Presentacin

Laurence J. Peter naci en Vancouver, Columbia Britnica, 16 de septiembre de

1919 y falleci el 12 de enero de 1990)
Fue un pedagogo, conocido sobre todo por haber formulado el Principio de Peter.
Empez a trabajar en 1941 como maestro, alcanzando en 1963 el grado de doctor
en la Universidad Estatal de Washington. En 1964, Peter se mud a California,
donde lleg a ser profesor titular del departamento de pedagoga, director del
Centro Evelyn Frieden para la enseanza regulada y coordinador de programas
para nios con trastornos emocionales en la Universidad del Sur de California. En
1969, se hizo famoso con la publicacin del libro El Principio de Peter.1 En el
mismo trata del principio homnimo: las personas que realizan bien su trabajo son
promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de
incompetencia.
En esta oportunidad, ponemos a disposicin de los lectores la secuela del Principio
de Peter: POR QUE LAS COSAS SALEN MAL o Retorno al Principio de Peter

A Stephen Pile, que cree que el xito est

sobrevalorado y cuya glorificacin del fracaso
debera ser un consuelo en todas partes para cada
uno de nosotros, cuando nos enfrentamos con
nuestras propias reas de incompetencia.

Captulo 1
UN HOMBRE DE PRINCIPIOS

Principio de Peter:
Dentro de una jerarqua, los individuos tienden a ascender hasta sus
niveles de incompetencia.
Laurence J. Peter

Contenido:
1. Mrchate cuando ests en las ltimas filas
2. En busca de la competencia
3. Un supercompetente
4. Ms competentes
5. Un ao en la crcel
6. Una pausa afortunada
7. No todo eran rosas
8. Se da nombre a un Principio
9. Lo inesperado
10. 10 Un fenmeno universal
11. Subir de jerarqua
12. Vctima del Principio de Peter
13. El principio resuelve problemas
14. Una nueva ciencia

Tengo una gran duda: No estoy totalmente seguro de si el mundo est conducido
por incompetentes que son sinceros, o por pillos que nos toman el pelo.
Consideren la evidencia siguiente y entendern mi dilema: Cuando era profesor
en la Universidad de la Columbia Britnica, recib una nota que sealaba: Los
profesores que no tengan secretaria propia pueden aprovecharse de las chicas del
pool de secretarias. El Courier de Stoughton, Wisconsin, rese: El puente de la
calle Forton fue reparado despus de su hundimiento el otoo pasado. Han sido

cambiadas las planchas de hierro que aguantaban los tirantes, y el puente est
ahora en la misma situacin en que se hallaba antes del hundimiento. Una
columna de ofertas de trabajo contena este anuncio: Persona para trabajar con
contadores reactivos de istopos moleculares fisionables y fotosintetizadores
ciclotrnicos de tres fases de uranio. No se necesita experiencia. El San Francisco
Examiner publicaba la siguiente noticia: Los funcionarios estatales de transporte
de East Greenwich, Rhode Island, dicen que no hay disculpa posible para el grupo
de mantenimiento que pint una lnea amarilla de trfico por encima de un perro
muerto tendido en una carretera. En mi bsqueda de la verdad, he persistido en
mis esfuerzos para entender las razones que motivan que tantas cosas vayan mal,
incluso estando muy pocas veces seguro de si una manifestacin aparente de
incompetencia es un esfuerzo sincero de un imbcil aplicado o la burla de un
bufn burdo.

La bsqueda de la verdad es, ciertamente, muy divertida.

Vernon Howard

1. Mrchate cuando ests en las ltimas filas

Comenc a ejercer mi ltimo empleo full time dentro de una jerarqua establecida
en 1966, cuando me nombraron profesor de educacin en la Universidad de
California del Sur. Este cargo me ofreca un sinfn de oportunidades de ascender
por encima de mi nivel de competencia y convertirme en vctima de mi propio
Principio. Durante los veintiocho aos anteriores de mi actividad educativa, haba
progresado desde profesor en prcticas, a profesor de clases magistrales, jefe de
departamento, consejero, psiclogo, administrador de servicios de salud mental y
catedrtico de Universidad. En cada situacin me haba sentido realizado. La
enseanza recompensaba. Mis proyectos de investigacin desafiaban mis
aptitudes creativas, y el resultado de mis estudios me daba sensacin de plenitud.
El funcionamiento de mi centro para nios disminuidos me procur una gran
satisfaccin y una continua experiencia enriquecedora. Pens que haba
conseguido mi nivel de efectividad ptima en la profesin elegida, donde da a da
iba experimentando la alegra del xito que se deriva de trabajar en proyectos de
intenso inters personal.

Haz lo que puedas, con lo que tengas y donde ests.

Theodore Roosevelt

Al ser trasladado mi superior inmediato, se me ofreci el ascenso a jefe de

departamento. Sintiendo que mi situacin en aquel momento era la realizacin de
un sueo largamente acariciado, lo rechac. Otras personas me instaron a no
obrar tan precipitadamente y a pensarlo. Durante las semanas siguientes fui
animado desde arriba y presionado por todas partes para que aceptara el ascenso.
El stress as creado me caus incomodidad, de modo que decid emplear la
incompetencia creativa. sta es la tcnica de ser deliberadamente incompetente
en algo que sea por completo irrelevante para tu rea de realizacin. La finalidad
es convencer a tu superior de que, aunque seas competente en tu cargo actual,
no mereces el ascenso. Puede parecer dificultoso, pero en la prctica lo encontr
muy sencillo, amn de divertido. Una vez a la semana aparcaba mi coche en el
sitio reservado al decano, y cesaron las ofertas de ascenso.
Desgraciadamente, recib un premio Phi Delta Kappa a la investigacin, que trajo
como consecuencia nuevos esfuerzos para promocionarme. Una vez ms, la
incompetencia creativa fue mi salvacin. Cuando el decano se descolg
consultndome sobre un asunto tcnico, fui al cajn de un pupitre, saqu un
dardo y lo apunt hacia un blanco que colgaba de la pared de mi despacho. Anot
el nmero que haba resultado, hice un clculo rpido y di la respuesta a su
pregunta. l no pareci captar que yo ya saba la respuesta desde el primer
momento.
No me sorprendi, porque yo haba advertido que, en general, si le contabas un
chiste al decano, le tenas que decir que era un chiste, porque si no lo hacas no
saba que se esperaba de l que se riera. Dicho decano tena tan poco humor, que
hasta los otros decanos se daban cuenta de ello. Me enter de que el truco del
dardo haba tenido xito cuando, por casualidad, le o decir: Peter es un genio,
pero est chiflado. Una vez ms cesaron los intentos de ascenderme. El cargo de
jefe de departamento haba sido asignado a un profesor que se encontraba a
pocos meses de la jubilacin. Con la perspectiva, que se iba aproximando, de un
departamento sin director, los esfuerzos para promocionarme volvieron a
renovarse. En una memorable reunin del profesorado, me di cuenta de que algo
ocurra, porque todo el mundo me trataba con excesiva cortesa y una profunda
adulacin. La Presidencia abri la sesin y anunci a los reunidos el primer pinito
del orden del da: la seleccin de un nuevo director del departamento. Todos los
profesores me prometieron completa lealtad y cooperacin si yo aceptaba el
ascenso. Se prestaron voluntariamente para escribir las propuestas de becas,
hacer el presupuesto y todo el trabajo pesado. Todo lo que yo tendra que hacer

sera sentarme en mi despacho, firmar algunos papeles y llevarme toda la gloria.

Aunque el cuadro que me pintaban era seductor y no dudaba de sus buenas
intenciones, me choc el contraste entre sus promesas y sus usuales rencillas,
murmuraciones y pequeas paranoias. Me acord del antiguo dicho: Los
profesores son tan agresivos porque los beneficios son tan pequeos.
Cmo poda rechazar la utopa que presentaban? Cmo poda rehusar el afecto,
lealtad, aprecio y cooperacin que me haban ofrecido? La situacin exiga
medidas desesperadas. En silencio, mir alrededor de la habitacin y a los ojos
suplicantes de cada uno de mis colaboradores. Contempl el techo, como
esperando que la respuesta me viniese de Arriba. Me levant lentamente y fui
hacia la ventana, saqu un cigarrillo y, seguidamente, una lupa. Enfoqu los rayos
del sol hacia la punta del cigarrillo y esper pacientemente hasta que el tabaco se
encendiera. Colocando el cigarrillo entre mis labios, succion una bocanada y,
lentamente, exhal un chorrito de humo. Un silencio total haba descendido sobre
la reunin. Despus de una larga pausa, el presidente mir sus notas, carraspe y
dijo: Creo que lo mejor sera pasar al segundo punto del orden del da. La
incompetencia creativa haba triunfado una vez ms.
Gracias a la prctica hbil de la incompetencia creativa y a la aplicacin del poder
del pensamiento negativo, consegu permanecer en mi nivel de competencia hasta
que el xito del libro El Principio de Peter me permiti escapar de la Universidad y
continuar mi investigacin independiente de cualquier organizacin jerrquica. A
continuacin expondr la historia de mi aventura en el camino de este feliz estado
y mis recuerdos de los principales acontecimientos que llevaron al descubrimiento
del Principio de Peter.

2. En busca de la competencia
La primera fase de mi bsqueda de la competencia empez en 1938, al seguir mi
primer curso de educacin pedaggica, y continu hasta 1963, perodo en el cual
recib cursos de educacin de nivel superior o profesional cada ao. Estos
veinticinco aos de estudio, significaron que yo era un estudioso
irremediablemente incompetente, o slo que haba estado confundido durante
ms tiempo que nadie? Nunca lo sabr, pero la explicacin que di a mi persistente
bsqueda del conocimiento es que, de buen principio, dentro de mi carrera me
intrig la siguiente cuestin: Qu es lo que hacen los profesores para que los
nios aprendan?
A causa de la falta de profesores diplomados de Segunda Enseanza, se

concedieron licencias temporales a personas cualificadas en una materia especial,

1

pero carentes de una educacin pedaggica especfica. Ben E. Fitz , colaborador

de mi departamento, estaba enseando gracias a un permiso temporal
(emergencia de guerra). Cuando me di cuenta de que su enseanza era muy
parecida a la ma y que los logros entre los estudiantes eran similares en nuestras
dos clases, me sent algo desconcertado.
Este interrogante entr en mi conciencia mientras haba escasez de profesores
durante la Segunda Guerra Mundial. Haba tomado cursos de educacin y
obtenido un certificado que me acreditaba como profesor cualificado.

Qu hacen los profesores para que los nios aprendan?

Interpret que ello significaba que haba adquirido conocimientos y habilidades

especiales no posedos por aquellos que no eran miembros de la profesin.

Prefiero la compaa de los campesinos, porque no han sido educados

lo suficientemente como para razonar de un modo incorrecto.
Montaigne

Qu es lo que haba aprendido yo en aquellas clases de formacin pedaggica?

Por qu no era yo mejor profesor que Ben, quien no haba puesto los pies en una
institucin preparatoria para profesores? Me haba estado engaando a m mismo
al pensar que los cursos de educacin eran importantes y relevantes para la
funcin educativa? Estas preguntas excitaron mi inters sobre la competencia de
los profesores y la forma de adquirirla.

Los profesores que tienen xito son eficaces a pesar de las teoras

psicolgicas que padecen.

Proverbio pedaggico

3. Un supercompetente
En 1943 enseaba en un aula del stano de la Escuela Elemental Central de
Chilliwack, Columbia Britnica, Canad. En otra aula del mismo stano, Mrs. Abel
enseaba el primer grado. Mi primera impresin de Mrs. Abel fue la de una mujer
de mediana edad, baja, regordeta, de pelo gris, peinado en un moo cuidadoso en
lo alto de su cabeza. Llevaba zapatos negros de trote e iba vestida, como siempre,
con una falda azul marino y una blusa blanca. Sus caractersticas ms notables
eran los modales y el lenguaje. Tena una aureola de absoluta calma y miraba
directamente a cualquiera con quien hablase. El director me haba advertido que a
los dems profesores les resultaba imposible entenderse con ella, pero que era
una magnfica profesora y que los nios y los padres la queran y admiraban. El
mismo director me habl ms tarde de un problema que l tena. Todos los padres
de los alumnos de primer grado queran que sus hijos estuvieran en la clase de
Mrs. Abel, porque era considerada en todo el distrito como la mejor profesora de
los que empezaban a leer y escribir.
No pas mucho tiempo antes de que yo entendiera por qu no se llevaba bien con
el profesorado de la escuela. Ella asista nicamente a la primera reunin de los
profesores al comenzar el ao escolar, y no acuda a reuniones ordinarias o a los
actos sociales de la escuela. Prefera tomar su almuerzo en la clase, con sus
alumnos, que en el comedor del profesorado. Ella misma me dijo que era la mejor
profesora de primer grado del distrito, y que los dems profesores no saban lo
que se pescaban. Cuando ellos buscaban su ayuda o su consejo, replicaba: He
desarrollado tcnicas que trabajan para m. Por qu no desarrolla tcnicas que
trabajen para usted? Preguntada acerca de cmo todos sus alumnos aprendan a
leer en las primeras semanas de colegio cuando otros profesores necesitaban todo
el ao para conseguir los mismos resultados, ella contestaba: Porque mis
tcnicas son superiores a las suyas.

Un profesor trabaja sobre la eternidad; nadie puede decir dnde acaba

su influencia.
Henry Adams

Cuando el director se dio cuenta de que mi inters por Mrs. Abel estaba motivado

no por una ftil curiosidad acerca de su comportamiento e idiosincrasia, sino por

mi admiracin hacia su capacidad, me hizo partcipe de alguna informacin bsica:
Se haba graduado en la escuela local de Segunda Enseanza cuarenta y cuatro
aos antes, y haba asistido en la Escuela Normal Provincial a un curso de un ao
de enseanza pedaggica. Volvi a casa, en Chilliwack, y se hizo profesora de
primer grado. Excepto durante tres aos en los cuales se cas, tuvo una hija y
enviud haba seguido siendo profesora de primer grado. A pesar de las
sugerencias del superintendente y de otros, rehus con firmeza subir de grado o
Slo puedo hacer suposiciones sobre el motivo por el que Mrs. Abel me invit a su
clase y comparti conmigo sus ideas, pero mi primera visita me convenci de que
estaba en presencia de un genio. Aunque mis observaciones en un perodo de dos
aos eran, simplemente, vislumbres de un programa de enseanza concebido
brillantemente y llevado a cabo con efectividad, ofrecer aqu algunas de mis
observaciones, junto con las explicaciones que me fue haciendo Mrs. Abel de sus
mtodos.
Primer da. En la dcada de 1940 no haba parvularios o programas preescolares
en esta rea rural, y por ello Mrs. Abel empez por introducir a sus alumnos en
las rutinas escolares clsicas. Cuando los nios estuvieron instalados y deseosos
de recibir su primera leccin, colg un cartel en el centro del aula en el que haba
pintadas tres manzanas rojas. Entonces dijo: Vamos a aprender una cancin
sobre estas manzanas, y empez a cantar lentamente: Cuntas manzanas aqu
ves, cuntalas t, una, dos, tres. Hizo recitar a la clase el poema al unsono,
siguiendo el ritmo que marcaba con la mano. Cuando estuvo segura de que todos
los nios participaban, dio la vuelta al cartel y mostr las palabras siguientes:
Seal las palabras y el comps, como antes, mientras los nios cantaban la letra.
Como actividad final del da, distribuy unos ejemplares fotocopiados de la
cancin, y los nios la recitaron mientras ella indicaba las palabras.

El primer da, un grupo de nios felices sala de la escuela, y yo supongo que las
familias del distrito estaran sorprendidas de ver que los escolares, en un solo da,
sealaban las palabras y lean la cancin de las manzanas.

El profesor mediocre, dice. El buen profesor, explica. El profesor

superior, demuestra. El gran profesor, inspira.
William Arthur Ward

Mrs. Abel explic: Empiezo con palabras y objetos con los cuales estn
familiarizados los nios. Los nios realizan el logro educativo ms complejo de su
vida hablar su lengua materna sin una educacin formal. El sonido de la
palabra MANZANA es un smbolo que no se parece en nada a una manzana. Tampoco
se le parece la representacin visual de la palabra: MANZANA. Si el nio puede
decir la palabra, el leerla no debe presentar problema. Por tanto, enseo a los
nios a decir las palabras y despus se las muestro.
No estaba yo en condiciones de cuestionar su teora, pero qued realmente
impresionado de los resultados que obtena. Sistemticamente, iba progresando
hacia versos ms largos y usaba las palabras de los mismos en otros contextos.
Los nios lean desde el primer da y progresaban rpidamente. La alegra por el
xito era evidente. Cuando empleaban los libros de lectura prescritos, los
acababan en menos de la mitad del tiempo habitual; y eran capaces de seguir

importantes lecturas suplementarias.

En cada detalle de la enseanza, Mrs. Abel pareca tener un sistema que
funcionaba. Su programa era seguido de modo gradual, para asegurarse de que
todos los nios adquiran cada una de las habilidades necesarias para la lectura, la
escritura y la aritmtica elemental. Era magnfica su capacidad para observar a
cada uno de los nios de modo que no faltara ningn logro esencial. En respuesta
a mis preguntas, me dio explicaciones precisas y lcidas:
Hay un proverbio antiguo: El ojo del amo engorda al caballo. Yo lo creo.
Gran parte de mi xito se basa en que detecto cuando un nio tiene alguna
dificultad. Por esto es por lo que ningn nio en mi clase se queda rezagado.
Cuando a un nio le sucede esto, los problemas de un error acumulativo
pueden provocar el desarrollo de una incapacidad para aprender. El ojo del
profesor refuerza la enseanza del nio.

Y otro: Los expertos en lectura estn divididos en dos campos. Un grupo

promociona la fontica como el camino real para aprender, y el otro cree que el
mtodo de mirar y decir producir pequeos lectores ms felices. Puede usted
creer que adultos inteligentes desperdicien su tiempo con una polmica tan tonta?
La buena enseanza incluye ambos mtodos, pero no como enfoques separados.
Pongamos una palabra tomada de una cancin. Los nios ven la palabra y la
dicen. Luego practicamos un juego sobre uno de mis carteles, cambiando slo una
letra intermedia de la palabra casa, por ejemplo, y haciendo cama, cara, capa,
caa, etc. Luego cambiamos slo la primera letra, y saldr masa, tasa, gasa, pasa,
etc. Despus que ellos han trabajado con todas las vocales y consonantes de este
modo, pueden leer fonticamente muchas palabras bislabas. Entonces combinan
algunas de estas palabras formando otras compuestas, y as sucesivamente. Yo
slo voy aumentando su vocabulario visual, sus habilidades de anlisis de
palabras y fontica, construyendo sobre su experiencia y los poemas e historias
que leemos. Estas tcnicas constituyen un proceso integrado en mi enseanza y
no son tcnicas enfrentadas, como a los expertos les gusta creer.
Me cont que haca irnos aos el superintendente la haba animado a seguir unos
cursos de psicologa. Aadi: Cuando le pregunt por qu, me contest que los
cursos podan ayudarme a entender mejor a los nios. Yo le dije que, como
profesora, consideraba ms importante que los nios me entendieran a m.
Durante unos aos haba rechazado resueltamente invitaciones para mostrar sus
mtodos a otros profesores, pero en el ltimo ao antes de su jubilacin se

abland. Ella y yo compartimos un local de depsito. Pocos das antes de la

convencin de profesores, descubr que haba sacado algunos materiales docentes
del depsito y los haba remplazado por material que ella usaba en la clase.
Cuando le pregunt por qu, respondi: Estoy recogiendo las cosas que trabajan
ms en mi favor y les ensear a ellos el material que yo ya no uso. Me ha
costado cuarenta aos desarrollar mi tcnica, y no la van a conseguir a cambio de
nada.
Las autoridades docentes daran a Mrs. Abel notas muy bajas en actitud,
cooperacin con los colaboradores, educacin permanente, progreso profesional,
uso de nuevos materiales audiovisuales y aplicacin de mtodos educativos
consagrados. Ojal hubiera compartido sus tcnicas educativas ms libremente,
estado abierta a nuevas ideas y mejorado su propia base educativa! El caso es
que, a pesar de su idiosincrasia y falta de profesionalidad, form parte de aquel
grupo selecto de superprofesores. Sus estudiantes sintieron gran entusiasmo por
la escuela, leyeron mejor y aprendieron ms que cualesquiera otros alumnos de
primer grado que yo haya encontrado jams.

La enseanza no es un arte perdido, pero el respeto a la misma es una

tradicin perdida
Jacques Barzun

Probablemente, la clave del xito de Mrs. Abel era su sensibilidad a las reacciones
ajenas. Era vivamente consciente de las respuestas de sus alumnos a su
enseanza. Lo que los nios aprendan le haca patente cul de sus mtodos era
efectivo. Su experiencia le enseaba las cosas que tena que rechazar y las que
deba conservar para futuras lecciones. La sensibilidad hacia su propia eficacia
configuraba su funcin docente. Cada experiencia de enseanza era para ella una
experiencia de aprendizaje, de modo que fue creciendo en competencia durante
toda su carrera.

La mayora de los educadores continuara dando clases sobre

navegacin mientras el barco se estuviera hundiendo.
James H. Boeen

4. Ms competentes
Durante los diez aos siguientes encontr muchos profesores sobresalientes,
incluyendo a Mr. Julius, quien haba desarrollado un sistema de juegos de

simulacin, que enseaba a los nios retrasados el cuidado prctico de s mismos,

la seguridad en el trfico, el cuidado de la casa y otras habilidades sociales
valiosas Enriqueci la vida de cada uno de los nios de sus clases, en la escuela
residencial provincial para nios retrasados. Yo admiraba la labor de Mr. Query,
que imparta a los estudiantes ms dotados de la enseanza secundaria.
Estimulaba sus mejores aptitudes mentales con sus intensas exigencias y sus
tenaces interrogatorios. Ann Cestery enseaba estudios sociales haciendo que los
estudiantes investigaran sus propias casas y comunidades. Ellos lo hacan tan
bien, que fueron recompensados por la Sociedad Histrica y el Consejo de
Investigacin de la Columbia Britnica. Estudi lo que stos y otros profesores denotable xito hacan para obtener tales relevantes resultados. En casi todos los
casos, su efectividad era el resultado de mtodos originales o no ortodoxos, y no
de los adquiridos en la formacin pedaggica.
Aos ms tarde no me sorprend al leer los resultados de un proyecto de
investigacin dirigido por el doctor James Popham, de la Universidad de Los
2

ngeles, en el cual estudiaba la eficacia de los profesores . Ms de dos mil

estudiantes fueron instruidos por profesores altamente cualificados y acreditados
y por personas expertas en la cuestin de que se tratase, y que no haban recibido
ningn curso de pedagoga. Llam a aquel grupo profesores, y a ste no
profesores. No hubo, estadsticamente, diferencias significativas entre profesores
y no profesores en lo que aprendieron los estudiantes.

5. Un ao en la crcel
En 1947 pas a ser instructor dentro de la organizacin de prisiones de la
Columbia Britnica, y estuve trabajando con jvenes internos de diecisiete a
veintitrs aos de edad. Hasta ese momento, ensear haba sido un trabajo
agradable y satisfactorio, que me procur repetidamente la alegra de la
realizacin. Ensear a presos fue una experiencia humillante. Algunos de mis
estudiantes ms brillantes encontraban aburridas las actividades recreativas de la
prisin, as que para introducir un desafo les inici en el ajedrez. Empec por
ensearles el nombre de las piezas y los movimientos bsicos. Despus de jugar
unos pocos minutos, me di cuenta de que Tony haba perdido la reina ante el pen
de su oponente. Tony me pregunt: Qu demonio hago ahora? Acaba de
llevarse mi puta con su maricn. En diez minutos de juego, Tony haba
destrozado mi leccin sobre los nombres utilizados en el ajedrez.
Mis consejos no tuvieron mejor suerte. Mario me cont la historia de los

acontecimientos que le llevaron a la crcel. Cada aventura que describa era una
clara evidencia de su incompetencia como criminal. Mientras estaba robando un
camin de un almacn, se haba puesto nervioso y se haba parado para fumar un
cigarrillo. Al sacar agitadamente los cigarrillos de su bolsillo, no se dio cuenta de
que se le haba cado al suelo su permiso de conducir. Un ladrn que deja su
nombre y direccin en el escenario del crimen, poco trabajo dar a los
funcionarios del orden pblico. Rob una bobina de media tonelada de cable
elctrico. Dado que la compaa de aguas posea todo el cable de aquella clase en
la provincia, era obvio que cuando intent venderlo como chatarra, estaba en
posesin de bienes robados. Fue arrestado. En un intento de robo con fractura,
despus de romper la cerradura, encontr la entrada bloqueada por una cadena
de seguridad. Decidi que necesitaba una sierra, pero cuando entr en una
ferretera para procurarse una, se dispar la alarma.
Cuando acab el recital de sus desgraciadas aventuras criminales, dijo: Mr.
Peter, cuando recapacito sobre mis faltas, me doy cuenta de por qu estoy en
apuros. ste era el momento de la verdad que alegra el corazn de un consejero:
la reflexin del aconsejado sobre su problema. Mario repuse, has dado un
gran paso hacia delante. Ahora te das cuenta del punto en que estabas
equivocado. Levant la cabeza, sus ojos encontraron los mos y, lenta y
deliberadamente, contest: S, Mr. Peter. Mi error fue contratar a un abogado
tonto.
En una prueba pregunt: . Es la mejor poltica. Todos los internos llenaron el
hueco con la respuesta correcta: La honradez.
Despus de un ao en la prisin volv a la escuela pblica.
Mi experiencia en la crcel influy en mi futura carrera en dos sentidos.
Primero: Observ una caracterstica comn entre mis estudiantes: una falta de
control de los impulsos. Su habilidad para retrasar una satisfaccin pareca estar
atrofiada. Decid que en mi docencia hara lo que estuviera en mi mano para
fortalecer los niveles apropiados de control de los impulsos.
Segundo: Me matricul en cursos de antropologa, sociologa y criminologa, en un
intento de adquirir un mejor entendimiento de la influencia de la sociedad y la
cultura en el comportamiento humano normal y criminal.

6. Una pausa afortunada

En 1953 se me concedi una beca patrocinada conjuntamente por la Asociacin
Canadiense de Salud Mental, el Departamento Federal de Sanidad y el

Departamento Provincial de Educacin, para un estudio interdisciplinario de las

prcticas y servicios de salud mental. Para realizar este programa actu como
coordinador de los servicios de salud mental para un grupo de escuelas. A lo largo
de mis diez aos en aquel trabajo hice miles de observaciones de profesores en
accin en sus clases. Fue la oportunidad perfecta para continuar la bsqueda de
respuestas a mis preguntas acerca de la competencia de los profesores. Desarroll
un sistema para identificar y registrar el impacto especfico de profesores que
promueven con eficiencia el aprendizaje de los alumnos.

7. No todo eran rosas

Aunque yo buscaba la competencia, era inevitable que observara tambin alguna
incompetencia. Ti Rano, director de grado elemental, estaba alterado por el ruido
en las clases durante la corta pausa entre horas, cuando los profesores cambiaban
de clase.

Consigui un puesto como profesora y alcanz su nivel de incompetencia en una

carrera increblemente corta

Corri a su despacho y anunci por el sistema de megafona: De ahora en

adelante, ningn profesor dejar la clase hasta que llegue el otro profesor.
Empezando, una especialista en lectura, haca tantos preparativos de buena

disposicin para la lectura con sus estudiantes, que stos se pasaron la mayor
parte del tiempo contando historias, mirando grabados y ocupndose en gran
variedad de ejercicios de percepcin visual, con lo que el ao termin antes de
que pudiera llegar a las lecciones de lectura. Alma Mater, una bibliotecaria de
escuela superior, senta una gran preocupacin por tener ordenados los libros en
las estanteras de la biblioteca, de modo que gastaba gran parte de sus energas
en procurar impedir que los estudiantes usaran los libros.

Sus estudiantes estaban pendientes de cada una de sus palabras.

Al principio pens en estos ejemplos como un producto residual de mi

investigacin, pero ms tarde pas a mirarlos como un subproducto til. Cuando
se me pidi que hablara acerca de mi estudio sobre la competencia de los
profesores, utilic algunos de los ejemplos divertidos de incompetencia como
cmico alivio dentro de mis presentaciones serias.
Mi primer ejemplo fue una profesora, a la cual llam seorita Bis, porque tena
tanta creatividad como una fotocopiadora. En la escuela de profesores haba sido
la perfecta estudiante. Era puntual, obediente, y anotaba todo lo que deca el
profesor. Sus apuntes de clase parecan una copia de los que se vala el maestro
para dar la leccin. Era tan buena estudiante, que no tema ningn problema en
seguir cursos y, de algn modo, super las prcticas de profesorado. Consigui un
puesto como profesora y alcanz su nivel de incompetencia en una carrera
increblemente corta. Aunque era una consumidora competente de conocimientos,
result un completo fracaso como dispensadora de ellos. Su vasta base educativa
significaba slo que poda ser aburrida en cualquier asignatura del plan de

estudios. Era la clase de persona que poda iluminar una habitacin simplemente
saliendo de ella. Si no hubiera sido por su pelo rojo, poda haber parecido
completamente incolora. No se la despedir porque es puntual, obediente y llena
todos los formularios a tiempo. La nica cosa que no puede hacer es ensear. As
que seguir siendo profesora para el resto de su carrera, aburriendo a los nios,
frustrando a los padres y volviendo loco al director.
Nunca he encontrado a nadie que, como el seor Pelma, director del colegio,
tuviera el modo ms directo de errar el tiro con cualquiera. Haba sido un buen
estudiante y un excelente profesor. Sus alumnos estaban pendientes de cada una
de sus palabras, y nunca tuvo problemas de disciplina. Cuando lleg a director,
senta poca comprensin o simpata por los profesores ordinarios y sus intereses.
Estaba extraado por el descubrimiento de que, aunque l se llevaba tan bien con
los nios, no tena ms que problemas en sus relaciones con el profesorado y los
funcionarios en la oficina del superintendente. No es elegible para nuevos
ascensos, y pasa la mayor parte de su tiempo recordando los buenos tiempos
pasados en la clase. Un profesor competente de nios ascendi para convertirse
en un directivo incompetente de adultos.
El superintendente de las escuelas, doctor Agarrado, intentaba economizar en
menudencias como tiza, papel y lpices, mientras gastaba grandes sumas en
cachivaches electrnicos an no acreditados. A lo largo de su carrera educativa, y
mientras fue director de escuela, su esposa se le haba quedado el cheque de su
sueldo y le haba dado una cantidad semanal; pero como superintendente, estaba
a cargo de una gestin de muchos millones de dlares. Un profesor competente
ascendi para convertirse en un administrador financiero incompetente.

8. Se da nombre a un principio
En mis conferencias, llam PRINCIPIO DE PETER al fenmeno siguiente: en una
jerarqua, los individuos tienden a ascender hasta sus niveles de incompetencia.
Le llam principio porque describa una generalizacin o una tendencia, y no
algo inevitable. Hay profesores competentes, como Mrs. Abel que no quiso seguir
la carrera hasta el final. Incluso con los problemas en sus relaciones con los
adultos, se le haba animado a seguir cursos y obtener un grado para poder ser
elegida para un ascenso. Como educadora de profesores o como administradora,
probablemente habra sido una vctima del Principio de Peter. El sistema anima a
los individuos a trepar hasta sus niveles de incompetencia. Si t puedes hacer tu
trabajo eficientemente y con facilidad, se te dir que tu trabajo carece de desafo

y que deberas subir de categora. El problema reside en que cuando encuentras

algo que no puedes hacer muy bien, all es donde te quedas, estropeando el
trabajo, frustrando a tus colaboradores y desgastando la efectividad de la
organizacin.

9. Lo inesperado
Cuando di conferencias pblicas sobre mi investigacin acerca de la competencia
de los profesores y us el Principio de Peter para aadir humor y hacer algunos
apuntes sobre la incompetencia, habl slo acerca de educacin y de mis estudios.
Para mi sorpresa, despus del turno de las preguntas la gente haca confidencias
tales como: Tendra usted que informarse acerca de nuestra sociedad. Trabajo en
Polyglot Chemicals, donde Gabriel Trompeta acaba de ser ascendido; el que era
nuestro mejor vendedor se ha convertido en el peor jefe de ventas que usted
pueda imaginar. Una enfermera pregunt una vez: Ha estado usted
estudiando en el Hospital Central? Han ascendido al doctor Potingue, un gran
mdico, a director. Ha cambiado la prctica de la Medicina por la de la
desadministracin. Un funcionario de las Fuerzas Areas quiso saber si yo
conoca el rgimen interior y los procedimientos militares. Y as ocurri en cada
conferencia. Yo hablaba acerca del sistema de educacin, y los oyentes pensaban
que estaba describiendo sus organizaciones.

10. Un fenmeno universal

Naturalmente, me preguntaba si cada jerarqua funcionaba como el sistema
escolar, as que hice observaciones en otros campos. Los resultados fueron
sumamente reveladores. En una visita a la biblioteca pblica, me di cuenta de que
todos los libros sobre el embarazo estaban en un estante cerca del suelo, donde lo
ms probable era que la gente que los necesitaba no pudiera verlos. Ped un libro
acerca de la incompetencia en los negocios de una gran casa editorial. Dos
semanas ms tarde, recib una carta que, entre otras cosas, deca: Le
agradecemos su reciente pedido. Ojal pudiramos cumplimentarlo en seguida,
pero las mejoras en nuestros procedimientos significarn un retraso en el envo!
Le el libro Los fabricantes de basura, de Vanee Packard, acerca de los fabricantes
que elaboran deliberadamente productos que no han de durar. Antes de que
acabara de leer el libro la encuadernacin se desintegr y las pginas se soltaron
Entrevist a ejecutivos dentro y fuera del establishment educativo acerca de sus
sistemas de ascensor. El seor Capricho, superintendente de escuelas, lo resumi
al mximo diciendo: Cualquiera que sea competente, es elegible para un

ascenso. Cada ejecutivo que entrevist estuvo de acuerdo en que la competencia

debera ser recompensada con el ascenso, y la incompetencia tendra que ser una
barrera para el ascenso. Nadie pareca entender que, en un sistema donde la
competencia constituyera el fundamento de la eligibilidad y la incompetencia
representara una barrera para el ascenso, todo individuo acabara por quedarse
en un nivel de incompetencia.

11. Subir de jerarqua

En 1964 pas a ser profesor de educacin en la Universidad de la Columbia
Britnica, donde ense lo que haba aprendido sobre la competencia de los
profesores. Este comienzo se convirti en un programa de diez aos sobre la
competencia de los profesores, el cual complet en la Universidad de California
del Sur. Fue mi principal inters profesional hasta que me jubil. Mientras estaba
en la Universidad de la Columbia Britnica, asist a un festival de piezas de teatro
de un acto en el auditorio Metro, de Vancouver. El escenario para una de las
obras era un barco que se estaba hundiendo, tras haber chocado contra un
arrecife en una tormenta. Los actores deban tambalearse en escena al unsono
para crear la ilusin del balanceo del barco. El actor principal se empeaba en
volverse de espaldas al pblico y tambalearse en sentido contrario a los otros
actores. Tambin realizaba lo que parecan gestos injustificados hacia los
bastidores. Durante el intermedio siguiente encontr a un amigo, el escritor de
teatro Raymond Hull. Cuando le pregunt si saba algo acerca de la extraa
representacin de la que habamos sido testigos, contest: S. El actor principal
es realmente un buen actor. El problema es que escribi esta obra imposible y
est dirigindola al mismo tiempo que acta. A veces olvida que est actuando y
vuelve la espalda al pblico para dirigir a la compaa. Los gestos extraos son
seales a los electricistas y tramoyistas.
Es una vctima del Principio de Peter dije. Un actor competente que se ha
elevado a su nivel de incompetencia como escritor de teatro y director. Ray
pareci fascinado por la idea y pretendi que yo haba dado significado a toda la
incompetencia que l haba ido encontrando.
3

En la Introduccin del Libro El Principio de Peter , Ray describe su respuesta a mi

explicacin:
El intermedio result demasiado corto para que l pudiera hacer algo ms que
despertar mi curiosidad. Despus del espectculo fui a su casa y me qued
sentado hasta las tres de la maana, escuchando su exposicin lcida,

sorprendentemente original, de una teora que al final responda a mi

pregunta: Por qu la incompetencia? El doctor Peter disculp a Adn, a los
agitadores y a los accidentes, y acus a una parte de nuestra sociedad como
autora y recompensadora de la incompetencia.

Ray insisti en que yo deba escribir un libro acerca de mi descubrimiento, pero

rehus porque estaba metido de lleno en mi proyecto de educacin y completando
un manual sobre cmo trasladar las diagnosis mdicas, psicolgicas y sociales a la
4

prctica educacional . Ray hizo hincapi en la falta que le haca a la sociedad un

libro sobre el Principio de Peter, y sugiri que colaborsemos en escribirlo. Yo
estuve de acuerdo y le di mis carpetas sobre la incompetencia, mis notas de
conferencias y mis escritos sobre el tema. Ray y yo nos encontramos con
frecuencia durante el ao siguiente mientras trabajbamos en el libro. Cuando
estuvimos convencidos de que nuestro manuscrito deca exactamente lo que
queramos expresar, lo present a un importante editor.

12. Vctima del Principio de Peter

La primera carta de rechazo afirmaba, entre otras cosas:
Siento decirle que no puedo prever posibilidades comerciales para tal libro y,
en consecuencia, no puedo ofrecerle ninguna respuesta positiva en relacin
con l. No creo que el libro sea atrayente en modo alguno a nuestra divisin
comercial de libros de bolsillo; tampoco preveo suficientes ventas para
justificar la publicacin por un editor comercial.

Durante los pocos aos siguientes, el manuscrito fue presentado a trece editores.
Algunas de las cartas de rechazo eran prefabricadas, pero algunos editores se
tomaron la molestia de explicar por qu el libro resultaba insatisfactorio. Uno
deca: No debera usted tratar con tanta ligereza un tema tan serio. Otro sugera:
Si est usted escribiendo una comedia, no debera contener tantos estudios de
casos trgicos. Otro deca, incluso: Yo reconsiderara la publicacin si usted se
decide a volver a escribirlo como un libro humorstico o como un trabajo cientfico
serio. Un editor al que le gust el libro lo present al departamento editorial de su
sociedad. Entonces me inform de que dicho departamento no poda como
clasificar mi libro y, por lo tanto, lo rechazaba.
Al ser preguntado acerca del manuscrito, yo contestaba que era una stira. La
respuesta usual era: No creo que sea una stira. Yo creo que usted es una
persona seria. Me disgust encontrar tantas personas dentro del negocio

editorial que no tenan ni idea de la stira literaria. Expliqu que la stira era una
forma de escribir en la cual el mensaje era serio, y el mtodo, humorstico. El
objetivo era decir la verdad de un modo divertido. Mis intentos de dar una
explicacin no parecan servir de nada. Recuerdo a un editor que, despus de
escuchar pacientemente mis explicaciones, mene la cabeza y dijo: Eso son
historias. Lo que yo quiero saber es si usted habla en serio o no. No pude hacer
nada con l.
Dado que los editores no estaban bien dispuestos hacia el libro, decidimos escribir
algunos artculos sobre el Principio de Peter y ver qu respuesta tenan. Los
artculos publicados en Esquire y otras revistas nacionales fueron bien recibidos.
Poco despus de que me trasladara a Los ngeles, Marshall Lumsden, un editor de
Los ngeles Times, ley alguno de mis artculos y me pidi que escribiera uno
para el diario. Escrib acerca del Zoo de Los ngeles, que acababa de ser
construido. Haban sido necesarias unas modificaciones, que costaron cientos de
miles de dlares antes de que el Zoo pudiera ser abierto. Un peligroso puente
peatonal sobre el recinto de los rinocerontes tuvo que ser trasladado a costa de
muchos miles de dlares. El foso que vadeaba el sector de los leones era tan
estrecho, que las fieras podan escaparse. Pareca que se estaba tratando de llevar
el Zoo segn el sistema de la buena fe general. Con los muchos fallos del Zoo, el
escrito result un ejemplo excelente del Principio de Peter. El Times recibi ms
de cuatrocientas cartas alabando el artculo. Uno de los que lo haban ledo fue
Lawrence Hughes, presidente de William Morrow and Company. Me pregunt si
haba pensado en escribir un libro sobre el Principio de Peter, as que desempolv
el viejo manuscrito y se lo envi.
El libro, que sali en febrero de 1969, escal a finales de julio la posicin nmero
uno en la lista de best-sellers de entre las obras de no ficcin del New York Times,
en la que permaneci medio ao. Durante meses continu siendo el ms vendido
como libro de bolsillo de gran pblico. Fue traducido y publicado en treinta y siete
ediciones extranjeras, llegando a ser un best-seller internacional. The Wall Street
Journal, Y el Partido Socialista del Trabajo de Norteamrica, alabaron el libro, que
fue ledo con entusiasmo en pases capitalistas y comunistas. Inspir nuevos
proyectos de investigacin serios, y cada estudio reafirm la correccin de mis
observaciones.

13. El principio resuelve problemas

El xito del libro me resolvi tres grandes problemas.

Primero: mi investigacin educativa haba llegado a un punto en el que yo

necesitaba ayuda. Mi centro para ensear a nios minusvlidos estaba equipado
de tal modo, que mis asociados y yo podamos observar la interaccin profesoralumno de una manera precisa y registrar y reforzar aquellos comportamientos de
los profesores que resultaban efectivos. Yo estaba sosteniendo esa operacin y mi
investigacin, pero tales proyectos haban alcanzado un punto en el que se
necesitaba un capital por encima de mis posibilidades. Me di cuenta de que haba
alcanzado mi nivel de incompetencia como captador de fondos cuando todas mis
solicitudes a las oficinas del Gobierno y a las fundaciones privadas fueron
rechazadas. Los derechos de El principio de Peter me permitieron completar mi
investigacin.
Segundo: intentando permanecer en mi nivel de competencia, yo haba llevado la
incompetencia creativa tan lejos como me haba atrevido. Despus de que El
principio de Peter fuera publicado, no recib ninguna oferta ms de ascenso. Los
administradores no queran entre ellos a alguien que no los tomaba en serio. Al
parecer, el libro era lo mximo en incompetencia creativa. Cuando, en 1974, dej
el ramo educativo, ni siquiera me dieron un caf de homenaje. Es comprensible.
Desde entonces he trabajado en gloriosa independencia de responsabilidades y
restricciones jerrquicas.
Aunque el principio me haba ayudado de muchas maneras, yo no era inmune a
su influencia. Cuando me jubil, nos trasladamos a una vieja y pequea casa
cerca del mar, que necesitaba muchas reparaciones. Uno de los problemas era una
ventana de mi despacho que estaba atascada, cerrada completamente. Hice venir
al carpintero para repararla y cambiar el pestillo. Cuando hubo terminado, la
ventana se abra, pero las luces no funcionaban. El electricista descubri que
haba agujereado el cable con un clavo, causando un corto circuito. Repar el
cable y las luces funcionaron, pero ms tarde descubr que al volver a clavarlo en
la ventana haba hecho una raja en un cristal. El vidriero repar el cristal y
entonces llam al pintor para que acabara el trabajo. Consideraba completado el
asunto cuando me di cuenta de que haba pintado con la ventana cerrada y de
que no la poda abrir.

14. Una nueva ciencia

A travs de mis investigaciones sobre los ascensos dentro de las organizaciones,
acab por darme cuenta de que el estudio de las jerarquas era, en realidad, una
nueva ciencia. La llam jerarcologa. Ya que vamos al colegio, trabajamos en

jerarquas y somos gobernados por ellas, es importante para usted el

entendimiento de esta ciencia, la ms nueva de las ciencias sociales. El resto de
este libro est dedicado a mis estudios jerarcolgicos.

Principio de Peter. Cualquiera de las diversas leyes satricas que se refieren a

la estructura de organizaciones, especialmente la que sostiene que la gente
tiende a ser ascendida hasta que alcanza un nivel superior a su competencia. (Del
libro de Laurence J. Peter nacido en 1919, educador canadiense.) The Random
House College Dictionary.

Captulo 2
Ley y desorden

Contenido:
1. Leyes trascendentales
2. Espejo, espejo en la pared
3. Corolarios
4. La legislacin del pas
5. Es la Ley
6. Cumplimiento de la Ley
7. El crimen no paga

La ley, en su pomposa igualdad, prohbe a todos los

hombres dormir bajo los puentes, acostarse en las
calles y robar pan, igual a los ricos que a los pobres.
Anatole France

Existen dos clases de leyes que se aplican a la condicin humana. En primer lugar
estn los axiomas, reglas, teoras, proverbios y principios que describen el
comportamiento humano.
Ley de Ade: Cualquiera puede ganar, a menos que haya una segunda
oportunidad.
Regla de Rogin: Usted puede siempre conseguir ms de aquello que no
necesita, incluyendo la pobreza.
Teora de Barnum: Si usted puede engaar a todo el mundo durante
algn tiempo, dese por contento.

Dichas leyes intentan ayudamos a hacer frente a la perplejidad de la sociedad

humana y a la perversidad de la Naturaleza. La segunda clase de leyes son los

preceptos legales instituidos por la autoridad, para poner limitaciones razonables
al comportamiento de la gente en una comunidad o pas.

1. Leyes trascendentales
Desde 1970 hasta el presente ha sido publicada una gran profusin de leyes, en
un intento de ayudarnos a rer o a afrontar las debilidades, desatinos, retrasos,
torpezas y la confusin general de la sociedad contempornea. Aunque muchas de
esas leyes estn basadas en cuidadosas observaciones y expresadas con ingenio,
las ms conocidas fueron desarrolladas antes de 1970: Ley de Murphy, Ley de
Parkinson y Principio de Peter.
Todo empez en 1949, cuando el capitn de las Fuerzas Areas Edward A.
Murphy, Jr., ingeniero de desarrollo en el laboratorio de las Fuerzas areas de
Wright Field, dise un equipo que deba ser llevado por un piloto de pruebas para
medir la aceleracin que poda soportar el cuerpo humano. El mecanismo
transcriptor estaba equipado con diecisis sensores para medir la tensin. He aqu
la descripcin que hace el propio Murphy de lo que ocurri:
Cre que haba tenido xito y envi mi mecanismo transcriptor a la base de
las Fuerzas Areas de Edwards en Muroc, donde las Fuerzas Areas estaban
realizando una investigacin experimental sobre choques. Instalaron mi
mecanismo en un cohete-trineo conducido por John Paul Stapp, entonces
comandante y que ms tarde pas a ser conocido como el hombre ms
rpido de la Tierra, por haber conducido un cohete-trineo que iba a ms de
novecientos sesenta kilmetros por hora.
La siguiente cosa que lleg a mis odos fue que la prueba haba fallado, y se
le ech la culpa a mi equipo. Dado que era un fracaso muy caro, consider
que era de gran inters para m examinar personalmente los resultados en
Edwards con la esperanza de reivindicar mi nombre y el del mecanismo.

Murphy continuaba diciendo que crea que el problema consista en el modo en

que el calibrador de tensin haba sido instalado, haciendo que el transcriptor
funcionara mal.
Slo hay dos maneras de instalar un calibrador de tensin dijo: la
correcta y a noventa grados de la correcta.

La investigacin de Murphy descubri que el calibrador estaba instalado, tal como

sospechaba, del modo incorrecto. Esto le llev a hacer la observacin de que si

hay algn modo de que el tcnico haga las cosas mal, las har.
George E. Nichols, un gerente de proyectos de Northrop que haba estado
presente cuando Murphy profiri estas palabras cre la denominacin de Ley de
Murphy. Las referencias a la Ley de Murphy en publicaciones tcnicas
popularizaron el concepto y ayudaron a perpetuarlo a travs del mundo de habla
inglesa. Hoy, la Ley de Murphy se aplica virtualmente a todos los campos del
esfuerzo humano donde exista una preocupacin por la seguridad.
Probablemente porque Edward Murphy no escribi esta ley, sino que slo la
inspir con su observacin, sta ha adoptado variedad de redacciones a lo largo
de los aos. La versin ms conocida es:

Ley de Murphy. Cualquier cosa que pueda ir mal, ir mal.

Cualquier cosa que pueda ir mal, ir mal

Hoy Murphy trabaja como ingeniero de seguridad para la Hughes Helicopter,

Inc., y parece serenamente divertido por todos los libros y calendarios que han
explotado su idea sin darle a ganar ni un cntimo.
En una conversacin reciente, Ed Murphy me explic que hablaba completamente
en serio cuando hizo su afirmacin. l la consideraba como una advertencia para
que los diseadores de mquinas e ingenieros planeen mentalmente los equipos
pensando en la seguridad, de modo que sea difcil, si no imposible, hacer
funcionar el equipo de un modo equivocado. Afirm tambin con nfasis que lo
que l realmente dijo al resumir el acontecimiento aquel da, y lo que l considera
como Ley de Murphy era: Si hay dos o ms maneras de hacer algo y una de sas

puede acabar en una catstrofe, alguien lo har de esa manera.

Incluso la Ley de Murphy fue una vctima de la Ley de Murphy. El 19 de
noviembre de 1955, el profesor C. Northcote Parkinson public un artculo en The
Economist, de Londres, sobre la ley que haba descubierto mientras investigaba en
el Almirantazgo britnico y en la Oficina Colonial.

Ley de Parkinson: El trabajo se expansiona hasta llenar el tiempo

disponible para su realizacin.

La verdad bsica de esta ley fue reconocida en seguida. En 1957, cuando fue
publicado el primer libro sobre el tema, la Ley de Parkinson lleg a un pblico ms
amplio. Sus implicaciones internacionales para todas las burocracias fueron
aceptadas en general sin reservas.
Al describir su descubrimiento, Parkinson explic que era profesor de Historia en
la Universidad de Malasia en los tiempos en que dicha colonia britnica estaba
preparndose para convertirse en un pas independiente. Esto significaba que
tena que contar con una nueva red de radio, una nueva Universidad y un nuevo
plan de estudios de Historia. En poco tiempo, Parkinson se encontr formando
parte de treinta y dos comits. Durante este perodo hizo muchas de sus
observaciones sobre comits. Uno de sus descubrimientos sobre el tamao de los
mismos segua los viejos versos de:

Los comits de veinte

deliberan plenamente,
los comits de diez
actan de vez en vez,
pero a menudo la labor
la hace un solo seor.

Mientras estudiaba la burocracia malasia en accin, record su experiencia como

oficial de Estado Mayor en el Ejrcito durante la Segunda Guerra Mundial. Haba
observado que en tiempos de guerra se poda construir una estructura
organizativa completa en dos semanas, estructura que en tiempos de paz costara
aos. Una burocracia en tiempo de guerra puede empezar, crecer y proliferar tan
rpidamente que el proceso completo es evidente y apto para ser estudiado con
facilidad.
Parkinson aport como ejemplo el caso del soldado raso al que se le pidi que

interpretara fotografas areas. Dos das ms tarde estaba de vuelta,

lamentndose de que necesitaba otra persona para ayudarle, ya que haba
demasiadas fotografas. Pidi tambin ser ascendido a cabo con objeto de tener
autoridad sobre su ayudante. Estas razonables peticiones le fueron concedidas, y
en tres meses tena una plantilla de ochenta y cinco hombres y haba pasado a ser
teniente coronel; adems no volvi a mirar ninguna fotografa area ms porque
estaba demasiado ocupado cuidando de la administracin.
Parkinson dedujo su ley de dos cuidadosas observaciones de la administracin
civil:
1. Un funcionario desea multiplicar los subordinados, no los rivales, y
2. los funcionarios crean trabajo los unos a los otros.

Chup Atintas, un burcrata tpico, pensando que tena demasiado trabajo, no se

procur ningn ayudante que pudiera convertirse en su sucesor, pero s dos
subordinadas, Inocencia y Socorro. Dividiendo el trabajo de modo que slo l
pudiera comprender ambos trabajos, protega su posicin. Dado que estas dos
empleadas se daban trabajo mutuamente, Inocencia encontr que tena
demasiado trabajo y pidi dos ayudantes propios. Chup Atintas slo pudo evitar la
friccin interna a base de recomendar, a su vez, dos ayudantes para Socorro.
Siete funcionarios hacan entonces lo que antes haca uno. Los siete se daban
tanto trabajo mutuamente, que estaban ocupados por completo, y Chup Atintas
estaba, en realidad, ms atareado que nunca.
La Ley de Parkinson predice la pirmide perpetuamente ascendente de la
burocracia gubernamental y lo inevitable del crecimiento de las plantillas, tanto si
hay ms trabajo como si hay menos, o nada.
He visto a C. Northcote Parkinson nicamente una vez, pero durante nuestra
breve conversacin me impresion su entendimiento de la organizacin de
comits, de cmo se crean, con la polinizacin de una simple idea, y cmo la
semilla de un concepto florece y crece como un rbol, genera ramas, da frutos,
derrama su semilla y empieza una nueva generacin de comits. Una cosa tengo
clara: la Ley de Parkinson fue resultado de una cuidadosa observacin, destilada a
travs del proceso de una mente creadora.
Qu tienen en comn la Ley de Murphy, la Ley de Parkinson y el Principio de
Peter? Surgieron de una escrupulosa observacin de acontecimientos reales y
procuraron una generalizacin que daba a estos acontecimientos nuevo
significado.

Por qu estas leyes tenan gancho? Cada una de ellas recoga una parte de la
complejidad de la experiencia humana y la defina en una sentencia breve,
comprensible y memorizable. Por qu eran aceptadas universalmente? Cada una
era una verdad bsica vlida en todo el mundo sin tener en cuenta el sistema
poltico, las creencias religiosas y la diferencia racial; eran leyes que trascendan
todas las fronteras nacionales y culturales.

2. Espejo, espejo en la pared

El nico mapa completo del Universo es el Universo mismo, y aun as, una
simplificacin en forma de un globo o un mapa de carreteras puede ser til. Del
mismo modo, no creo que el Principio de Peter tenga que explicarlo todo para
procuramos nociones tiles o una gua prctica.
En alguna ocasin me he vislumbrado en un espejo y, al no reconocerme en el
acto, he empezado a rer antes de darme cuenta de lo que estaba haciendo. Muy
frecuentemente es en esos momentos en los que se produce el verdadero
progreso hacia el entendimiento de uno mismo. El Principio de Peter es un espejo
de la falibilidad humana. En un momento de diversin podemos vislumbramos a
nosotros mismos reflejados y advertir que nuestras aspiraciones nos estn
conduciendo a la incompetencia ms que a la realizacin. Cuando una ley
funciona de modo que nos impulsa a pararnos, reflexionar y considerar
alternativas, va ms all de la explicacin de lo que ha ocurrido, arroja luz sobre
el futuro e influye en lo que tiene que acontecer.

3. Corolarios
Un corolario es una deduccin o inferencia que sigue a una proposicin principal.
El valor de los corolarios del Principio de Peter es que pueden llevamos a
considerar ms consecuencias o aplicaciones del concepto bsico. Sigue una
pequea muestra con el resto de los corolarios que aparecen en el libro.
Corolario 1: La nata sube hasta que se sale.
Corolario 2: Para cualquier trabajo en el mundo existe alguien, en algn lugar,
que no lo puede hacer. A fuerza de ascensos, este alguien acabar por conseguir
el puesto.
Corolario 3: Un viaje de mil kilmetros acaba con un solo paso.
Corolario 4: Todo trabajo til est hecho por aquellos que an no han alcanzado
su nivel de incompetencia.

4. La legislacin del pas

Dado que el Principio de Peter invade nuestras principales instituciones y son ms

las personas que llegan a sus niveles de incompetencia, va creciendo la necesidad
de una regulacin.

Los empleados ineptos necesitan reglas que limiten sus acciones

Un grupo de individuos capaces necesita nicamente unas lneas de gua

generales y unos objetivos claramente definidos para funcionar de modo
competente.
Los empleados ineptos necesitan reglas que limiten sus acciones. Las reglas no
producirn competencia, pero protegern la jerarqua, aunque proliferen los
reglamentos en su propia y compleja jerarqua de incompetencia. Esto ocurre
cuando la tarea ms simple est tan sobrecargada con regulaciones, que su
cumplimiento es casi imposible.
El trabajo de cambiar un nmero de cdigo postal incorrecto podra aparecer, a
primera vista, como el simple acto de tachar el nmero equivocado y poner el
correcto en su lugar. En Washington ven las cosas de modo diferente. Las
instrucciones de la Comisin Federal de Comunicaciones para corregir un error de
cdigo postal eran como sigue:
1.- El Departamento de Comercio, Laboratorios de Investigacin del
Ambiente, ha notificado a la comisin que el cdigo postal de sus locales en
Boulder, Colorado, no est impreso correctamente en las secciones 73.711,
73.1030 y 74.12 de las reglas de la comisin.
2.-El cdigo postal de las seas de las secciones 73.711 (c) (2), 73.1030 (b)
(2) y 74.12 (c) (2) ser corregido para figurar como sigue: Boulder Colorado
80303.

3.- Determinamos que la adopcin de la correccin textual establecida en esta

orden servir al inters pblico. No son necesarios la noticia previa a la
disposicin, la fijacin de fecha de efectividad y el procedimiento de carcter
pblico sobre el mismo, siguiendo el procedimiento administrativo y las
disposiciones de revisin judicial de 5 U.S.C. 533 (b) (3) (B), en tanto en
cuanto esta correccin no supone cargas adicionales y no plantea cuestiones
sobre las cuales puedan formularse comentarios que conduzcan a ningn
propsito til.
4.- Por tanto, se ordena que, siguiendo las secciones 4 (1) 303 (4) y 5 (a) (1)
de la Ley de Comunicaciones de 1934, texto corregido, y la seccin 0.281 de
las reglas y reglamentos de la comisin, se efectuar la enmienda expresada
en el prrafo 2 anterior con efectos de 10 de noviembre de 1978.

Hemos destacado en potenciar la cantidad sobre la calidad en la creacin de las

leyes. Siempre que un grupo de intereses especiales crea que hay un mal que
deba ser tratado por la legislacin, estamos en peligro de tener que proyectar una
ley larga y laboriosa. El motivo puede ser bueno, pero la tendencia no se inclina
hacia la organizacin y la claridad, sino hacia el amontonamiento de ms y ms
complejidad y, en algunos casos, de absurdo.

Las leyes estn hechas para preocupar a la gente, y cuanta ms

preocupacin dan, ms tiempo permanecen en los cdigos.
Finley Peter Dunne

5. Es la Ley
El formulario F 4473 lo emplea el Departamento del Tesoro, la Oficina del Alcohol,
Tabaco y Armas de Fuego para registrar la venta de un arma de fuego. La seccin
A, que debe ser rellenada personalmente por el comprador, pregunta: Es usted
un fugitivo de la justicia?

Para hacer que el crimen no sea provechoso, hay que dejar que lo
gestione el Gobierno.
Irene Peter

En Colorado, la mxima pena por destruir una casa mediante el fuego es de

veinte aos, pero con explosivos, slo de diez.
La mxima pena por robar un perro es de diez aos, pero la sentencia por matarlo
es de seis meses o quinientos dlares de multa.

Una ley del Condado de Mojave, Arizona, dispone que cualquiera que sea pillado
robando jabn deber lavarse con l hasta que lo haya gastado del todo.
La ciudad de Lakefield, Ontario, dict una legislacin para reducir los ruidos, que
permita cantar a los pjaros treinta minutos durante el da y quince minutos por
la noche. El funcionario municipal que redact esta ley, Earl Cuddie, se vio
desbordado por las llamadas de todas partes del Canad, preguntando cmo poda
conseguir que los pjaros dejasen de cantar. Cuddie admiti: Supongo que
redact la ley con tanta prisa, que no me par a pensar.
El Parlamento de Arkansas dict una ley segn la cual el ro Arkansas no poda
subir ms arriba del puente de la calle Mayor de Little Rock.
El Tribunal Supremo de Nueva Jersey estableci que un vigilante nocturno poda
reclamar horas extras por dormir en el lugar del trabajo.
De acuerdo con la ley de Danville, Pensilvania, las bocas de agua para apagar
fuegos deben ser repasadas una hora antes de todos los incendios.
Una ley de Oklahoma determina que los conductores de cualquier vehculo que
sea causa de una muerte, deber parar inmediatamente y dar su nombre y
direccin a la persona atropellada.

La primera noticia que mi cliente tuvo del accidente fue cuando ocurri
Un abogado durante la defensa a su cliente

En Seattle es ilegal llevar escondida cualquier arma que tenga ms de dos metros
de longitud.
Regar el csped mientras llueve va contra la ley en Holyoke, Massachusetts.
San Francisco tiene una ordenanza que proscribe el recoger confeti usado para
volverlo a tirar.
El Cdigo Penal de Virginia (1930) prohbe prcticas de corrupcin o soborno
realizadas por cualquier persona que no sea uno de los candidatos.
Y, dentro de los lmites de la ciudad de Quitman, Georgia, es ilegal que una gallina
cruce cualquier carretera.

6. Cumplimiento de la Ley
La ley puede ser escrita de manera imperfecta y estar llena de escapatorias, pero
a veces el modo en que se hace cumplir corre parejas en incompetencia y,
ocasionalmente, en comicidad.
Una noticia periodstica anunciaba que tres bicicletas haban sido robadas en la
Exeter Street. Se indicaba que la Polica haba dicho que crea que estaba

actuando un ladrn de bicicletas.

En verano de 1982, seis funcionarios de la Polica de Chicago fueron arrestados
por vender herona, que sacaban de sus coches-patrulla mientras estaban de
servicio.
En 1980, el alcaide de la prisin inglesa de Featherstone concedi permiso a los
presos para que se iniciaran en la elaboracin de cermica. Los presos falsificaron
el trabajo del ceramista Bernard Leach, incluso imitando sus raros brillos. Las
piezas fueron sacadas a escondidas de la prisin y vendidas en ms de mil libras
cada una a galeras prestigiosas, como Sothebys y Christies. El fraude fue
descubierto cuando se despertaron sospechas ante tantos nuevos Leaches.

Corolario 5: La competencia contiene siempre la semilla de la incompetencia

En Saginaw, Michigan, un individuo fue detenido por una infraccin de trfico.

Cuando los funcionarios registraban su coche, encontraron un revlver y,
consiguientemente, lo arrestaron. Tuvieron que ponerle en libertad al da
siguiente con excusas. El revlver se haba cado de la funda del polica cuando
estaba registrando el automvil.

No estoy contra la Polica; simplemente, me da miedo.

Alfred Hitchcock

Un convicto traficante de drogas de Minneapolis dedujo el coste de la compra de

anfetaminas, cocana y marihuana en su declaracin de renta. Jeffrey Edmonson
tambin dedujo como gastos de negocio el telfono, transporte, alquiler del
apartamento, los materiales para embalaje y la bscula que usaba para pesar su
contrabando. Los funcionarios del Impuesto sobre la Renta le dijeron que no poda
deducir los gastos de negocios criminales, pero Edmonson los llev a juicio y
gan. El juez del Tribunal Tributario de Estados Unidos, William Goffe, estableci
que los gastos eran ordinarios y necesarios y permiti las deducciones.
Un tribunal de distrito de California anul la detencin de Hctor Solario, aun
cuando los funcionarios que lo detuvieron le haban visto llenando un saco con
joyas durante el robo en una casa. El tribunal sostuvo que la Polica deba haberse
detenido ante la puerta abierta, llamado e identificado antes de entrar a arrestar
al delincuente intruso, por intento de robo.
Los cargos por robo en domicilio contra Michael Moran, de diecinueve aos, fueron
desestimados. Su padre, el teniente Junice Moran, haba registrado la habitacin

del muchacho y encontrado un aparato de estreo que se crea haba sido

sustrado en un robo reciente. El teniente Moran puso a su hijo delante del
estreo, y el hijo admiti el robo. El Tribunal Supremo de Indiana determin que
los derechos del chico haban sido violados y desestim el caso.

Cuando hay que cumplir el deber de vigilancia, el papel del polica no es

ninguna ganancia.
W. S. Gilbert

Hacia 1980, la crcel del Condado de Cuyahoga, en Ohio, construida tres aos
antes, estaba desbordada. La prisin fue diseada originalmente para contener
mil doscientos presos, pero cuando se termin, nicamente poda albergar
ochocientos. Dado que el coste del centro de justicia, que inclua instalaciones de
Polica y salas de tribunales, se dispar de sesenta y un millones de dlares a
ciento treinta y cinco millones, el tamao de la crcel se redujo. Se comunic a
los agentes que no buscaran a ninguno de los 4.982 fugitivos perseguidos por
denuncias de hechos delictivos, ya que la crcel no poda hacerse cargo de ellos.

El crimen ser cometido mientras los criminales no sean considerados

como tales.
Bill Dana

Harry Seigler, durante su juicio por robo y asesinato, se puso nervioso mientras
esperaba el veredicto del jurado. El acusado, que haba sido condenado tres veces
por cargos anteriores de robo, negoci una confesin de culpabilidad a cambio de
una sentencia de sesenta aos, suspendida durante veinte aos. El juez hizo
esperar al jurado mientras aceptaba el trato. Cuando inform al jurado de la
confesin de culpabilidad, los miembros de ste se lamentaron. Ya haban decidido
su veredicto: no culpable.
El acusado apareci en un tribunal de Pontiac, Michigan, sin abogado que lo
representara. El juez anunci que l hara de defensor, present un alegato en
nombre de su cliente y despus estableci que el procesado era culpable, tal como
se le acusaba.
Frank Wills, vigilante de seguridad que descubri la intrusin del Watergate, est
condenado por robo en una tienda. El desempleado Wills viva con su madre en
Carolina del Sur y rob un par de zapatos de deporte de 15 dlares para
regalrselos a su hijo. A diferencia de los delincuentes convictos del Watergate,

Wills fue condenado a la mxima pena por aquel delito: doce meses.
stas son las penas aunque las sentencias originales pueden haber sido ms
largas que estn actualmente cumpliendo el grupo de Watergate: G. Gordon
Liddy, cincuenta y dos meses; E. Howard Hunt, Jr., John N. Mitchell, H. R.
Haldeman y John D. Ehrlichman, doce meses; Dwight L. Chapn, ocho meses;
Charles V. Colson y Jeb Stuart Magruder, siete meses; Herbert V. Kalmbach, seis
meses; John W. Dean III, menos de cinco meses; Egil Krogh, Jr. Y Donald H.
Segretti, cuatro meses; Richard M. Nixon, perdn total.

El cmplice de la corrupcin es frecuentemente nuestra propia

indiferencia.
Bess Myerson

Unos oficiales del Ejrcito portugus estaban investigando la muerte de un chico

de doce aos por un disparo efectuado por un centinela. El centinela declar que
el muchacho no quiso escuchar su requerimiento en la oscuridad, y l, entonces,
actu en consecuencia. En el juicio, el tribunal decidi reconstruir el incidente. El
paisano, de treinta y tres aos, que hizo el papel del chico, fue tambin muerto de
un disparo.

El polica no est para crear desorden; el polica est para conservar el

desorden.
J. Daley, Alcalde de Chicago

Cuarenta y ocho de los cincuenta y cuatro mdicos, psiquiatras y dentistas

empleados en la prisin de Rikers Island, en Nueva York, fueron acusados de
falsificar sus tarjetas de horario, sus tiempos de desplazamientos y los rembolsos
de los mismos.

El delito de guante blanco, que es el delito en las suites, es tan

destructivo como el delito en la calle.
Meg Staahl

Un miembro de la Prensa pregunt al jefe de Polica, John B. Layton, del distrito

de Columbia, cmo justificaba la proliferacin de robos de fin de semana. Layton
respondi: El factor principal es la inclinacin de ciertos individuos a adquirir
bienes por medios ilegales.

Usted puede ir mucho ms lejos con una palabra amable y una pistola,

que slo con una palabra amable.

Al Capone

Michael James, de veinticinco aos, de Chippewa Falls, Wisconsin, explic al juez

que no aceptara un trabajo como parte de su sentencia, porque el trabajo que el
tribunal le ofreca devengaba trescientos cincuenta dlares al mes, menos que los
trescientos que James reciba de beneficencia pblica sumados a los ciento treinta
dlares en bonos de comida.
En Brisbane, Australia, Peter Stocker se declar culpable del robo de veinticinco
puertas principales de varias residencias. El carpintero en paro fue convicto,
multado y obligado a devolver las puertas a sus legtimos propietarios. Sin
embargo, no se haba informado de que faltaran once de las puertas. El diligente
fiscal dirigi el siguiente requerimiento a los agentes: Si usted ve una casa sin
puerta, por favor, hgaselo notar al propietario.

No parecemos capaces de reprimir el delito, as que por qu no

legalizarlo Y someterlo a impuestos sobre los beneficios?
Will Rogers

No debemos suponer que llevaran una vida criminal con la intencin de ser
atrapados

7. El crimen no paga
Los ejemplos anteriores le llevan a uno a asumir que estos legisladores y
mantenedores de la ley se proponan ser efectivos, pero que cuando perpetraron
tales fiascos estaban funcionando en sus niveles de incompetencia. De modo

similar, cuando volvemos nuestra atencin hacia los transgresores de la ley, no

debemos asumir que entrarn en una vida criminal con la intencin de ser
cogidos. Debemos suponer que la mayora de los que se vuelven delincuentes lo
hacen con la ms profunda determinacin de tener xito.
Naturalmente, en el crimen, como en otras profesiones de alto riesgo, la ansiedad
puede ser un factor que contribuya a las meteduras de pata y, como en toda
empresa humana, existen esos pocos que, en un nivel subconsciente, sufren un
impulso al fallo. Pero la dinmica de xito y fracaso es la misma para el
mantenedor y el transgresor de la ley.

El crimen no paga; ms pronto o ms tarde, todo criminal consigue una

multa de aparcamiento.
Ted Zeigler

Kammy Jean Sullivan, de Spring Valley, California, cambi su declaracin de

inocente a culpable en un caso de robo de coche, despus de que el propietario
del coche identificara como uno de los objetos robados la chaqueta que Sullivan
llevaba durante el proceso.
Un ladrn fue detenido fuera de un mercado de carne de Londres. El agente se dio
cuenta de que el individuo no dejaba de tiritar, y una investigacin posterior
revel el porqu: el ladrn llevaba dentro de los pantalones una pieza de carne de
buey congelada.
El ladrn de un Banco en Portland, Oregn, pas una nota al cajero: Esto es un
atraco y tengo una pistola. El cajero esper, y el atracador continu escribiendo:
Ponga todo el dinero en un sobre. El cajero escribi, en la parte superior del
papel. No tengo ningn sobre. El ladrn abandon el Banco.
Llevando 1.710 dlares en metlico, Oliver Packston, acusado por presunto robo,
sali corriendo del Community Bank, de Los ngeles, para encontrarse con que
haba dejado encerradas sus llaves dentro del coche.
Un ladrn de tiendas en Barnsley, Gran Bretaa, fue detenido simultneamente
por cuatro detectives de almacenes. Aquel da, el establecimiento albergaba una
convencin de detectives de almacenes.
En un supermercado de Southampton, un ladrn hizo rodar su carretilla cargada
hasta la caja. Cuando la cuenta estuvo hecha, el individuo sac un billete de diez
libras. El cajero abri el cajn, y el ladrn arrebat el contenido del mismo y se
escap. El cajn contena cuatro libras y treinta y siete peniques. El cajero se
qued con el billete de diez libras en la mano.

Arthur Gersten, un estafador convicto, estaba encarcelado en espera de una

fianza de treinta y un mil dlares por cargos de falsificacin, cheques sin fondos e
infracciones a la libertad vigilada, cuando fue llevado de nuevo ante el juez. Fue
sorprendido ofreciendo a la gente la oportunidad de obtener un ciento veintiocho
por ciento de inters anual prestando dinero sobre la hipoteca de sus casas. Haca
sus llamadas desde el telfono de la prisin. El juez elev su fianza a cien mil
dlares y revoc sus derechos a usar el telfono.
Thomas F. Richardson form parte de la banda que cometi el famoso robo de
Brink's Building, uno de los mayores de la historia de los Estados Unidos,
2.800.000 dlares, de ellos, 1.200.000 en metlico. Poco antes de su muerte
calcul que, incluyendo el tiempo de preparacin para el robo y el tiempo en
prisin (ms de treinta aos), su participacin en el botn llegaba a casi 1,25
dlares por hora.
En San Antonio, un ladrn acusado sali de la sala de justicia e intent fugarse.
Esperando perderse entre la multitud, se uni a un grupo de joggers que pasaban,
todos, miembros del equipo de deportes de la Polica.
En Riverside, California, un individuo atrac un chiringuito llevando una funda de
almohada en la cabeza. El ladrn armado se llev sesenta dlares de la caja. Dado
que haba olvidado cortar los agujeros para los ojos, tuvo que levantar una
esquina de la funda para encontrar la puerta. Un cliente de la tienda lo reconoci
y fue arrestado en su casa, que estaba al lado.
Cuando el ladrn de parqumetros iba a pagar la fianza de un amigo, fue
arrestado. Quera pagar la fianza (ochocientos sesenta dlares) en calderilla.
Sacramento, California: El sargento de Polica Melvin Chuckovich dijo a un ladrn:
Tendras que avergonzarte de robar esas bicicletas a los nios. Algn tiempo
despus, Chuckovich vio al hombre esposado en la comisara de Polica. ste le
dijo: Tuve en cuenta su advertencia y me dediqu a robar coches.
Un individuo buscado en Nueva York en relacin con un caso de hurto, fue
atrapado despus de una larga persecucin. Trabajaba en una cafetera, lavando
platos en el departamento de identificacin del Cuartel del FBI en Washington D.
C.
Una firma de material de oficinas de Nueva York instal un nuevo sistema de
contar las llamadas de telfonos. Despus de descubrir un robo en un fin de
semana, un empleado se dio cuenta de que apareca una llamada en el registro en
la hora en que el local estaba cerrado. El ladrn fue atrapado. Haba telefoneado a
su casa.

D. B. Cooper se hizo tristemente famoso cuando secuestr un jet de la

Northixest Orient en un vuelo de Portland a Seattle, en 1971. Exigi doscientos
mil dlares y cuatro paracadas y se escap mientras el Boeing 727 an estaba
en vuelo. Durante un ao, veintin imitadores intentaron lo mismo. Ninguno tuvo
xito. Diecisis fueron condenados a prisin, dos enviados a instituciones
mentales, y tres murieron en el intento.
En la prisin de Saltillo, al norte de Mxico, varios convictos pasaron cinco meses
excavando un tnel para escapar. Un desfile de setenta y cinco presos irrumpi, a
travs del suelo, al final del tnel, en la sala de justicia, donde la mayora de ellos
haban sido sentenciados. Fueron devueltos a sus celdas, y el sorprendido
magistrado aument el tiempo de sus sentencias.
J. Ealey cometi un robo en Detroit, pero accidentalmente dej a su perro en el
escenario del crimen. Las alarmas atrajeron a la Polica, que encontr al perro.
Gritando Vamos a casa! , siguieron al perro y llegaron slo segundos despus
que el ladrn.

Si el crimen no paga, cmo es que se trata de uno de nuestros

mayores negocios?
Mitchell Gordon

La incompetencia se puede dar cuando las herramientas del trabajo no son las de
mxima calidad, como se demostr en el siguiente caso: La Polica de Covina,
California, inform de que dos jvenes, Vctor Cross, de veintin aos, y Herbert
Taylor, de veintisis, haban decidido probar su habilidad en el robo. Se equiparon
con las herramientas del oficio: un saco de papel para el botn, una mscara para
esconder la cara y una escopeta para acelerar la transaccin.
La empresa estaba bien planeada. Uno entr en el almacn de Playtime
Liquors, en Covina, llevando puesta la mscara y sosteniendo la escopeta y el
saco para el botn; el otro se qued en el coche en el que tenan que escapar, en
el solar de aparcamiento. Todo fue bien hasta llegar a un punto. El empleado puso
en el saco ciento ochenta dlares en monedas y pequeos billetes. El atracador se
dirigi hacia el coche, pero el saco del botn se revent y se esparci su contenido.
Entonces, el can de la escopeta se desprendi, y la correa dio contra la mscara
y la hizo caer.
Aun as, se las arreglaron para escapar, pero fueron detenidos noventa minutos
ms tarde, cuando volvieron al lugar del delito, aparentemente para buscar el
can de la escopeta.

Corolario 6: Incompetencia ms incompetencia es igual a incompetencia.

Captulo 3
Un roto para un descosido

Contenido:
1. Una ciencia exacta
2. Archivo de la incompetencia multicasual, Caso N 7

2. 1. Profesional
2. 2. Fsica
2. 3. Mental
2. 4. Mental
2. 5. Emocional
2. 6. tica
3. De crditos y de dbitos

Un excelente fontanero es infinitamente ms

admirable que un filsofo incompetente. La sociedad
que desdea la excelencia en fontanera, porque la
fontanera es una actividad humilde, y tolera la
mediocridad en filosofa, porque es una actividad
elevada, no tendr ni buena fontanera ni buena
filosofa. Ni sus tuberas, ni sus teoras resistirn el
agua.
John Gardner

La competencia se define como el estado de ser capaz, pero en trminos

operativos debe ser descrita como la posesin de habilidades o conocimientos
requeridos para realizar una funcin especfica. El vendedor competente debe ser
capaz de vender mercanca. El mdico competente, capaz de proporcionar a los
pacientes servicios mdicos beneficiosos. El mecnico competente debera ser
capaz de devolverte el coche en mejores condiciones de circular que cuando se
hizo cargo de de l. Aunque son diferentes, las habilidades del representante de
ventas, el doctor y el mecnico, cada uno es competente hasta el grado en que la
realizacin est a la altura de los criterios de eficacia que rigen en su profesin.
La observacin o medida del rendimiento es el nico camino cientfico para
evaluar la competencia y, sin embargo, existe una propensin a considerar la
competencia en relacin con el trabajo invertido. Puede mirarse con respeto la
opinin de un profesor dotado de un doctorado en filosofa, cuando en realidad
puede ser un tonto educado. Sus ideas son ms valoradas por su esfuerzo en
adquirir una educacin y en subir las escaleras acadmicas hasta catedrtico, que
por la relevancia y calidad de sus pensamientos. El esfuerzo es un valor
importante, pero la competencia slo puede ser medida como resultado. Con
frecuencia, el individuo que est altamente cualificado por su educacin y
experiencia es tambin altamente competente, pero uno debera tener cuidado en

no esperar automticamente que aquellos que han prodigado los mayores

esfuerzos darn siempre los mejores resultados.

El vendedor competente debe ser capaz de vender mercanca

Corolario 7: En cualquier ocasin en que haya algo que valga la pena hacer, vale
la pena encontrar a alguien competente para hacerlo.

1. Una ciencia exacta

La jerarcologa es la ciencia que intenta, a travs de un estudio objetivo,
proporcionar un mejor entendimiento de la estructura de las organizaciones
humanas. El examen de los casos y ejemplos dados en este libro revelar la
naturaleza de la estructura jerrquica de la sociedad, de modo que lo que al
principio puede parecer una masa catica de informacin inconexa, adquirir
significado. A travs de nuestro entendimiento de la organizacin social y de cmo
el Principio de Peter impera dentro de ella, la sociedad humana pasa a ser
inteligible.
En nuestro estudio cientfico de las jerarquas debemos evitar ser moralistas en lo
que concierne a la competencia e incompetencia. No deberamos suponer que los
individuos ineptos carecen de deseos de ser virtuosos y productivos. Mis

entrevistas, al tiempo que proporcionaban informacin bsicamente subjetiva

indicaban que aquellos que correspondan a los criterios objetivos que los
calificaban como incompetentes, habran deseado ser ms productivos. Cada
empleado expresaba un claro deseo de ser ms til si poda. Adems, la mayora
de los incompetentes se daban cuenta, de un modo vago, de que el fallo de la
empresa les dejara sin trabajo, o que el colapso de la sociedad les dejara
encallados.

Corolario 8: En una jerarqua, el cumplimiento de los objetivos es inversamente

proporcional a la altura.

Mientras el rigor cientfico exige que la capacidad individual sea evaluada en

trminos de resultados objetivos, observables o mensurables, no debe descuidarse
que tanto la competencia como la incompetencia puedan ser funciones de casi
todos los aspectos de la personalidad humana.

2. Archivo de la incompetencia multicasual, Caso N 7

El estudio de este caso est presentado para ilustrar la variedad de caractersticas
humanas que pueden, en condiciones adecuadas, el llegar a ser torpezas.

2.1. Profesional
Durante treinta y cinco aos trabajados en Plomos Akme, Pesas y Lastres, S.
A., Gernimo Trucos haba ascendido de manipulador de lingotes de plomo a
director general. Tena una experiencia de primera mano en todos los procesos de
fabricacin de productos Akme, y era capaz de administrar y mantener la
actividad de la fbrica y su sistema de distribucin. Por desgracia para Jernimo,
el Consejo de Administracin decidi adquirir las acciones de otra sociedad,
Diapasones Perfectos de Peltre, y combinar las operaciones de ambas
sociedades bajo la administracin de Jernimo. Jernimo se mostr aprensivo
desde el principio. Conoca el negocio del plomo desde el punto de vista de su
efectiva experiencia, pero el peltre era un mundo completamente nuevo para l.
La distribucin de pesas y diapasones implicaba procedimientos drsticamente
distintos. Jernimo Trucos era demasiado viejo y estaba demasiado asentado en
su rutina para acomodarse a las nuevas tcnicas requeridas para administrar el
complejo negocio de la nueva razn social, Productos Akme de Plomo y Peltre, S.
A.. Jernimo Trucos estaba situado en su nivel de incompetencia, porque le
faltaba la capacidad profesional requerida para el cargo que estaba ocupando

ahora.

2.2. Fsica
La fusin de Plomos Akme y Diapasones Perfectos requera algunos cambios
importantes con el fin de crear la nueva estructura administrativa. Ann Gina fue
ascendida de secretaria a directora de oficinas. Estaba ansiosa de tener por
supuesto mayor responsabilidad y el aumento sustancial de salario que la
acompaaba. Aunque era tcnicamente competente, la tensin de la aumentada
responsabilidad y la complejidad de su trabajo empezaron a pasarle factura.
Empez a tener dolores de cabeza debidos a la tensin y molestias lumbares que
le hacan cojear. Cuando fue a hacerse un chequeo, descubri que tena la presin
sangunea peligrosamente alta.
Pese a la capacidad de Ann Gina para realizar su trabajo en forma competente,
fsicamente no poda adaptarse al stress que ste generaba, lo cual hizo aumentar
en forma progresiva el tiempo que estaba ausente del despacho. Haba alcanzado
su nivel de incompetencia fsica o biolgica.

2.3. Mental
Como capataz, Stu Pidd era popular entre los empleados de Akme que
trabajaban en la planta de fundicin de plomo. Era una persona agradable, que
conoca el trabajo de moldear el plomo gracias a sus aos de experiencia. Era
concienzudo y produca con exactitud el nmero de piezas de fundicin de plomos
de calidad.
Con la fusin de Plomos y Diapasones, fue ascendido a supervisor de
moldeado, y cuando reciba las rdenes para la fundicin de plomo y peltre, tena
que adoptar decisiones para asignar tanto los trabajadores como los equipos
adecuados. Esta nueva tarea puso a prueba su capacidad de tomar decisiones. En
vez de rdenes simples, reciba de la direccin normas y consignas de actuacin.
Careca de capacidad intelectual para manejar eficazmente abstracciones.
Habitualmente interpretaba mal la poltica de la empresa y tomaba decisiones
ilgicas, reduciendo la eficacia del departamento de fundicin. Stu Pidd haba
alcanzado su nivel de incompetencia por inadecuacin mental.

2.4. Mental
Cal Luss, recin graduado de ingeniera metalrgica, que se haba encargado de
las aleaciones de estao, antimonio, cobre y plomo en Diapasones Perfectos,
fue ascendido a director del tratamiento integral de metales de la nueva entidad.

Dedicado a su trabajo, lo ejerca muy seriamente. Cal, que haba sido un buen
profesional en el manejo de metales, tena ahora que trabajar con la gente. Como
ingeniero era competente en el trabajo con los materiales, pero como
administrador era incompetente en conseguir buenos resultados con las personas.
Era solemne y completamente falto de humor en todos sus tratos con el personal.
Experto en frmulas metalrgicas, no posea, en cambio, frmulas equivalentes
para las personas. No poda tomar decisiones sobre personal usando su
calculadora o a travs del ordenador. En su frustracin, por lo general tomaba
decisiones desacertadas con la gente. Cal Luss, un ingeniero competente, haba
alcanzado su nivel de incompetencia a causa de su incapacidad para relacionarse
con las personas.

2.5. Emocional
Hy Sterik era un dibujante comercial entusiasta y dotado del departamento de
publicidad de Diapasones Perfectos, en la poca de la fusin. En su nuevo cargo
de director de publicidad de Productos Akme, oscil desde las alturas del
entusiasmo a los abismos de la desesperacin. Su dedicacin a producir anuncios
bonitos, que tan eficaz resultaba entre los artistas consumidores del mercado del
diapasn, no era suficientemente apreciada en el negocio de pesas y lastres de
plomo. Su trato de favor al personal destinado en la empresa al sector de los
diapasones, y su desprecio a los del sector de pesas de plomo, causaron rencillas
en el seno de la compaa. Se volvi tenso y quisquilloso, de poco aguante, y fue
vctima de accesos emocionales. Cuando sus anuncios de diapasones eran
estimados, se pona eufrico, y cuando los de lastres eran criticados, se le
saltaban las lgrimas. Sus sentimientos nublaron su razn y dominaron cada uno
de sus actos. Haba llegado a su nivel de incompetencia emocional.

2.6. tica
Charl Atn haba sido el vendedor ms activo en Akme. Su soltura, atrevidos
chistes y relatos fantasiosos le granjeaban la simpata de los clientes de pesas de
plomo. Era pragmtico en el uso de la verdad en cuanto que la evitaba
escrupulosamente, excepto cuando serva para sus fines. Sus clientes no tomaban
muy en serio la exageracin de las virtudes de sus productos y, adems, tampoco
importaba gran cosa, porque no exista mucha competencia en el negocio de
pesas de plomo.
Cuando fue ascendido a jefe de ventas de Akme, Plomos y Peltre, se hizo
evidente que sus mtodos de venta no eran un xito de gestin. Haca promesas a

vendedores individuales acerca de territorios, soporte publicitario y ayuda

personal que nunca cumpla. Usaba mtodos de manipulacin solapados y poco
honestos al trabajar con su equipo. Aconsej a sus vendedores de diapasones que
emplearan sus mtodos de exageracin en la promocin de ventas. Cuando ellos
intentaron su tcnica de ventas, los clientes se volvieron hacia otras marcas, de
las cuales haba muchas. A causa de su falta de honestidad, Charl Atn haba
alcanzado su nivel de incompetencia tica.

3. De crditos y de dbitos
La incompetencia ms obvia es aquella dentro de la cual los individuos no pueden
realizar su trabajo, cuando, como Jernimo Trucos, no poseen la capacidad
profesional para hacer frente al aumento de sus responsabilidades. Pero muchas
otras debilidades escondidas pueden revelarse como incompetencia cuando los
individuos son ascendidos al nivel apropiado. Casi todas las caractersticas
humanas, incluso aquellas consideradas como favorables en un nivel, pueden,
elevadas a una altura suficiente, constituir incompetencia. Un crdito en un nivel
puede ser una deuda en otro.
Cuando cursaba estudios medios, Richard M. Nixon comenz su espectacular
carrera trabajando en Prescott, Arizona, durante sus vacaciones estivales como
atrayente y persuasivo pregonero para la rueda de la fortuna del rodeo de
Slippley Gulch.
En el colegio de Whittier sigui desarrollando su actividad para persuadir a los
dems hablando en pblico cuando pas a ser jefe del equipo de debates.
A finales de 1945, en Whittier, California, Nixon apareci ante el Comit
Republicano de los Cien y pronunci su primer discurso poltico. En una charla que
dur slo diez minutos, hizo alarde de su genio para la retrica poltica. Dijo del
sistema norteamericano que consista en dos ideas: una, propugnada por el New
Deal dijo, es el control del Gobierno para regular nuestras vidas. La otra
aboga por las libertades individuales y todo lo que la iniciativa puede producir. Yo
sostengo el segundo punto de vista. Creo que los excombatientes que vuelven, y
yo he hablado con muchos de ellos en las trincheras, no quedarn satisfechos con
una limosna o una propina del Gobierno. Este discurso era exactamente lo que el
Comit quera or. El Comit de los Cien vot por unanimidad nombrarle candidato
al Congreso. Su tcnica de persuasin se revel en este discurso. Poda presentar
atractiva y apetitosamente algo que no era cierto. No existe ningn registro de
que Nixon haya estado nunca en una trinchera durante su servicio en la Marina,

en los escalones de la retaguardia del Pacfico, y tampoco es probable que

aquellos que estaban en las trincheras se preocuparan por el contraste de
filosofas econmicas.
Sus pies estaban sobre el sendero que seguira durante los veintinueve aos
siguientes. En su campaa de 1946 para el Congreso derrot a su oponente Jerry
Voorhis, dando a entender que Voorhis tena conexiones comunistas. Su acusacin
principal era: Voorhis ha sido respaldado por el PAC (Political Action
Committee, organizado por los sindicatos). Esto no slo era falso, sino que Voorhis
posea un slido historial anticomunista como miembro del Comit sobre
Actividades Antinorteamericanas de la Cmara de Representantes. Haba
introducido y visto aprobar por unanimidad la ley de Voorhis, nica pieza de
legislacin promulgada por el Congreso, a la que se le opusieron tanto el Partido
Comunista como la Liga Germano-Americana.

Nixon continu la manipulacin de los hechos en su exitosa campaa de 1950

para el Senado contra Helen Cahagan Douglas. Profundamente anticomunista,
sta haba apoyado a Harry S. Traman y trabajado duro en la aprobacin de leyes
para proporcionar ayuda militar a las naciones libres de Europa. La Unin
Sovitica escribi en The News Republic el 29 de agosto de 1949 ha hecho
todo lo posible por evitar la recuperacin de Europa Ha creado deliberadamente
una atmsfera de miedo y peligro. Uno de sus paladines, en aquel momento, era
Ronald Reagan, entonces Demcrata. A lo largo de toda la campaa, Nixon habl
slo de comunismo. Llam a Douglas la Dama rosa y public una hoja rosa
sobre papel rosa explicando sus conexiones comunistas. Sus falsas acusaciones,
documentos aparentemente oficiales, comits imaginarios y encuestas extraas,
convencieron a los votantes de que serva a una noble causa.
Su mayor xito en la manipulacin lo obtuvo el 23 de setiembre de 1952, cuando
pronunci su famoso Discurso de Checkers por Radio y Televisin del pas. En
respuesta a una revelacin de que posea un fondo secreto abastecido por setenta
y seis californianos acaudalados que tenan un inters especial en que obtuviera
el poder en Washington, refut las alegaciones de que haba hecho las cosas
mal no con pruebas, sino con una llamada emocional irresistible. Admiti haber
aceptado unos pocos regalos y dijo que tena intencin de devolverlos todos
excepto un pequeo perrito cocker blanco y negro, Checkers, que haba sido un
regalo para sus hijas. Entonces se mostr en la pantalla de televisin la imagen
de Checkers. El efecto total fue un triunfo. Darryl F. Zanuck calific el discurso

como la representacin ms grandiosa que yo haya visto jams.

5

A pesar de su apodo, Tricky Dick , de su fama de decir una cosa y hacer otra, de
su fracaso en la campaa presidencial de 1960, de su fallida carrera para
gobernador de California en 1962 y de ser cogido en prcticas engaosas en sus
primeras campaas, logr alcanzar la presidencia en 1968.
Incluso con el peso de las pruebas en su contra, cuando intent esconder el mayor
escndalo poltico de la historia norteamericana, el Watergate, an pudo
conseguir un considerable apoyo por medio de protestas apelando al
superpatriotismo y a la necesidad del secreto en inters de la seguridad nacional.
En una alocucin dirigida por Radio a la nacin, en febrero de 1973, ocho meses
despus del asalto del Watergate, el presidente Nixon dijo que estaba pidiendo al
Congreso que elaborara leyes para castigar con la pena de muerte la traicin, el
sabotaje, el espionaje y otros delitos de mbito federal. De los desertores que
haban huido a Canad haba dicho anteriormente: No podemos concederles el
perdn. Deben pagar por lo que han hecho. El pago es la condena penal por
desobedecer las leyes del pas.
Slo cuando las pruebas registradas en las cintas de la Casa Blanca mostraron su
complicidad y deshonestidad, fall su persuasin manipulativa para camuflar los
hechos con eficacia. Se revel que era una vctima del Principio de Peter y del
6

Principio de Nixon , demostrando que una habilidad que constituye un crdito en

el rodeo de Slippery Gulch puede ser provechosa a muchos niveles, pero tal vez
se convierta en un dbito cuando se alcanza el cargo ms alto de la nacin.
Captulo 4
Tristeza en la cumbre

Contenido:
1. Excepcin aparente nmero 1: La sublimacin percusiva
2. Excepcin aparente nmero 2: Arabesco lateral
3. Excepcin aparente nmero 3: La exfoliacin jerrquica
4. Excepcin aparente nmero 4: La cspide flotante
5. Excepcin aparente numero 5: Los saltos de jerarqua
6. Excepcin aparente nmero 6: El ascendido y su adaptacin al cargo
7. Excepcin aparente nmero 7: La zapatilla de paterna
8. Excepcin aparente nmero 8: El peldao roto
9. Excepcin aparente nmero 9: La discriminacin sexual
10. Excepcin aparente nmero 10: La inversin del principio de Peter

11. La nave del estado

Siempre que un individuo pone su mirada

anhelante sobre los cargos, empieza la corrupcin
en su conducta.
Thomas Jefferson

La dinmica del Principio de Peter en poltica y gobierno suscita, frecuentemente,

preguntas acerca de las excepciones al Principio. Qu pasa con los individuos que
son incompetentes y a travs del estudio se vuelven competentes? Es posible
para los incompetentes ser ascendidos a niveles en los cuales sean competentes?
Por qu algunos incompetentes obtienen buenas evaluaciones de sus
supervisores?
El jerarclogo serio no aceptar la explicacin fcil de que el Principio de Peter no
es una ley, sino un principio. En realidad, describe slo una tendencia o directriz
general, no una regla rgida. La afirmacin de que los individuos tienden a
elevarse hasta sus niveles de incompetencia no requiere en absoluto una
explicacin del caso de los individuos que prefieren permanecer en sus niveles de
competencia. Si no fuera un principio, sino una ley o regla, habran de ser
identificadas como tales las excepciones reales contra l y tendran que ser
explicados los casos. Dado que la jerarcologa es una ciencia y que sta investiga
la verdad total, debemos explorar incluso las aparentes excepciones al principio.

Corolario 9: El Principio de Peter, como la evolucin, no tiene compasin de nadie.

1. Excepcin aparente nmero 1: La sublimacin percusiva

Los individuos son ascendidos hasta sus niveles de incompetencia. Por tanto, un
verdadero ascenso puede slo ser un ascenso desde una posicin de competencia.
Cuando un incompetente es ascendido desde un nivel de incompetencia, est
recibiendo un seudoascenso.

Corolario 10: Una vez que un empleado adquiere un nivel de incompetencia, se

establece la inercia y el empresario prefiere arreglarse con la incompetencia antes
que despedir al empleado y buscar a alguien que lo remplace.

La solucin ms directa al problema de qu hacer con un incompetente es quitarlo

de en medio. Antiguamente esto se haca con el despido. Los cambios en las leyes,
el crecimiento de las organizaciones y sindicatos profesionales y la aplicacin de

las reglas de antigedad, han determinado una reduccin en el uso de esta

anticuada tcnica. Pero hoy en da, cuando un incompetente ocupa una posicin
clave, el quitarlo de en medio sigue siendo de extrema importancia.
Cuando Claudio Saltamontes fue ascendido a su nivel de incompetencia como
director de departamento, se hallaba en una posicin clave para provocar el caos
en su departamento, as como para convertirse en cuello de botella de toda la
organizacin. El competente jefe ejecutivo, Hu Mano advirti rpidamente la
situacin y llev a Claudio a la vicepresidencia, sumndole a otros diecisiete que
estaban en aquel nivel. En otras palabras, Hu le dio una patada hacia arriba, o le
otorg una sublimacin percusiva (sublimacin quiere decir hacer un cambio de
una manera socialmente aceptable, y percusin significa un impulso rpido).
La sublimacin percusiva sirvi de muchas maneras a la organizacin:
1. Salv las apariencias porque cubri el hecho de que el ascenso previo de
Claudio a director fue una equivocacin y, en vez de ello, lo hizo aparecer
como si se hubiera tratado de un cambio hbil. Ntese cun rpidamente
recibi otro ascenso Claudio.
2. Anim a otros a ser competitivos. Si Claudio poda ascender tan de prisa,
an quedaban esperanzas para sus compaeros de trabajo.
3. Sac a Claudio de un trabajo crtico, para el cual no era adecuado, y lo
pas a un cargo innocuo.
4. Evit que Claudio se convirtiera en un descontento amargado en su nivel
de incompetencia, y un peligro para la moral de la organizacin. El
perjudicarle habra sido peor. Al ser ascendido, no sufri afrenta.
5. Se mantuvo la jerarqua. En tanto que Claudio y otros iban ascendiendo
y la produccin creca, la jerarqua funcionaba.
6. Separ los intiles de los eficaces.

Cuanto ms arriba est un incompetente en la estructura piramidal de las

organizaciones, ms se convierte sta en un cuello de botella y ms urgente
resulta que aqul sea sublimado percusivamente. Por suerte, en el mundo del
negocio o de las empresas, las organizaciones estn estructuradas para esto. No
hay lmite al nmero de vicepresidentes que una corporacin pueda tener. Cuando
un presidente resulta incompetente, puede ser nombrado consejero de la empresa
e incluso presidente del consejo.
Aunque la sublimacin percusiva es un seudoascenso, que mueve a un
incompetente desde un nivel de incompetencia a otro ms elevado, raramente se

le opone resistencia, porque el nuevo cargo ofrece mejor sueldo y mayor status.
Por desgracia, la estructura de la rama ejecutiva de nuestro Gobierno carece de
las ventajas de que disfruta el sector de la empresa privada. Los padres
fundadores, con toda su sabidura, fallaron al no crear una posicin innocua para
un presidente incompetente. Para corregir esto, mi primera recomendacin sera
hacer de la presidencia un puesto de nivel inferior, creando un cargo nuevo y
superior para un jefe general.
La creacin de un cargo de nivel ms elevado incrementara la eficacia del cargo
de presidente. El jefe general asumira todas las funciones de representacin que
ahora ocupan tanto tiempo del presidente. El presidente podra entonces dedicar
todos sus esfuerzos a encabezar el Gobierno y a dirigir realmente los asuntos del
pas. El jefe general sera Jefe de Estado y desempeara todos los papeles
representativos oficiales: atender autoridades; pronunciar palabras afables de
alabanza a grupos cvicos, organizaciones de caridad y a los ganadores de la
Supercopa; ser anfitrin de cenas oficiales; hacer el saque de honor en el ftbol;
poner primeras piedras, cortar cintas de apertura, pronunciar discursos
inaugurales, etc. Los Estados Unidos tendran entonces todas las ventajas de una
monarqua limitada y ninguno de los inconvenientes de una familia real
hereditaria rgida. Los beneficios prcticos de un Jefe de Estado y un Jefe de
Gobierno separados son demasiado amplios como para ser enumerados aqu, pero
cualquier persona razonable puede ver las muchas ventajas que supone tener las
funciones de ceremonial incorruptas por la poltica de partidos y las tentaciones
que trae consigo la bsqueda del poder.

Corolario 11: La codicia nos causa ms problemas que la pereza.

Varios presidentes de los Estados Unidos alcanzaron notables niveles de

incompetencia. Ulysses S. Grant ejerci dos mandatos en la Casa Blanca, de 1869
a 1877. Graduado en West Point y militar de carrera, fue obligado a dejar el
mando en 1854 por su aficin a la bebida. Cuando estall la guerra civil, fue
nombrado coronel de una banda de voluntarios desharrapados, y a travs de su
habilidad y de su influencia poltica ascendi rpidamente hasta convertirse en
comandante de todos los Ejrcitos de la Unin. Despus de la guerra fue elegido
presidente para cubrir un cargo que, bajo su administracin, estuvo plagado de
corruptelas. Se divulg que algunos republicanos prominentes haban recibido
sustanciosos beneficios del ferrocarril Union Pacific. Los funcionarios del
Gobierno se vieron implicados en una operacin de whisky que defraud al Erario

dlares de impuestos muy necesarios. Y su secretario de Guerra fue acusado de

aceptar sobornos.
Woodrow Wilson, hasta entonces presidente de la Universidad de Princeton,
desempe un enrgico primer mandato con un impresionante caudal legislativo.
Fue un hombre de Estado muy admirado, pacifista e inspirador de la Sociedad de
Naciones. Gan la reeleccin por poco margen con el eslogan Nos mantuvo
apartados de la guerra. Un mes despus de su segunda toma de posesin,
Norteamrica entr en la Primera Guerra Mundial. En 1919 sufri un ataque
fulminante de parlisis, que disminuy sensiblemente sus energas fsicas y
mentales. Con Wilson incapaz de cumplir muchos de sus deberes, su esposa, Edith
Bolling Galt Wilson, se hizo cargo del timn. Durante los diecisiete meses
restantes de su presidencia, ella, de un modo no demasiado competente, llev la
oficina del presidente. El Congreso estaba ofendido, pero era incapaz de arrancar
las riendas de las manos de aquella mujer.
Warren C. Harding, el vigsimo-noveno presidente, fue elegido en 1920 con el
60,3% del voto popular, el porcentaje ms amplio registrado hasta entonces. El
eslogan de su campaa fue Volvamos a la normalidad. Si, como sugieren los
escpticos, la corrupcin en el Gobierno es normal, la Administracin de Harding
se mantuvo fiel a sus promesas. El Gabinete Harding, ampliamente incontrolado,
estaba formado por clientes y amiguetes indocumentados. Cuando su secretario
del Interior concedi las reservas de petrleo del Gobierno a negociantes amigos,
el escndalo del Teapot Dome hizo tambalear a la nacin. Harding admiti: No
estoy preparado para este cargo, y no debera haber estado aqu nunca.

La codicia nos causa ms problemas que la pereza

El presidente Richard M. Nixon hizo ms para degradar la poltica norteamericana

y destruir la fe de Norteamrica en s misma que cualquier otro presidente. Minti
y espi, se enfrent a la Prensa, desafi a los tribunales y rechaz al Congreso. Si
hubiera sido ascendido a jefe general cuando se divulg el escndalo del
Watergate, se hubiera ahorrado a la nacin dos aos de padecimiento por saber
cunto era lo que l conoca y cundo lo haba conocido y hubiera sido evitada la
penosa decisin de instruir el procedimiento del impeachment.
Cada uno de esos presidentes era incompetente por una razn distinta, pero
podra haber sido un jefe general competente. La bebida de Grant, la mala salud
de Wilson, las desgraciadas conexiones lucrativas de Harding y la deshonestidad
de Nixon no les habran impedido llevar a cabo los rituales de Jefe de Estado. En
realidad, la honestidad y la sobriedad son, con frecuencia, inconvenientes para
moverse en sociedad.
Por ejemplo, Richard Nixon, cualesquiera que hayan sido sus deficiencias, tena
cualidades para llegar a ser nuestro jefe general ms grande. El sentimiento de
orgullo que hubiera experimentado al recibir el ascenso a este nuevo cargo
supremo de la nacin hubiera provocado, con toda certeza, el florecimiento de su
capacidad. Fue el nico presidente que visit los cincuenta Estados mientras
permaneci en el cargo. Inici la apertura con China y fue bien recibido en los
crculos internacionales. Aunque no era cordial ni fcil exteriormente, presentaba
un aire de formalidad muy apropiado para dignificar los actos sociales de una
nacin. Aficionado a las galas, Nixon propuso que la guardia de marines de la
Casa Blanca cambiara su uniforme por otro con galones y metales que recordaba
la opereta El prncipe estudiante. Su toma de posesin en 1972, que cost cuatro
millones de dlares con sus desfiles, conciertos, recepciones y bailes, caus un
gran impacto como espectculo.
No habr nunca vacantes para el cargo de jefe general, ya que los ex presidentes
podrn ser siempre nombrados para el cargo, y el que hubiera varios jefes
generales a la vez supondra una ventaja.

Corolario 12: Existe una tendencia en la persona que ocupa la situacin jerrquica
ms elevada a pasar todo su tiempo realizando tareas triviales.

El cargo de presidente tiene otra debilidad importante, que ha sido evitada en las
estructuras empresariales acertadas. Cuando se necesita un nuevo presidente, los
grandes negocios tienen un pool de vicepresidentes para escoger entre ellos. Si

uno es elegido para el ascenso y no est en su nivel de incompetencia como

vicepresidente, mejoran de un modo significativo las probabilidades de que sea un
presidente competente. En el Gobierno no somos tan afortunados. Cuando un
presidente debe ser remplazado a causa de su fallecimiento, impeachment o
(espermoslo) por sublimacin percusiva a jefe general, nos encallamos con slo
un posible candidato.
Si Woodrow Wilson hubiera sido designado jefe general, Thomas Marshall hubiera
sido ascendido a presidente. Al ser preguntado acerca de la posibilidad de
convertirse en presidente, contest que el pensarlo le deprima. Cuando se le
pregunt qu hara si llegara a ser presidente, contest: No puedo ni
imaginarlo. Marshall nunca acudi a las reuniones del Gobierno porque explic
si no poda tener los 75.000 dlares que correspondan a la Presidencia, no iba
a hacer nada del trabajo correspondiente. Se le recuerda especialmente por su
profunda observacin: Lo que la gente de este pas necesita es un buen puro de
cinco centavos.
Ms de cincuenta aos despus, a causa de la corrupcin que removi del cargo a
Spiro Agnew, nos encontramos con un presidente que ni siquiera haba sido
elegido vicepresidente. Siendo lo que es la debilidad humana, esta nacin debera
tener un grupo de vicepresidentes. Si una empresa privada reconoce la necesidad
de veinte vicepresidentes, por qu el pas se esfuerza por funcionar con uno
solo?

2. Excepcin aparente nmero 2: Arabesco lateral

Cuando un incompetente ocupa una posicin clave, creando un cuello de botella
que impide el funcionamiento de una organizacin, el problema puede resolverse
fcilmente sacndolo de en medio, bien hacia arriba (sublimacin percusiva) o
hacia el lado (arabesco lateral). En teora, el arabesco lateral va acompaado de
la concesin, al removido, de un ttulo ms largo e impresionante, trasladndole a
una parte lejana del edificio. En el caso del Gobierno o de una empresa grande,
puede significar un cambio a otra oficina, regin o pas. En tanto en cuanto este
seudoascenso parece impresionante a los que estn fuera de la jerarqua, el
La naturaleza benigna del arabesco lateral y de la sublimacin percusiva y los
agradables resultados conseguidos tras traslado tiene xito: la jerarqua queda
salvaguardada.
El general William C. Westmoreland, comandante de las fuerzas de los Estados
Unidos en Vietnam de 1964 a 1968, dirigi la batalla de Khe Sanh y la defensa

norteamericana de Saign durante la ofensiva del Tet. Para el pblico

norteamericano, el resultado fue el darse cuenta de que estbamos en una guerra
que no podamos ganar. Westmoreland describi la situacin como charla triste y
pesimista, y pidi doscientos seis mil soldados ms. Era demasiado. El presidente
Lyndon B. Johnson, hizo regresar a Westmoreland a Washington, aplicndole el
arabesco lateral, nombrndole jefe del Estado Mayor del Ejrcito con efectos de
junio de 1968, y design al general Creighton W. Abrams, comandante de las
fuerzas de los Estados Unidos.
La naturaleza benigna del arabesco lateral y de la sublimacin percusiva y los
agradables resultados conseguidos trasladando al individuo hacia arriba o hacia el
lado, convierten a stos en los tratamientos preferibles cuando no procede el
despido.

3. Excepcin aparente nmero 3: La exfoliacin jerrquica

Amables lectores: sin duda estarn ustedes preguntndose por qu los
incompetentes no son despedidos. A veces, en circunstancias extremas, lo son,
pero los individuos de Productos Akme de Plomo y Peltre, S. A., se trasladaron
a sus niveles de incompetencia y permanecieron all, porque aquella jerarqua
estaba proyectada para dar acomodo tanto a los competentes como a los
incompetentes. En tanto la incompetencia no amenaza la jerarqua, normalmente
la tolera el sistema. Las razones aparecern claras, pero de momento es
importante comprender que las jerarquas estn establecidas para mantener el
orden, no para eliminar la incompetencia o identificar y recompensar la
competencia. Al crear una organizacin, la meta usual es que las cosas se hagan.
Pero no debe interpretarse que las cosas saldrn bien slo porque la organizacin
est fundada en buenas intenciones. Una vez la jerarqua est establecida, su
propia existencia se convierte en su finalidad. En Akme, Jernimo Trucos se
ahoga como ejecutivo principal, y los otros mantienen las cabezas fuera del agua
por la nica razn de que los que estn debajo de ellos poseen suficiente
competencia para mantenerlos a flote.

Corolario 13: Cuesta ms conseguir el empleo que conservarlo.

Los individuos pueden ser seleccionados sobre la base de la competencia para sus
empleos de nivel de entrada, pero al ascender tienden a organizarse de acuerdo
con la teora de la distribucin: La mayora, en el grupo moderadamente
competente, con los competentes y los incompetentes formando las minoras,

como se expresa en el grfico.

Hay dos raros tipos de individuos que no encajan dentro de tal estructura: el
supercompetente y el superincompetente. Por lo general, un supercompetente es
alguien que ve que hay una manera mejor de hacer las cosas. Si Lou Sid,
subdirectora de la oficina de Productos Akme de Plomo y Peltre, S. A., hubiera
proyectado un formulario simple y eficaz para remplazar los catorce formularios
diferentes usados para los pedidos internos, habra trastornado a Ann Gina, quien
haba ideado la mayor parte de los catorce formularios y el complicado sistema
para archivarlos. Lou Cid no poda esperar conseguir el asentimiento de Ann Gina
para su innovacin. Si hubiera introducido el nuevo formulario sin permiso, se
habra excedido en sus atribuciones, y si hubiera trasladado la idea a Jernimo
Trucos, habra sido acusada de no seguir los cauces establecidos o pasar por
encima de su superior. Sea cual fuere el comportamiento que hubiera elegido de
entre stos, se lo habran recordado en el momento de su despido con
afirmaciones tales como usted no parece ser feliz aqu; usted es una
descontenta que no encaja en la manera que tenemos en Akme de hacer las
cosas; estamos muy orgullosos de Miss Gina y nos resulta difcil entender por
qu usted no quiere seguir los procedimientos que ella ha establecido. Parece
usted decidida a trastornar nuestro sistema. La super- competencia induce
frecuentemente al despido, porque rompe la jerarqua. Por eso es ms censurable
que la incompetencia dentro de un establishment. Normalmente, la incompetencia
representa una barrera para el ascenso, pero no una causa de despido.
La otra manera por la que una estructura puede proteger se de la influencia
quebrantadora de los supercompetentes, es a travs del aislamiento. Mrs. Abel,
una profesora de primer grado supercompetente, no poda ser despedida porque
tena plaza fija, no se exceda en sus atribuciones y era cuidadosa en no romper
las reglas de su contrato. Al estar colocada en un rea remota de la escuela,
excluida de la mayor parte de las actividades del profesorado y del centro, su

amenaza al establishment quedaba minimizada, aunque sus mtodos efectivos de

enseanza seguan siendo una amenaza para la manera ortodoxa de hacer las
cosas. Cada ao, el director tena que contender con las quejas de los profesores
de segundo grado, los cuales informaban de que los alumnos de Mrs. Abel no
encajaban, haban ya cubierto gran parte del trabajo de segundo grado y eran
precoces en intentar cosas que estaban ms all del nivel que les corresponda.
El otro tipo de empleado que amenaza la jerarqua y, por tanto, tiende a ser
despedido o aislado, es el superincompetente. Cuando Jernimo Trucos ascendi
de Akme Pesas y Lastres de Plomo a director de Akme Plomo y Peltre, pas
de ser moderadamente competente a ser incompetente. Esto no quebrant la
jerarqua, pero, si se hubiera decidido a hacer cambios drsticos en la lnea de
produccin de la empresa, cambios que ocasionaran la prdida de la posicin de la
misma en el mercado, se habra convertido en superincompetente, y con ello la
habra transformado en objeto de despido. Si la incompetencia tica de Charl Atn
se hubiera desarrollado hasta tal punto que le hubieran sorprendido apropindose
de una gran suma de los fondos de la empresa, hubiera adquir do el status de
superincompetencia. Los empleados de las clases extremas supercompetentes .y
superincompetentes, tal como muestra el grfico completo, son tambin objeto de
destitucin. Este deterioro de los extremos recibe el nombre de exfoliacin
jerrquica.

4. Excepcin aparente nmero 4: La cspide flotante

La contemplacin de un administrador que no tenga nada que administrar ha
confundido a los observadores, los cuales me preguntan: Cmo entr esa
persona all? No hay ninguna jerarqua por debajo de l que sirva de escalera
para llegar a este nivel. Tan extraa situacin puede producirse de dos maneras.
Una de ellas consiste en que las reducciones se hagan partiendo de la base de la
pirmide de empleo y los administradores ms altos sean los ltimos en irse. El
principio de el ltimo admitido es el primer despedido y otras polticas de
empleo de las jerarquas, pueden acabar convirtindose en una pirmide que
consista slo en la cspide suspendida en el aire, sin una base para aguantarla. La

cspide flotante puede darse tambin cuando un departamento es trasladado a

una rama diferente de la organizacin y el administrador queda rezagado sin
tener nada que hacer.

5. Excepcin aparente numero 5: Los saltos de jerarqua

Los crticos del Principio de Peter son aficionados a resaltar ejemplos de individuos
que han ascendido desde la incompetencia a la competencia. Segn ellos, el fallo
de Harry S. Truman en los negocios y su xito posterior en la poltica constituye
una prueba de que el Principio no es vlido. Naturalmente, slo prueban su propia
incompetencia, al no leer cuidadosamente el principio. ste afirma: En una
jerarqua Truman se sali de la jerarqua donde fracas, para entrar en otra en
la que tuvo xito. Los saltos de jerarqua explican por qu muchos fallos iniciales
se convierten en xitos.
Billy Bishop, considerado como el peor cadete que tuvo nunca la Real Academia
Militar, se convirti en un hroe canadiense durante la Primera Guerra Mundial
como as de la aviacin al conseguir un rcord de aviones enemigos derribados.
Dos caractersticas no apreciadas anteriormente fueron la causa de su xito: su
excepcional vista y su soberbia puntera. Owen Sound, en Ontario, haba sufrido
una plaga de ardillas, y el padre de Bishop le ofreci veinticinco centavos por cada
una. El talento de Billy Bishop para cazar ardillas cost a Will Bishop una pequea
fortuna. Billy poda tirar delante de una ardilla que corra y acertar siempre. En
Francia no tena ningunas ganas de ser hecho prisionero y no le gustaba
exponerse. Como piloto de caza, estas caractersticas le prestaron un gran
servicio. Pasaba volando el menor tiempo posible. Se situaba rpidamente dentro
del alcance de su puntera, disparaba y se sala en seguida. Su talento para matar
fue recompensado ampliamente dentro del mbito militar, pero no existan
demasiadas oportunidades para una carrera de xito en tal lnea dentro de la vida
civil.
Ulysses S. Grant fracas como granjero y en los negocios y, sin embargo, alcanz
un xito notable en la jerarqua militar durante la guerra de Mxico y la guerra
civil, porque era un oficial capaz y hbil. Ms tarde, cuando fue ascendido a otra
jerarqua, escogi a colaboradores que dieron todava peor renombre a la poltica,
ya sucia de por s.

6. Excepcin aparente nmero 6: El ascendido y su adaptacin al cargo

Ocasionalmente, un individuo ascendido entra en un nuevo nivel de jerarqua, y
al principio est confuso o no tiene confianza. Puede tener aptitud para el trabajo,

pero le falta experiencia especfica, conocimiento o habilidad para la tarea que

tiene entre manos. Con tiempo, experiencia o entrenamiento, se hace
competente. En otras palabras: al iniciar sus tareas aparece como una vctima del
Principio de Peter, pero ms tarde resulta que no lo es. Esto debera ser una
advertencia destinada a evitar que se juzgara precipitadamente la competencia de
los recin nombrados. Hay que dar tiempo para que se adapte al nuevo cargo,
antes de determinar si el ascendido est en su nivel de incompetencia. Si existe la
aptitud, ayudarn la educacin y el tiempo. Si el ascendido carece de aptitud para
el empleo, nada puede hacerse.
Algunos creen que un individuo puede tener xito en cualquier cosa si lo intenta
con el suficiente empeo, pero mis observaciones no apoyan esta aseveracin.
Para volver al caso de Akme, Cal Luss, competente en el manejo de los
metales, tena gran dificultad en sus relaciones personales. Cuanto ms intentaba
trabajar con la gente, peor parecan irle las cosas. Jernimo Trucos reciba tantas
quejas, que rodeaba a Cal de ayudantes competentes en relaciones personales, y
stos trataban directamente con el personal. Las cosas iban tan bien en el
departamento de metales, que todo el mundo observ lo bien que Cal Luss se
haba adaptado a su trabajo. En realidad, el empleo haba sido reducido para
adaptarse a las limitaciones de Cal. La adaptacin del cargo ha determinado
muchos casos de xito en los que se estima que el individuo ha aprendido a
conocer el terreno que pisa.
A Winston Churchill no le fue bien en poltica en los aos treinta, pero sigui el
camino del triunfo en los aos de la guerra. No haba cambiado l, sino la funcin.
Es muy diferente la poltica en tiempos de guerra respecto a los de paz. Era un
mal seguidor, pero un poderoso dirigente. Careca de la paciencia y tacto
requeridos en la poltica democrtica de tiempos de paz, pero cuando cambi el
trabajo y ste exigi un dirigente para conducir a la nacin en la batalla, estuvo a
punto y fue capaz. No haba trepado del fracaso al xito. El cometido haba
cambiado, y l, entonces, se convirti en un xito.

7. Excepcin aparente nmero 7: La zapatilla paterna

Antiguamente, en los negocios familiares era costumbre aceptada que el padre
metiera a sus hijos en la firma, con la conviccin de que el hijo mayor podra,
finalmente, calzarse sus viejas zapatillas. El tratamiento preferente a los hijos
era aceptado como un privilegio de la propiedad de la empresa; la zapatilla
paterna. El movimiento acelerado en ascenso del hijo destinado a llevar los

zapatos de su padre, situ a menudo al heredero en su nivel de incompetencia a

una edad ms temprana de lo que normalmente hubiera sido el caso. Preocupado
por conservar el negocio dentro de la familia, el padre estaba decidido a que su
hijo llevara sus zapatos aunque le vinieran grandes.
En las burocracias actuales, el papel paterno es asumido por el Estado. Los
organismos del Gobierno estn equipados con funcionarios colocados en lugares o
cargos rgidamente especificados. El presupuesto del organismo depende de que
cada puesto sea ocupado; por tanto, es esencial llenarlos. Lo que el cargo necesita
que se haga o que el ocupante del puesto pueda hacerlo, son cuestiones de
importancia secundaria.
Lo que interesa, tanto en el caso de la zapatilla paterna como en la situacin de
un funcionario para cada puesto, es darse cuenta de que el que se pone los
zapatos y el ocupante del cargo estn colocados all para ocupar un cierto espacio
en la organizacin, y no es justo esperar ms de ellos.

8. Excepcin aparente nmero 8: El peldao roto

Los que critican el Principio de Peter tienden a sealar ejemplos de individuos que
se han vuelto incompetentes mientras permanecan en un nivel. Si esto sucede,
un examen ms de cerca revelar que no es una violacin del Principio.
La confusin proviene de nuestro uso simblico de la escalera como medio de
conseguir el xito. La escalera del xito es una analoga adecuada, ms, por
desgracia, podemos pasar por alto que una escalera de verdad, al igual que la
escalera del xito, puede tener un peldao roto. El pintor que pinta
competentemente una casa se vuelve ineficaz cuando se hunde el peldao en el
que apoya los pies. Su situacin es parecida a la de los competentes pescadores
de sardinas de Monterrey despus de que las sardinas se marcharan de la zona;
haba desaparecido el peldao en el que eran competentes.
En los tiempos de los caballos y las tartanas, el constructor competente de
carruajes, el herrero, el guarnicionero, el carretero y el que haca los ltigos de
las tartanas ocupaban posiciones respetadas y aseguradas financieramente dentro
del orden econmico de las cosas. La produccin masiva y la popularidad de los
automviles cambiaron por completo este panorama. Los miembros de estos
honorables oficios se encontraron sin empleo, no por ascender ni por haber
perdido su habilidad, sino, simplemente, por permanecer en aquello que podan
hacer bien. Haba cedido el escaln al que haban trepado y sobre el cual se
sentan confiados y competentes.

De modo similar, muchos empleos van cambiando a causa de los avances

tecnolgicos, y un ocupante competente de cualquier peldao de la escalera
puede quedar anticuado si no evoluciona con los tiempos o no cambia su posicin
de una manera lo suficientemente rpida, cuando el peldao da las prime- meras
seales de que se va a hundir.
Los individuos que trepan a lo que parece ser un nivel seguro de competencia y
permanecen estpidamente all, sin reaccionar ante las condiciones cambiantes,
pueden convertirse en vctimas de la incompetencia diferida, porque su anterior
nivel de competencia ha dejado de existir.

Es propio de la naturaleza del hombre, a medida que se hace mayor,

protestar contra el cambio, especialmente si ese cambio es para
mejorar.
John Steinbeck

Muchos trabajos estn cambiando a causa de los progresos tecnolgicos

9. Excepcin aparente nmero 9: La discriminacin sexual

El Principio de Peter es un empresario que opera sobre la base de iguales
oportunidades. Por qu entonces he escrito principalmente acerca de hombres
que han ascendido a sus niveles de incompetencia en altos cargos? Porque hasta

hace poco los prejuicios, tanto legales como sociales, limitaban las oportunidades
de las mujeres para acceder a ciertas profesiones y conseguir un alto puesto. Hoy
en da, aunque muchos de los obstculos legales han sido suprimidos, no se han
eliminado las ideas tradicionales acerca del hombre como dirigente.

Una mujer tiene que ser el doble de buena que un hombre para llegar
a la mitad de lejos.
Fannie Hurst

Las leyes y las barreras sociales preservaron a algunas mujeres de ascender a sus
niveles de incompetencia, mientras que, al mismo tiempo, evitaron que otras
desarrollaran sus aptitudes y participaran plenamente en todos los aspectos de la
sociedad. Al haberse superado las barreras de los prejuicios, hemos percibido un
incremento en el nmero de mujeres que han ascendido a posiciones directivas
con xito dentro de las profesiones liberales, del Gobierno y la industria.

PRINCIPIO SEXISTA DE PETER. La mayor parte de las jerarquas fueron

establecidas por hombres que monopolizaban los niveles ms altos, privando as a
las mujeres de su justo cupo de oportunidades de conseguir sus propios niveles de
incompetencia.
Para que las mujeres adquieran su potencial, es preciso que no sean protegidas de
ese potencial, tanto para la competencia como para la incompetencia.

No se tendra que negar la igualdad de derechos a nadie por el color de

su piel.
Pat Paulsen

Aunque los hombres tienen un largo historial en lo tocante a trepar a la

incompetencia, se han observado algunas pequeas seales en el desempeo de
los papeles que son compartidos por hombres y mujeres, tales como
presentadores y actores, en el sentido de que las mujeres tienen un potencial
similar para equivocarse. En los aos 1950, cuando Virginia Graham era
presentadora de un coloquio en la NBC, ella y Angie Dickinson estaban
hablando sobre la maternidad. Virginia pregunt a Angie por su hija: Qu edad
tena cuando naci?
Isadora Duncan, la celebrada y genial bailarina norteamericana, llevaba un chal
largo y flotante alrededor del cuello, cuando fue a dar un paseo en un coche
descubierto. El chal se enganch en una rueda trasera y le rompi la nuca,

causndole la muerte.
A Myma Loy le ofrecieron el papel principal en Sucedi una noche, la obra
maestra de Frank Capra. Pens que poda fracasar, porque gran parte de la accin
se desarrollaba en un autobs, as que lo rechaz. Fue uno de los mayores xitos
en la historia del Cine. Claudette Colbert lo represent y gan un scar.
Como accin contraproducente por parte de un grupo de mujeres, el primer
premio corresponde a una organizacin de Ortow, en Inglaterra. Los hombres de
la ciudad haban vetado el acceso de las mujeres al pub local. Las mujeres
contraatacaron. Anunciaron que, en protesta contra la exclusin, boicotearan el
pub.
La competencia poltica es ms difcil de evaluar objetivamente a causa de la
abrumadora influencia de la poltica de partidos; pero si el propsito de la Oficina
de Proteccin del Medio Ambiente es el de proteger el medio ambiente, Anne
Gorsuch Burford era objetivamente incompetente en muchos aspectos. Como jefe
de la OPM, instal su despacho a tres kilmetros de la central misma, en la
habitacin 6.124 del Departamento del Interior. Burford reorganiz la OPM y
elimin la divisin ejecutiva. Anunci su apoyo para duplicar la tasa de polucin
permitida a los automviles. Las oficinas regionales de la OPM quedaron
prcticamente sin utilizar, ya que todas las decisiones tenan que enviarse a
Washington para su aprobacin, y hasta la ms pequea subvencin tena que
recibir el visto bueno de Burford. Dicha seora era un desastre con respecto al
ambiente. Polticamente, levant la clera de liberales y conservadores.
Administrativamente, su departamento era un caos. Burocrticamente, se
equivoc en todos los clculos para proteger su departamento; su jefe poltico,
James Watt; su protector, Joseph Coors, su padrino conservador que la haba
recomendado para el empleo y ella misma, fallaron en proteger a ella y su cargo.

El presidente no quiere a su alrededor a ningn hombre o mujer que le

diga siempre que s. Cuando dice no, todos decimos que no.
Elizabeth Dole, ayudante del presidente Reagan

Las mujeres siempre han tenido un poder indirecto a travs de su influencia sobre
los hombres y de su papel en la crianza de los nios, aunque les haya sido negado
el tener poder por derecho propio. Pero hasta en la esfera domstica es posible
ascender hasta la incompetencia.

La mano que mece la cuna, mece tambin al mundo.

Peter de Vries

En una columna de The Washington Star, Janet Kamnikar describa cmo el papel
de madre podra cambiar a travs del tiempo: El otro da tuve una revelacin
acerca del Principio de Peter como si se refiriera a m. Me di cuenta de que al
conseguir una casa de cuatro dormitorios, haba ascendido al nivel de mi
incompetencia. Yo poda manejar nuestra primera casita y dos nios, pero eso no
probaba que yo debiera ser ascendida.
Continu describiendo a una vecina que se haba convertido tambin en una
madre vctima del Principio, pero de modo diferente. Haba sido una madre muy
competente y eficaz de bebs y nios en edad escolar, pero el pasar a ser madre
de un quinceaero, haba resultado su ruina.

COROLARIO 14: Igualdad de oportunidades significa que todo el mundo tendr

una oportunidad de convertirse en incompetente.

Las mujeres siempre han ejercido un poder indirecto a travs de su influencia

sobre los hombres.

10. Excepcin aparente nmero 10: La inversin del principio de Peter

Una inversin del Principio de Peter la constituye un empleado preocupado por lo
que se esfuerza y despreocupado por lo que resulta. En el curso normal de las
cosas, organizamos a la gente y los procedimientos con objeto de realizar algo;
nuestras actividades constituyen un medio para llegar a un fin. En la burocracia
existe una tendencia del personal y en los procedimientos a convertirse en fines
en s mismos. En una organizacin productiva, un empleado es valorado por los

resultados: nmero de elementos producidos, pedidos archivados o clientes

servidos. En una burocracia, es ms probable que un empleado sea valorado por
su esfuerzo, o sea, por apoyar las reglas y rituales manteniendo el status quo y
protegiendo la jerarqua.
Cuando predomina el esfuerzo, son altamente considerados el comportamiento
ritualista, la conformidad con las rutinas establecidas, la adecuada deferencia con
la autoridad y el papeleo.
Moe no plantea problemas.
Larry es constante y cooperador.
Curly es de confianza.
Simplemente, lo que se haya hecho no es tan importante como lo bien que hayan
sido observados los procedimientos organizativos. Esto supone una inversin de la
relacin medios- fines, en la cual el papeleo mismo es ms importante que el
propsito para el cual se ha creado. Los contribuyentes que buscan informacin;
los pacientes que tratan de conseguir ayuda mdica; los clientes que buscan un
servicio, cuando tropiezan contra un caso de inversin del Principio de Peter,
estn convencidos de que han encontrado un incompetente obstinado y fro.

Moe no causa agitacin

Pero desde dentro de la burocracia, el caso puede ser altamente valorado por su
contribucin a la dinmica fluida de la jerarqua. Dichos ejemplos no causan

agitacin, nunca quebrantan las reglas, no toleran desviaciones en los

procedimientos, ni siquiera en situaciones de emergencia, y, sobre todo, apoyan
firmemente la estructura interna de la organizacin.
Este tipo de empleado considera a los extraos no como a un pblico al que hay
que servir, sino como fuente de informacin para servir las formas, rituales,
procedimientos y bancos de datos de la burocracia. La simple pregunta del
ciudadano es contestada de esta manera: S, pero no estoy autorizado para dar
esa informacin; No tengo opinin. Despus de que usted presente su solicitud,
consideraremos su peticin; Si desea usted esperar en aquella cola, el
funcionario de informacin le dir en qu cola debe esperarse.

11. La nave del estado

Hemos visto que las excepciones aparentes al Principio de Peter son, de hecho,
nicamente manifestaciones del Principio en accin. No slo los individuos
ascienden a niveles de incompetencia. Departamentos enteros pueden ser
ineficaces. Los siguientes ejemplos sirven para ilustrar cmo se manifiesta la
incompetencia hasta en el servicio del Gobierno:

Es difcil sentirse responsable respecto a procesos invisibles de un

Gobierno enorme y distante.
John Gardner

El Centro Mdico de la Administracin de Excombatientes en Long Beach expidi

una circular para los empleados: si reciban cualquier amenaza telefnica contra
el presidente, deberan rellenar una nota con el nombre y nmero de la
Seguridad Social del que llamaba, si los daba.
El Servicio de Parques de Estados Unidos decidi instalar lavabos para los
excursionistas de la ruta de los Apalaches. Un lavabo a ocho kilmetros de la
carretera principal, en la cumbre de una montaa, tuvo que ser equipado con
rampas para sillas de ruedas, a fin de ajustarse a los reglamentos del Gobierno.
Una noticia de la Associated Press informa de que en la India, Pratop Singh
Daulta ha sido el ministro de Pesca y Bosques del Estado de Hariana durante los
tres ltimos meses, aunque el Estado no tiene pesca ni bosques.
La Administracin de Pequeas Empresas cre un comit para distribuir primas a
los administradores ms eficaces del organismo. El equipo de revisin, de nueve
miembros, formado por los principales ejecutivos de dicho organismo, lo consider
cuidadosamente. Cuando se concedieron las primas, se comprob que siete de los

nueve miembros del consejo estaban en la lista. Uno de los siete fue incluso
recompensado con una prima de 4.760 dlares por iniciar el sistema de primas.
El gobernador de Massachusetts aprob una medida destinada a dar a las
carreteras de su Estado un mayor grado de seguridad, pero no porque las
carreteras fueran inseguras. El gobernador, Michael Dukakis, haba sido informado
por funcionarios federales de que este aumento en la seguridad era una condicin
necesaria para que se concediera una subvencin de cincuenta millones de
dlares al Estado. Los mismos funcionarios advirtieron a Dukakis de que si no
gastaba los cincuenta millones en un ao, no tendra subvencin al ao siguiente.
Los autobuses del recorrido de Hanley a Bagnall, en Staffordshire, Inglaterra, no
paraban regularmente para recoger a los pasajeros. En respuesta a las quejas, el
concejal Arthur Cholerton explic que si los autobuses paraban para recoger
pasajeros, se perturbara el horario.
En California, un hombre que viva en el medio rural no haba recibido cartas en
varios das. Pregunt en la oficina local de Correos, y fue informado por su cartero
de que las recientes lluvias haban abierto un bache cerca de su buzn. Dado que
no poda acercarse lo suficiente como para entregar las cartas, se limit a
retenerlas. El hombre pregunt por qu no se le haba notificado. Yo se lo
notifiqu. La nota est all, insisti el cartero, el cual apunt hacia la nota oficial,
que estaba justamente encima del correo que no haba sido repartido.
Cuando el doctor John Ziegler, de Cincinnati, mand buscar una publicacin del
Gobierno Federal llamada Manual para Emergencias, apunt cuidadosamente el
nmero de la publicacin N 15.700. Dos semanas ms tarde llegaron a su
residencia 15.700 ejemplares del folleto.
El comisario de Seguridad Social, John Svahn, lo calific de asombroso. Unas
cuantas personas fallecidas haban recibido mensualmente talones de la
Seguridad Social del Departamento de Salud y Servicios Humanos, algunos,
durante quince aos. En una confrontacin de los perceptores de la Seguridad
Social con los informes mdicos que daban una relacin de los fallecidos, se
descubrieron 8.518 casos de amigos y parientes que se embolsaban los talones.
Otra revisin de 1.290 casos revel que 190 estaban en realidad vivos, pero que
en los informes constaban como muertos. Quitando a los muertos de las listas de
la Seguridad Social, se ahorraron 26 millones de dlares el primer ao.
En Seattle, Bob Green, empleado de Correos zurdo, fue informado de que debera
repartir el correo con la mano derecha; si no, sera despedido. Cuando un grupo
de administradores de Correos inspeccionaron la oficina donde trabajaba Green,

dijeron a sus supervisores que debera trabajar con la mano derecha, porque el
reglamento postal dice que las cartas sern sostenidas con la mano izquierda y
distribuidas con la derecha. Green explic a su supervisor, Ed Scott, que haba
sido zurdo durante cuarenta y cuatro aos, y si usaba la mano derecha,
disminuira su productividad. Scott le replic que haba de atenerse a las reglas.
Green lo hizo, y su velocidad de reparto se redujo a la mitad. El Sindicato
Norteamericano de Trabajadores Postales examin la situacin. Consider que el
Gobierno necesitara tres meses para arreglar el caso.
La Associated Press inform de que una planta nuclear de Knoxville, Tennessee,
haba cerrado durante diecisiete das porque una de las botas protectoras de un
empleado haba cado dentro de la unidad uno de la planta nuclear de tres
reactores de Browns Ferry. La Tennessee Valley Authority, que agrupa a siete
Estados, y los funcionarios nucleares federales, concibieron, al fin, un
procedimiento para asegurarse de que el chanclo se haba desintegrado antes de
reanudar la actividad del generador. El cierre cost 2.800.000 dlares. La TVA
destac despus que el cierre no se hubiera producido si el chanclo hubiese
permanecido en el pie del empleado.
Tras publicarse una nueva edicin del Diario de Samuel Pepys, un editor ingls
recibi una nota del Gobierno preguntando si el autor reciba una pensin del
Estado y si haba declarado su renta actual. Pepys muri en 1703.
Los reglamentos de vuelo del Gobierno canadiense prohben que las personas
entren en un avin mientras est en vuelo.
Hugh Cameron, administrador de los centros de Segunda Enseanza de un distrito
de California del Sur, usaba un repartidor para distribuir talones de sueldos,
circulares y correspondencia en su distrito, porque era ms rpido, ms eficaz y
miles de dlares ms barato que el servicio normal de Correos. Al final de una
batalla de siete aos, el Servicio Postal estableci que los materiales
transportados por los repartidores eran cartas, y como tales, eran transportadas
ilegalmente para evitar el pago de los sellos. Entonces le informaron de que ya
que esto era cometido del Estado, podra seguir usando repartidores, pero slo si
pona los sellos correspondientes y tena alguien para matarlos.
El Departamento de Agricultura subvencion con 113.417 dlares un estudio para
descubrir que las madres preferan la ropa de nios que no necesitara plancharse.
El abogado Stan Kelton tiene un nmero que difiere slo en una cifra del de la
centralita de la oficina del Condado de Los ngeles. Cierto da, un hombre, que se
identific como trabajador del departamento de carreteras, telefone para

informarse de por qu el talonario de su sueldo haba sido reducido por estar de

baja un da a causa de enfermedad, cuando an le quedaban dos das ms. Kelton,
irritado, le contest: Se le ha reducido porque nos hemos enterado de que usted
no ha estado enfermo en absoluto. Se pas usted el da bebiendo en un bar. El
empleado del Condado dijo: Bueno, de acuerdo. Muchas gracias. Adis.
Washington ha almacenado las suficientes pelotas de espuma para cuarenta aos,
la suficiente arcilla para modelar durante quince aos, la suficiente pintura roja y
estopa de algodn para cien aos, y una provisin de bombillas para 561 aos.
Tambin cuenta con 2.100 palas de nieve, compradas en 1962 y no usadas jams.

Nada es ms fcil que gastar el dinero pblico. No parece pertenecer a

nadie. Es irresistible la tentacin de adjudicrselo a alguien.
Calvin Coolidge

Captulo 5
Los negocios al natural

Contenido:
1. Arabesco lateral: caso industrial nmero 207 a
2. Exfoliacin jerrquica: Caso nmero 7
3. Cspide flotante; Caso nmero 11
4. En busca de la competencia

Principio de Peter para los negocios: Si usted hace

algo mal, se le pone una multa; si usted hace algo
bien, se le pone un impuesto

Los ejecutivos de empresa, incluso cuando presiden situaciones de desastres y

desorden, creen ser dirigentes competentes, eficaces, dinmicos y manipuladores
de hombres y mujeres. La elevada consideracin en la que son tenidos los altos
ejecutivos de negocios por ciudadanos razonables en otros aspectos, indica que,
en gran parte, los ejecutivos proyectan con xito estos mitos sobre el pblico en
general.
Los siguientes estudios de casos no se presentan para alabar ni para condenar a
los ejecutivos implicados. Son, simplemente, historias de organizaciones
individuales burocrticas y de los ejecutivos que las manejaron. Ni son cuentos
del gran ensueo norteamericano, ni ejemplos del gran mito norteamericano
antixito, sino, simplemente, un intento de observar objetivamente, informar

seriamente y comentar racionalmente.

1. Arabesco lateral: caso industrial nmero 207 a

La mayora de los norteamericanos que vivieron el fracaso del modelo Edsel de la
Ford Motor Company, de 1957-1959, se dieron cuenta de los principales
acontecimientos que condujeron al ascenso y la cada del Edsel. Fueron testigos
de las gigantes olas de la publicidad y propaganda que precedieron al lanzamiento
pblico del Edsel, el 4 de setiembre de 1957 o, tal como la empresa le llam, da E
(da Edsel). Dos aos ms tarde, los norteamericanos se rean de los chistes de los
humoristas acerca del Edsel cuando ste se hundi, aunque pasar a la Historia,
junto con el Titanic, como un ejemplo del proyecto perfecto que fall.
En 1948, Henry Ford II propuso al comit ejecutivo que se iniciaran estudios
sobre la posibilidad de desarrollar un nuevo coche revolucionario. Cuatro aos
ms tarde, en 1952, el proyecto del nuevo coche estaba en marcha, con un
enrgico grupo denominado Comit de Planificacin de Productos Futuros. En
1954, este comit present su informe, en seis volmenes, segn el cual un
nmero creciente de prsperos ciudadanos norteamericanos anhelaba un nuevo
coche, grande, brillante, de precio medio, lleno de comodidades y chismes. El
presidente Henry Ford II y el resto de los ejecutivos aprobaron el informe del
Comit de Planificacin de Proyectos Futuros. Se estableci un nuevo organismo
para desarrollar el informe. Se lo llam Divisin de Productos Especiales, y fue
dirigido por Richard Krafve. Se encarg a un joven diseador, Roy A. Brown, que
diera estilo al nuevo coche. La idea era disear un coche que fuera nico en
estilo y, al mismo tiempo, familiar y popular.
El Edsel fue anunciado y promocionado como el coche con las caractersticas que
deseaba la gente. Desde luego, se realizaron encuestas pblicas y se hicieron
sugerencias para dar nombre y otras caractersticas al coche, pero se dio nombre
al coche y se aprob el diseo sin consultar las listas.
La tarea de dar nombre al coche fue asignada al director de Planificacin para la
Investigacin del Mercado, el cual encarg a la oficina de investigacin de la
Universidad de Columbia que realizara encuestas de popularidad del nombre en
Peoria y San Bernardino. La investigacin revel que un comprador de automvil
que se toma la molestia de votar es, como un hombre enamorado, incapaz de
nada que se parezca a una decisin racional en cuanto al objeto de su pasin.
Aunque la ciencia haba fallado en este caso, el problema se resolvi cuando
Krafve sugiri a los miembros de la familia Ford que el nuevo coche se llamara

Edsel, en memoria de Edsel Ford, hijo nico de Henry Ford, fundador de la

empresa.
El diseo no lo traz su creador, sino que surgi a base de ms de cuatro mil
decisiones ejecutivas acerca de la configuracin de un tirador de puerta, la lnea
de un guardabarros, la cantidad de cromo, etc. Krafve y la Divisin de Productos
Especiales razonaron que, dado que haban adoptado la posicin adecuada en
cada una de las cuatro mil y pico ocasiones, haban producido el coche
estilsticamente perfecto. Hacia 1955, Roy A. Brown, con ayuda de Richard Krafve
y la Divisin de Productos Especiales, haba dado el estilo definitivo al Edsel. Su
rasgo ms llamativo era un radiador en forma de asiento de W.C., colocado
verticalmente en el centro de un frontis amplio y convencional. Haban
conseguido su objetivo de mezclar lo singular y lo familiar. El diseo de la parte
trasera tambin era nico. Consista en dos guardabarros horizontales muy
amplios que no tenan parangn en automviles anteriores al Edsel. La nica
contribucin del interior a la comodidad era un enjambre de botones de
transmisin automtica en el eje del volante.
En la primavera de 1957, los Edsel salan de la lnea de montaje. La campaa de
publicidad mantuvo el inters pblico y la curiosidad en un tono estudiado. El da
E, el pblico fue invitado a la primera exhibicin del Edsel. Por desgracia, el coche
no lleg nunca a satisfacer la ilusin del pblico. Se compraron tan pocos, que la
empresa perdi ms de 3.000 dlares por cada uno que vendi. La suma total de
la prdida de la compaa no fue revelada, pero probablemente sobrepasa los 350
millones de dlares.
Los primeros Edsel estaban llenos de imperfecciones. Los botones tenan
tendencia a atascarse; los caps y los maleteros no se abran, y los escapes de
aceite aparecan poco despus de su entrega. Krafve explic que todos los coches
ltimo modelo tenan sus defectos. David Wallace, el investigador de mercados,
relacion el desastre del Edsel con el Sputnik sovitico, que, segn se quejaba,
destruy el mito de la superioridad tcnica norteamericana. Roy A. Brown, el
diseador, ech la culpa del fiasco a la mala programacin y se quej de que el
estilo del automvil tena poco o nada que ver con el fracaso. Aparentemente, los
ejecutivos no tenan la culpa, y lo que haba ocurrido era que se trataba de un
coche inadecuado para un mercado inadecuado y en la poca inadecuada.
El Edsel hizo historia en los negocios de Estados Unidos marcando un nuevo
rcord: la prdida multimillonaria, por culpa del Edsel, de la Ford Motor
Company. Esto es bastante representativo de la forma en que todos los sectores

de la administracin de un organismo gigantesco pueden elevarse hasta su nivel

de incompetencia. Pero lo que es ms importante muestra cmo los
administradores individuales de tal fracaso pueden continuar en la empresa
mediante un ascenso lateral. La mayora de los responsables del Edsel se
quedaron y fueron readaptados en el seno de la empresa. Roy A. Brown, por
ejemplo, continu hasta convertirse en jefe de los diseadores de vehculos
comerciales de la Ford. Richard j Krafve pas a ser ayudante de Robert S.
McNamara, a la sazn vicepresidente de una divisin de Ford Motors.
PRINCIPIO DE PETER SOBRE LA ESTABILIDAD EN EL TRABAJO: A un hombre se le
conoce por la empresa que le mantiene.

2. Exfoliacin jerrquica: Caso nmero 7

Originariamente, el avin militar C5A fue concebido por el Pentgono como un
enorme avin de carga. Iba a tener 223 m2 de nivel de suelo utilizable, con una
capacidad de elevacin de ms de doscientas toneladas. Se reuni el inevitable
comit o grupo de planificacin. La Lockheed Aircraft Corporation contrat la
construccin de los aviones por 28,5 millones de dlares cada uno. Entonces, el
grupo de planificacin estableci relaciones con un vasto nmero de
departamentos dentro del complejo militar. El grupo de planificacin de aviones
coordin todos los datos acumulados e integr las ideas de todos dentro de los
planes para el C5A. El monstruo original se convirti en un mamut insaciable,
que absorba detalles adicionales para satisfacer las demandas de todos los
participantes. El peso adicional requerido hizo aumentar las exigencias de
despegue y de aterrizaje, de modo que se dispararon las complicaciones y costes.
El resultado fue de veintinueve millones de dlares ms por avin, con lo cual se
doblaba el precio del contrato.
Ernest Fitzgerald, funcionario auditor de las Fuerzas Areas, advirti que los
gastos rebasaban ampliamente los presupuestos. Empez por hacer preguntas.
Lockheed y el Pentgono empezaron a sentirse incmodos. Fitzgerald fue
primeramente trasladado, despus aislado en una posicin oscura y luego
despedido. La explicacin que dieron las Fuerzas Areas al despido de Fitzgerald
fue descrita irnicamente: Para ahorrar gastos.
Como funcionario auditor, la responsabilidad de Ernest Fitzgerald consista en
identificar adnde iban los gastos del Gobierno. Hizo su trabajo tan bien, que fue
despedido, convirtindose con ello en un exfoliado supercompetente.
PRINCIPIO DE LA COMPETENCIA DE PETER: El modo de evitar errores es ganar en

experiencia. La manera de ganar en experiencia es cometer errores.

3. Cspide flotante; Caso nmero 11

Con la RCA, David Sarnoff obtuvo enormes beneficios y consigui gran prestigio
al ser pionero de la televisin en color. Su hijo, Robert Sarnoff, se empe en
superar este xito, pero lo intent en el campo de los ordenadores. La Divisin de
Ordenadores de la RCA tena buena reputacin en la industria, pero era todava
un enano al lado del gigante IBM. En 1969, la RCA reclut a L. Edwin
Donegan, el cual trabajaba en el departamento de ventas de la IBM. La estrella
de Donegan se elev rpidamente en la Divisin de Ordenadores de la RCA.
Hacia 1971 era jefe de una nueva organizacin dentro de la empresa Sistemas
de Ordenadores RCA, as como vicepresidente de la empresa y director general.
Se rode de hombres de la IBM y despidi a la vieja guardia de la RCA o los
releg al status de no ser nadie.
La RCA hizo la mayor inversin de su historia en la Divisin de Ordenadores.
Donegan y sus reclutados de IBM probaron una variedad de tcticas para
apoderarse del mercado de IBM, pero todas las estrategias fallaron. Finalmente,
Robert Samoff cancel el programa de ordenadores que servan para todo y la
RCA sufri una prdida de 490 millones de dlares, batiendo el anterior rcord
del Edsel de la Ford Motor Company, y estableciendo una nueva marca en el
captulo de fracasos financieros.
L. Edwin Donegan ya no es director de una organizacin de mil empleados, pero
an est a cargo de la divisin y de un edificio casi vaco. La mayora de sus
partidarios se han ido. Haban enganchado su carro a una estrella que caa.
Donegan haba trepado hasta la cumbre y permanecido all, aun siendo la cumbre
de una estructura administrativa vaca. Se haba convertido en una cspide
flotante.
PRINCIPIO DE LEVITACIN DE PETER: Cuando la base de una pirmide se
desgasta, la cspide an puede permanecer sin ms fundamento que el dinero.

4. En busca de la competencia
Naturalmente, estas historias verdaderas apoyan el Principio de Peter, pero slo
tienen un valor real si podemos extraer nuevos conocimientos de ellas. No todos
los individuos son elegibles para el ascenso. Algunos no son ascendidos porque se
les cree indispensables all donde estn; as, stos se han elevado a sus niveles de
indispensabilidad. Cuando coinciden los niveles de incompetencia y de
indispensabilidad de un individuo, nos encontramos con una extraa anomala: el

incompetente indispensable. Un empleado inepto con fuerte apoyo sindical es un

incompetente indispensable, y su jefe de departamento se encuentra entre la
espada y la pared. Una empresa con un dirigente que ha ascendido a su nivel de
incompetencia administrativa, pero que tiene una buena imagen pblica y acaba
de recibir una recompensa como buen ciudadano, tiene en sus manos a un
incompetente indispensable. Si se deshace de l, causa un gran trastorno; si lo
conserva, tambin.
Es normal deducir de los casos anteriores que la prdida de 490 millones de
dlares no es necesariamente un obstculo para la supervivencia del ejecutivo,
mientras que los intentos de ahorrar millones pueden hacer que a usted le
despidan.
PRINCIPIO DE LA EVALUACIN DE PETER: Tanto la superincompetencia como la
supercompetencia pueden ser dainas para el establishment.

Hemos visto tambin que el gran xito en la fabricacin de automviles, aparatos

de televisin u otros elementos, no confiere sabidura en la seleccin de nuevos
proyectos o productos.
PRINCIPIO DE LA INVERSIN DE PETER: Los tontos se lanzan donde los sabios
temen actuar.

Otra observacin que puede hacerse es el de que la supervivencia del ejecutivo

no est en relacin con la competencia profesional. En realidad, algunos de los
supervivientes administrativos ms atrincherados tienen incapacidad patolgica
para ejercer su funcin competentemente.
PRINCIPIO DE LA EXPECTATIVA DE PETER: Lo que sucede no slo es ms
sorprendente que lo que imaginamos, sino que es ms sorprendente que lo que
podamos imaginar.

Los negocios tienen tantas facetas, que parecen ilimitadas sus reas de
incompetencia potencial. De aqu que los siguientes ejemplos slo araen la
superficie. Por otra parte, slo podemos araar la superficie porque, si rascramos
ms hondo, nos encontraramos debajo de la superficie.
La General Motors equip a sus coches con parachoques que absorban las
colisiones, haciendo que se consiguiera una perfecta seguridad, en caso de
choque, a velocidades de hasta tres kilmetros y medio por hora.
Un guardia de seguridad de Los ngeles, Jos Yera, puso un pleito a un fabricante,
Point Blank Armor. Se quejaba de que su chaleco antibalas no le salvaguard

cuando l mismo se hiri en el estmago para probarlo.

El personal de seguridad de la Pan Am estaba preocupado por el nmero de
botellas de licor en miniatura que estaban desapareciendo, as que mont un
mecanismo de relojera en el armario de los licores para registrar los momentos
de los robos. Durante el vuelo, una azafata oy el tictac y pens que haba una
bomba a bordo. El capitn cambi la ruta del avin a Berln, donde los pasajeros
fueron evacuados por las salidas de emergencia. El aterrizaje no previsto cost
alrededor de 15.000 dlares. Las botellitas de licor cuestan 35 centavos cada una.
El encargado de cortar la carne en un hotel de Suiza perdi un dedo e hizo una
reclamacin a la compaa de seguros. sta envi a un investigador, el cual pidi
que le dejaran probar la mquina. Perdi tambin un dedo.
Anuncio en la oficina: La llave de repuesto del botiqun estuvo en el botiqun.
Elizabeth Kovacs, empaquetadora de cacahuetes en la Compaa de Cacahuetes
Q, en Inglaterra, fue despedida por llegar, con reiteracin, muy temprano al
trabajo. Sus compaeros se quejaron a la administracin, y sta le hizo una
advertencia. Al no cambiar Mrs. Kovacs su costumbre, fue despedida. Un portavoz
de la empresa comunic: Aplaudimos a nuestros trabajadores que llegan a la
hora, pero eso significa a la hora, no demasiado pronto.
Simmons & Company, fabricantes de colchones, lanzaron una campaa de
venta masiva en Japn, en 1963. Cuatro aos ms tarde abandonaron el plan, al
convertirse en un fracaso total. Los japoneses duermen sobre el suelo en esteras
llamadas futons.
El Colegio de Ingeniera de la Universidad de Hawai gast cerca de nueve millones
de dlares para un nuevo edificio y equipamiento. Cuando fue terminado el
Holmes Hall, parte del nuevo equipo, por valor de doscientos mil dlares, no pudo
usarse porque el edificio careca de las suficientes tomas de corrientes.
Al nuevo director adjunto de un hotel de Johannesburgo (Sudfrica) le pic la
curiosidad el hecho de que cuando apretaba el botn del ascensor para el primer
piso, siempre se paraba en el segundo. Una investigacin condujo ante una puerta
cerrada, la cual, al ser abierta, descubri un primer piso de catorce habitaciones,
que no haban sido usadas durante veinte aos o ms. Algunos de los miembros
del viejo personal confesaron que se acordaban de cierta poca en que el hotel
tena un primer piso.
Un nuevo reloj de pulsera movido por energa solar est programado para dar la
fecha y la hora durante ciento veinticinco aos. El reloj est garantizado por dos
aos.

El Laboratorio de Instrumentos Aerotransportados de Long Island puso un anuncio

en un peridico local solicitando un inspector de procesos. Cuando apareci el
anuncio en el diario, un error tipogrfico daba a entender que la empresa quera
un inspector de prouss. Y no hay nada que se llame prouss en la industria
electrnica. A la maana siguiente compareci un hombre solicitando una
entrevista; afirmaba que tena dos aos de experiencia en la inspeccin de
prousses.
Los almacenes Safeway, S. A., fueron sancionados con cincuenta mil dlares
entre multa y costas por vender tartas de cereza sin cerezas. Aunque estaban
elaborados por la Bell Best Pies, los pasteles se vendan con la marca
Ovenjoy, del propio almacn. Bell Best usaba habitualmente uvas como
relleno junto con las cerezas, pero cuando las condiciones climatolgicas hacan
subir el precio de las cerezas, las eliminaba del todo.
Joseph Begley, de Evesham (Inglaterra) envi dos mil cupones de las cajetillas de
cigarrillos a un centro de ahorro-regalo, para conseguir un reloj de pulsera.
Viendo que el reloj no llegaba, Begley escribi a la empresa preguntando el
porqu. Recibi tres relojes y devolvi dos. Al da siguiente llegaron diez paquetes
de la empresa de los cigarrillos. Un da despus recibi dieciocho. Al tercer da
llegaron diez ms. Haba juntado tres casetes, un saco de golf, una olla a presin,
dos mantas elctricas, un catre y una mueca. Cuando Begley pidi a la empresa
que dejara de enviar premios, recibi disculpas y diez mil cupones por sus
molestias. Tom los cupones y pidi herramientas y un cubrecama. Recibi dos
escaleras porttiles y un macetero.
El personal de la oficina de Sunset House estaba incomodado por tener que usar
el papel de tamao legal con la mquina Xerox adquirida recientemente.
Cuando llamaron al departamento de posventa descubrieron que haba un error
en esta nueva mquina, a pesar de los millones gastados en investigacin y
diseo. El tamao estndar legal es de 22 por 35,5 cm. En la nueva copiadora, el
papel tena que ser cortado para ajustarse a 22 por 35 cm.
La revista National Underwriter inform de que el ordenador de una empresa de
seguros de automviles enviaba unas facturas a un cliente de San Luis por 0,00
dlares. El individuo llam a su agente cuando el ordenador envi un ltimo
aviso, amenazando con la cancelacin. El agente decidi que el mejor sistema
era enviar al ordenador un taln por 0,00 dlares. Cuando el asegurado lo hizo,
recibi una nota de agradecimiento diciendo que su pliza sera renovada.
Las granjas Penn, de New Holland, Pensilvania, preparan pollos fritos

congelados para su venta en supermercados. Al no encajar sus pechugas de pollo

fritas en el envase normal, se descubri que dichas pechugas haban sido cortadas
por la mitad de modo equivocado. Veintinueve mil kilos de pechugas haban sido
cortadas de aquel modo antes de que se descubriera el error.
Anuncio en un restaurante: Los clientes que consideren descorteses a nuestras
camareras tendran que ver al gerente.
En el Hotel Howard, de Baltimore, los contratistas encendieron fuego en las
calderas y entonces se dieron cuenta de que se haban olvidado de instalar la
chimenea.
La General Telephone Company, de Los ngeles, estaba filmando una pelcula
para sus empleados. El guin inclua la siguiente escena, que mostraba cmo
tratar con humor las quejas de los clientes:
CLIENTE: No se puede contar para nada con esta maldita Compaa de
Telfonos, verdad?
EMPLEADO: Usted recibe la factura cada mes, no?

Fuentes de la empresa comunican que la escena fue suprimida de la pelcula.

Unos contratistas en Mozambique estaban construyendo un anexo a un hospital
edificado siete aos antes. Hicieron un agujero en la pared y encontraron
equipamiento por valor de 125.000 dlares y un servicio de maternidad olvidado.
Los funcionarios del hospital supusieron que alguien haba colocado una pared en
vez de una puerta.
Unos juguetes espaciales estilo Galctica, estrella de combate, estn diseados de
tal modo que si un nio se pone en la boca la parte frontal de la nave espacial y
dispara, sale un proyectil con la fuerza suficiente para introducirse en la trquea
del nio. Obviamente, ste es un uso inadecuado del juguete, porque no se
pretenda que fuera utilizado por nios menores de tres aos. A causa de serios
daos ocasionados a nios pequeos, el fabricante resolvi el problema colocando
una advertencia en la parte exterior de la caja, en la que se aconsejaba a los
nios que no lo usaran de esa manera.
De una etiqueta de empaquetado: Este paquete de pasta ya preparada ser
suficiente para cuatro personas o doce tartas.
Un nuevo edificio hecho enteramente de cristal, en Arlington, Virginia, tena los
veinticuatro lavabos equipados con cristales esmerilados, que parecan ofrecer
una perfecta intimidad. Pero cuando empezaron a ser utilizados, alguien, al pasar
vio con claridad lo que ocurra dentro. El cristal, que era transparente en un solo

sentido, haba sido colocado al revs. Al ser informado de este hecho, un ejecutivo
corri hacia all, ech un vistazo y enrojeci: Dios mo! Es mi secretaria!,
exclam.
Archie R. McCardell haba sido dos aos y medio presidente de la decrpita
International Harvester. Durante ese tiempo, se le pagaron un milln
cuatrocientos mil dlares por ao, incluso habiendo perdido la empresa
trescientos noventa y siete millones en 1980 y trescientos noventa y tres en
1981.
Slo unos das despus de que la General Motors hubiera negociado con el
Sindicato de Trabajadores de Automviles la reduccin de sueldos, la empresa
vot el restablecimiento de las primas para sus seis mil ejecutivos. Fue tal la
afrenta al sindicato, que la General Motors se vio obligada a abandonar su plan.
Como no se trate de un comentario sobre nuestra poca, no se entiende que la
pgina A7 de la gua de telfonos de Los ngeles, titulada Gua de supervivencia,
sea una pgina en blanco.

Los negocios podrn ir mejor o peor.

Calvin Coolidge

Captulo 6
A quien pueda interesar

No hay mayor mentira que la verdad mal

entendida.
William James

Un zologo que estudia las hienas, mantiene la objetividad acerca del

comportamiento de las mismas, aunque puede sentir compasin por sus vctimas.
El jerarcologista que estudia el comportamiento humano puede hacer un enfoque
cientfico similar. Aunque somos conscientes de los desgraciados hechos que
ocurren a causa del Principio de Peter, la razn de nuestro estudio no es
moralista, sino cientfica. No es suficiente que estudiemos los resultados
indeseados del ascenso excesivo; deberamos examinar tambin las razones por
las que trepamos a nuestros niveles de incompetencia.

Si usted no est arriba, est abajo

Stephen Potter

La inconveniencia de que las personas permanezcan en sus niveles finales no

consiste slo en su contribucin de incompetencia a un mundo sobreabastecido; si
los individuos permanecen demasiado tiempo en sus niveles de incompetencia,
erosionan la estructura de la organizacin. Su presencia demuestra a otros que la
competencia no es un requisito para el xito. Tambin explica por qu no importa
si una burocracia se extiende o se encoge; sus gastos generales crecen en una
proporcin constante.
Mientras el Principio de Peter describe cuidadosamente el comportamiento
humano, no proporciona una respuesta a la cuestin de por qu los seres
humanos ascienden hasta sus niveles de incompetencia. La respuesta ms popular
es: Lo natural es ser agresivo y competitivo. El argumento irrefutable de que el
comportamiento humano es causado por la naturaleza humana, ofrece poco
conocimiento real de ambos.
El eminente psiclogo Abraham Maslow deca que estaba en la naturaleza de los
seres humanos el luchar contra lo que est enfrente o arriba, porque cuando se
satisface un grupo de necesidades, se presenta otro nivel ms elevado de las
mismas Un individuo tiene vanas necesidades diferentes, y stas se relacionan
entre s en forma de jerarqua. Tan pronto como quedan satisfechas las
necesidades fisiolgicas esenciales de supervivencia, las de seguridad pasan a ser
dominantes; despus surgen las sociales, las de afecto o de afirmacin y,
finalmente, las de autorrealizacin.

La agresividad humana se expresa de muchas maneras

Las necesidades sociales corresponden a la definicin de la posicin propia

respecto a la de los dems. Las necesidades de afirmacin incluyen el

reconocimiento y prestigio, la confianza y el liderazgo, el xito y la competencia.

El concepto de Maslow es una de las ms atractivas teoras que se proponen a la
naturaleza humana como explicacin de nuestra perpetua lucha para ascender.
La agresividad humana se expresa de muchas maneras: desde la sutil bsqueda
de la aprobacin social, hasta los actos de violencia cometidos en el intento de
ganar el dominio fsico. En algunas situaciones intentamos estar por delante de
los dems; en el trabajo, en un partido de golf, en un debate o en una mejora de
status. Otras veces, el ascenso lleva aparejado un incremento de la renta, de las
primas, premios y recompensas. Se libran batallas simblicas empleando una
serie de rgidas reglas sobre un tablero de ajedrez y un campo de ftbol, y las
luchas para conseguir una muerte simblica estn representadas por la esgrima,
la lucha grecorromana y el boxeo. La competicin sin reglas puede conducir a los
individuos a enredarse en un combate cuerpo a cuerpo, y a las naciones, a
enzarzarse en una guerra. Es clara la evidencia de que la especie humana tiene
un gran potencial para la agresividad, tanto si se representa simblicamente,
como si se encauza en una competicin organizada o se expresa en actos de
violencia.
Por otra parte, incluso en nuestra sociedad moderna y violenta, muchos
individuos no son agresivos ni violentos, y unas pocas tribus ms bien remotas
siguen sin ser an competitivas. Tradicionalmente, los esquimales nmadas del
rtico norteamericano comparten la comida y el abrigo y resuelven las disputas
sin acudir a la violencia. Los aborgenes del pueblo Tangu, de Nueva Guinea,
comparten tambin la comida entre s y entablan juegos cuyo objeto es acabar en
un empate. Los granjeros Semai, de Malaya, evitan la violencia de cualquier
clase. Histricamente, muchas tribus nmadas que han sobrevivido cazando o
recolectando la vegetacin natural no son competitivas entre s ni demuestran
una actitud defensiva de su territorio. Aunque el mundo quedara, finalmente,
dominado por los pueblos agresivos, competitivos y territoriales, la existencia de
tribus e individuos no agresivos ni competitivos nos lleva a cuestionar la creencia
de que estas caractersticas formen parte de la naturaleza humana. Al menos, no
podemos aceptar, sobre la base de las pruebas, que la agresividad y la
competitividad sean aspectos universales o esenciales de la naturaleza humana.

Saboreamos el poder no cuando movemos montaas y decimos a los

ros por dnde han de correr, sino cuando podemos transformar a los
hombres en objetos, robots, muecos, autmatas o verdaderos

animales. El poder es poder para deshumanizar.

Eme Hoffer

Hasta hace poco, los neurlogos consideraban el cerebro humano como un

ordenador gris y hmedo dividido en dos mitades iguales: los hemisferios
izquierdo y derecho. Ms tarde, la investigacin descubri que los hemisferios
ejercen funciones especficas: la parte izquierda rega las funciones del lenguaje,
mientras que la derecha diriga las cuestiones espacial y perceptiva. La zona
izquierda produce una especie de razonamiento lineal, analtico y deductivo, y la
derecha ampla el cuadro y se ocupa de una especie de razonamiento integrador y
creativo.
Cuando hay un cierto equilibrio en la fuerza de los dos hemisferios, el individuo
puede funcionar con lgica, organizar procedimientos paso a paso, escribir
instrucciones coherentes y llevar a cabo todas las funciones de la zona izquierda,
mientras que la derecha puede adoptar la visin general necesaria para entender
el significado de los detalles de la zona izquierda y sus relaciones entre s. Cuando
un individuo tiene un hemisferio mucho ms poderoso que el otro, utiliza el
mismo para resolver la mayor parte de los problemas, tanto si es apropiado como
si no lo es. La persona con el hemisferio derecho dominante y el izquierdo dbil,
cuando se enfrenta con un problema que requiere un anlisis de los detalles, ir a
parar a una amplia generalizacin, o ignorar los datos y pasar impulsivamente
a extraer conclusiones. Los individuos con el hemisferio izquierdo dominante y el
derecho dbil, se ocuparn de los detalles y el anlisis, estableciendo reglas y
reglamentos forzadamente, pero sin ver nunca el cuadro entero. Se hallan tan
inmersos en el proceso, que nunca ven o entienden el significado de su actividad
en un contexto ms amplio.
El individuo dominado por el hemisferio izquierdo es el que trepa irreflexivamente
la escalera del Principio de Peter, tiende a ser autoritario y, finalmente, elabora
las reglas y establece los modelos tipo para la sociedad. El dominio del hemisferio
izquierdo explica por qu dentro de las burocracias y otras jerarquas rgidas,
algunos individuos son mucho ms propensos a los tipos de comportamiento
metdicos, mentalizados por compartimientos ritualsticos, por los cuales son tan
famosos los burcratas.

Ms humilde, pero no menos ardientemente, aunque est en los

peldaos ms bajos de la escalera, viene el hombre vital persiguiendo
cada pequea presa, hasta que tambin consigue saltar a un grado

ms arriba.
Stephen Potter

Existe un hecho decisivo, que se desprende del estudio de la psicologa. El

comportamiento que da un sentimiento de satisfaccin y que produce, a su vez,
un sentimiento grato, es el comportamiento que tiende a ser repetido. Desde
nuestros primeros das, la gratificacin de nuestras necesidades fsicas de comida
y calor, unida a la satisfaccin de nuestras necesidades emocionales de seguridad,
consolida nuestro comportamiento. Cuando un beb sonre o emite sonidos
similares al habla, es ms probable que sea abrazado, acariciado, mimado y que
se le dirija la palabra, y estas respuestas producen sentimientos de satisfaccin en
el beb. Cuando el nio aprende a andar, hablar, alimentarse y adquirir hbitos de
limpieza, consigue la aprobacin de los padres, lo cual refuerza estos xitos.
Cuando el nio va al colegio, las buenas notas y los xitos deportivos son
galardonados con el reconocimiento y la alabanza de los padres, profesores y
compaeros, amn de otras recompensas, como premios, dinero, bandas y
diplomas. Si el joven permanece en la escuela y asciende con xito en la jerarqua
educacional, adquiere status social y se le conceden grados acadmicos y/o
diplomas profesionales.
Al entrar en el mundo del trabajo, el individuo pone el pie en el peldao inferior
de otra escalera en la cual cada paso hacia arriba es premiado con un aumento de
sueldo y una mejora en el status.
En nuestras vidas es recompensado cada paso hacia arriba en las escaleras del
desarrollo, la jerarqua educacional y la carrera. El comportamiento trepador es
estimulado sistemticamente y pasa a quedar firmemente establecido. Es un
reflejo condicionado.

Las inclinaciones del hombre, tanto las ms hermosas como las ms

feas, no forman parte de una naturaleza humana fija, dada
biolgicamente, sino que constituyen el resultado del proceso social.
Erich Fromm

Somos miembros de una extraa especie que dedica sus energas a trepar por la
escalera del xito, con objeto de hacer dinero para comprar cosas que no
necesitamos, en orden a impresionar a la gente que no nos gusta. Puede ser un
aspecto de la naturaleza humana el ascender forzadamente a pesar de la falta de

un motivo racional. Podra ser la manifestacin de un desequilibrio neurolgico en

el cual el hemisferio izquierdo del cerebro domina el comportamiento, de modo
que subir la escalera jerrquica sea el nico modo de salir de los dilemas
concretos que tienen aquellos que padecen tal anomala. Mis estudios han
demostrado que casi todos los burcratas y muchos administradores se hallan tan
dominados por el hemisferio izquierdo, que son incapaces de hacer nada
constructivo, aparte un tipo lineal de razonamiento. Ciertamente, el individuo con
predominio del hemisferio izquierdo es el que est neurolgicamente mejor
equipado para organizar su ascenso, paso a paso, dentro de la jerarqua. Y, desde
luego, todos nosotros somos estimulados en nuestro comportamiento trepador, de
modo que el ascender dentro de la organizacin, tan lejos como el tiempo y la
ocasin nos lo permitan, se convierte en un reflejo condicionado.

El comportamiento que causa sentimiento de satisfaccin tiende a ser repetido

Es muy probable que estas tres fuerzas inconscientes sean influencias poderosas,
pero nosotros somos racionales y procuramos dar razones conscientes a nuestro
comportamiento. Tratamos de justificar por qu cuando tenemos todo el dinero
o renta requeridos para hacer frente a nuestras necesidades reales an
intentamos conseguir ms. Nos quejamos de nuestra carga de responsabilidad y
nos seguimos esforzando por conseguir un rango ms alto y una mayor
responsabilidad. Cuando podemos realizar competentemente las tareas que nos
son asignadas, al tiempo que evitamos un stress indebido, decimos que el trabajo
carece de desafo y pedimos el ascenso a un nivel de preocupacin, frustracin y
posible incompetencia. Muchos pueden pretender que tal comportamiento

irracional requiere una explicacin racional. Hemos conseguido un alto nivel

material de vida y poseemos con abundancia la mayor parte de las cosas.
Gastamos un montn de dinero en entretenimientos e invertimos fortunas en
salud, belleza y curas de adelgazamiento. Nuestros gastos mdicos resultan
astronmicos. Sera de esperar que con todo esto estuviramos felices, sanos y
satisfechos.

Si consideramos las precarias condiciones en que vivi en otro tiempo

la mayor parte de la Humanidad, la terrible caresta y escasez y casi la
muerte por hambre, as como la agobiante ansiedad de intentar llegar
a fin de mes, puede uno entender bien esta nueva preocupacin por la
cantidad.
Lewis Mumford

Creemos que si un poco es bueno, ms es mejor. Con todo, si tiene usted un reloj,
sabe qu hora es, y si tiene dos, no est nunca seguro del todo. Nos creemos
capaces de escapar de los problemas, frustraciones y sentimientos de futilidad por
medio del ascenso o la escalada a una posicin ms alta. Pero un ascenso puede
significar slo que recibimos rdenes de una clase mejor de personas. Creemos
que ms es mejor, y ms arriba, an mejor. Pensamos que con ms autoridad nos
sentiramos ms realizados. Estamos seguros de que ms posesiones, una casa
mayor o una segunda residencia, otro coche u otro televisor, o un barco de pesca,
o un yate, mejorar nuestras vidas. Consideramos que el dinero y el status nos
proporcionarn una vida mejor. Suponemos que ascender a nuestro nivel de
incompetencia significa realizamos. Creemos que deberamos trabajar,
preocupamos y trepar la escalera del xito. De qu otro modo puede uno pagarse
un ataque de corazn?

Creemos que sin un poco es bueno, mas es mejor

El patio de mi casa es particular,

la trombosis coronaria, qu calamidad!
Agchate y vulvete a agachar.
Adaptacin de los versos de A. BARD sobre una cancin infantil.

Este modo de pensar es tan viejo como Lucifer y la cada de los ngeles.
Considrese el sueo de la escala de Jacob:

So que vea una escalera apoyada en la tierra, en tanto que la

parte superior llegaba al cielo; y he aqu que los ngeles de Dios suban
y bajaban por ella. (Gnesis, XXVIII, 12.)

El deterioro del sistema de clases fue seguido por una nueva jerarqua de status
basada en el dinero.

Consideramos que el dinero y el status nos proporcionarn una buena vida

Para tener xito en el mundo, hacemos todo lo posible por que parezca
que lo tenemos.
La Rochefoucauld

La riqueza material tena la ventaja de ser unidimensional. La cantidad era el

nico requisito, de modo que uno slo necesitaba tener ms que otro para
disfrutar de un status superior. Mientras nuestros antepasados establecan el
orden social en el Nuevo Mundo, el dinero no slo pas a ser la medida ms
simple del status, sino que ofreci adems a los ciudadanos oportunidad e
incentivos para entrar en el sistema y ganar status.

La doctrina norteamericana del materialismo era un impulso para la

fuerza individual y nacional. En Norteamrica, en tanto en cuanto la
lucha por la recompensa material resultaba intensa, y era grande la
ambicin por conseguir estas recompensas, el resultado no fue la
debilidad a travs de la auto- indulgencia, sino el poder por medio de la
productividad. La riqueza de Norteamrica se inici con la austeridad
personal y la negacin de uno mismo.
Richard M. Hubert, The American idea of success.

El provecho es cuestin del nmero de dlares. Todo el mundo sabe lo

que es un dlar, y todos estn de acuerdo en que es una buena cosa.
Su gran encanto es que puede ser contado. Es definido. Es simple.
Todo el mundo lo entiende y lo aprecia. No hay discusin acerca de

ello. El norteamericano ama el dlar porque es filosficamente tmido,

ms, creo, que cualesquiera otros seres humanos que hayan vivido
nunca. No est cmodo con nada que no pueda contar, porque no est
seguro de ninguna otra medida. No puede estimar o apreciar la calidad.
Por tanto, se queda con la cantidad.
Robert Maynard Hutchins

El nuevo sistema de valores iguala el xito con el dinero, de modo que adquirir
efectivo es, adems del xito, el smbolo del xito.

La debilidad moral nacida del culto exclusivo de la corrompida diosa

xito. Esto junto con la msera interpretacin dineraria de la palabra
xito es nuestra enfermedad nacional.
William James a H. G. Wells, 1906

Aquellos cuyos triunfos no podan ser inmediatamente evaluados en trminos de

dinero, eran colocados en un lugar bajo en la jerarqua de los status.

Le expliqu la historia del emigrante que fracas porque no quiso

entrar en el ambiente norteamericano en las condiciones de ste:
empezar haciendo crecer el status sobre la base del dinero.
Harry Golden

Los individuos, aun en sus niveles de incompetencia, siguen empujando en espera

de una escalada ulterior. Una explicacin para este comportamiento es la alegra
de la realizacin en el ascenso propio o en derrotar a alguien.

En todas las penas de nuestros amigos, primero consultamos nuestros

fines privados; en tanto que la Naturaleza, amablemente inclinada a
complacernos, nos seala algn aspecto que nos sea agradable.
Jonathan Swift

La condicin para el ascenso puede ser satisfecha de dos maneras. En un juego, el

jugador que es mejor que el resto puede normalmente ganar, pero
ocasionalmente tambin puede triunfar el individuo que es capaz de interferir
fsica o psicolgicamente en el juego de su competidor. Siendo relativas la mayor
parte de las cosas, el xito puede resultar de nuestro mrito o del fallo de los
otros.

No es suficiente con que nosotros tengamos xito; tambin nuestros

amigos deben fracasar.
La Rochefoucauld

Cuando su prroco pidi a Jay Gould consejo para una inversin, el

multimillonario financiero de Wall Street hizo jurar al pastor que guardara el
consejo en secreto. El prroco se mostr de acuerdo;
Compre Missouri Pacific indic Gould.
El clrigo lo hizo, y las acciones fueron subiendo durante varios meses; al final,
dichos valores se derrumbaron, y el rector qued arruinado. Con tristeza fue a ver
a Mr. Gould.
Tuve en cuenta su consejo y he perdido todos mis ahorros le dijo.
Lo siento repuso Gould. A fin de establecer su confianza le voy a dar
cuarenta mil dlares para compensarle de los treinta mil que usted ha perdido.
Gould extendi un taln y el clrigo lo acept con embarazo.
Debo confesarle algo dijo el prroco. No cumpl su palabra. Lo dije a varios
miembros de la congregacin.
Ya lo s respondi alegremente Gould. Eran los mismos detrs de quienes
iba yo.

La vanidad de que sepa que uno es capaz de guardar un secreto suele

ser uno de los principales motivos para revelarlo.
Samuel Johnson

El impresionar a los dems se ha convertido en una preocupacin tal, que la

imagen y los adornos del xito son ms valorados que el xito en s.

El impresionar a los dems se ha convertido en una preocupacin tal, que la

imagen y los adornos del xito son ms valorados que el xito mismo.

El coche que se conduce, dnde se vive, cmo se viste y el poder que se tiene son
ms importan es para el status personal que su contribucin a la sociedad. Un
creciente ejrcito de expertos ofrece consejo en cuanto a la imagen del xito,
incluyendo lo que hay que vestir, cmo pedir la comida y el vino y cmo escoger
las palabras que se han de pronunciar. La Escuela Superior de Empresas de la
Universidad de Chicago ensea a los estudiantes a seleccionar los vinos
adecuados en las cenas con los clientes.
The New Times citaba las palabras de un instructor: Mientras que la falta de
conocimiento en escoger un vino adecuado quiz no destruya un trato, el
seleccionar el vino apropiado da ocasin para impresionar al cliente. Otras
escuelas de empresas incluyen ahora la seleccin de vinos como parte de la
administracin de los negocios.

Los norteamericanos gastan una enorme cantidad de tiempo rebajando

a los dems o viviendo en un estado de miedo a que los dems les
rebajen a ellos, porque han usado una palabra equivocada, pedido el
vino que no corresponde, alabado el libro que no toca, sugerido el
restaurante impropio o visitado la isla griega errnea. El tiempo
desperdiciado es tiempo extrado de la comunicacin real con los
dems, bien acerca de los problemas humanos individuales, o de las
decisiones vitales que afectan a la nacin o al mundo. El esnobismo
puede ser de lo ms peligroso cuando aconseja que una de estas
decisiones vitales es chic y nos anima a ignorar otras que, de hecho,

tienen igual o mayor importancia.

Charles Peters

En los albores de nuestra Historia descubrimos la posibilidad de comunicarnos a

travs de gruidos y gestos, y no pas mucho tiempo antes de que empezramos
a intentar impresionamos los unos a los otros con el arte de la expresin. A
medida que la civilizacin avanzaba, los diversos rangos jerrquicos dentro de
cada sociedad podan ser identificados no slo por lo que decan, sino tambin por
la manera de decirlo. Los trepadores sociales intentaron adoptar modelos de
lenguaje, acento y vocabulario de la clase a la que aspiraban. Hoy en da,
suprimidas la mayor parte de las barreras de clase, parece que las personas de
cada puesto son impulsadas, por su instinto jerrquico, a intentar el empleo de un
lenguaje cada vez ms impresionante. El resultado ha sido una desviacin que
se acenta rpidamente del lenguaje como comunicacin a lenguaje como
escala de prestigio. La escalera del lenguaje crece siempre con palabras
legitimadas, usadas para describir nuevas tecnologas y descubrimientos, pero
tambin como jerga exclusivista, camelos y tpicos burocrticos utilizados
principalmente para impresionar.
Cada palabra de jerga nace como una palabra in, restringida a un grupo
especfico, profesin o culto. Al final, dado que los miembros del grupo tienen
contacto con los de fuera, la palabra in, o palabra de moda, pierde su exclusividad
y pasa a incorporarse al lenguaje general, aadiendo otro peldao a la escalera de
la incomunicacin. Llegado a este punto, el grupo especial adopta una nueva
palabra de moda para el viejo significado y el proceso se repite.

Nunca he podido entender por qu nadie me entiende slo porque soy

ininteligible.
Milton Mayer

Escribo porque disfruto comunicndome, y porque disfruto comunicndome, me

siento frustrado cuando las palabras que he escogido no logran establecer
comunicacin. De la misma manera, me siento frustrado cuando tampoco lo
consiguen las palabras de otros. Secundo el lenguaje que expresa ideas
coherentes, informacin relevante o instrucciones que se entienden. No me
opongo al uso del slang, el clis conveniente o la gramtica informal, en tanto que
presten servicio a la comunicacin, pero s me opongo al lenguaje que oscurece
ms que clarifica. Este deseo de claridad no me impide disfrutar de dobles

sentidos, no intencionados, en especial cuando se entiende la intencin del

escritor.
Un anuncio de unos grandes almacenes rezaba: No podemos devolverle su
dinero, pero si el producto no es todo lo que decimos que es, puede usted
quedrselo.
The Times (Londres): Su cara resultaba chocante, y aun cuando hubiera ido sin
ropa, la gente se habra vuelto para mirarle.
El peridico escolar de la Universidad de Wittenberg, The Torch, apareci con la
siguiente cabecera: SE INVESTIGA LA ATMSFERA SEXUAL: LOS DIRECTIVOS
TOCAN MUCHAS REAS.
El Vancouver Sun informaba: Las mujeres absorben ms de una tercera parte de
la fuerza laboral britnica.
Anuncio en el escaparate de un restaurante de Texas: SE BUSCA HOMBRE PARA
LAVAR PLATOS Y DOS CAMARERAS.
Cabecera del States Journal, de Pocatello: LA FBRICA DE COLCHONES DE
POCATELLO REPRESENTA UN IMPORTANTE PAPEL EN EL CRECIMIENTO DE LA
CIUDAD.
Un almacn en Tulsa, Oklahoma, puso el siguiente anunci: EL LAVABO DE
SEORAS NO FUNCIONA. POR FAVOR, USE LA ESCALERA.
Cabecera del Repository de Cantn (Ohio): EL TESTIGO CLAVE INVOCA LA
QUINTA ENMIENDA DE LA CONSTITUCIN EN LA PRUEBA DE ALCOHOLEMIA
[para no tener que declarar contra s mismo].
Y un titular en el Herald, de Gloversville, Nueva York, anunciaba: Director de
coro ensea su rgano al nuevo grupo de mujeres de la iglesia.
En los comienzos de mi carrera educativa viv y trabaj en una pequea ciudad y
me suscrib al peridico local. El diario era divertido de leer, porque sus muchos
errores tipogrficos aadan humor a un texto que resultara soso de no ser por
ellos. Cuando regres un deportista local de una expedicin de caza mayor en el
Norte, el peridico le atribuy la caza de un hermoso cuervo. Una foto ma
jugando en un torneo de ajedrez internacional llevaba el siguiente pie: La
Sociedad de Inseminacin Artificial necesita ms actividad, mientras que la
asociacin de criadores de ganado pona por cabecera: Equipo de ajedrez juega
en la frontera. Cuando se plane que el presidente de una gran empresa de
pasta de papel hablara en la Cmara de Comercio local, un encabezamiento
anunciaba: Jefe de pasta se dirigir a la Cmara. El diario era editado por la
imprenta local, y llevaba regularmente un eslogan publicitario que cruzaba el pie

de la pgina frontal: Nuestra profesionalidad habla por s misma.

En el Witness, de Dubuque, apareci una explicacin de los errores tipogrficos:
En una columna de un peridico corriente hay diez mil letras, y existen siete
posiciones errneas para cada letra, lo cual crea setenta mil ocasiones de cometer
errores y varios millones de posibilidades de transposicin. Consideren entonces el
nmero de columnas de cada diario Saba usted que en la frase to be or no to
be puede haber 759.022 errores por transposicin?
Estas probabilidades y la propensin humana al error hacen inevitable cierto
nmero de equivocaciones. Las personas ms competentes a lo largo de la
Historia han cometido sus lapsus, escrito algo estpido o dado un mal paso. A la
inversa, el incompetente habitual acierta alguna vez por casualidad. Este
templado pensamiento tendra que ser una advertencia para no tomar demasiado
en serio un pequeo error ocasional.
Aunque la jerarcologa se relaciona originariamente con la escalada del lenguaje
hasta su nivel de incompetencia, vamos a ver unos cuantos ejemplos, que van
desde defectos menores, a incomunicaciones graves. Se dar usted cuenta de que
algunos de los siguientes ejemplos o elecciones de palabras desacertadas slo
aaden una nota de humor, mientras que otros determinan una comunicacin
ininteligible.
El Kansas Bulletin: Nuestro diario publicaba, la ltima semana, la noticia de que
Mr. Hamilton Ferris es un defectivo en la fuerza de la Polica. Esto era un error
tipogrfico. Mr. Ferris es un detective dentro de la farsa de la Polica.
Un anuncio en la seccin de cintas de un peridico de San Femando Valley deca:
Casas de lujo asequibles para todo el mundo. Para ms detalles, llamar al
Departamento de Desposesin.
El Arkansas Democrat publicaba un anuncio de unos grandes almacenes de Little
Rock, que representaba una faja panty: Escjala en negro o blanco para una
7

lnea que es esbelta desde la cintura hasta la cosa

Del Farmers Digest: Estos revendedores saben que la buena carne de buey es
uno de los mejores imanes para atraer a los clientes hacia sus almacenes y estn
haciendo un esfuerzo de caballo para conseguirlo.
Charles Reilly, director ejecutivo de la Oficina Nacional Catlica para Radio y
Televisin, quera promocionar la religin con spots publicitarios. En un artculo en
el Newsday, Reilly dijo: El domingo no es el da adecuado para el Seor; Dios
tiene que aparecer en la hora de mxima audiencia.
Un diario de Massachusetts escriba: La fundacin tiene un dficit de 57.000

dlares, que sern usados para pagar los salarios de los profesores.
La Voz de Amrica envi el siguiente comunicado a sus editores: Cancelen el
mensaje enviado pidindoles que cancelen NAT-2, porque NAT-2 no fue enviado.
As, pues, se le pide que no tenga en cuenta el mensaje enviado pidindole que
no tenga en cuenta el ltimo mensaje.
El Dundee Courier, de Escocia: Ayer, durante las preguntas al Primer Ministro en
los Comunes, dos jvenes fueron expulsados de la galera de visitantes por gritar
algo inaudible.
Un peridico de Liverpool escribi: Desgraciadamente, el Primer Ministro se
haba marchado antes de que empezara el debate. De no haberlo hecho, habra
escuchado algunos comentarios custicos acerca de su ausencia.
Una frase de The elements of style, de Strunk and White, dice: El sujeto de
una frase y el verbo principal no deberan, como regla, estar separados por una
frase o clusula que pueda ser transferida al principio.
En los ltimos aos se ha producido un notable incremento en el uso del lenguaje
eufemstico para disfrazar palabras que, de otro modo, pudieran parecer
ofensivas. Los animales domsticos no deseados o enfermos son enviados a
dormir. Las casas funerarias tienen habitaciones para dormir, trmino lo
bastante inocente, a menos que intente usted despertar a los ocupantes. Los
problemas de comunicacin real se dan cuando el lenguaje se usa para encubrir la
realidad a aquellos que tienen derecho a conocerla. El Servicio de Parques no nos
quiere decir que va a matar a los burros del Gran Can, as que habla de
reduccin directa. Los documentos de la CIA contienen frases tales como final
con dao extremo, como un eufemismo para asesinato, el control de motines
por la Polica es gestin de confrontaciones, y el Consejo para los perros
calientes y las salchichas ha establecido que el trmino longitud de un pie
(30,4 cm) puede ser aplicado a cualquier pieza que exceda de ocho pulgadas (20
cm).
El Consejo Nacional de Profesores de ingls otorga unos premios anuales de
ambigedad en el lenguaje para figuras pblicas norteamericanas y organismos
empresariales y gubernativos, por sus mritos en engaar, defraudar, confundir y
aturdir a los ciudadanos. Este tributo a aquellos que han utilizado un lenguaje que
es gravemente engaoso, evasivo, eufemstico, confuso o autocontradictorio, se
concede cada ao desde 1974.
William Lutz, de la Universidad de Rutgers, y presidente del Comit sobre
Ambigedad en el Lenguaje, anunci los ganadores de los premios de 1983. El

primer premio fue para Ronald Reagan, nominado por tres contribuciones: su
denominacin del misil MX como pacificador; su explicacin de que un voto
contrario a la produccin del MX es un voto contra el control de armas el da de
maana y por su afirmacin a la Asamblea Nacional de Costa Rica de que una
nacin que desestabiliza a sus vecinos protegiendo las guerrillas y exportando
violencia debera dejar de tener relaciones estrechas y fructferas con cualquier
pueblo que ama la paz y la libertad.
El segando premio fue para el coronel Frank Horton, comandante de la base area
de Grand Forks, en Dakota del Norte, por su descripcin del misil Titn II, que
lleva la mayor carga de megatones: Es un sistema muy grande y potencialmente
violento de reajuste, explic el coronel.
La firma de asesores contables de Ernst & Whinney, en Cleveland, gan el
tercer premio por su nueva denominacin de las partes de un edificio, en un
esfuerzo por obtener desgravaciones de impuestos para un cliente. Una alarma
contra incendios pas a ser un enunciador de la combustin, y los anuncios de
quince metros de altura en unos almacenes se convirtieron en dispositivos de
identificacin.
Un ganador pretrito fue el Pentgono, por su referencia a la bomba de neutrones
como un dispositivo de mejora de la radiacin. El Consejo advirti, asimismo,
que nadie en el Departamento de Defensa poda definir lo que era la seguridad
nacional.
En el Pentgono, llaman a una guerra defensa o accin de Polica. Las armas
son instrumentos de precisin; cuando matamos a nuestros propios hombres,
se habla de bajas del bando amigo; las balas son penetradores de energa
cintica; el bombardeo se llama interdiccin area limitada o apoyo areo.
La retirada se califica como despliegue tctico; y la defoliacin, como eliminar
la vegetacin hostil.
En un reportaje sobre la automatizacin en la Banca, el Credit and Financial
Management Magazine explic: No pasar mucho tiempo antes de que los
clientes puedan realizar la mayor parte de sus transacciones bancarias sin ningn
contacto personal. Esto permitir a los Bancos ofrecer servicios ms
personalizados.
El Sonoma County Realtor aconsejaba a los vendedores de fincas: No diga pago,
diga inversin inicial. No pida una es- escritura, sino una autorizacin para
vender. No diga segunda hipoteca; diga que quiz podamos conseguir una
financiacin adicional. No use la palabra contrato; hgales firmar una propuesta u

oferta.
De acuerdo con el Servicio de Rentas Pblicas, la mejora de rentas es un
incremento de impuestos; una licencia de uso es un impuesto; recuperacin
de beneficios adicionales significa gravar con impuestos los pagos de la
Seguridad Social. Un grupo especial puede recibir un incentivo fiscal necesario,
cosa que para otros es una evasin.
Montreal (Quebec): Los cuatrocientos cincuenta miembros de la Corporacin de
Directores de Funerarias y Embalsama- dores de Quebec cambiaron el nombre de
su organizacin por el de Corporacin de Tanatologistas (de la voz griega
tanatologa, que significa estudio de la muerte). Decan: En veinte aos ser tan
familiar como carnicero o panadero.
Los burcratas encuentran difcil medir lo que hacen, por lo cual producen
grandes cantidades de verborrea para demostrar su valor y proteger sus
retaguardias. En el lenguaje burocrtico, los nombres se convierten en verbos
para magnificar las actividades ms que el significado, como priorizar,
estrategizar, efectualizar y funcionalizar.
El burcrata y el poltico veterano tienen un lenguaje propio, pero se observa un
considerable solapamiento entre ambos. En consecuencia, las siguientes pequeas
muestras incluirn palabras de todos los campos. Usted notar que el lenguaje
burocrtico se desarrolla a partir de la creacin de nuevas palabras y de agregar
nuevos significados a viejas palabras.
Un ejemplo de neologismo es marginalizado. Un burcrata que no recibe su racin
de circulares est siendo marginalizado, o sea, excluido de la jerarqua de la
comunicacin. Esto produce una gran ansiedad en la vctima de la
marginalizacin, porque significa que ellos preferiran que l o ella fueran
remplazados, trasladados a otra burocracia o despedidos.
El significado burocrtico de aceptable ilustra un nuevo sentido de una vieja
palabra. Aceptable, para un burcrata, quiere decir que la gente apropiada est
protegida, como en aceptable nivel de desempleo, en el sentido de que
nuestros puestos estn protegidos, o presupuesto aceptable, o sea, que alguien
saldr perjudicado, pero no nosotros.
Agresin. Trmino militar que significa la invasin enemiga de un territorio
neutral. La palabra incursin es preferida cuando hacemos nosotros lo mismo.
Alarmista. Alguien que descubre una irregularidad.
Amantes de la Naturaleza. Trmino coloquial para los ecologistas u otros
ciudadanos preocupados por el tema. Apelacin patritica. Hacer una llamada al

patriotismo como tapadera de indiscreciones o deshonestidades. Un poltico puede

hacer uso de ella pretendiendo: Lo hice en inters de la nacin.
Atenciones. Concesiones ofrecidas para conseguir que pase un proyecto
legislativo; base del funcionamiento y el trato en el Senado o Cmara de
Representantes.
Borrosidad. Arte de ser deliberadamente vago y tergiversar las cuestiones reales.
Cohabitante. Trmino sociolgico para la pareja que convive sexualmente.
Compatible. Funcionario que recibe dos o ms sueldos procedentes del
Presupuesto, generalmente, militares retirados. Controvertido. Palabra usada por
los polticos cuando se dirigen al pblico, para evitar tomar posicin sobre un
tema al que se oponen y contra el cual piensan votar al final. Los burcratas usan
la palabra simplemente para justificar su decisin.
Departamento de Recursos Humanos. Oficina de Desempleo.
Elementos deprimidos. Trmino sociolgico usado para referirse a los pobres.
Eliminacin selectiva. Despido.
Empapelar el trmite. Aadir circulares u otros documentos al trmite con objeto
de protegerse uno mismo y condenar a los dems; por tanto, cualquier accin
para conseguir este fin.
Empobrecimiento del estmulo. Trmino sociolgico para definir la soledad.
Fuente bien informada. Va no oficial de informacin.
GAE. Gastos Accidentales de la Empresa: frase usada por las empresas y el
Gobierno para describir la hinchazn de la factura de gastos.
Inexactitudes. Mentiras.
Inoperante. Una mentira que ha sido descubierta.
Lenguaje tcnico. Trmino interno para designar el lenguaje burocrtico.
Momento singular. Frase genrica usada para evadir responsabilidades, como en
aquel momento singular no haba ninguna poltica oficial que cubriera el caso.
Optimizar. Incrementar la complejidad de modo que proporcione un alto nivel de
autoproteccin. Cuando un burcrata dice optimizar la comunicacin significa:
emplear el lenguaje para confundir, engaar y evadir el tema.
Plan de previsin. Plan.
Proposiciones contrafactuales. Mentiras.
Reajuste hacia abajo. Depresin.
Residuar. Adquirir un perfil bajo para intentar ganar una posicin inamovible. Los
burcratas residan durante los cambios de Gobierno como tcnica de
supervivencia.

Retroanalizar. Retroceder y reexaminar un proyecto que da resultados positivos y

descubrir que tiene usted una participacin mucho mayor de lo que se ha
reconocido anteriormente; al contrario, con proyectos que fracasaron, encontrar
que su participacin fue mnima.
Tratar en profundidad. Presentar conceptos simples en un lenguaje acadmico
impresionante.
Toga. Abreviacin burocrtica de todos ganaremos.

Un comit sobre las Fuerzas Armadas de la Cmara de Representantes pidi al

Departamento de Defensa un ejemplar de los formularios estndar usados en el
Pentgono. Recibi 11.116 formularios.
La Oficina de Administracin y Presupuestos inform acerca de que el 25 % de los
costes de planificacin de una carretera estatal provienen del papeleo.
El conjunto de las oficinas de informacin de los Estados Unidos dan salida
diariamente a cien toneladas de papel clasificado como de desecho.
La ley de reduccin del papeleo de 1980 dispone que se aada un prrafo
adicional al pie de los formularios del Gobierno, explicando los preceptos de la ley.
El congresista Jim Santini (demcrata de Nevada) consider que si las normas y
reglamentos federales fueran comprensibles, uno de cada cinco empleos del
Gobierno podra ser eliminado, y miles de abogados se quedaran sin trabajo.
El Departamento de Consumo de California inici una reciente publicacin con
esta nota aclaratoria: Para todos los efectos de las normas y reglamentos
contenidos en este captulo, el tiempo presente incluye los tiempos pasado y
futuro, y el futuro, el presente; el gnero masculino incluye el femenino, y el
femenino el masculino; el singular incluye el plural, y el plural, el singular.
Un reglamento de la Comisin de Valores y Bolsa deca: Cuando un artculo
requiere informacin relativa a cualquier otro asunto para que se acte sobre l,
y dicho asunto implica otros respecto a los cuales se requiere informacin por
otros asuntos de estas normas, tambin se dar la informacin requerida por
dichos otros artculos.
E-. Solberg, miembro del Senado del Estado de Dakota del Norte, poda haberse
callado en vez de decir: Lo que debemos hacer ahora, obviamente, es suspender
toda actividad hasta que podamos sostener un plebiscito, para seleccionar un
grupo que nombre una comisin autorizada para contratar un nuevo equipo de
expertos, a fin de reestudiar la posibilidad de compilar un ndice de todos los
comits que en el pasado han inventariado y catalogado los diversos estudios

encaminados a averiguar lo que sucedi, con todas las actuaciones que fueron
desechadas cuando alguien decidi nuevas actuaciones. Una vez que esto se haya
efectuado, creo que podramos ir adelante a toda mquina con algunos planes
preliminares para un nuevo estudio, con fondos federales, de por qu ahora no se
puede hacer nada.
El lenguaje es poder. Asegura la admisin o exclusin de muchos campos. George
Bernard Shaw escribi: Cada profesin es una conspiracin contra el profano.
La bsqueda de prestigio implica la adopcin del lenguaje del poder a costa de la
verdadera comunicacin. El problema con este lenguaje de status es que raras
veces lo entiende el lector y puede ser slo vagamente comprendido por el
redactor; pero ello no nos impide construir una jerarqua de incomunicacin
siempre creciente. A medida que trepamos por esta jerarqua del lenguaje,
alcanzamos diversos niveles de incompetencia comunicativa. A medida que las
palabras pierden su significado, pierden tambin su valor, y las ideas que
representan, tambin pierden su valor. Si esto contina, los ciudadanos no sern
capaces de comunicarse con sus representantes gubernamentales. Crecern la
estratificacin social y la alienacin. Los grupos se quedarn aislados cuando no
puedan comunicarse a travs de barreras infranqueables de jerga indescifrable, y
los individuos pasarn a ser extranjeros en su propio pas.

COROLARIO 15: Apa, apa y adelante!

Captulo 7
Inteligencia militar

Contenido:
1. Gente
2. Dinero
3. Cosas

La inteligencia militar es una contradiccin en los

trminos.
Groucho Marx

En los ambientes docentes y militares, el Principio de Peter se encuentra en su

forma ms pura, porque estas jerarquas tienen claramente definidos rangos o
grados, que constituyen la escalera del ascenso. El ascenso en el terreno militar
est basado en el viejo adagio: Tienes que aprender a obedecer, para saber

mandar. Cmo puede depender la habilidad para mandar de la habilidad para

obedecer? De la misma forma podra decir que la habilidad para nadar depende de
la habilidad para hundirse. Los ms grandes caudillos de la Historia fueron,
notablemente, malos subordinados.
Los buenos seguidores llevan a cabo las decisiones tomadas por otros.
Cualesquiera decisiones que tomen por s mismos se interfieren en su aptitud
para seguir. Un ejemplo de buena subordinacin lo da Andy Anderson, de Marina,
California. Mientras estaba destinado en Taiwn, puso a prueba a sus oficiales con
este comunicado: La circular anexa fue divulgada por error dentro del
departamento. Se encomienda a los jefes de seccin que borren sus iniciales y
pongan sus iniciales en lo borrado. CAPITN ANDERSON. Ms tarde, en una carta,
afirmaba: Los jefes de seccin cumplieron con lo que se les haba ordenado sin
hacer preguntas.
A veces, un buen seguidor, mientras permanece en un nivel bajo o mientras es
estudiante de una academia militar, es ascendido para pasar a ser un buen jefe,
pero se observa con frecuencia que el buen subordinado sigue sindolo en
cualquier nivel de autoridad que alcance.

Observo una incuria totalmente frustrante en nuestros oficiales.

Demasiado cuerpo y demasiada poca cabeza.
T. H. Lawrence

Por el contrario, algunos de los dirigentes ms grandes de la Historia han sido

malos subordinados. Los buenos seguidores son competentes en el cumplimiento
de las rdenes, mientras que los buenos dirigentes son competentes en lo tocante
a tomar decisiones y dar rdenes.
El mariscal Bernard Montgomery fue uno de los comandantes ms sobresalientes
de los aliados en la Segunda Guerra Mundial. Hizo las cosas a su manera,
tercamente, pero cuando la guerra se puso muy mal para los britnicos, Winston
Churchill decidi que se necesitaba la direccin militar de Montgomery. En 1942
fue nombrado comandante del VIII Ejrcito britnico, que acababa de ser
derrotado por el general alemn Erwin Rommel en el norte de frica. Montgomery
dio muestras de ser un dirigente excepcional. Restableci la moral, construy un
Ejrcito superior en hombres y equipo y forz a Rommel a retirarse a travs del
norte de frica para rendirse en Tnez.
En una serie de victorias subsiguientes, y que culminaron en la rendicin de los
Ejrcitos alemanes del Norte el 4 de mayo de 1945, Montgomery sigui una

poltica constante de no pasar a la accin hasta no estar absolutamente

preparado. Tal poltica tuvo un progreso lento, pero tenaz, y asegur su
popularidad entre los, soldados. Fue criticado frecuentemente por su exceso de
preparacin, pero no se movi hasta que no estuvo en condiciones y a punto.
Cuando qued bajo el mando de Dwight D. Eisenhower, surgieron muchos
conflictos personales y polticos. A lo largo de su carrera, Montgomery demostr
que era un mal subordinado y un gran jefe.
La Historia demuestra que, en caso de emergencia, cuando cae un jefe, es el
individuo decidido, independiente y valeroso el que da un paso al frente, se hace
cargo de la situacin, rechaza al enemigo y dirige a sus camaradas a buen fin. Los
que poseen este grado de independencia, iniciativa y potencial de liderazgo tienen
ms probabilidades de ser ascendidos en el campo de batalla, que a travs de los
canales normales o durante el tiempo de paz.
Existe una larga tradicin de individuos competentes que fallan cuando alcanzan
niveles ms elevados de toma de decisin. Marco Licinio Craso naci en el 115 a.
de J. C., y demostr ser competente en los negocios, la poltica y en lo militar
mientras trabajaba en cooperacin con otros. En el 54 a. de J. C., como general
romano, condujo a miles de soldados a la muerte cuando fue derrotado en un
intento por ganar la gloria militar invadiendo injustificadamente el Imperio parto.
Fue capturado y ejecutado vertindole oro derretido en la garganta.
John Fremont, que haba sido nombrado muy joven oficial del Ejrcito por ser un
renombrado explorador de la frontera, se reincorpor al Ejrcito de la Unin en
1861 como mayor general. Sufri una serie de derrotas a manos del Ejrcito
Confederado, mucho ms pequeo, en el valle de Shenandoah, y dimiti en 1864.
Nunca gan una batalla.
Alexei Kuropatkin fue un brillante oficial ruso de Estado Mayor, ascendido al rango
de general. En 1904, al principio de la guerra ruso-japonesa, Kuropatkin recibi el
mando del Ejrcito ruso en Manchuria. Perdi todas las batallas durante el ao
que condujo al Ejrcito, y en 1905 fue relevado del mando.

La naturaleza de la incompetencia militar y aquellas caractersticas que

distinguen a los mandos superiores competentes de los incompetentes,
han mostrado una significativa falta de variacin durante los aos, a
pesar de los cambios de otros factores, que configuran el curso de la
Historia.
Tanto si estn bien equipados como si no lo estn; tanto si tienen el

mando de hombres armados con espadas y hombres con tanques y

cohetes; tanto si son ingleses, rusos, alemanes, zules, americanos o
franceses, los buenos comandantes siguen siendo exactamente igual.
Del mismo modo, los malos comandantes tienen mucho en comn
entre s.
NORMAN F. DIXON, On the Psychology of Military Incompetence.

Los problemas mdicos y psicolgicos que se plantean cuando es ascendido un

subordinado competente, fueron denunciados por el doctor R. Brown, del
Departamento de Psiquiatra en el Centro Mdico de la Defensa Nacional de
Ottawa, Canad, en su trabajo La personalidad obsesiva compulsiva en las
Fuerzas canadienses, publicado en el Medical Services Journal, Canad, volumen
XX, nmero 11. Sus descubrimientos son aplicables mucho ms all del
establishment militar. Algunas de las caractersticas sobresalientes de la persona
obsesivo-compulsiva que se ha de considerar buen subordinado son la
escrupulosidad, el amor al orden, la fiabilidad, la disciplina, la persistencia, la
puntualidad, la decisin, la disponibilidad y una cierta capacidad de no auto
exhibicin. Una persona de ligeros rasgos obsesivos se encuentra ms cmodo en
un mundo donde prevalece el orden, y se halla frecuentemente en las filas del
funcionariado estatal. El doctor Brown concluye: Muchos obsesivos padecen crisis
de nervios temporales cuando son superascendidos o cuando se les confa un
trabajo con el cual no estn familiarizados. Se refiri a esta condicin como
neurosis de ascenso.

El soldado britnico puede resistirlo todo, excepto el Ministerio de la

Guerra britnico.
George Bernard Shaw

En una guerra fra, una nacin decide voluntariamente enfrentarse con un

oponente e igualar o rebasar su potencial militar. La guerra fra implica el
sacrificio de recursos materiales, el producto industrial y el potencial humano a
aquel oponente. Los recursos se asignan a este enfrentamiento si se les aparta de
otros fines, tanto si son almacenados, como puestos a mano. Dentro de la actual
competitividad entre los Estados Unidos y la Unin Sovitica, parece como si cada
uno se inclinara a causar la bancarrota del otro. El vencedor en este tipo de
conflicto sin tiros, destruyendo la economa de su oponente, sacrifica su propia
economa nacional hasta el extremo de que tambin se ha empobrecido, y se

produce entonces una situacin en la que no hay ningn ganador.

En una guerra caliente, el objeto es volcar fuentes de energa sobre el enemigo,
con objeto de destruir sus recursos. En la Antigedad, cuando los hombres y la
tierra eran los principales activos de un pas, vala la pena ganar una guerra. Los
Ejrcitos vencidos eran tomados como esclavos, y su territorio, ocupado. Hoy en
da, los recursos del ganador de la batalla estn usualmente agotados, y el
perdedor ha de resignarse a hacer grandes esfuerzos econmicos.

COROLARIO 16: Cuanto ms alto subas, ms hondo caers.

En las condiciones actuales, la nica poltica de defensa sensata sera hacer

efectivo el Derecho internacional. Dado que sta no es la poltica de ninguna
primera potencia mundial, debemos evaluar la competencia militar como la
habilidad de desarrollar una guerra, aun cuando en esta edad nuclear donde es
posible el exterminio de toda la poblacin mundial no se puede conseguir la
seguridad por medio de unos niveles cada vez ms altos de potencial de
destruccin mutua. En el siguiente breve panorama veremos algunos temas
referentes a la gente, el dinero y las cosas, implicados en las acciones militares.

Con dos mil aos de ejemplos detrs de nosotros, no tenemos excusa,

cuando combatimos, para no combatir bien.
T. E. Lawrence

1. Gente
Las decisiones tomadas por jefes militares son altamente relevantes para el xito
o el fracaso militares, y son, por tanto, centro importante de nuestra atencin.
Naturalmente, la competencia a todos los niveles tiene su influencia. Nadie
negara la ineptitud del centinela que no reconoci, y por tanto mat, al general
Stonewall Jackson, cuando volvi al campo de la Confederacin despus de
explorar el terreno para preparar el plan de batalla.
Sera difcil encontrar un caso ms claro de incompetencia que el de R. E. de
Bruyequer. En 1976, cuando espiaba por encargo de la Unin Sovitica, se
introdujo en la base naval de la OTAN en Agnano, cerca de Npoles, y escap con
algunos documentos secretos. Se olvid de ocultar sus huellas, dejndose su saco
de noche en la oficina de la OTAN. Contena no slo los tiles de su oficio, un
martillo, una lima y un ejemplar del Playboy, sino tambin los detalles completos
de s mismo, incluyendo su direccin. Pudo ser localizado muy rpidamente.

Las marcas ms altas de ineficacia las ostenta el coronel John Finnis, comandante
del Ejrcito britnico en la India. En 1857 fue muerto por sus propios soldados
cuando acababa de pronunciar un discurso sobre la insubordinacin.

Francamente, veramos con agrado un ataque Estamos preparados

para cualquier accin que puedan iniciar los enemigos El Ejrcito
britnico es el mejor equipado del mundo.
General Edmund Ironside, 1940
Su xito [de los alemanes] poda haber sido fcilmente evitado de no
ser por las oportunidades que les dieron los desaciertos de los aliados,
desaciertos que fueron, en gran parte, debidos al predominio de ideas
anticuadas.
Liddell Hart, 1940

El liderazgo es la capacidad de tomar decisiones correctas, mostrar el camino y

mandar. Una decisin errnea puede ser producto de procesos mentales
imperfectos o de un fallo en obtener una informacin adecuada.
No podremos saber nunca si la expulsin de Edgar Allan Poe de West Point fue un
ejemplo de competencia o de incompetencia, a menos que conozcamos los
objetivos de su accin. En 1831, los cadetes estaban obligados a llevar en el
desfile correaje, guantes blancos y armas. Poe fue expulsado por grave
negligencia en el deber al presentarse desnudo, con slo los correajes blancos,
guantes y rifle.
En la guerra de 1812, el general norteamericano William Henry Winder, pese a
tener una superioridad de tropas de cuatro a uno sobre los britnicos, condujo a
la derrota a sus hombres en la batalla de Stony .Creek y fue hecho prisionero. Los
britnicos se dieron cuenta de que la incompetencia de Winder como jefe haca de
l un oponente ideal, y por ello lo canjearon, con la esperanza de que continuara
provocando desastres para los norteamericanos. Sus esperanzas estaban bien
fundadas. Mientras Winder tena a su cargo la defensa de la capital de la nacin,
se produjo un ataque y la mayor parte de la ciudad fue incendiada.
Ugo Mamolo fue reclutado en el Ejrcito de los Estados Unidos en 1959. No
hablaba mucho ingls explic el ciudadano italiano. As que me hicieron
mecangrafo.
Los oficiales superiores de los Estados Unidos escriben informes anuales sobre los
oficiales que estn bajo su mando. He aqu algunos fragmentos reales de las

evaluaciones:
Este oficial tiene talento, pero lo ha conservado bien escondido.
Puede expresar una frase en dos prrafos en cualquier momento.
Un oficial tranquilo, reservado, trabajador, tenaz, cuidadoso y limpio. No deseo
tenerle como miembro de mi equipo en ningn momento.
Es agudamente analtico, y su mentalidad, altamente desarrollada, podra ser
mejor utilizada en el campo del desarrollo y la investigacin. Le falta sentido
comn.

Cuando acababa de pronunciar un discurso sobre insubordinacin.

El duque de Medina Sidonia fue exaltado al mando de la Armada Invencible en

1588. Escribi al rey: Mi salud es mala, y desde mi pequea experiencia del mar,
s que siempre me mareo. El comandante de una expedicin tan vasta y de
importancia tan vital debera entender de navegacin de guerra naval; no s nada
de ninguna de las dos. Si me enviis, podis estar seguro de que las cuentas que
os rendir de mi cometido sern malas. Felipe II lo envi de todos modos!
En 1948, el coronel David Marcus, del Ejrcito israel, fue muerto por sus propios
soldados, porque creyeron que era un rabe. En aquel momento orinaba fuera de
su tienda, envuelto en una sbana.
Alexander Samsnov era un aptico burcrata ruso ascendido a general en jefe
del Segundo Ejrcito ruso en la Primera Guerra Mundial. Era un notable
incompetente. No pudo encontrar al enemigo, pero los alemanes lo encontraron a
l en Tannenberg y exterminaron sus tropas. Qued tan apesadumbrado, que
intent que lo mataran lanzndose a caballo contra el frente enemigo, pero fall.

Finalmente, su persistencia fue recompensada y tuvo xito al suicidarse.

En el curso de la batalla de Verdn, en la Primera Guerra Mundial, el general
Robert Nivelle asumi el mando de los Ejrcitos franceses en el frente occidental.
Decidi montar otra gran ofensiva y mand al frente masas de tropas, causando
miles de muertes intiles e innecesarias. Los soldados, finalmente, se amotinaron
y Nivelle fue destituido.
En 1956, un sargento de instruccin del cuerpo de Infantera de Marina en el
campo de Parris Island orden a un pelotn de reclutas que caminara aguas
adentro, ms all de donde les cubra. Seis se ahogaron porque no saban nadar.

As, la competencia es el libre ejercicio de la destreza y la inteligencia

en el cumplimiento de las tareas, que no sufre menoscabo a causa de
la inferioridad infantil.
E. H. Erikson

Un soldado japons, el teniente Hiroo Onoda, luch durante la Segunda Guerra

Mundial hasta marzo de 1974. La falta de oposicin armada despus de 1945 no
le impidi defender la isla remota de las Filipinas donde estaba destinado.
Tampoco las cartas lanzadas desde el aire, pidindole que volviera a casa,
disminuyeron su determinacin. Pens que era un truco yanqui para que se
rindiera, por lo cual continu saliendo ocasionalmente de la jungla y haciendo
disparos de advertencia en nombre del emperador. Cuando, en 1974, fue
encontrado y volvi al Japn, fueron necesarios seis meses para convencerle de
que la guerra haba terminado.
Antonio Lpez de Santa Ana model su vida segn su hroe, Napolen, y se
consideraba a s mismo un gran tctico. A pesar de copiar el estilo de peinado de
Napolen, colocando su cabello desde la parte de detrs de su cabeza hacia la
frente, fall en parecerse a Napolen, que era bajo y grueso, mientras que
Antonio era alto y delgado. Adems, Santa Ana slo tena una pierna. La otra
haba sido enterrada en una tumba especial en el cementerio de Santa Paula,
cuando la perdi luchando contra los franceses en 1838.
A pesar del culto a su hroe, careca de las dotes estratgicas de Napolen. En
una maniobra para confundir al enemigo visti a sus tropas con los uniformes del
mismo y efectu un ataque sorpresa. El resultado fue una total confusin y un
completo fracaso.
El punto culminante de su carrera fue el sitio de doce das del 23 de febrero al 6
de marzo de 1836 a la antigua misin franciscana, conocida como El lamo, en

San Antonio, Texas. Santa Ana, con cuatro mil soldados mexicanos, mat a poco
menos de doscientos voluntarios de Texas que defendan El lamo.
Sam Houston, comandante del Ejrcito, reagrup a sus tropas al grito de
Recordad El lamo!. En una muestra de confianza, el 20 de abril de 1836,
Santa Ana acamp en el ro San Jacinto, junto al lugar donde se saba que se
escondan los texanos, y mand que sus hombres hicieran la siesta. A la maana
siguiente, temprano, su Ejrcito fue borrado del mapa en 18 minutos justos.
Cuando Santa Ana fue despertado de sus sueos por el ruido del ataque, grit:
El enemigo est sobre nosotros!, y se march a caballo. En la guerra de Mxico
de 1846-1848 perdi todas las batallas que libr.
Durante la administracin Kennedy, se dio una orden para elaborar un plan de
evacuacin en caso de ataque nuclear. Sin conocimiento de Kennedy, fueron
proyectados dos planes. Uno daba prioridad a los generales del Pentgono y fue
mostrado a la Junta de Jefes de Estado Mayor. El otro daba prioridad a los civiles,
y fue presentado al Gobierno. Dado que los dos planes eran Top Secret, ningn
grupo saba nada del otro plan. Si se hubiera producido una alerta, la confusin
habra sido monumental. El hombre que elabor los proyectos se coloc a s
mismo cerca de la cabecera de ambas listas.
El 25 de octubre de 1854, James Thomas Brudenell encabez una carga de la
Caballera britnica contra los rusos en Balaklava, durante la guerra de Crimea.
La historia de lo que sucedi fue inmortalizada en el poema de Lord Alfred
Tennyson La Carga de la Brigada ligera. Brudenell, un presumido pendenciero que
haba comprado la mayor parte de sus ascensos, hizo de sus jinetes los mejor
vestidos del Ejrcito, gastando grandes sumas de dinero de su propio bolsillo. En
Balaklava recibi rdenes ambiguas, y, aunque l pregunt lo que significaban,
actu segn ellas y carg en la direccin equivocada y contra las unidades
errneas. Desencaden el ataque no contra un flanco debilitado, tal como se
planeaba, sino contra la posicin central ms reforzada de las lneas enemigas,
producindose as la prdida de ms de 268 soldados de los 670, segados por la
artillera rusa. Brudenell fue herido levemente y abandon el campo de batalla,
mientras sus hombres an estaban luchando. La frvola bravura de la carga
embeles la imaginacin del pblico ingls, y a su vuelta a Inglaterra fue recibido
como un hroe.

En una situacin en la que son tan aterradoras las consecuencias de

decisiones equivocadas, donde slo un poco de irracionalidad puede

desencadenar una serie de acontecimientos traumticos, no creo que

podamos sentirnos satisfechos con la esperanza de que la mayora de
la gente se comporte de un modo racional casi todo el tiempo.
C. E. Osgood

Un comando de seis soldados del Ejrcito fue enviado en avin a Brownsville,

Texas, en un ejercicio secreto de entrenamiento. A la unidad, equipada con
ametralladoras, se le orden entrar y salir de la ciudad sin ser vista. Sin embargo,
la unidad se perdi y acab pidiendo ayuda a un granjero. El granjero telefone al
sheriff, quien dijo que poda transportarlos a la ciudad. El mensaje radiado que
convocaba a los ayudantes del sheriff para que fueran a la granja fue captado por
el reportero de Brownsville, Don Amwine, el cual fue all para investigar. Amwine
tom fotos de la unidad cuando los soldados salan de los coches de la Polica. Un
ayudante pidi la pelcula por razones de seguridad nacional. A pesar de las
amenazas de dicho ayudante, la noticia de la misin secreta abortada sali en
primera pgina en Brownsville y fue propalada por los servicios nacionales de
difusin.

Un servicio de inteligencia es, en realidad, un servicio de estupidez.

E. B. White

La relacin entre las fuerzas de apoyo y las de combate es de ms de

cinco a uno En la actualidad, nuestras Fuerzas Armadas tienen ms
almirantes y generales, capitanes y coroneles, que en plena Segunda
Guerra Mundial, cuando haba ms de doce millones de hombres en
armas. Tenemos un oficial con mando o sin mando por cada hombre
alistado.
Herbert Scovill, Jr., ex director adjunto de la CIA

El Ejrcito actual tiene ms tenientes coroneles asignados a la gestin

personal (903) que a dirigir la Infantera (838), y el doble en
administracin de material (1.148) que en el mando de Artillera (547).
Washington Monthly

La guerra es un asunto demasiado serio como para confirselo a los

militares.
Talleyrand

El puente de Thanh Hoa, a ciento cuarenta y cuatro kilmetros al sur de Hanoi,

era un objetivo clave para la Fuerza Area durante la guerra del Vietnam. Se
orden bombardearlo cuando los oficiales de las Fuerzas Areas determinaron que
el puente era una va clave de abastecimiento para los norvietnamitas. stos
afirmaron luego haber derribado ms de cien aviones que intentaban bombardear
el puente, el cual fue destruido, finalmente, en mayo de 1972. Durante aos, los
norvietnamitas haban pasado provisiones a travs del ro por un vado a irnos
ocho kilmetros ms abajo.

Desde el desembarco de Inchn, las empresas militares de los Estados

Unidos no han sido coronadas por el xito. Nuestro historial militar
desde 1950 sugiere que nosotros, como sociedad, hemos perdido el
contacto con el arte de la guerra. Inchn fue seguido por la derrota de
las Fuerzas norteamericanas en la ribera del Yalu; Yalu, por el fiasco de
la baha de Cochinos; la baha de Cochinos, por el desastre de
Indochina; Indochina, por el fracasado golpe de Son Toy, para rescatar
prisioneros norteamericanos que se crea estaban confinados en
Vietnam del Norte; Son Toy, por el asalto a la isla de Koh Tang en
bsqueda del secuestrado Mayaguez y Mayaguez por el desastre
en el desierto iran.
Jeffery Record

El general Andrew J. Goodpaster, de The Citadel, academia militar de

Charleston, Carolina del Sur, atribuye al conflicto de Vietnam el deterioro en el
nivel del personal del Ejrcito, con sus informes chocantes sobre recursos y
aptitudes. Aunque el problema resulta ms complejo, muchas afirmaciones
pblicas no se ajustan a los hechos.

Es un derecho inherente al Gobierno el mentir para salvarse.

Arthur D. Sylvester, secretario adjunto de Defensa, 6 de diciembre de
1962

Por Navidad, todo habr acabado.

General Paul D. Harkins, abril de 1963

No estamos dispuestos a enviar a nuestros muchachos a catorce o

diecisis mil kilmetros lejos de casa, para que hagan lo que los
muchachos asiticos deberan estar haciendo por s mismos.

Presidente Lyndon B. Johnson, 21 de octubre de 1964

El Vietcong se ir al diablo, sin ms.

General Maxwell D. Taylor, 27 de octubre de 1965

A finales de 1967 podr verse la luz al final del tnel, y todo el mundo
tendr la sensacin de que las cosas estn mucho mejor.
Henry Cabot Lodge, embajador de EEUU en Vietnam del Sur, 16 de
diciembre de 1966

Hanoi ha aceptado la derrota casi total Cualquiera con sentido comn

prctico debera ser capaz de ver la aceptacin por Hanoi de la casi
total derrota Los numerosos polticos y pensadores norteamericanos
que decan continuamente no podremos nunca alcanzar un arreglo
honorable parecen bastante tontos.
Joseph Alsop, 1 de noviembre de 1972

2. Dinero
El mundo gasta un milln de dlares por minuto en armas; ms de la mitad lo
gastan los Estados Unidos y la Unin Sovitica. Los Estados Unidos y Rusia poseen
ya armas nucleares con un poder destructivo equivalente a 16 billones de kilos de
TNT, lo cual supone a cuatro toneladas por hombre, mujer y nio de la Tierra, o
sea, lo suficiente como para fabricar mil bombas del tamao de la de Hiroshima.
El gasto en armamento contina subiendo y es, en s, la mayor causa de la
inflacin. Aparta los recursos naturales, tecnolgicos, industriales y humanos del
uso general y los coloca, en concentracin siempre creciente, en un empleo
improductivo, caro y, finalmente, destructivo, reduciendo de este modo la riqueza
real del mundo, como se refleja en el declinante valor de la moneda.
En Norteamrica, ms de la cuarta parte de nuestro talento cientfico y tcnico
est encauzado hacia la defensa. Este hecho ha erosionado la capacidad del pas
para competir con Japn y otras naciones industrializadas en mercados de
consumo distintos de los de las armas. Los graduados ms competentes de las
Universidades japonesas trabajan en mejorar la produccin de mquinas
fotogrficas, televisores, ordenadores y automviles, aplicando su ingenio y
avanzada tecnologa a productos de consumo.
Los crecientes gastos en la defensa norteamericana contribuyen a los dficits del
presupuesto, despertando el fantasma de la recesin, mientras que se reduce

nuestra capacidad para competir en los mercados internacionales.

El Pentgono es el mayor comprador de mercancas y servicios de la nacin. Con
su enorme tamao y presupuesto, ejerce poder sobre los congresistas y
funcionarios, los cuales apoyan los gastos militares porque su supervivencia
poltica depende de ello. En tales condiciones se derrumban los contrastes y
equilibrios constitucionales del sistema de gobierno norteamericano.
El robustecimiento militar, estimado en 1,6 billones de dlares, costar veinte mil
dlares a cada hogar norteamericano en los cinco prximos aos, pero en realidad
puede costar mucho ms. La escalada de costos por encima de las previsiones es
una tradicin militar que proviene de la poltica, de los cambios de asignacin del
dinero y de la incompetencia.
Es poltica habitual, en las previsiones de la Defensa, que stas sean bajas para
que sean aprobadas, porque se sabe que una vez los presupuestos han sido
aceptados, los incrementos se aprobarn casi automticamente. Los contratistas
de la Defensa siempre ofertan bajo, imaginando que, una vez se hayan asegurado
el contrato, el Gobierno ser reacio a aceptar la molestia y demora de cambiar de
contratistas. El contratista de la Defensa, Pratt & Whitney, calculaba que una
pieza de un motor costaba diecisis dlares. Ms tarde pusieron un nuevo precio:
3.033,82 dlares.
El coste de la incompetencia se ve a todos los niveles. El Pentgono admite que
infravaloraron el coste de cuarenta y cuatro nuevos sistemas de armamento; el
error fue de 114.500 millones de dlares.
En un comedor privado del Pentgono, ciento veintisis almirantes toman su
almuerzo. El coste de cada comida es de treinta y un dlares, y la subvencin de
los contribuyentes es de 26,98 dlares por cada almuerzo.
El Ejrcito reprendi a su interventor y a otro general por una cuenta defectuosa
que produjo un gasto de ciento sesenta y cinco millones de dlares ms que los
que el Congreso haba autorizado. Aunque los errores implicaban prdida de
documentos para la venta y expedicin de equipo a pases extranjeros, no se
prest atencin al perjuicio monetario. El Ejrcito hizo pblico que haba enviado
cartas reprendiendo a los dos generales.
A lo largo de una investigacin de seis meses efectuada por la oficina del
inspector general sobre el coste de unas quince mil diferentes piezas militares de
recambio, se encontr que dos tercios de los artculos se haban elevado de precio
en ms del cincuenta por ciento entre 1980 y 1982, y cuatro mil haban subido
ms del quinientos por ciento.

Un estudio reciente de las Fuerzas Areas sobre el astronmico encarecimiento de

los repuestos, llev a la conclusin de que pronto habra cuatro mil millones de
dlares ms inmovilizados en inventario.
Los contratos de las Fuerzas Areas y navales permiten, por lo general,
incrementos entre el momento del encargo y la fecha de la entrega de la pieza de
recambio. Por ejemplo, una junta de tubo encargada a 117,26 dlares la entreg
finalmente, Pratt & Whitney, por 1.038,08, con un incremento del 1.016 %.
El informe del inspector general explic que en muchos casos el contratista no es
el fabricante, y concluy: El precio inclua los gastos generales y otros factores
de escandallo que no seran pagados si los recambios fueran comprados
directamente a los verdaderos fabricantes. Este escandallo fue responsable de
una gran parte de los 1.800 millones de dlares de gasto por piezas de recambio
en 1981. Un cerrojo que se vende a sesenta y siete centavos, le cuesta a los
militares 17,59 dlares, y un conectador de 2,83 dlares cuesta 57,52 dlares.
Cientos de miles de excombatientes reciben pensiones militares mientras ejercen
otros trabajos. Despus de veinte aos de servicio en el Ejrcito, un retirado
recibe una pensin del cincuenta por ciento. Con las expectativas de vida en alza,
la cantidad gastada anualmente en personal militar retirado se espera que alcance
los veintiocho mil millones de dlares anuales en el 2000.
Hace treinta y cuatro aos se crearon dos comisiones militares para proteger a los
norteamericanos contra los nazis. Las comisiones, con presupuestos totales de
30.000 dlares anuales todava se renen con regularidad. El teniente coronel
John Child explica que el dinero se va en sueldos y entretenimientos. Ahora no
tenemos sesiones formales. Las comisiones se renen recreativamente fuera de
horas.
Una revisin del gasto de asesoramiento, de cuatro mil millones, efectuada por la
Oficina General de Contabilidad del Departamento de Defensa, revel que ms del
cincuenta por ciento iba a parar a antiguos empleados. El cuarenta por ciento de
los asesoramientos no haba sido solicitado.
Darius King, excombatiente de la guerra de 1812, fue licenciado en 1814. En
1869, recin cumplidos los setenta aos, se cas con una joven de diecinueve. l
muri dieciocho aos despus de su boda. Mrs. King recibi los beneficios de la
viudedad a travs de una pensin del Ejrcito hasta junio de 1938, en que muri
a la edad de ochenta y nueve aos. Darius King haba servido en el Ejrcito
durante cincuenta y cuatro das, pero la pensin se alarg hasta ciento
veinticuatro aos.

El miembro de la Cmara de Representantes Otis Pike, de Nueva York, llev a la

Cmara una pequea barra de acero. En el catlogo del fabricante indic Pike
, esta barra es descrita como un vstago de precisin. Paresce que, por una
vez, el contribuyente norteamericano ha obtenido aquello por lo cual ha pagado.
Entonces anunci que la barra, de cincuenta centavos, que sostena en sus
manos, costaba a los contribuyentes 25,55 dlares.

Un antiguo proverbio dice: Hay tres maneras de hacer cualquier cosa: la

acertada, la errnea y al estilo del Ejrcito. El Ejrcito, las Fuerzas Navales y
Areas no pueden an hacer las cosas como cualquier otro. No pueden salir y
comprar algo que necesitan, aunque se trate de un artculo corriente, que se
puede conseguir en el supermercado local o en el almacn de ferretera.
Primeramente deben redactarse unas especificaciones militares de exigencia.
Se requieren veinticuatro pginas para inventariar los detalles de camisetas,
quince pginas para chicle y diecisiete para salsa tipo Worcestershire. Los
detalles de un estimulador interdental de madera (mondadientes), una nuez y
un pestillo y el nmero de cdigo requerido, se cuentan como la nica razn por
la cual el precio es tan alto. Segn la revista Time:
El ingeniero del Departamento de Defensa, Ralph Applegate, fue despedido hace
seis aos por revelar que las Fuerzas Armadas estaban pagando 1.130 dlares por
cada anilla de pistn que los civiles podan obtener por slo 100 dlares. An se
estn buscando explicaciones de por qu la Marina gast dieciocho mil dlares en
un sof para la sala de oficiales de un destructor. Preguntado sobre qu cualidades
especiales hacan que el sof fuera tan caro, un almirante contest que los
oficiales lo usaran durante largo tiempo.
Las Fuerzas Areas tenan que comprar setenta y una escaleras de aluminio de
tres metros de longitud, para que los pilotos entraran en el avin A-10. El coste
era de 1.676 dlares por unidad. Una escalera de tres metros, en la mayor parte
de las ferreteras, se vende por menos de 100 dlares.
Stewart Storm, marino retirado que trabajaba para el Gobierno en Washington,
investig la enorme diferencia entre el coste de los artculos para los civiles y los
militares. Descubri que el usuario militar de un artculo normalmente no tena
idea de su coste, porque el comprador y el usuario estaban apartados en
departamentos distintos. Esta situacin, por ejemplo, hizo posible que la compaa
Sperry cargara a la Marina ciento diez dlares por cada uno de los diodos que
podan ser comprados al por mayor por cuatro centavos. Para hacer patente este
particular fue a una tienda de venta al por menor y compr por noventa y nueve
centavos un paquete de diez de los diodos que a la Marina le costaban ciento diez
dlares.
La Marina quera encargar 1.366 nuevos aviones F/A-18 Hornet por un
montante de cuarenta y un mil millones de dlares, o sea, treinta millones cada
uno, que es el triple de los 9,9 millones originariamente proyectados. El avin
consuma tanto combustible en vuelos de prueba, que su radio de accin es de

slo seiscientos veinticuatro kilmetros, lo cual significa que los portaaviones

tendrn que navegar ms cerca de lo deseable de las costas enemigas. Otras
pruebas han revelado que su radar aire-tierra es toscamente impreciso, as
como otras deficiencias. La Marina est considerando ahora cancelar sus pedidos
lo que har aumentar el coste de cada uno de los aviones, y sustituir a los
Hornet no comprados por algunos F-14 Tomcats, an ms caros, a 44,3
millones de dlares por unidad.
1952 Rusia gast 34.000 millones de dlares en armamento.
Norteamrica, 43.000 millones.
1960 Rusia gast 33.000 millones de dlares.
Norteamrica, 45.000 millones.
1965 Rusia gast 45.000 millones de dlares.
Norteamrica, 52.000 millones.
1970 Rusia gast 63.000 millones de dlares.
Norteamrica, 78.000 millones.
1980 Rusia elev la cifra anterior a ms de 100.000 millones de dlares.
Norteamrica, entonces, la subi a 126.000 millones de dlares.
El presidente Reagan pidi al Congreso la aprobacin de un presupuesto de
defensa de 274.000 millones de dlares en 1984, y propuso un plan de gastos
militares de tres billones en un quinquenio.

La nica manera de poder ganar la carrera de armamento a los

soviticos es que ellos se arruinen primero.
Art Buchwald

3. Cosas
Las armas y otros equipos militares muestran tambin una tendencia a alcanzar
niveles de incompetencia. En 1628 fue botado el mayor buque de guerra de su
tiempo, el Vasa, un navo sueco. No slo era el ms grande, sino el que tena ms
caones: sesenta y cuatro en dos cubiertas. Se hundi nada ms ser botado,
porque su parte superior era demasiado pesada.
En 1870, Alemania gan la batalla de Sedn contra los franceses, gracias a la
superioridad de sus caones de acero, que eran fabricados por Alfred Krupp. Los
franceses usaban caones de bronce. Antes de la guerra, las frecuentes ofertas de
Krupp para obtener pedidos por parte de los oficiales franceses eran despachadas
con la frmula de No hacen falta.
Una espectacular contribucin britnica a la incompetencia en armamento durante

la Segunda Guerra Mundial fue la granada de mano nmero 74 (ST), apodada la

bomba pegajosa. Mostraba tres nicas caractersticas: 1) Tena un revestimiento
adhesivo que haca posible que se enganchara en un tanque enemigo.
Desgraciadamente, el revestimiento tambin haca posible que se enganchara a la
persona que la arrojaba. 2) Su peso, casi dos kilos, haca extremadamente difcil
que un soldado la tirara lo suficientemente lejos como para asegurar su propio
salvamento. 3) Su retraso, de cinco segundos incluso si suceda lo improbable y
se pegaba al tanque, apenas era suficiente para que el soldado saliera del
escenario de la accin.
El gobernador de Utah, Scott M. Matheson, protest contra el almacenamiento de
gas que afecta al sistema nervioso, suficiente para matar a la poblacin del
mundo entero cuarenta y dos veces, en el depsito del Ejrcito de Tooele, slo
cuarenta y ocho kilmetros de Salt Lake City. El gas est almacenado en igls de
cemento a lo largo de una lnea de fallas de terremotos. El Departamento de
Defensa estuvo de acuerdo en neutralizar el gas en 1972, pero, al parecer, no se
ha tomado ninguna medida, y continan los planes para transportar toneladas
hasta all. El gas nervioso es tan mortfero, que una bomba puede destruir la vida
en miles de kilmetros cuadrados. Es invisible, difuso e inspido, y mata en
catorce segundos. No se conoce ningn antdoto.
El tanque M-l, de 2.700.000 dlares, tiene una probabilidad del sesenta y tres
por ciento de fallo del motor dentro de los primeros seis mil kilmetros de uso.
Las cadenas del tanque duran 2.500 kilmetros, y el tanque requiere 1,34 horasobrero de tiempo de mantenimiento por cada hora de actuacin. Cuando a la
compaa Chrysler se le comunic que el Ejrcito estaba considerando el que
otra sociedad construyese los tanques, un portavoz declar: La compaa ha
desarrollado y construido un soberbio nuevo tanque de batalla.
El general Charles F. Kuyk declar al Wall Street Journal que estaba complacido
con el avin de carga C-5. Aun cuando confes: El que las alas se desprendan
a las ocho mil horas es un problema.
Los Estados Unidos gastaron dos millones de dlares durante la Segunda Guerra
Mundial en desarrollar bombas-murcilago. El plan, brillante idea del cirujano
dental de Pensilvania, Lytle S. Adams, propona que se injertasen quirrgicamente
bombas con dispositivos de relojera en murcilagos. Los murcilagos podan ser
arrojados desde un aeroplano sobre Japn, buscar refugio sobre los tejados y
estallar, provocando incendios. La produccin de un milln de bombas-murcilago
deba ser iniciada en marzo de 1944. El jefe de operaciones navales detuvo el

programa, porque el comportamiento de los murcilagos una vez liberados era

incierto.
La Marina invirti cuatro aos y gast 375.000 dlares investigando las
aplicaciones militares para el Frisbee. Los cientficos del Mando Areo Naval
intentaron producir un sistema de iluminaciones arrojadas desde el aire usando
un disco estabilizado giroscpicamente. Sus planes fracasaron cuando la Marina
descubri que los Frisbees no iran a parar siempre a los lugares deseados.
El Ejrcito deseaba un camin que circulara por donde no haba carreteras. Un
contratista aeroespacial, Ling-Temco-Vought, dio con una idea que gust al
Ejrcito: el Gamma Goat [Cabra], un pequeo vehculo anfibio que podra ser
lanzado en paracadas desde un avin.
Durante su desarrollo, el coste del Goat se elev de 69 a 439 millones de
dlares, y el vehculo creci desde el tamao de un jeep a un monstruo de 7,5
toneladas. Fue completado tres aos despus de la fecha proyectada. El general
de brigada Vincent Ellis, encargado de aprovisionamientos del Ejrcito, dijo que
estaba satisfecho de los resultados.
El senador William Proxmire, cuyo Comit Econmico Adjunto investiga el
desbordamiento de costos, dijo al general Ellis en un aparte: Tiene usted un
programa que lleva tres aos de retraso; un camin que es tres veces ms pesado
de lo que se supona, no da un rendimiento mayor, y, adems, es el doble ms
caro que el clculo original. Me parece que es usted un hombre fcil de
contentar.
Describiendo el Gamma Goat, Elmer Staats, interventor general de los Estados
Unidos, coment que es un ejemplo prominente de lo que es comprar algo antes
de que uno sepa realmente lo que quiere.
Durante la guerra franco-prusiana era tan grande el secreto que rodeaba la nueva
arma, la mitralleuse, o ametralladora, que no se publicaron instrucciones de cmo
funcionaba.
En 1917, la Marina inglesa construy un nmero de barcos K con la esperanza de
que les asegurara la victoria. Los submarinos a vapor no resultaron tan buenos
como se haba anticipado. El nmero 2 se incendi en su primera zambullida, el
nmero 3 se hundi con el prncipe de Gales a bordo. Fue salvado nicamente
para ser abordado por el nmero 6, y acab hundindose. El nmero 4 encall. El
nmero 5 se hundi, perdindose todos los tripulantes. El nmero 7 abord al
nmero 17 y fue retirado para chatarra. El nmero 14 tuvo una gotera mientras
an estaba en la drsena, pero ms tarde abord al nmero 22 y se fue a pique.

Durante las pruebas de mar, el nmero 17 abord a un crucero y tambin se

hundi. El nmero 22 fue abordado por un crucero de escolta. El proyecto fue
interrumpido en 1918.
A comienzos de la Segunda Guerra Mundial, los rusos idearon un plan para
destruir los tanques alemanes. Como buenos discpulos de Pavlov, entrenaron
perros para que asociaran la idea de comida con los bajos de los tanques. As,
segn razonaron, los perros correran a meterse debajo de los Panzers
enemigos llevando bombas amarradas con cuerdas a sus lomos y destruiran los
tanques. Pero ocurri que los perros asociaron la comida slo con los tanques
rusos, que se vieron obligados a retirarse cuando los perros que llevaban las
bombas corrieron hacia ellos.
Un extracto de los reglamentos del Ejrcito 135-300: Las clavijas de las
tiendas tienen que ser pintadas color naranja. El color brillante procura un
medio sencillo de localizar las clavijas Cuando se usan clavijas naranjas, deben
ser enterradas y quedar completamente fuera de la vista.
Para compensar el peso de todos los ltimos radares, misiles y centros de
informacin de combate computarizados, la Marina construy barcos con
superestructuras de aluminio en lugar de acero, reduciendo as el peso en un 5 %
y disminuyendo los costes de construccin en un 2 %. Por desgracia, el aluminio
arde. En 1975, el crucero norteamericano Belknap colision con el portaaviones
John F. Kennedy. El Belknap ardi como una pira y fueron necesarios ms de
cuatro aos en reconstruirlo.
De acuerdo con un informe de la Oficina General de Contabilidad, el Ejrcito
consigui que el misil Pershing II hiciera diana gracias a alterar el rea del
blanco colocando receptores de aluminio de una forma geomtrica precisa, para
asegurar que el objetivo tuviera una definicin de radar caracterstica.
El Ejrcito piensa gastar 13.400 millones en los prximos aos para adquirir
6.882 vehculos de combate Bradley, aun cuando este modelo puede ser
destruido por una simple granada M-42, que cuesta dos dlares. El tanque de
aluminio se volatiliza y se convierte en una bola de fuego cuando es alcanzado
por una granada.
En 1970, el Ejrcito rechaz una primera versin del tanque, porque era
demasiado caro: costaba 151.000 dlares cada uno. Pero, en 1977, el Bradley
fue aprobado a un coste de 338.000 dlares por vehculo. En 1982, el precio
haba subido a 1.940.000 dlares por unidad.
El tanque tiene un motor diesel de 500 caballos, que gasta cerca de 3 litros por

kilmetro; la portezuela del conductor est colocada de tal modo, que ste no ve
adonde va cuando efecta un giro a la derecha; posee un anillo de flotacin que,
cuando se hizo una exhibicin de l en 1980, en Fort Knox, no aguantaba al
tanque, que se hundi en el ro Ohio; tiene un lanzador de misiles que tarda dos
minutos y medio en volver a estar cargado. El tanque mide tres metros de altura,
hacindolo claramente visible en el campo de batalla. Debe ser parcialmente
desmontado para encajar en el avin de transporte militar estndar C-141, y
debe detenerse por completo para disparar el misil antitanque.
En 1980, un chip de circuito integrado del tamao de una moneda fue causa, por
dos veces, de que los Estados Unidos se pusieran en situacin de alerta nuclear.
La alerta, que dur tres minutos, fue suficiente para que un avin desarmado, de
mando y de control, estuviera en el aire antes de que los militares se dieran
cuenta de que no se haban lanzado bombas en direccin a los Estados Unidos.
Los tcnicos del Pentgono remplazaron un circuito de chip defectuoso, que vala
46 centavos y haba transmitido la informacin errnea desde un ordenador
situado bajo las montaas Cheyenne, Colorado, para dar rdenes a los centros de
todo el pas.
La otra falsa alarma dur alrededor de seis minutos, y se produjo al darle al
mismo ordenador informacin inadecuada, que simulaba las condiciones de un
ataque nuclear.

Los problemas bsicos con los que se enfrenta hoy el mundo no son
susceptibles de una solucin militar.
John F. Kennedy

Captulo 8
Atajos

Contenido:
1. Los adivinos y los que aciertan
2. No hay negocio como el del espectculo
3. Al Aire Libre
4. Errar es humano

Pero no tengas miedo de la grandeza.

Algunos hombres nacen grandes;
otros adquieren grandeza y unos terceros

tienen la grandeza impuesta en ellos.

William Shakespeare

Y algunos nacen incompetentes, otros adquieren la incompetencia y unos terceros

tienen la incompetencia impuesta en ellos. Puede que Cal Luss, el metalrgico de
Productos Akme de Plomo y Peltre, fuera en realidad incompetente antes de
nacer, pero ello slo se hizo evidente en su nacimiento. El seor y la seora Luss
esperaban una nia, y la constante dificultad de Cal en el trato con la gente tuvo
su origen cuando, al nacer con el sexo equivocado, dej de satisfacer a sus
padres.

COROLARIO 17: La incompetencia no conoce barreras de tiempo o espacio.

Tal vez se crea que muchos defectos innatos producen al final incompetencia. Stu
Pidd, el capataz de Akme, estaba dotado probablemente de una limitacin
gentica de su capacidad intelectual y, por tanto, podra decirse que naci para
convertirse en incompetente.

El mundo del futuro ser una lucha cada vez ms exigente contra las
limitaciones de nuestra inteligencia.
Norbert Wiener

Hy Sterik, el artista de talento que encontr su nivel de incompetencia en la

administracin, como director de publicidad en Akme, era la tpica persona que
trepa hasta la incompetencia. Haba sido un buen estudiante en la escuela de
artes, un artista de talento que ejerca libremente y un dibujante comercial capaz
en Diapasones Perfectos de Peltre. Como consecuencia de esta base, era capaz
de adquirir incompetencia como administrador.

Ved cmo el logro de hoy es slo la confusin de maana.

William Dean Howells

Jernimo Trucos era competente administrando Akme Pesas y Lastres de Plomo,

cuando el Consejo de Administracin decidi ampliar la dinmica de la empresa.
No fue idea de Jernimo entrar en el negocio de diapasones y colocarse por
encima de su capacidad. Se puede afirmar que la incompetencia se le haba
impuesto.

Usted sabe que soy el resultado de fuerzas que estn ms all de mi

control.
R. Ammons

Hay reas del esfuerzo humano donde un individuo puede resultar, en un

momento, un xito o un fracaso, y evitar el largo proceso de trepar escaln por
escaln hasta la realizacin profesional. Haga usted una sorprendente profeca,
explicando con antelacin un suceso imprevisible, y si la profeca se convierte en
realidad, a usted se le aclamar en seguida como a un pronosticador o futurlogo
de talento. En el mundo del espectculo puede ser .usted un desconocido, pero un
disco que se convierta en un hit o un papel con xito bastarn para que de la
noche a la maana se convierta usted en un artista bien pagado y en una
celebridad. Si se convierte usted en un ganador en las ligas importantes de
deportes, se le cubrir inmediatamente de fama y fortuna.

1. Los adivinos y los que aciertan

Es fcil predecir con acierto algunos acontecimientos. Por ejemplo: Usted morir
dentro del ao siguiente a su ltimo cumpleaos. Pero algunos pronosticadores
desean probar fortuna prediciendo acontecimientos que no son inevitables. Esto
puede resultar un atajo autntico hacia la incompetencia.

Predecir es muy difcil, especialmente si es acerca del futuro. El que

vive al lado de la bola de cristal, pronto aprende a tragrsela.
Edgar Fiedler

En 1878, el Parlamento ingls encarg un estudio sobre la bombilla elctrica de

Thomas A. Edison. El informe conclua: Las ideas de Edison son lo bastante
buenas para nuestros amigos de ms all del Atlntico, pero no son dignas de la
atencin de personas prcticas o cientficas.
El teniente Joseph Ives, del Cuerpo de Ingenieros Topgrafos de Estados Unidos,
declar en 1861: El Gran Can est, desde luego, totalmente desprovisto de
valor. Nosotros fuimos los primeros blancos, y sin duda, los ltimos, que visitan
esta intil localidad.
A la Sociedad de Armas Remington le fue ofrecida, en 1897, la patente de la
mquina de escribir por la sociedad Wagner Typewriting Machine. Remington no
compr la mquina porque, ninguna simple mquina puede remplazar a un
escribiente serio y honesto.
Underwood adquiri la empresa Wagner y vendi ms de doce millones de

mquinas de escribir en los cincuenta aos siguientes.

El brillante escritor H. G. Wells alcanz su nivel de incompetencia como vidente
en 1902. Debo confesar dijo Wells que mi imaginacin, a pesar de incitarla a
ello, rehsa ver cualquier tipo de submarino que haga algo ms que asfixiar a su
tripulacin e irse a pique en el mar.
En 1912, Samuel Courtauld, qumico ingls, visit al presidente de Lister & Co.,
fbrica textil de Yorkshire. Courtauld ofreci a Lister la frmula del rayn. Lister,
oficiosamente, proclam: Nunca cuajar, el pblico no aceptar nunca sedas
artificiales.
En 1930 el contraalmirante de la Marina de los Estados Unidos, Clark Woodward,
afirm: En cuanto a hundir un barco con una bomba, simplemente no lo puede
usted lograr.
El 22 de julio de 1832, Giuseppe Verdi solicit estudiar msica en el Real e
Imperial Conservatorio de Miln. El director, el maestro Francesco Basily, rechaz
al muchacho declarando: Da evidentes pruebas de ser mediocre.
Paul Czanne fue atacado con estas palabras en 1874: Monsieur Czanne debe
de ser una especie de luntico aquejado de delirium tremens cuando pinta.
Veinte aos ms tarde, cuando Czanne, entre otros, fue reconocido por el
Gobierno francs, un crtico escribi: El que el Estado acepte esta basura slo
puede indicar impureza moral.
En el Liceo de Aix, un profesor de literatura puso un cero en composicin y
literatura francesa a uno de sus estudiantes. mile Zola.
El arzobispo-conde Jernimo Colloredo, de Salzburgo, oy la primera gran pera
de Mozart, Idomeneo, y lo destituy de su puesto en la corte afirmando que era
incompetente.
Despus de la primera representacin de Las bodas de Fgaro, en 1786, en Viena,
Jos II de Baviera, hizo la siguiente crtica: Demasiado ruidoso, mi querido
Mozart. Demasiadas notas.
El crtico musical Philip Hale, de Boston, escribi en 1837: Si la Sptima Sinfona
de Beethoven no se abrevia de alguna manera, pronto caer en el olvido.
Rembrandt muri en 1689, pobre y totalmente ignorado como artista. Dos siglos
ms tarde, John Ruskin, el principal crtico de arte de Inglaterra, verti la misma
opinin de sus contemporneos: Todos los colores estn equivocados La
vulgaridad, la torpeza y la impiedad siempre se expresarn a travs del arte en
marrones y grises como en Rembrandt. Es propsito de los mejores pintores
reflejar las cosas ms nobles que puedan ver a la luz del sol. El propsito de

Rembrandt era pintar las cosas ms turbias que poda ver, a la dbil luz de una
vela.

Rembrandt no se puede comparar, en la pintura de carcter, con

nuestro artista ingls, tan extraordinariamente dotado, Mr. R.
Rippingille.
John Hunt (1775-1848)

El general de la Unin John Sedgwick se puso al frente de sus soldados en 1864 y

exclam: Vamos, adelante! No pueden darle ni a un elefante a esta dist

Creemos que el barco no puede hundirse, explic el vicepresidente de la

White Star Line hablando del Titanic. Confirmando esta injustificada confianza,
el capitn E. J. Smith manifest: No puedo imaginar ninguna circunstancia que
pudiera causar el hundimiento del buque. No puedo concebir ningn desastre que
le pueda suceder. La construccin naval moderna ha superado tal cosa.
Cuando el barco recibi por radio las advertencias de icebergs en las rutas de
navegacin, el capitn Smith, esperando establecer un rcord, mantuvo
confiadamente su velocidad mxima.
Dado que el barco estaba equipado con compartimientos estancos, apenas haba a
bordo ms que una muestra de botes salvavidas. Cuando el Titanic roz un
iceberg, se rasgaron y abrieron demasiados compartimientos. Las seales
desesperadas pidiendo socorro fueron desatendidas por un barco que pasaba
cerca, cuyo radiotelegrafista, que llevaba trabajando un tumo doble, haba
cerrado la radio para dormir un poco. Slo 705 de los 2.208 pasajeros y
tripulacin del Titanic sobrevivieron al desastre de 1912.
Los patricios de la ciudad de Pompeya fueron apremiados por las sibilas profetisas
del Imperio Romano, a evacuar la ciudad. Los dirigentes decidieron no advertir a
la ciudadana y permanecer all. Las sibilas huyeron. Al da siguiente, el Vesubio
enterr Pompeya bajo tres metros de ceniza volcnica.
El tabaquero John Player se dirigi a E. G. Alton, presidente de E. G. Alton &
Co., sugiriendo que se asociaran. Player quera producir tabaco picado envuelto
en papel. El fabricante de puros lo rechaz diciendo: Sus cigarrillos nunca sern
populares.
Brian Epstein se dirigi a Dick Rose, ejecutivo de discos en Decca, en 1962,
proponindole las pruebas de un grupo que estaba administrando. Rose escuch el
disco, pero rehus contratar al grupo, aduciendo: Los grupos con guitarras estn

acabndose. Los Beatles fueron tambin ofrecidos sin xito a Discos

Columbia, Pye y HMV. Ms tarde, el grupo se fue con EMI, y en seis aos
vendi para aquella firma cien millones de lbumes y cien millones de singles.
Albert Einstein, que haba sido rechazado por el Instituto Tcnico de Munich, en
1898, porque nunca llegara a ser gran cosa, formul su teora de la relatividad
en sus ratos libres, mientras era inspector de la oficina de patentes suiza de
Berna.
Durante el otoo de 1888, la Cambria Iron Company, de Pensilvania, predijo
repetidamente que la presa del embalse de South Fork se vendra abajo si no era
reparada. El acaudalado Club de Pesca y Caza de South Fork consider que no
haba peligro y se opuso a abrir las compuertas, porque ello perturbara a los
peces. El 31 de mayo de 1889, una lluvia impropia de la estacin llen el lago y, a
las 3,10 de la tarde, el dique cedi. La riada de Johnstown mat a 2.300 personas.
La Sociedad Britnica de Investigacin Psquica dirigi unas pruebas de percepcin
extrasensorial en la Universidad de Cambridge en los aos 1890. Todas sus
pruebas haban fallado, cuando dos jvenes, Smith y Blackburn, llegaron
proclamando que podan comunicarse por medio de las ondas del cerebro. A Smith
se le vendaron los ojos, se le taponaron los odos y su cuerpo fue cubierto con
pesadas mantas. Aun as pudo emitir palabras y hasta reproducir representaciones
transmitidas por Blackburn. Las imgenes fueron ampliamente publicadas, como
prueba slida de la percepcin extrasensorial.
Veinte aos ms tarde, Blackburn revel cmo l y Smith haban engaado a los
expertos. Blackburn, con una agilidad manual que envidiara un mago, pasaba a
Smith piezas de papel de fumar. Smith las vea con una piedra luminosa escondida
en su chaleco. Blackburn confes haber montado la superchera para probar que
los cientficos podan ser engaados, hacindoles creer algo, si ellos realmente
queran creerlo.
Un libro titulado Predicciones para 1976 contena lo siguiente:
El vidente Daniel Logan predeca que Lucille Ball sera nombrada embajadora en
una nacin asitica.
Joseph East, de Chicago, predeca la creacin de un movimiento poltico para
nombrar a Dios presidente de los Estados Unidos.
El doctor Joseph Jeffers auguraba que el Mesas sera visto en televisin dando el
aviso final para el arrepentimiento antes del fin del mundo, el cual, predijo,
estaba programado que empezara en jimio, si no antes.
El ms famoso vislumbre del futuro, a cargo de Edgard Cayce, pretenda que

California se desintegrara y desaparecera en el ocano. Aunque nunca dio una

fecha, sus seguidores dijeron que sucedera en abril de 1969. Luego, dicha fecha
fue corregida a 1975, y despus, a 1982.
Autocalificndose como el Nostradamus del siglo XX, Jeron King Criswell proclam
que acertaba el ochenta y siete por ciento de las veces. Entre sus predicciones
espectacularmente incorrectas figuran las siguientes:
Los primeros astronautas que llegaran a la Luna seran mujeres embarazadas.
Nueve mujeres se sentaran en el Tribunal Supremo en 1976.
Richard M. Nixon sera elegido para un tercer mandato como Presidente de los
Estados Unidos.
Criswell fue el autor de un libro titulado Predicciones Criswell. Desde ahora hasta
el ao 2000! El libro augura el final del mundo para el 18 de agosto de 1999, pero
no hace predicciones de lo que suceder entre esa fecha y el ao dos mil.

Usted puede vivir mejor en este mundo haciendo profecas que

diciendo las verdades.
G. C. Lichtenberg

En abril de 1974, Jeane Dixon escribi: S que las cosas tienen mal aspecto para
el presidente Nixon en este momento, pero yo auguro que emerger con xito y
fortalecido de la crisis [Watergate]. Su nombre no quedar en entredicho. A
medida que avance su carrera su credibilidad ser cada vez mayor.

Conoc a un pronosticador que acertaba al cien por cien el dos por

ciento de las veces.
Irene Peter

El 29 de octubre de 1929, la Bolsa de valores de Nueva York se hundi cuatro das

despus de que el presidente Hoover hubiera declarado: Los negocios
fundamentales de este pas se encuentran sobre una base sana y prspera.
Cristbal Coln haba tocado Jamaica por necesidad de vveres. Saba que se iba a
producir un eclipse al da siguiente, 1 de marzo de 1504. Dijo al jefe de la tribu:
El Dios que me protege te castigar. En verdad, esta misma noche su venganza
caer sobre ti, y la Luna cambiar su color y perder su luz en testimonio de los
males que sern enviados sobre ti desde los cielos.
Cuando el eclipse oscureci el cielo, Coln consigui todos los vveres que
necesitaba.

Al principio de 1900, un ingls prob el mismo truco sobre un jefe sudans: Si

no haces lo que ordeno advirti el oficial, har una gran magia sobre ti.
Arrancar un pedazo de la Luna.
Si se est usted refiriendo al eclipse lunar contest el jefe, no se producir
hasta pasado maana.
Cronologa de pronsticos acerca de transportes:
En 1830, el doctor Dionysius Lardner, del University College de Londres,
inform al mundo de que un barco de vapor no podra cruzar el Atlntico, porque
ello requerira ms carbn del que el barco poda contener. Ocho aos ms tarde,
el Great Western navegaba a travs del Atlntico. El doctor Lardner tambin
predijo que el transporte por mquina de vapor no sera posible porque los
pasajeros, incapaces de respirar, moriran por asfixia.
En 1899, el Literary Digest predijo un negro futuro para el transporte sin
caballos: En el presente es un lujo para los ricos, y aunque su precio descender
probablemente, nunca, desde luego, llegar a ser de uso tan comn como la
bicicleta.
En 1932, el Boeing 247 hizo su primer vuelo. Un ingeniero de la empresa
declar triunfalmente: Nunca se construir un avin mayor. Este avin bimotor,
enteramente metlico, llevaba diez personas.
En 1948, los ejecutivos de empresas automovilsticas inglesas y
norteamericanas hicieron una gira por la factora Volkswagen, en Alemania.
Emest Breech, vicepresidente ejecutivo de la Ford Motor Company, coment:
Este coche no vale nada. Sir William Rootes aadi, despectivamente, que el
Volkswagen no responda a los requisitos tcnicos bsicos de un coche.

La profeca, aunque honesta, es generalmente un pobre sustituto de la

experiencia.
Juez Benjamn N. Cardozo

2. No hay negocio como el del espectculo

Los ejemplos de incompetencia militar, poltica y empresarial merecen una
reflexiva consideracin porque los autores eran, o son, personas serias. En el
negocio del espectculo, los criterios de incompetencia estn invertidos. La
incompetencia final se produce cuando los realizadores resultan divertidos por
razones equivocadas. A menudo las catstrofes, los acontecimientos y las
coincidencias implican a artistas que, de otro modo, seran profesionales
competentes.

A Ed Sullivan le gustaba rendir homenaje a las estrellas que estaban entre el

pblico del estudio en su espectculo de televisin. En un show hizo que los focos
se dirigieran a un punto determinado y anunci: Sentada entre nuestro pblico
est la ilustre Dolores Grayl, que normalmente se muere de hambre en
8

Broadway .
En 1959, el presentador Grant J. Austin, de Lima (Ohio), dijo al pblico de
televisin de la Red WIMA: Seoras y seores, permanezcan a la escucha
9

para el programa de Matt Basterson, que va a empezar en la red NBC

El momento culminante de cada representacin de Janos, el increble hombre de
goma, era cuando se anudaba las piernas detrs de la cabeza y rodaba por el
escenario. En agosto de 1978, mientras actuaba en el Roberts Brothers Circus,
en Southend (Inglaterra), Janos no se pudo desenredar. Se sent en el escenario
como una rosquilla humana hasta que un empleado del circo, Kenneth Julin,
carg a Janos en la parte posterior de su camin y lo llev al hospital. Los
doctores necesitaron media hora para estirarlo y mandaron a Janos que
permaneciera tumbado durante una semana.
Muchos hombres del espectculo poseen reas de incompetencia no relacionadas
directamente con sus representaciones.
Un problema personal y una representacin pblica se juntaron cuando el gran
satrico francs Moliere se puso gravemente enfermo, mientras representaba el
papel de hipocondraco en su obra dramtica El enfermo imaginario.
Bronco Billy Anderson, estrella del primer western clsico norteamericano El gran
robo del tren, no era un actor incompetente slo porque tuviera necesidad de
ayuda para montar en la silla del caballo.
Bela Lugosi, estrella de Drcula y otras pelculas de horror, se desmayaba a la
vista de su propia sangre.
Tony Bennett, un cantante atractivo y de gran talento, represent el papel de
Hymie Kelly en la pelcula, de 1966, The Oscar. La revista Le coment: Tony
parece un bulldog triste y abandonado.
El cantautor Bob Dylan actu bajo la direccin de Sam Peckimpah en la pelcula,
de 1973, Pat Garrett y Billy el nio. Newsweek dijo de su actuacin: Bob Dylan
crispa la boca en un debut desastroso en el cine. Variety coment que su
actuacin est limitada por lo general a un surtido embarazoso de tics, mohines,
encogimientos de hombros, guios y sonrisas.
Evel Knievel, el especialista de cine que atrajo la atencin nacional en los aos

70, se represent a s mismo en la pelcula, de 1977, Viva Knievel. El escritor de

cine Leslie Halliwell dijo de ella: Fracaso abismal de convertir a un especialista
en actor; un trasto en grado sumo.
John V. Lindsay, dos veces alcalde de Nueva York y exparlamentario, actu en
1975 en la pelcula Rosebud. El crtico de la revista Time, Richard Schickel,
escribi: John Lindsay representa a un senador de los Estados Unidos, ms o
menos como cuando hizo el papel de alcalde de Nueva York, al modo de un
protagonista de pelcula de serie B. El filme ha sido considerado como el ms
flojo del director Otto Preminger.
El novelista Truman Capote haca un papel en el bodrio de j misterio, rodado en
1976, Un cadver a los postres. Capote alarde en la revista People: Lo que el
Dom Perignon es al champaa, yo lo soy al arte de actuar. Su labor es ms
parecida a la gaseosa. John Simn coment en la revista New York: Hasta ahora
crea que Zsa Zsa Gabor era la nica de entre los artistas que no pueden
representarse ni siquiera a s mismos en la pantalla; ahora, Capote le ha
arrebatado esta triste primaca.
El boxeador Max Baer se mova poco mejor que una mquina en pelculas como
The Prizefighter and the lady, Riding High, The Iron Road y Ms dura ser la cada.
Babe Ruth resultaba tan rgido como su bate cuando intent representarse a s
mismo en la historia de Lou Gehrig, El orgullo de los yanquis.
Rosie Grier es el autor de la peor representacin de un jugador de rugby
convertido en actor en The Thing with Two Heads. El momento culminante es
cuando Grier se da un puetazo a s mismo en la mandbula. No acert y
tampoco acert la pelcula. Grier dio pruebas de que dos cabezas no siempre son
mejores que una. Debera haber abandonado cuando slo tena una cabeza.

Hollywood es el nico manicomio regido por sus pacientes.

Grover Jones

Segn Walter Slezak, la Televisin tiene algunas ventajas: Es un medio notable.

En el teatro tienes que trabajar cinco o seis aos en espectculos de xito para
que la gente acabe harta de ti. Esto lo puedes conseguir en Televisin slo en
unas pocas semanas*
En el escenario, el comediante tiene que ganarse la risa del pblico, y el material
ha de ser divertido. En Televisin, las risas en off han hecho innecesario escribir y
representar buenas comedias.

La Televisin es una especie de radio que permite a la gente ver en

casa aquello de lo que no se re el pblico del estudio.
Fred Aleen

Louella Parsons, gacetillera del chismorreo de Hollywood, estaba tan

acostumbrada a mandar su columna de difusin nacional para que fuera impresa
justo unos segundos antes de la hora lmite, que a menudo el resultado era poco
cuidado. Una vez escribi que Sigmund Freud, uno de los ms grandes
psicoanalistas vivientes, ira a Hollywood como consejero tcnico de la pelcula
de Bette Davis Amarga victoria, filmada en 1933. Haca varios meses que Freud
haba muerto.
El productor de teatro de Boston, John Stetson, era famoso por sus elaboradas
producciones, con gran cantidad de extras. Durante la representacin de La Ultima
Cena, Stetson se quej de que no haba bastantes actores para llenar el
escenario. Cuando el director de escena hizo notar el hecho, bien documentado,
de que haba slo doce comensales, Stetson grit: Ya s lo que quiero!
Ponedme veinticuatro!
Algunos actores han llegado a ser directores de xito Richard Attenborough,
Woody Alien, Paul Newman, mientras que para otros ha resultado fallido el paso
a director.
Antonio y Cleopatra, en 1971, fue el primer trabajo de direccin de Charlton
Heston. Tambin actuaba como protagonista, y firm el texto compartiendo
generosamente la autora con William Shakespeare. El filme era tan malo, que
nunca se proyect en los Estados Unidos.
El hroe de cine John Wayne dirigi y protagoniz Boinas verdes. Esta produccin,
de 1968, se propona hacer una afirmacin poltica sobre Vietnam. La crtica
Penlope Gilliat escribi: Una pelcula que es mejor tratar a distancia y con un
par de pinzas. La pelcula culmina con la escena, famosa ahora, en la cual el Sol
se pone por el Este.
La pelcula de 1974 The Savage is Loose trata de una madre, un padre y un hijo
que desembarcan en una isla desierta. George C. Scott y su esposa trabajaron en
este desastre, con tema de incesto, que tambin Scott produjo, dirigi y
distribuy.
Gene Wilder, cmico como actor en pelculas como Los productores, El jovencito
Frankenstein y Sillas de montar, se tom su xito demasiado en serio y continu
bombardeando nos como escritor-director-actor en The Worlds Greatest Lover. En

este caso, no todo el mundo am al amante. Result un desastre de taquilla.

La ltima pelcula (1971) fue casi tambin la ltima pelcula para Dennis Hopper.
Cabalgando sobre su xito en Easy Rider, dirigi y protagoniz esta cinta
imposible acerca de un equipo de cine en Per.
Cecil B. De Mille estaba produciendo una nueva versin de Los bucaneros en 1958
y contrat a Anthony Quinn para dirigirla. Los crticos dijeron que era un refrito
lento, descuidado y estpido, prcticamente sin emocin ni inters. Cul era la
justificacin de que el actor Quinn dirigiera este esperpento acerca de la guerra
de 1812? Era yerno de De Mille.
Los poderosos jefes de estudio realizaron las pelculas con una gran competencia.
Sin embargo, como videntes alcanzaron su nivel de incompetencia, como
demuestran las citas siguientes:
Louis B. Mayer: La televisin es una peste y una maldicin, y no quiero que
nadie de mi gente trabaje en ella. Y, ciertamente, no le venderemos ninguna de
nuestras pelculas.
Darryl F. Zanuck: El vdeo no podr sostenerse en ningn mercado que consiga,
despus de los seis primeros meses. La gente se cansar pronto de mirar cada
noche una caja de madera.
El Departamento de Publicidad de la Warner Brothers decidi suavizar la
violenta imagen de gnster de Edward G. Robinson. Los expertos en publicidad
que reclutaron tenan que fotografiar a Robinson tomando un bao de espuma. La
foto, que circul ampliamente, sali como un tiro por la culata. La gente
murmuraba que Robinson era homosexual. Entonces, el departamento de
publicidad tuvo que endurecer su imagen.
Un disc-jockey que entrevistaba a Dave Brubbeck revel su curiosidad intelectual
cuando pregunt: Cuntos hombres tiene usted en su cuarteto?
En un avance televisivo en Middleton, Connecticut, se destacaba: 11,20 de la
noche. Pelcula KINGS ROW. Generalmente considerada como la mejor pelcula de
Ronald Reagan. Es atropellado por un tren. Canal 8.
Uno de los grandes vicios de Hollywood consiste en tomar el tema de una pelcula
de xito y hacer una mala segunda versin. La original Horizontes perdidos,
dirigida por Frank Capra e interpretada en su papel principal por Ronald Colman,
ha quedado como un clsico despus de la psima nueva versin de 1973. Fue
una pelcula musical y un desastre no intencionado: la msica era un desastre, las
crticas fueron un desastre, y la taquilla, otro desastre. El comentarista de cine
Les- lie Halliwell lo resumi: Una serie ininterrumpida de canciones aburridas.

En su codicia, la Columbia Pictures dio licencias para comercializar, con el ttulo

de Horizontes perdidos, almohadas, velas, joyera, relojes, libros para colorear,
libros de cocina, lbumes, vestidos y perfumes. Dado que fue uno de los desastres
ms caros en la historia de la Columbia, los caciques de Hollywood le dieron el
remoquete de inversiones perdidas.
Los jefes de los estudios en los aos 30 y 40 compitieron duramente para
contratar a los principales escritores del momento. Algunos de los mejores
escritores norteamericanos no resistieron la tentacin del dinero de las pelculas.
No obstante, con la excepcin de Samuel Goldwyn, los jefes de los estudios no
siempre estuvieron en contacto con el mundo literario. Charles MacArthur,
colaborador de Ben Hecht en Un gran reportaje, present un mecnico de Londres
a Louis B. Mayer como el dramaturgo ingls ms importante desde George
Bernard Shaw. El mecnico fue instalado rpidamente en una oficina de la
MGM con un sueldo de mil dlares por semana. Pasaron varias semanas antes
de que Mayer cayese en la cuenta.
En cierta ocasin, Alfred Hitchcock admiti, con embarazo, ante un ejecutivo de
su estudio, que no iba a ver muchas pelculas. El sorprendido ejecutivo pregunt:
Entonces, de dnde saca usted las ideas?

Lo que deseamos es una historia que empiece con un terremoto y vaya

subiendo hasta el clmax.
Sam Goldwyn

3. Al aire libre
En los deportes, donde el ascenso suele basarse en el triunfo, uno esperara
encontrar slo a los ms competentes en la cumbre. Pero el mundo de los
deportes no slo lo constituyen los atletas. Est formado tambin por propietarios,
managers, equipos, entrenadores, aficionados y comentaristas, todos los cuales
proporcionan un amplio surtido de oportunidades para la incompetencia. Esto
tambin incluye algunas meteduras de pata de los jugadores, como la vez que
Roy Riegels, en el Rose Bowl de 1920, corri sesenta metros en sentido
equivocado, o cuando Frank Thomas cometi dos faltas en un lanzamiento de la
pelota, incitando a que su compaero, Met Marw Throneberry, preguntara: Qu
ests intentando hacer, quitarme mis fans?
Los comentaristas de deportes, los aficionados y hasta los jugadores han
contribuido a nuestro archivo de citas memorables, tanto por la sabidura de sus
observaciones, como por la brevedad de ideas y lenguaje. En los deportes

encontramos a la gente ms supersticiosa del mundo. Con todo, quin puede

mejorar tanto el ingenio como la sabidura del comentario de Duffy Daugherty?
Cuando entrenaba en Michigan, Duffy explic: Mi nica opinin acerca de las
supersticiones es que da mala suerte quedarse atrs al salir del campo. Por otro
lado, algunos periodistas deportivos y comentaristas de televisin han hecho
algunas de las peores preguntas imaginables.
Rod Laver gan un partido de tenis por 6-0, 6-0. En la conferencia de Prensa que
sigui a dicho partido, le preguntaron: Cul fue el punto decisivo?
A la estrella del atletismo Rick Wohlhuter le pregunt un reportero de Televisin:
Se entrena usted de modo diferente para los 800 metros que para las 880
yardas? La carrera de 800 metros es slo cinco metros ms corta que la de 880
yardas.
Las citas de deportes pueden ser tanto pintorescas como causantes de
perplejidad: Harry Balough, anunciador de los combates del Madison Square
Garden, haciendo una arenga en favor de la campaa benfica contra la polio,
dijo: Y ahora, a las bonitas jovencitas que pasarn entre ustedes con sus
pequeas huchas, por favor, denles hasta que les duela la mano.
Yogi Berra, jugador de bisbol, entrenador y mnager, dijo: Si la gente no quiere
venir al campo, no habr forma de pararla.
Respondiendo a una afirmacin de que Ernest Hemingway era un gran escritor,
Berra pregunt: S? De qu diario?
En respuesta a un comentario desfavorable acerca de su aspecto. Berra replic:
As que soy feo? Y qu? Nunca vi a nadie que estuviera contento con su
cara.
Cuando le preguntaron cmo le gustaba la escuela, Yogi contest: Cerrada.
Cuando un admirador se dio cuenta de que llevaba un jersey diferente cada da y
le pregunt si tena uno de cada color, Yogi replic: El nico color que me falta es
el marrn marino.
Cuando la esposa de Yogi le dijo al jugador que haba ido a ver el Doctor Zhivago,
l le pregunt: Oh! Qu te ocurre ahora?
Jerry Coleman, exjugador del equipo del New York Yankee, continu su carrera
como comentarista y se hizo famoso por sus patinazos.
Todos nos sentimos tristes de ver que Glen Beckert se marche. Sin embargo,
antes de que se vaya espero que se pare por aqu para que le demos un beso de
despedida. Es de esa clase de chicos.
Puede que el joven Frank Pastore haya conseguido la mayor victoria de 1979,

que es quiz la mayor victoria del ao.

Se lanza la pelota hacia el centro del campo. Windfield va retrocediendo,
retrocediendo Su cabeza da contra la pared Viene rodando hacia la segunda
base
Dizzy Dean, despus de recobrarse de un bolazo que le haban dado en la cabeza
coment: Los doctores han radiografiado mi cabeza y no han encontrado nada.
Frankie Frisch, comentarista radiofnico de deportes, dijo, hablando del tiempo:
Hace un da precioso para un partido nocturno.
Toots Shor, dueo de un restaurante, se excus ante Sir Alexander Fleming,
descubridor de la penicilina, cuando vio a Mel Ott entrar en el restaurante:
Disclpeme. Acaba de entrar alguien importante.

4. Errar es humano
Las viejas marcas estn siendo superadas constantemente. Durante la temporada
de baloncesto de 1964-1965, Bailey Howell consigui un rcord en la NBA: 345
faltas personales en una temporada.
El principal lanzador de bisbol de la liga, Bobo Newsom, fue traspasado 16 veces
durante su carrera. Cosech el mayor nmero de derrotas en la liga
norteamericana cuatro veces.
El primer equipo de los Mets era considerado como el peor conjunto de bisbol
en la historia de la liga de Primera Divisin. En su primer ao, 1962, ganaron
cuarenta partidos y perdieron ciento veinte. Llegaron a perder diecisiete partidos
seguidos.
Cada uno de los siguientes casos establece un rcord de algn tipo.
En la tradicional regata en el Tmesis, Cambridge venci a Oxford por el margen
ms grande en la historia de la prueba, porque la embarcacin de Oxford se
hundi. Los remeros, que no se dieron nunca por vencidos, siguieron dndole a
los remos hasta estar completamente sumergidos.
Durante una velada de lucha en Providence (Rhode Island), Stanley Pinto fue
lanzado contra las cuerdas y se enred en ellas. Tratando frenticamente de
soltarse, Pinto toc accidentalmente la lona con los hombros durante tres
segundos. El rbitro le declar perdedor, mientras su oponente observaba desde el
otro lado del ring.
En un combate de torneo Guante de Oro, en Sioux Falls, Dakota del Sur, un
peso pluma se quit la bata para comenzar la pelea. Se haba olvidado de ponerse
los pantalones de boxeo. El pblico estall en carcajadas, mientras el boxeador

volva al vestuario. Regres para el combate, pero perdi.

Dos equipos modestos de bisbol de Peora, Illinois, y Port Hurn, Michigan, iban
empatados cuando el jugador del Port Hurn, Dan OLeary, sali a batear y logr
un home run, lo cual le caus tanta euforia, que corri las bases al revs. El
rbitro le descalific, y el Port Hurn perdi el partido.
El Ejrcito mont una velada de boxeo para entretener a las tropas destinadas en
Bristol, Inglaterra: Carmine Milone contra Louis Fetters. Cuando la campana
seal el comienzo del primer asalto, Milone corri desde su esquina, tropez, se
golpe la cabeza contra un poste y qued fuera de combate. Ninguno de los
boxeadores haba dado un solo puetazo.
En lo que se considera el partido ms desconcertante de todos los tiempos, en
1926, el jugador Babe Hermn, de los Brooklyn Dodgers, bate con todas las
bases cubiertas. El jugador que corri a la tercera se qued all. El jugador que
corri a la segunda tambin se detuvo en la tercera. El que sali de la primera
toc la segunda y luego se fue a la tercera. Babe Hermn tambin se qued en la
tercera, donde los tres jugadores permanecieron mirndose perplejos. Dos de
ellos fueron descalificados.
En un partido entre dos equipos brasileos de ftbol, el primer gol fue marcado
tres segundos despus del comienzo, porque el portero del equipo que lo recibi
estaba todava de rodillas rezando para conseguir la victoria.
Harvey Gartley combati contra Dennis Cullette en el torneo Guante de Oro de
1977. Gartley fue declarado fuera de combate cuarenta y siete segundos despus
de darse la campanada inicial, aunque Cullette no lleg a tocarle. Gartley se
excit tanto, que llev su juego de piernas hasta el agotamiento y cay en la
lona.
El luchador turco Yousouf Ishmae lo llevaba siempre su patrimonio encima, en un
cinturn decorado con monedas de oro. Cuando, en un viaje, el barco empez a
hundirse, Ishmae lo se neg a quitarse el cinturn. El peso le hizo hundirse y se
ahog.
Me gustara negar la afirmacin de que el baloncesto sea un asunto de
vida o muerte. Creo que es mucho ms importante que eso.
Lee Rose

Captulo 9
Mientras el mundo se agita

Contenido:

1. Entretanto, volvemos a la fbrica

2. Remedios ruinosos

La Humanidad es como la gente metida en un

automvil, que viaja cuesta abajo sin luces, y a
gran velocidad, conducido por un nio de cuatro
aos. Todas las seales a lo largo del camino
indican Progreso.
Lord Dunsany

La Historia del mundo est repleta de casos de especies que trepan para salir de
su cenagal originario y ascender por la escala de la evolucin. Algunas encuentran
un lugar de perfecto acomodo a su entorno, mientras que otras se extinguen o
continan la bsqueda de un desarrollo posterior. Tenemos los casos de la almeja
y la lombriz, contentas y en paz con lo que les rodea, iguales durante millones de
aos. Tambin podemos descubrir los restos fsiles del dinosaurio y el dodo, que
no pudieron adaptarse a su entorno y, por tanto, se extinguieron. Por interesados
que podamos estar en las criaturas que consiguieron una adaptacin completa y
aquellas que no lo lograron, dedicamos la mayor parte de nuestra atencin a las
especies que se hallan an en un proceso de evolucin.
De todas las criaturas que luchan por la competencia en su interaccin con el
mundo, los seres humanos son, con gran diferencia, los ms interesantes a causa
de su extraordinaria habilidad para modificar su ambiente. Mientras otras especies
quedaban satisfechas con un nido o una cueva, nosotros salimos de las cuevas
para construir chozas, casas, apartamentos, rascacielos, bloques y servicios
especializados, como escuelas, hospitales, oficinas y fbricas. Nos organizamos en
poblaciones, ciudades, Estados y pases, pero nunca encontramos una solucin
satisfactoria, porque cada vez que cambibamos nuestro entorno, ste modificaba
nuestro comportamiento, y nuestro nuevo comportamiento exiga un nuevo
entorno.

La historia de la Humanidad est llena de ejemplos de especies que trepan para

salir de su cenagal originario.

Nuestras primeras vestiduras estaban hechas de pieles de animales. La invencin

de gneros confeccionados a base de tejer fibras de plantas y pelo animal supuso
un gran paso, permitiendo una mayor variedad en la textura, peso y uso del
vestido. El nuevo proceso de tejido dio oportunidades para la incorporacin de una
variedad de colores y diseos en el material, de modo que se hizo inevitable la
industria de la moda.
Las fbricas movidas a vapor que producan tela de algodn anunciaron el
principio de la revolucin industrial, que se extendi por el mundo civilizado y
cambi toda la estructura de la sociedad. Los problemas creados por la revolucin
industrial en nuestro modo de vida, en la manera de trabajar y en el sistema
econmico, no han sido resueltos hasta ahora.
La abundancia de telas hechas a mquina provoc que el vestido se convirtiera en
algo ms que un medio de proteccin contra los elementos. Trajes para el trabajo,
para el juego, de vestir, informales, para las diversas horas del da, todo pas a
formar parte de los guardarropas de los bien vestidos, proporcionando adorno y
status en casi todas las clases de la sociedad. En el mundo de la alta costura, la
competencia para superar a los dems con la finalidad de ganar el reconocimiento
social, determin que el diseador de moda ganara status de celebridad. El que
diseaba los vestidos pas a ser ms importante que lo que se llevaba, y su
etiqueta comenz a ser exhibida en la parte exterior de la ropa.
El progreso desde las pieles de animales hasta las fibras naturales y sintticas, ha
supuesto muchos problemas. El detergente universal, el jabn, ha sido casi

totalmente remplazado por disolventes qumicos. El jabn era biodegradable, pero

los detergentes, con sus fosfatos y otros aditivos qumicos, han entrado en
nuestros lagos, ros y ocanos, estimulando el crecimiento de algas, arrebatando
oxgeno del agua y matando a los peces y a otras especies acuticas. Se
disminuyeron los niveles de fosfato en los detergentes, pero entonces se
presentaron otras dificultades para conseguir el lavado de las telas. Se ofrecen
productos para el prelavado, aditivos para acompaar el proceso de lavado y
suavizantes para las fases de aclarado o secado. A medida que se ha sofisticado el
proceso de limpieza se han diversificado los productos, y el equipo y se han
intensificado las complicaciones ambientales, y as ocurre en todas las reas de la
iniciativa humana. Los problemas requieren soluciones, y las soluciones son, en s
mismas, problemas que requieren soluciones.

PRINCIPIO DE PETER SOBRE LA ACUMULACIN DE SUCIEDAD. La limpieza de

cualquier cosa implica la suciedad de alguna otra, pero pueden ensuciarse todas las
cosas sin que haya algo que se limpie.

1. Entretanto, volvemos a la fbrica

Durante los aos transcurridos desde la fusin, los contratos y otros problemas
personales han seguido abrumando a Productos Akme de Plomo y Peltre, S. A..
En un intento por arreglar esta situacin, el Consejo, por indicacin del director
general, Jernimo Trucos, nombr director de personal a Conklin Mann, un
reciente master en administracin de empresas. Algunos ejemplares de una serie
de memorndums encontrados en uno de sus archivos indican cmo se desarrolla
este cambio.
Estos memorndums revelan que incluso un sincero intento de aliviar la
incompetencia puede producir slo ms niveles de incompetencia. En tales
circunstancias, la acumulacin de broza es inevitable. Como mtodo de resolver
los problemas, el ascenso y el personal adicional pueden causar
contraproductividad. Un tpico ejemplo de esto lo tenemos en la Biblia (Mateo, 25,
21): El dueo le dijo: Magnfico siervo bueno y fiel; has sido fiel en lo poco, te
dar poder sobre lo mucho. El hecho de que el bueno y fiel servidor hiciera
competentemente lo poco a lo mucho que implica su rango ms elevado.

Proporcionando adorno y status en casi todas las clases de la sociedad

COROLARIO 18: Cuanto ms alto trepa uno en la escalera de la jerarqua, tanto

ms se bambolear.

Los criterios para evaluar la competencia son a menudo muy difciles de

identificar. James K. Polk, por ejemplo, hizo cuatro ambiciosas promesas en su
campaa para cuatro ambiciosas promesas en su campaa para la Presidencia.
Prometi que si era elegido, anexionara California, arreglara la disputa de
fronteras de Oregn, disminuira las Aduanas y establecera una subtesorera. Fue
elegido y cumpli cada una de sus promesas. Nunca ningn otro presidente se
aproxim siquiera a su marca.

PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S.A.

DE: Conklin Mann, Director de Personal
A: Jernimo Trucos, Director General

NOTA INTERIOR: J.T. Me alegro de saber que el doctor est satisfecho de tus
progresos y que vas a reincorporarte a tu trabajo en las oficinas centrales de la
empresa. El diagnstico, agotamiento nervioso, no debe ser tomado a la ligera,
aunque nos alegramos de que no haya sido algo ms serio.
Tu ausencia me hace comprender, con ms fuerza que nunca, que necesitas un
ayudante para hacer una parte de tu trabajo. Recordars que he hecho esta

recomendacin varias veces en el pasado ao. Creo que ha llegado el momento de

que hagas algo definitivo sobre el tema.
Atentamente
CON MANN

PRODUCTOS ARME DE PLOMO Y PELTRE, S. A.

DE: J. Trucos, Director General
A: C. Mann, Director de Personal

NOTA INTERIOR: Querido Con, gracias por tu nota. Te aseguro que he estado
considerando muy en serio la posibilidad de tener un ayudante. Estoy de acuerdo
en que debera tenerlo. A la vista de mi reciente enfermedad me he dicho:
Ahora es el momento! El problema es que no s de nadie en la casa que pueda
cumplir este cometido.
Supongo que podramos contratar a alguien de fuera con un buen conocimiento de
la industria del plomo y peltre, pero sera arriesgado. Yo ms bien elegira a alguien
que estuviese ya en el equipo. Alguna sugerencia?
Director General
J. TRUCOS

PRODUCTOS ARME DE PLOMO Y PELTRE, S. A.

DE: C. Mann, director de personal
A: J. Trucos, director general

NOTA INTERIOR: Bien, J.T. He estado intentando encontrar a alguien con

aptitudes para ser ascendido a director general adjunto, pero estoy de acuerdo
contigo en que hay alguna objecin contra cada uno de ellos.
Stu Pidd, supervisor de moldeado. Hay que tener en cuenta los apuros que hemos
tenido con su manera de organizar o dejar de organizar su departamento.
Adems, es demasiado cordial en el trato con los empleados.
Hy Sterik, director de publicidad. Conozco tu opinin acerca de l! l mismo
admite que ocupa un puesto equivocado, y que estara mejor aprovechado en un
trabajo creativo que en la administracin.
Cal Luss, director de productos de metal. Desgraciadamente, vive en un mundo de
qumica y aleaciones, y apenas conoce lo que ocurre en el resto de la organizacin.
Mal Apata, director de ventas. Naturalmente, es el ms ambicioso del grupo, pero
me horroriza pensar qu ocurrira si a alguien tan agresivo y manipulador se le

dejara suelto en la oficina central.

Ann Gina, directora de oficinas. La menciono slo para que no quede nadie fuera.
Est tan obsesionada con el papeleo, que no piensa en otros asuntos. Ademis,
hay que tener en cuenta su salud. Despus de todo, si fuera mejor
administradora, no tendras que aguantar los problemas que soportas.
Ciertamente, J.T., es un grave problema, y ahora mismo no puedo encontrar una
respuesta.
CON MANN
PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S. A.
DE: J. Trucos, director general
A: C. Mann, director de personal

NOTA INTERIOR: Con, tienes razn respecto a nuestros jefes de departamento.

Has pasado por alto al director de almacn y al capataz de locales, pero me temo
que todos son Iguales y que ninguno de ellos tiene lo que necesito.
No puedo quitarme de la cabeza el pensamiento de que esta ridcula situacin debe
de darse en otras firmas. Si no, cmo podramos mantener nuestra posicin
competitiva en la industria? Debe de haber algn talento en esta empresa; si
logrramos descubrirlo... Como jefe de personal, t eres el nico que podra
decirnos cmo hacerlo.
J. TRUCOS

PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S. A.

DE: C. Mann, Director de Personal
A: J. Trucos, Director General
NOTA INTERIOR: Enhorabuena, J.T.! Tu anlisis de la situacin es correcto. Ya
sabes que hemos probado a todos los de la empresa, y tengo los informes
precisamente aqu. Estn bien para puestos de bajo nivel, pero no sern de mucha
ayuda para decidir quin debe situarse junto a ti como jefe de nuestra
organizacin.
El director general adjunto debera ser una persona que, adems de servirte de
mano derecha, pudiera ser capaz de meterse en tu piel. Todos deseamos poder
servir bajo tu dinmica direccin en los prximos tres aos, pero, quin
continuar las grandes tradiciones que has establecido? Tu ayudante debe ser
alguien cuyas caractersticas personales sean aceptables para t, y eso es algo que
mis pruebas no revelan. Ah va una sugerencia. No estoy intentando influirte,
desde luego. La decisin debe ser tuya y slo tuya, pero se me ha ocurrido que

observamos a la gente teniendo demasiado en cuenta su conocimiento del negocio

de plomo y peltre.
Ciertamente, J.T., t te ests abriendo camino desde que manejabas los lingotes
de plomo, pero la clave de tu xito como director generad es, esencialmente, tu
habilidad para trabajar con la gente. No sera mejor buscar una persona con una
nocin amplia de la gente, ms que valorar los conocimientos tcnicos?
CON MANN
Director de Personal

PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S.A.

DE: J. Trucos, Director General
A: C. Mann, Director de Personal

NOTA INTERIOR: Querido Con, creo que has dado en el blanco. Considero que
ambos hemos estado descuidando el punto principal. Me parece que mi ayudante
ha de ser alguien que realmente conozca la gestin de personal, alguien en quien
se pueda depositar plena confianza. Como ocurre a menudo, pasamos por alto la
solucin obvia porque la tenemos justo delante de nuestras mismas narices.
Tengo muy claro que t, Con, eres sin duda el ms indicado para el puesto de
director generad adjunto, y voy a recomendarte ad Consejo. Con, te pido que
aceptes el puesto de adjunto mo.
JERRY
Director General

PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S A

DE: C. Mann, Director de Personal
A: J. Trucos, Director General

NOTA INTERIOR: J.T., tu oferta me pill por sorpresa. Al principio no cre que lo
dijeras en serio. Al volver a pensar en ello, entend tu razonamiento y no puedo
sino estar de acuerdo contigo.
En inters del futuro de PAFYP, cuenta con mi sincero deseo de ayudarte de la
mejor manera que pueda. Acepto tu ofrecimiento. Espero que tu fe en m no est
fuera de lugar, y prometo cumplir mi responsabilidad y aportarte mis mejores
esfuerzos en mi nuevo cargo.
CON
P.D. J.T., recomendara que A. Newman fuera ascendido al puesto de director de

personal. Le contrat como ayudante mo, a causa del trabajo extra de este
departamento durante tu ausencia. Es un joven de gran porvenir.

PRODUCTOS AKME DE PLOMO Y PELTRE, S A

DE: A Newman, Director de Personal
A: C. Mann, Director General Adjunto

NOTA INTERIOR: Con, en los dos aos transcurridos desde que asumiste el cargo
de director general adjunto has llevado sobre tus hombros una carga cada vez
ms pesada de responsabilidad. Me alegr al enterarme de que tu Informe mdico
ofrece esperanzas de que contines de director general adjunto, suponiendo que
te tomes las cosas con calma. Creo que puedo hablar francamente, Con. No
tendras que tomarte a la ligera tu hipertensin, por no hablar de tu lcera
gstrica. Como recordars, varias veces durante el pasado ao hablamos de la idea
de que tomes un ayudante para aligerar un poco tu carga. Sugiero que lo hagas
ahora mismo. Es m deber decirlo, tanto en tu propio inters como en el de la
empresa.
As pues, recomiendo que Ann Gina contine como directora de oficinas, y que
nombres un codirector general adjunto para que comparta la carga contigo.
Tu salud estar bien protegida, tu paz de espritu se restablecer y habr una
mayor eficacia en PAPYP. Despus de todo, es lo que deseamos.
Atentos saludos
A. NEWMAM Director de Personal

El 29 de julio de 1962 se desarroll una encuesta entre 75 conocidos

historiadores norteamericanos para que sealaran la competencia de los pasados
presidentes. stos situaron a los presidentes en cinco categoras, y colocaron a
Polk en el segundo grupo. Woodrow Wilson quien fall en cumplir su promesa de
mantener a los Estados Unidos fuera de la guerra fue situado en el primer
grupo. James K. Polk fue presidente slo en un mandato.

Nadie saldr de la Presidencia con la misma reputacin con la que

entr.
Thomas Jefferson

2. Remedios ruinosos
Se intentan solucionar muchos problemas sin xito, y existen varias razones para
ello. Anne Kelly, de Bristol, Inglaterra, quera someter su casa a un proceso de

aislamiento. Y ello origin un caso claro de incompetencia. Los trabajadores

llegaron para bombear material aislante dentro de las paredes. En el primer
intento horadaron la pared del comedor. En el segundo taladraron la pared,
metindose en el congelador. Salieron para un tercer intento, y esta vez
perforaron una tubera de la calefaccin central e invadieron la cocina. Kelly dijo
que permaneci all, helada, contemplando cmo la espuma aislante era
bombeada dentro de la cocina: Era como una visin espacial, explic.
Otras soluciones que se intentan fallan a veces porque son remedios correctos
para problemas equivocados, o viceversa. Algunas son ineficaces porque son
apaos con los que no se pretenda ms que engaar al pblico.
Aparte los resultados que pueden producirse, una decisin de Gobierno puede
lograr una pequea ganancia en un terreno y una gran prdida en otro. Los
beneficios de la Seguridad Social para Ancianos fueron aumentados en los Estados
Unidos para ayudar a los pobres de la tercera edad, y con ello rebasaron en unos
pocos dlares las condiciones mnimas para poder ser beneficiario de asistencia
mdica. El resultado fue que se neg la asistencia mdica a la poblacin que ms
lo necesitaba.
La poltica de Gobierno para la aplicacin estricta de las normas de construccin
constituy un esfuerzo bien intencionado para mejorar las viviendas de renta
modesta. Los resultados de esta poltica muestran que los propietarios de edificios
en los barrios de renta baja no abandonarn su propsito de sacar provecho de
ellos a causa de un cambio en la poltica del Gobierno. Ms que afrontar una
prdida, los propietarios se negaron a invertir grandes sumas para ajustar sus
propiedades a las nuevas normas. En vez de ello, abandonaron la propiedad,
provocando que miles de edificios quedaran abandonados a su suerte, lo cual
represent para muchos un empeoramiento de la situacin de su vivienda.

Los criterios para evaluar la competencia son, a menudo, muy difciles de

identificar.

Los criterios para evaluar la competencia son, a menudo, muy difciles de

identificar.
Un artculo en The Washington Monthly describa nuestra fe injustificada en las
soluciones gubernamentales: Como nacin, consideramos que todos los
problemas deberan ser resueltos en Washington. No podemos echarle dinero al
problema y esperar que ste desaparezca. Los demcratas cometen esta
equivocacin con las reformas sociales. Los republicanos, con los programas de
defensa.

La poltica es un campo en el que la eleccin oscila constantemente

entre dos desaciertos.
John Morley, miembro de la Cmara de los Comunes

Los esfuerzos por salvar a los caimanes de Florida incluan la prohibicin de

matarlos, dirigida a los propietarios de grandes reas pantanosas. Al no poder
seguir sacando provecho de su crianza, los propietarios desecaron la tierra para el
cultivo y los caimanes desaparecieron completamente en las reas donde se haba
intentado salvarlos.

Cada decisin que tomas es una equivocacin.

Edward Dahlberg

La Oficina de Asesoramiento Tecnolgico del Congreso llev a cabo un estudio de

los resultados de dos embargos norteamericanos destinados a perjudicar la

economa de la Unin Sovitica.

Cuando el embargo de trigo de 1979 interrumpi las ventas a Rusia, los soviticos
encontraron fuentes de abastecimiento en otros pases. Los que sufrieron graves
prdidas fueron los granjeros y la economa de Estados Unidos.
El informe deca que los embargos de tecnologa del petrleo y del gas haban
causado seguramente ms dao a la economa norteamericana que a la sovitica.
Hizo que los norteamericanos aparecieran ante el mercado mundial como un
abastecedor no fiable, poniendo en peligro las futuras ventas y suscitando una
prolongada animadversin hacia los Estados Unidos entre sus aliados de la OTAN,
quienes se haban opuesto a las sanciones. El informe aada que la estrategia de
lnea dura de la administracin Reagan produjo tal clamor en Europa, que el
embargo fue una ganga poltica que encant a la URSS.

Esto no puede suceder aqu es la nmero uno en la lista de ltimas

frases famosas.
David Crosby

Uno de los medios ms efectivos de fomentar una actividad consiste en someterla

a alguna prohibicin. La tendencia a desear un objeto porque ste se halla
expresamente prohibido produjo un efecto contrario para la moralista Watch and
Ward Society, de Boston. La sentencia Prohibido en Boston fue, en cierto
momento, garanta de grandes ventas para un libro, o de un xito de pblico para
una comedia.

Nunca supe de ninguna muchacha que se perdiera por culpa de un mal

libro.
Jimmy Walker

En un intento por reducir los costes de las excesivas horas extras de la Polica de
Nueva York, se pusieron agentes adicionales en las calles. Dado que la causa de la
mayor parte de horas extras de la Polica es la tramitacin judicial de los arrestos
y no el servicio de patrulla, el aumentar las fuerzas dedicadas a ste significaba el
aumento de arrestos, ms tiempo en los tribunales y una escalada en las horas
extras.

El tiempo es oro, especialmente las horas extras.

Evan Esar

Colorado instituy las leyes del ocaso, mediante las cuales las agencias
administrativas deban ser revisadas cada cinco aos y cerradas, a menos que una
nueva ley decretara su renovacin. Las revisiones en el primer ao del programa
costaron doscientos doce mil dlares. Resultados? Tres oficinas a tiempo parcial
fueron cerradas. Sus presupuestos, sumados, alcanzaban la cifra de 6.810
dlares.

Si vale la pena hacer una cosa, vale la pena hacerla mal.

G. K. Chesterton

Un programa de cuatro aos, llamado Administracin de Nuevo Desarrollo de

reas, inclua ms de trescientos millones de dlares en subvenciones y
prstamos a largo plazo a empresas que explotaban fbricas en reas deprimidas.
Dado que la comunidad empresarial conden el programa por promover una
competencia desleal, la ANDA anunci su supresin con fecha de 30 de junio. Un
nuevo programa, la Administracin de Desarrollo Econmico, recibi tres mil
millones de dlares de presupuesto. A trescientos cincuenta de los trabajadores
que fueron despedidos por la ANDA se les dio empleo en la ADE y se les dijo que
se presentaran a trabajar el 1 de julio.

El arte ms importante del poltico consiste en encontrar nuevos

nombres para instituciones cuyas antiguas denominaciones se han
hecho odiosas para el pblico.
Talleyrand

Un estudio realizado por la Asociacin de Aseguradores de Vida indica que para

que un dlar llegue a los necesitados, las iglesias gastan ocho centavos; las
organizaciones de caridad, veintisiete y el Gobierno federal, tres dlares.

La caridad origina una multitud de pecados.

Oscar Wilde

El presidente Mobutu Sese Seko, del Zaire, gast mil millones de dlares en una
presa en el ro Zaire y una lnea elctrica de mil setecientos kilmetros de
longitud para la regin de Shaba, productora de cobre. La electricidad del ro
Zaire empez a fluir en 1981, pero ocho meses ms tarde fue cortada
permanentemente. Shaba es una provincia que se autoabastece de electricidad.

Como hace el mundo, dando ms a quienes tienen demasiado.

William Shakespeare

Tranquiliza saber que incluso en poca de escasez de carburante, los servicios de

emergencia vitales seguirn funcionando. Durante la crisis energtica de 1973, el
mximo rango de prioridad para la adjudicacin de gasolina fue concedido a la
industria de refrescos. Era el mismo rango de que disfrutaban las ambulancias y
los coches de bomberos. La orden fue dada por el secretario de Energa, Charles
Duncan, ex presidente de Coca-Cola.

Anmate; lo peor, an est por venir.

Philaster Chase Johnson

En Faversham, Inglaterra, el Ayuntamiento aprob la adjudicacin de 15.750

dlares para un estudio de tiempos y movimientos, al objeto de mejorar su
eficiencia. Un empleado municipal dijo que los funcionarios haban pasado tanto
tiempo con los expertos en eficacia, que el municipio tena un retraso de seis
meses en su trabajo.

Nuestra finalidad en la vida no es tener xito, sino continuar fallando

con buen humor.
Robert Louis Stevenson

Hubo un tiempo en el que la Presidencia era lo ms alto a lo que se poda aspirar

dentro de una organizacin, pero la desbocada inflacin de ttulos profesionales
ha devaluado incluso ese prestigioso rango. Walter Shipley, cabeza del Chemical
Bank, no es el presidente. Es el funcionario ejecutivo principal, y ha nombrado
tres presidentes, uno para cada sector base. No necesito un solo nmero dos
explic Mr. Shipley. Necesito tres. Tres hombres nmero dos, cada uno de ellos
con el ttulo que acostumbraba designar el nmero uno.
La proliferacin de vicepresidentes ha hecho necesario establecer un orden de
grados con vicepresidentes ordinarios en la base, vicepresidentes calificados en el
nivel siguiente, y slo vicepresidentes ejecutivos en el nivel que usualmente
significaba el nmero dos. En algunas organizaciones es difcil encontrar a alguien
que no sea vicepresidente o adjunto administrativo (antes secretario) de un
vicepresidente. Una empresa puede creer que sus clientes harn un pedido mayor
con un representante de ventas que tenga el ttulo de vicepresidente,
considerando que es un ejecutivo cualificado de la empresa, pero eso contribuye
tambin a que los ttulos de los empleos no signifiquen nada y a que,

generalmente, se deteriore el lenguaje.

Los ttulos son sombras; las coronas son cosas vacas.

Daniel Defoe

Los expertos europeos en agricultura convencieron a los birmanos de que el arar

hondo aumentara el rendimiento de sus cosechas. En vez de ello, quebrant el
duro subsuelo que mantena el agua en los campos de arroz.
Los expertos persuadieron a algunos granjeros de Turqua a que quitaran las
piedras de sus campos. Ms tarde se descubri que el suelo pedregoso daba
mejores cosechas, ya que en aquel clima seco las piedras conservaban la
humedad.

Un experto es alguien que conoce cada vez ms detalles sobre cada

vez menos cosas.
Nicholas Murray Butler

El terremoto de Guatemala en 1976 dio una oportunidad para ayudar a este pas.
Los Estados Unidos regalaron veintisiete mil toneladas de grano. Guatemala
acababa de recoger la cosecha de cereales ms grande en muchos aos. El regalo
derrumb los cimientos del mercado de granos del pas, provocando un desastre
mayor que el terremoto para la gente a la que se intentaba ayudar.

La salida del apuro nunca es tan simple como la entrada.

Ed Howe

La presa de Assun fue construida con el propsito de incrementar la

productividad agrcola, proporcionando ms regado. Una enfermedad parasitaria
debilitante, la esquistosomiasis, que atacaba a un pequeo porcentaje de la
poblacin, era un antiguo problema. El parsito es transportado por caracoles que
viven en los canales de riego. Cuando los canales se secaban cada ao, la mayor
parte de los caracoles moran, conteniendo as la enfermedad. Despus de que
fuera construida la presa, los canales estaban llenos todo el ao; la poblacin de
caracoles se dispar. Casi la mitad de la poblacin egipcia sufre de
esquistosomiasis; el incremento previsto en la productividad se ha visto
contrarrestado por el grave efecto debilitante en los trabajadores, que pierden la
mitad de su fuerza; y la prdida econmica anual es de un 550 millones de
dlares.

Si las cosas fueran como yo deseo, se contraera la salud en vez de la

enfermedad.
Robert G. Ingersoll

Por primera vez desde 1893, en 1971 se registr un dficit en el comercio

exterior de los Estados Unidos. La preocupacin por la falta de competitividad de
la industria norteamericana se vio aliviada cuando el Departamento de Defensa
present un plan para aumentar las ventas de armamento norteamericano en el
mundo, de novecientos veinticinco millones de dlares, en 1970, a tres mil
ochocientos millones, en 1973. ste fue el esfuerzo ms grande tendente a
equilibrar la balanza comercial de los Estados Unidos. Desgraciadamente, se hizo
con gran riesgo para la estabilidad mundial, tanto, que la balanza comercial an
est en apuros.

Quin sabe cundo algn ligero sobresalto, al perturbar el delicado

equilibrio entre el orden social y la ambicin, har saltar por los aires
los rascacielos de nuestras ciudades!
Richard Wright

Captulo 10
El sueo inverosmil

Contenido:
1. Desburocratizacion
2. El mito de la administracin
3. Concete a ti mismo
4. La risa, la mejor medicina

La vida es un intento serio de hacer algo de uno

mismo y de lo que lo rodea, pero tambin la veo
como algo maravilloso en lo que ests metido,
donde consigues divertirte la mar a costa de lo
imposible que es todo.
Angus Wilson

Durante mucho tiempo he tenido visiones de una sociedad humana decente y

prctica donde hacer lo correcto no era la excepcin, sino la regla, y donde las
nicas batallas eran libradas contra la ignorancia, el sufrimiento, el hambre, la

enfermedad, la incompetencia, la injusticia y la guerra misma. Mientras tena

estos sueos utpicos, consideraba tambin los medios por los cuales nuestro
moderno mundo decadente podra cambiar de direccin y moverse hacia un
estado ideal. Llegado a este punto, mi visin utpica se desvaneca y se perfilaba
la realidad.
El libro Utopa, escrito por santo Toms Moro en 1516, cre un concepto del
estado ideal. Utopa describe una isla imaginaria en la cual se consigui la
perfeccin de la vida moral, social y poltica. Dos claves deberan haber
desanimado a los que queran construir la sociedad perfecta: la primera, que el
ttulo de Moro, Utopa, era una palabra latina de origen griego que significa
ningn lugar. La segunda era la improbable proposicin de que la vida en
Utopa estaba gobernada enteramente por la razn.

La lgica es el arte de estar equivocado con confianza.

Joseph Wood Krutch

El estado utpico se basa en una fe en el perfeccionismo. Somos humanos no

porque podemos ser ms perfectos, sino porque somos variables. Aunque no creo
en la perfectibilidad de la especie humana, estoy convencido de que los individuos
que forman dicha especie son capaces de mejorar. Como profesor he visto
estudiantes que mejoraban su dominio de la asignatura, sus aptitudes de
pensamiento, su creatividad, su confianza y su comportamiento tico. He visto
individuos que crecen y se desarrollan lo suficiente como para conseguir la
autosatisfaccin y cumplir sus responsabilidades consigo mismos y con la
sociedad. Desgraciadamente, la aptitud para mejorar no protege a esos individuos
del Principio de Peter.

Cmo he llegado hasta aqu? Alguien me empuj. Alguien debe de

haberme puesto en esta direccin, y multitud de otras manos deben de
haber tocado los controles en varias ocasiones, porque yo no habra
escogido este camino para andar por el mundo
Joseph Heller

He conocido competentes profesionales de la Medicina ascendidos para convertirse

en administradores incompetentes de departamentos, clnicas y hospitales. He
visto doctores de consultas particulares autopromocionarse hacia la
incompetencia, volvindose tan interesados en ganar dinero, que se resenta su

actuacin teraputica. Algunos no son ni doctores adecuados ni financieros de

xito.
Es posible que un individuo con las aptitudes apropiadas llegue a ser un gran
mdico. Despus de adquirir competencia, como profesional de la Medicina, la
variabilidad humana sigue siendo capaz de hacer que el individuo con xito
alcance su nivel de incompetencia en un peldao superior de la escalera
jerrquica. El mdico cirujano competente con una aptitud social baja alcanzar
su peldao de incompetencia en los asuntos personales. El doctor con deficiencias
ticas puede verse frustrado a travs de la implicacin en un fraude en los
seguros, en drogis usadas ilegalmente o en planes de soborno. El brillante
terapeuta que posee una inestabilidad psicolgica causante de breves lapsus,
podra ser llevado a pleitos por erro- des profesionales, que le dejaran sin
peldao para quedarse, y as sucesivamente: el peldao de la ruina de un doctor
con xito ser la bebida incontrolada; la de otro, la adiccin a la droga, mientras
que un tercero puede tener una imprudente implicacin sexual con sus pacientes.
Por suerte, un nmero suficiente de doctores y de otro personal mdico
permanecen en un nivel de competencia tal, que la mayor parte de nuestras
necesidades mdicas puede ser satisfecha, pero cada profesional tiene algn rea
de relativa debilidad que, gracias a la escalada, podra entrar en juego cuando se
alcanzase el peldao correspondiente.
De modo similar, en cada nivel de todas las profesiones existe una caracterstica
humana, necesaria para asegurar la competencia y sin la cual se producen las
dificultades.

Si uno tiene xito en su profesin, se ve obligado a dejarla. El hombremquina, que empez en una tienda se ha convertido, a travs del
marketing y la publicidad, en un manipulador incmodo de la gente y
de s mismo. Del mismo modo, el simple periodista asciende a
columnista o redactor; el doctor se convierte en jefe de una clnica u
hospital; el profesor pasa a ser decano o presidente de una fundacin;
el superintendente de una fbrica llega a ser ejecutivo de una
sociedad. Todos deben enterrar sus rutinas profesionales y dejar a sus
compaeros de trabajo. Deben trabajar menos con cosas y ms con la
gente.
David Riesman

Cuando un individuo compagina su rea de ineficacia con los requerimientos de

competencia en el primer peldao de una escalera profesional concreta, decimos

que no ha nacido para aquel trabajo. Las capacidades de otra persona pueden
coincidir con cualquier peldao hasta el punto ms alto de la escalera, sin
encontrar ningn escaln que coincida con sus reas de inadecuacin. Entonces,
estos prodigios de xito pueden intentar trepar por otra escalera. El exitoso
representante de ventas monta su propio negocio; el prspero abogado se pasa a
la poltica; el reportero famoso compra el diario de una ciudad pequea y se
convierte en editor.
De esta manera, los que tienen xito pueden conservar abiertos sus caminos
hacia la incompetencia, y los verdaderamente tenaces pueden continuar saltando
de una escalera a otra, hasta que encuentran una con su escaln particular de
fracaso.

Mientras que un tercero puede tener una imprudente relacin sexual con
enfermos.

Mi madre acostumbraba decir que si haces siempre un trabajo bien, es

porque se halla por debajo de tu capacidad.
Linda Tsao Yang

Algunos que tienen xito en una escalera pueden sentir la tentacin de

encaramarse por dos o ms escaleras a la vez. El hombre de negocios afortunado
adquiere una segunda empresa o una tercera, y finalmente llega a una situacin

que escapa por completo a su control. Con suficiente ingenio y persistencia, hasta
los individuos de talento pueden llegar a sus niveles de incompetencia.

S bien de qu estoy huyendo, pero no lo que estoy buscando.

Michel De Montaigne

Con los progresos de la tecnologa se multiplica el error humano. Herramientas

poderosas en las manos de un incompetente pueden multiplicar el dao que es
posible hacer con herramientas manuales. Si se equivoca un trabajador que cava
con una azada, los resultados tienen pocas consecuencias. El operario de una pala
mecnica hace un falso movimiento, y los puntales se desploman, los cimientos
ceden y el edificio se viene abajo.
El contable que anota asientos en un Diario tiene una distraccin momentnea,
omite un nmero y las cuentas no cuadran. Una revisin de las columnas localiza
el error y, excepto algn tiempo que se pierde, se causa poco dao. El operador
de un ordenador omite un nmero y las consecuencias pueden ser de largo
alcance, caras e incluso desastrosas.

En pocos minutos, un ordenador puede cometer un error tan grande,

que seran necesarios muchos hombres durante muchos meses para
igualarlo.
Merle L. Meacham

Los productos farmacuticos se han hecho ms potentes, de modo que se requiere

un mayor cuidado en recetar y tomar medicamentos. Productos como los
pesticidas usados en la agricultura son ms txicos y requieren mayor
competencia por parte de los trabajadores que los usan. La incompetencia de
alguien a lo largo del proceso de fabricacin, transporte, almacenamiento,
distribucin y uso de muchos productos qumicos modernos, puede producir
resultados nefastos de largo alcance.

La mayor parte de los inventos son ingenios para ahorrar tiempo, para
reducir el espacio, para potenciar la energa, para dar ms velocidad a
los movimientos, para acelerar los procesos naturales: inventos que
han equipado al hombre moderno con botas de siete leguas y
alfombras mgicas, liberndolo de los apremios fsicos del aqu y del
ahora. Pero ntese el curioso giro que la experiencia efectiva ha dado a
todos esos antiguos planes y aspiraciones: cuanto ms de prisa

viajamos, menos vemos y experimentamos realmente en el camino;

cuanto mayor es el rea de nuestra comunicacin sin que varen las
circunstancias, ms limitada es el rea de entendimiento; cuanto ms
grande es nuestro poder fsico, ms formidables se hacen nuestras
limitaciones sociales y morales.
Lewis Mumford

La produccin y manejo de las armas nucleares aportan el ejemplo supremo de la

necesidad de que se aumente la competencia. En la bomba lanzada sobre
Hiroshima, seis kilos de uranio 235 fueron convertidos en energa equivalente a la
explosin de doce mil quinientas toneladas de TNT. Mat a ms de cien mil
personas en pocos segundos. Hoy en da, las superpotencias poseen el potencial
nuclear de miles de millones de toneladas de TNT. Los Estados Unidos y la Unin
Sovitica calculan, cada uno por su lado, cuntos megatones arrojados en los
centros urbanos del otro mataran al total de la poblacin. Los estrategas
cuantifican el resultado de los ataques nucleares y basan sus predicciones de
poder mortfero en el nmero de muertes por explosin y la onda expansiva de la
radiacin. Fallan en predecir que las bombas disponibles actualmente podran
destruir el setenta por ciento de la capa de ozono, la cual, resguardndonos de los
niveles letales de los rayos ultravioleta, hace posible la vida en la Tierra para
rusos, norteamericanos y todos los dems. No habra ningn ganador en una
Tierra vaca de vida humana. Se necesitaran treinta aos para que se volviese a
formar la capa de ozono, y probablemente millones de aos para que se
desarrollaran y dominaran el planeta nuevas especies.

El problema central de nuestra poca del que derivan nuestras

restantes dificultades se debe al estancamiento de la teora poltica
durante una Era del progreso tecnolgico. As, la maquinaria ms
sofisticada queda en manos de polticos cuyas ideas datan de la Era de
los coches de caballos.
C. Northcote Parkinson

En un momento en el que es necesario un aumento de la competencia en

cualquier nivel de cualquier jerarqua, incluyendo el Gobierno, la educacin y la
empresa, nos encontramos en un perodo de desintegracin de los valores
morales, de deterioro de las instituciones pblicas y de estancamiento industrial.
Aunque resulta inevitable algn error humano, es esencial en esta Era,

mantenerlo en su mnimo y que la accin del Principio de Peter est controlada,

de modo que los individuos no sean ascendidos a ese escaln donde la
incompetencia contribuye ms al mal funcionamiento de los negocios, las
escuelas, el Gobierno o cualquier otra organizacin.

La lucha por alcanzar la cspide basta para llenar el corazn del hombre.
Albert Camus

Mis anteriores libros de soluciones: Las frmulas de Peter: cmo hacer que las
10

cosas vayan bien y El plan de Peter: una propuesta de supervivencia , ofrecen

frmulas y procesos para aumentar la competencia personal, la confianza y la
creatividad; el modo de dirigir a los dems de una manera tal, que se anime y
respalde su competencia y cmo aplicar estos procesos para resolver los grandes
problemas de la sociedad. Este libro explica el Principio de Peter sencillamente a
travs de ejemplos reales, y se cerrar con unos pocos casos vividos acerca de
cmo los individuos y las organizaciones han intentado evitar convertirse en
incompetentes.

COROLARIO 19: Trepa la escalera del xito, alcanza la cumbre y comprobars que
ests acabado.

1. Desburocratizacion
Una rama especial de la incompetencia es generada por el incremento de
legisladores, ejecutores de las leyes y artistas del papeleo, denominados
comnmente burcratas. Desgraciadamente, cuando un burcrata se convierte en
vctima del Principio de Peter, deja de hacer cosas tiles, pero es capaz de idear
formulismos y procedimientos absurdos que nos compliquen en un enredo de
papeleo, dificultando nuestras vidas. Resulta reconfortante enterarse de cualquier
intento exitoso de reducir esta tendencia.
En Brasil, la burocracia es el no va ms en complejidad. Antes de que abran las
puertas por la maana en una oficina del Estado, puede haber hasta mil personas
haciendo cola. Si usted es un fabricante y desea exportar sus productos, la
licencia para hacerlo requiere mil cuatrocientas setenta acciones legales distintas
a travs de trece Ministerios y cincuenta oficinas. El Gobierno brasileo, en un
esfuerzo por contener la excesiva burocracia, ha creado el Ministerio de la
Desburocratizacin. El nuevo ministro extraordinario de desburocratiza- cin,
Helio Beltro, considera que la burocracia cuesta al Brasil trece mil millones de

dlares al ao en ineficacia, retrasos y negocios perdidos, que contribuyen a que

la inflacin del pas sea del ciento veinte por ciento. Hasta el momento, Beltro ha
eliminado cuatrocientos millones de documentos y ha cursado slo ciento
cincuenta circulares.
Bajo la direccin del Primer Ministro, Zhao Ziyang, China tiene noventa y ocho
Ministerios, comisiones y oficinas, y Zhao espera reducir el nmero a cincuenta y
dos. Doce Ministerios y comisiones han sido reducidos a seis, eliminando una
tercera parte del personal. Para facilitar la toma de decisiones, los chinos se
proponen reducir en unas tres cuartas partes el nmero de ministros y
viceministros y disminuir en un tercio el personal de todas las oficinas principales.

Una nacin est sana en tanto en cuanto trata con sus problemas
reales, y empieza a declinar cuando se dedica a cuestiones perifricas.
Arnold Toynbee

2. El mito de la administracin
La administracin es el acto de ejercer influencia sobre los individuos, con lo cual
proporciona el control sobre un negocio u otra organizacin. La buena
administracin hace esto de tal modo, que se obtiene un resultado positivo. La
mala administracin consigue normalmente un resultado negativo para una
organizacin, sea sta empresa, escuela. Iglesia, club social, grupo deportivo,
unidad poltica, casa o familia.

COROLARIO 20: En una jerarqua, el potencial de un subordinado competente

para administrar a un superior incompetente es mayor que el de un superior
incompetente para administrar a un subordinado competente.

Un administrador competente presupuesta, dirige al personal, organiza, supervisa

y se comunica con otras personas, departamentos y organizaciones. Por
desgracia, un administrador incompetente puede hacer todas estas cosas y aun
as, fracasar en obtener la visin requerida para asegurar el xito. Las empresas
pueden tener directivos que definan concienzudamente los objetivos, que diseen
tablas administrativas con lneas de autoridad claramente determinadas y que
cumplan todos los deberes ordenados; pero si un competidor, nacional o
extranjero, se lanza en una nueva direccin y sale con un producto original o
mejor, se malograr toda aquella administracin meticulosa.
El management no es el sustituto del liderazgo. Usted no puede manejar a la

gente para convertirles en responsables o competentes, pero s puede dirigirlos.

Un jefe competente puede ser tambin un buen administrador, pero un
administrador competente puede carecer de creatividad y de las cualidades de
inspiracin requeridas en un jefe autntico. Un lder tiene capacidad para ver ms
all que los dems, establecer nuevas direcciones e inspirar a los seguidores un
compromiso apasionado en nuevos rumbos y acciones. Muchos son llamados
lderes por estar a la cabeza del rebao o en la cspide de la pirmide, y sta es
una definicin de la palabra lder. Pero el estar al frente o en la cspide denota
nicamente posicin, y no las restantes cualidades del liderazgo. Existe una
diferencia significativa entre estar a cargo de algo y ser un lder. Los lderes
tienen actitud de caudillaje; cuanto ms arriba suben, ms ven; cuanto ms
saben, ms originales llegan a ser y menos probable es que copien lo que hacen
los otros.
En 1957, un aparato de vdeo fabricado en los Estados Unidos costaba unos
cincuenta mil dlares. Era un artefacto voluminoso, usado fundamentalmente en
la industria de la Televisin. Akio Morita, jefe de la empresa japonesa Sony,
pens que si este invento se haca mucho ms pequeo y barato, podra
convertirse en un popular artculo de entretenimiento casero. Encarg a la
empresa la meta, a largo plazo, de desarrollar un aparato de vdeo compacto para
el hogar, fcil de manejar y de precio razonable. En 1965, Sony comercializ el
primer aparato de vdeo domstico del mundo. En 1975, introdujo el Betamax
el primer vdeo-cassette de uso domstico.
Los ingenieros dedicaron veinte aos a la tarea de desarrollar el vdeo
Betamax, pero cuando ste lleg al mercado, su popularidad revolucion la
industria de la televisin, difundi el uso de aparatos de televisin, inici la
tendencia a remplazar las cmaras de cine domsticas y los proyectores por
cmaras de vdeo y reproductores y estableci toda una nueva industria de
producir, vender y alquilar vdeo-casetes para uso domstico. Las empresas de
televisin y electrnica norteamericanas pueden estar bien administradas, pero
Akio Morita, de Sony, aport algo ms: planificacin y liderazgo de largo
alcance. Existen muchas diferencias entre los estilos administrativos japons y
norteamericano. En el Japn, la direccin trata el trabajo como una parte en el
conjunto de la empresa. Los trabajadores reciben primas y participan de los
beneficios anuales. La mayora de los mximos ejecutivos de la sociedad Sony
son ingenieros que poseen conocimientos de primera mano de los procesos de
investigacin, diseo y fabricacin. No alcanzaron sus posiciones influyentes

acudiendo a una escuela de administracin de empresas.

COROLARIO 21: Las escuelas no pueden producir competencia, sino slo

graduados.

Recientemente, los norteamericanos estudian las empresas japonesas, tratando

de descubrir los secretos de su xito. La mayor parte de sus hallazgos son
lecciones que Norteamrica haba aprendido hace muchos aos, antes de que los
expertos en empresas presentaran sus teoras administrativas y crearan una
nueva clase social: la lite administrativa.

Todas las teoras sobre management se transforman en conspiraciones

contra la buena administracin y sirven principalmente para cubrir las
espaldas al administrador.
T. George Harris, ex editor de Psychology Today y actual editor de
American Health

En los primeros das de este pas como tal, fue necesario el liderazgo para
construir los ferrocarriles y administracin para manejarlos. El liderazgo est
interrelacionado con la clara visin, mientras que la administracin lo est con el
control. En ocasiones, la aptitud para ambas cosas coincide en un mismo
individuo, pero con frecuencia, cuando un administrador competente es ascendido
a una posicin de liderazgo, vemos que el Principio de Peter acta en su nivel ms
alto.
Muchos administradores son competentes para dirigir investigaciones, recibir las
opiniones de los asesores y trabajar con otros en la determinacin de los objetivos
a corto plazo basados en el consenso. A menudo carecen de la perspectiva para
prever posibilidades an no probadas.
Las empresas pioneras norteamericanas, que estuvieron a la cabeza del mundo en
invencin, innovacin y productividad, se dedican ahora a objetivos a corto plazo
y de beneficios inmediatos. Los estudios de mercado determinan la lnea de
produccin. Los clientes pueden escoger slo entre productos que ya existen, de
modo que los productos puestos al da son meramente copias o pequeas
innovaciones de la misma antigua realidad.
La industria norteamericana del automvil fue creada por inventores y
diseadores cuyos coches dominaron el mercado mundial. Como el management
fue ascendido a posiciones de liderazgo, la industria se dedic a fabricar coches

cada vez ms grandes con slo pequeos cambios mecnicos, junto con diseos
caprichosos, como alerones, complicados radiadores cromados y carroceras
multicolores. Los fabricantes extranjeros se pusieron en cabeza, produciendo
calidad vehculos compactos, confortables, de consumo adecuado y los
empresarios norteamericanos se encontraron en la necesidad de tener que seguir
la tendencia establecida por el progresivo liderazgo extranjero.

Si usted, en cualquier situacin dada, ve slo lo que todos los dems

pueden ver, se puede decir que es usted representante de su cultura,
hasta tal extremo que es vctima de ella.
S. I. Hayakawa

El declive industrial norteamericano poda resultar lgico para cualquier

estudiante de jerarcologa que analizase la escalera del liderazgo. Los estudiantes
de management asisten a escuelas empresariales donde, gracias a una
escolaridad conformista y un consumo pasivo del saber textos y cursos sobre
negocios, y a base de ajustarse a los requerimientos universitarios, obtienen
grados en administracin de empresas. Con la experiencia de varios niveles de
management y dando pruebas de ser buenos y fieles seguidores de las polticas de
la suprema administracin, se acreditan para el ascenso a posiciones que
requieren liderazgo. Ha crecido toda una industria para satisfacer las necesidades
de los seguidores ascendidos al liderazgo. Las firmas de Consulting estn al
alcance de la mano para guiar al ejecutivo temeroso o incapaz de tomar
decisiones.

El pensamiento creativo puede significar simplemente darse cuenta de

que no existe una virtud particular para hacer las cosas del modo que
siempre se han hecho.
Rudolf Flesch

Afortunadamente, algunos administradores de creatividad y liderazgo alcanzan los

niveles ejecutivos superiores y crean programas positivos e innovadores.

El gran creador es capaz de ms sabidura y virtud de lo que pueda ser

el hombre colectivo.
John Stuart Mill

La Tndem Computer, de Cupertino, California, ha intentado eliminar el

papeleo, incluso evitando las notas escritas, para favorecer el contacto personal.
El presidente de la empresa, Jim Treybig, explica: La mayor parte de las
empresas estn sobreadministradas, y la mayora de la gente necesita menos
directrices de lo que pensamos.

Podemos superar la ley de la gravedad, pero a veces el papeleo resulta

abrumador.
Wernher Von Braun

Una empresa fabricante de diversos productos, la Kollmorgen Corporation, con

su oficina central en Stanford, Connecticut, gira ms de doscientos millones de
dlares anualmente. Los ejecutivos de Kollmorgen descubrieron que las
pequeas divisiones eran ms productivas. As, cuando cualquier rama de la
empresa alcanza los quinientos empleados, se le da libertad para actuar
autonmicamente. Entonces elige sus propios funcionarios y consejo. La regla
principal de la empresa es la honradez total. Todos los empleados participan en los
beneficios. El sistema procura un espritu de equipo y un xito fenomenales. Las
trece divisiones de Kollmorgen son tan autosuficientes, que cuatro mil
quinientos empleados necesitan un cuadro directivo de slo veinticinco personas.
El ejecutivo principal, Robert Sevigett, dice: Es una manera tan fcil de llevar un
negocio, que no entendemos por qu no lo hace todo el mundo.

El xito es un camino, no un destino.

Ben Sweetland

Los empleados de la Compaa Elctrica Lincoln, de Euclid, Ohio, tienen

motivos para celebrar anualmente l pago de las primas de fin del ao. En 1982,
los dos mil seiscientos treinta y cuatro trabajadores de la fbrica recibieron
4.197.311 dlares en primas, un promedio de 15.640 dlares por empleado.
Desde 1934, la empresa ha pagado ms en primas que en sueldos regulares.
Aunque sus ventas disminuyeron en un veinticinco por ciento en 1982, la
empresa no despidi a ningn empleado que estuviera con ella ms de dos aos y
sta ha sido su poltica desde los aos treinta. La produccin se tasa en el trabajo
a destajo. Cuanto ms duro se trabaje, mayor ser la prima. La empresa no ha
impuesto nunca la jubilacin obligatoria. La alta productividad de los trabajadores
produce menores costes de trabajo, que son transferidos al consumidor. Lincoln
es un lder mundial en la fabricacin de equipo de soldadura por arco. El

vicepresidente de ventas de la empresa comenta: Creemos que cada puesto de

trabajo en nuestra empresa es importante. Tratamos a todos nuestros empleados
con dignidad y respeto. Nuestros trabajadores quieren responsabilidad y aprecio...
Miramos a nuestros empleados como personas, ms que como instrumentos.
La moraleja es que todas las cosas son extremadamente complejas y difciles, y no
se debe suponer que ninguna de ellas pueda lograrse apretando un botn y
diciendo: Abracadabra...

La vida podra ser ms satisfactoria si la gente no creyera que existen

respuestas fciles.
Angus Wilson

La mayor parte de las grandes empresas que dependen en buena medida de su

investigacin, han desarrollado algunos medios de recompensar al personal
creativo, cientfico y tcnico sin ascenderle fuera de su rea de competencia. De
esta manera evitan el riesgo de perder a un empleado tcnico capacitado,
ganando un administrativo de quiz menor valor, o, en el caso extremo, perder un
cientfico creativo y ganar un administrador incompetente.

COROLARIO 22: Sentirte frustrado en tu trabajo puede ser desagradable, pero el

desastre real puede producirse cuando sales de l para ser ascendido.

La manera en que acta el sistema fue explicada en un artculo por Herald Meyer
en el St. Louis Post-Dispatch: Cmo se enfrenta "Monsanto con el Principio de
Peter. La compaa Monsanto puede ascender a un cientfico o ingeniero de
dos maneras: primera, a posiciones de management, con responsabilidades
administrativas ms altas, y segunda, dentro de niveles de investigacin pero con
mayor responsabilidad individual.
Meyer escribe:
La segunda escalera es similar, en algunas cosas, al ascenso en la
comunidad acadmica. El parecido se indica con los nombres dados a los
peldaos en la escala de ascensos del programa de "Monsanto. Las personas
seleccionadas para el ascenso en el programa son llamadas, por grados,
"miembros, "miembros superiores y "miembros distinguidos. Tales ttulos
suenan ms a Universidad que a empresa.

Un ejemplo tpico de persona seleccionada para el ascenso es Kuen Young Kim,

que a los cuarenta y dos aos se convirti en uno de los miembros. Nativo de

Corea, Kim recibi el doctorado en ingeniera qumica por la Universidad de

Wisconsin. Llevaba en Monsanto once aos en el momento del ascenso. Haba
publicado trabajos cientficos: efectuado contribuciones importantes al
departamento de qumica inorgnica de Monsanto y trabajado durante cinco
aos, esencialmente, en la investigacin sobre los agentes de pulimento usados
en la pasta de dientes. Monsanto es el mayor fabricante de estos agentes de
pulimento.
El programa est diseado para recompensar a aquellos que han contribuido de
modo significativo durante un perodo prolongado, ms que a aquellos que han
conseguido uno o dos xitos especficos. Cuando se escoge finalmente a un
miembro, su posicin dentro de la empresa cambia. El ascenso es considerado
equivalente al avance dentro de un trabajo administrativo, e implica los
correspondientes incrementos de salario. Como miembro del equipo cientfico, a
Kim se le conceder un mayor control sobre la direccin de su trabajo y no se
ver limitado a las dimensiones de un empleo.
Se cree que el xito del programa de Monsanto es debido, en gran parte, a la
cuidadosa revisin usada en el proceso de seleccin, de modo que el ttulo de
miembro es tomado con seriedad.

El mejor ejecutivo es el que tiene el acierto de escoger buenos

hombres para hacer aquello que quiere que se haga, y la suficiente
moderacin para no entrometerse mientras lo hacen.
Theodore Roosevelt

Un artculo en la seccin empresarial del Business Week, de 28 de setiembre de

1974, describa la estructura y dinmica de Heublein, S. A.. Dicha empresa,
fabricante de licores, se haba convertido en una sociedad multinacional con
productos tan variados como Kentucky Fried Chicken, Vodka Smimoff y la
marca de vino Italian Swiss Colony. La sociedad concede a todos los que estn
a cargo de una lnea de productos, casi tanto poder y responsabilidad como si
fueran empresas independientes. Una de las metas es hacer que los ejecutivos
superiores, los administrativos medios y los supervisores de cada sociedad
componente tengan plena conciencia de sus contribuciones a las ganancias por
accin.
El artculo contena una descripcin del mtodo Heublein, del cual se esperaba
que evitara los problemas creados por el Principio de Peter. Se denomina posicin
de retroceso, y consiste en asegurar a un ejecutivo ascendido, antes de que

deje su antiguo empleo, que pueda regresar con un status y compensacin

iguales, al menos, para el caso de que no tenga xito.
Hicks Waldron, presidente de Heublein, explic: La sociedad debe aceptar
algunos de los riesgos que implica el ascender a una persona. Si trabaja como un
negro y no alcanza una actuacin satisfactoria, creo que esta empresa tiene la
obligacin de volverlo a colocar en el nivel del que vino. Ha dado pruebas de que
all tiene xito.
La posicin de retroceso que no era un concepto nuevo, pero s resultaba inslita
formalizarla como poltica de una empresa. Como dijo Richard C. Farr,
vicepresidente para los recursos humanos: Lo que hemos hecho es integrarlo en
nuestro programa de planning administrativo general. Una ventaja es que
elimina el miedo del empleado a ser despedido de un trabajo que no puede
desempear.

COROLARIO 23. Hay ms individuos competentes que dimiten que

incompetentes que son despedidos.

3. Concete a ti mismo
La mayora de la gente lucha para subir un peldao en la escalera del xito,
donde creen que sern felices, respetados y opulentos. Mis entrevistas con
individuos de las clases bajas, medias y altas, me han convencido de que todo el
mundo de sea el xito, pero lo definen de dos maneras. Por una parte, es descrito
como logro: adquisicin de dinero, poder, status y posesiones. Por otra parte, el
xito es considerado como obtencin de felicidad: un estilo de vida satisfactorio,
amor, salud, autorrealizacin, ocio para disfrutar la belleza de este mundo
maravilloso y tiempo para el recreo.
Pareca que la persona con verdadero xito era la que combinaba estos dos
aspectos del xito, de modo que le proporcionasen tanto la alegra del logro como
la satisfaccin del verse autorrealizado. Los que pensaban que el xito era
obtenido slo a base de trepar la escalera de sucesivos logros, se sentan a
menudo decepcionados e infelices. Los trepadores cuya mirada estaba enfocada
siempre sobre el escaln superior, no apreciaban la visin del peldao donde
estaban situados. Sus sentimientos de satisfaccin al adquirir un nuevo nivel
resultaban efmeros, porque pronto se esforzaban por conseguir otro.

COROLARIO 24: La capacidad del potencialmente competente se erosiona con el

tiempo, mientras que el potencialmente incompetente asciende a un nivel donde

su pleno potencial adquiere realidad.

Aquellos que treparon a un nivel donde encontraron oportunidades para

autorrealizarse y permanecieron en dicho nivel durante una larga estancia para
luego avanzar mejorando su rendimiento en el trabajo mientras desarrollaban un
estilo de vida satisfactorio, son los individuos que han tenido el xito ms
completo que me ha sido dado ver.

Por qu deberamos tener esa prisa tan angustiosa en alcanzar el

xito en tan desesperadas empresas? Si un hombre no va al paso de
sus compaeros, quizs es porque oye un tambor diferente.
Henry David Thoreau

El ingenio mostrado por individuos que intentan permanecer donde son ms

competentes, resulta impresionante en su variedad. Duane Ford, profesor y
preparador en la Escuela Central Superior de Columbia, en Bloomsburg,
Pensilvania, es un ejemplo inspirador. Cuando le conoc, hace diez aos, qued
impresionado por su plan diario de enseanza, que inclua materias tales como
filosofa, psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias polticas,
adems de entrenar al equipo de baloncesto.

El xito es considerado como consecucin de la felicidad

En unos pocos aos dando clase, se haba ganado el respeto y la estimacin como
profesor. Los cursos que daba eran optativos, y tenan nombres que asustaran a
la mayora de la gente joven; a pesar de ello, todas sus clases estaban saturadas
de alumnos. Era, con toda seguridad, un candidato perfecto para avanzar y

ascender, pero me confes que tena intencin de resistir las sugerencias,

alientos, ofertas de buena fe y tentaciones de entrar en la administracin,
ascender a la enseanza superior, dejar la educacin y venir a trabajar con
nosotros doblando su sueldo anual.
Durante una dcada, y aparte aceptar la presidencia del Departamento de
Estudios Sociales lo cual le permita conservar todas sus obligaciones anteriores
de enseanza y entrenamiento, Duane ha seguido siendo una inspiracin para
los dems, esforzndose en mantener y mejorar sus vidas dentro de los niveles
individuales de competencia.
En una entrevista para este libro, confes que su estrategia para conservar el
trabajo que le gustaba era muy simple. En las reas superficiales de su trabajo se
haba esforzado por mostrar justo la suficiente incompetencia aparente como para
provocar serias dudas sobre su aptitud para otras responsabilidades. Eres tan
competente como en tu ltimo trabajo importante deca, pero no olvides que
incluso una ligera e irrelevante incompetencia bien colocada es como uno de esos
anuncios que aparecen slo de vez en cuando y, por lo general, resultan
completamente innocuos, pero todo el mundo los recuerda.
Al principio de su carrera, cuando estaban de moda las camisas blancas, las
corbatas serias y los trajes de tela de gabardina o franela, su guardarropa
consista en camisas de colores brillantes, corbatas vistosas y chaquetas de
fantasa, que en su mayor parte hacan que sus superiores enarcaran las cejas.
Sin embargo, con la vestimenta actual del todo vale, se lamentaba: Esta
tcnica ya no resulta efectiva. Slo los estudiantes se dan cuenta de que mi forma
de vestir est fuera de lugar, tanto con respecto al pasado como en el presente.
Est considerando seriamente volver al estilo formal del pasado para dar la
impresin de que, si fuera ascendido, resultara un administrador pasado de
moda.
Su calendario de mesa rara vez marca la fecha correcta, y aunque es puntual
para la clase, pocas veces llega a tiempo a las sesiones de trabajo. Insiste en que
el retraso debe ser alternado con la puntualidad ocasional, e incluso, con alguna
llegada antes de tiempo, o sea: Llegar siempre cinco minutos tarde, muestra
algn sentido de la organizacin.
No hay duda de que Duane tiene un sentido del humor bien desarrollado, y que
disfruta desempeando su papel de profesor competente indigno de ascender. Ha
llegado a ese delicado equilibrio, tomando en serio sus responsabilidades
educativas, pero no tomndose a s mismo demasiado en serio. En su enseanza

recurre al humor para conseguir una atmsfera adecuada en la clase, para dirigir
la atencin a los puntos relevantes de la leccin y para resolver las dificultades
que puedan surgir.
El gran xito obtenido por sus equipos ha hecho siempre difcil cuestionar su
habilidad, dedicacin y entusiasmo en su labor deportiva, pero incluso como
entrenador ha sido capaz de crear, al menos, una duda permanente. Mientras los
colores de la escuela eran el azul y el blanco, sus equipos aparecieron durante
tres aos con uniformes rojos y blancos, con un pequeo adorno azul como
concesin a las tradiciones.
Cuando lleg a Blomsburg, puso gran inters en demostrar ignorancia de los
deportes con los cuales no estaba relacionado. Al llegar tarde al primer combate
de lucha, se excus en la puerta por perderse la primera parte. Despus de
asegurarse un asiento, seal hacia la estera, en el centro del suelo, y solt, con
fingido asombro: Dnde estn las cuerdas?
Los jugadores de hockey sobre hierba nuevos en su clase se sintieron confusos,
pero caritativos, cuando l pregunt: Cmo se desliza la pelona sobre la
hierba?
Los entusiastas de las carreras de cross respondieron a sus gritos de entusiasmo
al anunciar los altos tanteos de su escuela, de la misma manera que un jugador
de golf lo hara con las felicitaciones por acabar un recorrido con una gran
cantidad de golpes. Cuando se le corrigi, rechaz la crtica con este comentario:
Cualquier deporte en el que ganan los tanteos bajos, merece que se le juzgue
equivocadamente.
Algunos adultos fracasan en cuanto a entender su complacencia respecto a ser
objeto de sus propios chistes, mientras que sus alumnos lo ven y lo aprecian como
otro aspecto de su sentido del humor. En respuesta a aquellos que puedan
considerar inmaduras algunas de sus extraas actitudes, hizo notar en un
reciente banquete en honor de uno de sus equipos campeones: No s lo que
har cuando crezca, y ni siquiera s si quiero crecer, pero probablemente no ser
muy distinto de lo que estoy haciendo ahora.
En resumen, considero a Duane Ford como un individuo que ha ascendido a su
nivel de competencia como profesor sobresaliente, entrenador y filsofo prctico,
y que ahora progresa, mejorando la calidad de su vida y trabajo, mientras disfruta
de un sentimiento de logro y realizacin personal.

No existe nada ms corriente que los casos de hombres que pierden su

energa al ser ascendidos a una posicin ms alta, para la cual no se

sienten adecuados.
Karl von Clausewitz

4. La risa, la mejor medicina

Cuando escribo acerca del Principio de Peter, no es mi intencin denostar pecados,
faltas, vanidades e incompetencias de mis compaeros del gnero humano. Soy al
menos tan culpable como ellos. He expuesto mis observaciones, porque quera
compartir el alivio que encuentro en la risa, el ms satisfactorio mecanismo de
defensa, por el cual parecen absurdas nuestras desgracias personales y la
condicin humana en general.

Mi manera de bromear consiste en decir la verdad. Es la broma ms

divertida del mundo.
George Bernard Shaw

Se supone que un hombre que se eleva a su nivel de incompetencia merece, de

por s, ms atencin que uno que resbala sobre una piel de pltano. El hombre
que no ve la piel de pltano, que resbala y cae, no es tan divertido como el que
resbala sobre su propia pomposidad. El hombre que ve la piel de pltano, la pisa
confiadamente y desaparece por un agujero del suelo, me resulta mucho ms
jocoso.

Si es el amor el que hace rodar al mundo, sin duda el humor lo

conserva sobre su eje.
Edwin B. Gilroy

Algunos ejemplos de incompetencia son al menos tan cmicos como cualquier

situacin bufa imaginada. Shirley Allard cumpla su primer da de trabajo como
conductora de autobs escolar en Geenfield, Massachusetts. Con dos estudiantes
a bordo, se perdi carretera adelante y sigui conduciendo hasta que se qued sin
gasolina, ocho horas ms tarde y a noventa y seis kilmetros de su destino. El
autobs fue remolcado hasta una gasolinera, pero dado que Mrs. Allard no tena
los treinta y dos dlares para pagar gasolina y remolque, ella y sus cansados
pasajeros fueron llevados a la Comisara. Los padres de los dos chicos, de diez y
once aos de edad, haban denunciado su secuestro. Mrs. Allard dimiti en el acto.
El Ejrcito de Salvacin la aloj durante la noche y le pag el autobs de regreso
a su casa.

Rete de ti mismo antes de que pueda hacerlo otro.

Elsa Maxwell

La incompetencia puede tener graves consecuencias, pero si eliminramos todas

las debilidades y la prdida de tiempo de nuestras vidas, podr apios llegar a ser
tan eficientes, que la existencia carecera de gracia. Cuando somos nios, nos
remos de muchas cosas, pero cuando maduramos, nos damos cuenta de la
importancia de una educacin, tenemos ambiciones profesionales y pugnamos con
el importante negocio de vivir.
Estas actividades tienden a nublar nuestra vista, de modo que dejamos de percibir
lo irnico de la grave lucha para alcanzar un nivel de infelicidad perpetua.

Un sentido del humor lo suficientemente agudo como para mostrar al

hombre tanto sus propias tonteras, como las de los dems, lo
preservar de cometer ninguna falta, o casi ninguna, excepto aquellas
que merece la pena cometer.
Samuel Butler

Stephen Pile, de Londres, ciment su fama como escritor gracias a percibir el

humor en su incompetencia y en la de los dems. Stephen sostiene la tesis de que
el xito est sobrevalorado y que, aunque todo el mundo lo anhele, nuestro
talento no se basa en la capacidad, sino en la incompetencia. Cree que la
incompetencia es la cualidad que nos distingue de los animales inferiores, y que
tendramos que aprender a reverenciarla.
Admite que, ocasionalmente, un competente como R. Buckminster Fuller cree una
cpula geodsica que es ms resistente y ligera que cualquier construccin
anterior, pero la mayora de nosotros seguimos clavando por el mismo viejo
sistema, golpendonos ocasionalmente los dedos con el martillo. Estos individuos
excepcionales, que se elevan sobre el torpe rebao, sirven para mostrar lo mal
que lo estamos haciendo el resto de nosotros.

Nuestro talento no se basa en la capacidad, sino en la incompetencia

Como presidente del Club de los no demasiado perfectos de Gran Bretaa,

Stephen intent organizar en el Royal Festival Hall de Londres un festival
internacional de incompetencia. Iba a Ser la presentacin de los peores cantantes,
magos, actores, atletas y otros artistas del mundo, en una gran celebracin de la
ineptitud humana. Los preparativos fracasaron al surgir dificultades
administrativas, de modo que el festival no se pudo celebrar.
El peor momento de la presidencia frustrada de Stephen en el Club de los no
demasiado perfectos, se produjo al escribir un manual oficial para la
organizacin: El libro incompleto de los fallos. Por desgracia, el libro fue un gran
xito, el autor dej de ser un fracaso y, por tanto, fue expulsado del club. Incluso
como fracaso haba fracasado.

Debera existir un premio Nobel para el ingenio. Si nos apuran,

podemos pasar sin mdicos, qumicos y economistas. Estamos privados
generalmente de paz. En cambio, el ingenio es indispensable.
George F. Will

Nunca ha sido mi intencin, ni aun cuando escribo acerca de soluciones, pensar

por cuenta de los dems. En la bsqueda de la competencia, slo he tratado de
resolver mis propios problemas. Al escribir acerca de los mismos, mi mxima
ambicin era conseguir lo que William K. Zinsser describi al decir: Lo que
pretendo es lograr que la gente ra, para que pueda ver las cosas seriamente.

Es mucho ms sencillo actuar y morir, que encontrar la razn para

hacerlo.
G. A. Studdert-Kennedy

F I N

Notas
[1]
Los nombres de algunas personas han sido cambiados para proteger al inocente y al culpable.

[2]
W.J.POPHAM Test de eficiencia educativa: Planteamiento, desarrollo y comprobacin American
Educational Research Journal, enero de 1971.

[3]
Publicado por esta Editorial

[4]
Laurence J Peter, Prescriptive Teachmg, Nueva York, McGraw- Hill, 1965

[5]
Dick el Trucos. N del T

[6]
Principio de Nixon: Si de dos equivocaciones no sacas un acierto, prueba con tres.

[7]
El anuncio deba decir thigh (muslo) y dijo thing (cosa).N. del T.

[8]
Ed Sullivan dijo starving (hambriento), en vez de starring (protagonista).N. del T.

[9]
En ingls, Bastard son significa hijo bastardo. N. del T.

[10]
Obras publicadas tambin por Plaza & Jans.