y mejora inherente a la operacin de
los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) definidos
segn ISO 9000.

Figura 3. Proceso de produccin a un segundo nivel de detalle

De igual manera, en la figura 3 se muestra que para el

proceso de produccin tambin se parte de los planes de
produccin para elaborar la programacin de la lnea de
produccin, que al ejecutarse se obtengan los productos
para ser distribuidos a los clientes, a travs del proceso de
produccin presentado en la figura 4.
Figura 5. Divisin de procesos de la cadena logstica

Figura 4. Proceso de distribucin a un segundo nivel de detalle

Todo lo anterior, est sujeto a un proceso de evaluacin

previamente diseado que permita la mejora de cada uno
de los tres procesos de la cadena logstica
(abastecimiento, produccin y distribucin), al ejecutar
las acciones correctivas y/o preventivas que se
consideren pertinentes.

De esta manera, los procesos de la cadena logstica

considerados como procesos clave, en su fase de
ejecucin especficamente, tienen como objetivo la
elaboracin de productos de valor agregado, cuya
planeacin se realiza con base en los factores externos
que afectan a la organizacin y que rigen la demanda real
de dichos productos por los clientes, as como factores
internos, tales como capacidad del sistema, los recursos y
el desempeo del mismo proceso.
En la figura 6 se presenta un mapa de procesos donde se
muestra la interaccin e interrelacin que tienen los tres
procesos de la cadena logstica (abastecimiento,
produccin y distribucin), representando el desglose de
las cuatro subfases de cada proceso, que representan el
ciclo de mejora continua PHVA.

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Este modelo tiene como premisa que a travs del

desarrollo de un proceso estratgico como la Planeacin
Estratgica, se debe elaborar la planeacin de la cadena
logstica, a partir del cual se estructura el Programa
Maestro de Produccin (MPS, por sus siglas en ingls), el
Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) y el plan de
distribucin, establecidos a partir de la capacidad
instalada del sistema.
Con estos planes, se elabora la programacin de
recepcin de materiales que le corresponde a
abastecimiento, la programacin y control de la lnea de
produccin, y el plan operativo de distribucin, con el fin
de obtener la materia prima necesaria para elaborar los
productos terminados que se entregan al cliente.
En el mapa de procesos mostrado en la figura 6, se
identifican tambin algunos de los procesos que
intervienen, tales como: compras, que proporciona
soporte administrativo para generar las rdenes de
compra a los proveedores; mercadotecnia y ventas,
procesos que tienen como objetivo realizar la venta de los
productos y la administracin de la demanda; y la mejora
continua, a travs del cual se realiza la medicin, anlisis
y mejora de la cadena logstica.
Asimismo, se presenta la administracin de inventarios,
considerada como un punto crtico dentro de la cadena
logstica, y a travs del cual se genera la informacin
requerida para la planeacin de la produccin. Por ello,
deber tenerse un sistema que vigile el estado de los
materiales, el cual contenga datos sobre las cantidades de
inventario disponible, y adems asegure el flujo de la

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materia prima a los procesos de manufactura, donde se

transforman y se registran como inventario en proceso, y
posteriormente como productos terminados que se
entregan al cliente.
Este mapa de procesos es un modelo conceptual que
puede ser tomado como referente al momento de abordar
una organizacin para efectos de diagnstico, al
confrontarlo contra la situacin que prevalece en una
empresa, lo cual permitira determinar un conjunto de
iniciativas para orientar el desarrollo de la organizacin y
pueda alcanzar niveles de madurez superiores de manera
gradual.
Sin embargo, para que una empresa pueda desplazarse en
etapas de madurez hasta alcanzar el alto rendimiento, se
requiere como premisa que sta registre, organice y
almacene datos de manera consistente, lo cual le
permitir tomar decisiones basado en el anlisis de la
informacin sustentada en dichos datos histricos,
convirtindose en una organizacin que aprende.
Asimismo, el modelo hace nfasis en la planeacin del
proceso logstico respaldada por la estrategia, y de
acuerdo a la problemtica presentada al inicio, las
PyMES no planean. Por consiguiente, mientras las
empresas no le den importancia relativa a esta fase del
proceso administrativo, no es posible que se orienten a la
mejora de sus procesos, y por lo tanto que se articulen
internamente como antecedente para hacerlo con otras
organizaciones, lo cual es una de las metas que ha
planteado el DIAPyME.

Figura 6. Mapa de procesos de la cadena logstica

Figura 6. Mapa de procesos de la cadena logstica

Figura 6. Mapa de procesos de la cadena logstica

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3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El modelo propuesto replantea la configuracin
productiva actual de las empresas, representando los
procesos crticos que requieren para administrar la
produccin. Esto permite identificar aquellas actividades
que estas organizaciones deben desarrollar en cada uno
de los procesos de la cadena logstica.
Asimismo, el modelo permite la identificacin de otros
procesos, tanto estratgicos (de planeacin) como de
soporte, que podrn ser ofrecidos por el Centro de
Servicios Compartidos que se instalar en el DIAPyME a
travs del Centro Tecnolgico de Integracin y
Desarrollo Empresarial (CeTIDE). De esta manera las
pequeas empresas productoras que se instalen en
DIAPyME, podrn enfocarse a la produccin;
administrando los tres eslabones de la cadena de
suministro, sin distraerse en actividades administrativas
que originalmente desarrollan de manera emprica y
generalmente poco eficiente.
Es importante resaltar que el modelo terico aqu
planteado puede ser til como referente para orientar el
proceso de madurez organizacional, ya que es evidente
que las empresas no pueden evolucionar de una situacin
catica, baja productividad y procesos fuera de control, a
otra caracterizada por el orden, la estandarizacin y
articulacin productiva.
Para que el modelo se implemente es necesario que las
empresas adopten una cultura empresarial que favorezca
la incorporacion de cambios radicales, y le den la
importancia relativa a la planeacin en los diferentes
niveles (estratgica, tctica y operativa), as como
adoptar un enfoque por procesos y una estructura
organizacional orgnica.
Es ms sencillo desaparecer una empresa y volverla a
disear considerando un modelo como el que aqu se
plantea, que incorporar los cambios que se requieren en
una empresa que ha funcionado de manera tradicional
desde su inicio; por lo que el reto para mejorar la
eficiencia y eficacia de las empresas a incorporarse en el
DIAPyME deber incluir, de manera paralela al cambio
tcnico, un cambio cultural en todos los niveles
organizacionales.

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