Competencias Spencer PDF

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rea de Govern Local

Servei de Formaci Local
Papers de Formaci Municipal

Nmero, 57 mayo 2003
Competencias en el trabajo
Modelos para un rendimiento superior
Lyle M. Spencer
Signe M. Spencer
En este nmero de PAPERS DE FORMACI se han

resumido varios captulos del libro Competence at Work
de Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer publicado por
John Wiley & Sons. El anlisis de competencias que
proponen dichos autores es una perspectiva que se est
difundiendo
progresivamente
en
numerosas
organizaciones. El impacto de la crisis econmica ha
llevado a que muchas empresas desarrollen nuevas
estrategias de gestin encaminadas a mejorar su
competitividad. Durante estos aos las organizaciones
se han familiarizado con conceptos tales como
reingeniera, reduccin de plantillas, externalizacin,
gestin de la calidad, etc. Su experiencia, sin embargo,
indica que ninguna de esas estrategias por s sola es
capaz de lograr los efectos deseados. Falta una
dimensin importante: sus recursos humanos.
Las organizaciones del futuro, ms orientadas al
desarrollo de los conocimientos de sus miembros que a
las actividades o tareas, como eran las organizaciones
de la sociedad industrial, necesitan una nueva forma de
entender los recursos humanos. De alguna manera,
podemos considerar que las organizaciones sern lo
que aporte la competencia de sus empleados. Esta
realidad conlleva que el anlisis y la gestin de las
competencias sea una perspectiva que se ir
consolidando en nuestras organizaciones. Sobre todo
porque gracias a la gestin de las competencias las
organizaciones armonizan sus intereses, expresados en
forma de visin, misin y valores corporativos, con los
intereses y las actividades de sus empleados.
El libro, algunos de cuyos captulos hemos resumido,
representa un serio intento de ordenar los datos sobre el
anlisis de competencias acumulados durante estos
aos por la experiencia profesional de los autores.
Competence at Work aporta una aproximacin
generalista
del
tema
de
las
competencias.
Probablemente, ese es su valor y tambin, al mismo
tiempo, su limitacin. Como visin generalista, le
permite al lector hacerse una idea global de lo que son
las competencias, de cmo se expresan en algunas
ocupaciones tipo, y aporta una interesante metodologa
para desarrollar el anlisis de competencias. La
limitacin de la obra es que no llega a establecer
ampliamente los comportamientos observables que se
encuentran en la base del modelo de competencias.
Muy probablemente, tal propsito sea inalcanzable en
un libro y tendr que ser ms bien el resultado de la
prctica concreta de los gestores de los recursos
humanos. En este sentido, el libro de Spencer &
Spencer constituye una invitacin a explorar el modelo
de competencias en cada una de las organizaciones.
PARTE I - EL CONCEPTO DE COMPETENCIA
INTRODUCCIN
El libro tiene la pretensin de resumir 20 aos de experiencia del mtodo de

evaluacin de competencias de McBer/McCielland. Tambin explica cmo
utilizar el mtodo de anlisis de competencias y en qu estado se hallan las
distintas aplicaciones de las competencias en el campo de la gestin de los
recursos humanos. Finalmente, el libro aborda las perspectivas de futuro de
estos temas.
El libro se articula en cinco partes.
Parte I. Breve descripcin del movimiento de estudio sobre las
competencias. Se define lo que se entiende por competencia.
Parte II. Se lista, define y proporciona una escala para medir las
competencias que predicen un alto rendimiento en el trabajo. Se
proponen 21 competencias que permiten diferenciar los
comportamientos superiores a la media.
Parte lII. Se propone una metodologa para estudiar las
competencias y realizar entrevistas de anlisis de comportamientos,
metodologa BO (Behavioral Event Interview). Toda esta informacin
se puede utilizar para desarrollar el modelo de competencias.
Parte IV. Se proponen
determinadas profesiones.
las
competencias
necesarias
para
Parte V. Aplicaciones del sistema basado en competencias. Se

explica cmo utilizar la perspectiva de las competencias en la
gestin de los recursos humanos: captacin, seleccin, asignacin
de efectivos, planes de carrera, desarrollo y formacin, retribucin
segn las competencias, etc.
(En este documento nicamente se ha resumido varios fragmentos de las
partes I, II, III y V)
DEFINICIN DE COMPETENCIA
La competencia es una caracterstica fundamental de una persona que tiene

una relacin de causalidad con determinados criterios que permiten obtener
unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situacin
concreta.
PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.
Esta definicin permite aclarar algunos de los trminos:
2.1
Caracterstica fundamental. Se refiere a que la competencia es

una parte importante de la personalidad de las personas y que se
puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas.
Relacin causal. Significa que una competencia causa o predice

el comportamiento y el rendimiento.
Basados en criterios. Significa que las competencias realmente

predicenlo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o
estndares.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES
Las competencias son caractersticas fundamentales de las personas pues

indican "la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias
situaciones y que perdura du rante un perodo razonable de tiempo".
Existen cinco tipos de caractersticas de las competencias:
Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la

impele a la ac cin. Las motivaciones conducen, dirigen y
seleccionan comportamientos a travs de determinadas
situaciones o metas.
Rasgos de personalidad. Son las caractersticas fsicas y

respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones.
Autocomprensin. Son las actitudes de una persona, sus valores

o la imagen que tiene de ella misma.
Conocimiento. Informacin que una persona posee sobre una

rea de conteni do especfico.
Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea

mental o f sica.
El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente

superficiales a las personas.. El autoconcepto, los rasgosde personalidad y
las motivaciones son aspectos ms ocultos, profundos y centrales de las
personas. El cono cimiento y las habilidades son ms fciles dedesarrollar. La
formacin es el sistema ms efectivo de asegurar dichas habilidades. Los
aspectos ms centrales de la personalidad son ms difciles de evaluar y de
desarrollar, pero son ms efectivos de seleccionar.
MODELO ICEBERG
PARTE VISIBLE
Habilidades
Conocimiento
Autoconcepto
PARTE INVISIBLE
Rasgos de personalidad
Motivaciones
NUCLEO DE LA
PERSONALIDAD
Difcil deveR
Habilidades
Autoconcepto
Rasgos de personalidad
Motivaciones
Actitudes y Valores
Conocimiento
ASPECTOS SUPERFICIALES
Fcil de ver
2.2
LAS RELACIONES CAUSALES
La motivacin, los rasgos y la autocomprensin predicen acciones de

habilidades de comportamientos, las cuales predicen los outcomes de
rendimiento. De tal manera que puede crearse un flujo entre:
Motivacin . Comportamiento Resultados
Se trata de un flujo de causalidad de tal manera que las competencias
siempre incluyen un propsito o ltima intencin, que es la que impulsa a la
accin.
Intenciones
Caractersticas
personales
Motivacin
Rasgos
Autoconcepto
Conocimiento
Habilidades
Accin
Comportamiento
Resultados
Rendimientos de trabajo
Habilidades
Las competencias siempre tienen unos propsitos o intenciones que son

motivaciones o fuerzas que provocan actuaciones y producen outcomes.
CRITERIOS DE REFERENCIA
Los criterios de referencia son importantsimos para la definicin de las
competencias. Una caracterstica no se puede considerar una competencia a
no ser que prediga algo significativo en el mundo real. Una diferencia que no
diferencie no es una diferencia. Una caracterstica que no provoque una
diferencia en el rendimiento no es una competencia y no se puede utilizar
para evaluar a las personas.
Los criterios ms habituales en las competencias son:
Rendimiento superior. Es fcil de identificar como un porcentaje

de incremento sobre unos valores estndar de una situacin de
trabajo concreta.
Rendimiento efectivo. Generalmente, se refiere a un mnimo

aceptable de nivel de trabajo por debajo del cual se considera
incompetente.
2.3
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
En 1981, Richard Boyatzis analiz las competencias de los gestores y hall

un conjunto de competencias que consideraba que sirven para distinguir a los
gestores excelentes. Se trata de las competencias genricas. A partir de sus
observaciones se puede deducir que existen 21 competencias bsicas que
permiten explicar entre el 80 y el 98 % de los comportamientos observados
en cada modelo de competencia.
Los informes de los modelos de competencia estn agrupados en clusters de
competencias identificables. Cada cluster tiene entre dos y cinco
competencias. Cada competencia consta de una definicin literal y entre tres
y seis indicadores de comportamientos o comportamientos especficos que se
muestran en prcticas en el trabajo.
1.
Clusters
Las competencias se han reunido en clusters segn sus propsitos

fundamentales extrados del anlisis de los motivos sociales fundamentales y
de los comportamientos sociales.
2.
Escalado
Los indicadores de comportamiento de las competencias se pueden escalar

de tal manera que se establezca una progresin clara desde un nivel bajo
hasta niveles altos en una o ms dimensiones. El escalado es el resultado de
un proceso emprico. Para cada competencia existe una tabla principal (tabla
A) que representa la intensidad o grado de cumplimiento de la accin. La
segunda tabla (tabla B) determina la amplitud del impacto, expresado como
nmero y tipo de personas afectadas o el tamao del proyecto. El impacto
tambin puede describir el volumen del problema afectado. Cada descripcin
de competencia va acompaada de una tabla con una amplia escala. La
escala vara de amplitud. Los valores de 0 indican un punto neutro. Tambin
hay valores negativos que representan comportamientos observados en las
personas que se consideran media no superior.
CLUSTER
ACCION
Y 1
OBTENCION DE
RESULTADOS
2
3
4
AYUDA
Y 5
SERVICIO A LAS
PERSONAS
6
IMPACTO
E 7
COMPETENCIA
IDENTIFICACION
Orientacin a la obtencin ACH
de resultados
Preocupacin
por
el
orden, la calidad y la
precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Comprensin
interpersonal
CO
Orientacin al cliente
Impacto e influencia
CSO
IMP
IT
INFO
IU
INFLUENCIA
8
9
10
GESTION
11
12
COGNITIVO
EFECTIVIDAD
PERSONAL
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Conciencia
origanizacional
Construir relaciones
Desarrollo
de
las
personas
Actitud de direccin: ser
asertivo y uso del poder
posicional
Trabajo en equipo y
cooperacin
Liderazgo del equipo
Pensamiento analtico
Pensamiento conceptual
Experto
en
aspectos
tcnicos, profesionales y
de gestin
Autocontrol
OA
Autoconfianza
Flexibilidad
Compromiso
organizacional
Otras
SCF
FLX
OC
RB
DEV
DECIR
TW
TL
AT
CT
EXP
SCT
A continuacin se definen cada uno de los clsters y se describen sus

competencias. Para cada una de ellas se definen cules son los
PARTE II - DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

3
CLSTER:
ACCIN
RESULTADOS
OBTENCIN
DE
La esencia de este cluster es la orientacin hacia la accin, dirigida ms al

cumplimiento de las tareas que a atender a las personas. El cluster est
formado por cuatro competencias.
COMPETENCIA
1. Orientacin a los resultados
OTRAS DEFINICIONES
Orientacin
a
los
resultados,
orientacin a la eficiencia, inters por
los estndares, centrado en la
mejora, emprendedores, optimizar el
uso de los recursos
2. Preocupacin por el orden, la Control, interesado en la claridad,
calidad y la precisin
decidido a reducir la incertidumbre
3. Iniciativa
Orientacin a la accin, ser decidido,
orientacin al futuro estratgico,
aprovechar
las
oportunidades,
proactividad.
4. Bsqueda de informacin
Definicin de problemas, centrado
en
la
diagnosis,
sensibilidad
respecto a los clientes
1.
ORIENTACION A LA OBTENCIN DE RESULTADOS (ACH)
Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por

alcanzar estndares de excelencia. Los estndares se refieren a los niveles
de rendimiento personales
(mejora del rendimiento), a objetivos
mensurables (orientacin a los resultados), al rendimiento de los dems
(competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovacin).
Los comportamientos ms comunes de esta competencia son:
Trabajar hasta alcanzar los estndares establecidos

Fijar objetivos retadores y desafiantes para unos mismo y los
dems
Evaluar las actuaciones con anlisis coste-beneficio
Sopesar los riesgos antes de tomar actuaciones innovadoras
Descripcin del comportamiento

A. INTENSIDAD Y CONSECUCIN TOTAL
DE UNA ACCIN MOTIVADA
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
No existen estndares que sealen la excelencia del trabajo.

Orientacin al trabajo pero no se aprecia inters por la
excelencia ni por los estndares de los outputs.
Existe la voluntad de hacer bien el trabajo.
Se trabaja para alcanzar unos estndares.
Se crean medidas propias de la excelencia.
Se mejora el rendimiento.
Se establecen objetivos difciles.
Se realizan anlisis de coste/beneficio.
Calcula los riesgos empresariales.
Mantiene los esfuerzos empresariales.
B. AMPLITUD IMPACTO DE LA OBTENCIN
DE RESULTADOS
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
nicamente afecta a comportamientos personales.

Afecta a una o dos personas.
Afecta a un grupo de trabajo (4-15 personas ).
Afecta a un departamento (ms de 15 personas ).
Afecta a la mitad de la empresa.
Afecta a la casi totalidad de la empresa.
Afecta a todo el sector industrial.

C. GRADO DE INNOVACIN
C0
C1
C2
C3
C4
2.
No hay representacin de nada nuevo.

Novedades a nivel de trabajo o de unidades de trabajo.
Novedades a nivel de organizacin.
Novedades a nivel de industria.
Transformacin.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA PRECISIN

(CO)
Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la incertidumbre que

existe en el entorno. Comprende la capacidad de las personas en organizar la
agenda de actividades, establece prioridades de actuacin y usar el tiempo
de forma racional y eficaz. La direccin eficaz de reuniones puede
incorporarse dentro de esta categora.
PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg. 10
Los comportamientos asociados son:
Control del trabajo y de la informacin

Insistencia en la claridad de las funciones y de los roles
Creacin de mecanismos de informacin de la gestin
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
3.
Ausencia de orden.
No se requiere ningn orden especial.
Se crea un espacio de trabajo con un orden especial.
Se muestra un inters especial por el orden y la claridad.
Revisa el trabajo propio.
Controla el trabajo de los dems.
Controla datos y proyectos.
Desarrolla sistemas de control.
Desarrolla complejos sistemas de control.
INICIATIVA (IT)
Es una competencia orientada a la accin no previstas o esperadas. Tener

iniciativa es hacer ms de lo que se exige o se espera en el trabajo. Conlleva
buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor,
de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades.
Los comportamientos asociados a esta competencia son:
Emprender la resolucin de nuevos problemas o buscar nuevas

oportunidades
Anticiparse a los problemas
Gestionar nuevas oportunidades
DIMENSIN TEMPORAL
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
nicamente piensa en el pasado.

No tiene ninguna iniciativa.
Muestra ganas de hacer cosas.
Identifica las oportunidades actuales o los problemas.
Es decisivo en una crisis.
Acta pensando a 2 meses vista.
Acta pensando a 3-12 meses vista.
Acta pensando a 1-2 aos vista.
Acta pensado en ms all de 10 aos.

AUTOMOTIVACIN, CANTIDAD DE ESFUERZO
DISCRECIONAL
B-1
B0
B1
B2
B3
B4
B5
4.
Evita los encargos de trabajo..

No hace nada o es absentista.
Trabaja sin necesidad de supervisin.
Realiza esfuerzos extras.
Hace ms de lo que se le pide.
Realiza esfuerzos extraordinarios.
Implica a los dems.
BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)
En la base de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad, un

deseo de conocer ms sobre las cosas, las personas; ello anima a buscar
informacin. La bsqueda de informacin implica realizar un esfuerzo por
recabar ms informacin, no conformndose con la que ya se tiene.
Los comportamientos ms habituales de esta competencia son:
Buscar informacin precisa

Explorar oportunidades
Crear bases de datos para generar informacin para la gestin
futura
0
1
2
3
4
5
6
7
No busca ninguna informacin.

Hace preguntas.
Recoge informacin.
Recoge mucha informacin.
Llama y se ve con otras personas per tener ms informacin.
Investiga.
Utiliza sistemas de informacin personales.
Implica a los dems.
CLSTER DE
PERSONAS
AYUDA
SERVICIO
LAS
Este cluster, calificado de ayuda y servicio a las personas, engloba aquellas

competencias que intentan comprender las necesidades e intereses de
losdems (comprensin inter-personal) y del trabajo para satisfacerlas
(orientacin al servicio al cliente). Ello implica una gran necesidad de poder y
de afiliacin, ms que otros clusters. Aunque la competencia de comprensin
interpersonal puede funcionar independientemente, se encuentra en la base

de la orientacin al servicio del cliente. La competencia de comprensin interpersonal tambin puede utilizarse en los clusters de impacto y de gestin.
Este cluster lo forman dos competencias:
COMPETENCIA
Comprensin interpersonal
Orientacin al cliente
OTRAS DEFINICIONES
Empata, escuchar, sensibilidad respecto a los
dems, acoger los sentimientos de los dems,
diagnosticar la comprensin
Orientacin a la ayuda y al servicio, centrarse
en las necesidades de los clientes, asociarse
con los clientes, centrado en el cliente, atender
la satisfaccin del cliente
.
5.
COMPRENSIN INTERPERSONAL (IU)
La comprensin interpersonal implica intentar entender a los dems. Es la

habilidad de escuchar atentamente y comprender los pensamientos,
sentimientos, asuntos implcitos o no del todo expresados. Los dems
pueden ser personas, grupos o instituciones. En esta competencia los
aspectos culturales tienen mucha importancia porque pueden unir o se-parar
este proceso de comprensin. Para poderse desarrollar, hay que ejercer
tambin la competencia de bsqueda de informacin.
Capacidad de percibir los estados de nimo y sentimientos de las

otras personas
Saber escuchar y observar a los dems para predecir
comportamientos futuros
Entender las actitudes, intereses y necesidades de las otras
personas
Comprender los puntos de vista de los dems

PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIN
A-1
A0
A1
Inexistencia de comprensin.
No tiene inters por los dems.
Comprende algunas emociones de los dems o sus
satisfacciones.
A2
Comprende las emociones y sus satisfacciones.
A3
Comprende los sentidos.
A 4 Comprende las razones ltimas de los dems.
A 5 Comprende la complejidad de las razones de los dems.
ESCUCHA Y RESPONDE A LOS DEMS
B-1
Es antiptico.
B0
B1
B2
B3
B4
B5
6.
No muestra ningn inters por escuchar.

Escucha.
Se muestra bien dispuesto a escuchar.
Pronostica otras respuestas.
Escucha y responde a lo que ha escuchado.
Acta para ayudar.
ORIENTACIN AL CLIENTE
Orientarse al cliente implica la voluntad de ayudar y de servir a los dems, de

resolver sus necesidades. Significa hacer un esfuerzo por descubrir y resolver
las necesidades de los dems. Tiene la misma intensidad que la anterior
competencia y es de alguna manera paralela a la competencia de impacto y
de influencia, pero se centra fundamentalmente en entender las necesidades
de los dems (ms que en entenderlos desde el punto de vista personal) y
as poder hacer algo para ayudar o servir (ms que influir en ellos para influir
en su agenda de rendimiento). En esta competencia comprende tambin las
habilidades de comunicarse con los dems de forma clara, tanto oralmente
como por escrito.
Los comportamientos comunes a esta competencia son:
Utilizar las tcnicas de recogida de informacin de las

necesidades de los usuarios. Procurar ir ms all de lo que es la
simple demanda explicitada.
Saber para dar la respuesta ms al cliente
Anticiparse a los problemas de las otras personas
Tener visin de futuro en las relaciones con los usuarios
CENTRARSE EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
A-3
A-2
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Manifiesta comentarios negativos sobre los clientes.

Expresa falta de claridad respecto a los clientes.
Se centra ms en lo que sabe en lugar de centrarse en las
necesidades de los clientes.
Da el mnimo que piden los clientes.
Da apoyo de seguimiento.
Mantiene una comunicacin clara con los clientes. Averigua
el grado de satisfaccin del cliente.
Asume responsabilidades personales.
Se muestra accesible a los clientes.
Acta para hacer mejor las cosas.
Se orienta hacia las necesidades no explicitadas.
Utiliza la perspectiva a largo plazo.
Acta como un consultor que da confianza.
Acta como abogado de los clientes.
CLSTER DE IMPACTO E INFLUENCIA
El cluster de impacto y influencia rene las competencias que tienen que ver
con los es-fuerzos que se pueden hacer para influir en los dems; se ha
calificado como necesidad de poder. La motivacin necesita el poder que
tiene una influencia positiva en el compor-tamiento y est mediatizada por la
idea de lo que es bueno para la organizacin o para los dems. Los estudios
experimentales no ponen de manifiesto que las personas utilicen el poder
para favorecer su estatus personal, prestigio o ganancias aprovechndose de
los dems o de la organizacin. En todas las competencias, las intenciones y
las acciones que son positivas son socializables, es decir, sirven para generar
un bien o, por lo menos, no perjudicar. El cluster est formado por tres
competencias:
COMPETENCIA
Impacto y influencia
Conciencia de organizacin
Relaciones
7.
OTRAS DEFINICIONES
Influencia estratgica, gestin de las impresiones, presentador, persuasin, influencia
colaborativa
Desarrollar la organizacin, desarrollar a los
dems. Tener conciencia de los clientes de la
organizacin, uso de la cadena de mando,
astucia poltica
Red, uso de los recursos, desarrollo de
contactos, contactos personales, orientacin a
las relaciones con los clientes, habilidad para
hacer informes
IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
Impacto e influencia evidencia la intencin de persuadir, influir, convencer o

impresionar a los dems, para lograr de ellos su apoyo a los intereses del que
habla; o buscando un impacto concreto en los dems. La diferencia
fundamental entre Influencia e Impacto y los efectos de la Comprensin
Interpersonal y la Orientacin al Servicio del Cliente es que en Influencia e
Impacto, quien habla tiene su propia agenda personal y pretende obtener una
determinada influencia para que los dems realicen determinadas
actuaciones.
Los indicadores de esta competencia son:
Identificar los impactos que las actuaciones tendrn sobre las

otras personas
Saber crear coaliciones con otros intereses
Saber gestionar la informacin para conseguir los resultados
previstos
Saber utilizar la dinmica de grupos para conseguir objetivos

EMPRENDER ACCIONES QUE INFLUYAN
EN LOS DEMS
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Personaliza el poder.
No hace nada.
Muestra intenciones, pero no hace nada.
Emprende una accin.
Emprende dos acciones.
Calcula el impacto de sus acciones o palabras.
Calcula el efecto de una accin importante.
Toma dos iniciativas para influir.
Emprende tres acciones o ejerce influencia indirecta.
Ejerce influencias estratgicas complejas.
ALCANCE DE LA INFLUENCIA, COMPRENSIN O RED
(EN LA PROPIA O EXTERNA A LA ORGANIZACIN)
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
8.
Sobre una persona.

Sobre una unidad o un equipo de trabajo.
Sobre un departamento.
Sobre una divisin o una unidad de empresa.
Sobre toda la organizacin.
Sobre el gobierno de la ciudad, en organizaciones polticas o
profe-sionales.
Sobre el gobierno regional, en organizaciones polticas o
profesionales.
Sobre
la
poltica
nacional,
en
organizaciones
gubernamentales o profesionales.
Sobre el gobierno internacional, en organizaciones polticas y
profesionales.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (OA)
Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las relaciones de

poder existentes en la propia organizacin o en otras organizaciones, y en el
caso de los niveles altos de la organizacin, entender su posicionamiento en
relacin a otras corporaciones. Eso incluye la habilidad de identificar quienes
toman realmente las decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello;
prever nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos dentro
de la organizacin, o la posicin de la organizacin en relacin a otras
organizaciones o en la arena poltica. Comprende tambin las actividades
para conocer el entorno donde opera la corporacin y saber gestionar la
informacin relativa a este entorno.
Los conceptos de esta competencia son semejantes a la de los aspectos de
Comprensin Interpersonal, pero en este caso, el sujeto son ms las
organizaciones que las personas. Es evidente que en determinados niveles la
Comprensin Interpersonal puede contribuir a la conciencia de la
organizacin, pero las dos caractersticas no son necesariamente
dependientes una de otra.
Esta competencia se identifica con los siguientes comportamientos:
Entender las estructuras informales de la organizacin.

Identificar en la organizacin los diferentes actores, los grupos de
inters y las personas con influencia
Determinar cuales son las precupaciones fundamentales no
explicitadas de la organizacin
Identificar cuales son las principales oportunidades para la
organziacin
PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIN
DE LA ORGANIZACIN
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
9.
No entender la estructura de la organizacin.

No saber qu contestar.
Entender la estructura formal.
Entender la estructura informal.
Entender el clima y la cultura.
Entender la poltica de la organizacin.
Entender los aspectos fundamentales de la organizacin.
Entender los aspectos fundamentales a largo plazo.
CONSTRUIR RELACIONES (RB)
La construccin de relaciones acta creando o manteniendo un ambiente de

amistad, de relaciones clidas o redes de contactos entre las personasque
son, o que algn da pue-den ser, tiles para alcanzar los objetivos
propuestos. Es evidente que existe un propsito instrumental.
Crear redes de contactos y relaciones

Facilidad de establecer contactos y relaciones
Capacidad de compartir informacin
INTENSIDAD DE LAS RELACIONES
A-0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
No se tienen contactos.
Aceptar invitaciones.
Mantener contactos relacionados con el trabajo.
Mantener contactos informales.
Construir buenas relaciones.
Tener contactos sociales ocasionales.
Tener contactos sociales frecuentes.
Tener contactos familiares y domsticos.
Entablar relaciones de amistad.
CLUSTER GERENCIAL
Las competencias gerenciales propiamente son un subgrupo de las

competencias de Impacto y de Influencia. Expresan la intencin de provocar
un cierto efecto concreto. Esas intenciones concretas son: desarrollo de los
dems, liderar a otras personas, mejorar el trabajo en equipo y el trabajo
cooperativo. En esta agrupacin hay cuatro competencias.
Desarrollo de los dems

Liderar a otras personas
Mejorar el trabajo en equipo y el trabajo cooperativo
Est formado por cuatro competencias
COMPETENCIA
Desarrollo de las personas
OTRAS DEFINICIONES
Ensear y formar, asegurar el
desarrollo de los subordinados,
coaching, refuerzos posi-tivos, apoyar
Actitud de direccin: ser asertivo y Ser decidido, uso del poder, uso de
uso del
influencia agresiva, asumir el mando,
poder posicional
enfocado a los estndares de calidad,
control y disciplina
Trabajo en equipo y cooperacin
Gestin del grupo, dinamizador,
resolucin de conflictos, gestor de
clima, motivacin de los dems
Liderazgo del equipo
Tener el mando, encargarse, visin,
gestin del grupo y motivacin,
construccin del sentido del grupo,
orientacin hacia los subordinados
10. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (DEV)

Esta competencia pretende ensear o fomentar el desarrollo de una o varias
personas. La esencia de esta competencia es lograr el desarrollo ms que
lograr un rol formal. Qu sentido tiene enviar a la gente a cursos muy
formales si no se expresa la intencin de conseguir su desarrollo?
La dimensin primordial de esta competencia (A) es la intensidad y la
totalidad de logro del desarrollo de los dems; desde mantenerlas
expectativas positivas en cuanto al potencial de los dems, hasta
promocionar a las personas basndose en un desarrollo bien resuelto.
La segunda dimensin (B) combina el nmero de personas desarrolladas y su
relacin con el animador, yendo desde el desarrollo de un subordinado, del
supervisor o de un cliente, hasta el desarrollo de amplios grupos de distintos
niveles.
En los comportamientos normales que expresan una orientacin hacia el

desarrollo de los dems se incluye:
Expresar expectativas positivas respecto a los dems, incluso en

casos difciles.
Pensar en lo que quieren y pueden aprender.
Evidenciar la racionalidad de las estrategias formativas.
Transmitir retroalimentacin negativa sobre el comportamiento
ms que sobre
termas personales, y expresar expectativas positivas para futuros
rendimientos
aportar sugerencias individualizadas para mejorar.
Identificar las necesidades de formacin o de desarrollo y disear
o instaurar
nuevos programas o materiales para lograrlo.
Delegar trabajos o responsabilidades a fin de desarrollar nuevas
habilidades.

INTENSIDAD DE LA ORIENTACIN AL DESARROLLO
Y GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LA
ACCIN DE DESARROLLO
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Desanima.
No aplica o no muestra esfuerzos explcitos para desarrollar a
los dems.
Expresa expectativas positivas respecto a los dems.
Da instrucciones detalladas y/o cmo hacerlo en el puesto de
trabajo.
Da razones u otros apoyos.
Da retroalimentacin positiva y til para el desarrollo.
Tranquiliza y anima.
Proporciona prctica y formacin a largo plazo.
Crea nueva formacin.
Delega.
Recompensa el trabajo bien hecho.
NMERO Y RANGO DE PERSONAS DESARROLLADAS
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
Un subordinado.
Varios subordinados (2-6).
Algunos subordinados (ms de 6).
Un grupo.
Varios grupos (2-6).
Muchos grupos.
Un superior y cliente.
Ms de un superior o cliente.
Grupos amplios (ms de 200 personas ).
Relaciones con otras competencias

Esta competencia implica un cierto grado de conocimiento interpersonal si se
quiere reco-nocer y dar respuesta a las necesidades de desarrollo de los
dems. Crear nuevos pro-gramas y materiales formativos implica por lo
menos un nivel moderado de pensamiento conceptual, que puede ser
moderadamente alto segn la complejidad de los materiales de aprendizaje.
Tambin implica disponer de la competencia de innovacin. Cuando el desarrollo de los dems no es parte explcita del trabajo, llevarla a cabo implica
asumir un cierto grado de iniciativa.
11. ACTITUD DE DIRECCIN: SER ASERTIVO Y USO DEL PODER

POSICIONAL (DECIR)
Ser asertivo expresa el propsito individual de hacer que los dems cumplan
lo que de-sean. El comportamiento directivo presenta un componente de
"decir a las personas lo que tienen que hacer". Razonar, persuadir y
convencer son aspectos ms propios de la competencia de Impacto. La
efectividad s que es ms propia del directivo. Lo que nos interesa aqu es
cmo se utiliza el poder que otorga el tener determinada posicin para
conseguir buenos resultados. El uso caprichoso o inadecuado del poder no
se tiene en cuenta como competencia puesto que no aporta ninguna mejora
de rendimiento.
La dimensin primordial (A) de ser directivo consiste en la intensidad de cmo
se es directivo y su aplicacin va desde saber dar rdenes claras hasta
despedir a alguien sin sensacin de culpa o duda. La dimensin de su
alcance es la misma que en la competencia anterior.
Ser directivo no es el estilo diario de un gestor de alto nivel. Se utiliza de
forma selectiva, con un gran impacto, en determinadas situaciones (en
especial en momentos de crisis o de cambio radical, y cuando tenemos
rendimientos escasos que no corresponden a los esfuerzos de desarrollo).
Entre los comportamientos de ser directivos se incluye:
Confrontar con los dems de forma transparente los problemas

derendimiento.
Establecer estndares unilateralmente; solicitar rendimientos
altos, calidades o recursos; insistir en el cumplimiento de las
rdenes o peticiones utilizando un estilo que no sea ni cursi ni
agobiante.
Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables; establecer
lmites ante otros comportamientos.
Dar orientaciones pormenorizadas, asignar tareas para que el
trabajo se reali-ce liberarse l mismo de algunas para dedicarse a
las ms importantes.
INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Pasiva.
No da rdenes.
Da rdenes bsicas y rutinarias.
Da rdenes detalladas.
Habla de forma asertiva.
Exige rendimientos altos.
Controla los rendimientos.
Se confronta con los dems.
Afirma las consecuencias del comportamiento.
Usa expresiones controladas de clera o amenazas para
lograr a-cuerdos.
Cuando es necesario, despide si hay poco rendimiento.
12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TW)

El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de trabajar con los dems,
de formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en contra de la idea
de trabajar separa-damente o de forma competitiva. Ser miembro de un
equipo no quiere decir nicamente formar parte de una estructura formal:
pueden considerarse equipos las agregaciones de personas de distintas
unidades para resolver problemas o desarrollar la actividad propia de un
equipo.
Solicitar ideas y sugerencias a los dems

Informar a los colaboradores.
Compartir informacin relevante
Expresar expectativas positivas sobre las personas
Dar reconocimiento pblico del mrito de los otros
Facilitar el empowerment de los dems
INTENSIDAD DEL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
No coopera.
Neutro.
Coopera.
Comparte la informacin.
Expresa expectativas positivas.
Pide inputs.
Da responsabilidades y poder a los dems.
Forma equipos.
Resuelve conflictos.
TAMAO DE LOS EQUIPOS
B1
B2
B3
B4
B5
B6
Pequeo, grupos informales de 3-8 personas.

Crea equipos temporales.
Trabajo continuo con grupo o en un departamento pequeo.
En el conjunto de un departamento (16-50 personas ).
En una gran divisin.
En una gran empresa.

CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARAFOMENTAR EL
TRABAJO EN EQUIPO
C0
C1
C2
C3
C4
C5
No realiza ningn esfuerzo extraordinario.

Inicia acciones ms que rutinarias.
Inicia bastantes acciones ms que rutinarias.
Realiza esfuerzos extraordinarios.
Anima a los dems a emprender acciones no rutinarias.
Implica a los dems en la realizacin de esfuerzos
extraordinarios.
13. LIDERAZGO DEL EQUIPO (TL)

Liderazgo de equipo es manifestar la intencin de asumir el rol de lder de un
equipo o de un grupo de personas. Implica la voluntad de liderar a los dems.
El liderazgo de equipo se asocia, generalmente pero no siempre, con una
posicin formal de autoridad. Normalmente, va combinado con la
competencia de trabajo en equipo. Es una competencia que se ha de ejercer
de manera responsable: no tiene ninguna consideracin el uso del liderazgo
en beneficio propio o de manera que vaya en contra de los intereses de la
organizacin.
Los comportamientos asociados a esta competencia son:
Informar a las personas sobre las decisiones que se estn

tomando
Tratar a todos los colaboradores de la misma manera
Vigilar por la moral del grupo o equipo de trabajo
Conseguir que todos los miembros del equipo se identifiquen con
los valores corporativos
FUERZA DEL ROL DE LDER
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
Abdica.
No lo aplica.
Gestiona encuentros.
Informa a la gente.
Usa su autoridad correctamente.
Promueve la efectividad del equipo.
Se preocupa por el grupo.
Acta como lder.
A7
Comunica una visin convincente.
CLSTER COGNITIVO
Las competencias cognitivas son como la versin intelectual de las

competencias de Iniciativa: el trabajo individual para entender una situacin,
tarea, problema, oportunidad o cuerpo de conocimientos. Al igual que la
Iniciativa, normalmente est relacionada con la orientacin a la tarea o al
logro, pero tambin se puede utilizar para apoyar las competencias de
Impacto y Gestin.
Las competencias del tipo Pensamiento Analtico y Conceptual miden la
inteligencia prctica o aplicada: el grado en que una persona no acepta una
situacin crtica o problema tal como la han definido otras personas, y cmo
procura construir su propia comprensin. Un prerequisito para esta
competencia son la observacin y la bsqueda de informacin.
Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia bsica
de las personas, sino la tendencia individual de aplicar la inteligencia en
situaciones normales de trabajo o aportar valor aadido a su rendimiento en
el trabajo.
Est formado por tres competencias:
COMPETENCIA
OTRAS DEFINICIONES
Pensar por s mismo, inteligencia
prctica, anlisis de problemas,
razonamiento, planificacin
Uso de conceptos, reconocimiento de
formas,
pensamiento
crtico,
definicin de problemas, habilidad
para generar teoras
Experiencia tcnica, profesional y de Conciencia
de
legalidad,
gestin
conocimiento de productos, experthelper
images,
diagnosticar
habilidades,
compromiso
para
aprender
14. PENSAMIENTO ANALTICO (AT)
Se entiende por pensamiento analtico la capacidad de comprender una

situacin a partir de fragmentarla en varias partes de menor tamao, o
descubrir las implicaciones de una situacin en distintos pasos de
causalidades. El pensamiento analtico comporta la capacidad de saber
organizar un problema o situacin de forma sistemtica; establecer
comparaciones sistemticas entre varios hechos o aspectos; establecer
prioridades racionalente fundamentadas; identificar las secuencias
temporales y las relaciones causa efecto que se dan; analizar y organizar los
datos numricos.
COMPLEJIDAD DEL ANLISIS
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
No aplicable.
Asla los problemas. Los problemas se fraccionan.
Descubre las relaciones simples.
Descubre las relaciones complejas.
Realiza anlisis o planes complejos.
Realiza anlisis o planes realmente complejos.
Realiza anlisis o planes extraordinariamente complejos.
TAMAO DE LOS PROBLEMAS ANALIZADOS
B1
B2
B3
B4
B5
Afecta el rendimiento de 1 o 2 personas.

Afecta una unidad de trabajo pequea.
Afecta un problema que persiste.
Afecta todo el rendimiento de la organizacin.
Afecta el rendimiento a largo plazo.
15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CT)

La competencia de Pensamiento Conceptual implica entender una situacin o
un problema a partir varias piezas sueltas y ver su globalidad. Ello quiere
decir saber identificar modelos y conexiones entre las situaciones que no son
obvias; identificar los aspectos clave o fundamentales de las situaciones
complejas. El pensamiento conceptual se aplica a conceptos existentes o
para crear nuevos conceptos, un razonamiento inductivo, creativo o
conceptual.
Los comportamientos ms comunes de esta competencia son:
Utilizar el sentido comn y la experiencia para identificar

problemas y soluciones
Dominar las tcnicas de resolucin de problemas y saberlas
aplicar
Saber establecer relaciones entre informacin y datos para
identificar problemas

COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD
DE LOS CONCEPTOS
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
No utiliza conceptos abstractos

Utiliza nicamente normas bsicas (el sentido comn).
Identifica patrones.
Aplica conceptos complejos.
Simplifica la complejidad.
Crea nuevos conceptos.
Crea nuevos conceptos para situaciones complejas.
Crea nuevos modelos.
16. EXPERTO EN ASPECTOS TCNICOS, PROFESIONALES Y DE

GESTIN (EXP)
Ser un experto implica tanto ser un maestro de un conjunto de conocimientos
relacionados con el trabajo, como la motivacin de expandir, utilizar y hacer
llegar a otras personas ese conocimiento relacionado con el trabajo.
Los indicadores de este comportamiento son:
Mantener los conocimientos al da

Tener curiosidad para ir ms all de los conocimientos posedos
Ayudar a los otros a resolver sus problemas
Ser proactivo en aprender y autoaprender nuevos conocimientos
PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Primario.
Profesionalmente elemental.
Profesional.
Profesional avanzado.
Profesional bsico.
Profesional experimentado.
Profesional muy experimentado.
Autoridad.
ALCANCE DE LA EXPERIENCIA
B1
B2
B3
B4
B5
B6
No tiene.
Homognea a nivel de unidad o funcin.
Heterognea en un departamento o transversal.
Varios departamentos/heterognea en varias unidades
Unidad de negocio.
Unidad tipo divisin, grupo estratgico de negocios .
B7
A nivel mximo de la organizacin.

ADQUISICIN DE LA EXPERIENCIA
C1
C0
C1
C2
C3
No quiere adquirir. Se resiste a ello.

Neutro.
Conserva un conocimiento tcnico.
Difunde el conocimiento bsico
Adquiere un conocimiento nuevo o diferente.
DIFUSIN DE LA EXPERIENCIA
D1
D0
D1
D2
D3
D4
D5
La acumula pero no la difunde.

No se aplica.
Responde a las preguntas.
Aplica el conocimiento tcnico para lograr
adicionales.
Ofrece ayudas tcnicas.
Difunde y propaga las nuevas tecnologas.
Publica artculos sobre nuevas tecnologas.
impactos
CLSTER DE EFICACIA PERSONAL
Las competencias de este cluster ms que un tipo de intenciones comparten

caractersti-cas comunes. Todas reflejan algunos aspectos de la madurez
personal en relacin a los dems y al trabajo. Estas competencias controlan
la efectividad del rendimiento individual cuando ste se halla en una situacin
ambiental de presiones y dificultades. Apoyan la efectividad de las dems
competencias respecto a los aspectos ambientales. Est formado por cuatro
competencias
COMPETENCIA
Autocontrol
Confianza en s mismo
Flexibilidad
Compromiso
organizacin
con
OTRAS DEFINICIONES
Resistencia al estrs, mantener la calma, no
dejarse provocar
Ser decidido, ego fuerte, independencia, alta
autoestima,
deseo
de
asumir
responsabilidades
Adaptabilidad, adaptacin al cambio,
objetividad, permanecer objetivo, elasticidad
la Business mindedeness, orientacin a la
misin, visin, compromiso con el cometido
17. AUTOCONTROL (SCT)

El autocontrol es la capacidad de una persona de tener las emociones bajo
control y de contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la oposicin y la
hostilidad de los dems o trabajar en situaciones de estrs. La competencia
de autocontrol aparece ms a menudo en niveles bajos de direccin y en

puestos de trabajo con altos niveles de estrs. Es me-nos observable en los
niveles altos de direccin.
Los indicadores ms evidentes de este comportamiento son:
No ser impulsivo
Saber estar en calma en situaciones tensas
Responder constructivamente a problemas de estrs

-1
0
1
2
3
4
5
6
Falta de control.
Evita el estrs.
Resiste las tentaciones.
Controla las emociones.
Responde tranquilamente.
Gestiona el estrs de manera efectiva.
Responde constructivamente a los problemas.
Calma a los dems.
18. AUTOCONFIANZA (SCF)

La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias
responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal
para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y
gestionar los errores de forma constructiva. Mostrar actitudes orientadas al
desarrollo de la propia carrera profesional.
Los comportamientos ms claros de esta competencia son:
Tomar decisiones aunque el resto de personas est en contra

Saberse presentar de forma convincente
Expresarse de manera clara en los conflictos con los superiores
Aprender de los errores, analizando el propio comportamiento y
estableciendo un plan de mejora persona
A0
A-1
A1
A2
A3
A4
A5
A6

NIVEL DE AUTOSEGURIDAD
Evita las dificultades.
Incapaz de tener.
Presenta signos de autoconfianza.
Muestra decisin.
Muestra confianza en sus capacidades.
Justifica su autoconfianza.
Se ofrece voluntariamente ante los retos.
Se sita en situaciones extraordinariamente exigentes.
B-2
B-1
B0
B1
B2
B3

RELACIN CON EL FRACASO
Se culpabiliza constantemente.
Racionaliza o justifica las circunstancias de los fracasos.
No hace nada.
Acepta las responsabilidades.
Aprende de los propios errores.
Admite los propios errores y acta para corregirlos.
19. FLEXIBILIDAD (FLX)

La competencia de flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de trabajar en
una amplia variedad de situaciones, individuales o de grupo. Es la capacidad
de entender y apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de una
situacin y de adaptarse rpidamente a los cambios de las situaciones, y
cambiar o aceptar los cambios en su propia organizacin o requisitos del
trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
A-1
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B1
B2
B3
B4
B5

AMPLITUD DEL CAMBIO
No acepta otras opiniones que no sean las suyas.
Sigue el procedimiento.
Analiza las situaciones objetivamente.
Aplica las reglas y normas de manera flexible.
Adapta las tcticas a situaciones o a las propuestas de los
dems.
Adapta la estrategia y los objetivos a situaciones o a las
propuestas de los dems.
Adaptaciones organizacionales.
Adapta la estrategia.
RAPIDEZ DE LA ACCIN
A largo plazo. Considera y planifica los
(aproximadamente un mes ).
A corto plazo (de una semana a un mes ).
Cambia rpidamente (menos de una semana).
Cambia rapidsimamente (un da).
Acciones instantneas.
cambios
20. COMPROMISO ORGANIZACIONAL (OC)

El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad
de alinear el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y
objetivos de la organizacin, y de actuar de tal manera que se promocionen
los objetivosy necesidades de la organiza-cin. Este compromiso aparece
con frecuencia en personal de plantilla, donde se vive el conflicto implcito
entre la identidad profesional y la direccin de la organizacin. Ello se da en
organizaciones con importantes propsitos. La capacidad de buscar una

nueva di-reccin para la organizacin no forma parte de esta competencia. La
creacin de una nueva visin es una combinacin especial del Pensamiento
Conceptual y la socializacin de la motivacin al poder. La implementacin de
una nueva visin implica, sobre todo, la capacidad de Liderazgo de Equipo, el
estilo de la autoridad del Gestor.
Los indicadores de este comportamiento son:
Ayudar a los colaboradores a desarrollar sus tareas

Hacer coincidir las prioridades individuales con las necesidades
de la corporacin
Elegir las necesidades de la organizacin por encima de los
intereses profesionales
-1
0
1
2
3
4
5
6

No hace caso.
Mnimo esfuerzo.
Esfuerzo activo.
Es leal y acta para ayudar a los colegas.
Se percibe el compromiso.
Se sacrifica personal y profesionalmente.
Toma decisiones impopulares en beneficio de la
organizacin.
Asume sacrificios a nivel del mbito en beneficio de la
organizacin
Finalmente, sin constituir una agrupacin especfica existe un ltimo grupo de

competencias formado por un conjunto de competencias no genricas sino
propias de situaciones de gestin particulares.
21. OTRAS COMPETENCIAS

Las competencias anteriores cubren el 80-95 % de las caractersticas que
definen el ren-dimiento superior en muchos de los trabajos estudiados. El
resto de competencias obser-vadas se pueden reunir en tres categoras:
comportamientos nicos que expresan com-petencias genricas;
competencias que pese a repetirse no se repiten lo suficiente como para
poderse considerar competencias genricas; y las competencias que son
realmente nicas de un trabajo o de un tipo de trabajo.
Algunas de las competencias nicas son:
Preferencia ocupacional
Autoevaluacin
Inters afiliativo
Habilidad de escribir bien
Visionario
Comunicacin ascendente
Aprender constantemente y comunicar

No tener miedo al rechazo
Ser meticuloso
Algunas competencias muy raras son:
Organizar mecanismos de feedback

Sentido del humor
Conciencia de legalidad
Conciencia de seguridad
PARTE III - COMPETENCIAS

Cada competencia tiene asociados algunos comportamientos observables
que demuestran que la persona posee dicha competencia. Estos
comportamientos son los que debern procurarse desarrollar a travs de la
accin formativa y aparecen en distinta intesnidad segn las ocupaciones de
los empleados.
A continuacin se relacionan algunas competencias bsicas para algunas
ocupaciones. Esperamos poder ir ampliando este anexo a partir de los datos
obtenidos en diversos estudios de competencias.
COMPETETENCIAS PARA PERSONAS QUE

DESARROLLAN ACTIVIDADES PROFESIONALES
Y TECNICAS
INTENSIDAD
COMPETENCIA
++++++ Orientacin a la obtencin de resultados
Mejora el rendimiento
Mejora los resultados
Establece objetivos
Innova
+++++ Impacto e influencia
Utiliza la persuasin directa
Adapta sus presentaciones a las caractersticas de la
audiencia
Establece contactos con profesionales de justicia
++++ Pensamiento conceptual
Identifica las acciones claves
Determina los problemas importantes
Establece conexiones y modelos generales
++++ Pensamiento analtico
Se anticipar a los problemas
Analiza los problemas
Saca conclusiones lgicas
Identifica consecuencias e implicaciones
++++ Iniciativa
Insiste en resolver los problemas
Identifica oportunidades actuales o problemas
+++ Autoconfianza
Expresa tener confianza en sus juicios y capacidades.
Justifica su autoconfianza
+++ Relaciones interpersonales
Muestra especial sensibilidad hacia las actitudes, intereses y
sentimientos de los otros.
++ Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin
Muestra preocupacin por la claridad de la documentacin y la
informacion
Busca la calidad del trabajo o de la informacin
Desarrolla sistemas de control de la gestion

++ Bsqueda de la informacin
Busca diferentes fuentes de informacin
Lee peridicos y revistas para estar informados
++ Trabajo en equipo y cooperacin
Utiliza tcnicas creativas de grupo
Facilita el empowerment de sus colaboradores
++ Experto
Difunde y emplea tcnicas del conocimiento
Aplica tcnicas y ayuda a los dems a resolver problemas
Muestra entusiasmo por los aspectos tcnicos
+ Orientacin al cliente
Se preocupa por identificar las necesidades de los clientes
10 COMPETETENCIAS PARA PERSONAS QUE

DESARROLLAN ACTIVIDADES DE PROYECCION
SOCIAL
INTENSIDAD
COMPETENCIA
+++++ Impacto e influencia
Aporta credibilidad
Adapta las presentaciones a la audiencia
Desarrolla estrategias individuales de influencia
Utiliza ejemplos, est de buen humor utiliza adecuadamente
la voz
+++++ Desarrollo de las personas
Utiliza mtodos de aprendizaje innovadores
Da respuestas flexibles a las necesidades de las personas
Confa en el potencial de desarrollo de las personas
++++ Comprensin interpersonal Empata
Toma tiempo para or a las otras personas
Es sensible a los humores y sentimientos de los otros
Entiende el lenguaje del cuerpo
Es sensible a los intereses y preocupaciones de los otros
+++ Autoconfianza
Confa en sus capacidades y juicios
Es responsable ante los problemas
Da sugerencias y critica decisiones a los superiores
+++ Autocontrol
Procura que los sentimientos personales no interfieran en el
trabjo
Procura no tener comportamientos inapropiados con los
usuarios
+++ Otras competencias personales
Practica la autoevaluacin, aprender de los errores
Hace del trabajo un ocupacin agradable
Toma compromisos con la organizacin. Identificacin con
su misin
Tiene inters hacia los dems

+++ Experto profesional
Usa y amplia los conocimientos profesionales
+++ Orientacin al cliente
Procura identificar las necesidades de los clientes
Es sensible a las quejas y sugerencias de los clientes
+++ Trabajo en equipo
Es solicito en trabajar con los dems
+++ Pensamiento analtico
Sabe establecer interelaciones y sus inferencias
Sabe descomponer y analizar problemas complejos
++ Pensamiento conceptual
Identifica modelos y utiliza conceptos para diagnosticar
situaciones
Establece teoras y conexiones
Simplifica y clarifica documentos o materiales complejos
++ Iniciativa
Da en el trabajo ms de lo que se le pide
Responde rpidamente cuando surge una crisis
++ Flexibilidad
Adapta los estilos de trabajo a las circunstancias
++ Actitud directiva
Sabe decir no cuando es necesario
Gestiona problemas de comportamiento
11 COMPETENCIAS DE LOS GERENTES

El trabajo gerencial ha sido estudiado en muchos grupos utilizando mtodos
de Evalua-cin de las Competencias en el Trabajo. Dada su extensin e
importancia, el trabajo ge-rencial ha sido ms analizado que otros tipos de
trabajo. Los trabajos de tipo gerencial se pueden agrupar segn varios
criterios:
Nivel. Comprende los distintos grados de trabajo gerencial dentro de
las organiza-ciones ,desde los supervisores de lnea hasta los
ejecutivos.
Funciones. Se agrupa a los gerentes segn sus actividades, por
ejemplo, la produccin,las ventas, el marketing, las finanzas, los
recursos humanos, etc.
Industria o entorno. Otra forma es agruparlos segn el sector en
donde desarrollan
su actividad: militar, salud, educacin, manufactura, etc.
Los gerentes superiores de todo tipo y nivel comparten un mismo perfil
general de competencias. Tienen ms cosas en comn que las existentes
entre las personas que trabajan bajo su mando. En este captulo se presenta
un perfil genrico de competencias en el que se incluyen casi todos los

trabajos gerenciales aunque, evidentemente, no todos.
Tras cada perfil genrico, se considera cada dimensin en particular (nivel,
funcin e industria) y se discuten las diferencias entre los distintos subgrupos
y los perfiles genricos. Aunque los modelos gerenciales parezcan
semejantes, eso no constituye ningn argumento que lleve a pensar que un
gerente pueda gestionar cualquier cosa a cualquier precio. El conocimiento
tcnico y contextual de la funcin y del negocio son un filtro necesario para el
rendimiento de la funcin gestora.
MODELO GENRICO DE GERENTE
Este modelo genrico est basado en 36 distintos modelos de gerentes, que
cubren un amplio abanico de niveles, funciones y entornos. El modelo
genrico enfatiza las semejanzas entre el trabajo gerencial y proporciona las
bases para contrastar las caractersticas de los distintos niveles, funciones y
entornos en los que operan los gerentes.
Este modelo no se puede aplicar a un trabajo particular.
En la tabla siguiente se indica cules son las competencias de los gerentes,
que se han listado por frecuencias desde la ms importante hasta las menos
importantes.
PESO
COMPETENCIA
+++++
+++++
++++
++++
++++
+++
++
++
++
++
++
0
COMPETENCIA
Orientacin hacia el logro
Iniciativa
Autoconfianza
Ser directivo/asertividad.
Buscar informacin
Liderazgo de equipo
Experto
Los buenos gestores utilizan el impacto y la influencia para mejorar el
funcionamiento de las empresas, no para obtener beneficios personales.
El impacto y la influencia a menudo se aprecian en:
Una preocupacin explicita por el impacto personal, trabajando

para establecer credibilidad u otras impresiones en relacin a
otras personas.
El clculo del efecto de determinadas palabras o acciones en

otraspersonas (IMP A46)
Los gestores utilizan varios sistemas de persuasin directa (IMP A2 yA3):
Utilizan datos u otras informaciones.

Utilizan los beneficios para los dems.
Utilizan ejemplos o demostraciones.
Apelan a la lgica o a la razn.
Utilizan tcnicas persuasivas.
Otras estrategias de influencia menos habituales seran (IMP A7 o 8):
Utilizar a expertos o terceros.

Actuar de manera que los dems se sientan responsables de las
soluciones que se adoptan.
Orientacin al logro
Para los gerentes la orientacin al logro comprende aspectos como la medida
del rendimiento, la mejora de la eficiencia o efectividad, la fijacin de
objetivos, el clculo de costes y los beneficios para los subordinados o para
ellos mismos.
Los mejores gestores miden con frecuencia tanto sus resultados como los de
sus equipos y piensan y hablan de esas mediciones.
Virtualmente, todos los modelos de gestores mencionan los rendimientos
superiores como la mejor manera, la ms rpida y eficaz de hacer las cosas
(ACH A4).
Concretan objetivos difciles (ACH A5). Realizan anlisis coste/beneficio
(ACHA6). Calculan el riesgo empresarial (ACH A7, A8) y estimulan la
innovacin(ACH C2) y ms. La orientacin hacia el logro, adems de requerir
bastante comprensin interpersonal, permite que los gestores establezcan
slidos vnculos entre las personas y sus puestos de trabajo para obtener
buenos rendimientos (ACH A4).
El trabajo en equipo y cooperacin o la gestin participativa es la
competencia mencionada ms a menudo.
Los mejores gestores solicitan inputs de los dems y los implican

en cuestiones que les pueden afectar (TW A4).
Dan crdito y animan la asuncin de responsabilidad y poder del
grupo (TW A5).
Trabajan para mejorar el espritu de grupo y la moral, para
desarrollar el trabajo en grupo y la cooperacin (TW A6).
Resuelven conflictos del grupo (TW7).
Pensar de manera lgica es una caracterstica comn de los gestores. Los
gestores piensan analticamente sobre la influencia, las dificultades tcnicas y
las cuestiones relacionadas con los logros. Los indicadores ms frecuentes
son:
Buscan las implicaciones o consecuencias de una situacin o de

una informacin (Si ....., entonces... )
Analizan sistemticamente las situaciones para determinar las
causaso consecuencias.
Anticipan de manera realista los obstculos y planifican la manera
de abordarlos.
Piensan sobre los pasos de los procesos, analizan lo que se
necesita para cumplir una tarea o un objetivo.
Iniciativa
La iniciativa frecuentemente se entiende como ir ms all de los requisitos del
trabajo y aprovechar una oportunidad o prepararse para un problema futuro o
una oportunidad INTA4 y ms elevados.
Las iniciativas se concretan en:
Aprovechar las oportunidades cuando se presentan (INT A2).

Gestionar las crisis rpida y eficazmente (INT A3).
Superar los lmites de su autoridad formal (INT B5).
La tenacidad y la persistencia para cumplir una tarea o perseguir
un objetivo y el destinar largas horas al trabajo son tambin
caractersticas de los gerentes de alto nivel (INT A1, B2).

El desarrollo de los dems es la segunda caracterstica que distingue las
competencias gestoras y son similares en cuanto a sentido a la creacin de
equipos de trabajo. Ambas competencias implican o comportan tener
expectativas positivas respecto a los dems.
Dar feedback constructivo (DEV A4).

Dar seguridad y animar despus de las dificultades (DEV A5).
Formar a los dems mediante instrucciones, sugerencias,
explicaciones y otras formas de apoyo (DEV A2,A3).
Dar desarrollo especfico o formacin (DEV A6).
Autoconfianza
Autoconfianza en las posibilidades de su capacidad y juicio

(SCFA13).
Gusto por las tareas difciles (SCF A4).
Capacidad de cuestionar las acciones de los superiores (SCFA6).
Ocuparse de los errores (SCF B) nicamente se menciona en un tercio de los

modelos de gestores de alto nivel. Pero cuando ello aparece, siempre se
refiere a una cuestin de estilo personal:
Asume las responsabilidades personales por los problemas o

errores(SCF B1)
Generalmente, se hace con la intencin de mejorar, de alguna
manera, el rendimiento (SCF B2).
Comprensin interpersonal
A menudo aparece como:
Comprender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas

de los dems.
Interpretar comportamientos no verbales, entender los humores y
sentimientos de los dems.
Saber lo que motiva a los dems.
Entender los puntos fuertes y las limitaciones de los dems.
Entender las razones del comportamiento de los dems.
Ser directivo y asertividad

Saber dirigir es una caracterstica a la que los gestores no aluden tan a
menudo como a desarrollar a los dems, pero en determinadas
circunstancias es muy importante.
Saber decir que NO cuando es preciso (DECIR A3).

Fijar estndares de rendimiento (DECIR A4).
Abordar los problemas de rendimiento de los dems de manera
clara ydirecta.
La capacidad de despedir en beneficio de la compaa a quien
presente malos rendimientos aparece menos de lo que cabra
pensar.
Buscar informacin
Los gestores de alto nivel buscan informacin. Generalmente, la necesitan
para diagnosticar
problemas o identificar oportunidades futuras. Los tipos de informacin
buscada son:
Reunir sistemticamente informacin (INF 5).

Buscar informacin por otras vas (INF 4).
Ir fsicamente a ver o tocar las situaciones(INF2).
Liderar equipos
El liderazgo de equipo no es un elemento que establezca una diferencia
caracterstica de los gestores de alto nivel, menos de un 5% de los
indicadores nos refieren a l. Los indicadores que ms se relacionan son:
Establecer y comunicar elevados estndares para el rendimiento

del grupo (TL A6).
Mantener la relacin del grupo con la organizacin: obtener
recursos para el grupo (TL A5).
El pensamiento conceptual aparece como:
Ver conexiones o comportamientos que no son obvios para los

dems.
Advertir incoherencias o discrepancias no evidentes para los
dems.
Identificar rpidamente las cuestiones o actuaciones clave en
situaciones comlejas.
Utilizar metforas o analogas originales y contundentes.
Tcnicamente experto
Estar tcnicamente capacitado o tener un conocimiento muy especializado no
es generalmente un elemento diferenciador tpico de los gestores o de los
ejecutivos. Con ello no se est afirmando que el trasfondo y el contexto en el
que se ejerce la funcin de gerente no sea importante. En efecto, es la base
para juzgar de qu manera se utilizan las competencias. Pero el "knowhow"
tcnico o del negocio a menudo se asocia a otras competencias.
Aunque convertirse en un experto tcnico es un requisito importante, tambin
puede
transformarse en una pesada carga si los gestores dependen excesivamente
de ello. En dichos casos, los gestores de nivel medio tienden a asumir en
demasa ese rol y las funciones de las personas bajo su mando, es decir,
tienden a hacer por s mismos las tareas de sus subordinados en vez de
estimularlos para que las hagan ellos.
12 LOS GESTORES POR NIVELES ORGANIZATIVOS.

SUPERIVISOR DE LNEA, MANDOS INTERMEDIOS
Y EJECUTIVOS
Los gerentes generalmente se dividen en tres niveles: supervisores de lnea,
mandos intermedios y ejecutivos.
Los supervisores de lnea pueden dividirse en dos categoras: supervisor de
empleados sin cualificacin y supervisores de trabajadores tcnicos y
profesionales, y se pueden dividir as porque existen diferencias entre ambos
grupos. Los supervisores del primer tipo de empleados utilizan mucho ms

las competencias gestoras y de los clusters de orientacin hacia el logro y la
accin; mientras que los segundos utilizan ms los clusters de ayuda y de
servicio, el de impacto e influencia y el de la efectividad personal.
El perfil de los mandos intermedios es similar al perfil del gestor ideal.
Los ejecutivos o directores generales. Hay muchos ms indicadores por
modelo que en los dems gestores. Parecen tener ms indicadores y
competencias que nadie y combinar sus competencias de forma compleja e
intrincada. Los altos ejecutivos parecen utilizar la orientacin hacia el logro,
las recompensas y las relaciones ms que nadie, mientras que utilizan poco
las competencias de efectividad personal y de gestin. Algunas
competencias, como la concertacin y el autocontrol, parece que no se den.
Desde luego, eso no significa que no se den, sino que los altos ejecutivos ya
las dominan y no hay que preocuparse por ellas.
El cluster ms importante en la orientacin hacia el logro y la accin, y la
competencia ms individual de los ejecutivos, es la orientacin hacia el logro.
A continuacin, aparecen en importancia las "relaciones de negocio" a partir
de la creacin y uso de una red de contactos. Tambin son importantes las
recompensas organizativas.
PARTE V. APLICACIONES DE LAS

COMPETENCIAS
13 COMPETENCIAS Y FORMACIN.
13.1 FORMACIN
Y
COMPETENCIAS
DESARROLLO
BASADOS
EN
Las competencias pueden ensearse. Muchos estudios prueban que las

competencias ms vinculadas a los aspectos de motivacin, como la
orientacin hacia el logro, y los rasgos de personalidad, como la
autoconfanza, pueden modificarse.
Se ha desarrollado un mtodo general para aprender las competencias
basado en cuatro teoras sobre la manera de aprender y cambiar de las
personas:
Educacin experimental de adultos.

Adquisicin de la motivacin.
Aprendizaje social.
Cambio autodirigido.
Teora de educacin experimental de adultos

La prctica sobre educacin experimenta de adultos demuestra que stos
aprenden mejor si reciben los siguientes cuatro inputs:
Conceptualizacin abstracta (AC). Se puede referir a una nueva teora, a

una idea o a un conjunto de instrucciones prcticas.
Experimentacin activa (AE). Se trata realmente de poner a prueba una
teora abstracta, una idea o instrucciones de cmo se han de hacer las
cosas.
Experiencia concreta (CE). Retroalimentacin del efecto de algunos
comportamientos experimentales.
Observacin reflexiva (R O). Se trata de pensar sobre lo que est
sucediendo, aprendiendo quizs a modificar las teoras de una persona o
sus ideas sobre cmo debe comportarse en el futuro.
Pese a que las personas prefieren servirse de uno o dos inputs, como
mximo, el aprendizaje de adultos ser ms eficaz si intervienen los cuatro de
forma secuencial tal como se expresa en el grfico.
CONCEPTUALITZACIN Y
ABSTRACCIN
Lecturas
Conferencias
OBSERVACIN DIRECTA
Retroalimentacin
Tiempo para pensar
DECISIN Y
EXPERIMENTACIN ACTIVA
Simulacin
Ejercicios
EXPERIENCIA CONCRETA
Retroalimentacin
Sentimientos
FORMACI 88
Ilustracin 2. Estilos de aprendizaje de los adultos
Por ejemplo, para el aprendizaje de la competencia "Desarrollo de los dems"

el instructor puede dar una conferencia sobre cmo utilizar el estilo de gestin
de coaching (AC); a continuacin propone que se utilice el comportamiento
del coaching en un simple juego de negocios en el que una persona tiene que
dirigir a un grupo en la construccin de una torre con piezas de Lego (AE). En
ambas experiencias, 1a del gerente" y la "de los trabajadores", los efectos
del comportamiento pueden ayudar o entorpecer el desarrollo de la tarea

(CE). Tras la simulacin, los participantes reflexionan sobre lo que deben
hacer y sobre lo que no deben hacer (R0) y sobre cmo mejorar su
rendimiento en un segundo turno (A C). El ciclo de aprendizaje refuerza
los conceptos abstractos, tal como otras personas desarrollan sus
habilidades para llevar a cabo una tarea y las habilidades interpersonales
que es preciso desarrollar para obtenerlas.
Teora de Mc Cielland sobre la adquisicin de la motivacin
En el libro de Mc Clelland Haca una teora de la adquisicin de la
motivacin, el autor identifica doce principios mediante los cuales se
pueden adquirir o cambiar rasgos centrales de la personalidad, como la
motivacin y la autocomprensin. Estos principios se resumen en 5
inputs.
1 El modelo conceptual. Los alumnos pueden adquirir un nuevo marco

de referencia para plantearse sus comportamientos y las razones para
creer en este nuevo modelo.
Mc Cielland define un motivo como una "red asociativa de sentimientos y
afectos" que acta como patrn del pensamiento y que implica
sentimientos positivos.
2 Autoevaluacin. Los alumnos tienen que recibir feedback respecto a
sus competencias. Las han de poder comparar con las que deberan
tener para alcanzar el xito.
3 Prctica. Los alumnos han de poder practicar la nueva manera de
pensar y comportarse, primero en actividades simuladas y luego,
progresivamente, en situaciones reales.
4 Fijar objetivos. Los alumnos han de fijar objetivos y un plan para
utilizar las competencias en algunas actividades importantes de su vida.
Hacerlo incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos.
5 Apoyos sociales. Los alumnos han de gozar de un entorno social
seguro y de apoyo al aprendizaje que les permita experimentar y
practicar los nuevos conocimientos y comportamientos. El aprendizaje se
mantiene mejor si, despus del perodo de aprender, los alumnos reciben
apoyo y formacin de otras personas ms capacitadas (por ejemplo, su
superior) y de un grupo de referencia que los refuerce, constituido por
otros alumnos (fellow learners) los cuales se apoyan y alientan
mutuamente al utilizar las nuevas competencias. La formacin otorga a
los alumnos la posibilidad de integrarse en un grupo de prestigio que
habla un lenguaje comn nuevo, comparte nuevos valores y est
comprometido en mantener vivo el aprendizaje de sus miembros.
Teora del aprendizaje social
La teora del aprendizaje social postula que las habilidades
interpersonales se aprenden a partir de modelos de comportamiento
(Behavior role modelng) y observando e imitando a otras personas que
muestran comportamientos de xito. Los mtodos de modelos de
comportamiento presentan a los alumnos numerosos ejemplos de
situaciones reales, de pelculas o vdeos que recogen comportamientos
concretos en situaciones reales. Se estimula a los alumnos a que los
imiten. Este mtodo de imitacin en forma de rol-play es perfecto para
ensear habilidades personales.
Teora del cambio autodirigido
Esta teora investiga de qu manera los adultos cambian su
comportamiento cuando se dan tres condiciones especficas:
Insatisfaccin respecto a las condiciones existentes (las

ACTUALES).
Claridad respecto a una situacin deseada (el IDEAL o
META).
Claridad respecto a lo que hay que mover de la situacin
actual para llegar a la ideal (PASOS DE LA ACCIN).
ACTUAL IDEAL
Discrepancia"
Energa y direccin del cambio
Las personas cambian nicamente si creen que ello beneficia sus

intereses, pero no pueden cambiar a menos que se d un proceso en el
que aprendan a sentirse personalmente incmodas con sus
competencias, a estar personalmente claras respecto a las metas de
competencias propias y a tener claridad de pensamiento sobre cmo
utilizar las nuevas competencias en su manera de comportarse.
Los alumnos tienen que sentirse vacos o ver las discrepancias entre los
niveles competenciales actuales y los deseados. Esa diferencia
proporciona energa y direccin para los cambios.
Un corolario de esta teora del proceso de autocambio es que las
personas no pueden cambiar contra su voluntad.
Estas cuatro teoras presentan una estrategia general de enseanza de
las competencias constituida per seis pasos: reconocimiento,
comprensin, autoevaluacin, prctica de las habilidades, aplicacin en el
puesto de trabajo y apoyo.
1 Reconocimiento. El objetivo de este primer paso es lograr que los
alumnos se convenzan de que las competencias hay que ensearlas
para que existan y puedan ser tiles en el trabajo que se est realizando.
Los formadores pueden optar entre dos caminos para provocar dicho
reconocimiento: a) casos para "contrastar y comparar y b) las
simulaciones duras. Los casos de "contrastar y comparar" proporcionan a
los alumnos episodios crticos de personas de alto rendimiento y de
personas consideradas promedio. Entonces los formadores preguntan:
"Cul es la diferencia entre los dos grupos? Cuales son los
rendimientos de los altos y de los medianos y por qu?Qu hacen los
altos que no hagan los medianos?
Otro camino para estimular el reconocimiento es poner al alumno en una
simulacin dura. La simulacin es simplemente una situacin o problema
que los participantes sienten como real y que les resulta estimulante y
difcil de resolver.
2 Comprensin. El segundo paso consiste en explicar el nuevo concepto

de competencia. Se ensea a los alumnos lo que es la competencia y
cmo se acta con ella. Las lecturas y conferencias aportan modelos de
referencia sobre la competencia. Por ejemplo, los once elementos de
logro de la motivacin mediante indicadores de comportamiento y los
mtodos de persuasin directa. Las demostraciones reales o los vdeos
proporcionan ejemplos y modelos sobre las competencias que utilizar en
situaciones de trabajo concretas.
3 Autoevaluacin. En este paso los alumnos reciben el feedback de su
nivel de competencia en relacin a los niveles que hay que alcanzar para
obtener un rendimiento superior. Habitualmente, se expresa en forma de
grfico que indica la diferencia entre la competencia actual y la ideal. El
propio alumno identifica las diferencias.
4 Retroalimentacin. En este paso los alumnos practican el
comportamiento propio de las competencias en situaciones reales,
comparan sus rendimientos con los rendimientos de los considerados
superiores y reciben el correspondiente feedback de entreno (coaching)
de cmo se puede hacer mejor.
5 Establecer unos objetivos de aplicacin en el trabajo. Los alumnos
establecen objetivos y desarrollan planes de actuacin para saber qu
hay que hacer para usar los nuevos modelos competenciales en su
trabajo real. Las investigaciones demuestran que establecer objetivos
incrementa la probabilidad de conseguirlos del 5-20 % al 60-70 %. Los
objetivos o metas son concretos, mensurables, difciles pero con un
riesgo controlado y temporalizables.
6 Obtener apoyo de seguimiento. Las actividades de apoyo comportan:
Compartir los objetivos competenciales con los superiores y

recibir de ellos el correspondiente feedback de entreno sobre
cmo se utilizan esas competencias.
Organizar reuniones de revisin de los objetivos de

aprendizaje en las que los alumnos se encuentren, se
expliquen los progresos logrados, compartan lo que hayan
hecho y lo que no, reciban ideas adicionales por parte de los
formadores y, por lo general, se den mtuamente nimos y
apoyo.
Organizar grupos de referencia para reforzar el aprendizaje de

las competencias, que consisten en una "masa crtica" de
personas que hablan el mismo lenguaje y se animan
mtuamente.
Medir y acreditar las competencias

John Raven ha observado que el aprendizaje de las competencias puede
retrasarse por la dificultad de medirlas y acreditarlas. La American
Management Association ha establecido un sistema basado en tres
criterios: se pasa un test sobre el rendimiento, se demuestran las
competencias adquiridas en un centro de simulacin, se demuestra la
competencia mediante el rendimiento en el puesto de trabajo.
Los programas de formacin de competencias pueden incorporar
proyectos de aprendizaje vertical en los que los alumnos establecen
objetivos para evidenciar el uso de las competencias en la mejora del
rendimiento o los resultados de la organizacin. Los alumnos no reciben
ninguna acreditacin de su aprendizaje hasta haber aportado el resultado
de su proyecto.
13.2 PASOS
PARA
DESARROLLAR
UN
FORMATIVO BASADO EN COMPETENCIAS
PROGRAMA
1 Desarrollar el modelo de competencias
El primer paso consiste en especificar cules son las competencias

necesarias para obtener un rendimiento superior en un puesto de trabajo
determinado.
2 Identificar qu competencias tienen una relacin coste-beneficio en
formacin superior al proceso de seleccin
Es evidente que las competencias fundamentales y los rasgos de

personalidad de orientacin hacia el logro y la iniciativa se pueden
aprender, pero quiz sea ms beneficioso, desde la perspectiva del
coste/beneficio, seleccionar a personas que realmente ya tengan estas
competencias en vez de formar a otras que no dispongan de ellas. Como
se suele decir: es evidente que se puede ensear a una tortuga a trepar a
un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla.
3 Seleccionar la opcin de desarrollo con un coste-beneficio ms alto
Desarrollar las competencias requiere formacin en competencias;
elaborar los correspondientes feedback; proporcionar recursos para el
autodesarrollo; crear autoformacin basada en el uso de ordenadores o
vdeos; asignar tareas; establecer relaciones de tutelaje; procedimientos
estructurales e intervenciones culturales para incrementar las
competencias individuales.
Programas de formacin para las competencias. Son programas de
formacin presencial que duran desde un da a dos semanas. Los
imparten formadores utilizando los inputs de la formacin de adultos:

lecturas, conferencias, demostraciones reales o en vdeo, feedback
guiada, rol-play y simulaciones, ejercicios de autoreflexin, etc.
Centros de desarrollo. Son centros en los que los participantes
permanecen desde un da a dos semanas, pasan unos tests y son

observados durante varios ejercicios y se les da un feedback de sus
competencias. Los centros de desarrollo difieren de los centros de
autoavauacin en que un propsito es desarrollar a los participantes ms
que proporcionar datos a la organizacin para tomar decisiones sobre
promocin, colocacin o bsqueda de personal.
Elaborar guas de recursos para el autodesarrollo. Son opsculos escritos
con un enfoque al usuario, procurando dar orientaciones para aprovechar
las distintas ofertas formativas del mercado para desarrollar las
competencias.
Formacin asistida por ordenador y vdeo. Este sistema puede ensear
incluso competencias interpersonales utilizando tcnicas de modelos de
comportamiento. El sistema persigue el reconocimiento, la comprensin,
la autoevaluacin, el feedback sobre habilidades y proporcionar un
apoyo. Este sistema es caro, pero se justifica por el gran nmero de
personas que se benefician. El sistema presenta varios inputs. A
continuacin, se explica un sistema de formacin de competencias de
vendedores basado en un sistema de vdeodisco interactivo formado por
una pantalla de ordenador que presenta distintas situaciones y una
cmara de vdeo que graba las respuestas. Los inputs del sistema son:
Reconocimiento. Se muestra al alumno un breve vdeo en el

que un usuario difcil le pregunta: "Usted qu cualificaciones
tiene?, ms una serie de preguntas importantes relacionadas
con su actividad profesional como vendedor. Una cmara de
vdeo graba las respuestas incorrectas.
Comprensin. Al participante se le muestra la experiencia de

un vendedor que responde a las preguntas del cliente difcil.
Los mdulos formativos explican claramente lo que hay que
contestar y por qu. Puede acabar con un breve guin de
preguntas: Si una persona dice X, usted qu le dira?
A continuacin, al alumno se le presentan unas imgenes que
requieren respuestas sobre competencias de habilidades de
presentacin que deber puntuar. El alumno ve la
presentacin, entra en el ordenador en el nivel de competencia
que l se ha dado e, inmediatamente, recibe el feedback de
sus respuestas. El ordenador contina proporcionando
ejercicios que deber puntuar hasta que el participante
alcanza la puntuacin deseada. Este proceso refuerza el
aprendizaje de los comportamientos importantes que definen
la competencia.
Autoevaluacn. El alumno recibe nuevas preguntas de un

nuevo cliente difcil y graba su presentacin y sus respuestas.
A continuacin, el alumno punta su presentacin, critica y
recibe el correspondiente feedback de su nivel de rendimiento.
El ordenador registra el nivel de progreso del participante y le
presenta los retos ms difciles para mejorar sus
competencias.
Feedback de la prctica de las habilidades. El alumno repite

hasta que logra una determinada puntuacin estndar. A
continuacin, el participante entrega la cinta de vdeo al
supervisor o a su superior para certificar que ha finalizado todo
el ejercicio de simulacin.
Aplicacin en el trabajo. El alumno experimenta en el puesto

de trabajo las competencias aprendidas junto a su supervisor o
a su superior. El supervisor o el superior certifica que el
alumno ha demostrado poseer las competencias en una
situacin concreta de trabajo.
Seguimiento de apoyo. El alumno puede volver al sistema de

aprendizaje del ordenador en cualquier momento para repasar
sus competencias. En los ordenadores de los alumnos se ha
instalado un sistema de ayuda del programa, que proporciona
ejemplos de comportamiento sobre cmo actuar en
situaciones determinadas.
Desarrollo de tareas del trabajo. Hay que prever que los alumnos tengan
asignadas tareas del trabajo para ayudar a desarrollarlas competencias
especficas.
Tutoras. Se puede asignar un tutor, de competencia reconocida, a cada
alumno. Es evidente que dichos tutores han de poseer las competencias
que los alumnos han aprendido.
Realizar actividades externas. Se puede estimular a los alumnos a
desarrollar sus competencias en actividades externas a su organizacin.
Las investigaciones muestran que a menudo se adquieren competencias
gestoras asumiendo responsabilidades en organizaciones de tipo social.
Intervencin en la estructura organizativa, en el proceso y en la cultura.
Pueden disearse estas intervenciones

competencias de los empleados:
para
incrementar
las
Estructura. Se pueden crear pequeos equipos o

incubadoras al margen de la estructura tpica de la
organizacin, en los que experimentar las nuevas
competencias.
Proceso. Puede haber programas destinados a estimular

nuevas ideas sobre cmo hacer las cosas.
Clima y cultura. Hay que crear un ambiente que valore
positivamente las ideas nuevas, que d apoyo al riesgo
calculado y que premie las iniciativas emprendedoras.
4 Mtodos de evaluacin del desarrollo
Se pueden desarrollar instrumentos de evaluacin, de formacin,

recursos de autodesarrollo segn las pautas metodolgicas del
aprendizaje de competencias.
5 Formacin de formadores
6 Formacin de alumnos
7 Evaluar los resultados de la formacin
Hay evaluar los efectos del aprendizaje en el propio puesto de trabajo

mediante los cambios en los comportamientos y en los resultados
importantes (incremento de ventas, productividad o calidad, medida de
satisfaccin de los usuarios, reduccin de devoluciones... ). Los estudios
revelan que el 60-70 % de las formaciones basadas en competencias
obtienen resultados positivos tanto a nivel del coste-beneficio como en el
rendimiento de las inversiones
14 EL FUTURO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS BASADA EN LAS COMPETENCIAS
A continuacin se relacionan las competencias que, segn los expertos,

sern importantes en el futuro para ejecutivos, gestores y empleados.
14.1 COMPETENCIAS IMPORTANTES EN EL FUTURO
Para ejecutivos
Pensamiento estratgico. Se refiere a la habilidad de
comprender rpidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las tendencias competitivas, los
puntos fuertes y dbiles de la propia organizacin y saber
identificar las respuestas ms idneas.
Liderazgo para el cambio. Es la habilidad de comunicar a los
cointeresados la visin de la estrategia de la organizacin
buscando su motivacin y compromiso; de actuar como animador

de innovaciones y de emprendedor; y de saber situar
adecuadamente los recursos de la corporacin para impulsar los
cambios deseados.
Gestin de relaciones. Corresponde a la habilidad de establecer
relaciones e influir en las complejas redes necesarias para lograr
que la organizacin obtenga buenos resultados.
Para gestores
Flexibilidad. Representa la habilidad de cambiar las estructuras
de gestin y de los procesos de trabajo para cumplir las
estrategias de la organizacin.
Implementacin de los cambios. Se trata de liderar el cambio
de forma similar a la citada para los ejecutivos. Se corresponde
con la habilidad de comunicar la necesidad de cambio a los
colegas y las habilidades necesarias para la gestin del cambio:
comunicacin, formacin, etc.
Innovacin empresarial. Es la capacidad de entender y valorar
la diversidad de los dems.
Empowerng. Gestionar los comportamientos de los gestores,
compartir informacin, solicitar de forma participativa ideas a los
colaboradores, fomentar el desarrollo de los empleados, mostrar
receptividad ante las expectativas de los subordinados, premiar
las mejoras.
Facilitar los equipos. Capacidad de impulsar que personas
diferentes se encuentren para trabajar eficazmente juntas y
alcanzar metas comunes.
Transferibilidad. Capacidad de adaptarse rpida y eficazmente a
diferentes ambientes y situaciones.
Empleados
Flexibilidad. Se refiere a la predisposicin a ver el cambio como
una oportunidad ms que como un peligro.
Bsqueda de informacin, motivacin y habilidad para
aprender. Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de
aprender nuevas tecnologas y habilidades interpersonales.
Motivacin por el logro. Se refiere a la orientacin hacia la
innovacin y la mejora continua de la calidad, y a la necesidad de
mejorar la productividad.
Motivacin al trabajo en momentos de presin. Representa la

combinacin de flexibilidad, motivacin por el logro, resistencia
ante el estrs y compromiso con la organizacin, lo cual asegura
que se pueda trabajar en un ambiente de rpida transformacin y
de incremento de la demanda de nuevos productos y servicios en
un breve espacio de tiempo.
Ser colaboradores. Es la habilidad de trabajar en grupos
multidisciplinarios.
Orientacin al servicio del cliente. Representa el deseo sincero
de ayudar a los dems, entender las necesidades
interpersonales, escuchar las necesidades de los clientes; tener
iniciativa para superar obstculos que la propia organizacin
presenta al resolver los problemas de sus clientes.
14.2 DIRECCIONES FUTURAS PARA LA INVESTIGACIN DE

COMPETENCIAS
El futuro de los anlisis de competencias apuntan en cuatro direcciones:
Rpido desarrollo de las bases de datos mundiales sobre
competencias. Esta tendencia indica que habr nuevas
definiciones sobre competencias genricas que reflejarn mejor
la diversidad de trabajos y la diferenciacin cultural.
Progreso de la medida. Hay que desarrollar mejores sistemas
de evaluacin y acreditacin de las competencias a partir de
baremos y tests ms precisos.
Entender mejor las competencias, especialmente sus
combinaciones e inte racciones situacionales. Los psiclogos,
al igual que los fsicos y qumicos, han pretendido construir una
tabla peridica con los elementos centrales de la personalidad.
Los indicadores de competencia seran la unidad ms pequea de
observacin de la competencia y el equivalente a los tomos. Esos
indicadores de comportamiento se pueden escalar de forma creciente hasta
llegar al mximo cumplimiento de la accin, de la misma manera que los
electrones van de niveles inferiores a superiores.
Las competencias son elementos formados o definidos por varios indicadores
de comportamiento. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro tiene ocho
indicadores de comportamiento que indican la intensidad, siete del impacto y
cinco de las innovaciones.
Las competencias seran como las "molculas", resultado de la combinacin
de varias competencias. Por ejemplo, el perfil de "motivacin al liderazgo",
entendida como competencia que predice el xito a largo plazo en los
negocios, est formada por dos motivaciones, ocho referidas al logro y al

poder, y un rasgo de autocontrol.
Clusters de competencia. Corresponden a "macromolculas" o familias
qumicas: se trata de competencias que se utilizan conjuntamente o que
comparten un nivel similar. Por ejemplo, tres competencias (Direccin y
desarrollo de los dems y liderazgo de equipos), normalmente, aparecen
juntas en el anlisis de los gerentes; por ello se discuten conjuntamente como
integrantes del cluster de competencias gestoras.
Incrementar el uso de las competencias en los procesos de seleccin.
Los niveles y mtodos de evaluacin revelarn mejor lo que hacen las
personas con independencia de su sexo, raza, edad, educacin formal,
historial laboral, etc.
El uso de programas y sistemas informticos. Estos elementos pueden
impulsar la creacin de sistemas de informacin integrados de recursos
humanos, que permitirn:
Determinar las competencias necesarias para el trabajo.

Evaluar las competencias de los empleados.
Establecer el trabajo ptimo para cada persona.
Aconsejar el desarrollo o formacin basados en diferencias entre las
competencias que tienen las personas y las que deberan tener para
poder trabajar bien.
14.3 CONCLUSIONES
La gestin de los recursos humanos aade un valor que permite que las
personas realicen mejor su trabajo. Las competencias descritas en el libro se
centran en aquellas caractersticas humanas que pueden ser objeto de
medida y desarrollo para hacer un trabajo calificado de superior. La
perspectiva de la competencia es ms justa, ms libre y ms efectiva. Las
competencias proporcionan un lenguaje comn y una metodologa que
permite integrar todas las funciones de recursos humanos y sus servicios
-seleccin, evaluacin del rendimiento, planes de carrera y sucesin,
formacin y desarrollo, retribucin- que ayudan a las personas, empresas y
sociedades a ser ms productivas ante los retos de los aos venideros.

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1

rea de Govern Local

Papers de Formaci Municipal

En este nmero de PAPERS DE FORMACI se han

PARTE I - EL CONCEPTO DE COMPETENCIA

El libro tiene la pretensin de resumir 20 aos de experiencia del mtodo de

Parte V. Aplicaciones del sistema basado en competencias. Se

La competencia es una caracterstica fundamental de una persona que tiene

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

Esta definicin permite aclarar algunos de los trminos:

Caracterstica fundamental. Se refiere a que la competencia es

Relacin causal. Significa que una competencia causa o predice

Basados en criterios. Significa que las competencias realmente

Las competencias son caractersticas fundamentales de las personas pues

Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la

Rasgos de personalidad. Son las caractersticas fsicas y

Autocomprensin. Son las actitudes de una persona, sus valores

Conocimiento. Informacin que una persona posee sobre una

Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea

El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

LAS RELACIONES CAUSALES

La motivacin, los rasgos y la autocomprensin predicen acciones de

Las competencias siempre tienen unos propsitos o intenciones que son

Rendimiento superior. Es fcil de identificar como un porcentaje

Rendimiento efectivo. Generalmente, se refiere a un mnimo

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

En 1981, Richard Boyatzis analiz las competencias de los gestores y hall

Las competencias se han reunido en clusters segn sus propsitos

Los indicadores de comportamiento de las competencias se pueden escalar

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

A continuacin se definen cada uno de los clsters y se describen sus

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

PARTE II - DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

La esencia de este cluster es la orientacin hacia la accin, dirigida ms al

ORIENTACION A LA OBTENCIN DE RESULTADOS (ACH)

Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por

Trabajar hasta alcanzar los estndares establecidos

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg.

Descripcin del comportamiento

No existen estndares que sealen la excelencia del trabajo.

nicamente afecta a comportamientos personales.

Descripcin del comportamiento

No hay representacin de nada nuevo.

PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA PRECISIN

Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la incertidumbre que

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg. 10

Los comportamientos asociados son:

Control del trabajo y de la informacin

Es una competencia orientada a la accin no previstas o esperadas. Tener

Emprender la resolucin de nuevos problemas o buscar nuevas

nicamente piensa en el pasado.

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL nm. 57 mayo 1999 Pg. 11

Descripcin del comportamiento

Evita los encargos de trabajo..

BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)

En la base de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad, un

Buscar informacin precisa