Materia: Estrategia Comercial y Competitiva

Trabajo Prctico: IMICAR

EMBA 2015

IMICAR

1. Anlisis crtico de la decisin que enfrenta la empresa. Cul es su

principal problema?

El principal problema de la empresa es que, pese a las inversiones realizadas

recientemente en sus reas productivas y operacionales, en los ltimos dos aos
no ha podido incrementar sus ventas mientras que su rentabilidad ha disminuido
considerablemente en este perodo.
En el anexo 1 se muestra como, con niveles de produccin relativamente estables,
en los ltimos dos aos el margen de explotacin ha pasado de valores cercanos
al 10% de la facturacin a no alcanzar el punto de equilibrio, con mrgenes de
hasta -3% en agosto de 2013.
Estos resultados parecen estar apoyados en distintos factores, de acuerdo al
siguiente resumen:

Aumento de los costos de insumos y tipo de cambio

Baja cobertura de visitas a Clientes (13% del mercado) con una baja tasa
de cierre de ventas (32,5%)

Actividades de captacin de demanda generaron un 22% de nuevos

Clientes con un aporte de solo 3,7% de las ventas del 2013.

Esto aumenta costos de set up ($ 400.000 por Cliente)

Puede tener Impacto en el cumplimiento de plazos a Clientes claves

Mala comunicacin entre el rea de Produccin, Planificacin y Comercial

o

Quejas de Clientes por fallas en Calidad, Cantidad y Plazos de entrega

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o

Disconformidades por falta de comunicacin de atrasos a Clientes.

Oportunidades de mejora a nivel de los incentivos por rendimiento

o

Incentivos sobre ventas o toneladas despachadas, y no en satisfaccin

del cliente, estndares de calidad o rentabilidad.

Capacidad ociosa no utilizada. IMICAR posee el 5% de participacin de

mercado con un 6% de la capacidad productiva considerando los
principales competidores de la industria.

Oportunidades de mejora a nivel de segmentacin de Clientes y evaluacin

de costos/precios donde se observan ventas con margen negativo en el
segmento C.

2. Proponer una segmentacin de clientes basada en valor

Para realizar una segmentacin de los clientes basada en valor de los mismos,
primero hay que calcular el valor de cada uno.
Se considera que el valor del cliente es el valor descontado de los beneficios
futuros generados por el mismo. Para valorizar a cada cliente de IMICAR
usaremos la formula sencilla propuesta por Gupta y Lehman
VC= m [ r / (1 + i- r) ]
Donde m es el margen generado por el cliente en cada perodo de tiempo, r es la
tasa de retencin e i es la tasa de descuento.
A partir de los datos del Anexo 10, m es el producto entre margen y ventas a cada
cliente, para i tomamos 11% que es la devaluacin del ltimo ao y puede ser una
aproximacin para tasa de descuento. Para r vamos a tomar como referencia al
ndice de variabilidad calculado por IMICAR. Consideraremos que un cliente que

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tiene una variabilidad muy baja es muy probable que lo retengamos para el
prximo ao y por el otro lado un cliente con una variabilidad muy alta (>2) es muy
probable que se nos vaya. Proponemos transformar el ndice de variabilidad a
travs de una aproximacin lineal en r. Esta aproximacin viene dada por la
siguiente ecuacin
r = 100% - 50% * variabilidad
De esta forma los ndices de variabilidad cercanos a 0 pasan a ser tasas de
retencin cercanos al 100% y los cercanos a 2 tasas que rondan el 0%.
En esta instancia ya podemos pensar en una primera segmentacin, los clientes
con alguna chance de retenerlos (r>0) y los que no. Nos concentraremos en los
clientes con r>0.

Sector

Vol umen
Potenci al
Anual
(TON)

ACME 24

Fruti col a

7.200

8%

-4%

763

2,10

ACME 36

Indus tri al

4.863

22%

29%

1.940

2,29

Cl i ente

Parti ci paci
n IMICAR
%

Margen
IMICAR

VENTAS (
VARIABILIDAD
Mi l l ones de $)
IMICAR
IMICAR

Tas a de
Retenci n

-5,13% $
-14,73% $

Val or del
Cl i ente

1,35
-66,53

Dentro de los que tenemos una cierta oportunidad de mantenerlos como cliente
debemos hacer una primera segmentacin entre los que tienen un valor positivo
de cliente y los que tienen un valor negativo. Estos ltimos no le generan valor a la
compaa en estos momentos, posteriormente se podra analizar si hay
posibilidades de transformar a estos clientes en clientes que aporten valor a la
compaa o si simplemente hay que tenerlos como backups para cubrir tiempos
muertos en la produccin y solventar costos fijos.

EMBA 2015

Cl i ente

Sector

Vol umen
Potenci a l
Anua l
(TON)

Pa rtici pa ci
n IMICAR
%

Ma rgen
IMICAR

ACME 1

Indus tri a l

12.182

50%

-2%

8.297

1,85

ACME 4

Indus tri a l

1.541

60%

-2%

1.271

0,42

VENTAS (
VARIABILIDAD
Mi l l ones de $)
IMICAR
IMICAR

ACME 9

Indus tri a l

1.200

55%

-1%

928

0,34

ACME 11

Indus tri a l

1.302

40%

0%

735

0,34

ACME 14

Indus tri a l

538

100%

-3%

741

0,28

ACME 22

Indus tri a l

1.746

26%

-3%

616

0,39

ACME 30

Indus tri a l

248

100%

-3%

348

0,37

ACME 32

Fruticol a

300

15%

-3%

65

1,59

ACME 35

Indus tri a l

391

39%

-4%

214

0,79

ACME 42

Fruticol a

261

40%

-4%

147

1,06

ACME 43

Indus tri a l

339

30%

-4%

145

0,97

Ta s a de
Retenci n

7,67%
78,92%
82,96%
83,01%
85,98%
80,63%
81,72%
20,60%
60,47%
47,22%
51,33%

Va l or del
Cl i ente

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

-12,94
-62,02
-20,50
-6,47
-69,74
-53,75
-28,86
-0,39
-8,97
-4,86
-4,81

Para los 30 clientes restantes que generan valor a la compaa proponemos hacer
una segmentacin basada en su valor en 3 escalas.
Valor mayor igual a 200.

Cl i ente

Sector

Vol umen
Potenci a l
Anua l
(TON)

ACME 7

Indus tri a l

1.278

35%

21%

765

0,24

ACME 6

Vi no

5.880

13%

11%

1.207

0,24

ACME 26

Indus tri a l

311

95%

31%

557

0,53

ACME 23

Indus tri a l

216

95%

26%

374

0,39

Pa rti ci pa ci
n IMICAR
%

Ma rgen
IMICAR

VENTAS (
VARIABILIDAD
Mi l l ones de $)
IMICAR
IMICAR

ACME 3

Indus tri a l

3.311

29%

6%

1.423

0,31

ACME 13

Indus tri a l

831

50%

12%

658

0,34

ACME 5

Indus tri a l

755

100%

9%

1.154

0,52

ACME 18

Indus tri a l

286

100%

15%

474

0,35

Ta s a de
Retenci n

88,20%
88,03%
73,65%
80,56%
84,57%
83,08%
74,22%
82,41%

Va l or del
Cl i ente

$
$
$
$
$
$
$
$

616,82
500,29
336,76
257,04
254,44
231,62
210,16
204,82

Valor mayor igual a 100 y menor que 200.

Cl i ente

Sector

Vol umen
Potenci a l
Anua l
(TON)

ACME 28

Indus tri a l

215

100%

21%

378

0,45

ACME 27

Indus tri a l

1.812

20%

13%

590

0,46

ACME 17

Indus tri a l

360

64%

18%

395

0,51

ACME 29

Indus tri a l

184

100%

14%

302

0,28

ACME 8

Indus tri a l

913

70%

6%

956

0,40

ACME 12

Indus tri a l

771

70%

11%

848

0,69

ACME 19

Indus tri a l

246

100%

13%

401

0,43

ACME 21

Indus tri a l

241

100%

12%

390

0,48

Pa rti ci pa ci
n IMICAR
%

Ma rgen
IMICAR

VENTAS (
VARIABILIDAD
Mi l l ones de $)
IMICAR
IMICAR

Ta s a de
Retenci n

77,56%
77,12%
74,60%
85,95%
79,84%
65,70%
78,53%
76,24%

Va l or del
Cl i ente

$
$
$
$
$
$
$
$

188,22
181,18
145,59
142,40
136,07
134,27
126,29
104,38

EMBA 2015
Y valor menor a 100.

Cl i ente

Sector

Vol umen
Potenci a l
Anua l
(TON)

ACME 20

Indus tri a l

232

100%

8%

362

0,41

ACME 40

Indus tri a l

382

17%

30%

126

0,65

ACME 10

Fruticol a

2.000

25%

12%

807

1,26

ACME 41

Indus tri a l

500

40%

4%

298

0,40

ACME 37

Vi no

200

83%

8%

263

0,70

ACME 25

Indus tri a l

305

60%

34%

353

1,59

ACME 2

Indus tri a l

2.201

65%

0%

2.014

0,32

ACME 33

Indus tri a l

347

33%

6%

177

0,47

ACME 16

Indus tri a l

1.865

30%

1%

800

0,77

ACME 15

Indus tri a l

755

35%

1%

386

0,61

ACME 31

Indus tri a l

120

47%

10%

92

1,00

ACME 38

Indus tri a l

200

79%

3%

238

0,93

ACME 34

Indus tri a l

430

18%

9%

127

1,31

ACME 39

Indus tri a l

1.076

20%

1%

313

1,26

Pa rtici pa ci
n IMICAR
%

Ma rgen
IMICAR

VENTAS (
VARIABILIDAD
Mi l l ones de $)
IMICAR
IMICAR

Ta s a de
Retenci n

79,46%
67,53%
37,10%
80,04%
64,96%
20,32%
84,18%
76,48%
61,63%
69,34%
50,02%
53,66%
34,70%
37,05%

Va l or del
Cl i ente

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

75,58
59,39
48,19
33,86
28,58
26,62
25,18
22,13
8,95
7,52
7,20
6,48
5,43
1,15

El primer segmento representa el 65,29% del valor de la clientela (VC>=0) de

IMICAR, el segundo segmento el 28,17% y el tercer segmento solo el 6,54%.
Esta segmentacin nos permite enfocar los esfuerzos de ventas, para los clientes
de ms valor tratar de aumentar la participacin de IMICAR, para los clientes de
valor medio mejorar el margen y para los clientes de menor valor ambas cosas o
simplemente no dedicarles tanto esfuerzo. Esta segmentacin tambin le permite
a ventas tener una comparativa para ver qu tipo de nuevos clientes quiere captar.

3. Recomendaciones en la poltica comercial

Si bien esta empresa viene de hacer una fuerte inversin de tiempo y dinero en
una serie de modificaciones en sus reas operativas y operacionales, con el fin de

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obtener mejoras importantes en sus indicadores de eficiencia, no han logrado an
incrementar sus ventas y sus mrgenes.
Del relevamiento surge que la empresa debera alinear su organizacin para
satisfacer las necesidades/expectativas del segmento de clientes relevantes, en
los que deberan hacer foco.
En principio aparecen muchas oportunidades para mejorar y en su mayora no
implican mayores o nuevas erogaciones de fondos, sino esencialmente
reorganizar tareas, aprovechar recursos, modificar polticas de incentivos,
planificar la produccin, mejorar la comunicacin interna y externa, entre otras.
Algunas consideraciones para:
1)

Mejorar la satisfaccin del Cliente

o

Asegurar la eficiente comunicacin interna y externa (interna entre los

sectores de produccin, ventas y la Unidad de Servicios al Cliente, y
externa hacia los clientes informando el avance en el proceso de
produccin)

Cumplir con los niveles de Servicio acordados con los Clientes, incluso
proponiendo penalidades en las demoras en las entregas, para
aumentar la confianza y proponer contratos abiertos de provisin
continua, para asegurar la exclusividad. Estos podran asegurar un flujo
de ventas, produccin y fondos. Adicionalmente podra proponerse
generar stocks en nuestra propia fbrica para asegurar las provisiones.

Mejorar la comunicacin interna entre la fuerza de ventas y produccin

para poder programar el plan de produccin ms apropiado.

Desarrollar un protocolo de atencin al cliente, previendo mecanismos

apropiados para atender de manera eficiente las consultas.

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2)

Retener actuales Clientes

o

Dada las caractersticas del mercado, es muy importante hacer foco no

solo en ganar clientes, sino en retener los actuales.

Analizar la posibilidad de disminuir la cantidad de Clientes actuales,

enfocndose en aquellos Clientes con mayores niveles de rentabilidad y
continuidad de compra.

3)

Utilizar toda la capacidad instalada, de acuerdo con las ltimas inversiones.

o

Las prioridades de la cadena de produccin deben consensuarse y

provenir de una planificacin de produccin, no solo de una prioridad de
los pedidos por la segmentacin de los clientes.

Re-enfocar y/o reestructurar el rea de USE (unidad de servicio al

cliente),dedicando el 100% de sus esfuerzos a lograr una mejor atencin
al cliente interno y externo de la empresa

Trabajar just in time, tiene sus dificultades cuando nos enfrentamos a

procesos que no estn alineados, y determinan entonces la necesidad
de contar con algo de stock, sea en oficinas del proveedor o IMICAR.

4)

Aumentar las ventas y sus mrgenes

o

Aumentar las visitas a Clientes en los que resulte relevante focalizarse.

Reordenar las tareas y asignacin de tiempos de la jornada laboral de la

fuerza de ventas. (80% del tiempo dedicados a resolver problemas).

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o

Asistir tcnicamente al rea de ventas con sectores preparados para el

desarrollo de nuevos productos. Reservando su tiempo exclusivamente
para las ventas.

Modificar la forma de los incentivos. Tienen que estar alineados con las
ventas y entregas sin devoluciones. Los incentivos de ventas y de
logstica o despacho deben considerar el accionar de estas reas para
determinar el incentivo que corresponda.

Fortalecer e incentivar la intervencin del grupo de USC en la relacin

entre el cliente y produccin.