Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

3. Metodologa TPM Aplicada a una Fbrica De Cerveza

3.1. Introduccin
3.1.1. Escenario Actual
Dependiendo de la fbrica de cerveza correspondiente, cada una se podr encontrar en
alguna de las siguientes categoras:
1. Categora A: Variedad de productos media, menor eficiencia operativa, altos
precios y bajo nivel de calidad y servicios.
2. Categora B: Poca variedad de productos, bsqueda de nuevos mercados,
precio bajo.
3. Categora C: Pocos lderes, calidad superior, altos niveles de servicio, alta
especializacin del producto.
4. Categora D: Guerra de precios, alta eficiencia operativa, alta variedad de
productos, alianza estratgica.
Las grandes multinacionales cerveceras se encuentran en la Categora D, por lo que la
anticipacin a cambios permitiendo una mayor competitividad, atencin al cliente
satisfactoria y la innovacin se hacen fundamentales.
Fundamentalmente en lo que se tendr que centrar una fabrica de este tipo ser en la
accesibilidad del producto a los clientes, la variedad de productos que puede ofrecer,
el precio, la calidad de la cerveza que ofrece, servicios complementarios como la
compra por Internet, la seguridad y la variedad de presentaciones en diferentes
envases por ejemplo.
Ante la oportunidad de mejora de muchas empresas nace la implantacin de TPM
como medio a la consecucin de los objetivos ante un juego ms duro cada da y la
necesidad de ganar y mejorar continuamente involucrando a todos los empleados.
Algunas empresas, entre muchas que estn trabajando con TPM en Espaa, son:
Heineken, Pirelli, Tetrapack, Chupachups, Valeo, Plastic Omnium, Opel, Ford,
Citroen, Procter & Gamble, Garca Carrin, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa,
Nexans y Sofegi.

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3.1.2. Filosofa Actual

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) ataca las prdidas por averas,
establecimientos/reglajes, ajustes, por reduccin de velocidad de las mquinas, por
desechos y suciedad y de revisin/realizacin de nuevo de trabajo.
Es un sistema de mejora continua que lo que intenta principalmente es involucrar a
todos los trabajadores con el fin de aumentar la eficiencia y eficacia de una fbrica
cervecera en este caso en concreto.
Las caractersticas fundamentales de TPM son las siguientes:
-

Mantenimiento preventivo.
Prevencin del mantenimiento.
Mantenimiento predictivo.
Control de piezas de repuesto.
5 S (Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar, Sostener y
Estandarizar, Seguir y Disciplinar)
Centrarse en el cliente.
Procedimientos de operaciones estndares.
Mantenimiento Autnomo.
Formacin y Desarrollo.
Identificacin de procesos crticos.
Plan de Accin.
Anlisis de Causa y Efecto.
Modo de Fallos y Anlisis de los Efectos.
Informe de Prdidas.
Definicin y Medida del Indicador de Rendimiento.

El TPM siempre se enfocar con el objeto de obtener:

- Una organizacin gil que d apoyo a innovacin
- Siempre orientada a la prestacin
- Un sistema guiado con firmeza
- Elevada visibilidad de planes y progresos
- Grupo de trabajo industrializado
- Sistema estable para conservar las ganancias

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3.1.3. Puntos Clave Del TPM

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado ste en
los siguientes cinco principios fundamentales:
1. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia reduciendo prdidas en el sistema de produccin y gestin de los
equipos y maquinarias.
De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
Las principales prdidas en una fbrica sern debidas a:
-

Mquina (asociadas a operaciones realizadas en la misma)

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Parada Planificada
Cambios y Ajustes
Arranques y Paradas
Averas
Pequeas Paradas o Microparos
Perdida de Velocidad
Defectos y Retrabado

Mano de Obra (asociadas a las personas)

a)
b)
c)
d)
e)

Perdidas de Gestin
Movimentacin y Desplazamiento
Organizacin Lneas
Perdidas en Logstica
Medicin Lneas

Material (asociadas a las herramientas, tiles y materiales necesarios)

a) tiles, Herramientas
b) Mermas de Material
c) Mermas de Producto

Energa
a) Prdidas de Energa

2. Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del
objetivo.
3. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos.

31

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

4. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar

el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autnomo.

5. Aplicacin de los sistema de gestin de todos los aspectos de la produccin,

incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

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3.1.4. La Implantacin De Un Programa TPM.

La implementacin est conformada por un total de 4 fases, las cuales comprenden
una serie de etapas que a continuacin resumimos:

FASE 1: PREPARACIN.
a) Decisin de aplicar el TPM en la empresa.
b) Campaa de informacin.
c) Formacin de comits.
d) Anlisis de las condiciones existentes.
e) Diagnstico.
f) Planificacin.

FASE 2: IMPLANTACIN.
a) Capacitacin.
b) Implantacin de las 3Y: Motivacin, Competencia y Entorno de Trabajo.
c) Implantacin del CEP para monitoreo.
d) Determinacin y clculo de ratios e indicadores.
e) Experiencia piloto.
f) Aplicacin de Mantenimiento Autnomo.
g) Implementacin de las 5S.
h) Aplicacin de Mantenimiento Planificado.

FASE 3: EVALUACIN.
a) Anlisis de resultados obtenidos.

FASE 4: ESTANDARIZACIN.
a) Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo
proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.

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Captulo 3

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La bsqueda de una ms eficaz y eficiente utilizacin de las mquinas y equipos hace

menester tanto su planificacin, como la capacitacin del personal, pero para ello es
fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todo lo que est en juego
detrs de un excelente sistema de mantenimiento. Tanto sea a nivel industrial como de
servicios, tanto los costos, como la productividad, la calidad, la seguridad, la
satisfaccin del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida de no
slo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de
ellos pueda obtenerse. Como en el caso del control de calidad, incrementar los costos
en materia preventiva termina generando no slo un menor coste total de
mantenimiento, sino tambin un menor coste total.

La notable importancia que tiene el TPM en la eliminacin de desperdicios le confiere

un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time.
Todava una multitud de pequeas y medianas empresas no han sabido tomar en
debida consideracin la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus
resultados econmicos la implementacin de sistemas destinados a mejorar el
mantenimiento de los equipos, el cambio rpido de herramientas, la reduccin de los
tiempos de preparacin, la mejora del layout en la planta y oficinas, el mejoramiento
en los niveles de calidad, el control y reduccin en el consumo de energa, la mayor
participacin de los empleados va crculos de control de calidad, crculos de
incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las
armas de las cuales pueden disponer las pequeas y medianas empresas, y notables los
resultados que de ellas pueden obtener.

Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los

costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la
necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados
a servir de colchn ante las averas producidas. Al mejorar los servicios a los
clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el coste de obtencin de
nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo.
Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as
tambin permite un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las
mquinas no slo evita la generacin de productos con fallas, tambin evita la
polucin ambiental, elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuyen los
costes del seguro, reduce o elimina los niveles de contaminacin y las consecuentes
multas, incrementa los niveles de productividad, y por tanto los costes de produccin.
Todos estos son motivos ms que suficientes para considerar muy seriamente su
implantacin.

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Captulo 3

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3.1.5. Estructura TPM de la Fbrica

ESTRUCTURA:

Figura 4:

Estructura TPM de la Fbrica

* Las principales funciones del Comit Directivo sern:

- Conocer la metodologa, para definir las necesidades de aplicacin
- Soportar a la coordinacin TPM; identificar nuevas oportunidades; y auditar
el sistema
- Definir y controlar los KPIs (Objetivos, indicadores) de toda la fbrica y
pilares
- Definir la misin y objetivos para los equipos
- Estandarizar el sistema

35

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

* KPIs (Objetivos):
En TPM, los objetivos de la fbrica son definidos en seis dimensiones
(Productividad, Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral) siendo muy
importante definir objetivos nicos y claros para toda la fbrica, conocidos por todos.

* Pilares:
El TPM est organizado a travs de grupos nter departamentales que se llaman
Pilares. Son en concreto ocho Pilares, ocho grupos de gestin (procesos) que
sostienen el TPM; con funciones como definir como implantar la metodologa en la
fbrica, gestionar y dar soporte a los equipos. Dichos Pilares son:
- Gestin Autnoma
- Mantenimiento Planificado
- Mejora Especfica
- Educacin y Formacin
- Calidad Progresiva
- Seguridad y Medio Ambiente
- Gestin anticipada de procesos
- TPM en la Oficina

Pilares del TPM

Figura5:

Pilares del TPM

36

TPM en
enla
la
TPM
Cadena de
de Sum
Suministro
inistro
Cadena

TPM en
enla
la
TPM
Oficina
Oficina

Seguridad
y
Segu
ridad y
Medio Ambiente
Ambiente
Medio

Control Inicial
Inicial
Control

Educaciny
y
Educacin
Formacin
Formacin

Mantenimiento
Mantenimiento
para la
la Calidad
Calidad
para

Mejora
Mejora
Especfica
Especfica

Mantenimiento
Mantenimiento
Planificado
Plan
ificado

Gestin
Gestin
Autnoma
a
Autnom

TPM

Captulo 3

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Gestin Autnoma:
A travs de la Gestin Autnoma conseguimos modificar la actitud y la motivacin de
los trabajadores y la apariencia y mejor funcionamiento de las mquinas. Es un
sistema para reeducarnos a nosotros mismos mientras restauramos y mejoramos
nuestras mquinas haciendo que los trabajadores lleguen a ser capaces de ser
responsables de sus mquinas o creando las bases y los recursos para la mejora de las
instalaciones.

Los pasos correspondientes a Gestin Autnoma (Figura 6), son los siguientes:

Figura 6:

Pasos de la Gestin Autnoma

A continuacin veremos los efectos que cada uno de estos pasos tienen sobre las
mquinas y las personas:

37

Captulo 3

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Los trabajadores con la aplicacin de esta serie de pasos llegarn a ser ms

competentes y aprender a ser disciplinados y efectivos.

Calidad Progresiva:
La misin del pilar de Calidad ser desarrollar y promover un sistema dirigido a los
Cero Defectos. El sistema es a menudo incapaz de detectar y dinmicamente
erradicar los problemas. El Pilar de Calidad precisamente lo que intenta es llevarnos a
un proceso sistemtico de erradicacin de prdidas a travs de la ruta (Figura 7) que a
continuacin observamos:

Figura 7:

Pasos del Pilar de Calidad

Formacin:

Las principales funciones de este pilar sern las siguientes:

-

Asegurar la competencia y desarrollo organizativo acorde con los objetivos de

la compaa. Analizar el GAP (diferencia entre el nivel formativo actual del
trabajador el nivel objetivo que se pretende que tenga el mismo). Desarrollo
del personal, habilidades y liderazgo. Apoyar el cambio de los roles en cada
puesto.

Anlisis de las prdidas causadas por la falta de liderazgo y aquellas causadas

por falta de habilidades y pobre compresin de estndares.

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Captulo 3

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Los pasos en los que se compone el mismo (Figura 8) sern los siguientes:

Figura 8:

Pasos del Pilar de Formacin

Mantenimiento Planificado:

Los principales sistemas de mantenimiento planificado son:

-

Establecer una estructura de Mantenimiento Planificado y de gestin diaria

(Anlisis de averas).
Gestin de lubricacin.
Gestin de piezas de repuesto.
Gestin del coste de mantenimiento.
Desarrollo de mantenimiento predictivo.
Mejora de la tecnologa de mantenimiento y correspondientes habilidades.

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

La ruta de este pilar (Figura 9) estar formada por los siguientes pasos:

Figura 9:

Pasos del Pilar de Mantenimiento

Mejora especfica:
La misin del pilar es:
-

Reducir los costes operativos a travs de la erradicacin de cada prdida e

ineficiencia de la mquina.
Satisfacer la demanda del cliente alcanzando los volmenes de salida
requeridos.
Alcanzar un buen rendimiento de entrega a travs de la mejora de la
flexibilidad.

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Todo esto puede realizarse en un programa de tres fases, organizado en cinco pasos
(Figura 10) e implementado en tres aos.

Figura 10:

Pasos del Pilar de Mejora Especfica

Seguridad:
Las prioridades en la prevencin de accidentes son:
-

Eliminar el peligro: La causa del peligro ha sido erradicada, el accidente nunca

se volver a repetir de nuevo y no es requerida ms gestin.
Neutralizar el peligro: El peligro ha sido localizado o aislado y los
procedimientos se realizan en orden a mantener la proteccin efectiva.
Proteger a la persona: No es posible erradicar la fuente de riesgo residual. El
operador debera utilizar herramientas o proteccin personal para evitar el
contacto y/o el efecto.
Establecer procedimientos de prevencin: En este caso no puede ser prevista
otra proteccin igualmente efectiva. La gente debera formarse para seguir un
mismo procedimiento efectivo de prueba.

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Los pasos que se siguen en este pilar (Figura 11) son los siguientes:

Figura 11:

Pasos del Pilar de Seguridad

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

3.1.6. La Mejora Del Rendimiento De La Lnea

La mejora del rendimiento de la lnea significa ahora lograr la utilizacin ptima de la
misma. OEE (Overall Equipment Effectiveness) es una de las mejores maneras de
monitorizar y mejorar los procesos industriales (como por ejemplo mquinas, clulas
de fabricacin o lneas de montaje). OEE es simple y prctico, toma las ms comunes
e importantes fuentes de prdidas de productividad industrial y las coloca en
diferentes categoras.
Uno de los mayores objetivos de TPM y programas OEE es reducir o eliminar las que
son llamadas las seis grandes prdidas (las ms comunes causas de prdidas de
eficiencia en fabricacin). La siguiente tabla (Tabla 1) muestra las seis grandes
prdidas y cmo se relacionan las mismas:

Tabla 1:

Las Seis Grandes Prdidas

43

Captulo 3

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Si se consigue eliminar cada una de estas prdidas del equipo se conseguir lo que se
denomina la mxima eficacia global de los equipos (OEE Overall Equipment
Effectiveness) y a su vez de la lnea; ndice conocido en la fbrica de cerveza como
OPI (Operational Performance Indicador).

Calculo de OEE:
El clculo esta basado en los tres OEE factores, disponibilidad, produccin y calidad.
En primer lugar definimos algunos conceptos que a continuacin utlizaremos.
Operating Time= Tiempo productivo restante despus de que las prdidas por
Down Time hayan sido sustradas.
Planned Production Time = Tiempo total en que el equipo es esperado a que
trabaje con normalidad.
Ideal Cycle Time = Mnimo tiempo terico para producir una pieza. Inverso a
Ideal Run Rate.

A continuacin vemos como cada uno de estos factores es calculado:

-

Availability: tiene en cuenta el Down Time Loss, y es calculado como:

Availability = Operating time/ Planned Production Time

Performance: tiene en cuenta las Speed Losses y es calculado como:

Performance = Ideal Cycle Time/ (Operating Time/Total pieces)

Ideal Cycle Time es el ciclo de tiempo mnimo que tu proceso puede alcanzar
en ptimas circunstancias. Es a veces llamado Design Cycle Time,
Theoretical Cycle Time o Nameplate Capacity.
Dado que Run Rate es el recproco de Cycle Time, la produccin puede
calcularse como:

Performance = (Total Pieces/ Operating Time)/ Ideal Run Rate

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Quality: tiene en cuenta las perdidas por calidad y es calculado como:

Quality = Good Pieces/ Total Pieces

Finalmente:

OEE= Availability* Performance* Quality

En definitiva, el OEE depender de tres factores fundamentales, que sern el

porcentaje de disponibilidad, que a su vez depender de las prdidas por averas y por
cambios de formato y puestas a punto; de la tasa de produccin, que a su vez
depender las prdidas por microparos, por arranques y paradas y por baja velocidad y
finalmente de la tasa de calidad, que a su vez depender de las perdidas por defectos
en la calidad y reproceso y por defectos en la puesta en marcha.

As, tambin podramos definir el OPI de esta forma:

OPI = Eficacia(%)* Eficiencia(%)

De donde la eficacia la relacionaramos con prdidas por averas, por cambio de

formatos y puestas a punto y por arranques y paradas y la eficiencia con prdidas por
microparos, por baja velocidad, por defectos en la calidad y reproceso y por defectos
en puesta en marcha.

45

Captulo 3

3.2.

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Diseo De Indicadores De Rendimiento OPI

3.2.1. Definicin de OPI y ratios de conceptos que lo componen.

El OPI como en el anterior apartado comentamos es el Indicador Operacional de
Rendimiento (Operational Performance Indicator). A nivel de mquina es el
indicador que gua al operador a centrarse en las principales prdidas y nivel de la
lnea es aquel que muestra, para la gestin de la cervecera, el rendimiento de la lnea
de envasado, el establecimiento de objetivos y la discusin entre posibles propuestas
de mejora.
Toda la cervecera en mayor o menor medida esta involucrada en una posible mejora
o empeoramiento del OPI, as departamentos como el de mantenimiento,
planificacin, cervecera, envasado, logstica o calidad pueden influir en prdidas de
OPI por averas, paradas para mantenimiento, cambios de formato, descanso para
comidas, reuniones de equipo, prdidas de velocidad, rechazos o retrabados.
En las lneas de envasado los estados bsicos de las maquinas (Figura 12) sern los
siguientes:

1.
Running
2.
No product
at infeed

3.
No discharge
possible

4.
Internal
breakdown
Figura 12:

Estados Bsicos

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Histricamente, se meda el rendimiento a travs de la Eficiencia, concentrndose en

minimizar las prdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992
tambin se tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en preparar y
mantener actualizada las lneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI, que abarca
ambos aspectos. La composicin del OPI (Figura 13) ser la siguiente:

OPI composicin
Total time

Team maint.
ratio.
Labour.
Plan.Eff.

- Shift system
- Nights &
Weekends

NONA

unmanned
- Holidays
- 3rd party
maintenance

Change
Planned
over
downtime
time
-No Order No - non-team

Available production time

External
stops

Speed
losses &
minor stops

Production time

- External caused
stops
(no beer,
no utility, ..)

- Cleaning

- Breakdowns (> 5
minutes)

- Training

- Speeds less than nominal

capacity

Reject &
rework

- Maintenance by
teams

- Meetings
- Start-up / Run-out

- Minor stops (< 5 minutes)

- Meals

Theoretical Prod. Time =

- All quality defects

good product /
nom.capacity

including products on
hold

Figura 13:

BCS

- Test runs

input

Composicin del OPI

El OPI es adimensional y se expresa en %.

Se podr expresar de varias formas:
1. OPI = Theoretical Production time/ Manned time
2. OPI = Availability * Performance * Quality
3. OPI = Effectivity * Efficiency
4. OPI = Team Maint. Ratio * Labour Planning Efficiency * OPI NONA

47

Quality

Good product or
Theoretical
Production time

- Extra cleaning,
training, meetings

OPI NONA

Operating time

- Idle time

equipment
adjustment

Performance

Break
down
time

maintenance

Activity
-Set-up and

OPI

Preparation

Effective working time

Actual production time

Efficiency

Non-team
Maint.

Operating working time

Availability

Effectivity

Unused
time

Manned time

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

A continuacin definiremos cada uno de los conceptos tratados en las anteriores

expresiones del OPI:

Theoretical Production Time = Good product / Nominal capacity Efficiency =

Theoretical Production time/ Available production time.

Effectivity = Preparation * Labour Planning Efficiency * Team Maintenance ratio

Preparation = Available production time / Effective working time

Labour Planning Efficiency = Effective working time /Operating working time

Team Maintenance ratio = Operating working time/ Manned time

Line Performance = Theoretical Production time / Actual Production Time

Asset Utilization = Theoretical Production time / Total time = OPI * Utilization

Utilization = Manned Time / Total time

Change-over down time ratio = Change-over time / (Available Production time +

Change-over time)

Manned time = Actual production + External stops + Planned down + Change-over +

NONA +
+ Non-team Maintenance
Manned time = Total time Unused time

Quality = Good product / (Good product + Reject & rework)

Quality = Theoretical Production time / Production time

Performance = Production time / Operating time

Availability = Operating time / Manned time

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

3.2.2. OPI NONA

El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente
sencillo. Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de produccin para
producir las rdenes de produccin incluyendo las actividades de paradas planificadas
hechas por ellos. Pero el tiempo NONA y el mantenimiento no ejecutado por los
equipos de produccin son excluidos creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.
NONA (No Order, No Activity) era conocido como "turno disponible, sin orden de
produccin". Debe ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas
horas. Solamente cuando estn en ese tiempo realizando otros trabajos tiles como
por ejemplo reparando barriles, clasificando botellas vacas, puede ser considerado
como Unused time.
Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula
excluyendo NONA y el Non-team Maintenance time.
Es a veces difcil diferenciar entre NONA y el Planned down time(paradas
planificadas). Siempre que el equipo estuviese haciendo algo relacionado con sus
trabajos normales (limpieza, training) que no fuese hecho si hubiese rdenes o
trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debera ser
considerado como NONA.
Si la lnea termina antes debido a una alta eficiencia, entonces si los operadores hacen
limpieza adicional o trabajan sobre la lnea, este tiempo es clasificado como NONA
time. Si son reorganizados a otros servicios fuera del envasado es Unused time.

En cuanto al mantenimiento no ejecutado por los equipos de produccin lo que se

pretende es diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los
equipos de produccin y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al
mantenimiento que informa al ingeniero de cervecera.

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Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

3.2.3. Otros Conceptos.

3.2.3.1. MTBF Y MTTR
A continuacin definimos dos conceptos a tener en cuenta:
-

MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos

consecutivos en el equipo o lnea.

MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para

restablecer las condiciones de operacin despus del fallo.

MTTR = Mean Time To Repair

MTTR = Sum of all Breakdown times / number of breakdowns
MTBF = Mean Time Between Failure
MTBF = Sum of all up-times / number of breakdowns
MTBF = Operating Time / number of breakdowns
MTBF = (Available Production time Sum of all Breakdowns-Sum External) /
number of breakdowns.

AT = Technical Availability
AT = MTBF / (MTBF + MTTR)

3.2.3.2. Productos Daados y Productos Defectuosos

Los productos daados son aquellos artculos o unidades manufacturadas que salen
del proceso de fabricacin con algn desperfecto o imperfeccin y, que por lo tanto,
no cumplen con los estndares de calidad establecidos por la empresa. Los productos
daados se extraen de la produccin y no se efectan trabajos adicionales en ellos, en
virtud que no son factibles de corregir econmicamente, por consiguiente tienen que
descartarse completamente o venderse por su valor residual como artculos de
segunda calidad.

Las empresas deben desarrollar sistemas de contabilidad para los productos daados
que suministren a la gerencia informacin necesaria y oportuna para determinar la
naturaleza y las causas de los productos daados, y que permita la planeacin y el
control de tales productos dentro de los lmites establecidos.

50

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

3.2.3.3. Capacidad y Utilizacin

Lo ideal sera en una lnea de envasado que la mxima capacidad que pudiramos
tener fuera acorde con el grado de utilizacin. Esta circunstancia se hace realmente
compleja en la actualidad por lo que para aumentar el rendimiento tendremos que
estrechar ms este vnculo; para ello nos tendremos que guiar por los siguientes
conceptos:

Utilizacin (%)= (Tasa de produccin promedio/ capacidad mxima)*100

- El concepto de capacidad en general se define como el nivel mas alto de

produccin que una compaa puede sostener razonablemente, con horarios realistas
para su personal y con el equipo que posee. Ahora bien dentro de ste hay ciertas
matizaciones que comentamos a continuacin:
-

Capacidad pico= capacidad mxima en condiciones ideales.

Capacidad nominal= capacidad mxima teniendo en cuenta perodos de

mantenimiento o reparaciones. Formatos diferentes pueden tener capacidades
nominales diferentes.

Capacidad efectiva= mximo resultado en condiciones normales sustentable

econmicamente.

3.2.3.4. Cuellos de botella

La definicin de cuello de botella sera la operacin que tiene la capacidad efectiva
ms baja, limitando la salida del producto del sistema.(Figura 14).

Figura 14:

Cuellos de botella. Situacin 1

51

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

La segunda operacin seria por tanto el cuello de botella. (Figura 15).

Tambin nos podremos encontrar esta otra situacin:

Figura 15:

Cuellos de Botella. Situacin 2

En este caso todas las operaciones sern cuellos de botella cuando la demanda supere
las 200 u/ hora.
-

Cuando se procesan elementos diferentes aparecern cuellos de botella

especficos.
Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrn de manifiesto cuellos de
botella flotantes.

En nuestro caso, en las lneas de envasado consideraremos el cuello de botella a la

llenadora. Los paros de las mquinas sern debidos a los paros de la llenadora aunque
indudablemente tambin podrn existir averas y paros ocasionados en la propia
mquina en cuestin.

52

Captulo 3

3.2.4.

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

Ejemplo prctico de fbrica de Hereford ( Londres, Inglaterra)

Durante mi estancia en Manchester, tuve la oportunidad de visitar la fbrica de

cerveza de Hereford, donde aparte de visitar sus instalaciones pude comprobar lo
avanzados que estaban en asuntos de TPM y entre los documentos que pude apreciar
uno sera el siguiente anlisis de OPI de una lnea de envasado de botellas (Tabla 2),
los datos corresponden al mes de enero de 2010.

Tabla 2:

Medida OPI Hereford. Parte 1

53

Captulo 3

Metodologa TPM aplicada a una Fbrica de Cerveza

A continuacin desmenuzaremos los tiempos para obtener el porcentaje final de OPI y

por consiguiente, el rendimiento que est teniendo la lnea (Tabla 3).

Tabla 3:

Medida OPI Hereford. Parte 2

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