Proponer Mejoras A La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPONER
MEJORAS
LA
GESTIN
DE
INVENTARIO
ALMACENAMIENTO DEL DEPSITO DE ALCOHOLES BOTILLERIA

TALO.
TALO VICENTE TOBAR SOTO

SANTIAGO - CHILE
2014
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPONER
MEJORAS
LA
GESTIN
DE
INVENTARIO
ALMACENAMIENTO DEL DEPSITO DE ALCOHOLES BOTILLERIA

TALO.
TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN

CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA
OBTENER EL TITULO DE INGENIERO DE
EJECUCIN INDUSTRIAL.
PROFESOR GUA:
ING. CIVIL IND. ANGEL RAYMAN FUENTES.
PROFESORES CORRECTORES:
MG. CS. ING. JOS MIGUEL ARAYA
MARCHANT
ING. CIVIL IND. VICTOR OLIVARES CHIAPPA
TALO VICENTE TOBAR SOTO

SANTIAGO - CHILE
2014
Derechos de autor
(talo Vicente Tobar Soto)(2014)
Algunos derechos reservados. Esta obra est bajo una licencia Creative CommonsAtribucinSinderivadas Chile 3.0.
Resumen
En el siguiente proyecto de ttulo se aborda una problemtica habitual de las pequeas y

medianas empresas. El sentido comn y la lgica abstracta de hacer las cosas para estas
empresas en vas de desarrollo y que representan un gran porcentaje de la empleabilidad del
pas, han llevado a fijarse y darle solucin con una visin de ingenio y de gestin para mejorar su
rentabilidad.
La empresa Botillera talo es muestra de bajos rendimientos internos, los cuales se ven
representados en su imagen como empresa y debilitan la satisfaccin total del cliente.
La falta de gestin interna y el nulo control permanente de los movimientos de esta empresa,
hacen que sus costos y tiempos sean mayores de los que debieran de considerarse.
La evaluacin actual del estado de la empresa y de sus acciones habituales, dan el paso a la
oportunidad de plantear y redisear con metodologas de ingeniera un nuevo sistema para la
empresa Botillera talo, agregando valor al servicio final de la empresa, el cual es vender un
producto de acuerdo a las expectativas del cliente.
La optimizacin de los tiempos en los procesos de la empresa, el aporte de metodologas claras,
entregando directrices formales para llevar la empresa en su inventario, pronostico, control de
ventas y compras, as como tambin el orden y mejoramiento del ambiente de trabajo.
La evaluacin econmica de las mejoras que se desean implementar, son viables.
Este proyecto cumple una real importancia para conllevar y mejorar continuamente las acciones
productivas de las PYMES del pas.
DESCRIPTORES BIBLIOGRFICOS
PYME, DEPOSITO DE ALCOHOLES

ANLISIS DE GESTIN DE STOCK
TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS
CAPITULO I INTRODUCCIN
1.1
Introduccin
1.2
Objetivos.
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos....
1.3
Metodologa
1.4
Justificacin del Proyecto..
1.5
Alcances y Limitaciones.
1.6
Propsito.
CAPITULO II MARCO TERICO Y REFERENCIAL

2.1
Logstica.
2.2
Satisfaccin del Cliente.
2.3
Estudio de Tiempo
2.4
Mapeo del Flujo de Valor.
2.4.1 Smbolos y Significados
10
2.5
Clasificacin ABC.
11
2.6
Mtodo 5S
12
2.7
Diagrama de Spaghetti
13
2.8
Matriz Causa Efecto Solucin
13
2.9
Diagrama Cmo Cmo.
13
CAPITULO III ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN

3.1
Resea Histrica
14
3.2
Organizacin...
15
3.2.1 Organigrama...
15
3.2.2 Matriz RACI.
16
3.3
Clientes.
17
3.4
Descripcin de Productos...
17
3.5
Descripcin de Proveedores..
18
3.6
Infraestructura
19
CAPITULO IV DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

4.1
Ventas histricas generales de la empresa...
20
4.2
Anlisis de la satisfaccin del cliente..
21
4.3
Anlisis de zonas de la empresa
23
4.3.1 Zona de ventas...
23
4.4
4.3.2 Zona de recepcin de pedidos....
25
4.3.3 Zona almacenamiento...
25
Diagrama de Espaghetti..
4.4.1 Desplazamientos de Clientes.
26
4.4.2 Desplazamientos de Vendedor..
26
4.5
Descripcin del sistema de los procesos en rasgos generales
26
4.6
Anlisis de Procesos de la empresa.
27
4.6.1 Proceso de Compras.....
27
4.6.2 Proceso de Recepcin de pedido
28
4.6.3 Proceso de llenado de estanteras.
30
4.6.4 Proceso de Ventas
31
4.7
Anlisis de Inventario...
32
4.8
Anlisis de productos en el almacenamiento
35
4.9
Anlisis de Diagnstico de la empresa
38
4.9.1 Diagrama Causa Efecto.
38
4.9.2 Matriz Causa-Efecto-Solucin.
40
4.9.3 Diagrama Cmo Cmo.
41
CAPITULO V PROPUESTA Y EVALUACIN DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

5.1
Pronstico de Compras
43
5.2
Clasificacin de Productos ABC
44
5.3
Clasificacin ABC en estanteras y almacenamiento..
45
5.3.1 Estanteras.
45
5.3.2 Almacenamiento.
47
Mtodo de las 5S
48
5.4.1 Clasificacin (Seiri)..
48
5.4.2 Orden (Seiton)..
49
5.4.3 Limpieza (Seiso)..
50
5.4.4 Estandarizacin (Seiketsu)
50
5.4.5 Mantenimiento de la Disciplina (Shitsuke)
51
5.5
Resumen pictrico de Implementacin de metodologas.
52
5.6
Software Supercajero..
53
5.7
Capacitacin para los colaboradores.
57
5.7.1 Reunin con el equipo..
57
5.7.2 Control de los Colaboradores..
57
Resultados en los procesos Post-Mejora.
57
5.8.1 Proceso de Compras.
58
5.8.2 Proceso de Recepcin de Pedido......
59
5.4
5.8
5.8.3 Proceso de llenado de estanteras.....
60
5.8.4 Proceso de Ventas.....
62
Anlisis de Costos
63
CAPITULO VI CONCLUSIONES.
65
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
66
REFERENCIAS ELECTRONICAS
67
5.9
ANEXOS
ANEXO A: ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE.

ANEXO B: CLASIFICACIN ABC, PRONOSTICO DE DEMANDA Y STOCK.
ANEXO C: COTIZACIONES
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1
Descomposicin del tiempo tipo del ciclo de una tarea manual simple ..
Figura 2.5
Descripcin del mtodo 5S....
12
Figura 3.1
Mapa ubicacin de Botillera talo....
14
Figura 3.2
Organigrama de la empresa Botillera talo.....
15
Figura 3.3
Tipos de productos a la venta...................................................
17
Figura 3.4
Layout de planta general de la empresa.....................................................
19
Figura 4.1
Grfico de ventas histricas de la empresa................................................
21
Figura 4.2
Zona Suelo de la empresa.................................................
24
Figura 4.3
Zona Estantera de la empresa.................................................
24
Figura 4.4
Diagrama de Espaghetti...................................................
25
Figura 4.5
Esquema del sistema de procesos en rasgos generales............................
26
Figura 4.6
Grfico de ventas mensuales por categora de la empresa................
33
Figura 4.7
Grfico de movimiento de productos en precio.................
34
Figura 4.8
Grfico de movimiento de productos en cantidad.................
34
Figura 4.9
Cajas de artculos del almacenamiento..................
36
Figura 4.10
Layout representativo de los artculos en el almacenamiento.............
37
Figura 4.11
Diagramas Causa Efecto ..............
38
Figura 4.12
Diagramas Causa Efecto ..............
39
Figura 5.1
Layou con Estanteras...............
45
Figura 5.2
Estantera N 1, clasificacin ABC..............
45
Figura 5.3
Estantera N 2, clasificacin ABC..............
46
Figura 5.4
Almacenamiento y clasificacin ABC..............
47
Figura 5.5
Almacenamiento antes y despus del 1er paso de 5S................
49
Figura 5.6
Almacenamiento antes y despus del 2er paso de 5S................
50
Figura 5.7
Lneas de delimitacin del 4er paso de 5S.................
51
Figura 5.8
Croquis general de estado con mejoras implementadas..............
52
Figura 5.9
Presentacin de software supercajero...............
53
Figura 5.10
Realizacin de venta de software supercajero.................
53
Figura 5.11
54
Figura 5.12
54
Figura 5.13
Herramientas de software supercajero..................
55
Figura 5.14
Codificacin de productos de software supercajero.................
55
Figura 5.15
Inventario de software supercajero.................
55
Figura 5.16
Movimiento de Stock de software supercajero
56
Figura 5.17
Ingreso de factura de software supercajero
56
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1
Ejemplo de Cuadro resumen de Mapeo de Flujo de Valor.....
10
Tabla 2.2
Ejemplo de Mapeo de Flujo de Valor ....
10
Tabla 2.3
Matriz Causa Efecto Solucin.......
13
Tabla 3.1
Responsabilidades y funciones de la empresa Botillera talo....
16
Tabla 3.2
Proveedores de la empresa Botillera talo.................................................
18
Tabla 4.1
Resumen de encuesta.......................................................
22
Tabla 4.2
Resumen de encuesta de preguntas directas.............................................
23
Tabla 4.3
Resumen de Mapeo de proceso de compras.............................................
27
Tabla 4.4
Mapeo de flujo de proceso de compras...
27
Tabla 4.5
Resumen de Mapeo de Proceso de recepcin de pedido.
29
Tabla 4.6
Mapeo de flujo de proceso de recepcin de pedido............................
29
Tabla 4.7
Resumen de Mapeo de proceso de llenado...................
30
Tabla 4.8
Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanteras..................
30
Tabla 4.9
Resumen de Mapeo de Proceso de Venta.................
31
Tabla 4.10
Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto...................
32
Tabla 4.11
Resumen general de inventario de almacenamiento............
35
Tabla 4.12
Matriz de Causa Efecto - Solucin................
40
Tabla 4.13
Diagrama de cmo cmo...............
41
Tabla 5.1
Informacin general de Clasificacin ABC.................
44
Tabla 5.2
Elementos innecesarios hallados en zonas de la empresa................
48
Tabla 5.3
Resumen de Mapeo de proceso de compras.........
58
Tabla 5.4
Mapeo de flujo de proceso de compras .................
58
Tabla 5.5
Resumen de Mapeo de proceso de Recepcin de pedido...........
59
Tabla 5.6
Mapeo de flujo de proceso de Recepcin de pedido................
60
Tabla 5.7
Resumen de Mapeo de proceso de llenado...................
61
Tabla 5.8
Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanteras..............
61
Tabla 5.9
Resumen de Mapeo de Proceso de Venta.................
62
Tabla 5.10
Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto................
62
Tabla 5.11
Costos de Mano de Obra .................
63
Tabla 5.12
Costos del Software...................
64
Tabla 5.13
Tabla de costos totales..................
64
1
CAPITULO I: INTRODUCCIN
1.1 Introduccin
En el presente las empresas han jugado una carrera de desarrollo de competencias y habilidades
para cuanto producir y como comercializar en el mercado competitivo de hoy. La visin es
mantener y mejorar la satisfaccin del cliente, la preferencia y calidad de los productos de forma
eficaz.
Ante la acelerada intencin frecuente de optimizar los recursos de una empresa, surge el
concepto de Gestin Logstica, la cual se viene trabajando en pequeas y grandes organizaciones
del mundo.
La gestin logstica, es el proceso de crear y controlar los flujos de bienes y/o servicios, por lo
tanto, una buena estrategia logstica puede aportar para la empresa una reduccin de costos
considerable (gran parte de los costos de una empresa, corresponde a manejo de materiales ya
sea en transporte,
mantencin y tiempo de almacenamientos) una mejora en el servicio
entregado (mayor enfoque en calidad, reduccin de tiempo de entrega), generando una ventaja
competitiva para el mercado en el que est inmersa.
Aqu es el presente trabajo que quiere proponer mejoras para el sistema logstico de la empresa
Botillera talo, con el fin de disminuir los costos y tiempos de los procesos que se realizan
comnmente en la empresa, con ello optimizando el almacenamiento y orden de los artculos, ya
sea por espacio o capacidad de almacenamiento, aumentar la satisfaccin de los clientes en la
disminucin de tiempos de venta de un producto, generando una ventaja competitiva que es tan
importante en este mundo globalizado.
Para llevar a cabo este trabajo, inicialmente se realizara un estudio cualitativo y cuantitativo de la
situacin actual en el rea de logstica interna de la empresa, para posteriormente realizar un
diagnstico de esta y enfocarse en mejoras como cambio en los procesos, distribucin y orden
con metodologas u otros. Realizar la evaluacin econmica de las mejoras para su
implementacin.
2
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Proponer mejoras a la gestin de inventario y almacenamiento del depsito de alcoholes

Botillera talo.
1.2.2 Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la empresa.
Redisear procesos y establecer mejoras.
Proponer planes de implementacin de mejoras.
Evaluar costos de implementacin de las mejoras planificadas.
3
1.3 Metodologa.
Se investigara y recopilara la informacin de la empresa: layout, ventas histricas, la satisfaccin

de los clientes, un completo levantamiento de actividades y mediciones de tiempo de los procesos
logsticos en base a mapeo de flujo de materiales e informacin, estado del almacenamiento y la
creacin y anlisis de inventario de la empresa.
Una vez conocida la problemtica existente se realizara una matriz de anlisis de Causa Efecto
Solucin, para las problemticas.
Se estudiara la implementacin de metodologas para mejorar el sistema como las 5S,
Clasificacin ABC, promedio mviles ponderados para pronsticos, confeccin de documentos
rutinarios de ayuda, etc.
Para la planificacin de implementacin de las mejoras se har un anlisis de costos involucrados
que se evaluaran la situacin propuesta.
4
1.4 Justificacin del Proyecto
El depsito de alcoholes botillera talo, es una empresa, que hace ms de veinte aos se
especializa en este rubro en la comuna de Cerro Navia. En sus inicios, era el nico depsito de
alcoholes, no solo en su comuna, sino que tambin en las comunas cercanas.
Esta empresa es atendida y controlada por 5 personas, entre ellas los dueos y familia. Cuenta
con una superficie total de aproximadamente 57 m, distribuidos en una zona de venta, recepcin
de pedidos y almacenamiento.
Existe bastante oferta en el sector, pero lo que da el prestigio y fidelizacin de sus clientes a esta
empresa, es la experiencia en el rubro, la atencin al cliente y su gran variedad de productos.
Con el paso de los aos, la competencia fue apareciendo y aumentando, lo que ha hecho que en
la actualidad se requiera cuidar mucho ms al cliente, y el stock del negocio.
A pesar de los aos de experiencia, hoy se pueden observar muchos problemas logsticos, que
estn produciendo prdidas a la empresa y que se describen a continuacin:
Existe un desorden en el almacenamiento, por ende hay demoras en la respuesta de la

bsqueda de un producto y el deterioro de ellos.
No se sabe lo que se tiene en variedad y cantidad de productos, esto produce errores en

las decisiones de compra y venta de productos.
No hay un criterio adecuado para el orden en el almacenamiento.
Existe capacidad en el almacenamiento, pero hay basura y materiales que no se ocupan

y no forman parte de la empresa.
No hay un sistema de inventario para controlar y mantener los productos.
Estos problemas inducen a prdidas de productos, falta de informacin, malas decisiones,

insatisfaccin de los clientes, prdidas econmicas, tiempos muertos y mala administracin de la
empresa.
5
1.5 Alcances y Limitaciones
Este trabajo de tesis estudia el sistema de gestin de inventarios y almacenamiento del

expendio de bebidas alcohlicas botillera talo.
Este estudio considera como mejora todo aquello que involucre una disminucin en las
prdidas de tiempo y costos.
Este estudio considera mejoras acorde a la disponibilidad de los dueos en trminos

econmicos, debido a que stos no cuentan con recursos para realizar una inversin
demasiado grande.
Las propuestas de mejoras que sean diseadas en este estudio y la implementacin de

stas queda en manos de los dueos, quienes determinarn si las adoptan o no.
1.6 Propsito
El propsito de realizar este proyecto es proponer opciones de mejoras en el sistema de

inventario, procesos y almacenamiento del depsito de alcoholes botillera talo. La idea es
resolver los problemas que existen en la realizacin de una venta o compra. Se busca tambin
en contribuir en el orden y seguimiento del movimiento de stock versus la demanda, y aportar a
la disminucin de prdida de clientes.
6
CAPITULO II: MARCO TERICO Y REFERENCIAL
2.1 Logstica
La logstica (del ingls Logistic) es definida por la RAE como el conjunto de medios y mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente
de distribucin. En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que
ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica
que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas conforman un sistema
que es el enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la
distancia.
La logstica empresarial, por medio de la administracin logstica y de la cadena de suministro,
cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los departamentos de compras,
produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.
La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y
servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad.
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de
servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este
objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos
como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio
de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero
tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos
Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas
empresas (la presin del entorno crea la funcin).
Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales (ejecucin),
tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva,
responsabilidad y conocimiento).
7
2.2 Satisfaccin del Cliente.
La base de toda empresa debe ser el cliente. Cualquier organizacin con nimo de lucro, que
siga anclada en aquellos tiempos tan lejanos en los que el cliente no era tenido en cuenta, tiene
los das contados, si no ha desaparecido ya, y ms an si se aade la aportacin que el siglo XXI
ha realizado al mundo empresarial en su relacin con los clientes, que en el fondo ha complicado
un poco ms las cosas para la mayora de las empresas:
Lo importante ya no es captar nuevos clientes sino mantener satisfechos a aquellas personas o
empresas que ya lo son
Despus de la compra, el consumidor se forma un juicio de valor y acta posteriormente de
acuerdo con l. El nivel de satisfaccin del cliente despus de la compra depende, en un gran
porcentaje de sus expectativas previas, adems de sus motivaciones, situacin, necesidad, etc.
La satisfaccin de un cliente podra ser el resultado de comparar su percepcin de los beneficios
con la compra de un producto o servicio, en relacin con las expectativas de beneficios a recibir
del mismo.
2.3 Estudio de tiempo
Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas,
y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una
norma de ejecucin preestablecida.
El estudio de tiempo y los trabajadores
En la prctica del estudio de tiempos se hace distincin entre los trabajadores llamados
representativos y los calificados. Es representativo aquel trabajador cuya competencia y
desempeo corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente
con el concepto de trabajador calificado, el cual es aquel que tiene la experiencia, los
conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
8
Etapas del estudio de tiempos
1.- Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y las
condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2.- Registrar una descripcin completa del mtodo, descomponiendo la operacin en elementos.
3.- Examinar ese desglose para verificar, si se estn utilizando los mejores mtodos y
movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
4.- Medir el tiempo con instrumentos apropiados, generalmente un cronometro, y registrar el
tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento.
5.- Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario, por correlacin con
la idea que tenga el analista de los que debe ser el ritmo tipo.
6.- Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos.
7.- Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.
Definicin de tiempo tipo

Es el tiempo total de una tarea al ritmo tipo, o sea: Contenido de trabajo y suplementos por
contingencias (demoras), tiempo no ocupado e interferencia de mquinas segn corresponda.
Figura 2.1 Descomposicin del tiempo tipo del ciclo de una tarea manual simple.
Fuente: Apuntes de Ingeniera de Mtodos
9
La ecuacin del tiempo seria entonces:
Formula 2.1 Tiempo Tipo Ciclo
Tiempo tipo ciclo= Tiempo Bsico (tb) + Contingencia de trabajo (%tb) + Suplemento por
descanso (%tt) + Contingencia por demora (%tt)
El tiempo bsico (tb) se obtiene de la ecuacin = V * TO/100

Las contingencias de trabajo (CT)= Se expresa como % del tiempo bsico, se incluye para prever
legtimos aadidos de trabajo que no compensa medir exactamente porque aparecen con
frecuencia ni regularidad.
El tiempo de trabajo (tt)= Corresponde al trabajo efectivamente trabajado por el trabajador (tb+CT)
Suplemento por descanso= Es el que se aade al tiempo de trabajo (tt) para dar al trabajador la
posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos por la ejecucin del trabajo en
determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales (NP). Su
cuanta depende de la naturaleza del trabajo.
Contenido del trabajo= Tiempo de trabajo + suplemento de descanso. Como se puede observar,
el descanso es parte del trabajo.
Las contingencias por demora (CD)= Se agregan al contenido de trabajo y se expresa como %
del tiempo de trabajo (tt), se incluye para prever aadidos de demora que aparecen sin frecuencia
ni regularidad, pero que en talleres mal organizados son cosa comn y corriente.
2.4 Mapeo del Flujo de Valor
Es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios,
permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje entre todos
los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los
esfuerzos de mejoramiento.
A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de Material
e Informacin. An y cuando esta herramienta se origin para usarse en procesos de
10
manufactura, es ampliamente usado en procesos administrativos, a continuacin se muestra el
ejemplo con su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
Tabla 2.1. Ejemplo de Cuadro resumen de Mapeo de Flujo de Valor
RESUMEN
SMBOLO NMERO TIEMPO EN DISTANCIA

DE PASOS MINUTOS METROS
OPERACIN
TRANSPORTE
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
Tabla 2.2 Ejemplo de Mapeo de Flujo de Valor
N
PASOS
1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL
Tiempo Distancia
del
en
Ciclo metros
DESCRIPCIN
2.4.1. Smbolos y significados:

Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo comn, la
pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operacin.
Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro.
Inspeccin: Indica cuando se examina un objeto para identificarlo o para verificar la calidad o
cantidad de cualquiera de sus caractersticas, o ambas.
Espera: Indica atraso en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentneo, no programado, de cualquier objeto que se
necesite.
11
Almacenaje: Indica el depsito de un objeto bajo vigilancia en un lugar de almacenamiento, donde
se le recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin verbal o escrita.
Documentacin: Indica los documentos o papeles que se manejan en las operaciones realizadas.
2.5 Clasificacin ABC

La clasificacin ABC es un sistema muy utilizado para la clasificacin y orden de los inventarios.
Este permite generar cambios en la distribucin de los productos dentro del centro generando un
ahorro en los costos de almacenamiento debido a la concentracin de los esfuerzos en un nmero
reducido de existencias, en comparacin al total de artculos que se posee.
Este modelo sugiere la siguiente divisin de los productos existentes en el centro de distribucin.
Grupo A: En este grupo se encuentran un bajo porcentaje de artculos (15-20%), pero que
concentrar un gran valor en cuanto a dinero (70-80%).
Grupo B: Estos artculos poseen un valor moderado en dinero (15-20%) y son una cantidad mayor
que el grupo anterior (30-40%).
Grupo C: En este grupo clasifica una gran cantidad de artculos (40-50%), pero que proporcionan
un bajo porcentaje de valor de dinero (5-10%).
De acuerdo a esto, la implementacin de la metodologa ABC en una organizacin sugiere
desarrollar ms los proveedores de la clase A y controlar y pronosticar de forma ms cuidadosa
los artculos de esta categora.
Para los artculos de la clase B el control debe ser menos estricto, debe llevarse un control de
inventario de forma peridica y su pronstico de requerimiento no debe ser tan sofisticado como
en el caso anterior.
Para los artculos de clase C, se recomienda realizar los pedidos de los ms baratos en grandes
lotes, disminuyendo as la frecuencia de estos. Para los que son ms caros, se recomienda
pedirlos solo cuando sean solicitados. Para este tipo de productos, se deben comprobar la
exactitud de los registros con mayor periocidad que el caso anterior (semanal).
12
2.6 Mtodo 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que
lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Figura 2.5: Descripcin del mtodo 5S
Fuente: www.gestiopolis.com, Fecha:28/06/2014
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro

trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo
13
2.7 Diagrama de Spaghetti
Un diagrama de espaghetti o spaghetti chart es la representacin de cmo es el movimiento de
los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada movimiento del empleado para
a posteriori buscar cual es el orden ms lgico para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo
y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de
desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento de produccin. Aplicable al mbito
sanitario, en produccin, talleres, almaceneses una herramienta muy potente combinada con
5S, agilizando al mximo la eficiencia del puesto de trabajo.
2.8 Matriz Causa Efecto Solucin.
Durante el desarrollo del proyecto se espera detectar reas de oportunidad, que permitan
proponer algunas alternativas que apoye el objetivo de mejorar el sistema de trabajo actual de
la empresa. La matriz asocia causas a efectos percibidos y por medio del anlisis de las
causas, se debieran proponer alternativas de solucin.
A continuacin se muestra la matriz a implementar:
Tabla 2.3 Matriz Causa Efecto - Solucin

Causa
Efecto
A
Solucin
B
Fuente: Elaboracin propia
Formado de llenado de la matriz.

A: Causa, identificacin de las causas asociadas al efecto.
B: Efecto, Proceso o rea que estn funcionando de una forma que da cabida a una mejora.
C: Solucin propuesta.
Esta matriz cumple la funcin del anlisis de la situacin actual y el apoyo en las evaluaciones
de la gestin que se realizan en los procesos de la empresa.
2.9 Diagrama de Cmo Cmo.

Este diagrama busca identificar los pasos para la implementar una solucin. Esta es una tcnica
diseada para ayudar en el contexto de la accin.
14
CAPITULO III: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
3.1 Resea histrica

El depsito de alcoholes Botillera talo fue creado en Agosto de 1992 por talo Tobar Jelves
e Hilda Soto Garrido, en Huelen N 1601, Cerr Navia - Stgo.
La laboriosa entrega de un grupo familiar de colaboradores que a lo largo del tiempo se ha

transformado en un pilar importante para la existencia de este depsito de alcoholes.
En sus inicios, fue uno de los primeros, obteniendo la preferencia de no tan solo de su
comuna, sino que tambin por las comunas aledaas, tales como: Renca, Pudahuel, Lo
Prado y Quinta Normal, obtenido as un reconocimiento de parte de los clientes.
Con ms de 22 aos en el mercado, botillera talo ha sabido mantenerse en este, a pesar

de la competencia de nuevos locales y supermercados, demostrando as su preferencia y
confianza de parte de los clientes.
Figura 3.1. Mapa ubicacin de Botillera talo
Fuente: https://www.google.cl/maps Fecha: 30/06/2014
15
3.2 Organizacin
Botillera talo es una empresa compuesta por 5 personas, de los cuales se distribuyen las
funciones y responsabilidades de la empresa.
3.2.1 Organigrama
Figura 3.2. Organigrama de la empresa Botillera talo

PROPIETARIO
(talo Tobar Jelves)
ADMINISTRADORA
CONTADOR
(Hilda Soto Garrido)
(David Buon)
VENDEDOR N 2
VENDEDOR N 1
(Gino Tobar Soto)
(talo Tobar Soto)
REPONEDORA
(Ana Mara Aburto)
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa
16
3.2.2 Matriz RACI
Tabla 3.1. Responsabilidades y funciones de la empresa Botillera talo

FUNCIONES / RESPONSABILIDADES
Depsito de Alcoholes Botillera talo
1. VENTAS
1.1 Definicin de precios
1.2 Ubicacin de precios
1.3 Ubicacin de productos
1.4 Atencin a clientes
1.5 Relleno de productos
1.6 Control del dinero de venta
1.7 Servicio de Post-Venta
1.8 Realizacin de boletas
2. COMPRAS
2.1 Realizacin de cotizacin de productos
2.2 Realizacin de compras a proveedores
2.3 Operacin de pago a proveedores
2.4 Orden de contabilidad interna
3. ABASTECIMIENTO DE ALMAC.
3.1 Recibo de pedidos
3.2 Ubicacin de productos
talo
TJ
A
A
A
A
A
A
A
A
Hilda
SG
R
R
A
R
A
R
R
R
ROLES
talo
TS
C
C
C
R
C
C
R
Gino
TS
I
I
I
R
I
C
R
Ana
AJ
I
I
R
C
R
-
A
A
A
A
R
R
R
R
C
I
I
I
I
I
I
I
A
A
R
R
R
C
R
C
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa
(R) Responsable de ejecutar

(A) Responsable final
(C) Consulta sobre la tarea
(I) Debe informar la tarea
17
3.3 Clientes
El depsito de alcoholes Botillera talo de acuerdo a un conteo en el mes de Junio del 2014
de las compras en esta empresa, da la suma de 4.683 ventas mensuales, de los cuales
muestran la cantidad de clientes que entra mensualmente, pero no entrega la cantidad exacta
de ellos.
No existe un mercado-objetivo en especial, por lo tanto cualquier persona puede entrar. En
la compra de bebidas alcohlicas solo se comprende a mayores de 18 aos de edad.
Existe un grupo pequeo de 11 personas las cuales se consideran clientes Premium de la
empresa, por su antigedad, fidelidad y cercana con la familia de esta empresa, por lo cual
se les da un trato especial.
3.4 Descripcin de Productos
En botillera talo se venden bebidas alcohlicas y analcoholicas, tales como: Ron, vodka,
pisco, vino, cerveza, coac, whisky, licores y bebidas de fantasa.
Figura 3.3. Tipos de productos a la venta
Fuente: http://cdn.larepublica.ec/wp-content/uploads/2013/06/diageo.jpg Fecha: 30/06/2014
18
3.5 Descripcin de Proveedores
Tabla 3.2. Proveedores de la empresa Botillera talo
Medio de Pago
Productos en Venta
Embotelladora Andina
Cheque 29 Dias
Bebidas: Coca-cola,
fanta, sprite, cachantun
gatorade, nectar
Cavalieri
Cheque 45 Dias
Licores, ron, vodka,

whisky, vinos, cervezas,
cognac, gin, piscos
bebidas energeticas y
otros
PROVEEDOR
Cervezas a
Cheque 30 Dias
Comercial Escocia
Cheque 45 Dias

whisky, vinos, piscos
cognac, gin, bebidas
energeticas y otros
Distribuidora Santiago
Cheque 30 Dias

cognac, gin, cervezas
desechables y otros
Comercial Peumo
Cheque 30 Dias

cognac, gin, cervezas
artesanales y otros
Mitjans
Cheque 20 Dias
Licores mitjans, ron

cognac y otros
Via Santa Rita
Cheque 30 Dias
Vinos
PROVEEDORES CCU
Bebidas: Pap, bilz,Kem

pepsi, crush, limon soda
canada dry y otras.
CCU Bebidas
Cheque 20 Dias
Cristal
Cheque 10 Dias
Via San pedro
Cheque 30 Dias
Vinos
Pisquera de Chile
Cheque 45 Dias
Piscos y Ron
Cervezas: Cristal, malta

escudo, dorada, austral
heineken, paulaner,
budweiser
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa.
19
3.6 Infraestructura
La planta de la empresa a estudiar tiene una superficie total de 53,64 m, compuesta de tres
zonas como zona de ventas, recepcin de pedidos y Almacenamiento
La zona de almacenamiento de productos cuenta con una superficie de 13,4 m, recepcin de
pedidos tiene 12,54 m y la de venta 27,7 m.
Figura 3.4. Layout de planta general de la empresa.
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin recogida en la empresa
20
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
El depsito de alcoholes botillera talo, con ms de veinte aos de experiencia en el rubro, se

ha preocupado de mantener las necesidades y expectativas de los clientes con la venta de
productos terminados, teniendo una relacin directa con ellos. Es por lo anterior que en esta
empresa la importancia de mejorar los procesos y la logstica interna que conllevan a la venta de
estos productos cumple una gran relevancia para la buena calidad y satisfaccin del cliente.
4.1 Ventas histricas generales de la empresa.
Definiendo el ciclo de vida de las ventas histricas desde el ao 1992 al 2014. Para los meses
faltantes del ao 2014 se promediaron desde Enero a Septiembre, pronosticando una venta
constante hasta diciembre (Ver Figura 4.1).
Las ventas son generales y no se tiene registro en detalle de lo que exactamente se vende
diariamente en la empresa.
Desde el ao 2005 en adelante la competencia se ha ido incrementando en el sector, abrindose
nuevas empresas y grandes cadenas de supermercados como Santa Isabel, Lder, Ekono y otros,
los cuales ofrecen el mismo servicio y gama de productos, como se muestra en el grfico, esto
ha ido afectando paulatinamente a las ventas de la empresa.
21
Figura 4.1 Grfico de ventas histricas de la empresa.
VENTAS ANUALES HISTRICAS

250
200,9
196,1
185,2
182,8
176,8
175,8
170,8
165,1
163,9
153,4
VENTAS (Millones)
200
150
128,8
124,4
122,8
124,1
105,0
101,3
88,2
79,877,5
95,1
87,9
100
64,2
49,5
50
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
AOS
Se analizaron los libros de contabilidad de la empresa, arrojando en primera instancia un

comportamiento normal de la semana de venta de la empresa del ltimo ao.
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
100.000
120.000
120.000
180.000
400.000
500.000
205.000
En los ltimos meses el promedio de ventas mensual es de 6.500.000 pesos
4.2 Anlisis de la satisfaccin del cliente

La base de toda empresa es el cliente, tienen el dinero y la opcin de elegir ante la variada
competencia que existe en el sector. Por lo anterior se quiso conocer la satisfaccin de ellos hacia
la empresa y conocer su opinin frente al servicio brindado.
Se realiz una reunin con los colaboradores de la empresa y se propuso un brainstorming,
obteniendo un listado de caractersticas que el cliente valora como importantes para su
22
satisfaccin, elaborando y validando el cuestionario para la recogida de datos y su posterior
anlisis.
Se planifico una encuesta escrita de preguntas para una muestra de 100 personas.
Formula N 4.1 Calculo de muestra representativa
Fuente: Apuntes de Mtodos Estadsticos
K: Nivel de confianza del 90% (1,65)

N: Tamao de la Poblacin de 2612 ventas mensuales
p:q: Propor. de individuo que posee y no posee la caracterstica de estudio 0,5.
e: Error muestral deseado del 8%
La encuesta (ver en detalle ANEXO A) se realiz desde el 29 de septiembre al 05 de Octubre del

2014, de forma personal y directa al cliente.
De acuerdo a la pregunta Qu sugerencias me puede dar para mejorar el servicio la prxima
vez?, el resultado fue:
Tabla 4.1 Resumen de encuesta
SUGERENCIA
CANTIDAD Y PORCENTAJE DE PERSONAS
Mejorar la rapidez de la atencin
21 (21%)
Implementar un sistema de red compra
15 (15%
Claridad en la fijacin de precios
12 (12%)
Mejorar la ubicacin de los productos
10 (10%)
Desorden de Estanteras
7 (7%)
Mejorar la publicidad de la empresa
4 (4%)
Mejorar la limpieza de la empresa
3 (3%)
Mejorar los horarios de atencin
2 (2%)
Sin sugerencias
21 (21%)
TOTAL
100 (100%)
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin recogida en la empresa.
Para las preguntas directas que respondieron en la encuesta se simplifico el cuadro de anlisis
en:
Muy mal, mal y regular = Cliente Insatisfecho
Muy bien y Bien
= Cliente Satisfecho
La opcin regular es una posicin cmoda de insatisfecho/satisfecho, por lo tanto el cliente no

est totalmente contento con el servicio brindado, por consiguiente el resultado fue:
23
Tabla 4.2 Resumen de encuesta de preguntas directas.
Cuadro resumen. (Expresado en %)
A.- Calidad de la Atencin:
La atencin fue eficiente cuando llego.
El vendedor lo trato amable y educado.
Fue rpido en la bsqueda de su producto.
Fue rpido con los precios de su requerimiento.
Hubo una gratitud del vendedor por su compra.
B.- Producto comprado por usted
El producto estaba en bueno estado
El producto estaba limpio
El producto estaba a un buen precio
Recibi un buen servicio de post venta.
C.- Instalaciones
Le cost encontrar su producto en estanteras
Es agradable el lugar
Que le parece con respecto a otros lugares cercanos a este
Insatisfecho
Satisfecho
62
25
58
54
21
38
75
42
46
79
19
48
13
13
81
52
87
51
66
18
45
34
82
55
Ac se puede observar que el tiempo en la atencin, bsqueda de un producto, el requerimiento

de un precio de cierto producto y la limpieza, son los ndices crticos de la empresa, de acuerdo
con la satisfaccin del cliente.
4.3 Anlisis de zonas de la empresa
4.3.1. Zona de Ventas
Como muestra el layout de la figura 3.6, tiene una superficie de 27,7 m aproximadamente. Est
compuesta la zona de ventas, por sub-zonas de estanteras y suelo.
En la zona suelo existen productos de toda ndole sin orden alguno, los cuales se encuentran
repartidos por todo este sector. A continuacin se seala con rojo parte de la zona suelo de la
empresa.
24
Figura 4.2 Zona Suelo de la empresa
En la zona de estanteras se encuentran los productos a la venta de la empresa, los cuales

comprenden una variedad de 586 productos y marcas diferentes. No existe un orden especfico
y clasificatorio con respecto a ningn pronstico, orden o preferencia. A continuacin se seala
con rojo parte de la zona de estanteras de la empresa.
Figura 4.3 Zona Estantera de la empresa
25
4.3.2 Zona de recepcin de pedidos
Como muestra el layout de la figura 3.6. Esta zona esta para la recepcin de pedidos de los
proveedores, aqu existe una superficie de 12,5 m aproximadamente.
4.3.3 Zona almacenamiento

El almacenamiento tiene una superficie total de 13.4 m, con una altura de 2.2 y 2.5 m
respectivamente y con una capacidad volumtrica de 31.5 m aproximadamente
El sistema de almacenaje usado es un Bulkstorage, en el cual todos los artculos estn apilados
y directamente en el piso.
En el almacenamiento no existe ningn sistema de orden. Esto produce desorden de los
productos, mala distribucin, prdida de tiempo y control de estos.
4.4 Diagrama de Espaghetti

Se realiz el anlisis de Espaghetti en la empresa, buscando dos enfoques, por un lado los
desplazamientos de los clientes y por otro el de los vendedores. A continuacin se muestra el
diagrama con los detalles.
ENTRADA
Figura 4.4 Diagrama de Espaghetti

1
Desplazamientos Cliente
Desplazamientos Vendedor
26
4.4.1 Desplazamientos de Clientes
De acuerdo al diagrama, se indica un punto de asiduidad, en donde se agrupan los clientes en
cantidad y frecuencia, esto se debe a lo siguiente:
- Los productos que mayor demanda tienen, estn ubicados en ese sector de la estantera, por
ende los clientes se aglomeran ms ah.
4.4.2 Desplazamientos de Vendedor

De acuerdo al diagrama, se indican dos puntos de asiduidad, en donde existen incidencias de
operacin en la empresa.
- Coincidiendo con los desplazamientos de los clientes, en el sector de mayor cantidad
demandada, se vuelve tambin un punto de asiduidad para los vendedores, en consecuencia
acompleja la atencin hacia el cliente.
- En el almacenamiento existe otro punto de asiduidad en sus accesos incomodos y reducidos
por la mala distribucin y organizacin de los productos.
4.5 Descripcin del sistema de los procesos en rasgos generales

El ciclo comienza con la compra de artculos a los proveedores, relacin presencial, llegando a
un acuerdo en los detalles de la compra del pedido, este llega el da pronosticado, se hace recibo
y control de l, almacenndolo en el almacenamiento. El rellenado de estanteras de la zona de
ventas de los artculos se hace en conexin de bsqueda en el almacenamiento de la empresa y
finalmente se realiza la venta final al cliente.
Figura 4.5 Esquema del sistema de procesos en rasgos generales.
Se produce la venta
Realizacin de
com pra a proveedor
Rellenado de
estanterias
Recibo de pedido
Alm acenamiento de
pedido
27
4.6 Anlisis de Procesos de la empresa
Tras el estudio en terreno en detalle de los procesos, se pudo establecer una serie de cursos
realizados en las operaciones que se llevan a cabo diariamente por lo colaboradores que
conforman la empresa.
Se analiz cada proceso realizando un mapeo del flujo de material y un estudio de tiempo de
cada accin realizada por los colaboradores.
4.6.1 Proceso de Compras
Este proceso se realiza cuando un proveedor llega como visita a la empresa, entregando su
cartera de precios. El propietario o administradora, realiza el pedido de acuerdo al precio que le
indique el proveedor y la cantidad existente en la empresa en ese momento. En las tablas 4.3 y
4.4 se muestran en detalle.
Tabla 4.3 Resumen de Mapeo de proceso de compras.
RESUMEN

OPERACIN
27
TRANSPORTE
1,5
14
37,5
48
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
48
28
Tabla 4.4 Mapeo de flujo de proceso de compras
Tiempo
Distancia en
N PASOS del Ciclo
metros
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
TOTAL
0.1
0,3
2
0,3
3
0,4
5
0,4
6
4
8
5
3
0,1
37,5
3
8
8
13
13
3
48
DESCRIPCIN
1
1
Proveedor llega a la empresa para requerimiento de pedido

Persona camina a sector de estanterias
Persona observa falta de productos en estanterias
Persona camina a zona suelo
Persona observa falta de productos en suelo
Persona camina a zona almacenamiento
Persona observa falta de productos en almacenamiento
Persona camina a lugar del proveedor
Persona pregunta a proveedor por precios de productos necesarios
Persona espera respuesta de proveedor
Persona realiza requerimiento
Persona espera confirmacion de proveedor
Proveedor confirma detalle de pedido oralmente
Proveedor se retira
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
Considerando que se cuenta con 11 proveedores que visitan semanalmente a la empresa, nos
damos cuenta que se dedican 7 horas semanales aproximadamente en solo
compra de
productos. Cuando se busca la existencia de productos para la decisin de compra, se da curso

a un recorrido de bsqueda por estanteras, suelo y almacenamiento.
Se observa en el proceso de compras que no existe un pronstico de ventas. Se incurre en
prdidas de tiempo de bsqueda y errores en la sobrestimacin o desestimacin de la cantidad
real en existencias de la empresa.
Existen proveedores que venden los mismos productos, pero que visitan en distintos das a la
empresa, por lo que no hay una forma clara de comprar al proveedor ms conveniente de acuerdo
a un producto. El propietario o administradora incurre en el error de solicitar productos ya
existentes porque el proveedor le entrega ofertas de stos, causando un sobre stock.
Cuando se efecta la compra no queda ningn documento del detalle de sta.
Este proceso comprende el recibimiento, control y almacenamiento de los productos entregados

por el proveedor al propietario o administradora. En las tablas 4.5 y 4.6 se muestran en detalle.
29
Tabla 4.5 Resumen de Mapeo de Proceso de recepcin de pedido.
RESUMEN

OPERACIN
38,2
TRANSPORTE
26
INSPECCIN
29
ESPERA
11
ALMACENAJE
Factura de
compra
DOCUMENTO
TOTAL
11
93,2
11
Tabla 4.6 Mapeo de flujo de proceso de recepcin de pedido

Tiempo
N
Distancia
del Ciclo
PASOS
en metros
(min)
1
0.1
3
2
0,1
3
12
4
0,1
5
9
6
19
7
8
8
3
9
26
8
10
9
11
7
TOTAL 93,2
11
DESCRIPCIN
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
Llegada de proveedor con pedido

Factura Persona recibe factura de pedido
Persona controla factura de pedido (precios, cantidad, total)
Persona ordena el recibo del pedido
Proveedor organiza entrega de pedido
Proveedor lleva entrega de pedido a zona de recibo de pedido
Persona controla y confirma pedido con factura
Persona ordena a proveedor, la ubicacin del pedido en almacenamiento
Proveedor lleva pedido y ubica aleatoriamente en almacenamiento
Persona observa ubicacin y confirma pedido
Persona realiza pago de pedido a proveedor
0
0
En el control del pedido, no existe un documento que compare los costos, cantidad y detalle del
pedido, se utiliza la factura y la memoria de la persona que recibe el pedido cuando se pidi ste.
En el almacenamiento del pedido, no existe una ubicacin especfica y ordenada que permita ser
ms ligera la entrada de ste. Estos problemas inducen a prdidas importantes de tiempo y de
control del mismo, considerando que se reciben aproximadamente 10 pedidos semanales y que
se utilizan aproximadamente 16 horas semanales de tiempo en total en estas operaciones.
30
4.6.3 Proceso de llenado de estanteras.
Este proceso se realiza todos los das en la apertura de la empresa por parte de la reponedora y
comprende todas las estanteras de sta, abasteciendo para la posterior venta del producto. En
las tablas 4.7 y 4.8 se muestran en detalle.
Tabla 4.7 Resumen de Mapeo de proceso de llenado
RESUMEN

OPERACIN
22
TRANSPORTE
0,4
32
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
22,4
Tabla 4.8 Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanteras.

Tiempo Distancia
del
en
Ciclo metros
1
3
2
0.3
6
3
6
4
0,4
13
5
9
6
0.8
7
0.6
13
8
4
TOTAL 22,4
32
N
PASOS
DESCRIPCIN
1
Reponedora observa falta de productos en estanteria

Reponedora camina hacia el zona suelo
Reponedora observa si estan los productos en zona de suelo
Reponedora camina hacia el almacenamiento
Reponedora observa si estan los productos en almacenamiento
Reponedora toma productos para reponer
Reponedora camina productos para reponer a estanterias
Reponedora repone las estanterias
1
1
1
1
1
1
1
5
El mapeo muestra una utilizacin de tiempo de 22,4 minutos de demora en buscar un producto
en el peor de los casos. En el estudio en terreno se verific que en el llenado de todas las
estanteras se ocuparon 6,2 horas en promedio por da.
31
El agotamiento fsico, el movimiento de cajas en el almacenamiento por el desorden que existe,
transforman de esta tarea simple en un problema de tiempo y cansancio. Debido a esto, esta
actividad bsica, no se puede realizar solo una vez, sino que se va a postergando y realizando
durante el da.
Este proceso se hace cada vez que un cliente llega a la empresa, en la zona de ventas y solicita
un producto al vendedor. Es una accin repetitiva y variable, ya que el producto solicitado puede
estar en la estantera, suelo o almacenamiento.
Tabla 4.9 Resumen de Mapeo de Proceso de Venta
RESUMEN

OPERACIN
10,6
TRANSPORTE
1,7
53
12,3
Boleta de
Compra
53
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
16
32
Tabla 4.10 Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto

Tiempo
Distancia en
N PASOS del Ciclo
metros
(min)
1
0,1
3
2
0,4
3
0,3
8
4
2
5
0,3
8
6
2,5
7
0,4
13
8
5
9
0,1
10
0,4
13
11
0,2
12
0,1
13
0,1
4
14
0,2
15
0,1
4
16
0,1
TOTAL
12,3
53
DESCRIPCIN
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Cliente entra a comprar

Cliente solicita el producto
Vendedor camina a estanteria
Vendedor busca producto en zona estanteria
Vendedor camina a zona suelo
Vendedor busca producto en zona suelo
Vendedor camina a zona almacenamiento
Vendedor busca productos en almacenamiento
Vendedor encuentra el producto
Vendedor camina hacia el cliente
Vendedor entrega el producto
Vendedor recibe el pago
Vendedor camina a la caja de pago
Boleta Vendedor se paga y hace boleta de compra
Vendedor camina hacia cliente
Vendedor entrega el vuelto
0
0
Valorando que se realizan 156 ventas diarias en promedio en la empresa. Este proceso muestra
que al vender el producto y al no encontrarlo en la estantera de venta, se suscita una bsqueda
por el suelo y el almacenamiento, por lo cual se incurre en una prdida de tiempo y de entrega
de un mal servicio de atencin al cliente. Considerando que el cliente busca una atencin rpida,
buena y conveniente.
4.7 Anlisis de inventario de la empresa.

Se efectu un inventario inicial de todos los productos existentes en la empresa el da 31 de Julio
del 2014, en donde se registraron los productos, cantidades, precio de costo y venta de cada
producto de las diferentes categoras de stos. Luego se analizaron todas las facturas de compra
de la misma forma que el inventario inicial en los meses de Agosto, Septiembre y Octubre,
obteniendo un total de cada tipo de producto que se compr. Finalizando se volvi a realizar un
inventario bajo las mismas condiciones que el primero el da 26 de Octubre del 2014 en donde
se obtuvo la cantidad de productos finales en su totalidad (ver inventario en ANEXO B).
33
Formula N 4.2 Demanda promedio mensual
INVENTARIO INICIAL + COMPRAS - INVENTARIO FINAL =
DEMANDA MENSUAL
Fuente: Apuntes de Gestin de Operaciones

Esta frmula fue utilizada para cada producto y as conseguir la demanda mensual en promedio.
(Inventario, Ver ANEXO B).
Al analizar la informacin de entregada por los inventarios, la demanda por categora de

productos, ya sea de vinos, piscos, ron, etc. Se concluy en la siguiente grfica.
Figura 4.6 Grafico de ventas mensuales por categora de la empresa.
3.500.000
3.000.000
2.872.280
Ventas por Categora de producto
Categora de productos
14.100
56.800
71.800
106.890
127.100
161.470
188.150
500.000
197.900
1.000.000
273.890
1.500.000
1.043.150
Ventas Mensuales
2.000.000
1.374.700
2.500.000
34
Se concluy que existen productos sin movimiento y por lo tanto son una inversin estancada en
la empresa. A continuacin se muestran los grficos en precio y cantidad de los productos sin
movimiento.
Figura 4.7 Grfico de movimiento de productos en precio.
Figura 4.8 Grfico de movimiento de productos en cantidad.
Se observ en el inventario realizado que hay productos con sobre stock, los cuales ocupan un
espacio innecesario y representan una inversin detenida
35
CATEGORIA
Codigo
PRODUCTO
PISCO
PI015
Mistral 35
Precio un($) CANTIDAD TTL TTL Valorizado Demanda mensual(Cantidad) Demanda estimada mensual ($)
$ 4.700
64
$ 300.800
$ 28.200
Un ejemplo es este producto, el cual tiene una venta calculada de 6 piscos mensual por tres
meses, y lo que hay en almacenamiento es de 64 piscos, excediendo notablemente a la demanda
de 18.
4.8 Anlisis de productos en el almacenamiento.

De acuerdo a la Tabla 4.11 se realiz un estudio de los tamaos de todos los productos en sus
respectivas cajas de embalaje que se dejan en el almacenamiento. Se analiz todos los artculos
en sus cajas que vienen por 6, 8, 10, 12 o 24 productos dentro de estos, arrojando medidas
promedios de los artculos de acuerdo a cada lnea de producto que se vende, ya sea de vinos,
cervezas, bebidas y otros, los cuales estn mencionados en la tabla.
Tabla 4.11: Resumen general de inventario de almacenamiento
36
Los artculos estudiados son por ejemplo:
Figura 4.9 Cajas de artculos del almacenamiento
En relacin a la Figura 4.8, est calculada a la realidad a una escala de 100/1.

En esta figura a escala muestra el panorama y la distribucin de los artculos en el
almacenamiento, de acuerdo a lo investigado y recogido con el inventario general que se le hizo
a la empresa completa.
37
Figura 4.10 Layout representativo de los artculos en el almacenamiento
Medidas (0.3 x 0.395 x 0.375 m)
Medidas (0.3 x 0.395 x 0.375 m)
Segn el detalle de la figura anterior, el tem 1 de las cajas de coca cola, las que se ocupan para
compra a los proveedores, estimando una mxima demanda, serian de 72 cajas; por lo tanto hay
un excedente de 24 cajas que ocupan una superficie de 0.48 m y un volumen de 1.08 m.
El tem 2 de las cajas de CCU Bebidas, existen 26 cajas contabilizadas para mxima demanda,
por lo tanto hay un excedente de 6 cajas que ocupan una superficie de 0.12 m y un volumen de
0.27 m.
El tem 9 de las cajas de cerveza, existen 23 cajas de cristal vacas, las cuales ocupan una
superficie de 0.24 m y un volumen de 0.54 m.
En el tem 12 de artculos desechos, existen dos sectores, el primero y ms angosto es de una
superficie aprovechable de 0.44 m y de un volumen de 1.1 m. El segundo sector es de una
superficie de 0.57 m y de un volumen de 1.43 m, este sector se puede modificar empleando
algunos cambios estructurales para optimizar el espacio disponible.
38
Tomando en cuenta estos tems y optimizando el espacio del almacenamiento estaramos
aprovechando una superficie de 1.85 m, sea un 13,8% ms de espacio disponible para los
artculos.
4.9 Anlisis de diagnstico de la empresa.

Con el diagnstico de la situacin actual de la empresa, a continuacin se analizara como efecto
final, las sugerencias y crticas de las percepciones de los clientes en la encuesta realizada.
Analizando las causas probables de logstica interna que estn afectando a la empresa en sus
procesos, resultado de inventario, distribucin de espacios y estado de los colaboradores.
4.9.1 Diagramas de causa y Efecto.
Figura 4.11 Diagramas Causa Efecto

Desorden de
productos en la
empresa
Agotamiento mental
y fisico al buscar un
producto
Faltan metodologias y criterios de

trabajo
Demoras en el llenado de
estanterias de la empresa
Mal aprovechamiento de espacios

en la empresa
Perdida de tiempo
Demoras en la busqueda de un
producto
Lenta atencin hacia

el cliente
Mal servicio de calidad hacia el

cliente
Desconocimiento de las ventas,
costos y utilidades en detalle
No hay control de la entrada y

salida de productos
Mal manejo de stock
No se sabe cuanto, que y donde
estan los producos para la venta
No existe un control
de inventario
No existe manejo de
pronostico de
demanda
39
Figura 4.12 Diagramas Causa Efecto
No hay ningun
instructivo o
material para el
seguimiento de
precios
No tienen
intrucciones claras
de los procesos de
la empresa
Desorden en la venta de
productos de la empresa
Carencia de control de los

proveedores
No existe un detalle o lista de
proveedores con sus
caracteristicas
Perdida de tiempo
No existe una orden de compra

como ruta que empiece desde la
compra, recibo de pedido y venta.
Poca Claridad en los

precios de los
productos
Mal servicio de calidad hacia el

cliente
Perdidas economicas
Sobreestimacin de precios, por

ende perdida de clientes
No hay mtodo de
fijacin de precios
40
4.9.2 Matriz de Causa - Efecto - Solucin
Tabla 4.12 Matriz de Causa Efecto - Solucin.
Causa
Desorden de productos en las
zonas
de
venta
y
almacenamiento.
Produciendo demoras en el
llenado
de
estanteras,
bsqueda de un producto y
aprovechamiento de espacio.
Los colaboradores sufren un
agotamiento mental y fsico
por no haber una metodologa
de orden y bsqueda de un
producto.
Efecto
Lenta atencin
cliente
Solucin
hacia
el
Deficiente ubicacin de los

productos.
Desorden en estanteras.
Anlisis de inventario:
1.Se
definir
una
clasificacin
ABC
que
controlara el orden de
acuerdo a la demanda de la
empresa
en
el
almacenamiento
y
estanteras.
2.- Se realizara un pronstico
de ventas para el control de
las compras de la empresa.
Limpieza de la empresa.
No existe un sistema de
inventario que controle las
salidas, entradas y que
permita un anlisis de flujo de
caja de la empresa.
Para dar orden, control y

limpieza de la empresa, se
analizara la implementacin
de la metodologa 5S.
No existe un pronstico de
demanda y con ello un
manejo del stock.
Existen objetos innecesarios
que ocupan espacio y son
una molestia para el trabajo
cotidiano.
No hay ningn mtodo de
fijacin de precios, por ende
existe una desorientacin en
el precio que se le da a un
cliente.
No existe un detalle de cada
proveedor, ya sean las
formas de pago, costos de
transporte, precios, da y hora
de visita del proveedor y
recepcin del pedido.
No existe una orden de
compra como ruta que
empiece desde la compra,
recibo de pedido y venta.
Los colaboradores no tienen
la
capacitacin
y
la
orientacin de cmo actuar.
Se
evaluara
la
implementacin del software
Supe cajero.
Poca Claridad en los precios

de los productos.
Se crearan los siguientes

registros:
1.- Lista de proveedores con
detalles econmicos y de
programa de recepcin de
pedidos.
2.- Orden de compra interna
para la compra del pedido,
recibo
de
pedido
y
actualizacin de inventario y
de sus valores.
3.- Lista de precios.
Con la implementacin de las
mejoras, se levantara un plan
de capacitacin de los
colaboradores de la empresa.
41
4.9.3 Diagrama Cmo Cmo
Tabla 4.13 Diagrama de cmo cmo
Se definir una clasificacin

ABC que controlara el orden
de acuerdo a la demanda de
la
empresa
en
el
almacenamiento
y
estanteras.
Cmo?
Cmo?
Clasificaran los productos de

acuerdo a la venta de estos
De acuerdo al anlisis de
inventario que se realiz, se
segmentar en A, B y C los
productos para la venta.
Los productos se ordenaran
con
respecto
a
esa
clasificacin tanto en el
almacenamiento como en la
zona de ventas.
Se emitir el registro de ABC
para la identificacin de los
pedidos y de los productos en
las estanteras.
Se realizara un pronstico de
ventas para el control de las
compras de la empresa.
Control de la venta versus la

compra de productos.
Se realizara la
implementacin de la
metodologa 5S
Aplicacin para mantener una

empresa limpia, amigable en
espacio y ordenada.
De acuerdo al anlisis de
inventario que se realiz, se
calcul la venta promedio de
cada producto, con esto se
manejaran las cantidades que
se compraran semanalmente.
Se eliminaran todas las cosas
innecesarias o intiles que
existen en las zonas de venta
y almacenamiento.
Se ubicaran los productos
que estn en zona suelo y se
ubicaran
en
el
almacenamiento.
Se limpiara y mantendr
sealtica para fomentar la
limpieza.
Se implementara sealticas
para apoyar a la clasificacin
ABC y el orden de los
productos
en
el
almacenamiento y zona de
venta.
Fomentar la mantencin de
esta disciplina.
Se evaluara la
implementacin del software
Supe cajero.
Apoyo para la mantencin y

fomentacin
de
las
metodologas ABC, 5S y
Pronostico.
Se registrara el inventario
Control de compras.
Movimiento de stock
Registrar los proveedores,
clientes y gastos.
42
Lista de proveedores con

detalles econmicos y de
programa de recepcin de
pedidos.
Cmo?
Cmo?
Control de proveedores
Se realizara un registro de
cada proveedor con nombre
de la compaa, nombre de
vendedor, horarios de visita y
despacho del pedido, costos
de transporte, costos de
productos.
Este documento ayudara a la
toma de decisiones de a
quien, como y cuando
comprar.
Orden de compra interna para

la compra del pedido, recibo
de pedido y actualizacin de
inventario y de sus valores.
Control de entrada de los

productos.
Lista de precios.
Mejorar la atencin a los

clientes.
Con la implementacin de las

mejoras, se levantara un plan
de capacitacin de los
colaboradores de la empresa
Mejorar
personal
la
calidad
del
Se realizara un documento
que tendr los siguientes
lugares de llenado:
- N de registro de orden.
- Fecha de compra.
- Responsable de compra.
- Nombre de proveedor.
- Productos comprados (tipo,
cantidad, costo y total)
- Horario de recepcin de
pedido.
-Condiciones de pago.
Se emitir un documento
como lista de precios como
elemento de trabajo diario
para la empresa.
Estar ordenada por la
clasificacin ABC.
Reunin general para mostrar
los objetivos comunes de las
implementaciones
Entrega de instructivos de los
procesos mejorados de la
empresa.
Monitorear las acciones de
los colaboradores.
Invitar a la fomentacin y
motivacin por la mantencin
del sistema.
Reuniones peridicas para
evaluacin de avances.
43
CAPITULO V: PROPUESTA Y EVALUACIN DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS
5.1 Pronstico de Compras
En anlisis del inventario y en conjunto con el clculo de la demanda de los productos, en el

anexo B, se encuentran los detalles de todos los productos del siguiente pronstico mencionado.
Se definieron los siguientes datos:
Plazo de Entrega (PE) : 1 da
Plazo mximo de Entrega (PME) : 2 das
Demanda Media (DM): Demanda mensual / 30 das
Stock de Seguridad (SS): (PME PE) x DM
Punto de Pedido (PP): SS + (PE x DM)
Los datos de plazos de entrega son permanentes y son recogidos de la empresa y representan
a todos los proveedores. La demanda media fue calculada por da ya que as se lleva un anlisis
fino de la demanda diaria y ya que los plazos de entrega no constituyen una preocupacin. El
stock de seguridad y el punto de pedido son valores importantes al momento de ver el inventario
y realizar el pedido mensual de los productos.
Al realizar el anlisis de pronstico se definieron las siguientes mejoras:
-
Al arrojar el anlisis de diferencia de inventario versus demanda, (detalle anexo B) se

verific que existe un 29% (1881 u) de los productos como exceso de inventario, de los
cuales un 21% de estos se encuentra en el almacenamiento y representa un volumen de
0.29 m. Estos productos se controlarn y se vendern de forma normal o por promocin
segn sea el caso, ya que despus de la implementacin de este pronstico ya no existir
ese problema.
De acuerdo al punto 4.7 Anlisis de Inventario, se encontraron 214 tipos de productos

con un total de 740 (11%) en cantidad, que no tienen ningn movimiento y que se
vendern y se promocionaran a precio costo. Con esto se aliviar el almacenamiento y
estanteras en un volumen de 0.18 m. En conjunto con el tem anterior, en volumen se
descontar en el almacenamiento un 0.35 m y en las estanteras un 0.12 m.
44
5.2 Clasificacin de productos ABC
En vista del anlisis de inventario realizado en el punto 4.7 y del pronstico mostrado en el punto
anterior, daremos cabida a utilizar la metodologa ABC como gua.
De acuerdo al punto 2.5 del marco terico, se modific la implementacin de la metodologa ABC,
optimizndola de acuerdo a esta empresa, de la siguiente forma.
Se aplic un orden decreciente a todos los productos, de acuerdo a la cantidad vendida y a la
importancia en su valor total de los productos. As se asign una mayor importancia a los
siguientes aspectos:
-
Demanda mensual.
Rotacin de productos.
Importancia de productos en el inventario.
En consecuencia con el anexo B la clasificacin ABC se resume con la siguiente informacin

reflejada en esta tabla:
Tabla 5.1 Informacin general de Clasificacin ABC

INVENTARIO EMPRESA
Clasificacin
A
B
C
Demanda
mensual (%)
21,48%
52,33%
27,18%
Demanda
mensual ($)
1.393.700
3.329.350
1.763.180
Cantidad
total (%)
12,13%
36,62%
51,25%
Dinero total
(%)
10,2%
28,9%
61,0%
45
5.3 Clasificacin ABC en estanteras y almacenamiento
5.3.1 Estanteras
De acuerdo al layout del punto 3.6, en la zona de ventas se encuentran las estanteras, a las
cuales se les propone la siguiente restructuracin de la ubicacin de los productos.
Los productos actualmente no tienen un orden definido, a continuacin se muestra la nueva
distribucin.
Figura 5.1 Layout con Estanteras
Estantera N 1
Estantera N 2
ZONA DE
VENTAS
Estanteras N1
Los productos sern ubicados de acuerdo a la clasificacin ABC en la estantera de la siguiente
forma.
Figura 5.2 Estantera N 1, clasificacin ABC
46
Apoyado del anlisis del diagrama de Espaghetti que aparece en el punto 4.4 la distribucin de
los productos con la clasificacin ABC, busca distribuir a los clientes en la zona de venta de
acuerdo a su necesidad de productos ms frecuente y que no se agrupen y causen un punto de
asiduidad, as dando al lugar una mejor uniformidad de clientes comprando.
Esta distribucin de productos de acuerdo a la clasificacin ABC, se sub- clasificara por cada
letra por el orden general de productos de acuerdo a la demanda decreciente, esta sera: Vinos,
Ron, Licor/Cocktail, Piscos, Vodka, Whisky, Tequila y Champagne.
La altura propuesta de ubicacin de los productos ms demandados que son clasificados con la
letra A, tiene como intencin darle una ventaja ergonmica, ya que en conversacin con los
colaboradores de la empresa esta altura es la ms cmoda para sacar un producto de la
estantera y poder realizar la venta.
Estanteras N2
Estas estanteras son, en donde los productos son refrigerados y almacenados para el muestrario
y la auto atencin de los clientes.
De la misma forma que la estantera anterior los productos sern distribuidos de acuerdo a la
clasificacin ABC y su ubicacin de acuerdo a la mejor comodidad ergonmica para el cliente. Su
sub clasificacin ser distribuida de acuerdo a lo siguiente: Cervezas, bebidas, energizantes,
jugos y aguas.
Figura 5.3 Estanteras N 2, clasificacin ABC
C
C
A
B
B
B
C
C
A
B
B
B
C
C
A
B
B
B
C
C
A
B
B
B
47
5.3.2 Almacenamiento
En el almacenamiento dispondremos de la misma metodologa. La clasificacin ABC dar lugar

a los productos sectorizndolos especficamente de acuerdo a su letra demanda.
En el punto 5.3 se definieron dos mejoras de las cuales existe el siguiente detalle:
-
Existe un 29% (1881 u) de los productos como exceso de inventario, de los cuales un
21% de estos se encuentra en el almacenamiento y representa un volumen de 0.29 m.
Existen 214 tipos de productos de clasificacin C, con un total de cantidad de 740 (11%),
que no tienen ningn movimiento y se encuentran en estanteras y almacenamiento. Esto
representa un volumen de 0.18 m.
En conjunto con el tem anterior, en volumen se descontara en el almacenamiento un 0.35 m y

en las estanteras un 0.12 m.
En la siguiente representacin pictrica se muestra la clasificacin ABC y las respectivas salidas
de los productos que ya no seguirn en el almacenamiento:
Figura 5.4 Almacenamiento y clasificacin ABC

Estado Actual
Estado ABC
ENTRADA
ENTRADA
Las cantidades totales de los productos existentes son:
Clasificacin A: 10,2 %
Clasificacin B: 28,9 %
Clasificacin C: 61,0 %
48
Esta distribucin de productos de acuerdo a la clasificacin ABC, se sub- clasificara por cada
letra por el orden general de productos de acuerdo a la demanda decreciente, esta sera: Vinos,
Ron, Licor/Cocktail, Piscos, Vodka, Whisky, Tequila y etc. Esto quiere decir que en el lugar de
ocupacin de cada letra, estarn ordenados en coherencia letra-demanda al igual que las
estanteras.
La clasificacin A, es la ms demandada y la cual quedara cerca de la entrada y de la mirada
directa de la entrada de operarios al almacenaje.
En el anexo B queda el registro de ABC para la identificacin de los productos y categoras.
La propuesta est tomando el actual estado de productos que existen, parcialmente se
implementarn los cambios que siguen a continuacin.
5.4 Mtodo de las 5S

5.4.1 Clasificacin (Seiri) separar innecesarios.
Tabla 5.2 Elementos innecesarios hallados en zonas de la empresa

Cantidad de uso
Se usa una
Se usa una
vez o nada en
vez en el mes
el ao
Se usa una
vez en la
semana
Se usa una
vez en el da
Se usa una
vez en una
hora
Elementos
Zona de venta
Pendones
Libros
Mesa de pin pon
Bebidas Vencidas
Cajas de herramientas
2 Cajas de cerveza vacias
Cajas con boletas y facturas
Bolsas y capucho para vinos
caja de madera
X
X
X
X
X
X
X
Garrafas
Estructura de cama
Maletin
Sillas
Pendones
Envases express
24 Cajas de coca cola
24 Cajas de CCU bebidas
23 Cajas de Cerveza
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Zona de Almacenamiento
Se usa una
vez o mas en
una hora
49
Se identificaron los elementos o artculos que son necesarios e innecesarios para las reas de
trabajo. Los artculos innecesarios se pueden vender, tirar, regalar o ubicar en una zona de
archivo en el caso de facturas y boletas.
Con esto aprovechamos los lugares despejando y optimizando el espacio.
Figura 5.5 Almacenamiento antes y despus del 1er paso de 5S
Aplicando el primero paso de clasificacin de las 5S optimizamos el espacio del almacenamiento

aprovechando una superficie de 1.85 m, sea un 13,8% ms de espacio disponible para los
artculos.
5.4.2 Orden (Seiton) situar necesarios

El orden que se dar a la empresa en los lugares de la zona de estanteras y almacenamiento.
En las estanteras ya habamos definido el orden de acuerdo a la clasificacin ABC en el punto
5.3.1. En el almacenamiento ocuparemos los nuevos espacios que se abrieron y ordenaremos
los necesarios al nuevo ABC.
50
Figura 5.6 Almacenamiento antes y despus del 2er paso de 5S
C
A
Se Organiz racionalmente los lugares de trabajo por proximidad y de acuerdo a la clasificacin

ABC. Para favorecer el orden se complementara con la disciplina FIFO (del ingls First in, first
out, en espaol primero en entrar, primero en salir).
5.4.3 Limpieza (Seiso) suprimir suciedad
Tras inspeccionar se identific una fuente de suciedad importante, esta es en el almacenamiento,
a medida que los productos salen o entran, el embalaje de ellos se va votando en el
almacenamiento acumulando suciedad en el lugar. Por lo tanto se ubicara un sector de desecho
tanto para plstico, latas y cartn, los cuales son los que se votan en este lugar y se ubicara en
la zona de recepcin.
5.4.4 Estandarizacin (Seiketsu) Sealizar Anomalas
Mediante normas sencillas y visibles se gestionaran los mtodos operativos para recordar y
mantener el orden y la limpieza.
Se ubicaran letreros con las letras de la clasificacin ABC en los lugares y sectores el
cual se definieron en los puntos 5.3.1 y 5.3.2.
En cada sector de clasificacin, estar sub-clasificado por cada categora de productos,

ya sean: Vinos, Cervezas, Bebidas, jugos, etc.
Se delimitara el suelo en los pasillos de zona de ventas con lneas amarillas de un ancho
de 60 cm entre lnea y lnea. En esta demarcacin no debe haber ningn artculo o
elemento que obstruya el paso.
Se delimitara el suelo en los pasillos de zona de almacenamiento con lneas amarillas de

un ancho de 70 cm entre lnea y lnea. En esta demarcacin no debe haber ningn artculo
o elemento que obstruya el paso.
51
Cartel de mantenga el orden y limpieza.
Desechos y reciclaje marcados con cada tipo: Plsticos, cartn, Latas y basura.
Instructivo FIFO a la vista para la mantencin y orden de la salida y entrada de productos
ENTRADA
Figura 5.7 Lneas de delimitacin del 4er paso de 5S
5.4.5 Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke) Seguir mejorando

Para el seguimiento del sistema y el control del ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar),
se dejaran los registros de ubicacin de las clasificaciones tanto como en las estanteras y
almacenamiento y los criterios de orden que se tiene que mantener, adems esto conlleva la
aplicacin y la mejora continua del mismo.
La medicin y satisfaccin del personal de trabajo, en base a las mejoras efectuadas en las
condiciones de trabajo se tienen que medir, ya que esto conlleva un alto grado de disciplina y de
largo plazo para que mejore.
52
5.5 Implementacin completa de metodologas
Al implementar las metodologas: Clasificacin ABC, mtodo 5S, pronstico de compras y el
Diagrama de Spaghetti, nos vemos enfrentados al siguiente panorama general:
ENTRADA
Figura 5.8 Croquis general de estado con mejoras implementadas
Desplazamientos Cliente
Desplazamientos Vendedor
C
A
C
C
C
C
53
5.6 Software SuperCajero.
Este software cumple la funcin de apoyo a todos los movimientos de salidas, entradas y de
inventario de la empresa y se adapta de buena forma a las necesidades de esta empresa.
En consulta con el vendedor de este software, se recibi la cotizacin (Ver Cotizacin ANEXO
C), la cual considera tambin un lector de cdigo de barra, lo cual dara el control ms acucioso.
A continuacin los detalles del software:
La pantalla principal, con control de entrada por contrasea:
Figura 5.9 Presentacin de software supercajero
Fuente: Informacin rescatada del software supercajero
Para realizar una venta basta con tener el cdigo, lector de cdigo o nombre para llevar un
registro de venta.
Figura 5.10 Realizacin de venta de software supercajero
54
Figura 5.11 Realizacin de venta de software supercajero
Figura 5.12 Opciones de pago de venta de software supercajero
El software tiene las siguientes herramientas de las cuales nos permiten
Llevar un orden por cdigo de productos en todas las categoras.
Registro de inventario y el movimiento de Stock.
Registro detallado de proveedores.
Control de compras mediante ingreso de orden de compra o factura, con opcin de

impresin.
Registro en detalle de ventas y de sus respectivos precios o descuentos.
Registro en detalle de clientes.
Registro de gastos de la empresa en general.
Control de histricos con informes X y Z
55
Figura 5.13 Herramientas de software supercajero
Figura 5.14 Codificacin de productos de software supercajero
Figura 5.15 Inventario de software supercajero
56
Figura 5.16 Movimiento de Stock de software supercajero
Figura 5.17 Ingreso de factura de software supercajero
Este software dara las mejoras para mantener y controlar los movimientos de la empresa. De la
mano del pronstico de compras, seran herramientas eficaces para controlar el inventario, venta
y compras que se realizan mensualmente.
57
5.7 Capacitacin para los colaboradores.
5.7.1 Reunin con el equipo.

Se coordinara una reunin con los colaboradores de la empresa y se les dar a conocer las
nuevas mejoras e implementaciones al sistema, abordando los siguientes puntos:
Se les indicara las metodologas establecidas con sus respectivas mejoras de lugar de
trabajo y las responsabilidades que se deben hacer para mantener el sistema, de acuerdo
a cada cargo.
Se les entregara instructivos de los procesos mejorados, de acuerdo a cada cargo.
Se les har invitacin a fomentar, motivar y mejorar el sistema.
Se les comunicara la implementacin de un software, el cual por cotizacin se capacitara

a los colaboradores.
5.7.2 Control de los Colaboradores

La finalidad del control a los colaboradores es tomar en cuenta su opinin acerca del sistema y
considerarla ante alguna mejora del sistema.
Se realizaran reuniones mensuales con los colaboradores para monitorear el seguimiento del
factor humano de la empresa.
5.8 Resultados en los procesos Post Mejora
En el punto 4.6 se abordaron los procesos y sus deficiencias por las cuales se ha trabajado. Se
analiz nuevamente cada proceso y se modific en coherencia con las mejoras propuestas al
sistema.
58
5.8.1 Proceso de compras

Este proceso se realiza cuando un proveedor llega como visita a la empresa, entregando su
cartera de precios. El propietario o administradora, realiza el pedido de acuerdo al precio que le
indique el proveedor y la cantidad existente en la empresa en ese momento. En las tablas 5.3 y
5.4 se muestran en detalle.
Tabla 5.3 Resumen de Mapeo de proceso de compras.
RESUMEN
SMBOLO
NMERO
DE PASOS
TIEMPO EN
MINUTOS
OPERACIN
25
TRANSPORTE
0,1
34,1
DISTANCIA
METROS
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
Tabla 5.4 Mapeo de flujo de proceso de compras

Tiempo
Distancia en
N PASOS del Ciclo
metros
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TOTAL
0.1
3
5
6
4
8
5
3
0,1
34,1
3
0
0
3
6
DESCRIPCIN
1
Proveedor llega a la empresa para requerimiento de pedido

Persona verifica proveedor en el sistema
Persona verifica productos faltantes con respecto a pronostico de compras
Persona pregunta a proveedor por precios de productos necesarios
Persona espera respuesta de proveedor
Persona realiza requerimiento
Persona espera confirmacion de proveedor
Proveedor confirma detalle de pedido oralmente
Proveedor se retira
1
1
1
1
1
1
1
1
5
59
Mejoras Realizadas:
Numero de pasos de 14 a 9.
Minutos atribuidos al proceso de compra a un proveedor de 37,5 a 34,1 minutos
Distancia recorrida de 48 a 6 metros.
Con la implementacin del software, el cual tiene el control por detalle de cada proveedor y de
los productos que vende, ms el complemento de pronstico de compras se realizaran estas con
mayor ligereza y ms exactitud.

Este proceso comprende el recibimiento, control y almacenamiento de los productos entregados
por el proveedor al propietario o administradora. En las tablas 5.5 y 5.6 se muestran en detalle.
Tabla 5.5 Resumen de Mapeo de proceso de Recepcin de pedido
RESUMEN
SMBOLO
NMERO
DE PASOS
TIEMPO EN
MINUTOS
OPERACIN
38,2
TRANSPORTE
13
INSPECCIN
18
ESPERA
DISTANCIA
METROS
11
ALMACENAJE
Factura de
compra
DOCUMENTO
TOTAL
11
69,2
11
60
Tabla 5.6 Mapeo de flujo de proceso de Recepcin de pedido

Tiempo
N
Distancia
del Ciclo
PASOS
en metros
(min)
1
0.1
3
2
0,1
3
5
4
0,1
5
9
6
19
7
8
8
3
9
13
8
10
5
11
7
TOTAL 69,2
11
DESCRIPCIN
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
Llegada de proveedor con pedido

Factura Persona recibe factura de pedido
Persona controla factura de pedido (precios, cantidad, total)
Persona ordena el recibo del pedido
Proveedor organiza entrega de pedido
Proveedor lleva entrega de pedido a zona de recibo de pedido
Persona controla y confirma pedido con factura
Persona ordena a proveedor, la ubicacin del pedido en almacenamiento
Proveedor lleva pedido y ubica de acuerdo a la clasificacin ABC
Persona observa ubicacin y confirma pedido
Persona realiza pago de pedido a proveedor
0
0
Mejoras Realizadas:
Minutos atribuidos al proceso de recepcin de un pedido desde 93,2 a 69,2 minutos
El software te entrega al momento de hacer un pedido con el proveedor una factura u orden de
compra imprimible, este documento se usa para el control y comparacin de los costos con la
factura original, al momento de entrega del pedido.
El almacenamiento esta ordenado de acuerdo a las metodologas ABC y 5S, con estas, el orden
de los productos en el almacenamiento se hace ms rpido y ordenado. Con la implementacin
del software pronostico y metodologas, no sera necesario ordenar 10 pedidos semanales, sino
10 pedidos mensuales llevando el control del sistema.
5.8.3 Proceso de llenado de estanteras

Este proceso se realiza todos los das en la apertura de la empresa por parte de la reponedora y
comprende todas las estanteras de sta, abasteciendo para la posterior venta del producto. En
las tablas 5.7 y 5.8 se muestran en detalle.
61
Tabla 5.7 Resumen de Mapeo de proceso de llenado
RESUMEN

OPERACIN
14
TRANSPORTE
0,4
26
14,4
26
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
Tabla 5.8 Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanteras.

Tiempo Distancia
del
en
Ciclo metros
1
3
2
3
3
0,4
13
4
4
5
0.8
6
0.6
13
7
4
TOTAL 14,4
26
N
PASOS
DESCRIPCIN
1
1
Reponedora observa falta de productos en estanteria

Reponedora observa los productos en el sistema supercajero
Reponedora camina hacia el almacenamiento
Reponedora observa si estan los productos en almacenamiento
Reponedora toma productos para reponer
Reponedora camina productos para reponer a estanterias
Reponedora repone las estanterias
1
1
1
1
1
5
Mejoras Realizadas:
Minutos atribuidos al proceso de llenado de estanteras desde 22,4 a 14,4 minutos
En el peor de los casos en la bsqueda de un producto se mejor en un 64% en el tiempo. Se

Baj radicalmente el agotamiento fsico, movimiento de cajas y optimizacin de tiempo.
62
Este proceso se hace cada vez que un cliente llega a la empresa, en la zona de ventas y solicita
un producto al vendedor. Es una accin repetitiva y variable, ya que el producto solicitado puede
estar en la estantera o almacenamiento.
Tabla 5.9 Resumen de Mapeo de Proceso de Venta
RESUMEN
SMBOLO
NMERO
DE PASOS
TIEMPO EN
MINUTOS
DISTANCIA
METROS
OPERACIN
7,5
TRANSPORTE
1,4
55
8,9
Boleta de
Compra
55
INSPECCIN
ESPERA
ALMACENAJE
DOCUMENTO
TOTAL
15
Tabla 5.10 Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto

N PASOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL
Tiempo
Distancia en
del Ciclo
metros
(min)
0,1
3
0,4
0,3
8
2
2
5
0,4
13
2
0,4
13
0,2
0,1
0,1
4
0,2
0,5
5
0,1
4
0,1
8,9
55
DESCRIPCIN
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Cliente entra a comprar

Cliente solicita el producto
Vendedor camina a estanteria
Vendedor busca producto en zona estanteria
Vendedor verifica la existencia del producto en el sistema
Vendedor camina a zona almacenamiento
Vendedor busca productos en almacenamiento
Vendedor camina hacia el cliente
Vendedor entrega el producto
Vendedor recibe el pago
Vendedor camina a la caja de pago
Boleta Vendedor se paga y hace boleta de compra
Vendedor realiza el registro del producto en el sistema
Vendedor camina hacia cliente
Vendedor entrega el vuelto
0
0
63
Mejoras Realizadas:
Minutos atribuidos al proceso de llenado de estanteras desde 12,3 a 8,3 minutos
Valorando que se realizan 156 ventas diarias en promedio en la empresa. No encontrando el

producto en las estanteras, se busca en el software y as se verifica con certeza la existencia del
producto solicitado. Por lo cual se optimiza el tiempo y la entrega de un mejor servicio de atencin
al cliente. Considerando que el cliente busca una atencin rpida, buena y conveniente.
5.9 Anlisis de Costos

En el presente punto se dan a conocer los costos asociados a las mejoras propuestas. Para ello
tomaremos el tiempo incurrido en las metodologas propuestas.
Los tiempos fueron evaluados en concordancia con el propietario y administradora de acuerdo a
su criterio.
Para la clasificacin ABC, se necesita reubicar todos los productos de acuerdo a la propuesta
descrita anteriormente. El tiempo estimado para este trabajo, tomando en cuenta 2 personas de
trabajo es de 3 horas diarias por tres semanas seguidas, para dejar tanto el almacenamiento
como las estanteras de acuerdo a la mejora propuesta.
Para el mtodo 5S se estima una planificacin de un da por paso y una influencia de tiempo de
5 horas por cada uno.
Pintura para delimitacin cotizada en Easy.cl por $ 22.990 de color amarillo y de alta durabilidad.
Tabla 5.11 Costos de Mano de Obra

Costos implementacin de mejoras por mano de obra
Horas Requeridas
Precio hora hombre
(hrs)
($)
Clasificacin ABC
126
1.250
157.500
Mtodo 5S
25
1.250
31.250
TOTAL
151
2.500
188.750
Mejora
TOTAL ($)
64
De acuerdo a la cotizacin enviada por correo (Anexo C) se entrega el siguiente detalle a
considerar:
Tabla 5.12 Costos del Software

Costos implementacin de Software
ITEM
Valor ($)
Licencia de usuario de software ms capacitacin
273.700
Lector de cdigo de barra
119.000
Notebook Intel Celeron 2GB RAM/250GB DD Acer
169.990
TOTAL
562.690
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin recogida de cotizacin de software
La tabla que rene los costos expuestos anteriormente se muestra a continuacin:
Tabla 5.13 Tabla de costos totales

COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS
ITEM
VALOR ($)
Implementacin de mejoras
188.750
Implementacin de software
562.990
Pintura para delimitacin
22.990
TOTAL
774.730
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin recogida
Los costos mencionados hacen referencia a la implementacin de las mejoras en la empresa. Sin
embargo, hay que considerar tambin los costos asociados a los procesos modificados y los
nuevos criterios para el nuevo orden y el tiempo de adaptabilidad para estos, tiene un sentido
relevante para la productividad y rentabilidad de la empresa. Sin embargo, estos valores no se
pueden llevar a datos cualitativos ya que depende del momento en que se aborden las
implementaciones de las mejoras.
Los costos invertidos se vern compensados por el ahorro de tiempo, reduccin de prdidas,
objetividad en las acciones, aumento de la capacidad y ergonoma del trabajo.
65
CAPITULO VI: CONCLUSIONES
En este proyecto se logr llevar a cabo el diagnstico de la situacin actual de la empresa

encontrando las deficiencias, mediante los anlisis descritos en esta tesis, verificando la prdida
de tiempo en los procesos, la deficiente gestin de inventario en el almacenamiento y zona de
venta. Los movimientos de stock, salida y entrada de los productos y por ende deficiencias en el
ambiente laboral. Estos factores internos dan efecto negativo al servicio final, que es entregar un
producto satisfactorio, en un tiempo prudente y una buena atencin al cliente.
En el rediseo de procesos se logr, mediante las metodologas propuestas, dar una optimizacin
en los tiempos, pasos y recorridos de los colaboradores de la empresa.
Las metodologas ABC, 5S, diagrama de espaghetti y el pronstico descrito, se complementan y
dan a las deficiencias de la empresa, soluciones concretas y eficaces. Entregando criterios
ordenados en la gestin del almacenamiento, en la zona de ventas y en los procesos de la
empresa.
La evaluacin del software supercajero, ofrece la oportunidad de apoyar a las metodologas, dar
solucin a deficiencias secundarias y de mantener el sistema propuesto de mejor forma y orden.
Los costos que influyen en los cambios que se concluyen para la implementacin de las mejoras
propuestas, dependen del propietario y administradora, pero en base a lo que representa
operativa y econmicamente, son bajos y demuestra ser un proyecto totalmente viable.
66
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Cabrera Calva, Rafael Carlos. (2011). VSM. Value Stream Mapping, Anlisis de mapeo de la
cadena de valor. 2.ed. Santiago, McGraw Hill 39p.
Chacn Pozo, Guillermo (2012). Apuntes de clases. Ingeniera de Mtodos, Unidad V, Estudio
de tiempos, Santiago. Universidad de Santiago de Chile. Departamento de Ingeniera Industrial.
Herrera Aravena, Vicente y Ronda Leiva, Manuel. (2010). Proponer mejoras en la gestin de
almacenamiento para la empresa De Vicente Plsticos mediante la metodologa ABC y Clculo
de rotaciones. Memoria de Ingeniero Ejecucin Industrial. Santiago, Universidad de Santiago de
Chile, Facultad de Ingeniera.128p
Marin Alvarez, Pedro (2012). Apuntes de clases. Mtodos Estadsticos, Unidad 2, Muestra
representativa, Santiago. Universidad de Santiago de Chile. Departamento de Ingeniera
Industrial.
Rayman Fuentes, Angel (2013). Apuntes de clases. Gestin de operaciones, Unidad 1 y 2,
Clasificacin de inventario ABC y Pronostico, Santiago. Universidad de Santiago de Chile.
Departamento de Ingeniera Industrial.
67
REFERENCIAS ELECTRNICAS
Arturo Ferrn Gutirrez. (2005). Gestin de Stock en la logstica de almacenes. [En

Lnea].Espaa,
<http://books.google.cl/books?id=jZbLuPSZI0MC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_s
ummary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false> [Consultado 01 Julio 2014].
Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV).
(2008). Anlisis de Satisfaccin del Cliente. Ventas y Marketing. [En Lnea]. Espaa,
<http://es.slideshare.net/IngridKanverlyTorres/anlisis-de-satisfaccin-del-cliente> [Consultado 25
Septiembre 2014].
Falabella Retail S.A. Venta de notebook. [En Lnea] < http://www.falabella.com/falabellacl/product/4374191/Notebook-Intel-Celeron-2GB-RAM--32GB-DD?navAction=push>
[Consultado 17 Octubre 2015].
Google
Maps,
Direccin
de
propiedad
[En
lnea]
<
<https://www.google.cl/maps/place/Huelen+1601,+Cerro+Navia,+Regi%C3%B3n+Metropolitana
/@-33.4197999,70.7410294,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x9662c3dfd14231b5:0x1e30832c7a9086ff?hl=es>
[Consultado 30 Junio 2014].
PDCA Home. Cmo dibujar y qu es un diagrama de espaghetti o spaghetti chart. [En Lnea]
<http://www.pdcahome.com/4726/como-dibujar-y-que-es-un-diagrama-de-espaghetti-ospaghetti-chart/>. [Consultado 14 Enero 2015]
Rolando
Alfredo
Venegas
Sosa.
(2005).
Manual
de
las
5S.
[En
Lnea].
<http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm> [Consultado 20 Febrero 2015].

Sandy
Guzman
Cruz.
Herramientas
administrativas
estadsticas.
[En
lnea]
<http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-yestadisticas/herramientas-administrativas-y-estadisticas.shtml >. [Consultado 09 Octubre 2014].

Servicios de Impuestos Internos. Estadsticas de empresa por tamao. [En Lnea]
<http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_tamano_ventas.htm> [Consultado 27 Marzo 2015].
Servicios de Impuestos Internos. U.F. 2015. [En Lnea]
<http://www.sii.cl/pagina/valores/uf/uf2015.htm> [Consultado 02 Abril 2015].
Supercajero. Venta de Software. [En Lnea] < http://www.supercajero.com/software-punto-deventa/> [Consultado 11 Octubre 2014].
68
Universidad de Santiago, Sistema de bibliotecas, (2014). Manual de normalizacin de tesis
[En
lnea]
<http://biblioteca.usach.cl/sites/biblioteca/files/documentos/manual_tesis_version_final_2014.pdf
> [Consultado 27 Marzo 2015].

Proponer Mejoras A La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Proponer Mejoras A La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proponer Mejoras A La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

ALMACENAMIENTO DEL DEPSITO DE ALCOHOLES BOTILLERIA

TALO VICENTE TOBAR SOTO

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

ALMACENAMIENTO DEL DEPSITO DE ALCOHOLES BOTILLERIA

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN

TALO VICENTE TOBAR SOTO

En el siguiente proyecto de ttulo se aborda una problemtica habitual de las pequeas y

PYME, DEPOSITO DE ALCOHOLES

TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Especficos....

Justificacin del Proyecto..

CAPITULO II MARCO TERICO Y REFERENCIAL

Satisfaccin del Cliente.

Mapeo del Flujo de Valor.

2.4.1 Smbolos y Significados

Matriz Causa Efecto Solucin

Diagrama Cmo Cmo.

CAPITULO III ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN

3.2.2 Matriz RACI.

CAPITULO IV DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Ventas histricas generales de la empresa...

Anlisis de la satisfaccin del cliente..

Anlisis de zonas de la empresa

4.3.1 Zona de ventas...

4.3.2 Zona de recepcin de pedidos....

4.3.3 Zona almacenamiento...

4.4.2 Desplazamientos de Vendedor..

Descripcin del sistema de los procesos en rasgos generales

Anlisis de Procesos de la empresa.

4.6.1 Proceso de Compras.....

4.6.2 Proceso de Recepcin de pedido

4.6.3 Proceso de llenado de estanteras.

4.6.4 Proceso de Ventas

Anlisis de productos en el almacenamiento

Anlisis de Diagnstico de la empresa

4.9.1 Diagrama Causa Efecto.

4.9.2 Matriz Causa-Efecto-Solucin.

4.9.3 Diagrama Cmo Cmo.

CAPITULO V PROPUESTA Y EVALUACIN DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

Clasificacin de Productos ABC

Clasificacin ABC en estanteras y almacenamiento..

5.4.1 Clasificacin (Seiri)..

5.4.2 Orden (Seiton)..

5.4.3 Limpieza (Seiso)..

5.4.4 Estandarizacin (Seiketsu)

5.4.5 Mantenimiento de la Disciplina (Shitsuke)

Resumen pictrico de Implementacin de metodologas.

Capacitacin para los colaboradores.

5.7.1 Reunin con el equipo..

5.7.2 Control de los Colaboradores..

Resultados en los procesos Post-Mejora.

5.8.1 Proceso de Compras.

5.8.2 Proceso de Recepcin de Pedido......

5.8.3 Proceso de llenado de estanteras.....

5.8.4 Proceso de Ventas.....

ANEXO A: ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE.

Descripcin del mtodo 5S....