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    2. EL PROCESO DE DELEGAR El proceso de delegar es una “buena herramienta” que el lider debe aprender a utilizar, ero es importante que siempre se tenga cuidedo de no caer en un punto en el que esa herramienta se vuclva un obstéculo para que tanto fos colaboradores de 1a organizacion ‘como los directivos crezcan y por consiguiente la Organizacion misma se vaya a un éstancamiento. Dicho proceso inchuye los siguientes pasos: ~ 4+ Decidirqué-y a quidn se va a delegar. . 4 Delegar of trabajo ‘ Monitorer el trabajo delegado, 4 Evaluar ol trabgjo delegado 2.1 DECIDIR QUE Y A QUIEN SE VA A DELEGAR Delegar es mis complicado que dar érdenes eirse. Requiere de una planeacién, una clara comuicacin de responsabilidades y expectatvas, monitoreo y evaluacion. ara este primer punto segiin el autor Nelson Robert B. en su libro “Lea to let go delegation”, considera 4 pasos que a continuaciéa se deteriben 1, Prepardndose para delegar 'No hay nada simple en delegar. Requiere una cuidadose preparacién para minimizar sus dificultades, El primer paso casi siempre es el mis dificil para los gerentes ya que ven el proceso de delegar como un obsticulo para hacer el trabajo lo mejor posible No es hasta que el gerente ve la delegacion como una inversidn, que hace que el ‘camino se abra para ellos. Casi siempre una experiencia postiva hace que altere sus métodos 3 de operacion y les delegue mas a los miembros del equipo. Ellos reconocen hasta cierto Punto que no estin cediendo el control cuando asignan las tareas, si no que ellos cambian et :método para controlar. FI autor antes mencionado on eu libro “Learn to let go delegation”, hace una recomendaciSn pera la preparacin y el desarrollo de una buena actitud al momento de decidir qué y a quién delegar el trabgjo - ‘Desarrollo de las buenas actitudes, Un gerente que caroce dé confianza no delega lo suficiente, cree que va a perder el control y se asusta. El gerente que es bueno al delegar se siente tan seguro de su puesto en la Compafia, que tiene ua acid postiva al asignar ‘tabajo a otros. Estos gerentes ven el proceso de delegar como iuna herramienta para ‘ensefar @ otros miembros del equipo a ser gerentes, pera que asuman y logren sus propias ‘metas, es decir que todos sean lideres y conformar un equipo dosde su ‘engranes estén perfectamente clibrados para trabajar en armonia y con fuidez. El gerente debe estar dispuesto a tomar tiesgos para que'gerealien las tarea, como agotamiento de los recursos y equivocaciones, También aprender de las falls y crores cuando estos ocurran, Pero lo més artiesgado de todo, es que se debe permit a los «empleados (los que casino tienen experiencia o aquellos que saben més que él mismo) tomar decisiones importantes, Confiar en tos otros atin sabiendo las limitaciones que tiene cada Iiembro del equipo, Al resto del equipo permitres hacer sus conrbuciones, sin interferir en sus ideas de como realizar sus labors, 2. Decidir que delegar [Los buenos gerentes delegan todo lo que pueden. Aunque se tenga tiempo para hacerlo, asignese el trabajo a un miembro del equipo que sea capaz de levarlo acabo. Cuando sea posible, delegar todo el trabajo en lugar de repatrlo a los miembros del equipo, esto dari mis control sobre los resultados, minimiza la confusién y elimina la ‘coordinacién innecesaria e ineficiente de los esfuerzos inherentes para diviir ls tareas. ‘Aqui hay algunas recomendaciones para ayudar a decidir que se va delegar ‘ El trabajo debe ser manejado adecuadamente por los miembros del equipo. ‘ Se debe dar toda la informacion referente al trabajo a a persona que lo va a realizar. ‘+ Las tareas encicrran detalles de como operan y no de planeacién u ofganizacién, ‘+ Las tareas no requieren habilidades tinicas para el gerente. ‘ Un ndividuo cualquiera que no sea el gerente tiene o puede tener control directo sobre Ia tarea. . 3. Saber a quien delegar . Al seleccionar @ una persona para realizar una tarea se.deben considerar tres factores: © Que demuestre habilidad o destreza + Imerés ‘+ Responsabilida. Se debe conocer el récord de la persona en tareas similares, si es bueno © malo, Seber que tal trabaja la persona con otras, en que situaciones hace mejor el trabajo y la Iabilidad que tiene para trabajar bajo presion. No se debe dejar de lado los intereses, metas y ‘motivacin de los empleados al hacer las tareas. Si se careve de este conocimiento, hay que hablar con eos La delegacién efectiva no necesariamente significa una division jgual de tareas y responsabilidades, A algunas personas les gusta que se le delegue, mientras que otras Son mejores haciendo tareas ruinaras ‘Los més capacitados del equipo saben que pueden avanzar 0 progresar solar ‘con el trabajo y los logros, su nivel e intereses en acepter las tarcas sirven com barémetro para medir su ambicion La adaptaciéin de tareas dche ser de acuerdo con las personas, Sopeeando lo qu Berente sabe acerca de la habilidad y los intereses de una persona contra la difcult naturaleza de ta tarea, se puede determinar el potencial de logro de cada miembro. atrevido, darle la oportuied # los trabajadores de hacer tareas que munca habian reali2 Mantener en mente que muchos gerentes encuentran que la persona més ocupada es la ‘organizada y por ende son capaces de hacer otro trabajo. El autor Maddux Robert B. ¢ libro “Delegacién eficaz de facultades” enumera una serie de préguntas que considera ¢ de uilidad para el delegador a la hora de seleccionar @ una persona para realizar una ti ‘Anexo 1. . 4. Ensefiar técnicas para la solucion de problemas a los empleados ‘Muchos. supervisores. emplean demasiado tiempo solucionando problemas cstarian mejor en manos de los empleados que él supervise. Cuaijdo tratan de resolver t: los problemas la produccién se retrasa, los empleados se frustran y se limita el crecimi personal. El gerente termina con menos tiempo para planficar, ofganizar, motiv controlar. La delegacién es més eficiente cuando éste participa en la solucién de problemas sila cuando es necesario, en vex de dominarlo todo. En vista de ello, 2 + ‘ensefar la solucién de fos problemas en cada nivel de la organizacién, La solucién de los problemas debe ser lo més sencilla posible mientras se hac trabajo. El siguiente procedimiento bisico es propuesto en ol libro “Delegacién fica facultades” PASO I: Especificar euil parece ser el problema. El problema verdadero quizés no salga a la luz hasta reunise y analizarse todos los datos: por lo tanto, comenzar con una suposicién que mis tarde pueda confirmarse 0 comregrse, PASO 2: Reunir los datos, sentimientos y opiniones. Qué sueedi6? {Dénde, cundo y cémo ocurri6? {Qué tamafo tiene, cudl es su Aleance y su gravedad? {Quién o qué se ve afectado?. El tiempo y los gastos quizas obliguen a jens alacan los polenta geneity ar priaes os elementos mas criticos. ‘ PASO: Voher a espone problems “Les eco cn psble proporcionan. Que proms cual noel mi que epee uo PASO 4; Identificar soluciones alternas. " Cig ies No elninar sing olin pou Ka hg duida vas posit PASUS Bu {Cuil dr a soln Spine (Cle son os ego Eatin os gon en propor alone Cea anon pda ea? ASO G: Posen rita slain {Oita debe estar invade? Hata Qué put? {Coo, cindy die? 4A ska star eds? pe salt nih jt nr y eer os sar las alternativas, resultados? PASO 7: Evaluarlos resultados. Probar la soluciin contra los resultados esperados. Modifque la solucin si se necesitan mejores resultados. 2.2 DELEGAR EL TRABAJO COMUNICACION EFECTIVA ‘Una “delegacion” efectiva requiere una comunicacion efectiva, es mis que decir 0 Podir a alguien que fo haga. Cuando se esté delegando se esta consultando y desarrollando a In vez que se asigna el trabajo. La comunicacién abierta es vital y el éxito depende, en ‘itima instancia, de la destreza de comunicacién entre el gerente y el empleado y de la calidad de la relaciones entre los mismos, Se debe llegar a un acuerdo entre el gerentey los ‘miembros det equipo. Sin esto, as tareas no son tomadas en cuetita, los tiempos para centregarla no son respetados y los resultados son predecihlemente pobres. Fl autor Nelson Robert B. en su libro “Learn to let go Delegation” considers los siguientes pasos como cesenciales para la comunicacion efectiva al delegar. ‘# Decir claramente a los miembros del equipo lo que deben hacer = ‘+ Describir los estindares de desemperto que serdn usados en su evaluacidn, Ponerse de acuerdo sobre criterios de ejecucién y horarios. Aclarar bien cufinta autoridad se ests dando. ‘¢ Asegurarse de otorgar Ia autoridad suficiente para terminar la tarea, ‘ Explicar el nivel de apoyo (dinero y otros recursos) que hay. ‘+ Evocar los sentimientos de obligacién y entrega dentro del equipo. Determinar si es necesario algiin adiestramiento o ayuda especial y cuindo se dari. # Decir a los demés quién estaré a cargo, Estos pasos asegurarin que los miembros del equipo entiendan lo que tienen que hacer, que tienen Ia sufciente autoridad ¢ informacién para levar a cabo la tarea y lo que ellos hagan se suma a los resultados. Si deja fuera alguno de estos pasos puede crear ‘confusine insatisfaccion tanto para el gerente como para los miembros del equipo. La delegacién no causa mas problemas que beneficios. Comunicando responsabilidades, Asegurarse que los miembros del equipo cntienden las responsablidades que estén asumiendo. Esas responsablidades pueden ser especficas o generals, esrtas u orales y por un periodo largo corto de tiempo. No siempre se puede decile a un miembro del equipo exactamente lo que debe hacer. Por sjemplo sil tarea es asisr aun cleme, ni et gerente al Jos miembros del equipo podrin tener Ia mejor'solucién hasta que el problema se presente. En e308 casos no se esti delegando una tarea sino una situacién. - ESTABLECIENDO METAS . Evolicar las metas a donde se quiere legar con la tarea y los abjtivos expeciicos para cada miembro del equipo. Asegurarse de contestar las siguientes preguntas ayudar a comuricar adecuadamente as mets especies de una tare: * Qué se necesita hacer especificamente? oe {Cuindo se debe competar la tarea? {Qué consecuencias habr si nose presenta a tiempo la tarea? (Qué exactitud se necesita? + {Como encaa la tarea en ls operaciones de la Onganizacin? {Cusotas partes hay? Quién més trabsja en esas partes? Por qué es importante que esa tarea se complete? Por qué esa trea se debe entregara tiempo? Las metas seleccionadas, json especificas,rlevantes, medibles, se pueden alcanza? Bisquese lograr un acuerdo, Los préximos pasos nos ayudan a saber si cada miembro del ‘wipe cutie y esta de acuerdo con la trea. Si este paso es omitido u olvidado, se encontrard luego que el empleado no habrétrabajado. Este es el momento para encontrar las dudas as preguntas 0 sugerencias Para asegurarse que cada miemibro del equipo entenderd bien su tarea, se debe revsat las metas y prioridades dela tarea Las instrucciones deben de ser precisas, y deberé de anticiparse a las preguntas de los miembros que el equipo tenga acerca de la tarea, Asegurarse de recordatles alos miembros del equipo que ellos pueden completa a tarea on la forma que crean efectiva para obtener los objetivos deseados. Si se enfoca primeramente en ls resultados mis que en la forma de completarl tate, Jos miembros det equipo aprenderin mis, tendran mis inciativa y mostarin mayor entusasmo por las tareas delegndas, Delegar el método pone Fimitasionesinnecosarias gy as personas que estin realizando las tareas ( y ademis puede descubrir que Jos miembros del equipo han ‘encontrado un método mejor para realizar la tare). . ESTANDARIZACION DEL DESEMPERO . Para establecer los estindaes tiene que desarollar un mécanismo que mida el desempetoy asi ofrecer una retroalimentacin alos miembros del equipo Los gerenes efectivos utlizan la persuasion y el iderazgo, no el poder por su posicién, para enfatizar qué es lo que se espera de cada miembro del equipo. Elo hace claro que tienen confianza en las habildades de los miembros del equipo para alcanzar un desempetto superior. + ‘Tanto el gerente como los miembros del equipo deben estar de acuerdo en los cestindares y dividitlos en tres niveles de desempefio: , Qué es lo minimo, lo aceptable, y 10 sobresaliente?. Explicarlos, Finalmente, cudles son los tipos de resultados que espera ver, en qué forma los resultados deben de ser presentados. Se debe ser especiticn. [La medida de desemperio de! gerente debe de ser simple, confable y usta & o 6) DELEGANDO AUTORIDAD (Cualquiertarea debe ser acompafade por una delegacién de autoridad. Esto incluye arte a cada miembro del equipo para en un momento dado disponer de dinero, buscar asistencia de otros 0 representar al departamento © compatia. Con poca o nada de - ‘utoridad, un miembro del equipo no podré manejar la tareaefectivamente o ser imitado al método que dicte para la implementacion. Por otra pare, si se le, da demasiada autoridad, Pudiera sentir qué no ser ficiltratar los erores que pueden despericiar tiempo y dinero. Algunos erores qu os gerntescometen al ar sutriad son + an In prbacin de una aciéndespus de que ya hizo. Los, niemtros dl equipo procaden por solos y sedan cuenta qu el gerente slo aprucbt cuando es desi tarde para hacer cambio. Las delegacinesefecivasinyen un nivel apropiado de autoridad cuando se hace la asignacién de la tarea. Anexo 2. . ¢ Muchos getetsnecsansyudh con su trabajo pero no,compaiter el poder infvenca i etatus que acompafan aa atria 4+ Los gerentes fllan al dar autordad antes de dar la tarea y después no proporcionan el apoyo para completaria. 2.3. MONITOREAR EL TRABAJO DELEGADO Es esencial monitorear ef trabajo delegado. Esto puede motivarlos mis y ayudar a Aetectar los problemas como se van presentando, CONTROL EFECTIVO ‘Los primeros pasos determinan el grado de control que el gerente externa al ‘monitorear un proyecto, Una tarea puede ser 0 no controlada muy de cerca. Con un control dotallado, se examinaré cada paso de la tarea, éste se usa cuando un miembro del equipo es inexperto o cuando se desce reforzar las deficiencias del mismo. Esto reduciré la posibilidad de confiusién acerca dela tarea y de qué tanta autoridad tenga un miembro del equipo os controlesleves permiten a los integrantes del equipo una mayor libertad. Ellos asumirin la responsabilidad para completar Ia tarea y para informar al gerente cuando se presentan los problemas anticipadamente. De esta manera se logra que los miembros det equipo utilicen al méximo su inicativa, ingenio, e imaginacién. También incrementa el

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