Dinamicas Liderazgo Eclesiastico

Dinmicas del Liderazgo Eclesistico
Dinmicas del liderazgo eclesistico

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Dedicacin
Prefacio a las ediciones anteriores
Introduccin
Definiciones
Crisis de liderazgo
Modelos de liderazgo
Cul es el concepto del lder siervo?
Disciplinas importantes en el liderazgo
Liderazgo que hace la diferencia
Diferencias entre liderazgo y administracin
Cmo organizar
Cmo delegar
Direccin
Convicciones personales profundas
Supervisin control
El lder siervo y su entendimiento del principio de autoridad
El lder siervo y su entendimiento de la Gracia del Dar
Conclusin
Bibliografa
Dedicacin
De lo profundo de mi corazn dedico este trabajo a mi Seor Jesucristo que me llam por su gracia y amor
al liderazgo de su iglesia. l es el modelo de lder siervo que me inspira y trato de imitar todos los das de
mi vida.
Sabiendo Jess que el Padre le haba dado todas las cosas en las manos, y que haba salido de Dios, y a
Dios iba, se levant de la cena, y se quit su manto, y tomando una toalla, se la ci. Luego puso agua en
un lebrillo, y comenz a lavar los pies de los discpulos, y a enjugarlos con la toalla con que estaba
ceido. ...As que, despus que les hubo lavado los pies, tom su manto, volvi a la mesa, y les dijo:
Sabis lo que os he hecho? Vosotros me llamis Maestro, y Seor; y decs bien, porque lo soy. Pues si yo,
el Seor y el Maestro, he lavado vuestros pies, vosotros tambin debis lavaros los pies los unos a los
otros. Porque ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros tambin hagis (Jn. 13:3-5, 1215).
Prefacio a las ediciones anteriores

ste es el Folleto nmero IX de la serie Conociendo a Dios. En el primero, hablamos acerca
de Las Sectas que invaden el barrio. Nuestro nfasis en aquella ocasin, fue un anlisis sobre el
contexto proselitista de los Testigos de Jehov y los Mormones en nuestra comunidad.
En el Folleto II, hablamos de La Revelacin Especial de Dios. All, enfatizamos, de cmo en el
proceso de la fe salvadora, es Dios quien toma la iniciativa para que el hombre lo conozca, de otra
manera, es imposible conocerlo y ser salvo.
En el Folleto III, nuestro enfoque fue hacia El Renacimiento del humanismo. En esa
investigacin histrica, explicamos a grandes rasgos, cmo el movimiento filosfico humanista,
resurgido al comienzo de la Edad Moderna, fue progresivamente convirtindose en un bastin en
contra de la fe cristiana, por lo que despus de descubrir sus falacias y refutar sus ideas,
confirmamos los principios de la Verdad de la Fe en Cristo Jess.
Jos Guerra Saldvar

En el Folleto IV, al que llamamos la Dispora Hispana, consideramos la realidad del sufrimiento de
los hispanos en los Estados Unidos de Amrica por razones de clase y raza, as como algunas alternativas
encaminadas a la posible solucin del problema.
Por su parte, el Folleto V, fue una exposicin de carcter tico-moral y filosfico, sobre El Aborto
como un problema social presente al que se debe buscar solucin. De ah que nuestro enfoque fuera sobre
la importancia de valorizar la vida humana como punto de partida para menguar el mal generalizado.
El Folleto VI, La Iglesia de Cristo Lumbrera en medio de las tinieblas es una exposicin a nivel
eclesiolgico, es decir un enfoque sobre la naturaleza, las funciones y las estrategias de la iglesia, en aras
de cumplir a cabalidad con la Gran Comisin de Mateo 28:18-20.
De la misma manera, en el Folleto VII, hablamos sobre El Alcoholismo. Y nuestro propsito al escribir
sobre ese tema, fue contribuir con nuestras sugerencias a la cura del terrible mal del alcoholismo que azota
fuertemente los diferentes sectores de nuestra sociedad y que amenaza con una ruina total llevando caos y
muerte por doquier.
El Folleto VIII. Doctrinas Bsicas es una breve historia de Iglesia de Cristo Adonai y nuestra filosofa
de ministerio. Fue elaborado pensando en aquellos que se han identificado plenamente con la doctrina y
visin que Dios nos ha dado.
Ahora, despus de saber que el fruto de nuestro trabajo no ha sido en vano (pues nos hemos enterado
que tales folletos han servido como instrumentos de adoctrinamiento y evangelizacin entre el pueblo de
Dios y el mundo secular), creemos hoy ms que nunca, que estamos obligados por el profundo amor de
Cristo que nos constrie, a continuar siendo heraldos de las verdades recibidas por medio de las Escrituras,
la investigacin literaria y nuestra propia experiencia; ante una sociedad que se encuentra sumida en una
crisis de valores y que necesita ser transformada por el poder del Evangelio de Jesucristo.
Ahora nos dirigimos al liderazgo de la iglesia con el Folleto IX. Este es un tratado sobre las Dinmicas
del liderazgo eclesistico y seguimos como modelo al lder siervo el Seor Jesucristo.
Nuestro propsito es que las verdades expuestas en este material ayuden a consolidar la fe de los
lderes de las iglesias.
Introduccin
Jess comenz su ministerio terrenal llamando y preparando a un grupo de personas de estrato social
humilde, con el propsito de que fueran formados con base a disciplina e instruccin, a fin de que al estar
plenamente adiestrados en los requerimientos del maestro cumplieran su cometido de manera perfecta.
Este proceso arduo y difcil dur aproximadamente tres aos y medio. Despus de ese tiempo,
observamos, que quienes pasaron por aqulla escuela, ahora, eran nada menos y nada ms que los
apstoles del Cordero de Dios. Eran personas con un alto sentido de apreciacin y valoracin, del presente,
del futuro, de la vida, de la familia, de la sociedad, etc. Nada pareca imposible de alcanzar para ellos.
Haban sido adiestrados en todas las pruebas y haban salido airosos. Haban pasado toda clase de
penurias en el proceso formativo y aprobaron el examen. Ahora nada pareca ser obstculo para ellos.
Todas las barreras parecan esfumarse ante su presencia, y aunque estaban conscientes de que les
esperaban das difciles, saban, sin embargo, que la formacin que haban recibido, en teora y en prctica
por medio de su maestro, era suficiente para atravesar montaas, valles, desiertos, ros y cualquier
obstculo humano o espiritual que se pusiera a su paso. Esa transformacin tan radical en su manera de
pensar y actuar, se debi al hecho de que tuvieron un maestro con la visin, el espritu, la actitud, el amor, la
fe, y la paciencia, necesarios para invertir tiempo y energas en ellos con la esperanza de que al final el fruto
de su esfuerzo se vera grandemente remunerado. En efecto, eso fue lo que sucedi, pues cuando Jess
parti a la presencia de Su Padre, estaba plenamente seguro de que aquel grupo de lderes siervos que
haba formado seran sus ms dignos representantes ante el mundo entero.
Ese modelo de lder siervo, establecido por nuestro Seor Jesucristo hace dos mil aos y que tuvo
resultados impresionantes para la gloria de Dios, es el que se necesita hoy da entre quienes sienten un
fuerte llamado a servir a Dios y a su pueblo. En este estudio nos enfocaremos en aplicar a la capacitacin
de lderes las mismas dinmicas que hicieron que el divino maestro se fuera satisfecho a Su trono sabiendo
que los lderes siervos que haba preparado continuaran la obra al pie de la letra sin objeciones.
Definiciones
Hoy da hay innumerables definiciones concernientes al liderazgo, muchas de ellas bastante acertadas,
otras muy ambiguas, pragmticas y existenciales. Como dice Jesse Miranda Hace falta una definicin
ontolgica que describa al lder como persona, partiendo de su valor esencial e intrnseco. Falta ver al lder
por lo que es como persona y no slo como funciona cmo individuo. Continua Miranda: Lo que hace el
Jos Guerra Saldvar

lder es importante, pero lo que es el lder tiene igual importancia. No se pueden separar. Se debe atender a
la primera dimensin sin desatender a la otra.1
El liderazgo consiste en la disciplina que deliberadamente ejerce su influencia en un grupo
determinado a fin de avanzar hacia unas metas concretas de permanencia beneficiosa que sirve para cubrir
las necesidades verdaderas del grupo. 2 Es un proceso dinmico en el cual la persona con las
capacidades recibidas de Dios influencia al grupo especifico del pueblo de Dios hacia los propsitos de Dios
para ese grupo particular.3 Similar es tambin la definicin de Grant que dice: Un lder es una persona a
quien Dios le da la capacidad y la responsabilidad para influenciar a un grupo especifico del pueblo de Dios
hacia los propsitos de Dios para ese grupo.
El liderazgo es levantar la visin a un estndar ms alto. Es el desarrollo de la personalidad, ms all
de las limitaciones normales. Las palabras, disciplina, propsito, actitud, aptitud, honestidad, humildad,
carcter, sujecin, responsabilidad, visin, -por mencionar algunas- estn siempre conjugadas en la
formacin de lderes.
En 1 Corintios 12:28 Pablo usa la palabra kybernesis que comnmente se traduce como
administrador, en muchas versiones de la Biblia. Pero W. E. Vine, dice que el trmino griego significa
pilotaje. Y se debe traducir literalmente como, el piloto de una nave, o el conductor o patrn de una
nave.4 Esa es la traduccin que encontramos en otros pasajes de la Biblia: Se traduce piloto en Hch
27.11 (RV, RVR); Ap 18.17 (RVR; RV: patrn). En la LXX, Pr 23.34; Ez 27.8, 27, 28.5 Por otra parte, para
Jorge Len, el significado original de este trmino es: El arte de conducir una nave. Por lo tanto, ...una
buena traduccin de kybernesis en 1 Corintios 12:28 sera los que ejercen el liderato.6
Concluimos, entonces, que un lder, segn la Palabra de Dios, es alguien que va piloteando un barco,
alguien que va conduciendo una nave con una tripulacin a bordo. Es decir alguien que est a la cabeza de
una navegacin. Es quien dirige un grupo a su destino final. En el contexto de la iglesia, es alguien que est
encabezando una posicin de servicio de Dios y de su pueblo. Es alguien quien est liderando una
determinada rea de trabajo en la iglesia local -no necesariamente tiene que ser pastor, aunque obviamente
el pastor si debe ser un lder- y por sus dotaciones personales y espirituales es capaz de llevarlos a feliz
trmino. De ah la responsabilidad que conlleva el liderazgo.
Crisis de liderazgo
De acuerdo a las estadsticas, existe una crisis de liderazgo en la iglesia que se ha venido agudizando
en los ltimos tiempos a puntos realmente alarmantes. Warren Bennis, el poeta, filsofo y estudioso de la
vida organizacional, ha dicho:
El liderazgo es una palabra de la cual habla todo el mundo. Los jvenes lo atacan y la polica lo
investiga. Los expertos lo pretenden y los artistas lo desprecian; y mientras que los doctos lo
reclaman, los burcratas pretenden haberlo alcanzado, y los polticos quieren lograrlo. Todos estn
de acuerdo en que hay ahora menos liderazgo que lo que hubo en el pasado. Este consenso
pesimista y este anhelo por el liderazgo se extienden tambin a la iglesia que segn muchos est
sufriendo hoy una alarmante falta de liderazgo. 7
Los hermanos Ward (1984:n.p.) y Elliston (1988:9), destacan entre los problemas ms graves del
liderazgo espiritual en el contexto de la iglesia local, los siguientes:
1. La pasividad de los llamados laicos. (El problema de motivacin y ubicacin).
2. El sistema de jerarquas.
3. El intelectualismo que demanda su reconocimiento.
4. El orgullo y el estatus.
5. El manipuleo.
6. Cuando el crecimiento es tan grande que no se pueden alcanzar las demandas.
7. Lo opuesto, cuando hay falta de crecimiento, -frustracin y desaliento.
1
Miranda, Jesse., Liderazgo y amistad. (Miami, Florida: Editorial Vida, 1998), p. 21.
Larson, Pedro A., Liderazgo Espiritual. (Terrassa: Editorial, CLIE, 1995) p. 15. Larson toma esta definicin de
Haggai, 1986:15.
3
Clinton, J. Robert., The Making of the Leader. (Colorado Spring, Colorado: Navpress, 1988),. p. 14.
4
Vine, W.E., Vine Diccionario Expositivo de Palabras del Antiguo y del Nuevo Testamento Exhaustivo. (Nashville:
Editorial Caribe) 2000, c1999.
5
Ibd.
6
Len, Jorge A., Psicologa pastoral de la Iglesia. (Miami, Florida: Editorial Caribe, 1986), p. 17.
7
Hughes, R. Kent., Disciplinas de un hombre piadoso. (Deerfield, Florida: Editorial Vida, 1994), p.196.
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Jos Guerra Saldvar

8. El lder que quiere hacerlo todo y obstaculiza a los dems.
9. Lderes que no funcionan ya y permiten la muerte de la congregacin.
10. Lderes subdesarrollados que no pueden guiar a un crecimiento ptimo.
11. Lderes adiestrados en formas no apropiadas.
12. Lderes que dejan la obra -no continan.
13. Modelos culturales no apropiados.
14. El mal uso de los medios de influencia.
15. El proceso de seleccin de nuevos lderes no efectivo. 8
Pareciera que la crisis de lderes se est agudizando ms en el rea masculina de la iglesia. A esta
conclusin llega el doctor Hughes, despus de haberlo investigado a conciencia:
El liderazgo masculino de la iglesia ha disminuido a medida que el nmero de mujeres ha crecido,
pues actualmente los hombres representan apenas el cuarenta y uno por ciento de los feligreses
adultos, y algunas iglesias pequeas no pueden encontrar ni siquiera un solo hombre al cual
nombrar anciano presbtero. Es cada vez mayor el nmero de hombres que estn satisfechos con
dejar que otros se encarguen de las responsabilidades de la iglesia, mientras ellos se cruzan de
brazos.9
Aunque las estadsticas sobre la escasez de liderazgo, as como de los lderes deficientes son una
realidad hoy da entre la cristiandad, tambin es cierto, al mismo tiempo, que Dios sigue tocando las puertas
de los corazones de sus hijos e hijas (Ap.3:20), para ver quien se anima a ponerse en la brecha (Ez. 22:30)
entre l y la humanidad en funcin de servicio y liderazgo efectivo.
l a travs de Su Palabra nos ofrece abundantes ejemplos de lderes capacitados, que con todas las
caractersticas de un lder siervo, dejaron para siempre, huellas de su valioso y honroso trabajo, aprobado
por Su Seor. Esos lderes, que se registran tanto en el Antiguo, como en el Nuevo Testamento, sern los
modelos a imitar en el contexto de este estudio. De la misma manera, la Palabra de Dios, nos da las pautas,
y nos provee de las herramientas adecuadas y precisas, para concretar el proceso de la formacin de
lderes. De esas pautas y herramientas echaremos mano decididamente a la primera oportunidad.
Modelos de liderazgo
Existen muchos modelos de liderazgo que se han implementado en la iglesia local hoy da. Unos
bastante ajustados al criterio bblico, otros no obstante, no son ms que copias baratas y espurias, que se
alinean ms a modelos de liderazgo dictatorial, de cacicazgos, y de monarquas perpetuadas y opresoras
del pueblo de Dios. Sin estar, obviamente, de acuerdo con la mayora de estos modelos, cabe hacer
mencin, brevemente, de algunos de ellos, por el hecho de que quizs algn lector identifique en su iglesia
alguno de estos modelos y saque sus propias conclusiones de estar bajo tal tipo de liderazgo.
A. Liderazgo autocrtico: Seala, ordena, castiga.
Ditrefes llena muy bien la medida de este tipo de lderes. En palabras del apstol Juan, Ditrefes, se
haba constituido en el amo de la iglesia. Era un autntico dspota sobre la grey del Seor.
Yo he escrito a la iglesia; pero Ditrefes, al cual le gusta tener el primer lugar entre ellos, no nos
recibe. Por esta causa, si yo fuere, recordar las obras que hace parloteando con palabras malignas
contra nosotros; y no contento con estas cosas, no recibe a los hermanos, y a los que quieren
recibirlos se lo prohbe, y los expulsa de la iglesia (3 Jn. 9-10).
A este modelo de liderazgo Trull y Carter lo definen como El modelo del dictador poltico. Y dicen que el
trmino descriptivo principal para este tipo de lderes es autoritario. Estos ministros son figuras de autoridad
que dan a conocer sus deseos a la congregacin, y a menudo expresan sus deseos en trminos de la
voluntad de Dios o la direccin que Dios les ha revelado a ellos y espera que ellos lleven a cabo. 10
B. Liderazgo paternalista: Igual autcrata, justifica actuacin, beneficia al otro.
El liderazgo paternalista edifica una estructura de absoluta dependencia de los gobernados hacia quien
gobierna. Casi siempre, quienes proyectan el liderazgo paternalista, se sienten los protectores de los nios
en Cristo y de los dbiles. Reiteradamente, aducen que Dios les ha encomendado el cuidado de las
8
Larson, op. cit. p. 18.

Hughes, op. cit. p. 196.
10
Trull, Joe E., Carter, James E., tica Ministerial. (El Paso, TX.: Casa Bautista de Publicaciones, 1997), pp. 107-108.
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Jos Guerra Saldvar

almas, y se sienten con autoridad de velar por todos los que se acogen a su cobertura espiritual. La
manipulacin, la sugestin, la coaccin, y la culpabilidad, son algunos de los mecanismos de control de los
que echan mano para ejercer su patriarcado eclesistico. Este tipo de liderazgo en la iglesia, borra la
identidad y la autonoma de los individuos y los sumerge en una dependencia psicolgica y espiritual a sus
lderes, casi total.
C. Liderazgo permisivo: Acta poco, no asume.
El lder debe tener carcter y firmeza al tomar decisiones en beneficio del pueblo de Dios. Sin
necesariamente caer en autoritarismo, se debe dirigir la grey de modo que se perciba y se sienta la
presencia de quien dirige con su ejemplo y sus palabras sabias. De otro modo, un lder flojo y dbil de
carcter, fcilmente ser mangoneado por aquellos que tienen ansias de poder en la iglesia y esto puede
ser muy perjudicial para todos.
D. Liderazgo democrtico: confa en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
Muchas iglesias tienen un sistema de gobierno democrtico. Su base bblica se encuentra en Hechos
captulo seis. Sin embargo Hechos 6 no es prueba contundente para afirmar que la iglesia primitiva se rega
por este tipo de gobierno. Es cierto que en esa ocasin se permiti que la congregacin eligiera a quienes
haran el trabajo de las mesas, pero pareciera, segn Hechos 15, que quien tomaba las decisiones ms
relevantes y trascendentales no era la congregacin sino un presbiterio. Mi propia opinin, con relacin a
este tipo de liderazgo, es que, potencialmente, el ministro queda a expensas de la aprobacin de la mayora
de sus feligreses en cuanto a decisiones fundamentales de la iglesia. l mismo, como persona, tiene
condicionado y supeditado su accionar en la iglesia, al punto, de que cuando se acercan elecciones
pastorales en la congregacin, indirectamente, l tiene que negociar su permanencia en el liderazgo a base
de promesas ajustes, cambios, etc.
Mi conviccin a este respecto es que el lder que ha sido en verdad llamado por Dios, no debe estar
maniatado, ni amedrentado, en la toma de decisiones que bajo la guianza del Espritu Santo considera
importantes para beneficio de la iglesia. En estos sistemas de gobierno, se han visto casos, en donde tres
terceras partes de la Asamblea en Pleno, son ms que suficientes para destituir al ministro. No estoy
aprobando la toma de decisiones unilaterales, absolutistas de ningn lder; pero estoy dejando definidos los
parmetros sobre los cuales debe dirigir la grey quien ha sido legtimamente llamado al liderazgo de la
iglesia. Ms adelante, en el desarrollo del liderazgo siervo, sentaremos las bases para un liderazgo eficaz
en la iglesia local.
E. Liderazgo situacional: grupos maduros sin lder fijo.
Aqu lo que sucede, es que por situaciones especiales, un grupo, o una familia influyente, toma la
direccin de la iglesia, hasta que aparece un lder que llene las condiciones acadmicas y espirituales para
hacerse cargo de la obra. En todo caso no se aconseja que la congregacin permanezca mucho tiempo sin
un lder que tome la batuta de las decisiones y acciones de la obra de Dios.
F. Liderazgo gerencial: Trata a los miembros como si fueran empleados, se les exige
produccin, cuentan los nmeros.
El liderazgo gerencial es el tipo de liderazgo en el que se le pone precio a las almas. Aqu se valora a
los miembros por razones como por ejemplo: cuntas veces van a la iglesia en la semana o en el mes,
cunto diezman u ofrendan, cunto tiempo disponen para atender reas como el evangelismo, la oracin,
los ayunos, a cuntas personas invitan a la iglesia, etc. El que haga todas estas cosas es considerado
espiritual y de mucho valor. Estas personas frecuentemente son reconocidas pblicamente por el ministro
por su amor y dedicacin a la obra de Dios. Trull y Carter distinguen a este tipo de lderes como lderes
ejecutivos.
Algunos ministros conforman su ministerio al modelo de un jefe ejecutivo. Su modelo es el de
gerente de empresa y aspiran a ser los jefes espirituales. Activo es la palabra operativa para este
tipo de liderazgo ministerial. El dirigente hace que las cosas sucedan no importa lo que cueste. Ms
que hacer activamente el ministerio, este ministro con frecuencia dirigir el ministerio como un
director o dirigente ejecutivo.11
Ms adelante hablaremos de los lderes administradores en el contexto de lder siervo y mostraremos
las diferencias en cuanto a este tipo de liderazgo.
11
Ibd. p.107.
Jos Guerra Saldvar

G.
Liderazgo oligarca: El gobierno de un grupo Elite que maneja a su antojo la voluntad de

todo un pueblo.
Jess fue bastante incisivo al manifestar su repudio a este tipo de gobierno.
Sabis que los que son tenidos por gobernantes de las naciones se enseorean de ellas, y sus
grandes ejercen sobre ellas potestad. Pero no ser as entre vosotros, sino que el que quiera
hacerse grande entre vosotros ser vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser el primero, ser
siervo de todos (Mr. 10:42-44).
Este tipo de gobierno, es propio de dictaduras dinsticas, o golpistas, que conspiran contra el sistema
constitucional de un pas. Dios no quiere que su iglesia caiga en poder de rufianes ni de caudillos. Dios
quiere lderes siervos, que obren en el temor de Dios. Lderes que sean humildes, y que sepan que la obra
no es de su pertenencia, sino de aquel que la compr con su propia sangre (Hech. 20:28).
H.
Liderazgo asalariado: Obediencia incondicional por paga, no hay iniciativa propia, ni visin
colectiva.
La palabra operativa para este modelo de liderazgo es pasivo. Los lderes del tipo asalariado
sencillamente hacen lo que se les dice y van donde se les pida. Ellos estn all para devengar
un salario, por eso se subordinan a quien les paga. No tienen, como dijo el Seor Jess un
verdadero inters por el progreso de la iglesia ya que no entregan alma y corazn a tal causa
(Jn. 10:12-13). Trull, es claro al hacer referencia a esta clase de lderes cuando argumenta:
Ejercen muy poco liderazgo y no dan direccin para el ministerio. En una manera sumisa, el ministro
del tipo asalariado est subordinado a los oficiales o a la congregacin, o a cualquier individuo o
grupo de individuos que ejercen poder en la iglesia. Los efectos negativos de este tipo de liderazgo
en la iglesia son obvios.12
IV.
El modelo del lder siervo

La iglesia debe tener el tipo adecuado de liderazgo y ese es el liderazgo de siervo. 13 El mejor modelo
de ministerio es el modelo de siervo. El modelo de siervo lo desarroll Jesucristo entre sus discpulos y lo
incorpor como el mejor modelo de liderazgo a seguir por la posteridad. 14
Cul es el concepto del lder siervo?

En muchas culturas -incluyendo la hispana- el concepto de siervo es estar orgulloso de su
espiritualidad. Soy un siervo de Dios, soy alguien a quien Dios ha llamado a estar sobre otros. La frase
Siervo de Dios, en muchos casos, en vez de llevar la idea de humildad, servicio, sujecin, lealtad y entrega
incondicional a Dios, ha venido a convertirse, para muchos, en smbolo de poder, autoridad, seoro y
cacicazgo entre la grey del Seor. Por su parte, en la cultura oriental, el trmino siervo, significa estar a
entera disposicin del patrn; es decir: estar dispuesto a hacer cualquier cosa que el patrn ordene. Esto es
digno de notar, ya que el concepto de siervo que nos ofrece la Palabra de Dios, es extrado del contexto
cultural del oriente, particularmente del Medio Oriente, por tanto debemos prestar ms atencin a ese
elemento importantsimo para apreciar su verdadera connotacin y significado.
El liderazgo de siervo se basa en el servicio ofrecido a Dios y a su pueblo con un corazn identificado y
rendido plenamente a la voluntad de Dios, imitando el ejemplo de servicio que nos dej nuestro Seor
Jesucristo.
El modelo en el servicio es nuestro Seor Jesucristo. A la solicitud de la madre de Santiago y Juan, de
que stos se sentasen a su derecha y a su izquierda cuando viniera en su reino Jess contest:
Sabis que los gobernantes... ejercen sobre ellos potestad. Mas entre vosotros no ser as, sino que
el que quiera hacerse grande entre vosotros ser vuestro servidor, y el que quiera ser el primero
entre vosotros ser vuestro siervo; como el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir,
y para dar su vida en rescate por muchos (Mt. 20:25-28).
12
Ibd. 108.
Blank, Les., Sevant Leadership. (Azusa CA.: Azusa Pacific University, Spring 2002). El doctor Blank, es profesor de
Azusa Pacific University y nos dio una clase sobre el Liderazgo de Siervo a los estudiantes de maestra, M.A.P.S. en
esa universidad, en Azusa, California en la primavera de 2002. Parte del material que aqu exponemos fue aportado por
tan magno maestro.
14
Trull, op. cit. p. 108.
13
Jos Guerra Saldvar

Todos los que nos desempeamos como lderes en la iglesia, debemos dejar que nuestra mente y
actitud sean afines con la mente y actitud que tuvo Cristo. l entreg su posicin divina para ser siervo (Fil.
2:5). l No vino para ser servido, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos (Mr. 10:45). En
la medida como sigamos sus pisadas de lder siervo, en el desarrollo de nuestras funciones ante Dios y su
pueblo, seremos exaltados por Dios, tal como l lo fue.
La debilidad mayor en la iglesia de hoy es la falta de liderazgo siervo. La Biblia dice que no debemos
tener ms alto concepto de nosotros que el que debemos tener (Ro 12:4), de otro modo Satans nos puede
engaar con arrogancia. Un lder siervo es quien abraza la paciencia. Pedro dice que el Prncipe de los
pastores nos exaltar cuando fuere tiempo (1 P. 5:6). La idea de que nos exalte nos gusta a todos, pero que
nos exalte cuando fuere tiempo no nos gusta mucho porque nos es difcil esperar.
Sin embargo, para ser un lder siervo obviamente hay que ser discpulo. Hay que empezar por donde
debemos empezar.
Un discpulo es alguien que se pone a entera disposicin de su maestro con el nimo de aprender. Es
alguien que con base a disciplina, obediencia, formacin, instruccin y adiestramiento, llega a alcanzar la
madurez espiritual. Al lado de su maestro, el discpulo aprende cosas que le sern de mucha utilidad en su
formacin y desarrollo. El prestar atencin, la paciencia, la disciplina, el discernimiento, el ser organizado,
-por mencionar algo-, son elementos que sern parte integral de la vida del discpulo para siempre. Todo el
bagaje de experiencias que habr adquirido en el proceso de su formacin de discpulo, ser la materia
prima de la que eche mano cuando le toque a l funcionar como un discipulador o un lder.
Discipular, por su parte, es adiestrar, educar, capacitar, guiar, mentalizar a un individuo, para que
alcance un fin determinado. Es un proceso que involucra, tiempo, paciencia, sabidura, y tino espiritual. Es
definitorio, para quien discipula haber sido l antes un discpulo, pues es evidente que de la propia
experiencia obtenida en su etapa primaria formativa, sacar material que contribuir en el desarrollo de los
prospectos que ahora estn subordinados a l. Quien discipula, debe seguir objetivos y metas claros, en el
proceso del discipulado. Debe trazarse un programa a corto y/o largo plazo para llevar a cabo su visin
discipuladora. Debe, tambin, tener metodologas especificas sobre las cuales encausar sus propsitos
para con los discpulos y velar continuamente, evaluando, que todo valla caminado segn lo determinado.
No obstante, se debe tener el cuidado de no ejercer seoro sobre los que estn a nuestro cuidado,
como lo enfatiza el apstol Pedro.
Seoro, es ejercer autoridad y control desmedidos sobre la vida de quienes estn subordinados. El
seoro en relacin con el discipulado y la iglesia de Dios est totalmente prohibido por la Escritura. A los
pastores se nos advierte que apacentemos el rebao, No como teniendo seoro sobre los que estn a
vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey (1 P. 5:3).
El seoro es tpico de los reyes, emperadores, amos, generales y caciques, quienes se gozan
gobernando, con mano dura, y prepotencia a sus pueblos, tribus, e individuos.
Los que nos encontramos desempeando funciones de liderazgo en la iglesia del Seor, debemos
saber que antes que buscar ser servidos debemos servir. As que debemos decir juntos:
No al seoro humano o a enseorearse.
No al gobierno de tirana.
No a las dictaduras opresoras del pueblo de Dios.
No al cacicazgo tribal.
No a ser alguien que aspira a ms y ms, maltratando a la gente, usndola para sus fines, o quien
acepta privilegios o distinciones.
El Seor Jess con su ejemplo y enseanzas cambi drsticamente la imagen y el papel del siervo
(esclavo) que tenan tanto los judos como los gentiles en relacin con el servicio. En los tiempos de Jess,
un siervo (esclavo) era un individuo, sin libertad, sin derechos, sin valor, y sin identidad. Estaba supeditado
totalmente a sus amos y dependa de la misericordia de ellos para tener una vida digna. La mayora eran
pisoteados y humillados terriblemente, y eran relativamente muy pocos los que tenan acceso a los ms
elementales servicios y privilegios que gozaban los ciudadanos. Eran vistos por el comn de los ciudadanos
como individuos de segunda clase. El estigma social de desprecio y denigracin estaba en ellos y en sus
familiares constantemente.
En el pasaje sobre el lavatorio de pies de Juan 13:1-15, encontramos un excelente ejemplo provisto por
el mismo Jess de lo que es el lder siervo. Jess usa la norma cultural para poder ensear. El lavamiento
de pies era una costumbre comn en el oriente. Segn la costumbre, los esclavos, o empleados, lavaban
por orden de sus amos, los pies a sus amos, o a algn invitado especial de sus amos. Ya que el lavamiento
de pies generalmente era llevado a cabo por los esclavos, se consideraba muy inferior a quien lavaba los
Jos Guerra Saldvar

pies. Jess en ste pasaje est dando a sus discpulos una leccin muy grande de humildad. Este pasaje,
deja bien en claro el papel de siervo en el liderazgo. Jess fue un Gran Lder sobre la base de ser un Gran
Siervo. Jess es el rey siervo. Esta dicotoma no haba sido modelada por nadie. En este caso su ejemplo
de humillacin es mucho ms significativo. Jess est modelando para sus discpulos un estilo de vida. Una
cosa es predicar y otra cosa es modelar a los ojos de quienes estamos discipulando. l apareci en el
escenario de la historia en el papel de un siervo, el hombre para otros, quien no pidi nada para s mismo: ni
hogar, ni dinero, ni descanso, ni privacidad. l tena todo para dar y todo lo dio libremente. 15
Cuando el discpulo y el discipulador, en vas de capacitacin de lderes en la iglesia local entienden y
aplican a sus vidas el principio de lder siervo ejemplificado por nuestro Seor Jesucristo, entonces, es
cuando se crea una perfecta convergencia en el discipulado. En el reino de Cristo, no hay grandes ni
pequeos, todos somos iguales. Es cierto que en el ministerio hay jerarquas (1 Co. 12:28), pero estas no
son de superioridad, sino de responsabilidad. El lder siervo es el que est dispuesto a imitar a su maestro
en este gesto tan sublime. Ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros tambin hagis
(Jn. 13:15).
Jess enfatiz con su ministerio un ejemplo que iba ms all de las
Palabras. l nos ense a:
Compartir y as dirigir.
Dar y as recibir.
Cargarse con las cargas de los dems.
Regocijarse en servir con la gracia de Dios sin sentirlo una carga.
Gracia para con la gente.
Confianza en el pueblo de Dios.
Estar a tiempo y con la sensibilidad afinada con lo que el Espritu Santo est haciendo
V.
Cmo desarrollar lderes efectivos

El pastor que desarrolla lderes siervos debe:
1. Liderar
2. Modelar
3. Capacitar
El doctor Blank, presenta doce pautas que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de la formacin
de lderes en la iglesia local.
Observemos:
1. Orar continuamente.
2. Redefinir y evaluar nuestro propio liderazgo, sus debilidades y sus fortalezas.
3. Escribir los pasos para corregir el liderazgo.
4. Entrenar e invertir en los lderes para el futuro con paciencia y evaluacin (supervisin en amor) (2
Ti. 2:2).
5. No perder el enfoque en la visin.
6. Confrontar y afirmar. Si no puedes confrontar entonces no afirmes, y si no puedes afirmar no
confrontes.
7. Escucha continuamente las quejas y necesidades de tu gente, para buscar nuevos prospectos para
discipular y entrenar.
8. Se debe ser firme sin ser arrogante.
9. No invertir el tiempo en personas que no desean ser discipuladas.
10. Delegar juiciosamente.
11. Evaluar a los lderes sin sentimientos personales.
12. Mantenerse fiel a la visin.16
Disciplinas importantes en el liderazgo

Para tener xito en el proceso de capacitacin de lderes siervos, es indispensable aplicar ciertas
disciplinas. Estas disciplinas son fundamentales, tanto para quien est llevando a cabo el entrenamiento,
como para el lder que est en el proceso formativo. Las disciplinas constituyen el mtodo de Dios para
15
16
Griffith, Leonard., Nosotros tenemos este ministerio. (Waco Word Books, 1973), p. 48.
Ibd
Jos Guerra Saldvar

colocarnos en tierra; ellas nos colocan en el sitio en que l puede obrar dentro de nosotros y
transformarnos.17
A. Por qu es importante la disciplina en el lder siervo?
Porque la disciplina y el discipulado son fuertes aliados.
Porque el lder siervo conoce la disciplina de primera mano.
Porque el carcter del lder se desarrolla a partir de la disciplina.
Porque la disciplina revela la verdadera identidad de nuestro corazn.
Porque la sensibilidad espiritual se desarrolla con la disciplina.
Porque las disciplinas espirituales se desarrollan con la prctica.
B. Algunas disciplinas
El siguiente listado contiene algunas disciplinas que son de vital importancia en el liderazgo:
Orar (hablar y en silencio).
Refinar las caractersticas del liderazgo.
Estudiar a otros lderes (maestros).
Ampliar los horizontes. Un lder exitoso es aquel que se mantiene en un crecimiento continuo. El
crecimiento numrico de la congregacin es la gratificacin de nuestro ego, lo importante es crecer
a travs de una disciplina espiritual. Sin embargo debemos recordar que una iglesia que no crece
no agrada a Dios, debe haber crecimiento espiritual y numrico.
Diligencia. Entrenar e invertir intencionalmente en otros lderes.
Delegar jurdicamente (juiciosamente).
Evaluacin de s mismo sin compasin.
Permitir que otros colegas nos critiquen con amor.
No afirme sino puede criticar, no critique sino puede afirmar.
Mantente fiel a la visin. Esta nace en el alma del pastor durante los momentos de oracin.
Compartir la visin con los lderes en un dilogo abierto y franco.
Ser paciente con los lderes. Invertir calidad de tiempo con cada uno, escuchar sus inquietudes, sus
frustraciones, sus obstculos reservados, y sobre todo amarlos. Una de las cosas que el entrenador
de lderes debe aprender es que el desarrollo de lderes lleva un tiempo considerable.
C.
David el modelo de disciplina del lder siervo

Por las experiencias personales tanto positivas como negativas que David pas se constituye en el
mejor modelo en el Antiguo Testamento para todo el que quiera ser un lder siervo. Las lecciones aprendidas
en la Escuela del desierto hicieron del hombre conforme al corazn de Dios, el instrumento til que Dios us
para reinar sobre Jud e Israel.
1.
El desierto en la vida de David18
El desierto de Sina, el desierto de Zif y el desierto de Judea son herencias del cristianismo, y hay que
viajar al desierto de la vida con Moiss, David y Jess. El propio Jess fue llevado al desierto y regres en
el poder del Espritu (Lucas 4:14). El verdadero discpulo y lder es aquel que ha decidido seguir el estilo de
vida que Jess escogi para s mismo. La disciplina y el discipulado no se pueden separar. Permanecen
juntos.
Todo gran lder cristiano ha pasado por el desierto y ha salido victorioso. En el desierto de la vida son
transformadas las vidas de los lderes y las races de la espiritualidad se hacen ms profundas. La ms
grande ilusin del lder es creer que alguien que nunca ha pasado por un desierto nos sacar del desierto.
Son muchos los lderes que desean cambiar a la humanidad, sin cambiarse primero a s mismos.
Aqu se habla de la disciplina no como un castigo o un ltigo. Ms bien este desierto es una escuela
de disciplina para formar a la persona y despejarle los ojos espirituales. Este es el desierto donde se
distingue entre los dolos de la vida y el Dios viviente, entre la religin y la espiritualidad y entre el
profesionalismo y el ministerio.
17
Foster, Richard J., Alabanza a la Disciplina. (Nashville, TN.: Editorial Caribe, 1986), p.22.
Miranda, op. cit. pp. 71-76. (Este artculo sobre la disciplina en la vida de David pertenece, ntegro, al autor
mencionado, con la excepcin del bosquejo y las adaptaciones de formato que son nuestros).
18
Jos Guerra Saldvar

2.
La formacin del carcter de David
El desierto fue el lugar de la formacin de la vida y el carcter de David. Suya es una historia muy
completa y detallada. Se trata de una humanidad ordinaria. En la vida de David encontramos todas las
condiciones de nuestra humanidad y a la vez el potencial de lo divino. Abraz toda la gama de su
humanidad y de su espiritualidad. Por cierto que no fue una vida ideal por sus muchas fallas, pero logr la
personalidad y el carcter de un varn segn el corazn de Dios. Cmo? Con disciplina. Dnde? En el
desierto. Fue en el desierto que tom lustre la dimensin espiritual de su vida.
David no escogi ir al desierto. Huy al desierto para salvarse la vida, a los veinte aos de edad
aproximadamente. No fue de vacaciones al desierto, sino fue como fugitivo. Diez aos de su vida David
anduvo huyendo por el desierto. A la edad de treinta aos comenz a reinar David en Hebrn.
El perodo en el desierto fue la etapa de formacin social, moral y espiritual. Huy al desierto de Zif (1
Samuel 23:14), al desierto de Man (23:25), al desierto de En-gadi (24:1) y al desierto de Parn (25:1). En la
Biblia existen quince relatos de David en el desierto. Dios lo llev all para formar su carcter. Y tal como
Jehov les dijo a sus padres (Deuteronomio 8:2), le dice ahora a David: Y te acordars de todo el camino
por donde el Seor tu Dios te ha trado por el desierto... para humillarte, probndote, a fin de saber lo que
haba en tu corazn, si guardaras o no sus mandamientos.
3.
En el desierto David desarrolla el espritu de humildad.
La historia era muy antigua. Desde que el pueblo de Israel se preparaba para cruzar el ro Jordn, se le
dijo: ...el Seor tu Dios te ha trado por el desierto... para humillarte, probndote.
La historia se repeta generacin tras generacin. David oy esta historia desde nio, pero ahora la
estaba viviendo.
La historia es una de las ms bsicas en la vida. Tan bsica es esta leccin que est cerca de la tierra
misma. En el desierto es donde se hacen los hombres y las mujeres de Dios. Pues humilde se deriva de
humus, nombre latino que significa tierra. La palabra hombre tiene aqu tambin su origen. As que el ser
una verdadera mujer o un verdadero hombre, es ser una persona humilde. Y el proceso que Dios usa es la
humillacin en el desierto.
En el polvo del desierto David recobr la humildad que tena cuando Samuel el profeta lo ungi. David
lleg a ser "el varn segn el corazn de Dios", pero antes tuvo que descartar la soberbia y la altanera
espiritual, caractersticas que David mismo no reconoca que existan en su vida.
El mtodo que Dios us en la vida de David es el mismo que usa en nuestras vidas en el da de hoy.
Dios usa las circunstancias y las personas para refinar el carcter. Hoy tenemos ms ayuda que la que
haba en el tiempo de David. La Palabra de Dios es la que el Seor usa para moldearnos. Pero Dios no ha
dejado de usar tambin a personas para desarrollar el espritu de humildad, y no siempre en la forma y a
travs de las personas que deseamos.
La humillacin de David sucedi por medio de las maas de las personas que le rodeaban. El desierto
es el lugar donde uno est en compaa de personas que menos espera o incluso desea. El desierto no le
dio a David el lujo de escoger a sus compaeros de milicia. A David se le acercaron 400 hombres que
incluan a los hijos de Sarvia. A Joab y Abiatar los convirti en grandes lderes, que fueron incluidos en la
lista de los valientes de David (2 Samuel 23:8-39).
No fue as al principio. Fueron todos hombres toscos que tuvieron que ser refinados. En la ocasin de
la muerte de Abner, David confes el tipo de personas que eran, diciendo: "Hoy soy dbil, aunque ungido
rey; y estos hombres, hijos de Sarvia, son ms duros que yo" (2 Samuel 3:39). El fuerte carcter de sus
asistentes le hizo la vida pesada. Pero aun a stos us Dios para moldear el carcter de David.
Los problemas de David no slo eran internos; tambin desde afuera vena la discordia y la
humillacin. Es el caso cuando David tuvo que salir de Jerusaln huyendo de la traicin que le amenazaba
de parte de Absaln, su propio hijo. Mientras David hua, de los montes sali a su encuentro Simei (2
Samuel 16:5-14), quien le maldeca, diciendo: Fuera, fuera, hombre Sanguinario e indigno! Abisai se
enfureci y pidi permiso a David: Djame que vaya ahora y le corte la cabeza. Pero David admite que
Simei puede tener razn; saba que Dios estaba al tanto. David reconoci que estaba pasando por un
proceso de refinamiento.
4.
En el desierto David descubre su corazn engaoso.
El desierto es un lugar spero, un lugar donde pasa lo inesperado. Los vientos soplan de repente. Los
vagabundos atacan sin aviso. El desierto tiene mil maneras de dar muerte a la vida fsica. David pronto
encontr en el desierto el lugar de una severa realidad.
As como Moiss, David descubri su corazn. En el desierto, ambos descubrieron su mal genio y
disposicin. El uno golpe la piedra de Horeb e hizo brotar agua. El otro estuvo a punto de matar a Nabal y
a sus siervos, si no fuera por Abigail que lo detuvo (1 Samuel 25:2-35). Sin embargo, David descubri un
Jos Guerra Saldvar
10

corazn lleno de temor.
No tuvo temor de los leones ni de los osos en el campo. Ni tuvo temor de hacerle frente a Goliat.
Pocas personas entonces se imaginan a David con temor No cantaba todo Israel que Sal haba matado a
miles, pero David diez veces ms? (1 Samuel 18:7). Pero lo cierto es que le invadi un temor que David
mismo no saba exista en su corazn. Fue el temor lo que le hizo evadir la verdad en ms de una ocasin.
Aqu estn unos ejemplos. Le pidi a su mejor amigo Jonatn que mintiera concerniente a la ausencia de
David en el banquete de Sal (1 Samuel 20:5-7). Le minti al sacerdote Ahimelec en el santuario de Nob,
pretendiendo que andaba en una misin militar (1 Samuel 21:1-10). Vivi una mentira por diecisis meses
en la tierra de los filisteos. Fabric todo un disfraz y enga al rey y al pueblo filisteo. Despus, su corazn
le remordi y escribi arrepentido diciendo:
Venid, hijos, escuchadme; os enseare el temor del Seor. Quin es el hombre que desea vida y
quiere muchos das para ver el bien? Guarda tu lengua del mal, y tus labios de hablar engao.
Aprtate del mal y haz el bien, busca la paz y sguela (Sal. 34:11-14).
5.
En el desierto David desarrolla su vida de oracin.
Forzado a una vida de blasfemia o a una vida de oracin, David escogi una vida de oracin. Quiz
sea ms correcto decir que fue forzado a orar, como nos suele pasar a todos. Las pesadas cargas de la vida
tienen la manera de doblar nuestras rodillas. Las inclemencias de la vida del desierto no dejaron que David
se olvidase de su Dios. El Dios de su niez y el Dios de su juventud es ahora el Dios de su vida de adulto.
Las deficiencias de su carcter, la mentira y la decepcin lo hicieron arrepentirse muchas veces. La frase "y
David consult al Seor" aparece repetida muchas veces en los captulos que tratan de su vida.
En el desierto David confirm su creencia de que Dios es soberano y est al control de todo. Esta
verdad la descubri David en su niez y en su juventud. Dios lo protegi de las fieras del campo y lo ayud
a vencer al gigante. Pero ahora pona a prueba esta verdad cada da en el desierto. David descubri que su
Dios participaba con l en todos los eventos cotidianos de la vida. Segn David, Dios no desea existir al
margen de la vida o ser un mero apndice. David deseaba a Dios en el centro de su vida.
David escribi muchos salmos, la mayora de ellos en el desierto. Estos salmos nacieron como
oraciones en las situaciones normales de la vida cotidiana o como expresiones de gratitud en tiempos de
crisis. El Salmo 23 es el ms conocido de los muchos salmos de David. En este salmo David menciona lo
ms comn de la vida que viva. Pone por manifiesta la presencia de Dios: en la provisin de Dios, en los
versculos 1-3; en su proteccin, segn el versculo 4; y termina con los versculos 5 y 6 expresando la
seguridad que David senta de la direccin de Dios hasta el final de su vida.
David no siempre buscaba la voluntad y direccin de Dios. Por ejemplo, cuando la compaa de David
creci a 600 hombres, l y sus hombres fueron contratados por Aquis, rey de Gat (1 Samuel 27). El temor
de David a Sal lo condujo a un compromiso con los enemigos del pueblo de Israel. Los que David llam
"incircuncisos" ahora son sus protectores. Se identifica con la cultura contra la que l mismo guerreaba.
Vivi diecisis meses en estas condiciones. Algunos dicen que David haba reincidido. Otros comentaristas
argumentan que aun as estaba cumpliendo los propsitos de Dios. Lo cierto es que David no estaba en su
ambiente. Estaba en un ambiente secular donde Dios no era soberano.
En todo caso, prevaleci en la vida de David la mentira y el engao. Perdi el valor de las relaciones
personales, que despus tuvo que recuperar. Ms importante todava, no escribi ni un solo salmo durante
este perodo. Colg el arpa durante este tiempo y perdi la cancin de su corazn y de sus labios.
As que cuando David, al concluir el Salmo 23, dice: "Y en la casa de Jehov morar por largos das",
quiz le vino a la mente cuando vivi por diecisis meses en las moradas de los filisteos, los enemigos
acrrimos del pueblo de Dios. Ahora se prometa no volverlo hacer.
6.
En el desierto David desarrolla el Espritu de comunidad.
En el desierto Dios aument en David sus aptitudes sociales, morales y espirituales (1 Samuel 27).
David huy al desierto cuando su amigo Jonatn le hizo saber que el padre de ste, Sal, deseaba matarlo.
Escap solo al desierto pero en corto tiempo le rodearon cientos de hombres. La formacin de su carcter
social y moral en gran manera tuvo lugar en el desierto. Fue en el desierto que se demostr la capacidad
organizadora de David. Y se vio la formacin de una comunidad que hoy puede ser el prototipo del pueblo y
de la iglesia de Dios.
David huy de Sal y se refugi en la cueva de Adulam. Sus hermanos y toda la casa de su padre
fueron a donde l. Y las otras personas que lo rodearon, como ya vimos, no eran de las mejores. Por cierto
que no fue una compaa de personas de las ms simpticas y prometedoras. Porque todo el que estaba
en apuros, todo el que estaba endeudado y todo el que estaba descontento se uni a l, y l vino a ser jefe
Jos Guerra Saldvar
11

sobre ellos. Y haba con l unos cuatrocientos hombres (1 Samuel 22:2). Esta fue la congregacin de
David. Eran personas rechazadas, marginadas e inadaptadas que se unieron a l. Cuntos de stos
aparecen en la lista de los valientes de David en 1 Crnicas 12, no se sabe. Pero si se sabe que fue durante
este tiempo que David escribi en el Salmo 133:
Mirad cun bueno y cun agradable es que los hermanos habiten juntos en armona. Es como el
leo precioso sobre la cabeza, el cual desciende sobre la barba, la barba de Aarn, que desciende
hasta el borde de sus vestiduras. Es como el roco de Hermn, que desciende sobre los montes de
Sion; porque all mand el Seor la bendicin, la vida para siempre.
El grupo de gente que se acerc a David fue enviado por Dios, y as lo crey David. Desde aquel
tiempo suele suceder que el pueblo de Dios no se define por lo que ha hecho la gente o de dnde ha
venido, sea de buena estirpe o no. Lo que lo distingue es lo que Dios ha hecho en ellos y por ellos. Estos
son los que le hicieron compaa a David.
Las circunstancias suscitadas por Sal forzaron a David a salir huyendo. Parti solo. No se llev a
ninguno de los adeptos de Sal. Jonatn, su ntimo amigo, slo lo visit algunas veces. En ninguna ocasin
David caus divisin en el reino de Israel. Nunca olvid su lealtad por el reino ni por el rey, aun cuando
ambos andaban mal. Pero Dios le envi a dichos ingratos compaeros, a los cuales transform en valientes
guerreros.
7.
En el desierto David desarrolla el sentir por lo sagrado.
Los salmos, que en su mayora fueron escritos en el desierto, muestran la reverencia de David por la
presencia y la hermosura de Dios. En el desierto aprendi a ver a Dios en personas, en lugares y en
situaciones que jams haba visto antes.
En el desierto los ojos de David le fueron enfocados, los odos afinados y el corazn ablandado. En dos
ocasiones le perdon la vida a Sal, incluso cuando lo persegua (1 Samuel 24, 26), diciendo: "No
extender mi mano contra mi rey, porque es el ungido del Seor" (24:10, David fue probado y triunf. El
joven cantor, a quien Sal arroj su lanza, triunf otra vez. David no se atrevi a devolver la lanza por temor
al ungido de Jehov Las circunstancias nunca cambiaron su conviccin ni su conducta. David rehus ser
Sal segundo, o sea, ser un rey del orden de Sal. Era Sal un lder amargado que se convirti en un
lanzador sin buena puntera. David tena una mejor vista de las cosas. Poda ver ms all de lo que otros
vean. Joab, por ejemplo, insiste en que David mate a Sal. Joab vea a un enemigo y a un rey airado.
David, en cambio, vea a un Sal joven y esforzado. Vea al ungido de Jehov. David escogi no ver el
espritu malo, sino lo sagrado en Sal. David prefera la muerte que llegar a ser como Sal.
Cundo se separa uno de un lder que es segn el orden de Sal? David nunca tuvo que tomar esa
decisin. Sal tom la decisin por l cuando orden perseguir y matar a David, quien tuvo que huir y
escap solo, sin llevarse un grupo con l. Parti solo para hacer de las cuevas en el desierto su castillo
(pues haba sido ungido por Samuel). Los pozos llegaron a ser habitacin. Segn la medida del mundo,
David fue un hombre deshecho, pero segn la medida del cielo David era un vaso quebrantado que Dios
usara en el futuro.
Liderazgo que hace la diferencia (Col. 2:1-7).

1.
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11.
12.
Las siguientes dinmicas pueden marcar ostensiblemente la diferencia en un liderazgo efectivo.

Pagar el precio del discipulado, compromiso.
Sea animado a seguir al Maestro. El liderazgo dbil no anima a sus lderes.
Supervisar el progreso de los lderes y halagarlos.
Desarrollar la confianza en sus lderes (Col. 2:2-3).
Estimular el amor firme, que tiene valor, confianza y compromiso a largo plazo, que sabe perdonar y que
sabe motivar.
Evitar las ideas extraas al Evangelio (Col. 2:5).
Aceptar (abrazar) a las personas y afirmarlas en Cristo.
Practicar los dones entre los lderes para que el Cuerpo de Cristo crezca (1 Co. 12).
Esforzarnos para que nuestro hablar sea nuestro creer. Vivir lo que decimos (Col. 2:6). Continuar
creciendo en Cristo, sacando los aspectos nocivos que nos obstaculizan, como la poda para las plantas
y sacar la hierba mala.
Asegurarse que las cosas estn ocurriendo, siendo una persona de accin.
Visitar a la gente y compartir la visin.
Celebracin en vidas que rebosan en gozo. La alegra dura poco tiempo, pero el gozo es un trmino
teolgico: podemos perder la alegra, pero no el gozo, ste viene de la accin del Espritu Santo en
nuestras vidas.
Jos Guerra Saldvar
12
Diferencias entre liderazgo y administracin

El administrador est envuelto en cosas. Administracin es el desarrollo de cosas. El lder siervo se
involucra y apasiona en los planes. El liderazgo es direccin. Trull y Carter escriben de Ernest White una
excelente apreciacin de las diferencias entre administracin, direccin y liderazgo:
Yo distingo entre tres funciones de relaciones humanas: administracin, direccin y liderazgo. La
administracin tiene que ver con supervisin total. Ejercita el proceso de poner el ojo en la
supervisin de una organizacin. La direccin se interesa en la direccin inmediata y el control de
una organizacin o grupo. Es el proceso de experiencia de primera mano. El liderazgo es mucho
ms que administracin o direccin. El liderazgo es un proceso de influencia por el cual las
personas, organizaciones, comunidades o naciones, son guiadas y hacen progresos hacia una meta
que no es la que tenan antes del ejercicio de liderazgo. El liderazgo es el proceso de marcha
adelante.19
Un administrador no es necesariamente un lder siervo. Los pastores que se ven a s mismos como
jefes ejecutivos y operan sus iglesias como grandes empresas, parecen haber olvidado que Dios los llam a
ser siervos.20 Hay que reconocer, por otra parte, que la administracin no est de ningn modo
desasociada del liderazgo cristiano. Al contrario, creemos que debe haber una correcta convergencia en
ambas funciones para un liderazgo efectivo en la iglesia local. Esta es la opinin de Villasmil -quien escribe
de Warren- a la cual tambin nosotros firmemente nos adherimos.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs
sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros.21
Conviene aplicar a este contexto, las palabras sabias de quien fuera presidente de los Estados Unidos
de Amrica. Hablo, nada menos y nada ms que de Richard Nixon. l diferenci el liderazgo y la
administracin en los siguientes trminos:
Un gran liderazgo es una forma nica de arte, que requiere tanto fuerza como visin en grado
extraordinario. El liderazgo es ms que tcnica, aunque las tcnicas son necesarias. En un sentido,
la administracin es prosa; el liderazgo poesa. El lder necesariamente se ocupa en gran medida de
smbolos, imgenes y una especie de idea galvanizante que se convierte en una fuerza de la
historia. A la gente se le persuade por la razn, pero se le mueve por la emocin; el lder debe
persuadir y mover. El gerente piensa en el hoy y el maana. El lder debe pensar en pasado
maana.22
Obviamente Nixon se refiere al liderazgo desde el punto de vista secular, no obstante, su apreciacin
es general y objetiva, por tanto, aplicable al contexto del liderazgo de lder siervo.
A.
Estudio del liderazgo y su filosofa

Es importante compartir la visin a los lderes, sealando el camino que se debe alcanzar. Si los lderes
no responden a los desafos de la visin, es muy probable que nos hayamos equivocado en su
escogimiento y seleccin, por lo tanto, debemos buscar nuevos miembros para formar el equipo.
Entre otras cosas debemos:
Estudiar a los lderes visionarios.
Ser discipulado por lderes visionarios.
Detectar problemas y situaciones difciles. (Qu se puede hacer si es pastor y no tiene liderazgo?).
Una iglesia dirigida por una persona que no tiene liderazgo, no crecer.
Cmo se puede trabajar sin tensin entre el equipo del liderazgo?
Trabajar individualmente y supervisar el trabajo.
19
Trull, Joe E., Carter James E., op. cit. p. 121.

Ibd., p. 107.
21
Villasmil, Jonathan., Gerencia y Liderazgo. www.monografas.com.
22
Nixon, Richard M., Lderes. (New York: Warner Books, 1982), p. 4.
20
Jos Guerra Saldvar
13
Cmo se puede pastorear una iglesia con lderes laicos? Manteniendo una actitud de adoracin y
gratitud por el liderazgo y discipularlos a travs de la conciencia (Col. 2:1-7).
El liderazgo de siervo es algo intangible. Son otros los que testifican de su labor. En este contexto hay
tres puntos de vista que son importantes de notar.
a. El punto de vista del lder
b. El punto de vista de la gente
c. El punto de vista de los expertos.
1.
Descripcin bblica del lder siervo
Las palabras utilizadas en la Biblia para describir al siervo son 4.
a. diconos ministerio de servicio visto con relacin a su trabajo. Enfatiza actividad (Mt.
20:26; 2 Co. 3:6; 6:4; Col. 1:2-3; 1 Ts. 3:2).
b. doulos - siervo con relacin a su seor. Subraya responsabilidad, dependencia (Ro.1:1; G.
1:10; 2 Ti. 2:24; 1 P. 2:16).
c. huperetes - relacin con su superior, enfatizando la autoridad en la cual ministra (Hech.
13:5, 26:16; 1 Co. 4:1).
d. leitourgos - el siervo con relacin a una organizacin y parte de una administracin (Ro.
15:16; Fil. 2:25).
2.
El trabajo primordial de un lder siervo es:

a.
Motivar a las personas.
b.
Dirigir a la gente.
c.
Servir a la gente.
d.
Capacitar a la gente.
3.
Cualidades que un lder siervo posee:

a.
Carcter.
b.
Perspectivas.
c.
Intelecto.
d.
Ser uno mismo.
e.
Talentos y dones.
f.
Desarrollar tcnicas.
g.
Expresar la visin a los lderes colaboradores y a la
Iglesia.
h.
Ser mentor (consejero) de otras personas.
i.
Animar al pueblo.
j.
Modelar una vida santa.
4.
Caractersticas de un lder siervo

a. Amor incondicional (1 Co. 13:1-8).
b. Disponibilidad (Hech. 2:43-47). Algunos dicen estoy dispuesto a hacer cualquier cosa
pero no estoy dispuesto a hacerlo todo.
c. Vulnerabilidad y confidencialidad (Ef. 4:15-25).
d. Responsabilidad y rendimiento de cuentas.
e. Autoridad espiritual.
f. Integridad.
5.
1.
2.
3.
Tres retos del lder siervo

El lder siervo tiene tres retos ante s cuando es llamado por Dios a servir a su pueblo.
Aayudar al pueblo de Dios a desarrollar todo su potencial.
Ayudar al pueblo de Dios de acuerdo con el propsito de Dios para sus vidas.
Preparar al pueblo de Dios para la posteridad (testimonio final).
Jos Guerra Saldvar
14
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
El testimonio final de un lder cristiano es extremadamente importante porque puede

influenciar positiva o negativamente a otros. En este contexto sobresalen tres personajes
antiguo testamentarios. Ellos son:
Abraham
Jacob
Jos
El lector debe observar los pasajes bblicos que hablan de estos personajes y se dar
cuenta cul fue el papel fundamental de cada uno en el testimonio final.
De tiempo en tiempo nosotros necesitamos reflejar sobre otros el testimonio final.
6.
Implicaciones de Siervo
El lder siervo no demanda sus derechos como persona privilegiada.
El lder siervo cuenta con la confirmacin de Dios y no con la de sus
seguidores.
El lder siervo da por sentado que va a tener que sacrificarse.
Los deseos personales, su tiempo, y aun la seguridad financiera, a
veces tendrn que estar en segundo plano frente a las necesidades
del ministerio.
El estilo de siervo debe ser imitado por todos los seguidores.
La autoridad espiritual que se gana en credibilidad a travs del
tiempo habr de ser el elemento dominante del poder de lder.
Las funciones del liderazgo siempre son realizadas con la esperanza
en la venida de Cristo.
Las finanzas no sern el aspecto ms importante para aceptar un
ministerio.
7.
Cinco diferentes niveles de liderazgo

Hay cinco diferentes niveles relacionados al desarrollo del liderazgo en la iglesia local. Estos niveles
son posicin, produccin, desarrollo de gente, personalidad y respeto, y compartir el liderazgo.
1. Posicin
La gente te sigue a ti porque t tienes el derecho de que te sigan por el hecho de que T eres su lder.
Mientras ms tiempo te quedes en este nivel, ms alto va a ser el porcentaje de los que se van a ir y los
que te van a entender.
Muchas iglesias no crecen porque le ordenan a la gente que hagan algo sobre la base de que ellos
como pastores se los estn ordenando y por ese hecho la gente tiene que obedecer. Esto bien podra
llamarse la Teologa del rey, aqu se pierden los lderes y el pueblo tendr una moral muy baja.
Es como una luna de miel que al comienzo todo funciona bien pero luego no querrn hacerlo.
2. Produccin
La gente te seguir por lo que has hecho por la organizacin y por la iglesia. Te van a seguir por
resultados, la mayora de la gente piensa que son exitosos en este nivel, aqu es donde comienza el
crecimiento de la iglesia pero este es un crecimiento de duracin corta.
3. Desarrollo de gente
La gente te sigue ahora por lo que t has hecho por ellos, t ests reproduciendo a la iglesia en su
crecimiento en Cristo, aqu si t te vas la iglesia seguir adelante, tu compromiso en desarrollar lderes va
llevar a la iglesia a un crecimiento continuo hay que formar y delegar lderes.
4. Personalidad y respeto
La gente te sigue por lo que t eres y por lo que t representas. T representas ante ellos:
La jerarqua
La edad
La experiencia ministerial
Moiss invirti tiempo con Dios y tambin con sus lderes. Delegar autoridad a tus lderes e invertir
tiempo con ellos es de suma importancia.
El pastor tiene que traer lderes detrs de l. La iglesia se levanta o cae basada en el liderazgo.
Jos Guerra Saldvar
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Debes plantearte la siguiente pregunta: Cul es la lnea que debes cruzar para que tu iglesia crezca?
(Dt. 18-18). El paradigma del pastor hacindolo todo imposibilita totalmente el crecimiento de la iglesia.
Moiss or en el nivel cuatro para aumentar al pueblo v. 10. v.11. La bendicin de crecimiento es la
oracin del lder.
Por otro lado tenemos a Jetro suegro de Moiss quien dio un consejo muy acertado en cuanto a la
estructuracin del liderazgo (Ex. 18:13). Sobre esto enfatizaremos ms adelante. Jetro exhorta a Moiss a
organizar al pueblo poniendo jerarquas (Dt. 1:13). Estos eran jefes de tribus y fueron escogidos por el
pueblo.
Quin escogi aqu a los lderes? Fue el pueblo quien los escogi, esto fue debido a que el pueblo
conoca al pueblo ms que el pastor Moiss. El pueblo los nomina pero Moiss los puso. Esto fue as
porque Moiss era el lder.
Unos fueron puestos sobre miles, otros sobre cientos, otros sobre decenas. Unos tienen la habilidad de
administrar a grupos grandes y otros tienen la habilidad de administrar grupos pequeos
Tambin se da el caso de que los que tienen habilidad de administrar grupos grandes no la tienen para
administrar los grupos pequeos.
La enseanza que extraemos de este pasaje, es que tenemos que vivir con la gente para conocer sus
problemas, y tenemos que vivir con Dios, en orden, para resolver los problemas. Cuando invertimos tiempo
con Dios y tiempo con los lderes podemos ensearles a ellos lo que Dios quiere que hagan y Dios nos dar
la fuerza para hacerlo.
5.
Compartir el liderazgo
El liderazgo se debe compartir sin ningn prejuicio ni temor. Muchos ministros no llegan a desarrollar a
plenitud la vocacin de su llamado, porque tienen el complejo de que si comparten su posicin espiritual,
estn poniendo potencialmente en riesgo su llamado. En este sentido llegan al extremo de que si por alguna
razn tienen que dejar la iglesia por algn tiempo, en vez de delegar a las personas capacitadas por el
Espritu Santo para ser sus sustitutos durante su ausencia para que estas lleven a cabo la labor eclesistica
con madurz y tino espiritual, son, no obstante, invadidos por un profundo temor y desconfianza, y por lo
mismo terminan encomendando la iglesia a personas como la esposa o el pariente ms cercano como si la
iglesia fuera un patrimonio familiar y no la Obra de Dios.
Debemos compartir el liderazgo con la plena certidumbre de que as como Dios nos usa a nosotros
como sus instrumentos para honra y gloria de su nombre, de la misma manera, l, como dueo de Su Via,
sabr poner a las personas idneas, en lugar nuestro, para que su nombre sea exaltado igualmente. No
estamos diciendo que la esposa del siervo, no sea competente para cumplir las funciones delegadas en la
iglesia en ausencia de su esposo por el hecho de ser mujer. Esto no es un asunto de sexismo. Pero lo que
s debemos dejar en claro, es que s Dios ha provisto al ministro de ayudas idneas en el liderazgo de la
iglesia local, estos son los que deben tener prioridad para responsabilizarse de la Iglesia en caso de su
ausencia.
No debemos injustamente discriminar a nadie en el desarrollo de ciertas actividades en el liderazgo de
la iglesia local, solamente por nuestros complejos de que sin nosotros la obra no va salir adelante, o que en
nuestra ausencia alguien va a sacar provecho personal dividindonos la iglesia. No debemos privar a nadie
de la oportunidad de glorificar a Dios en la iglesia cuando es evidente que Dios por su gracia y misericordia
los ha escogido como sus instrumentos -lo mismo que a nosotros- por el hecho de tener una personalidad
ministerial acomplejada.
En Hechos 13 encontramos un excelente ejemplo del liderazgo compartido.
Observemos algunos detalles importantes:
Bernab era judo, Simn (negro), probablemente el que carg la cruz. Lucio era helenista, viva una cultura
griega. Manan el hermano de Herodes era poltica y socialmente influyente en el contexto secular. Saulo
de Tarso, haba estudiado a los pies de Gamaliel quien era conocido en aquel tiempo como la Ctedra de la
Ley.
Aqu haba helenistas y judos (Hechos 11:20) juntos, compartiendo armoniosamente el
liderazgo de la Iglesia del Seor. Hechos 13:2 dice que estaban ministrando (leiturgos, liturgia) al Seor y
ayunando.
Este grupo que estaba compuesto, no slo de diferentes trasfondos culturales, sino de diferentes
facetas ministeriales, aqu, no obstante, tenan un slo propsito, un slo objetivo, que Dios les mostrara
sobrenaturalmente su voluntad sobre la obra misionera.
Despus que el Espritu Santo habl, ellos probaron al Espritu, es decir para comprobar si lo dicho era
del diablo, de la carne, o de Dios.
Este es un bello ejemplo de:
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Oracin mancomunada.
Comunin real.
Liderazgo compartido.
Adoracin dinmica.
Alerta global de la necesidad.
Cinco lderes en la iglesia, dos se fueron, tres se quedaron.
Los tres que se quedaron tuvieron el trabajo ms difcil. Un nuevo paradigma de evangelismo que nunca
antes se ha haba hecho. Un equipo que se queda y otro que se va a cumplir con la misin encomendada
por el Espritu Santo.
B.
Estudio de la Administracin y sus elementos.
La cuestin prctica de la administracin de la iglesia es una tarea que debe ser desarrollada tambin
por los lderes siervos. Dios nos ha puesto como sus mayordomos. Los lderes, somos mayordomos de
nuestra propia vida, de nuestra familia, y de la grey del Seor.
En el Antiguo Testamento encontramos excelentes administradores que nos ensean lo que significa e
implica la administracin. Entre ellos estn: Jos, Moiss, Josu, David, Nehemas y Daniel. En el Nuevo
Testamento, por su parte, tenemos a Jess y Pablo entre otros. Jess ense con su ejemplo y sus
palabras la importancia de la administracin y la necesidad de que los lderes siervos sean buenos
administradores. De la misma manera el apstol Pablo, en sus epstolas, al hacer referencia al liderazgo,
deja demarcados los parmetros de la administracin.
Un administrador, segn la Escritura, es el encargado de la administracin de los bienes o empresa de
otro. Los vocablos griegos
encierran una misma idea de

administracin y superintendencia, control de asuntos domsticos y servicio en bien del amo. Por ejemplo
. 4:2 se traduce tutor, pero en Mt. 20:8ss es un sinnimo exacto

deTanto Jess en la parbola de Lc. 16:1-14, como Pablo en 1 Co. 4.1s; Ef. 3.2, y Tito
1:7, destacan los deberes de los administradores en relacin con su ministerio, el de sus compaeros y el
de los obispos, subrayando que la virtud primordial del administrador debe ser la fidelidad ante su propio
Seor, en el uso del tiempo, talentos y posesiones.
Pedro tambin observa: Cada uno segn el don que ha recibido, minstrelo a los otros, como buenos
administradores de la multiforme gracia de Dios (1 P. 4:10).
Segn los expertos son cuatro los elementos primordiales de la administracin. Planificacin,
Organizacin, Direccin y Supervisin.
1.
Planificacin
La planificacin consiste en hacer planes. Esencialmente es sealar el camino que el grupo debe
seguir en sus actividades. La planificacin muestra el punto de partida y el punto de llegada; tiene en
cuenta los recursos disponibles, o posibles, y busca la mejor estrategia para el alcance o consecucin de
sus fines.23 Podramos decir que planificar es el proceso de predeterminar un curso de accin, dentro de
un tiempo especifico.24
Jess ense a sus discpulos la necesidad e importancia de la planificacin. Les puso el ejemplo de
un constructor y de un conquistador que antes de comenzar sus empresas deban planificar.
Porque quin de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a
ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que despus que haya puesto el cimiento, y no
pueda acabarla, todos los que lo vean comiencen a hacer burla de l, diciendo: Este hombre
comenz a edificar, y no pudo acabar. O qu rey, al marchar a la guerra contra otro rey, no se
sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra l con veinte mil? Y
si no puede, cuando el otro est todava lejos, le enva una embajada y le pide condiciones de paz
(Luc. 14:28-32).
a.
Pensando acerca del asunto
La tarea del lder siervo, en el contexto de la planificacin, comienza en su mente. La Biblia dice:
Porque cual es su pensamiento en su corazn, tal es l (Pr. 23:7). La actitud de cada individuo, es definida
por su forma de pensar. En otras palabras, somos lo que pensamos. Somos el resultado de nuestros
pensamientos (Jer. 6:19). Estamos en el lugar, la situacin y el nivel donde precisamente nos llevaron
23
24
Nez, Emilio A., Desafos pastorales. (Grand Rapids, Michigan: Editorial Portavoz, 1998), p. 111.
Luna, A. Guillermo., Hacia una Administracin Eficaz. (Minneapolis, MN.: Editorial Betania, 1985), p. 35.
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nuestros pensamientos. Es de la mente del lder, que van a fluir las reflexiones, las ideas y las imgenes,
que han de hacerse realidad en la planificacin.
Es aqu donde el lder siervo debe sentarse y pensar, que es lo que pretende lograr, y como lo piensa
lograr, cules son sus objetivos, sus metas, hacia donde se quiere dirigir. Por ejemplo que meta de
crecimiento cuantitativo de la feligresa se propone lograr para el ao entrante. O si tiene ambiciones de
construir un inmueble para el rea de los nios. O quiere construir un templo ms grande para la
congregacin. Como piensa lograr que se acoplen los medios y los fines dentro de sus expectativas. Tiene
los recursos suficientes y precisos, para concretar lo que se ha propuesto? Entre esos recursos estn las
personas, el dinero, el tiempo, etc. Deber hacer los clculos, como dice el pasaje bblico antes citado.
Deber evaluar los pros y los contras, antes de ponerse en accin. Deber hacer un calendario de fechas
movibles o inamovibles, segn el plan determinado. Deber plantear la estrategia que el equipo de trabajo
seguir para la consecucin del plan. Deber hacer un presupuesto. Tambin en caso de que no tenga los
recursos necesarios el lder siervo administrador deber planificar la obtencin de tales recursos. Pero sobre
todo deber orar a Dios pidiendo guianza y provisin.
b.
Oracin
La oracin es la clave de la victoria del lder siervo. Despus de concebir el plan, sobre lo que es una
necesidad para la congregacin. Despus de haber deliberado, reflexivamente, sobre los pros y los contras
de su proyecto, el lder siervo, debe consultar con su Creador. Esto no quiere decir que la concepcin del
plan no necesitaba de la oracin. No quiere decir que hasta estas instancias es donde hay que consultar a
Dios. Ya sabemos que todo/a lder siervo/a es un hombre o mujer de oracin; por tanto, debemos saber que
muchos de los planes que concebimos en nuestra mente, vinieron como producto de oraciones previas a
Dios. La Biblia dice que antes que lleguen los pensamientos a nuestra mente, ya Dios los conoce (Ams
4:13; Mt. 9:4). Dios es el que produce en nosotros tanto el querer como el hacer por su santa voluntad (Fil.
2:13). Debemos consultar a Dios, sobre, si es o no Su voluntad, que emprendamos camino hacia lo que nos
hemos propuesto. Debemos pedir su guianza, su orientacin. Sobre todas las cosas, debemos saber, que
Dios es, quien tiene la ltima palabra. Aunque tengamos buena voluntad. Aunque sepamos que lo que
pensamos hacer ser, a todas luces, para la honra y la gloria del Seor. Debemos saber, ante todo, que es
indispensable Su aprobacin; de lo contrario, trabajaremos en vano, derrocharemos energas intilmente.
Ya tenemos el espejo de David, cuando de buena voluntad quiso construir un templo al Seor. Qu
fue lo que pas? Lo que pas fue que el Seor le mand a decir que muchas gracias, pero l no quera que
David le construyera ningn templo. Y enfatiz que sera su hijo Salomn quien debera hacerlo. No
debemos dar por sentado, que Dios aprueba todas las cosas que nosotros hacemos para l. Aunque las
hagamos con las mejores intenciones, tendrn que estar dentro de los parmetros de su voluntad. Porque
nuestros pensamientos no son los suyos ni los suyos los nuestros (Is. 55:9). Ya lo dijo el apstol Juan en
una de sus epstolas, Si pedimos alguna cosa conforme a su voluntad, l nos oye (1 Jn. 5:1). El estar en
su voluntad es la base de todo. Si Jehov no edifica la casa, en vano trabajan los que la edifican; si Jehov
no guarda la ciudad, en vano vela la guardia (Sal. 127:1).
c.
Fijacin de objetivos y metas
No he encontrado una definicin de lo que es un objetivo, ms clara y sustanciosa que la que presenta
Guillermo Luna en su libro, Hacia una Administracin Eficaz. l escribe de C. L. Hughes, la siguiente
definicin:
Un objetivo es un fin, un resultado, no slo una tarea o una funcin a desempear. Es un
emplazamiento en el espacio y en el tiempo que describe la situacin que deseamos lograr. Es una
norma de realizacin, un criterio de xito, algo tangible, mensurable y valioso hacia el cual estamos
motivados. Es concreto y explicito, definitivo, conveniente y predeterminado. Gua nuestros actos y
nos ayuda a hacer planes como individuos y como administradores. Puede ser a largo o corto plazo;
los objetivos a largo plazo ayudan a esclarecer nuestros objetivos a corto plazo. Los objetivos de
mayor importancia determinan objetivos secundarios. El presente lo determina el futuro no el
pasado.25
Como el lector podr observar, esta definicin es muy clara, es precisa y concisa, en otras palabras, es
una definicin objetiva. El doctor Luna arguye ms adelante sobre la necesidad de que la iglesia como
organizacin se proponga objetivos y metas concretos, de lo contrario no sabr hacia donde se dirige lo cual
podra ser nefasto. l contina:
25
Luna., op. cit. p. 44.
Jos Guerra Saldvar
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Debemos recordar muy claramente que ningn trabajo tiene sentido en una organizacin, empresa
o congregacin, a menos que nos conduzca hacia un objetivo importante que contribuya a realizar
la meta de la organizacin, y ninguna organizacin estar cumpliendo su cometido a menos que
ayude a alcanzar los objetivos personales de sus miembros. 26
El objetivo es el blanco hacia donde nos dirigimos, por lo mismo, tiene que estar bien definido con
todas sus pautas; tiene que ser realista, alcanzable, y en completa concordancia con nuestros recursos y
capacidad. Es cierto que confiamos, y dependemos de un Dios Grande y Poderoso, que es el Dueo del oro
y de la plata (Hageo 2:8), y que debemos actuar movidos por la fe y la confianza en l, pues es evidente que
los grandes hombres de Dios, planificaron y obtuvieron grandes victorias y hazaas a causa de su
dependencia absoluta de Dios. Ellos dieron pasos agigantados por fe. Ellos visualizaron sus objetivos por fe.
Ellos cumplieron y obtuvieron su cometido e hicieron grandes determinaciones movidos por convicciones
firmes de fe y confianza en Dios. De la misma manera nosotros, debemos creer en un Dios Grande y
Poderoso. Debemos dar pasos grandes, con la fe, la confianza y la esperanza de que Dios estar con
nosotros en todo momento hasta la culminacin de nuestros objetivos para la honra y la gloria de Su
nombre. Pero no es menos cierto, que dar pasos desproporcionados y a tientas, movidos por ambiciones
personalistas que inflan el ego y por una Sper Fe anti-bblica, es caracterstico de necios y no de sabios.
Por ltimo, debemos sealar que como parte misma del objetivo, est el procedimiento. El
procedimiento tiene que ver con el hecho de cmo pretendemos lograr el objetivo. Es decir, si ya
determinamos lo que queremos hacer, a donde queremos llegar, ya est todo visualizado, ya est todo
claro, sin la menor duda; de una vez por todas, debemos determinar cmo vamos a llegar hasta all. Es
aqu, donde el lder siervo, en su funcin de administrador, debe -como dijimos anteriormente- tener
definidas algunas cosas tales como: dinero, fechas precisas, la primera, la segunda, y la tercera etapas del
plan; tambin con cuntas personas cuenta para comenzar la accin, y por supuesto debe tener un
presupuesto.
d.
Comunicar la visin
Una vez hayamos definido el objetivo, el siguiente paso es presentarlo al grupo de asesores, socios,
compaeros, ancianos, diconos y pueblo en general para su anlisis y evaluacin.
Esto lo podemos presentar, como, la visin y la misin que Dios nos ha dado y encomendado. Es
importante que el grupo de lderes afines al proyecto, al objetivo, estn presentes el da que lo presentemos
a la congregacin. Esto dar fuerza espiritual al lder cabeza ante la congregacin, y la congregacin
observar que las mximas autoridades de la Iglesia estn en completo consenso sobre el planteamiento.
Hay dos maneras de comunicar la visin a la iglesia: por escrito y oralmente. La visin se debe escribir
para que el pueblo la lea, la analice, y reflexione sobre ella. Se debe estar abierto a posibles preguntas que
puedan surgir, inclusive, hasta el punto de hacer ajustes, o replantear el proyecto.
El Seor le orden al profeta Habacuc, que escribiera la visin.
Escribe en tablas de barro lo que te voy a mostrar, de modo que pueda
leerse de corrido (Hb. 2:2).27 De igual manera a Isaas Ve, pues, ahora, y escribe esta visin en una tabla
en presencia de ellos, y regstrala en un libro,
para que quede hasta el da postrero, eternamente y para siempre (Is. 8:1). 28 El que Dios les haya sugerido
a sus siervos escribir la visin es indicativo de cun importante es presentar por escrito toda informacin
seria. Generalmente, la gente tiende a olvidar lo escuchado, a menos que lo tenga accesible, en papel para
poderlo examinar y recordar. Cuando presentamos la visin por escrito, le estamos dando ante la
congregacin, a esta, un carcter de documento legal, un carcter de escritura pblica, con connotaciones
muy reales y serias.
Al presentar la visin por escrito ante la iglesia es importante, tambin, entrar en detalles orales, sobre
qu fue lo que nos movi a elaborar el proyecto, cual fue la intencin original, por qu estamos seguros que
Dios nos gui a esta visin. Se debe reunir y brindar toda la informacin posible que hable de los avances
del proyecto, tales como estadsticas, informes, correspondencia, evaluaciones, fotografas, testimonios, etc.
El propsito de la presentacin oral, es motivar a la congregacin a creer y a actuar en razn de lo que
hemos concebido y formulado como un plan magistral de Dios para su pueblo. Es bueno que varios de la
cpula del liderazgo tomen la palabra para explicar al pueblo la necesidad de entrar inmediatamente en
accin y poner manos a la obra con voz y compromiso. Si se presenta la visin por escrito y oralmente al
26
Ibd. p. 44.
Dios Habla Hoy - La Biblia de Estudio, (Estados Unidos de Amrica: Sociedades Bblicas Unidas) 1998.
28
Reina-Valera 1995Edicin de Estudio, (Estados Unidos de Amrica: Sociedades Bblicas Unidas) 1998.
27
Jos Guerra Saldvar
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mismo tiempo, podra hacerse por medio de trasparencias en un proyector, o si se tiene acceso y manejo de
un sistema Power Point, sera fantstico.
En caso de que el proyecto sea la construccin de un edificio para la iglesia, lo ideal sera que se
presentara la maqueta misma de la edificacin, o en su defecto los planos de la construccin. De esa
manera se crearn imgenes del proyecto en la mente de los congregados que probablemente nunca
olvidarn. Adems, se le da una imagen de profesionalismo al proyecto, de manera tal que la gente sabr
que estamos al da con la tecnologa y con los mejores avances de la ciencia al respecto. Se debe terminar
la presentacin oral con una oracin de confianza y esperanza plena en Dios, y a su vez, hacindoles llegar,
de ser posible, una copia del proyecto, a todos los que hayan hecho un compromiso serio de apoyo e
involucramiento.
2.
Organizacin
Organizacin es poner las cosas en orden para realizar el propsito establecido en la planificacin. La
palabra organizar nos hace pensar en un organismo en el que todos los rganos y miembros se hallan
ntimamente relacionados entre s, funcionando al unsono para el bien comn. 29 La palabra organizar, y sus
derivados vienen de orden, y la palabra orden, u ornamento, vienen del trmino griego cosmos que es lo
opuesto de caos desorden. El concepto se halla en su uso en 1 P. 3:3 y en nuestra palabra moderna
cosmticos. El universo (es decir, el cielo y la tierra) se llama el cosmos porque es un ornamento de
relaciones armoniosas (Hech 17:24).30
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. 31
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan
unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin. El lder siervo, en su papel administrativo, debe saber que No basta con predicar que
la iglesia debe ser activa o que todos los hermanos y hermanas deben trabajar para el Seor. Debemos
sealarles especficamente en que deben trabajar. 32 Dios quiere que su iglesia est organizada, una iglesia
organizada funciona en el orden de Dios. Pues Dios no es Dios de confusin, sino de paz. ... pero hgase
todo decentemente y con orden (1 Co. 14:33, 40).
Cmo organizar
Mentalice todos los hombres y mujeres que conforman su iglesia, ya que de ellos es que va a crear una
estructura de liderazgo. Comience a organizar teniendo en mente el plan que ha sido ideado con sus
objetivos y que fue previamente presentado por escrito y oralmente a la congregacin. Determine qu
cantidad de personas sern necesarias para concretar el plan.
Descubra los dones y habilidades que cada uno tiene. Enfquese en la espiritualidad, conocimiento,
personalidad, moralidad, tica, carcter, experiencia y disciplina, de quienes van conformar la estructura.
Observe, detalles importantes, como por ejemplo: cmo se conduce cada individuo: con su familia, en su
trabajo o negocio, en sus relaciones interpersonales, cules han sido sus logros ms importantes, y cules
son sus expectativas para el futuro. De ser posible, antes de hacer la seleccin de individuos que
conformarn la estructura de la organizacin, entrevstelos, uno por uno. Conozca de cerca sus ambiciones,
sus metas, sus inquietudes, sus lmites, sus necesidades, su espritu, si es afn a la visin que Dios le ha
dado a usted como el cabeza de la iglesia. Haga consciente al entrevistado de la responsabilidad que
conlleva la posicin que se le va a delegar, el tiempo que debe dedicar, el sacrificio que debe mostrar y lo
que se espera de l en tal posicin. De la misma manera, insprele su confianza, motvelo, indquele la
bendicin de Dios sobre quienes sean fieles y perseverantes y dele todo su apoyo.
Una vez haya descubierto, a base de la entrevista o discernimiento, los dones y cualidades de cada
individuo, el lder siervo en su carcter de administrador proceder a crear la estructura organizativa.
La estructura organizativa de la iglesia local que est en la marcha de la planificacin y la obtencin de
objetivos debe tener dos dimensiones: la dimensin interna, y la dimensin externa.
29
Nez, op. cit. 116.

Ryrie, Charles., Teologa Bsica. (Miami, FL.: Editorial Unilit, 1993), p. 170.
31
La Administracin. (www.monografas.com 2000).
32
Nez., op. cit. p. 112.
30
Jos Guerra Saldvar
20

La dimensin interna comprende de todos los hombres y mujeres que desempean alguna posicin en
la iglesia.
Estas posiciones son:
Apstol
(Pastor general o denominacional).
Pastor
(Iglesia local).
Pastores
(Distritales o provinciales).
Pastores de rea (Iglesia local, subordinados al pastor principal).
Ancianos
Directores
(Representes legales).
Presidente
Secretario
Tesorero
Diconos
Grupo de alabanza
Director
Msicos
Sonido
Maestros
De enseanza
De Escuela Dominical
De nios
Ujieres
Coordinadores
Servidores
Grupo de evangelismo
Evangelismo
o Seminarios
o Clulas de hogar
o Parques
o Radio
o Televisin
o Campaas
Visitacin
o Casas
o Hospitales
o Crceles
Bautismos
Retiros
Actividades sociales
o Convivios
o Cumpleaos
o Quinceaeras
o Bodas
o Graduaciones
o Filantropa
Sociedad de Jvenes
Sociedad de Damas
Sociedad de Caballeros
Sociedad de Hombres y/o Mujeres de Negocio
Librera
Literatura
Articulos varios
Cassettes
Publicidad
Secretaria
Archivos
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Agenda pastoral
Calendario de actividades de la iglesia
Informacin
Membrecas
Caja chica
La dimensin externa, de la estructura organizativa de la iglesia local, incluye a quienes estarn

directamente involucrados en el proyecto o visin al que se dirige la iglesia. En otras palabras, mientras la
estructura organizativa interna, se concentra mayormente en lo espiritual, la dimensin externa, por su
parte, se concentra en lo material. Entindase por espiritual lo que tiene que ver con el culto o servicio a
Dios en la iglesia local y que es de carcter permanente. Y por material, lo que tiene que ver con el trabajo
fsico que se har en el desarrollo del proyecto visin u objetivo planificado y que es de carcter temporal.
En esto ltimo, segn las caractersticas y dimensiones del proyecto visin u objetivo al que se encamina la
iglesia, se necesitar de profesionales en la materia, y de mano de obra calificada.
Cmo delegar
Delegacin es el proceso sobre la marcha, por medio del cual el administrador asigna responsabilidades y
autoridad adicionales a sus subordinados. 33 En la prxima seccin, hablaremos sobre el principio de
autoridad, sin embargo, conviene aqu, que anticipemos algunos puntos que nos parecen muy importantes
en cuanto a la autoridad delegada en el contexto de la administracin.
El primer paso en el proceso de delegar posiciones y autoridad administrativa es hacer una descripcin
de responsabilidades. En esencia la descripcin de responsabilidades es un documento que responde a las
siguientes preguntas: Cules son las responsabilidades especficas de quien va servir? Qu tipo de
autoridad tiene? Quin es su autoridad inmediata? A quines dirige? En qu horario se requerir de sus
servicios y por cunto tiempo? Es importante que esta descripcin de responsabilidades se le d a la
persona que va servir, por escrito y oralmente el da de la entrevista.
Posteriormente, lo que debe hacer, el lder siervo administrador, en el proceso de delegar autoridad, es
establecer jerarquas. Debe establecer una cadena de mando, es decir quin manda a quin y cules son
los poderes y lmites, que cada uno recibe. Generalmente, en este campo, se reconocen tres tipos de
autoridad, mismas que son:
Actuar por cuenta propia. Esta es una autoridad delegada para que la persona tenga libertad de
actuar y tomar decisiones en determinados casos sin necesidad de consultar con el lder siervo o el
administrador. Tampoco deber informar despus sobre su actuacin. Casi siempre estas
decisiones son sobre cosas triviales por las que no se necesita distraer, ni absorber el tiempo de los
superiores. Se sobrentiende, en este contexto, que quien acta por su propia iniciativa debe hacerlo
en concordancia con la filosofa de la organizacin. No sera sabio de parte de quien tiene autoridad
delegada contravenir predisposiciones de sus superiores. Toda decisin deber estar encaminada a
la bsqueda del bien comn, obtencin de los objetivos y mantener el orden en la organizacin.
Este tipo de autoridad, se extiende, mayormente a personas de alta posicin, de suma confianza, y
de madurez y experiencia.
Actuar e informar. Este tipo de autoridad otorga al responsable la libertad de tomar decisiones por
cuenta propia pero deber informar sobre las mismas as como de sus resultados a su autoridad
inmediata. El informe puede hacerse por escrito o verbalmente y se debe llevar un expediente.
Actuar slo con aprobacin. En este caso el subordinado no puede actuar por s mismo sino
hasta recibir aprobacin directa de su superior.
En la Escritura encontramos dos excelentes ejemplos de este proceso de delegar autoridad. Uno es el
de Jetro a Moiss, -al cual ya nos hemos referido brevemente- y el otro es de Dios a Moiss. El primero nos
habla del agobio y frustracin que tena Moiss lidiando en el desierto con probablemente dos millones de
33
Luna., op. cit. p. 80.
Jos Guerra Saldvar
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personas. Era sumamente difcil para Moiss tener control de todas las situaciones crticas que se estaban
dando en medio de tan numeroso pueblo. No era para menos, ya que l llevaba sobre sus hombros el
hecho de arreglar asuntos relacionados con problemas matrimoniales, familiares, econmicos, morales,
rituales, militares, litigios interpersonales, etc. La administracin de la justicia, de la consejera y de la
espiritualidad del pueblo, entre otros deberes, era a todas luces, una tarea absorbente y estresante para
Moiss en su carcter de lder siervo.
En ese perodo de la historia de Israel por el desierto, rumbo a la tierra prometida, Moiss se volvi
multifuncional. Era general, consejero, juez, padre, esposo, pastor, gua, y sacerdote, entre otros. Fue en
estas instancias, donde apareci Jetro, su suegro, dndole un consejo muy acertado sobre la importancia
de delegar autoridad y funciones. El consejo de Jetro se fundaba en la organizacin del pueblo, en el
establecimiento de jerarquas grupales, y en una cadena de mando que comenzara y terminara en Moiss,
sin necesidad de que l se involucrara directamente en cada caso. En este proceso se deleg a lderes
sobre mil, sobre cien, sobre cincuenta y sobre diez personas. Esto trajo, obviamente, un gran alivio y
descanso al fatigado Moiss (Ex. 18:19-26).
Debemos resaltar, no obstante, que aunque la aplicacin del consejo de Jetro a la tarea administrativa
de Israel en el desierto fue motivo de bastante desahogo de muchas cargas y presiones que Moiss tena,
esto no fue del todo suficiente para solucionar los problemas en su totalidad. Esto es evidente, porque ms
adelante la situacin vuelve a tornarse crtica para el lder siervo. En esta ocasin, el agobio, el agotamiento
y la frustracin, haban hecho presa de Moiss, al punto de quejarse con angustia y desesperacin ante
Dios. Es aqu donde interviene directamente el Seor sugirindole reestructurar el liderazgo.
Entonces Jehov dijo a Moiss: Reneme setenta varones de los ancianos de Israel, que t sabes
que son ancianos del pueblo y sus principales; y trelos a la puerta del tabernculo de reunin, y
esperen all contigo. Y yo descender y hablar all contigo, y tomar del espritu que est en ti, y
pondr en ellos; y llevarn contigo la carga del pueblo, y no la llevars t solo ... Y sali Moiss y
dijo al pueblo las palabras de Jehov; y reuni a los setenta varones de los ancianos del pueblo, y
los hizo estar alrededor del tabernculo. Entonces Jehov descendi en la nube, y le habl; y tom
del espritu que estaba en l, y lo puso en los setenta varones ancianos; y cuando pos sobre ellos
el espritu, profetizaron, y no cesaron (Nm. 11:16-17, 24-25).
Este pasaje nos da a todos los que ministramos en la obra de Dios una maravillosa enseanza sobre la
importancia de establecer una estructura organizacional. El liderazgo no debe estar centralizado slo en un
hombre, el liderazgo debe estar centralizado sobre lderes capaces que sean varones de virtud, temerosos
de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia (Ex. 18:21). Es cierto que hay lderes con llamados
selectivos (Nm. 12:6-8), y con misiones nicas (G. 1:15-16 Hech. 9:15); Pero estos, deben trabajar en
equipo y asociacin y no como llaneros solitarios. Es cierto que debe haber un eje y una piedra angular en
cada iglesia local, pero no es menos cierto, que una buena administracin, se erige, sobre la base de una
buena asociacin, y sobre la base de la transferencia del lder a otros lderes para formar un liderazgo slido
e invulnerable. Esta es en esencia la finalidad de la administracin del liderazgo. Esta es en esencia la
finalidad en el contexto de la autoridad delegada.
Los dos casos de delegacin de autoridad mencionados tuvieron profundas implicaciones sobre el
liderazgo del pueblo de Dios. El primero nos habla de administracin civil. El segundo nos habla de
administracin cultual. El consejo de Jetro llev a Moiss a estructurar un liderazgo judicial (eran jueces Ex.
18:22). El consejo de Jehovh llev a Moiss a estructurar un liderazgo espiritual (eran profetas Nm. 11:2526). En el primer caso los lderes tenan el sentir de Moiss. En el segundo caso, los lderes escogidos,
tenan el espritu de Moiss. En el proceso de delegacin de autoridad, se necesita que los delegados
tengan el mismo sentir y conocimiento de causa para que hagan lo que se les manda, pero deben tener el
espritu del lder cabeza para que hagan exactamente como se les dijo que hicieran. Esto ltimo involucra
mente y corazn. Los setenta lderes con el espritu de Moiss, eran como setenta Moiseses en accin.
Eran como el mismo Moiss multiplicado (clonado) en setenta. Dice Luna que la delegacin no habr sido
realizada a menos que los individuos a los cuales se les delega la responsabilidad y autoridad, sientan la
responsabilidad personal de las tareas que les han sido asignadas 34
Direccin
Esta tercera funcin administrativa, envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y
actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin administrativa tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es
34
Ibd. p. 82.
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como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus
propsitos, de ah que dirigir la organizacin, de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms
ptima posible, sea una funcin fundamental del proceso administrativo.
Los expertos en administracin estiman que existen veintiuna caractersticas que identifican a los
administradores de alto rendimiento en el contexto de la direccin. Tales caractersticas son descritas en el
libro Hacia una Administracin Eficaz de Guillermo Luna, de donde las hemos extrado.
1.
Autoestima, aprecio de s mismo:
Este es el cimiento o la base del comportamiento de alto rendimiento. Usted se ve a s mismo como
una persona de gran valor, digno, capaz, e importante. Representa algo que es bueno, que es positivo.
Sabe que puede realizar casi cualquier cosa que se proponga hacer. Piensa tambin que merece el xito.
Debido a que las decisiones que toma y a que las acciones que emprende son bien encaminadas, merece
ser bien recompensado. Con vehemencia busca lo nuevo y lo desafiante. Usted sabe que es capaz de
modificar y controlar las condiciones que sin duda alguna le conducirn al xito.
2.
Responsabilidad:
Usted sabe que en muchas reas de su vida se ha hecho a pulso. Ha puesto en movimiento los
eventos y circunstancias que eran necesarios para una cadena de xitos, as como ha puesto en
movimiento elementos que han trado en algunos momentos los errores. Cuando las cosas parezcan ir de
maravilla o cuando las cosas parezcan ir de mal en peor, reconozca que se debe a usted. Cuando el barco
parezca estar bien dirigido o en ocasiones parezca estar a la deriva, siempre reconozca y acepte que usted
es el primero y ltimo responsable. Debido a que se percibe a s mismo como responsable de lo que ocurra,
reflexione en lo que ha hecho y en lo que est haciendo, porque esto determinar invariablemente el xito o
el fracaso. Usted ha aprendido en gran medida de sus xitos y de sus fracasos. De sus aciertos y sus
desvaros. Ha aprendido a reforzar las razones de sus xitos y a corregir las razones de sus fracasos.
3.
Optimismo:
Conforme al grado de estima de s mismo y de responsabilidad alcanza niveles ptimos, su
expectacin de las cosas van a ser mejores maana, crece en gran manera. Ejerciendo su libre albedro,
escoge lo que deber hacerse, y conforme se da cuenta de que es competente y digno, descubre todas las
razones a favor de esperar que su futuro sea brillante, prspero, productivo, y satisfactorio. Cada decisin
que toma, cada accin que inicie, est impulsada por su conocimiento y respaldada por la experiencia de
que resultar en el logro de metas que siempre ha deseado alcanzar. Utilice su tiempo y sus capacidades, a
plenitud hoy, porque sabe ciertamente que es una inversin que producir excelentes dividendos maana.
Es una siembra que producir abundante cosecha.
4.
Orientacin hacia las metas:
Muchas personas se proponen metas, pero muy a menudo nunca las logran. El administrador de alto
rendimiento, utilizar sus metas de manera diferente. Lo que establece la diferencia es lo que usted haga
despus de haber establecido aquellas metas; la forma en que usted incorpora y utiliza las metas en su
sistema es lo que cuenta. Usted ha aprendido a mantener sus metas frente a su vista y en su mente. Ha
aprendido a vivir con ellas tan intensa y continuamente que stas motivan su vida y dirigen su conducta en
forma consciente y subconsciente. El administrador de alto rendimiento armoniza sus metas personales con
las metas establecidas con los grupos, entidades, y organizaciones en los cuales participa.
5.
Imaginacin:
Como un hbito, el administrador de alto rendimiento enfoca su imaginacin en lo positivo. Crea
imgenes constructivas hacia las cuales debe dirigirse. En ninguna manera est limitado a lo que ha hecho
en el pasado. Sabe que es capaz de cualquier logro que se proponga. Con el trabajo de su mente puede
experimentar nuevas y fructferas situaciones para s y para la organizacin aun antes de que las vea
ocurrir. Las personas tienen la tendencia a dirigirse hacia aquello que les es comn. Por esta razn usted
confa en su imaginacin, piensa continuamente en todas aquellas cosas buenas que quiere para usted
mismo, para sus semejantes, para sus colaboradores, para su organizacin. Piensa constantemente en
nuevas habilidades para el trabajo, nuevas tcnicas, en un carcter ms radiante, ms alegre, ms jovial.
Piensa en la salud, en la comprensin, la tolerancia y flexibilidad que hay que tener; en la armona familiar,
en el amor, en los grandes logros, las grades recompensas, las grandes satisfacciones; en grandes
proyectos de beneficio a la comunidad. El dirigente de alto rendimiento no tiene que estar batallando en
ajustarse a los cambios, porque l es el que los est motivando.
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6.
Actitud alerta:
El dirigente absorbe ms y ms informacin de su medio. Es como una esponja que recibe, percibe,
acumula, procesa y digiere todo aquello que est ocurriendo a su alrededor. Debido a que sabe
perfectamente hacia dnde se dirige, est siempre alerta a las seales del camino. Es consciente de las
oportunidades y que pueden aparecer y que en alguna manera pueden contribuir al logro de sus metas.
Observa y hace uso de esas seales, claves, pistas y nuevas direcciones para su actividad privada, para su
empresa, para su vida de hogar, para su recreacin.
7.
Creatividad:
Usted est convencido de que siempre hay una manera de hacer mejor todas las cosas. Esta actitud le
mantiene investigando nuevas oportunidades, nuevos procedimientos, nuevos modos de hacer excelentes
aquellos buenos sistemas. Toda persona es creativa por naturaleza. Todas las personas crean un cmulo de
ideas constantemente, pero el administrador de alto rendimiento ha aprendido a hacer que sus ideas fluyan
ms espontneamente, ms acertadamente, ms constantemente. Menos restricciones e ideas
preconcebidas. Se evitan los estancamientos, se da rienda suelta a nuevas imgenes mentales. Est
siempre en actividad para que la crema y nata suba a la superficie. All es donde las nuevas ideas pueden
ser usadas, capturadas y utilizadas.
8.
Actitud comunicativa:
Usted sabe perfectamente que el xito est fuertemente enraizado en su habilidad de transmitir
imgenes mentales a otros y en entender lo que los dems estn tratando de comunicarle. Por lo tanto
usted advierte que su total y plena responsabilidad es asegurar que sus comunicaciones, sus imgenes
mentales, sus mensajes lleguen al blanco. Es indispensable y a la vez til que se comprenda exactamente
lo que la gente piensa; cmo perciben el mundo a su alrededor. Por esta razn usted se dedica a desarrollar
sus habilidades de empata. Las usa como una plataforma en todas sus comunicaciones.
9.
Orientacin hacia el crecimiento:
Usted sabe que es imposible el estar estancado o inmvil en un mundo que cambia continuamente.
Usted ha escogido crecer. En ninguna manera le interesa sino ms bien repudia el solo pensamiento de
estancarse en busca de un perenne descanso. La actitud profesional del administrador de alto rendimiento,
investiga con diligencia en cada campo buscando mejores y ms rpidas maneras de crecimiento, de
desarrollo. Le da absoluta prioridad a la tarea de estar apercibido y listo para su futuro. Usted espera el
crecimiento. Da la bienvenida a la oportunidad de cambiar los hbitos viejos y poco productivos por nuevos
patrones de pensamiento altamente fructferos.
10.
Respuesta positiva hacia la presin:
Cuando la fecha lmite se aproxima, cuando estalla una crisis familiar, cuando hay clamor por una
decisin, cuando las presiones de todo tipo crecen violentamente, usted funciona mejor, est en su
ambiente, rueda libremente, trabaja eficientemente. Espera y anticipa las presiones y las crisis, por ello ha
aprendido a usarlas ms bien como un disipador. Las usa para iniciar respuestas constructivas. Se ha
programado a s mismo para que pueda alcanzar la cspide en esos momentos, en vez de desmoronarse
cuando las condiciones se tornan hostiles a su alrededor. Recibe con actitud de bienvenida los tiempos de
dificultad. Son oportunidades de ampliar su talento, habilidades y creatividad. Es la ocasin de poner a
trabajar todo su potencial. Muy a menudo cuando las cosas parecen ir demasiado tranquilas, el
administrador de alto rendimiento, procura alborotar un poco las cosas, mover el bote, remover el agua. De
hecho crea presin porque sabe ciertamente que as funciona mejor.
11.
Confianza:
En cada rea de su vida usted siente una atmsfera de confianza, tanto en su hogar como en su
trabajo y en su vida social. Sabe que las personas en ninguna manera buscan deliberadamente quedar mal.
As que con toda confianza pasa la pelota a otros miembros de su equipo. Confa plenamente en que
aquella persona actuar con toda responsabilidad. Este sentimiento de confianza provee a su comunicacin
con los dems un clima de sinceridad, de franqueza, de apertura que establece el tono para la verdadera
cooperacin en todas sus relaciones.
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12.
Gozo:
Usted realmente goza, y disfruta todo lo que hace. Se siente complacido cuando est en el trabajo,
cuando se relaciona con otras personas, cuando se comunica, cuando alcanza los logros. Disfruta sus
actividades y a las personas que trabajan con usted. Su energa es influyente. Usted es una persona
radiante. Irradia optimismo. Otros se motivan conforme realizan sus actividades y las hacen con ms gozo,
mejoran el ambiente total que les rodea. Est orgulloso de sus contribuciones tanto a sus metas personales
como a las metas de su organizacin.
13.
Disposicin a correr riesgos:
La vida no est hecha de garantas. Debido a que se siente a gusto y ha aprendido a vivir frente al
hecho de que toda actividad involucra un determinado grado de probabilidades, a favor y en contra, usted
est listo y dispuesto a lanzarse, a extenderse y consecuentemente a correr riesgos razonables. Su objetivo
es la excelencia, no la perfeccin. Cuando empieza un nuevo proyecto, cuando lanza un nuevo producto,
cuando inicia un nuevo programa o diversifica sus actividades, usted sopesa las probables ganancias con
las probables prdidas. Toma su decisin y acta.
14.
Prontitud:
Conforme todas sus caractersticas de alto rendimiento alcanzan sus mximos indicadores, usted
empieza a percibir una nueva sensacin de prontitud, de la urgencia de la obra que realiza. Usted toma
decisiones hoy. Inicia sus acciones ahora mismo. No porque tenga que hacerlo, sino porque desea hacerlo.
Realmente lo disfruta; le produce un continuo entusiasmo. Respira un aire de intensidad, de urgencia. A su
vez refleja un sentido de capacidad, de fortaleza, de movimiento, de elogio, de entusiasmo, de un
entusiasmo influyente. Nunca vacile. Recuerde que es siempre preferible escoger una alternativa y aplicar
su energa a ella, que consumir sus energas en la incertidumbre, en la indecisin. Muchas veces una mala
alternativa es convertida en un gran logro, mediante la aplicacin de trabajo y energa a ella.
15.
Sentido de direccin:
Esto quiere decir que adems de tener los objetivos precisos en su mente tiene un sentido de
movimiento, de orientacin, una dinmica que le impulsa a alcanzar esos objetivos. Esto responde a las
inquietantes preguntas qu es lo que usted quiere? As como hacia dnde se dirige? En realidad, estas
dos preguntas deben ser respondidas en armona pues la direccin en que nos movemos debe apuntar
siempre hacia lo que queremos.
16.
Capacidad de persuasin:
El administrador debe ser capaz de convencer a otros de que le acompaen a ese destino, a las metas
que se ha trazado. La capacidad de persuasin y el sentido de direccin son los que determinan la
eficiencia del lder: su orientacin hacia los objetivos y su capacidad de motivar a las dems personas. Un
administrador deber siempre contar con un equipo de gente, con hombres que l est formando y
dirigiendo hacia el logro de las metas. No podremos concebir a un lder, a un administrador, sin gente, sin
personas con las que est trabajando. As pues no es suficiente que el lder desee hacer muchas cosas y
ver grandes logros. Para ser un verdadero administrador, tiene que vivir lo que nos dice la Escritura en 1
Tesalonicenses 2:8:
Tan grande es nuestro afecto por vosotros, que hubiramos querido entregaros no slo el evangelio de
Dios, sino tambin nuestras propias vidas; porque habis llegado a sernos muy queridos.
Aqu se realza el hecho de que el lder tendr que tratar con conceptos y con personas. En este pasaje,
Pablo no est interesado slo en las ideas, los objetivos y en las mentes de los individuos, sino que est
plenamente interesado en ellos como personas. Este es el equilibrio que debe existir en el liderazgo.
Convicciones personales profundas

Las personas que meramente tienen creencias no son las que van a transformar el mundo en que
vivimos. Es necesario que el lder tenga profundas convicciones sobre su llamamiento, sobre lo que Dios
quiere que haga. Hay algunos elementos que pueden ayudar a la profundizacin de nuestras convicciones:
a.
Permitir que Dios corrija el curso de nuestra vida. En el caso de Saulo de Tarso, vemos que sus
convicciones cambiaron mediante el encuentro que tuvo con el Seor Jess en el camino hacia Damasco.
Este encuentro trajo un sentido de correccin al curso de su vida. En otra oportunidad cuando el Seor
estaba hablando de la muerte con que iba a morir, le dice a Pedro: Sgueme. Pedro responde: Seor, y
qu de ste? refirindose a Juan. Jess le dijo: Si quiero que l quede hasta que yo venga, qu a ti?
Sgueme t (Juan 21:19, 21, 22). Esta es una indicacin de correccin directa en el curso de una vida. El
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permitir que Dios obre en nuestras vidas corrigiendo y enderezando aquellas reas que precisan cambios.
Esto trae profundas convicciones personales. En Proverbios 3:5, 6 dice: Fate de Jehov de todo tu
corazn, Y no te apoyes en tu propia prudencia.... La enseanza aqu es que nosotros debemos reconocer
a Dios en todos nuestros caminos para que l dirija y corrija nuestra vida.
b.
Tiempo consistente en la oracin.
La oracin es trabajo. Esto no es una alternativa sino una necesidad para el lder. Generalmente donde
fallamos con ms regularidad es en el rea de la oracin. Hay mucho actuar, mucho decir, mucho activismo
en nuestra vida. Nos hace falta escuchar ms al Seor en nuestro tiempo de meditacin en oracin para
que as podamos estar atentos a lo que Dios tiene que decirnos; para poder interceder ms adecuadamente
por otros, para poder entender y comprender cul es el propsito de Dios en nuestra vida. En 2 Crnicas
7:14, hay un precioso pasaje que habla sobre la importancia de la oracin aun para transformar naciones
enteras:
Si se humillare mi pueblo, sobre el cual mi nombre es invocado, y oraren, y buscaren mi rostro, y se
convirtieren de sus malos caminos; entonces yo oir desde los cielos, y perdonar sus pecados, y sanar su
tierra. Finalmente, en Romanos 14:5 encontramos una declaracin muy importante: Cada uno est
plenamente convencido en su propia mente. Las Escrituras nos amonestan a estar perfectamente
convencidos en nuestra propia mente y tener convicciones profundas. Es Dios quien nos va a llevar a esta
conviccin plena en nuestra propia mente, mediante la correccin que l hace en el curso de nuestras vidas
en nuestro tiempo de oracin y reflexin en su Palabra.
18.
Una agenda personal rigorosa:
Es mucho ms fcil dirigir una organizacin que dirigirse uno mismo y administrar el tiempo en forma
eficiente. Somos prontos a juzgar duramente a alguien que cae en excesos del beber y del comer. Pero,
qu diremos de la persona que pretende ser un administrador y no puede controlar su propio tiempo? No
se trata de tener una disciplina por tenerla, sino que deber expresar los objetivos y metas del
administrador. Estdiese usted mismo. Sea un maestro conocedor de s mismo. La conquista ms difcil es
la de uno mismo.
19.
Est dispuesto a decir no:
El lder siervo debe estar dispuesto a subordinar todos los aspectos de su vida de manera que se
establezcan las metas y objetivos como prioridades. En ninguna manera el administrador puede darse el
lujo de hacerlo todo; aun cosas buenas. Muchas veces la diferencia entre una persona que alcanza el xito
y una que fracasa es que el primero ha aprendido a decir no a una serie de cosas positivas, pero que no
contribuyen al logro de sus metas. El apstol Pablo dijo: Pero una cosa hago... (Filipenses 3:13). Es
interesante notar que Pablo hizo esta declaracin ya al final de su vida. Hay muchos que aspiran al
liderazgo pero no estn dispuestos a pagar el precio. Debemos advertir aqu que no estamos hablando de
sacrificar valores morales, ni de utilizar a las personas indebidamente para el logro de las metas. Uno de los
ejemplos ms extraordinarios es el que nos da el mismo Seor Jesucristo. Ya en su hora ltima, en la cruz,
pudo decir: Consumado es. Eso significaba que haba logrado la realizacin de su plan, haba alcanzado la
meta. Al mismo tiempo fue sensible al reconocer que su madre estaba sola y encarg a Juan su cuidado. No
hubo conflicto entre las responsabilidades morales y las metas. El buen administrador debe saber entender
ambas cosas.
20.
Est dispuesto a tomar decisiones firmes:
Un famoso empresario meda la capacidad de un ejecutivo por su habilidad de amonestar y aun
despedir a otros. El saber tratar las situaciones difciles y conflictivas es lo que establece la diferencia entre
el nio y el adulto en el campo administrativo. El lder debe ser un hombre de voluntad dinmica, robusta,
para cuando se le presente este tipo de situaciones. Esta caracterstica es sumamente importante para el
futuro de su grupo u organizacin. Reconoce el momento en que deben tomarse las decisiones cruciales,
con presteza, y sin aplazamientos ni vacilaciones. Sabe identificar adecuadamente el momento, despus de
haber obtenido toda la informacin necesaria. Reconoce que por el bien suyo y el de sus asociados, le
conviene actuar con firmeza despus de haber odo a las partes involucradas con una actitud objetiva.
Muchas veces habrn de tomarse decisiones drsticas aun cuando se tema perder imagen y prestigio. Son
las metas y los objetivos y nos los sentimientos, los personalismos, los prejuicios, ni las actitudes de
excesiva e innecesaria rudeza los que determinan la validez y el momento de las decisiones importantes
que el administrador debe tomar.
La Biblia, la Palabra de Dios, nos habla siempre en imperativo. Los hombres de Dios fueron siempre
hombres robustos en su voluntad. La direccin del Espritu Santo en la vida de los escritores de la Biblia y
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en los grandes hombres de Dios fue definida y firme. Nuestro Seor Jesucristo supo tomar la decisin de la
cruz con gallarda y firmeza. Sus instrucciones para con sus discpulos fueron directas y no vacilantes. La
Palabra de Dios es una fuente de este tipo de direcciones firmes y que muestran la voluntad robusta de
nuestro Dios. Andad en el Espritu, Haced discpulos, etc.
21.
Un sentido de misin y destino:
Esto lo vemos en todas las actividades humanas. Nadie va a seguir a una persona que se siente
insignificante, que no sabe a dnde va ni cules son sus metas en la vida. Es importante que el
administrador reconozca la proyeccin positiva de sus acciones en el mundo que lo rodea, la diferencia que
establece su presencia y la actuacin suya y de sus hombres. Debe tener una visin clara de la forma en
que el mundo va a ser reconstruido, modelado, modificado mediante las acciones que emprende. 35
Supervisin control
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La supervisin
asegura que las diversas actividades se mantengan apegadas al plan. En este contexto es notable la
comparacin y explicacin que nos da Vidal Garca experto en administracin de empresas:
Al igual que la respiracin el CONTROL debe ser constante, un equilibrista puede perder el
equilibrio y "desbalancearse" peligrosamente en su cuerda, pero como est auto inspeccionando
sus puntos vitales puede restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo puede caer y no regresar
jams. O sea, el control no es un proceso espordico, sino continuo asignando responsabilidades a
cada subsistema encargado de la ejecucin analizando los objetivos de las reas de resultados
claves para que el logro de la meta empresarial sea integral. Todo Proceso de CONTROL debe de
crear los mecanismos que detecten cualquier desviacin de los parmetros fijados lo que permitir
localizar donde est el problema para poder combatir el comportamiento que lo ocasion. 36
La supervisin o control es lo que hace que el plan se realice. Supervisar es analizar situaciones,
evaluar los pros y los contras en razn de la consecucin de los objetivos. Es delinear parmetros en la
marcha del proyecto, hacer ajustes, mejorar, etc. El administrador debe estar dispuesto a tomar las
decisiones que ms convengan para conseguir lo propuesto. Estas decisiones pueden ser mediatas o
inmediatas. La toma de decisiones, involucra cordura, premeditacin, accin. Algunas veces los cambios
que se hagan, las medidas que se tomen, afectarn positiva o negativamente la imagen del administrador y
hasta la de la empresa u organizacin, por tanto, quien supervisa, debe hacerlo bajo toda la cautela posible.
Habr casos en que el supervisor se sentar a evaluar seriamente las repercusiones que conllevar tomar
tal o cual decisin. Las repercusiones pueden ser econmicas, legales, laborales; y los efectos pueden ser
rpidos o lentos. Tendr en ocasiones que tomar injerencia directa sobre individuos pero sin atropellar la
dignidad de nadie. Al buscar solucin a problemas laborales deber escuchar con atencin a todas las
partes implicadas con todo sentido de sabidura y justicia.
Al hacer cambios que afecten directa o indirectamente a ciertos empleados, el administrador deber
preparar cautelosamente el terreno y asesorarse bien antes de actuar. Es importante que el administrador
supervise el trabajo con paciencia y con esperanza sabiendo que todo requiere su tiempo y su proceso.
Debe desarrollar una filosofa de dialogo constante con sus empleados. El dilogo debe ser con una actitud
positiva y estimulante. La gente lo que est esperando es que se le d oportunidad de hacer las cosas bien.
Esto no slo ayudar a limar asperezas, sino tambin, crear una atmsfera de interaccin que resultar en
el establecimiento de buenas relaciones obrero patronal. Es bueno que se creen incentivos econmicos,
como bonos, aumento de salario, aguinaldo, que se den a los empleados las vacaciones contractuales,
descanso en algunos das feriados, reconocimientos pblicos, premios, cursos de capacitacin pagados por
la empresa u organizacin, etc. En todo esto el supervisor est sembrando cosas valiosas en la mente y en
el corazn de sus empleados que se vern grandemente redituadas en la mano de obra, en lo cualitativo, y
en lo cuantitativo del producto, o del proyecto.
En relacin con la iglesia el lder siervo debe con frecuencia examinar el estado espiritual del pueblo.
Debe determinar donde estn las fallas si las hay y cmo y cundo comenzar una labor re organizativa,
reconstructiva. Si por ejemplo ha creado una estructura de trabajo en aras de lograr los objetivos propuestos
con un grupo de cristianos de su congregacin, debe ser consciente, que quienes estn a su lado, son
35
Luna., op. cit. pp. 93-103.

Garca, Vidal Gelmar., Modelo de Administracin para el desarrollo armnico y continuo de los procesos
empresariales en empresas cubanas. (2002, www.monografias.com).
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hombres y mujeres redimidos por la Sangre de Cristo y merecen respeto, atencin y cuidado, dentro o fuera
de la iglesia. Debe tratarlos como sus hermanos, con consideracin, de una forma justa, y con genuina
transparencia. Debe cumplir al pie de la letra todo contrato laboral que se haya hecho sea de palabra o por
escrito. Debe pedirle sabidura a Dios para conducir el rebao, ser ejemplo de la grey en todo, ser un fiel
administrador de los bienes de su Seor sabiendo que un da ha de entregar cuentas.
Por ltimo, consideramos vital para el lder siervo que eche mano de los dones, las herramientas y las
armas espirituales con las que Dios ha equipado a su Iglesia y a sus ministros para el ejercicio de sus
funciones administrativas de modo que estas estn en plena consonancia con las demandas divinas para
los administradores.
El lder siervo y su entendimiento del principio de autoridad

Todo aquel que quiera servir al Seor en cualquier rea de servicio eclesistico deber tener muy en
claro los parmetros de la autoridad.
A.
Definicin y ejemplos
Autoridad es el Derecho o poder de mandar, regir, gobernar, promulgar leyes, etc. 37 Ese derecho o
poder de mandar, o regir, sobre otros, se puede observar en muchas dimensiones. Por ejemplo: La
autoridad civil: encabezada por el presidente del pas donde uno vive y de la cual se desprenden otras
ramificaciones. La autoridad militar: dirigida por los militares o por poderes civiles segn algunas
democracias. La autoridad familiar: encabezada por el padre de familia. Autoridad patronal: dirigida por
los patrones empresariales. Autoridad comunitaria: encaminada por lderes de comits, lderes de
asociaciones, clubes etc. Autoridad tribal: Caciques o caudillos que gobiernan sobre tribus a grupos
tnicos determinados. Autoridad escolar encabezada por los directores y profesores de las escuelas.
Autoridad religiosa encabezada por el ministro de la iglesia. Autoridad institucional: podra abarcar todo
los ejemplos citados, y tambin, todo un sistema de gobierno de instituciones, dependencias, sindicatos,
asociaciones, etc.
Como podemos observar, hay un sinnmero de ramas donde es evidente el ejercicio de la autoridad.
En esta seccin, hablaremos, brevemente, de la autoridad en el contexto religioso, y ms concretamente en
el contexto del liderazgo del siervo de Dios.
B.
El principio de autoridad se centra en Dios.
Porque no hay autoridad sino de parte de Dios, y las que hay, por Dios han sido establecidas (Ro. 13:1).
Pero quiero que sepis que Cristo es la cabeza de todo varn, y el varn es la cabeza de la mujer, y Dios la
cabeza de Cristo (1 Co.11:3).
C.
La salvacin se centra en el principio de autoridad.
Es importante sealar que recibir a Cristo como Salvador no es solamente un asunto verbal, es un acto
interno de fe que sale del corazn y nos lleva a la obediencia. Es la aceptacin del seoro de Cristo sobre
nuestra vida lo que en fin de cuentas nos salvar, y no una repeticin verbal mgica. El pasaje bblico dice:
Si confesares con tu boca que Jess es el Seor, y creyeres en tu corazn que Dios le levant de los
muertos, sers salvo (Ro. 10:9). Segn el contexto (v. 14), el trmino creer va ligado a obediencia.
Obediencia a un principio. Al principio de autoridad divina. Este principio es un sometimiento total de nuestra
vida a la autoridad de Jesucristo para que el rija nuestro destino segn su santa y soberana voluntad. Jess
fue enftico al declarar que quienes entraran al cielo lo haran sobre la base del reconocimiento de Su
seoro y sucesivo sometimiento a la Voluntad del Padre sobres sus vidas y no tan solamente por una
profesin externa de fe. No todo el que me dice: Seor, Seor, entrar en el reino de los cielos, sino el que
hace la voluntad de mi Padre que est en los cielos (Mt. 7:21). El lder siervo es aquel que se identifica
plenamente con el principio de autoridad.
D.
El sometimiento a la autoridad divina nos convierte en autoridad.

Alguien dijo que: Encontrarnos con la autoridad y someternos a la autoridad nos convierte
automticamente en autoridad. El sometimiento a la autoridad establecida por Dios no es algo opcional, es
un asunto de vida o muerte. De modo que quien se opone a la autoridad, a lo establecido por Dios resiste;
y los que resisten, acarrean condenacin para s mismos (Ro.13:2). Por el contrario, el sometimiento a la
37
Enciclopedia Microsoft Encarta 2001. 1993-2000 Microsoft Corporation.
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autoridad de Dios, nos trae Su beneplcito y nos da poder contra las fuerzas del mal. Someteos, pues, a
Dios; resistid al diablo, y huir de vosotros (Stg. 4:7).
Un ejemplo pattico, del peligro de intentar hacer liberacin demonaca sin estar bajo la autoridad que
conlleva el sometimiento a Dios, lo encontramos en el libro de los Hechos de los Apstoles. El pasaje nos
habla de unos exorcistas ambulantes que trataron de expulsar demonios de personas posesas usando el
nombre de Jess, sin tan siquiera tener la ms mnima relacin basada en la fe y obediencia a l. El
resultado fue nefasto, ya que el demonio arremeti duramente contra ellos dndoles el susto de sus vidas
(Hech.19:13-16). Todo lder que pretenda tener el don de liberacin debe saber esto muy bien.
Antes de delegar autoridad el lder siervo debe primero entrenar a quien la recibir, dndosela
paulatinamente para evitar drsela cuando an no est listo.
E.
La fe y el reconocimiento de la autoridad divina no estn desasociados.

1.
El ejemplo de un lder militar gentil
Este capitn de las milicias imperiales romanas, arranc una gran bendicin del Seor Jess para su
empleado, sobre la base del entendimiento del principio de fe-autoridad. Entrando Jess en Capernaum,
vino a l un centurin, rogndole, y diciendo: Seor, mi criado esta postrado en casa, paraltico, gravemente
atormentado. Y Jess le dijo: Yo ir y le sanar. Respondi el centurin y dijo: Seor, no soy digno de que
entres bajo mi techo; solamente d la palabra, y mi criado sanar. Porque tambin yo soy hombre bajo
autoridad, y tengo bajo mis rdenes soldados; y digo a ste: V, y va; y al otro: Ven, y viene; y a mi siervo:
Haz esto, y lo hace. Al orlo Jess, se maravill, y dijo a los que le seguan: De cierto os digo, que ni aun en
Israel he hallado tanta fe (Mt.8:5-10).
2.
El ejemplo de Jess
a.
Se someti a la autoridad poltica
Jess es nuestro mejor ejemplo. l bien pudo haber ordenado que vinieran doce legiones de ngeles
para defenderlo de todos los improperios y vejmenes de que fue objeto, sin embargo no lo hizo (Mt. 26:5354). l tena bien entendido y definido el principio de autoridad. l deba someterse en todo a la voluntad del
Padre con todas sus implicaciones (Fil. 2:8). l saba que la autoridad que tenan sus detractores la haban
recibido de arriba. Por tanto no deba l contravenir las rdenes de lo alto.
Y entr otra vez en el pretorio, y dijo a Jess: De dnde eres t? Ms Jess no le dio respuesta.
Entonces le dijo Pilato: A m no me hablas? No sabes que tengo autoridad para crucificarte, y que
tengo autoridad para soltarte? Respondi Jess: Ninguna autoridad tendras contra m, si no te
fuese dada de arriba; por tanto, el que a ti me ha entregado, mayor pecado tiene (Jn. 19:9-11).
b.
Se someti a la autoridad religiosa
Entonces el sumo sacerdote, levantndose en medio, pregunt a Jess, diciendo: No respondes
nada? Qu testifican stos contra ti? Mas l callaba, y nada responda (Mr. 14:60-61). Aunque Jess
saba que se estaba cometiendo una injusticia flagrante con l, el trasfondo de todo era que en Su
obediencia se cumpla la voluntad de Su Padre (He. 5:7-10).
3.
El ejemplo de Pablo
El apstol Pablo es otro ejemplo digno de imitar. l entendi de tal manera el principio de autoridad que
no tuvo reparos en acatar las predisposiciones divinas. Aunque en su humanidad se evidencian rasgos de
un carcter firme que estaba en proceso de perfeccin (Ro. 7:14-24; Fil. 3:13-14), no obstante, su
conocimiento de los propsitos divinos y de la ley de Dios, lo hizo sujetarse a todos los parmetros que
encerraba la autoridad.
Entonces Pablo, mirando fijamente al concilio, dijo: Varones hermanos, yo con toda buena
conciencia he vivido delante de Dios hasta el da de hoy. El sumo sacerdote Ananas orden
entonces a los que estaban junto a l, que le golpeasen en la boca. Entonces Pablo le dijo: Dios te
golpear a ti, pared blanqueada! Ests t sentado para juzgarme conforme a la ley, y
quebrantando la ley me mandas golpear? Los que estaban presentes dijeron: Al sumo sacerdote
de Dios injurias? Pablo dijo: No saba, hermanos, que era el sumo sacerdote; pues escrito est: No
maldecirs a un prncipe de tu pueblo (Hech. 23:1-5).
F.
Sujecin a la autoridad delegada

1.
Requerida en los creyentes
Jos Guerra Saldvar
30

Por tanto, amados mos, como siempre habis obedecido, no como en mi presencia solamente, sino mucho
ms ahora en mi ausencia, ocupaos en vuestra salvacin con temor y temblor... (Fil. 2:23).
2.
Quien rechaza la autoridad delegada rechaza a Dios.
Dios dijo que el repudio por parte de Israel a la autoridad del profetismo y magistratura de Samuel, era
repudio al mismo Dios.
Pero no agrad a Samuel esta palabra que dijeron: Danos un rey que nos juzgue. Y Samuel or a
Jehov. Y dijo Jehov a Samuel: Oye la voz del pueblo en todo lo que te digan; porque no te han
desechado a ti, sino a m me han desechado, para que no reine sobre ellos (1 Sam. 8:6-7).
De modo que quien se opone a la autoridad, a lo establecido por Dios resiste; y los que resisten,
acarrean condenacin para s mismos (Ro.13:2).
3.
Consecuencias del rechazo a la autoridad delegada:

a.
El caso de Can
1. Marcado por Dios (Gn. 4:15)
2. Adoptado por el maligno (1 Jn. 3:12)
Can se mostr reacio a sujetarse a la autoridad de Dios. Su soberbia, era tal, que despus de haber
cometido asesinato, en vez de humillarse ante la autoridad divina, se rebela
flagrantemente contra ella (Gn. 4:8-15). No en vano Judas lo incluye como un apstata
contumaz (Judas 11).
b.
El caso de Cor y su squito

1. Se los trag la tierra (Nm. 16:31-33)
2. Los consumi el fuego de Dios (Nm. 16:35)
Cor se destac por su rebelin contra el liderazgo elegido por Dios (Comp. Nm. 16:1-40).38 Las
ambiciones de poder llevaron a Cor al clmax de su maldad.
Judas advierte sobre las consecuencias de pecar contra la autoridad delegada y pone precisamente a
Can y Cor como ejemplo de hombres que llenaron el colmo de la afrenta.
No obstante, de la misma manera tambin estos soadores mancillan la carne, rechazan la autoridad y
blasfeman de las potestades superiores. Pero cuando el arcngel Miguel contenda con el diablo,
disputando con l por el cuerpo de Moiss, no se atrevi a proferir juicio de maldicin contra l, sino que
dijo: El Seor te reprenda. Pero stos blasfeman de cuantas cosas no conocen; y en las que por naturaleza
conocen, se corrompen como animales irracionales. Ay de ellos! Porque han seguido el camino de
Can, y se lanzaron por lucro en el error de Balaam, y perecieron en la contradiccin de Cor (Jd. 811).
c.
El caso de Janes y Jambres
Desafiaron la autoridad de Moiss
Pablo nos presenta un tpico caso de obstinacin contra la autoridad. Habla de dos personajes que en
su afn por desafiar la autoridad de Moiss ante faran y los egipcios llegaron hasta el extremo de su
necedad.
Y de la manera que Janes y Jambres resistieron a Moiss, as tambin stos resisten a la verdad;
hombres corruptos de entendimiento, rprobos en cuanto a la fe. Ms no irn ms adelante; porque
su insensatez ser manifiesta a todos, como tambin lo fue la de aquellos (2 Tim.3:8-9).
1.
Dios hace quedar en ridculo a quien obstinadamente desafa su autoridad delegada.

d.
El caso de los hijos de Aarn

1.
Usurpacin de funciones
Aqu encontramos un caso pattico de pecados contra la autoridad. Sacerdotes legtimos, oficiando en
posiciones ilegitimas. En mi libro sobre las Normas Disciplinarias de la Iglesia, amplio sobre este particular.
Resta decir, sin embargo, que es tanto pecado contravenir a la autoridad, como suplantar la autoridad.
Nadab y Abi, hijos de Aarn, tomaron cada uno su incensario, y pusieron en ellos fuego, sobre el
cual pusieron incienso, y ofrecieron delante de Jehov fuego extrao, que l nunca les mand. Y
sali fuego de delante de Jehov y los quem, y murieron delante de Jehovah (Lev. 10:1-2).
38
Biblia de Estudio Siglo XXI. (El Paso, Texas: Editorial Mundo Hispano, 1999), p. 1898.
Jos Guerra Saldvar
31
La muerte inmediata de los culpables fue la reaccin divina. El lder siervo observa con detenimiento
estos pasajes, pues contienen sabidura.
e.
El caso de Mara y Aarn

1. Murmurar contra la autoridad
Mara y Aarn fueron reprendidos fuertemente por el Seor a causa de sus comentarios hostiles contra
la autoridad de Moiss. No se dice cual fue el castigo para Aarn, pero de Mara, se dice que le vino lepra, y
a no ser por la intercesin de su hermano Moiss, hubiera perecido bajo el juicio divino.
Mara y Aarn hablaron contra Moiss a causa de la mujer cusita que haba tomado; porque l
haba tomado mujer cusita. Y dijeron: Solamente por Moiss ha hablado Jehov? No ha hablado
tambin por nosotros? Y lo oy Jehov. Y aquel varn Moiss era muy manso, ms que todos los
hombres que haba sobre la tierra. Luego dijo Jehov a Moiss, a Aarn y a Mara: Salid vosotros
tres al tabernculo de reunin. Y salieron ellos tres. Entonces Jehov descendi en la columna de la
nube, y se puso a la puerta del tabernculo, y llam a Aarn y a Mara; y salieron ambos. Y l les
dijo: Od ahora mis palabras. Cuando haya entre vosotros profeta de Jehov, le aparecer en visin,
en sueos hablar con l. No as a mi siervo Moiss, que es fiel en toda mi casa. Cara a cara
hablar con l, y claramente, y no por figuras; y ver la apariencia de Jehov. Por qu, pues, no
tuvisteis temor de hablar contra mi siervo Moiss? (Nm.12:1-8).
La enseanza de este pasaje es importante. Ya que el error de Mara y Aarn, fue pensar, que ellos,
estaban a la misma altura espiritual delante de Dios que su hermano Moiss. No olvidemos que Dios en su
soberana hace llamados y da reconocimientos especiales a quien le place. El lder siervo es manso y
humilde y de espritu dcil ante la autoridad. l sabe que toda autoridad viene de Dios, y lo que menos,
quiere, es tener conflictos con Dios.
f.
El caso de Sal
1.
Usurpacin de funciones sacerdotales y desobediencia a la
autoridad divina.
El atenuante en el pecado de Sal se debi al hecho de pensar que por ser el rey de Israel tena
autoridad absoluta sobre otras reas de ministerio, como el sacerdocio o el profetismo. Era costumbre de
los reyes paganos convertirse en gobernantes polticos y religiosos de sus naciones. Entre las dinastas
faranicas por ejemplo, el faran se constitua en dios de los egipcios. En el caso de los emperadores
romanos era lo mismo, ellos al ser investidos como reyes del imperio, tambin eran, al mismo tiempo,
reconocidos como dioses y sacerdotes del pueblo. Esto les hacia tener autoridad suprema y control absoluto
sobre la gente que gobernaban. Por su parte la monarqua israelita tena otro patrn de gobierno, era el
gobierno semi-teocrtico, es decir el gobierno indirecto de Dios. Aunque ya exista un poder monrquico
como cabeza del reino poltico, en el mbito religioso, no obstante, haba total autonoma e independencia
por parte del sumo sacerdote. El sacerdote dependa desde su llamado hasta sus funciones sacerdotales
totalmente de Dios y no del rey. Samuel era quien deba oficiar el sacerdocio y el profetismo en Israel y no
otro, ni siquiera el rey. El pecado de Sal debe verse entonces en este contexto.
Entonces Samuel dijo a Sal: Locamente has hecho; no guardaste el mandamiento de Jehov tu
Dios que l te haba ordenado; pues ahora Jehov hubiera confirmado tu reino sobre Israel para
siempre. Mas ahora tu reino no ser duradero. Jehov se ha buscado un varn conforme a su
corazn, al cual Jehov ha designado para que sea prncipe sobre su pueblo, por cuanto t no has
guardado lo que Jehov te mand (1 Sam.13:13-14). ...Y Samuel dijo: Se complace Jehov tanto
en los holocaustos y vctimas, como en que se obedezca a las palabras de Jehov? Ciertamente el
obedecer es mejor que los sacrificios, y el prestar atencin que la grosura de los carneros. Porque
como pecado de adivinacin es la rebelin, y como dolos e idolatra la obstinacin. Por cuanto t
desechaste la palabra de Jehov, l tambin te ha desechado para que no seas rey (1 Sam. 15:2223).
El lder siervo es aquel que reconoce los lmites de su autoridad, respeta reas delegadas, y no usurpa
funciones ministeriales.
g.
El caso de Absaln
1.
Conspiracin
Jos Guerra Saldvar
32

Absaln es tipo del lder divisionista, que astutamente prepara el camino entre los que han sido
puestos a su cuidado, para luego darse a conocer a ellos como alguien que tiene un llamado especial de
Dios sobre ellos. Estos falsos siervos, escalan rpidamente, por su audacia y perseverancia, posiciones de
poder y control dentro de la iglesia, en espera de que la autoridad representativa cometa un error. Son como
serpientes, que se mueven sigilosamente en las reas ms necesitadas de liderazgo de la iglesia y
demuestran sumo inters por el crecimiento de la grey y casi siempre tienen ideas geniales respecto a la
mejor manera de obtener los mejores resultados.
Es fcil detectarlos por la ambicin y las ansias de poder que los dominan. Casi siempre apetecen
posiciones clave, en donde puedan tener contacto personal con los creyentes, para desde all comenzar a
ejercer influencia sagazmente sobre los ingenuos. Se ganan el aprecio de los hermanos de la iglesia por ser
muy dedicados y consagrados. Tienden a confundir a muchos por su apariencia de personas de bien, y
externamente se muestran compatibles con la autoridad que est sobre ellos, por eso mismo hacen con
frecuencia, pblicamente, comentarios halagadores sobre la autoridad, pero eso es slo una de sus
estratagemas pues en secreto murmuran y manifiestan su desacuerdo con bastante alevosa. A la primera
oportunidad echarn mano de todo el poder persuasivo de que son capaces para arrastrar tras s a muchos.
Eso era lo que haca Absaln en Israel. Leamos el prrafo.
Y se levantaba Absaln de maana, y se pona a un lado del camino junto a la puerta; y a cualquiera
que tena pleito y vena al rey a juicio, Absaln le llamaba y le deca: De qu ciudad eres? Y l
responda: Tu siervo es de una de las tribus de Israel. Entonces Absaln le deca: Mira, tus palabras
son buenas y justas; mas no tienes quien te oiga de parte del rey. Y deca Absaln: Quin me
pusiera por juez en la tierra, para que viniesen a m todos los que tienen pleito o negocio, que yo les
hara justicia! Y aconteca que cuando alguno se acercaba para inclinarse a l, l extenda la mano
y lo tomaba, y lo besaba. De esta manera haca con todos los israelitas que venan al rey a juicio; y
as robaba Absaln el corazn de los de Israel. (2 Sam. 15:2-6).
La sutileza de Absaln, fue tal, que a no ser por la intervencin divina, -usando maravillosamente a
Husai consejero de David, en contra de Absaln, para destruir su conspiracin- hubiera concluido con feliz
trmino su conspiracin contra su propio padre (2 Sam. 17:6-14). El fin de Absaln, colgado de un rbol, es
un terrible ejemplo, de lo nefasto que puede ser este tipo de pecados contra la autoridad establecida (2
Sam. 18:9). Concluimos con el doctor Hctor Torres quien explica las caractersticas del espritu absalonita
dentro de la iglesia: El espritu de Absaln, como el hijo de David, es independiente, no quiere someterse a
las autoridades que Dios ungi. Intenta usurpar la autoridad, e incita a los dems a rebelarse y reemplazar
al pastor que Dios llam para guiar el rebano.39
h.
El ejemplo de David
1. David entenda claramente el principio de autoridad divina.
Aun cuando saba que el rey Sal no estaba plenamente bajo la obediencia divina, David siempre vio
en l, al ungido de Jehovah.
Entonces los hombres de David le dijeron: He aqu el da de que te dijo Jehov: He aqu que
entrego a tu enemigo en tu mano, y hars con l como te pareciere. Y se levant David, y
calladamente cort la orilla del manto de Sal. Despus de esto se turb el corazn de David,
porque haba cortado la orilla del manto de Sal. Y dijo a sus hombres: Jehov me guarde de hacer
tal cosa contra mi seor, el ungido de Jehov, que yo extienda mi mano contra l; porque es el
ungido de Jehov. As reprimi David a sus hombres con palabras, y no les permiti que se
levantasen contra Sal. Y Sal, saliendo de la cueva, sigui su camino (1 Sam. 24:4-7, 10).
El ejemplo de David en el contexto de lder siervo es digno de imitar ya que la autoridad en el liderazgo
de siervo se gana no se asume.
G.
Qu hacer en casos de conflictos de autoridad?

1. La autoridad civil en contraposicin a la autoridad divina.
a. Caso 1:
Los varones en el horno de
fuego.
Este caso llama fuertemente la atencin, porque estos creyentes, al no obedecer el decreto del rey,
estaban humanamente hablando- dndose a s mismos la sentencia de muerte (Dn. 3:6).
39
Torres, Hctor., Liderazgo Ministerio y Batalla. (Nashville, TN.: Editorial Caribe, 1997), pp. 68-69.
Jos Guerra Saldvar
33

Sadrac, Mesac y Abed-nego respondieron al rey Nabucodonosor, diciendo: No es necesario que te
respondamos sobre este asunto. He aqu nuestro Dios a quien servimos puede librarnos del horno
de fuego ardiendo; y de tu mano, oh rey, nos librar. Y si no, sepas, oh rey, que no serviremos a tus
dioses, ni tampoco adoraremos la estatua que has levantado (Dn. 3:16-18).
Al comentar sobre este pasaje la nota marginal de la Biblia SIGLO XXI, arguye:
Por negarse a cumplir la orden de Nabucodonosor, Sadrac, Mesac y Abed -Nego fueron llevados
ante el rey. El cumplir la propuesta del rey hubiera sido equivalente a violar el segundo
mandamiento (Comp. Exo. 20:4). La respuesta de los tres hombres ante las amenazas del rey
Nabucodonosor es clsica. Afirmaron su confianza en que Dios los librara de la muerte, pero
tambin declararon que seguiran siendo fieles a Jehovah y se negaran a adorar al dolo en Dura,
aunque no los librara.40
Dios apareci en escena, librando de manera sobrenatural a sus siervos de la muerte y premiando su
fidelidad al principio de autoridad divina que en este caso se sobrepone a la autoridad poltica terrenal.
Entonces exclam Nabucodonosor: Alabado sea el Dios de estos jvenes, que envi a su ngel y los
salv! Ellos confiaron en l y, desafiando la orden real, optaron por la muerte antes que honrar o adorar a
otro dios que no fuera el suyo. 41
2.
Caso 2:
Daniel en el foso de los leones
Daniel en este pasaje, es el prototipo del lder siervo que no escatima su propia vida con tal de
obedecer fielmente el mandamiento divino. l saba que el nico Dios es Yahweh y en l solamente se debe
confiar y se le debe adorar. Fuera de l a nadie:
Mi Dios envi su ngel, el cual cerr la boca de los leones, para que no me hiciesen dao, porque
ante l fui hallado inocente; y aun delante de ti, oh rey, yo no he hecho nada malo. Entonces se
alegr el rey en gran manera a causa de l, y mand sacar a Daniel del foso; y fue Daniel sacado
del foso, y ninguna lesin se hall en l, porque haba confiado en su Dios (Dn. 6:22-23).
Al comentar sobre Daniel en el foso de los leones Wiersbe, nos da una interesante explicacin:
Daniel saba que era incorrecto adorar y pedir al rey, porque conoca la Palabra de Dios. Prefera
morir obedeciendo la Palabra que vivir fuera de la voluntad de Dios. Satans viene como len
rugiente (1 P 5.89) y usa a nuestros enemigos para tratar de devorarnos (2 Ti 4.17), pero Dios
puede librarnos para su gloria.42
3.
Caso 3: Pedro y los otros apstoles (Hech. 4:19, 5:29).
Pedro y los dems apstoles se vieron en la necesidad de tomar decisiones contraventoras a la
autoridad. Esto se debi a que los lderes del Concilio les pedan que desistiesen de anunciar las buenas
nuevas de salvacin. En otras palabras, les estaban prohibiendo que hicieran lo que Dios les haba
ordenado que hicieran. Jess despus de resucitado les orden lo que se conoce en teologa como la Gran
Comisin. (Mt. 28:19-20). Cuando la autoridad establecida se vuelve hostil a las bases reglamentarias
divinas, al extremo de aprobar leyes y decretos en franca oposicin a los principios divinos, el creyente no
est obligado a acatar del todo esas disposiciones. En semejante situacin el creyente debe sumisin pero
no obediencia. En adicin a esto, es importante tambin, poner de relieve, que los creyentes debemos orar
a Dios por nuestras autoridades para que vivamos quieta y reposadamente (1 Ti. 2:1-4).
El texto sagrado dice:
Y llamndolos, les intimaron que en ninguna manera hablasen ni enseasen en el nombre de Jess.
Mas Pedro y Juan respondieron dicindoles: Juzgad si es justo delante de Dios obedecer a
vosotros antes que a Dios; porque no podemos dejar de decir lo que hemos visto y odo
(Hech. 4:18-20).
Cuando los trajeron, los presentaron en el concilio, y el sumo sacerdote les pregunt, diciendo: No
os mandamos estrictamente que no enseaseis en ese nombre? Y ahora habis llenado a Jerusaln
de vuestra doctrina, y queris echar sobre nosotros la sangre de ese hombre. Respondiendo
Pedro y los apstoles, dijeron: Es necesario obedecer a Dios antes que a los hombres (Hech.
5:27-29).
40
Biblia de Estudio SIGLO XXI (El Paso, TX.: Editorial Mundo Hispano, 1999), p. 1247.
41
International Bible Society. (1979). Nueva Version Internacional. (Dn 3.28). East Brunswick, NJ,
USA: Sociedad Bblica Internacional.
42
Wiersbe, Warren W., Bosquejos Expositivos de la Biblia, AT y NT, (Nashville, TN: Editorial Caribe Inc.) 2000, c1995.
Jos Guerra Saldvar
34
A manera de advertencia, hay que sealar tambin, que este pasaje no debe interpretarse fuera del
contexto, pues es evidente que en algunos casos Dios permite represin a los suyos para dar lecciones
espirituales y de esa manera preparar los corazones en cuanto a la fe, el amor, la santidad, la justicia, etc.
En este sentido, basta dar un vistazo al pueblo de Israel en el tiempo de los jueces, o cuando era llevado
cautivo por las naciones, Egipto, Asiria, Babilonia, entre otras, para entender que los propsitos de Dios
muchas veces incluyen persecucin, lo cual sobrepasa nuestro entendimiento. El comentario de Hayford en
la Biblia Plenitud al pasaje citado es muy oportuno de analizar:
La necesidad de obedecer primero a Dios, en cuestiones en que la autoridad humana se opone a su
voluntad, se ejemplifica en este pasaje. Aunque aparentemente justificable en algunos casos (vase
5.4042; 1 P 2.1823), este texto no ofrece una base para tolerar un espritu rebelde. La conducta
de Pedro y Juan no manifiesta ni arrogancia ni presuncin, mientras reafirma un reclamo moral
superior.43
El lder siervo y su entendimiento de la Gracia del Dar.44

Evidentemente, la sempiterna realidad es que las riquezas representan peligros considerables para
todos, muy especialmente para el pueblo cristiano que cada da se vuelve ms prspero. Pero qu
podemos hacer para escapar del poder del materialismo? Salir del mundo de la competencia? Abandonar
los negocios? Evitar tener una profesin? Unirnos a una comuna? Hay quienes piensan as, a pesar de
las firmes advertencias en contra del aislamiento.
Hay, sin embargo, un camino mejor, enseado una y otra vez en la Palabra de Dios. En realidad, la
Biblia lo presenta como una gracia: la gracia de dar.
La enseanza ms explcita en cuanto a este tema est en 2 Corintios 8, donde el apstol Pablo
ensea magistralmente a la iglesia de los corintios en cuanto al dar, citando el hermoso ejemplo en cuanto a
ofrenda de la iglesia de los macedonios:
Asimismo, hermanos, os hacemos saber la gracia (es decir, la gracia de dar) de Dios, que se ha dado a las
iglesias de Macedonia" (v. 1). Para Pablo, el dar es una tal gracia que l utiliza la palabra griega cinco veces
en este breve texto: En el versculo uno dice "la gracia" (charin); en el versculo cuatro, "el privile gio"
(charas); en el versculo seis, "esta obra de gracia" (charin); en el versculo siete, en esta gracia (de dar)
(chariti); y en el versculo ocho, "la gracia" (charin). Dar es un asunto de gracia, de comienzo a fin, como
veremos.
A.
La gracia de dar en la historia de Israel.
Para comprender exactamente la dinmica enseanza de Pablo en cuanto a la gracia de dar,
necesitamos recordar la enseanza bblica que haba sido dada al pueblo de Israel. Hay cierta confusin
hoy en cuanto a lo que Dios exiga realmente de su pueblo en el Antiguo Testamento. La mayora piensa
que era algo como el diez por ciento, lo cual es una lastimosa equivocacin. En realidad, haba varias otras
ofrendas obligatorias en Israel que totalizaban mucho ms del diez por ciento.
1.
El diezmo del Seor
El diezmo bsico era llamado el diezmo del Seor (o el diezmo de los levitas, Nmeros 18:21-29,
porque estaba destinado al sostn del ministerio sacerdotal). Levtico 27:30 dice:
"Y el diezmo de la tierra, as de la simiente de la tierra como del fruto de los rboles, de Jehov
es; es cosa dedicada a Jehov." Eso significaba que un diezmo (el diez por ciento) de toda la
produccin agrcola y animal se entregaba a los levitas. Ningn israelita escapaba de ello. De modo
que el hombre que no entregaba el diezmo estaba robando a Dios. Malaquas 3:8 se refiere a esto,
diciendo: "Robar el hombre a Dios? Pues vosotros me habis robado. Y dijisteis: En qu te
hemos robado? En vuestros diezmos y ofrendas."
2.
El diezmo de la celebracin
Aparte de este primer diez por ciento, haba un segundo diezmo, llamado comnmente el diezmo de la
celebracin. Segn Deuteronomio 12:10, 11, 17,18, este diezmo se estableci cuando Israel conquist la
Tierra Prometida, pues un diez por ciento deba darse para tener una celebracin anual, una fiesta con la
familia, los amigos y los criados. Mientras que el propsito del diezmo del Seor fue perpetuar el ministerio
43
44
Hayford, Jack W., General Editor, Biblia Plenitud, (Nashville, TN: Editorial Caribe) 2000, c1994.
Artculo tomado del libro de R. Kent Hughes, op. cit. pp. 211-220. (ver referencia bibliografica).
Jos Guerra Saldvar
35

sacerdotal, el diezmo de la celebracin tuvo como objetivo tener una gran fiesta religiosa y compaerismo
mutuo entre el pueblo de Dios. De modo que la suma de los dos diezmos constitua ya una mordida
econmica, es decir, un veinte por ciento obligatorio.
3.
El diezmo de los pobres
Pero haba an ms, ya que Deuteronomio 14:28,29 ordenaba un tercer diezmo, el diezmo de los
pobres:
Al final de cada tres aos sacars todo el diezmo de tus productos de aquel ao, y lo guardars en
tus ciudades. Y vendr el levita, que no tiene parte ni heredad contigo, y el extranjero, el
hurfano y la viuda que hubiere en tus poblaciones, y comern y sern saciados; para que
Jehov tu Dios te bendiga en toda obra que tus manos hicieren.
Este diezmo proporcionaba la ayuda social a los que no podan sostenerse a s mismos. Ya que el
diezmo era el diez por ciento cada tres aos, esto significaba 3,3 por ciento por ao, siendo as el total de
diezmos ms del veintitrs por ciento al ao.
Estos tres diezmos obligatorios servan para sostener el sacerdocio, realizar una fiesta nacional y
ayudar a los pobres. Suficiente! podramos pensar. Pero Levtico 19:9,10 ordenaba an ms, ya que el
pueblo deba adems abstenerse de segarlo todo, o de recoger hasta la ltima uva, a fin de dejar los
rebuscos para los pobres. Pero adems de esto, hubo otros impuestos ocasionales, tales como el impuesto
de la tercera parte de un siclo que se deba pagar despus por los materiales utilizados para la ofrenda en el
templo (Nehemas 10:32,33). El meollo del asunto era ste: El pueblo de Dios deba dar un mnimo del
veinticinco por ciento al ao.
B.
El dar de gracia
Uno podra pensar que un veinticinco por ciento era, sin duda, el lmite. Pero era en este punto que el
dar de corazn haca su aparicin: "el dar de gracia" o hacer ofrendas que no eran obligatorias. Haba la
ofrenda de las primicias en la cual un israelita, por amor a Dios, traa los primeros frutos de su cosecha o de
su ganado a Dios (Nmeros 18:11-13). Lo hermoso de esto era que lo haca cuando todava no lo haba
cosechado todo y no saba cunto cosechara realmente. Pero daba lo mejor a Dios, confiando en que l lo
suplira todo. Era un dar por fe, y un dar totalmente voluntario.
Haba tambin la ofrenda voluntaria, la ofrenda que Dios pidi cuando Moiss orden constituir el
tabernculo: "Di a los hijos de Israel que tomen para m ofrenda; de todo varn que la diere de su voluntad,
de corazn, tomaris mi ofrenda" (xodo 25:1,2). Nada se especificaba, excepto que fuera voluntaria y de
todo corazn. En esa ocasin la respuesta del pueblo fue tan grande que Moiss tuvo que decirles que no
siguieran trayendo ms (xodo 36:2-7).
El dar con un corazn rebosante de la gracia de Dios, ya sea por obligacin o voluntariamente, ha sido
el ideal en cuanto al pueblo de Dios, antes y despus de la venida de Cristo. Cuando el corazn de un
hombre rebosa de la gracia de dar, una cantidad sustancial de los ingresos que percibe va a Dios.
1.
El dar de gracia en el Nuevo Testamento
Como ya hemos dicho, Pablo comenz su exposicin en cuanto a la gracia de dar alabando el ejemplo
en cuanto a ofrendar dado por los cristianos pobres de Macedonia: "Asimismo, hermanos, os hacemos
saber la gracia de Dios que se ha dado a las iglesias de Macedonia; que en grande prueba de tribulacin, la
abundancia de su gozo y su profunda pobreza abundaron en riquezas de su generosidad" (2 Corintios
8:1,2). Los macedonios eran profundamente pobres, pobres de verdad.
Hoy nos consideramos pobres si tenemos que pensarlo dos veces antes de decidir cenar fuera de
casa. El "estilo americano" de hoy es la tarjeta de crdito, es decir, comprar cosas que no se necesitan, con
dinero que no se tiene, para impresionar a gente que no se quiere. Pero ese no era el caso de los cristianos
macedonios.
No slo eran pauprrimos, sino que adems estaban "en grande prueba de tribulacin". El sentido
literal de esto es que estaban siendo acosados por las dificultades de su condicin de cristianos. Su entorno
social los rechazaba y los acosaba ms y ms por su devocin a Cristo, de modo que se encontraban
dentro de una implacable olla de presin. Su situacin era insoportable: pobreza extrema y duras pruebas.
Pero de todo esto brotaba una gracia increble, de modo que su profunda pobreza y sus duras pruebas se
combinaban para producir un gozo abundante y "abundaron en riquezas de su generosidad". Esto era el
resultado del dar de gracia.
Esto es en realidad admirable. Pero si esto pone a prueba nuestra credulidad, notemos lo que sigue
diciendo Pablo en los versculos 3 y 4: "Pues doy testimonio de que con agrado han dado conforme a sus
fuerzas, y aun ms all de sus fuerzas, pidindonos con muchos ruegos que les concedisemos el privilegio
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de participar en este servicio para los santos." Dieron "ms all de (literalmente, "contrario a") sus fuerzas".
Crisstomo se maravill de esto y coment: "Fueron ellos, no Pablo, quienes imploraron." "Vamos, Pablo,
s bueno! Djanos dar ms!"
La gracia de dar no tiene nada que ver con tener buena situacin econmica, ni es el resultado de la
capacidad de hacerlo. Es la disposicin a dar, en la que el dar es visto como un privilegio. Es algo que se
hace con entusiasmo gozoso y que implora la oportunidad de dar ms.
Qu otra cosa da origen el dar? Pablo da la respuesta en el versculo cinco al referirse a los aspectos
verticales y horizontales de la entrega de los macedonios: "Y no como lo esperbamos, sino que a s
mismos se dieron primeramente al Seor, y luego a nosotros por la voluntad de Dios." Su admirable ofrenda
fue el resultado de darse primero al Seor. Es que es muy simple: cuando uno le da al Seor todo lo que
tiene, el dar a los dems se convierte en la respuesta natural del alma.
Resulta fcil rendir una parte cuando ya hemos dado el todo. Eso lo demuestra la vida de un joven
noruego llamado Peter Torjesen cuando, a la edad de diecisiete aos, su corazn estaba tan tocado por el
reto de dar para la obra misionera, que puso en la ofrenda todo lo que tena en su cartera, y despus de
pensarlo brevemente ech tambin un pedazo de papel en el cual deca: Og mit liv [Y mi vida]. Resulta
significativo que el joven Torjesen tuvo despus una fructfera vida como misionero en la China.
Los macedonios hicieron lo correcto: primero dieron su corazn a Dios y despus a s mismos a sus
hermanos en Cristo, lo que, a su vez, dio como resultado que entregaran todo lo que tenan para la obra de
Cristo. Es aqu donde el dar de gracia debe comenzar: en el darnos primero completamente a Dios. El dar
de gracia no puede existir sin esto (Romanos 12:1).
2.
La influencia del dar de gracia
El radiante ejemplo de dar de los macedonios fue alabado por el apstol Pablo con el propsito de
convencer y motivar a la iglesia de los corintios. Ahora Pablo no deja dudas en cuanto a lo que l esperaba
que ocurriera: "De manera que exhortamos a Tito para que... acabe tambin entre vosotros esta obra de
gracia. Por tanto, como en todo abundis, en fe, en palabra, en ciencia, en toda solicitud, y en vuestro amor
para con nosotros, abundad tambin en esta gracia (de dar)" (vv. 6,7).
Los creyentes de Corinto eran una comunidad con muchos dones en muchas cosas dignas de
encomio, excepto en el de dar. Pero Pablo saba que a pesar de lo buenos que eran en las dems cosas,
nunca llegaran a lo que podran y debieran ser. El inmutable hecho espiritual es que no hay forma de lograr
madurez espiritual sin entregar al Seor todo lo que tenemos. Dios puede tener nuestro dinero y no nuestro
corazn, pero no puede tener nuestro corazn sin tener tambin nuestro dinero. Jess dijo: "Porque donde
est vuestro tesoro, all estar tambin vuestro corazn" (Mateo 6:21).
Los espectros de los gigantes de Wall Street que fueron a la ruina, no son los nicos que proclaman los
peligros del dinero. Todo el Nuevo Testamento est lleno de advertencias, muchas de las cuales salieron de
los labios del mismsimo Jess, quien habl a los que le escuchaban, ms de dinero que acerca del cielo y
del infierno, o de la inmoralidad sexual o de la violencia. Despus que el joven rico se march triste al
decirle Jess que lo vendiera todo, Jess les dijo a sus discpulos: "Ms fcil es pasar un camello por el ojo
de una aguja, que entrar un rico en el reino de Dios" (Marcos 10:25). Lo que l quiso decir es que es
imposible que un hombre que confe en sus riquezas vaya al cielo. Pero gracias a Dios remat con algo
ms: "Para los hombres (salvarse, v. 26) es imposible, mas para Dios, no; porque todas las cosas son
posibles para Dios" (v. 27).
Jess asegur con toda claridad que las riquezas son un estorbo si uno pone su confianza en ellas
antes que en Dios. Hacia el final del Sermn del Monte, dijo: "No os hagis tesoros en la tierra, donde la
polilla y el orn corrompen, y donde ladrones minan y hurtan; sino haceos tesoros en el cielo, donde ni la
polilla ni el orn corrompen, y donde ladrones no minan ni hurtan." Poco despus advirti: Ninguno puede
servir a dos seores, porque o aborrecer al uno y amar al otro, o estimar al uno y menospreciar al otro.
No podis servir a Dios y a las riquezas."
Y a un hombre que disputaba a otro una herencia, Jess le grit: "Mirad, y guardaos de toda avaricia;
porque la vida del hombre no consiste en la abundancia de los bienes que posee (Lucas 12:15). Luego les
relat la parbola del rico que edific" graneros cada vez ms grandes, pero que esa misma noche morira.
Termin la parbola con esta solemne declaracin: "As es el que hace para s tesoro y no es rico para con
Dios" (v. 21).
Los "ricos para con Dios" son los que no slo se dan a s mismos, sino que tambin dan sus
riquezas, atesorando de esa manera tesoros en el cielo. El secreto de la liberacin del poder del
materialismo no es huir de la sociedad, ni abandonar los negocios, ni dejar a los dems las riquezas de la
nacin, sino el dar de gracia.
El dar de gracia va ms all del simple diezmo, es dar con abnegacin. El dar de gracia afecta
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nuestro estilo de vida. Hay cosas que no se pueden tener y cosas que uno no puede permitirse cuando
practica el dar de gracia. Como apunt C. S. Lewis:
Si lo que gastamos en comodidades, lujos y diversiones es lo mismo que gastan los que tienen
ingresos semejantes a los nuestros, eso significa que probablemente estamos dando muy poco. Si
lo que damos no limita en absoluto nuestros gastos ni nos impide hacer ciertas cosas, yo dira que
es muy poco. Debe haber cosas que nos gustara hacer, pero no podemos hacerlas porque lo que
damos no nos lo permite.
Los que dan generosamente por amor a Dios son los que restan importancia al poder del dinero. Estos
son los que invitan a la gracia de Dios a fluir a travs de ellos.
Es posible que usted est enfrentando alguna traba en su desarrollo espiritual y se encuentre perplejo.
Despus de todo, usted asiste a su iglesia regularmente, disfruta del compaerismo de los creyentes y
hasta lee la Biblia y ora regularmente. El problema puede ser que no est dando, simplemente que Dios no
tiene esa parte suya. Si es as, lo que usted necesita es el dar de gracia: la ofrenda de las primicias, el mejor
anticipo a Dios confiando en que l proveer el resto; la gozosa ofrenda voluntaria tal como lo
experimentaron los israelitas hasta que Moiss tuvo que decir: "Basta!"; el dar de gracia de los macedonios
cuya liberalidad sobreabund al punto de implorar que se les diera la oportunidad de dar ms.
El apstol Pablo argument el asunto convincentemente, pero lo coron con una excelente ilustracin:
"Porque ya conocis la gracia de nuestro Seor Jesucristo, que por amor a vosotros se hizo pobre, siendo
rico, para que vosotros con su pobreza fueseis enriquecidos" (v. 9). Aunque Jess tena las estrellas al
alcance de su mano se despoj a s mismo, convirtindose por nosotros en un miserable siervo terrenal.
Ese es el "programa" celestial de mayordoma, y tambin el modelo para nosotros. Los creyentes corintios
participaron colectivamente en la ofrenda, pero no por temor ni por una exhortacin manipuladora. Fue ms
bien el ejemplo perfecto en cuanto a dar - "la gracia de nuestro Seor Jesucristo" - lo que produjo la gracia
de dar en su vida. Lo hicieron simplemente por Jesucristo.
C.
La disciplina de dar
Es preciso que comprendamos que la gracia de Dios en nuestra vida exige disciplina. Esta es la razn
por la cual el gran apstol de la gracia dice: Ejerctate para la piedad" (1 Timoteo 4:7b). Y en este asunto
del dar de gracia, para dar tambin es necesario disciplinarse.
1.
La disciplina de la mente
Antes que haya una disciplina exterior en cuanto al dar, debe haber una comprensin disciplinada del
dar.
En primer lugar, usted debe tener presente que dar no es una obra meritoria que realzar su posicin
delante de Dios.
De igual manera, el hecho de que usted d no lo har mejor que los dems cristianos.
En segundo lugar, usted debe comprender que a pesar de que el dar no le dar mritos ante Dios, el
dar trae bendiciones! Jess dijo: Dad, y se os dar; medida buena, apretada, remecida y rebosando darn
en vuestro regazo; porque con la misma medida con que meds, os volvern a medir" (Lucas 6:38). En la
misma lnea de pensamiento, Pablo escribi: Pero esto digo:
El que siembra escasamente, tambin segar escasamente; y el que siembra generosamente,
generosamente tambin segar" (2 Corintios 9:6).
Hay que reconocer que estas bendiciones son bsicamente espirituales. Pero qu preferira usted:
bendiciones espirituales o tener dinero en el banco? Satisfaccin interior o un nuevo artefacto elctrico?
En tercer lugar, usted debe tener presente que lo que d debe ser algo decidido entre usted y Dios. El
dar nunca debe ser hecho a la ligera ni con petulancia, sino despus de haber orado sinceramente pidiendo
a Dios que lo dirija en cuanto a lo que usted debe dar.
2.
La disciplina de la voluntad
Con la disciplina de dar firmemente en cuenta, el camino est expedito para el acto de dar.
Para comenzar, el acto de dar debe estar acompaado de la ofrenda de uno mismo al Seor, tal como
lo hicieron los macedonios que a s mismos se dieron primeramente al Seor" (2 Corintios 8:5). Esto debe
hacerse calladamente, para que nadie se d cuenta de nuestro piadoso acto de adoracin. Y darse uno
mismo a Dios es indudablemente un acto de adoracin (Romanos 12:1).
En segundo lugar, se recomienda primeramente - a la luz de las grandes exigencias en cuanto al dar
impuestas al antiguo Israel teocrtico - que todos los creyentes deben empezar dando a Dios el diez por
ciento de sus ingresos, como mnimo. En el caso de la ofrenda de gracia de los creyentes de Macedonia la
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cantidad debi haber sido mucho ms del diez por ciento, ya que el diez por ciento de su profunda
pobreza" (2 Corintios 8:2) no habra sido de ayuda para nadie.
En tercer lugar, usted debe dar al Seor regularmente. Pablo aconsej a estos mismos creyentes
corintios en otra ocasin: Cada primer da de la semana cada uno de vosotros ponga aparte algo, segn
haya prosperado, guardndolo para que cuando yo llegue no se recojan entonces ofrendas" (1 Corintios
16:2). El apstol saba que el ofrendar regular y sistemticamente los ayudara a cumplir sus compromisos
normales y darle frente a la mayora de las situaciones de emergencia.
En cuarto lugar, usted debe comenzar a dar inmediatamente. La tendencia natural es diferirlo hasta
que uno sienta que puede hacerlo, pero tal criterio es lo que hace que muchos jams comiencen a dar. En
cierta ocasin un pastor vino a ver a un granjero y le dijo:
Si usted tuviera doscientos dlares, le dara cien al Seor?
- S.
- Si tuviera dos vacas, dara una de ellas al Seor?
- Claro que s.
- Y si tuviera dos cerdos, dara uno de ellos al Seor?
A lo que el granjero respondi:
- Eso no es justo! Usted sabe que tengo dos cerdos.
El ofrendar no slo debe hacerse con regularidad, sino que adems debe ser espontneo y como
respuesta a una necesidad, como en el caso de los macedonios y de Mara de Betania, quienes dieron con
largueza lo que tenan.
Por ltimo, su ofrenda debe ser gozosa porque Dios ama al dador alegre" (2 Corintios 8:9). Como
mucho se ha dicho, alegre" puede traducirse con regocijo", indicando un gozo que desconoce todo freno.
El acto de ofrendar es un acto bendito. Haramos bien en recordar que el propio Seor Jesucristo dijo:
Ms bienaventurado es dar que recibir" (Hechos 20:35). Ojal que seamos fieles y disciplinados en el
darnos primeramente a nosotros mismos a Dios, y luego todo lo que tenemos!
Conclusin
Concluimos este trabajo concientizando al lector, a la cristiandad, y al liderazgo de la iglesia en general
sobre la importancia de poner en prctica el modelo de liderazgo de siervo expuesto con todas sus
dinmicas y disciplinas correspondientes. Estamos seguros que hasta que se apliquen los principios
establecidos por nuestro Seor Jesucristo en cuanto al liderazgo -presentados en este trabajo- tendremos
una iglesia bien estructurada, slida, influyente y poderosa en este mundo. Consideramos que las bases
teolgicas y los ejemplos bibliogrficos expuestos, y las herramientas provistas para la consecucin de los
fines, son ms que suficientes para llegar a ser lderes siervos tal como lo fue nuestro Seor Jesucristo.
Obviamente, -como remarcamos en alguno de los prrafos tratados-, lo que en verdad se necesita es
voluntad y disponibilidad de hacer las cosas tal como se deben hacer. Dejar que el Espritu Santo y la
Palabra de Dios nos transformen en los lderes siervos tiles y fieles que Dios quiere en su iglesia es la
demanda ms grande del liderazgo eclesistico. Confiamos, pues, en que el pensamiento expuesto, sea de
mucha utilidad para todos aquellos que siendo llamados por el Seor estn desempendose en posiciones
de responsabilidad en la iglesia local.
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Autor:
Efrain Lemus
[email protected]
Breves datos acerca del autor
El pastor Efran Lemus, es originario de la Repblica de Guatemala, Centro Amrica, donde curs
sus estudios acadmicos y de teologa bsica. Fue llamado por el Seor Jesucristo al ministerio
pastoral en 1985 estando en Los ngeles California. All continu sus estudios pastorales a travs de
seminarios y facultades teolgicas. Desde entonces, ha predicado el Evangelio de Cristo y fundado
iglesias en ciudades de los Estados Unidos y en pases de Sur Amrica y Mxico.
Uno de sus mejores recuerdos, es haber ministrado la Palabra de Dios en Ecuador por unos
cuatro aos. En tal tiempo, el pastor Lemus, junto a su familia fueron testigos de un avivamiento
extraordinario de la Obra de Dios en aquel pas.
Con el nimo de servir ms y de mejor manera a Dios y a su pueblo continu sus estudios teolgicos
de bachillerato (1997-1999) en la Facultad de Teologa de la Iglesia Cuadrangular de Montebello, CA.
Posteriormente ingres a la universidad (A.P.U. Azusa Pacific University), en Azusa California (1999-2002)
obteniendo el grado de Maestra en Artes y Estudios Pastorales, MAPS. Tambin tiene un doctorado:
Honoris Causa en Literatura otorgado por EL CUERPO DOCENTE DEL SEMINARIO DEL PACIFICO DE
GUAYAQUIL ECUADOR SUR AMERICA en 2004.
Actualmente es Profesor de Teologa e Historia Eclesistica en la Facultad de Teologa de la Iglesia
Cuadrangular en Van Nuys, California y reside en Oxnard, California.
El pastor Efran Lemus tiene una familia con tres hijos.
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Dinmicas del liderazgo eclesistico

Prefacio a las ediciones anteriores

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Larson, op. cit. p. 18.

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Liderazgo oligarca: El gobierno de un grupo Elite que maneja a su antojo la voluntad de

El modelo del lder siervo

Cul es el concepto del lder siervo?

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Cmo desarrollar lderes efectivos

Disciplinas importantes en el liderazgo

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David el modelo de disciplina del lder siervo

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Liderazgo que hace la diferencia (Col. 2:1-7).

Las siguientes dinmicas pueden marcar ostensiblemente la diferencia en un liderazgo efectivo.

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Diferencias entre liderazgo y administracin

Estudio del liderazgo y su filosofa

Trull, Joe E., Carter James E., op. cit. p. 121.

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El trabajo primordial de un lder siervo es:

Cualidades que un lder siervo posee:

Caractersticas de un lder siervo

Tres retos del lder siervo

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El testimonio final de un lder cristiano es extremadamente importante porque puede

Cinco diferentes niveles de liderazgo

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encierran una misma idea de

. 4:2 se traduce tutor, pero en Mt. 20:8ss es un sinnimo exacto

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Luna., op. cit. p. 44.

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