Arquitectura del cambio organizacional

Primera parte

(Publicado: 9 de febrero 2003)

Por JORGE FERNNDEZ BELDA

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/arquitectura2.htm

El concepto de cambio organizacional

El resideo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas,
fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades
de negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas
causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una
situacin de cambio. Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni
eficientemente planificado, y mucho menos facilitado.
Ntese que ser recurrente en el trmino facilitacin ya que considero que el cambio no se
gestiona cientficamente ni se administra. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas
para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren
voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin emergente.
Muy lejos de esto, muchos an creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo
estado de cosas se logra entregando un kit reseando Misin, Visin y Valores de la
empresa o unidad de negocios en cuestin, una actividad outdoor y, en la buenas pocas...
dos das de reflexin o capacitacin en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada
uno a lo suyo... pero eso s, ya pasamos lo peor, comentan.
En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando,
participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo leer los mensajes
subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo
genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que
reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situacin actual, la que por
algn motivo necesitamos abandonar; b) una situacin deseada, a la que queremos, o nos
dicen que tenemos que arribar; y c) un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de
mensurar y ms an de facilitar: la transicin.

La transicin
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona
con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio
entre la situacin actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los
beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado,
no nos queda otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza porque an no
contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la
tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin. Nos enroscan con la

nueva, pero an comemos de la vieja... hasta cundo as?, me deca no hace mucho
tiempo un gerente medio directamente involucrado en un proceso de cambio por el que
atraviesa una empresa cliente.
Y es as como la gente se siente. Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven
totalmente claro el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del
cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les
podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de
tareas, posibles nuevos jefes, autocuestionamientos acerca de su capacidad, e
interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la ms diversa y en muchos casos
justificada ndole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo
en el desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia
primaria, reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y
acompaadas, pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.
Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de
fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es
sinnimo de cambio internalizado.
Para recorrer la transicin, sugiero que todo facilitador o responsable de un proceso de
cambio comience por:
Entender el por qu del cambio y asumir su propia transicin.
Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar
en el resto del sistema objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se
aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La
resistencia es una reaccin natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no
manej adecuadamente el proceso.
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en
un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est
cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por
ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso
de cambio supone.
Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la
marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El
lder no tiene por qu saber todo.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo
de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr que
acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, workshops, foros
de discusin, sesiones de coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar, comunicar y comunicar.
Noel Tichy, en su obra The Transformational Leader, destaca especialmente la necesidad
de apoyo personal durante el proceso de cambio, cuando sostiene que (...) en el drama de
la transformacin, los lderes deben dirigir a la organizacin hacia el futuro, creando una
visin positiva de lo que la organizacin puede alcanzar y proveer simultneamente el
apoyo emocional necesario para los individuos que afrontan el proceso de transicin.
Los costos de una inadecuada facilitacin del cambio
Si bien es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin y adems las
organizaciones no registran en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos
que se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho
tiempo en la memoria colectiva de la organizacin:

 Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor cantidad de personas para
alcanzarlos.
Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida
de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de
cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco claras,
privilegios, promociones de apuro, etc.
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que form parte durante un buen tramo de mi
vida profesional, efectu una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y
perdurables procesos de cambio, que sirvi para revelar cul ha sido su propia percepcin
en cuanto a sus niveles de xito.

Los resultados del cambio:

33% = No est seguro de cmo result el cambio
27% = No muy exitoso
27% = Demasiado pronto para saber
9% = Muy exitoso
4% = Moderadamente exitoso
Como ver, los resultados no son muy alentadores. Slo el 13% muestra niveles aceptables
de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayora de las
empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron
una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemtica de la transicin. A
la hora de indicar cules son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los
resultados de otra encuesta diseada y procesada por la misma consultora convergen en
ciertos aspectos:
FACTOR

Resistencia al cambio

60

Limitaciones de los sistemas en uso

42

Falta de compromiso de los ejecutivos

39

Falta de un sponsor de nivel ejecutivo

37

Expectativas no realistas

35

Falta de equipo interfuncional

33

Equipo y habilidades inadecuados

31

Falta de involucramiento del peresonal

19

Alcance del proyecto demasiado limitado

17

Ntese que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran
estar relacionadas con aspectos tcnicos.
En sntesis, para que un cambio sea efectivo no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un
87 por ciento de sus recursos para implementar un cambio.
Para terminar, sabido es que el mercado son personas. Las organizaciones son personas.
Los clientes son personas... Espero que no le queden dudas acerca de lo que
verdaderamente es el cambio...

Segunda parte
(Publicado: 26 de febrero 2003)

La facilitacin de la transicin y los factores de resistencia al

cambio
En nuestra primera entrega hicimos especial hincapi en la importancia de reconocer que
las personas no internalizan por completo una situacin de cambio si no se les ayuda a
recorrer el perodo de transicin; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la
zona de confort y el alineamiento a la nueva situacin.
La transicin consta de una serie bien diferenciada de etapas, cada una de las cuales
supone cambios en la performance y motivacin de los individuos, que constituyen
indicadores muy claros o como decimos en consultora, semforos que todo responsable
de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia
la situacin proyectada.
Estas etapas de la transicin, por las que las personas involucradas en procesos de cambio
inevitablemente transitan son:

La zona de finalizacin o duelo

La zona neutral
La zona de inicio

A continuacin detallamos los principales indicadores de desempeo durante cada etapa y

algunas recomendaciones para implementar:

La zona de finalizacin o duelo:

A) La sensacin de que unos pierden y otros ganan:
Para minimizar esta percepcin resultar imprescindible que la organizacin explique
claramente el por qu y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visin (hacia
dnde pretendemos ir con este cambio), y asimismo anticipar los procedimientos y las
posibles dificultades para concretar dicha visin. Es imperioso, como primer paso, definir el
puerto de destino de manera clara, sencilla y entendible para todos.
Olvdese de la complacencia, genere sentido de urgencia. Esto, segn John Kotter en su
libro Leading Change, es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a
racionalizar cualquier situacin que suponga cambios, por lo que con baja urgencia se le
tornar muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la
situacin deseada. En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo
llevamos al quirfano, es tarde, me ejemplificaba un alto directivo, lder de un proceso de
cambio en una lnea area con sede en Buenos Aires.
Constituya un slido, fuerte y creble equipo de facilitacin del cambio. Mientras ms
heterogneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y cabezas crticas, de manera de
poder tener una perspectiva amplia y sistmica de la marcha del proceso. Le ser de gran
utilidad a la hora de tomar decisiones.
Recuerde que es inevitable que las personas sientan que pierden algo. Encuentre la
forma de compensacin; genere canales de contencin, forme a los miembros de su equipo
de facilitacin en tcnicas de coaching, propicie la figura del mentor, capacite a la gente
para afrontar la nueva situacin... pero involcrese, recuerde que el cambio lo hacen las
personas, y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparar dicho
cambio.

B) Paralizacin, angustia y dificultades para entender sistmicamente el cambio. La

prdida es mayor al beneficio:
Brinde informacin sobre lo que se hizo, lo que se est haciendo y lo que se har. No se
canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera
de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para neutralizar rumores, y es la
oportunidad para que todos pregunten.
Evite que la gente se sienta culpable de su pasado; no debiera instalarse la idea de que
ahora se har algo distinto porque lo hecho hasta aqu no sirvi. Las personas deben tener
orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar ms preciado. Recuerde que la
dialctica del aprendizaje es espiralada; por ms que hagamos algo nuevo, transportamos
siempre nuestro conocimiento y nuestras mejores prcticas personales.

La zona neutral:
A) Las personas no tienen idea de dnde estn, ni hacia dnde van y no saben con
quin compartir sus dudas y temores:
No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la
informacin necesarios para implementar la nueva forma de operar. Dedquese
personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y, fundamentalmente, genere confianza.
Un error muy comn que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio
se encierran en su torre de marfil, alejndose del proceso y perdiendo foco de lo que
sucede fuera de ella.
B) La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la informacin precisa.
La sensacin generalizada es que cuando subimos un escaln, bajamos tres:
Aqu se torna fundamental el rol de su equipo de facilitacin del cambio. Disprselo por
toda la compaa, con el principal fin de identificar problemas, informar e instruir a los
actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los
lgicos errores cometidos. Permtase el anlisis tipo prueba y error. La gente, en este
momento, debe aprender haciendo.

C) El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es
de tensin:
Defina claramente los objetivos; recuerde que stos deben ser simples, mensurables,
alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de
lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeo,
entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde
expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeo y establezca continuas
sesiones de feedback.
Recuerde que si bien es esperable y razonable que esta etapa est colmada de dudas,
incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que stas sean lo ms acotadas posible.

La zona de inicio:
A) Hay cierto entendimiento, pero an prevalecen las dudas. Si las personas no
obtienen respuestas, prevalecen el desaliento y el sentimiento generalizado de antes
estbamos mejor:
Muestre logros, aunque sean insignificantes. Recuerde que el xito es la resultante de
pequeos y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura.
Propicie la organizacin de encuentros cuyo objetivo sea compartir mejores prcticas
acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

 Sea claro en la delimitacin de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones.

Defina quin est a cargo de qu.
Involcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los
referentes. Sea el ejemplo.
Un trabajo de investigacin realizado por el Business Consulting Institute de Arthur
Andersen identific cules eran las mejores prcticas del proceso de cambio, a travs de
investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cules eran los
elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Articular una clara visin del cambio
Construir una arquitectura del cambio apropiada
Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples
Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
Articular los sistemas de performance management

Acordar conmigo que el cambio lleg para quedarse, y que estamos en una continua
transicin. Por ello le dejo una inquietud final: se ha preguntado alguna vez en qu fase de
la transicin est su empresa?

La creacin de facilitadores de cambio organizacional

Tercera parte

(Publicado: 3 de mayo 2003)

El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa

tremendamente compleja como lo es la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una
vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados
pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de objetivos corporativos
prioritarios para la estrategia del negocio.
Segn encuestas que les he presentado (ver Primera Parte), las organizaciones no prestan
la debida atencin a los llamados aspectos humanos que toda situacin de cambio
supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones tcnicas, que naturalmente son
condicin necesaria, pero no suficiente, para que el cambio sea internalizado exitosamente.
En medio de la tempestad del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actan
anticipadamente), stas deben pensar sistmicamente y promover acciones concretas que
permitan consolidar la integracin imprescindible entre estrategias, procesos y personas:
sa es precisamente la misin profesional del Facilitador de procesos de cambio.

I. Facilitadores se buscan...
Su tarea fundamental consistir en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse
gradualmente hacia la situacin de cambio deseada, analizando su propio marco de
referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situacin y convirtiendo
dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera crear y desarrollar lo que yo
llamo las tres comunidades fundacionales de toda situacin de cambio: Comunidades de
Compromiso, Comunidades de Conocimiento y Comunidades de Integracin o
Trabajo en Equipo.

El Facilitador ser, entonces, quien acompae a las personas a recorrer la transicin por un
camino con tres detenciones obligadas : Aprendizaje, Superacin y Alineamiento, en el
menor tiempo y con el menor costo tanto emocional como econmico posible.
Asimismo, deber asumir las siguientes responsabilidades:

Aconsejar, a nivel individual, a travs del ejercicio de un efectivo coaching

Comunicar en distintas direcciones

Relevar necesidades, problemas y xitos

Co-ayudar a la toma de decisiones de la Direccin

Generar espacios de participacin e integracin

Aportar inputs para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de

cambio, y el impacto que ste genera.
Naturalmente, tambin la funcin deber incluir ciertos requisitos tendientes a su
efectividad:

Recibir apoyo y respaldo de:

La Alta Direccin

El rea de Recursos Humanos

Interactuar constantemente con la Direccin y el resto de los Facilitadores del

cambio seleccionados

Disponer de tiempo

Tener un impacto en su evaluacin personal de desempeo

Internalizar y aceptar su rol

II. Las competencias requeridas

Luego de varios aos de experiencia en haber observado y trabajado situaciones de cambio
organizacional y considerando las diferencias de alcance y profundidad de dichos procesos
de cambio, el tipo de negocio de la organizacin, los objetivos, la cultura, la misin y los
valores de cada empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias
genricas con que todo facilitador de procesos de esta naturaleza debera contar:
Liderazgo:
Habilidad para crear y compartir propsitos, visin y direccin hacia el equipo, generando
entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un gradual compromiso.
Pensamiento y visin estratgica del negocio:
Habilidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras estrategias de
cambio.
Capacidad de generar el desarrollo de las personas:
Constante compromiso y dedicacin al aprendizaje de las personas, a travs de prcticas
como coaching, mentoring, y generacin de oportunidades de aprendizaje.
Colaboracin y actitud para el trabajo en equipo:
Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la
organizacin.
Innovacin para la resolucin de problemas inherentes a la situacin de cambio:

Habilidad para buscar alternativas creativas de solucin y de potenciar la innovacin propia

y la de las personas involucradas en la situacin de cambio.
Identificacin de posibles sucesores en el rol de Facilitador:
Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio
para formar masa crtica de cambio.

III. La creacin del rol:

Para la creacin y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementacin de una serie
de intervenciones muy concretas, en funcin de sus objetivos, alcance e impacto, que
podemos resumir en tres etapas:

Etapa 1- Relevamiento de la situacin actual:

Principales objetivos:

Compilar informacin sobre la situacin actual de la organizacin (grado de

predisposicin al cambio, marcha del proceso, dificultades, oportunidades, logros,
etc.).

Definir/validar el rol que desempear el Area de Recursos Humanos como

socio de la gestin de los Facilitadores.

Entender la percepcin que las reas y personas directamente involucradas

poseen de la situacin actual, e identificar principales brechas entre el estado actual
y lo que se pretende de dichas reas/personas en el futuro inmediato.
Etapa 2 - Validacin del rol de los Facilitadores
Principales objetivos

Convalidar la misin, los objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los

Facilitadores.

Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos debern transmitir.

Definir las competencias requeridas para el desempeo del rol, y disear una
herramienta de medicin del desempeo de los Facilitadores, en funcin con esas
competencias.
Etapa 3 Desarrollo de los Facilitadores
La formacin de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres objetivos, a
saber:

Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e

individual.

Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el desempeo y

la motivacin de las personas.

Consensuar y comprender su funcin como Facilitadores en el actual

contexto de su sector/ empresa.
La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como gua para su
implementacin, se torna indispensable para forjar cambios exitosos y perdurables, basados
en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: tres componentes

indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera relativamente armnica

y medianamente previsible el ya de por s dramtico perodo de transicin.
Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratgica asociacin Alta Direccin
Area de Recursos Humanos, cuya misin debiera estar orientada a:

Transmitir y experimentar los valores corporativos, a fin de convertirlos en

principios de accin de la organizacin.

Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades

requeridas para la nueva situacin.
Como les he sealado, la facilitacin de procesos de cambio organizacional va mucho ms
all de la entrega de un manual, de ir a un curso de capacitacin, de incorporar tecnologas
o reducir estructuras. Tales acciones constituyen intervenciones necesarias y en muchos
casos justificadas, pero no son el cambio en s mismo. En todo caso, representan la parte
visible de un proceso en el que intervienen personas.
Permtanme cerrar con una paradoja: Lo esencial para nosotros son nuestros recursos
humanos..., frases de este tenor son con frecuencia escuchadas o ledas en el manifiesto
de valores de muchas organizaciones. Ser porque como lo esencial es invisible a los
ojos que muchas organizaciones ven slo el cambio de manera parcial?
*)Jorge Fernndez Belda es Licenciado en Relaciones Pblicas (UK, Buenos Aires), Professional
Certificate in Strategic Management (Northern Illinois University, Chicago), y Post-Grado en Antropologa
Empresarial (Universidad de Belgrano, Buenos Aires). Especializado en Training Consulting y Change
Management en Arthur Andersen, donde desempe diferentes funciones entre 1996 y 2002. Actualmente
es titular de JFB & Asociados, consultora especializada en cambio organizacional y capacitacin en
management, adems de dictar diversos cursos de especializacin y post-grado en Argentina y otros pases,
incluyendo la Universidad de Cambridge.
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