Deiseño de Un Sistema de Evaluacion de 360 Grados

FACULTAD DE INGENIERA
INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I
MOLINERA INCA S.A.-MOLINO TRUJILLO

RECURSOS HUMANOS
PROYECTO ACADMICO:
DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN
DE DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL
DE LA EMPRESA MOLINERA INCA S.A.MOLINO TRUJILLO CON EL METODO DE 360
BASADO EN COMPETENCIAS
Practicante:
Quevedo San Martn Patricia Mariana
Docente y Supervisor:
Ing. Guerrero Meoo Gustavo
Jefe inmediato:
Ps.Garca Bocanegra Fernanda
INGENIERA INDU STRIAL

2014
Trujillo Per
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme la dicha de la salud y el bienestar fsico y espiritual.
A Patricia, mi madre por su cario y esfuerzo, durante mi formacin personal y profesional.
A Miguel, mi padre por todo su amor y apoyo incondicional.
A Lilian, Luis y Adriana, mis hermanos por estar siempre a mi lado cuando ms lo necesito y
quererme por lo que soy.
Patricia
PRESENTACIN
Sres. Miembros del Jurado:
En cumplimiento al reglamento de Prcticas pre-profesionales de la facultad de Ingeniera de la

Universidad Cesar Vallejo, es honroso someter a vuestra consideracin el presente proyecto DISEO
DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA MOLINERA
INCA S.A. MOLINO TRUJILLO CON EL METODO DE 360 BASADO EN COMPETENCIAS, con la
finalidad de realizar mi informe de Practicas Pre-profesionales en el rea de Recursos Humanos de
esta prestigiosa organizacin.
Presento ante ustedes este informe, dando a conocer la importancia de un sistema de evaluacin de
desempeo para analizar la motivacin, el rendimiento y clima laboral en el que se encuentran los
colaboradores actualmente, reflejando todos los aspectos relevantes del tema para el logro de esta
investigacin.
Trujillo, diciembre del 2014
INDICE
RESUMEN
La presente investigacin se dio en el rea de produccin de la empresa Molinera Inca S.A. Planta
Molino Trujillo, a los 33 colaboradores que all se desempean, para investigar si el modelo de
evaluacin de desempeo es el correcto. El motivo es mejorar si se requiere el procedimiento, de
evaluacin de desempeo en base al modelo 360, luego de haber efectuado el diagnstico qued
evidenciado que el mismo se encuentra vinculado con la falta de planificacin y elaboracin de planes
de trabajo acorde a las necesidades de la evaluacin del desempeo laboral en funcin al logro de
objetivos y metas establecidas. Para ello se procedi a desarrollar una investigacin de campo
sustentada en la informacin obtenida mediante un instrumento de recoleccin de datos ,
especficamente cuestionario , utilizando como tcnica de recoleccin de informacin una entrevista
estructurada para ser aplicada al personal operativo de la planta , lo cual permiti conformar el
diseo de un sistema y procedimientos de evaluacin de desempeo capaz de suministrar
informacin objetiva que pueda elevar el cumplimiento de las actividades y/o exigencias del cargo,
otorgar reconocimientos, recompensas, ajustadas a los resultados obtenidos en la valoracin del
rendimiento, al igual que le permita a la empresa Molinera Inca S.A. Planta Molino Trujillo alcanzar
los objetivos, misin y visin para la cual fue creada. En tal sentido esta investigacin pretende ser un
diseo con nivel investigativo basado en modalidad de proyecto factible, en la cual brinda al rea de
recursos humanos la optimizacin de tcnicas y procedimientos, a su vez poder mejorar y mantener
un sistema de planes de trabajos efectivos, elevar el cumplimiento de las funciones de los
trabajadores, as como buscar enaltecer la motivacin, capacitacin y desarrollo profesional, personal
y salarial de los trabajadores y por ende mejorar la productividad.
INTRODUCCION
En la actualidad, el factor humano desempea el papel ms importante dentro de las empresas y se le

considera la clave del xito de la misma, en este sentido, la gestin de recursos humanos es
interpretada como la esencia de la gestin empresarial. Debido, a que de esta manera una
organizacin puede desenvolverse de manera eficiente, permitiendo as ayudar a crear una mejor
condicin y ambiente de trabajo en el cual sus empleados estn motivados, seguros y preparados
para realizar sus funciones. La gestin de recursos humanos constituye un factor bsico para que la
empresa pueda adquirir altos niveles de competitividad, calidad y productividad.
Por lo tanto al evaluar el desempeo del personal, se podrn detectar debilidades que estos puedan
presentar en el momento de ejecutar actividades correspondientes al cargo, al igual que se pudiera
decir que de all depende el equilibrio entre la competitividad y productividad que solo se lograra con
el estmulo y motivacin que se le dar al trabajador mediante la implementacin de la evaluacin del
desempeo del personal.
Para tales efectos, el proponer sistemas y procedimientos de evaluacin de desempeo servir como
medida para detectar el rendimiento de los trabajadores, para eso se pretender partir con un
anlisis de perfil o de las actividades que ejecutan o deberan de ejecutar los trabajadores y medir con
ms precisin que tan preparados o que tanto conocimiento poseen estos acerca de sus funciones, al
igual que medir sus habilidades y capacidades, para as revelar con exactitud aquellos empleados que
no se encuentren en un nivel acadmico acorde con exigencias del cargo de entrenador deportivo. De
igual forma el investigar o evaluar el comportamiento de los trabajadores servir como punto de
partida para determinar la manera como estos estn llevando a cabo sus funciones y poder seguir las
correcciones oportunas para cumplir con los objetivos.
Es por ello que eleg este tema para mi informe de prcticas pre-profesionales ya que ayudar al rea
de recursos humanos a evaluar el desempeo de sus trabajadores mejorando as el clima laboral
donde se desenvuelven. As mismo es importante destacar la oportunidad de aterrizar mis
conocimientos en la prctica, cumpliendo as el objetivo primordial de la universidad en la
importancia de la formacin terica-prctica de los estudiantes universitarios; logrando as confirmar
la relacin imprescindible entre universidad, empresa y sociedad en su formacin para culminar con
xito sus estudios y forjar su vida profesional.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1. DESCRIPCIN DEL SECTOR
La industria molinera nacional, se enfrenta constantemente a un mercado muy exigente y que est en
constante innovacin, lo cual obliga a las empresas del sector a implementar acciones que le
permitan enfrentar de la mejor manera a sus competidores.
El principal producto de las industrias molineras, en cuanto a demanda y volmenes de venta, es la

harina de trigo para consumo industrial, la cual es utilizada como principal insumo para la elaboracin
de uno de los principales alimentos de consumo masivo, tales como las galletas, el pan y las pastas.
Segn el comit de Molinos de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) Dentro de la industria
molinera las actividades que estn mostrando un mayor dinamismo son la produccin de galletas y
pastas, que estn creciendo de una manera rpida, sobre todo, de galletas debido a la innovacin y a
su mayor demanda. La industria molinera en el Per demanda anualmente alrededor de 1.5 millones
de toneladas mtricas (TM) de trigo, siendo cubierto ms del 90 por ciento por las importaciones ; del
trigo producido en el pas (223 mil TM) slo 16,000 TM se destina a la industria molinera, este
representa cerca de un 70 porciento del costo de fabricacin de la harina.
Hoy en da el mercado de harinas industriales registra ventas por alrededor de 1.1 millones de TM
anuales, de esta cantidad, cerca de 700 mil TM se destina a la industria panificadora, 300 mil a la
industria de fideos y 80,000 a la industria de galletas. Esta industria est compuesta por alrededor de
20 empresas a nivel nacional, y las empresas ms importantes son Alicorp y Molinera Inca, ambas
pertenecientes al Grupo Romero y esta ltima adquirida en el 2006, que ostentan una participacin
de mercado de 57 porciento. Otras empresas importantes son Molitalia, Cogorno, Anita Food,
Industrias Teal, Compaa Molinera del Centro (que junto a Panadera San Jorge y GN son parte del
grupo Salomn), Molino El Triunfo y Agroindustria Santa Mara.
En trminos de valor, las importaciones de trigo ascienden a 388 millones de dlares, dentro de los
principales pases de origen estn: Canad (39 por ciento del total), Estados Unidos (25 por ciento),
Argentina (24 por ciento) y Rusia (ocho por ciento).
2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1.1 IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA:
RAZON SOCIAL:
La empresa se denomina MOLINERA INCA S.A., es una sociedad de capitales, con
responsabilidad limitada, en la que el capital social se encuentra representado por
acciones, y en la que la propiedad de las acciones est separada de la gestin de la
sociedad.
SECTOR: Industria manufacturera
RUC: 20131895365
CIIU: 15316
GIROS PRINCIPAL: Produccin de Harina y Derivados
PRODUCTO BANDERA: Harina especial x 50 kg.
LOGO DE LA EMPRESA:
UBICACIN GEOGRFICA
La empresa se encuentra localizada en el distrito de Trujillo, provincia de Trujillo,
departamento de La libertad, la fbrica se encuentra ubicada en el km 557 de la carretera
Panamericana Norte, a orillas del Ro Moche, donde se encuentran las oficinas
administrativas y las secciones de produccin, as como el almacn de P.T.
2.1.2 RESEA HISTRICA
MOLINERA INCA S.A. fue fundada por la iniciativa Pier Carlo Salsi Manfredi, Juan Merlo
Perrachn e Italo Castagno como empresa privada. Se encuentra ubicada en el Km. 557, a
orillas del ro Moche, distrito de Trujillo, provincia de Trujillo y fue constituida el 10 de enero de
1964.
Concluidas las obras civiles, iniciadas desde el ao 1963, se realiz el montaje de maquinaria y
equipos y en 1965 empieza sus operaciones, contando entonces con una capacidad instalada
de 90 TM de molienda de cereales (trigo) diarias, que hoy en da la conocemos como lnea A
adems cont con depsito para granos, hoy silos viejos, edificio administrativo que hoy cuenta
con ampliaciones importantes como la escuela de panadera.
En 1972, la gerencia dispone aumentar su capacidad instalada, para tal efecto, se construye la
lnea C que alcanza a 250 TM diarias de molienda de trigo, silos nuevos y otras construcciones
de acuerdo a necesidades.
En el ao 1974, por mandato de una nueva legislacin, los fundadores, quienes condujeron la
empresa con mucho acierto, una parte a Nicolini Hnos. S.A y otra a Continental Grain
Compagni, pero adems, la ley dispona la inversin de utilidades en mejoras de la empresa o
en la creacin de nuevas empresas.
Entonces por mandato de la ley se dan alternativas y la gerencia General de entonces decide
diversificar su produccin con la construccin de las obras civiles para el funcionamiento de
una nueva planta.
Es as que en el ao 1977 MOLINCA expande sus instalaciones para darle un nuevo uso a su
materia prima, produciendo galletas de diferentes sabores y presentaciones, es por eso que es
creada la Planta Molino Trujillo, la cual cuenta con un rea del terreno de 50,000 m2. Alrededor
de la misma se encuentra la notaria Polo Muoz, la compaa AUTOMOTORS IMPORT S.A., la
empresa de Transportes Rodrigo Carranza TRC, el Instituto de Enfermedades Neoplsicas
IREN, entre otras empresas y negocios.
En 1994, Molinera Inca S.A. crece an ms, con la compra de Molinera Per S.A. los seores
Nicolini .Esta planta est ubicada en el km3.5 de la carretera Paita Sullana, en el distrito de
Paita, provincia de Paita.
Actualmente, la organizacin pertenece al grupo Alicorp cuenta con 350 trabajadores

distribuidos en las diferentes plantas (PLANTA MOLINO TRUJILLO-PLANTA MOLINO PAITAGALLETERA DIA) y est conducida por Paolo Sacchi Giurato, Director Gerente General, y su
equipo de ejecutivos y funcionarios.
2.1.3 MISIN
Contribuir al fortalecimiento y desarrollo sostenido de la Industria en el pas, generando un

proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas eficientes, rentables y
competitivas a nivel nacional, proporcionando productos de ptima calidad que satisfagan y
superen las expectativas de nuestros clientes.
2.1.4 VISIN
Ser una empresa productora y comercializadora de productos alimenticios lder en el mercado,

reconocida por su alta productividad y fuerte cultura organizacional, que contribuya al
desarrollo del sector industrial y de la sociedad.
2.2
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La estructura organizacional de la empresa permite conocer los niveles del personal que se
manejan dentro de esta. Molinera inca ha tomado la siguiente estructura orgnica con el
fin de lograr sus objetivos y fines.
Descripcin Organizativa:
Alta Direccin
Gerencia
Jefe de Produccin
Jefe de Calidad
Jefe de RRHH
Jefe de Planeamiento y Almacenes
DIRECTORIO
2.3
DESCRIPCIN DEL REA DONDE REALIZA SUS PRCTICAS

El departamento en el cual me desempeo como practicante pre-profesional es el rea de
Recursos Humanos, especficamente en la Planta Molino trujillo.
2.3.1 OBJETIVOS DEL REA:
2.3.1.1 OBJETIVOS GENERALES
Colaborar con el cumplimiento de las responsabilidades del rea de RR.HH y

con la mejora constante de la misma
2.3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Cumplir los procedimientos establecidos para cada labor del rea de RR.HH.
Aportar e innovar ideas para el mejoramiento del departamento de RR.HH.
Solicitar retroalimentacin a mi jefe inmediato sobre mi desempeo en el
rea de RR.HH.
2.3.1.3 ORGANIGRAMA DEL AREA DE RRHH
3.
FUNCIONES DEL INGENIERO
3.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE REALIZA LAS PRCTICA
Coordinar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.

Programar las inducciones del personal nuevo, en temas relacionados a RR.HH, sistemas
de gestin, en su rea de trabajo y las reas relacionadas con el puesto.
Elaborar y Coordinar el "Plan anual de capacitacin y entrenamiento" del personal.
Desarrollar la programacin de las actividades de desarrollo del personal.
Coordinar reuniones con el Comit de Clima Laboral.
Coordinar y Controlar el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil
Controlar la informacin enviada y recibida de cada uno de los trabajadores en sus files
personales y sistema de informacin de Recursos Humanos.
Colaborar con la realizacin y aplicacin de la evaluacin de desempeo.
Ordenar y entregar las boletas de pago a los trabajadores.
Realizar, implementar y/o crear indumentaria para los materiales u objetos del rea
(etiquetas, caratulas, nombres para file, entre otros).
Realizar y publicar comunicados de los eventos y avisos importantes de la empresa.
Realizar y monitorear el peridico mural de cada mes.
Supervisar y apoyar al personal de servicios.
Colaborar con las diferentes reas de recursos humanos en sus actividades planificadas.
3.2 PERFIL DEL PROFESIONAL, DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO
La empresa Molinera Inca S.A. busca el siguiente perfil para el puesto de practicante preprofesional en el rea de recursos humanos
3.2.1 REQUISITOS
Estudiantes de los ltimos ciclos de la carrera profesional Ingeniera Industrial o

Administracin con capacidad de comunicacin a todo nivel, buen trato,
responsable, puntual y con muchas ganas de aprender.
Personal femenino con experiencia previa en el rea de Recursos Humanos.
Conocimiento de Excel a nivel intermedio.
3.2.2 FUNCIONES
Realizar la Gestin de los diferentes procesos de Recursos Humanos.

Desarrollo y actualizacin de documentos funcionales.
Apoyo en los procesos de Seleccin de Personal.
3.2.3 COMPETENCIAS
Buen nivel de comunicacin.

Facilidad en la interaccin interpersonal.
Proactiva.
Actitud de servicio al cliente.
Trabajo en equipo.
CAPITULO II
PROYECTO
1.
TITULO
DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL DE LA

EMPRESA MOLINERA INCA S.A. PLANTA MOLINO TRUJILLO, CON EL METODO DE 360
BASADO EN COMPETENCIAS
2.
REALIDAD PROBLEMTICA
Molinera Inca S.A (MOLINCA) es una empresa dedicada principalmente a la actividad

industrial de molienda de trigo, maz y otros, transformacin de sus derivados y
subproductos,
as
como
la
fabricacin
de
galletas,
bizcochos
similares,
almacenamiento,distribucin,representacin y comercializacin de los productos de su

actividad industrial y de terceros.
La empresa Molinera Inca S.A., actualmente no cuenta con un sistema de evaluacin de

desempeo laboral por competencia, lo que estara generando efectos negativos en el
rendimiento laboral de la empresa, debido a que no se detectan a tiempo las necesidades
que tiene el personal, no se corrigen los errores operacionales, as como los problemas de
comunicacin interna produciendo efectos negativos en el trabajador, cayendo en el
individualismo porque se ha perdido la identificacin trabajador-empresa.
Es evidente que la falta de una respuesta de evaluacin del desempeo provoca un bajo
rendimiento laboral y desrdenes operacionales, poniendo en peligro la eficiencia y eficacia
del desempeo de labores por lo que cabe preguntarse:
Ser que el personal cumple con las funciones que describe su puesto?, Cul ser el nivel
de desempeo de las distintas funciones y responsabilidades en general del personal? Qu
necesidad de capacitacin tiene el trabajador? Qu clase de incentivos tienen los
trabajadores por su buen desempeo laboral?.
3.
FORMULACIN DEL PROBLEMA:
De qu manera un sistema de evaluacin del desempeo basado en el desarrollo por

competencias contribuir en la efectividad laboral del personal de la empresa Molinera IncaPlanta Molino Trujillo?
3.1 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:
La realizacin del presente estudio se justifica por las siguientes necesidades:
A)
Organizacional
La empresa MOLINERA INCA S.A. tendr la posibilidad de evaluar su potencial

humano a mediano o largo plazo y determinar la contribucin de cada uno de los
trabajadores.
B)
Social
A travs del diseo del sistema de evaluacin de desempeo en la empresa

MOLINERA INCA S.A., se busca orientar al que necesita y promover al que esta
adelantado, porque se nos permite medir el potencial humano determinar su plena
aplicacin por parte de cada trabajador.
c)
Prctica
A travs del diseo de un sistema de Evaluacin de desempeo este proyecto nos

ayudar personal y profesionalmente para reforzar nuestros conocimientos.
d) Terica
Los resultados que se obtengan del diseo de un sistema de evaluacin de desempeo

favorecen a la organizacin con los resultados humanos de la empresa.
e) Metodolgica
Utilizaremos el mtodo de 360 basado en competencias para la evaluacin del

desempeo laboral.
F) Personal
Por medio del trabajo realizado, tendr una satisfaccin personal, pues aplicar los
conocimientos aprendidos durante los aos de estudio en la universidad.
g) Cientfica
En este trabajo se encuentran mtodos cientficos que permiten el logro de la

investigacin, ya que se podrn tomar las decisiones sobre cmo se llevar acabo y cul
ser el modelo de evaluacin, al personal del rea de produccin.
3.2
ALCANCES
Se analizar el rea de produccin de la planta Galletera Da.

Se trabajar sobre las variables de gestin del capital humano.
Se presentar un plan de diseo para la gestin de RRHH que facilite a la empresa
elegida administrar adecuadamente su recurso humano.
Solo se presentar un diagnstico y recomendacin para esta empresa.
Se entrevistar al personal administrativo y operativo del rea de produccin.
3.3
LIMITACIONES
No se realizara a otra rea que no sea la ya mencionada.

Esta investigacin nicamente se aplicar al personal operativo especficamente el
rea de molienda.
No se investigaran las opiniones o comentarios de los clientes que tengan con
respecto al funcionamiento de la empresa.
4.
ANTECEDENTES
En materia de estudios se encontr antecedentes de estudios que le hacen referencia como:
En la tesis de Flores Bonilla Griselda, con el ttulo Diseo de un sistema del desempeo que
permita identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo del recurso Humano de la empresa
Almacenes Durn Turcios S.A., con motivo de optar por el ttulo de Licenciado en Economa de la
Universidad de Oriente en el ao 2008 en la ciudad de Cuman, Estado de Sucre-Venezuela; la cual
busc identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo del recurso Humano para la cual se
plantea un modelo y programa de capacitacin en base a los requerimientos actuales de los
empleados utilizando escalas grficas como principal herramienta as como formularios para la
evaluacin de dichas capacitaciones y las polticas motivacionales. Llegando a la conclusin que la
empresa proporcionar los lineamientos necesarios implementando una evaluacin de desempeo
laboral de forma objetiva y que a la vez cumpla con los requerimientos de la organizacin.
De la misma manera Vivanco Ortiz Abel ; con el ttulo Anlisis, diseo e implementacin de una
herramienta web de evaluacin de desempeo por competencias-evaluacin de 360, con motivo
de optar por el ttulo de Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica del Per en el ao 2010 en la
ciudad de Lima, la cual busc determinar la metodologa para disear e implementar una base de
datos con los procesos involucrados en esta evaluacin para lo cual realiz un anlisis de manera
adecuada y alineada a lo planteado por RUP permitiendo as un mayor control de los entregables de
la solucin.
As tambin De La Cruz Briceo Lucrecia ; con el ttulo Propuesta de un sistema para la evaluacin
de Desempeo laboral en la empresa especializada Contratistas Mineros Generales DJ S.A.C, con
motivo de optar por el ttulo de Ingeniero Industrial de la Universidad Cesar Vallejo en el ao 2012 en
la ciudad de Trujillo-Per, la cual busc proponer un sistema de evaluacin en base al modelo 360,
para mejorar el desempeo laboral de personal, para lo cual realiz un diagnstico y de la situacin
actual de la empresa as como un anlisis de los puestos de trabajo para establecer las funciones que
deban seguir. Llegando a la conclusin que el 71.43% del personal administrativo no haba sido
evaluado, el 65.85% de los obreros tampoco contaba con una evaluacin, pero el 28.57% y el 68.98%
respectivamente si tenan conocimiento sobre la evaluacin de desempeo. As tambin se logr
determinar las funciones y caractersticas de cada puesto de trabajo y a quienes se tiene que reportar
como jefe inmediato superior, se logr elaborar y proponer un formato de evaluacin en base al
mtodo de 360, tanto para el personal administrativo como para el personal obrero, en relacin a las
funciones y competencias que se necesitan para cada puesto, proponiendo un cronograma de
implementacin del modelo en la empresa.
5. MARCO TERICO
A continuacin se aborda una serie de conceptos tericos bsicos de los diferentes aspectos
que ayudarn al desarrollo del presente proyecto.
5.1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos Tradicional (ARH), tambin conocida como

Gestin de Recursos Humanos, Administracin de Capital Humano, Administracin de
Personal o del Factor Humano, es el rea responsable de la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin del control de tcnicas, capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, para el logro de los objetivos de la
organizacin y de los individuos que laboran en ella.
5.1.2. GESTIN POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias especficas (conocimientos, habilidades y actitudes) que requiere un
puesto de trabajo. Adems, es una herramienta que permite introducir a las personas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.
Este tipo de gestin crea una estrategia para administrar los recursos humanos de una
organizacin y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta modelizacin se
hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus colaboradores.
Por ejemplo, una de las mejores alternativas de averiguar qu se necesita para lograr
un desempeo exitoso en un puesto de trabajo es estudiando a los individuos que
tengan un desempeo sobresaliente en el mismo y analizar qu hacen para lograrlo.
Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona
que lo realiza.
Una vez implantado un modelo de competencias, la gestin de recursos humanos debe

enfocar todos sus subsistemas bajo este modelo. En esta parte la retencin de los
clientes, adems que reduce la rotacin de trabajadores, retiene experiencia valiosa,
mantiene relaciones con clientes y ahorran costos de reemplazo. A travs de este
modelo de gestin se deben crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas
estratgicas de administracin del recurso humano.
5.1.3. PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

A primera vista cabra pensar que las evaluaciones del desempeo tienen un propsito
ms bien limitado: evaluar quin realiza (o no) un buen trabajo. Sin embargo, en la
realidad, dichas evaluaciones son uno de los instrumentos ms verstiles que los
gerentes tienen a su disposicin. As, pueden tener muchos propsitos y ser
beneficiosas tanto para la organizacin como el empleado cuyo desempeo es
evaluado. Esta sera una muestra de algunos objetivos (Bohlander, 2001):
Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeo y sus
normas con el supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del
desempeo de un empleado.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa especfico para
ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.
Aportar una base para las recomendaciones salariales.
5.1.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo consiste en una evaluacin peridica formal respecto al

modo en que el personal ha cumplido con sus obligaciones durante un periodo
especificado. La evaluacin del desempeo es importante para medir y mejorar la
prestacin de un servicio en trminos de calidad, eficiencia o cualquier otra dimensin
deseada.
La evaluacin del desempeo es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar al
personal. Entre sus objetivos se pueden mencionar el desarrollo personal y profesional
de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. En forma sinttica, las
evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relacin con el trabajo.
Brindar retroalimentacin, a partir de conocer cmo hacen los trabajadores la

tarea y saber si deben modificar su comportamiento.
Ayudar al desarrollo del personal y motivarlo hacia logros mayores.
Descubrir las aspiraciones del personal y reconocer sus realizaciones.
Mejorar las comunicaciones entre personal y jefes, y alcanzar un entendimiento

respecto a los objetivos del trabajo y del servicio.
Mejorar el rendimiento a travs del estudio y el fomento de unas mejores

relaciones entre el personal.
Ayudar al directivo en sus funciones de orientacin y apoyo a las reas.
Determinar las necesidades de formacin y de desarrollo del personal.
Realizar inventarios del talento existente y reajustar las asignaciones.
Seleccionar al personal calificado para su promocin y aumento de sueldo.
5.1.4.1.
Mtodos de evaluacin del desempeo

Una organizacin no puede adoptar cualquier mtodo de evaluacin del
desempeo. El mtodo o el sistema que emplee, debe ser vlido y confiable,
efectivo y aceptado.
En forma general, el mtodo debe identificar los elementos relacionados
con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los
empleados, toda vez que el objetivo de la evaluacin es proporcionar una
descripcin confiable de la manera en que el empleado se desempea en el
puesto, as como las oportunidades de mejora que tiene.
Para elegir el mtodo a emplear en una organizacin, e importante tener en
cuenta que stos deben estar directamente relacionados con el puesto, ser
prcticos y confiables, de tal manera que califiquen nicamente elementos
de importancia vital para obtener xito en el puesto.
Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece d validez. Del mismo
modo, es de resaltarse que los mtodos ms simples y econmicos con
frecuencia arrojan la informacin menos precisa, pero que de igual manera,
los mtodos ms elaborados y que consumen ms tiempo no siempre son
los que ofrecen informacin ms til: Finamente son los gerentes quienes
deben tomar decisiones de costos y beneficios respecto de cul mtodo
usar.
5.1.4.2.
Pasos en la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: Definir el puesto,
evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin. La definicin del puesto
significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo
en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.
La evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del

subordinado con los criterios de desempeo determinados en el paso uno;
esto generalmente incluye algn tipo de formato de calificacin. Tercero, la
evaluacin del desempeo, por lo general, requiere una o ms sesiones de
retroalimentacin, durante las cuales se comentan el desempeo y
progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que
se requiera.
5.1.4.3.
Problemas de la evaluacin del desempeo

Algunas evaluaciones fracasan debido a que los subordinados no son
informados de antemano del tiempo exacto en que se espera que logren un
desempeo aceptable. Otras evaluaciones no tienen xito por los problemas
inherentes a las formas o procedimientos utilizados para realizar la
evaluacin; un supervisor condescendiente podra dar a todos los
subordinados una calificacin alta, por ejemplo, aunque muchos pudieran
no ser realmente satisfactorios. Sin embargo otros problemas surgen
durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin, problemas que
comprenden las discusiones y la mala comunicacin.
5.1.5. HISTORIA Y ENFOQUES DE LAS COMPETENCIAS
Para dar respuesta a este reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un
sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y
la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de
las organizaciones y sus miembros.
Como en efecto, el concepto de competencias, ese muy utilizado por estos das en el
contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al
xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del
mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la
literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, tiles
para comprender mejor el origen del trmino.
En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las

situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables
era el concepto de Acheviement vs. Ascription, que en esencia consista en valorar a
una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie
de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados
vs. Buena Cuna)
Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre
que el mismo estuviese vinculado a resultados especficos.
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David
McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:
Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles
vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional si se logran determinar los
mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios,

manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado
nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas
actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus
proyectos.
La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India
en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos
se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas
innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto,
de su localidad de residencia.
La evaluacin concluir siempre con un plan de mejora integral de las Competencias de
los colaboradores evaluados.
La evaluacin permitir el mejoramiento organizacional y personal del colaborador,
basndose en los objetivos corporativos.
5.1.6. SUBSISTEMAS DE EVALUACIN DE DESARROLLO POR COMPETENCIAS
a) Finalidad
A travs del desarrollo y alcance de conocimientos, satisfacer a los trabajadores sus
necesidades tcnicas y humanas, permitiendo mejorar sus competencias y obtener
valores necesarios para realizar sus tareas y actividades en forma efectiva.
b) Polticas
1. Todo proceso de Formacin deber basarse en los resultados arrojados por la
Evaluacin de Competencias de 360 grados.
2. La formacin recibida deber ser un factor de conocimiento, destrezas y
comportamientos, los mismos que debern aplicarse en proyectos de
mejoramiento en las actividades esenciales del cargo o proceso.
3.
El presupuesto destinado a la formacin deber ser distribuido en forma

equitativa en todos los niveles de la empresa.
Evaluacin por Competencias
Capacitacin y Entrenamiento.
Evaluacin del desempeo.
Evaluacin de 360 grados o feedback.
Compensaciones.
Tipos de competencias
Bsicas
Genricas
Especficas
Elementos de las competencias
PODER HACER
(Medios y recursos)
QUERER HACER
(Motivacin)
SABER
(Conocimientos)
COMPETENCIAS
(HACER)
SABER ESTAR
(Actitudes, Intereses)
SABER HACER
(Habilidades y
destrezas)
Tiago Pereda, Berrocal Francisca Gestin de Recursos Humanos por Competencias Edt., Madrid
Espaa 2001.
SABER.- Conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la

persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene
que ver con su preparacin tcnica. Sus estudios formales, el conocimiento y
el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades.
SABER HACER (Habilidades y Destrezas).- Conjunto de habilidades que

permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar
de habilidades tcnicas para realizar tareas diversas, habilidades sociales para
relacionarnos con los dems en situaciones diversas, habilidades cognitivas
para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar
situaciones.
SABER ESTAR (Actitudes e Intereses).- Conjunto de actitudes acordes con las

principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura,
normas, etc.)
QUERER HACER (Motivacin).- Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos
propios de las competencias. Se trata de factores de carcter interno
(motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero extra, das libres, beneficios sociales) hacen que la persona se esmere
por dar cuenta de esta competencia.
PODER HACER (Medios y Recursos).- Este es un aspecto que en muchas

ocasiones se olvida, ya que no se refiere a la persona, sino a la caracterstica de
la organizacin y sin embargo es importante a la hora de trabajar dentro del
enfoque de competencias. Se refiere a que la persona disponga de los recursos
necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la

competencia.
PERFIL DE COMPETENCIAS
Los perfiles por competencias surgen de los comportamientos, conocimientos,
habilidades y destrezas que deben estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar el desempeo sobresaliente desde un principio y poder
garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los resultados estn
alineados con las estrategias del negocio.
LAS ENTREVISTAS.- Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre

la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del
puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo informaciones
contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho
puesto.
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC).- Es una tcnica para evaluar

las
destrezas
habilidades
del
candidato. Esta
entrevista
analiza
detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo cuando ejemplos

especficos demuestran la posesin de comportamientos laborales para la
posicin.
ENTREVISTAS FOCALIZADAS.- Este tipo de entrevistas presentan un nivel de

exactitud muy elevado y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin
estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo.
CENTRO DE EVALUACIONES (ASSESMENT CENTER).- Este mtodo, considerado

de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin
actitudinal del comportamiento basado en mltiples estmulos. La metodologa
utilizada se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden
adaptarse a un sector en particular o a un nivel jerrquico determinado,
creando alrededor de esto, situaciones que se asemejen a la realidad laboral en
la que se desenvuelve el participante.
5.1.6.1.
Mtodos de evaluacin de desempeo

Muchos autores hacen referencia a los distintos mtodos de evaluacin de
desempeo. Esta obra tiene como propsito especfico referirse a la
evaluacin de desempeo por competencias. No obstante se har una
pequea referencia a los distintos mtodos para que el lector tenga un
panorama ms completo sobre la temtica.
Los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con
aquello que miden: caractersticas, conductas o resultados.
Los basados en caractersticas son los ms usados, si bien no son los ms
objetivos. Los basados en conductas (competencias) brindan a los
empleados informacin ms orientada a la accin, por lo cual son los
mejores para el desarrollo de las personas.
El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que se
focaliza en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la
organizacin.
5.1.6.2.
Mtodos basados en caractersticas

Su diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee
ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo,
que esa compaa considera importantes para el presente o para un futuro.
Son populares porque son sencillos o fciles de administrar. Si el listado
de caractersticas no est diseado en relacin con el puesto, el resultado

estar alejado de la realidad y puede dar una opinin subjetiva.
5.1.6.3.
Escalas grficas de calificacin

Cada caracterstica por evaluar se representa mediante una escala en que el
evaluador indica hasta qu grado el empleado posee esas caractersticas.
5.1.6.4.
Mtodo de escalas mixtas

El mtodo de escalas mixtas es una modificacin del mtodo de escala
bsica. En lugar de evaluar las caractersticas con una escala se le dan al
evaluador tres descripciones especficas de cada caracterstica: superior,
promedio e inferior.
5.1.6.5.
Mtodo de distribucin forzada

El mtodo de distribucin forzada exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen
igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.
5.1.6.6.
Mtodo de formas narrativas

El mtodo de forma narrativa requiere que ele evaluador prepare un ensayo
que describa al empleado que evala con la mayor precisin posible.
Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin
sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no
siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura, en otras
palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones ms favorables de sus
empleados que aquellos con menor capacidad literaria.
En sntesis, las evaluaciones de desempeo por caractersticas tienden a ser

vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es, en
una
evaluacin de desempeo por caractersticas, darles a estas una descripcin

del comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la evaluacin
de desempeo por caractersticas cambia de nombre pasando a ser una
evaluacin de desempeo por comportamiento.
5.1.6.7.
Mtodos basados en el comportamiento

Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador
identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la
escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica
qu acciones deberan exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima
utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de
desarrollo.
5.1.6.8.
Mtodo de incidente crtico

Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un xito o un
fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este
mtodo es que abarca todo el periodo evaluado y de este modo se puede
facilitar el desarrollo y la autoevaluacin por parte del empleado. Ahora
bien, si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la
evaluacin puede ser incorrecta.
Incidente crtico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeo
del empleado en alguna parte del trabajo.
5.1.6.9.
Escala para la medicin del comportamiento

Enfoque de evaluacin de comportamiento que consiste en una serie de
escalas verticales, una parta cada dimensin importante del desempeo
laboral.
Escala para la medicin del desempeo

10
Alto
Descripcin de los comportamientos
9
8
7
Promedio
6
5
4
3
2
Bajo
1
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que
debera hacerse una por cada puesto.
5.1.6.10. Escalas de observacin de comportamiento

Enfoque de evaluacin que mide la frecuencia observada en una conducta.
La escala deber estar diseada para medir la frecuencia con que se observa
cada una de las conductas.
De este modo es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin.
5.1.6.11. Mtodos basados en resultados

Los mtodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalan los
logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus
defensores afirman que son ms objetivos que otros mtodos y otorgan
ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como cifras
en ventas o produccin, supone menos subjetividad, por lo cual quiz est
menos abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o en contra, de
los evaluadores.
5.1.7. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Filosofa administrativa que califica el desempeo sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su
jefe o director de rea responsable.
Es una filosofa ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, segn la cual los
empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores; luego se utilizan
estos objetivos para la evaluacin de desempeo. La administracin por objetivos es un
sistema que conforma un ciclo, comienza por el establecimiento de metas y objetivos
comunes de la organizacin y termina volviendo al mismo punto. El sistema acta
como proceso de establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la
organizacin, para los departamentos o gerencias, para los gerentes y para los
empleados. En sntesis, cada empleado tiene una meta especfica, fijada por l mismo
pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del
jefe, segn corresponda. La descripcin de la meta se acompaa de una descripcin
detallada de cmo har ese empleado para alcanzarla. Luego del periodo evaluado
generalmente un ao, el empleado hace su propia autoevaluacin sobre lo logrado,
con datos reales. La entrevista de evaluacin se basa en la autoevaluacin y el grado de
cumplimiento de metas tanto del evaluado como de la organizacin.
Cul utilizar?
Depender de cada empresa, de los propsitos que cada una asigne a la
evaluacin, de cunto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas
elaborados y sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en
particular.
Comparacin de los mtodos de evaluacin del desempeo

VENTAJAS
Mtodos
DESVENTAJAS
de De fcil y rpido diseo y-por lo tanto-
caractersticas
de menor coste. Fciles de usar.

Se
Mtodos
de
comportamiento
pueden
desempeo
definir
que
devolucin a los empleados y

el margen de error es mayor.
estndares
son
No son tan tiles para dar
de
fcilmente
aceptados por jefes y subordinados.

Son muy tiles para la devolucin de la
El desarrollo puede requerir

mucho tiempo y es costoso.
evaluacin.
Evitan la subjetividad y son fcilmente
Mtodos
de
resultados
aceptados por jefes y subordinados.

Relacionan
el
desempeo
de
las
personas con la organizacin. Fomentan

los objetivos compartidos.
El desarrollo puede requerir

mucho tiempo y pueden
fomentar en los empleados
un enfoque de corto plazo.
El entrenamiento de evaluadores
El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una
herramienta o se implementa una nueva y tambin cuando nuevos evaluadores se
incorporan a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es
promovida, cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.
Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea
de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisin no es la duea o
responsable de las evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizados con la tcnicas de evaluacin
utilizadas, y
Deben evaluar en forma justa y objetiva. El xito del programa dependen de
ellos.
Otros mtodos de evaluacin de desempeo

Gary Dessler presenta, con alguna diferencia, mtodos similares a Sherman sobre
la evaluacin de desempeo de empleados.
Tcnica de escala grfica de calificacin

Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al
colaborador se lo califica al identificar la calificacin que describa mejor su nivel de
desempeo para cada caracterstica.
Mtodo de alternancia en la clasificacin

Clasificacin de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica
en particular.
Mtodo de comparacin de pares

Clasificacin de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese
par.
Mtodo de distribucin forzada

Similar a la graduacin de una cuerva; se colocan porcentajes predeterminados de
empleados en varias categoras de desempeo.
Dessler seala, adems, otros mtodos ya mencionados ms arriba. En nuestra
opinin, un mtodo que no se relacione con el puesto que debe ocuparse no es
vlido para la medicin del desempeo de un empleado.
Pasos de una evaluacin de desempeo

Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.
Como ya se dijo, una evaluacin slo puede realizarse con relacin al puesto;
es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin del puesto: incluye algn tipo de calificacin
en relacin con una escala definida previamente.
Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
Pasos claves en la evaluacin del desempeo
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor
como el supervisado
recin de acuerdo.
Evaluar el
desempeo en
funcin del
puesto
Retroalimentacin
comentar el
desempeo y los
progresos del
subordinado.
Una etapa inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los

requerimientos principales del puesto y los factores (competencias o
comportamientos) prioritarios para el ao. Esta etapa inicial debe
materializarse en una reunin donde se establezcan estos objetivos.
Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al periodo

final de evaluacin generalmente un ao es aconsejable establecer con cierta
periodicidad por ejemplo cada tres meses, cada cuatro meses o cada seis una
reunin de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio
en curso y el avance en la consecucin de objetivos. En las reuniones deben
analizarse el grado de cumplimiento de factores (en relacin con el
comportamiento o las competencias) o competencias, segn el mtodo de
evaluacin elegido por la empresa.
Al final del periodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por alguna
circunstancia una persona tuvo dos dependencias por ejemplo, un consultor
que en el ao lleva dos grandes proyectos de los que informa a dos jefes
diferentes- ser evaluada por ambos jefes, si el empleado es transferido de
rea, de plaza o ciudad durante el ao, deber segmentarse el periodo y ser
igualmente evaluado por los diferentes jefes.
Secuencia de una evaluacin de desempeo
Conductas observadas
Evaluacin de desempeo
Descripcin del puesto
Entrevista
Registro de la
entrevista de
evaluacin
Como muestra el grfico, basndose en la descripcin del puesto y en las conductas

observadas es factible realizar la evaluacin de desempeo, proceso en el cual son
muy importantes la comunicacin y el registro no slo de la evaluacin en s misma
habitualmente se utiliza un formulario sino tambin del resultado de la entrevista
de evaluacin.
5.1.8. CATEGORIZACIN DE LOS PUESTOS
Categorizacin de puestos
Existe plena conciencia de que uno de los problemas bsicos que debe afrontar
cualquier organizacin, es la determinacin de la remuneracin que se debe pagar
a cada miembro del personal. La Evaluacin de Puestos tiene presente que un
trabajador se preocupa por el valor absoluto de su remuneracin y por las
relaciones que sta guarda con la recibida por los otros miembros del personal. Se
entiende por valor absoluto de la remuneracin la cantidad real en dinero que
recibe la persona por el trabajo que realiza determina el nivel de vida del
trabajador, su capacidad adquisitiva y su posicin econmica en la comunidad. En
cambio, el valor relativo es el obtenido en relacin a los sueldos o salarios pagados
a sus compaeros de trabajo, esto es, la posicin relativa de su retribucin.
Un trabajador (puede estar satisfecho con su retribucin absoluta, hasta saber que
otro trabajador de la misma empresa recibe un pago mayor por un trabajo
comparable, su sueldo es entonces bajo en el sentido relativo, aun cuando no lo
sea en el absoluto.
Evolucin
La divisin del trabajo que trajo consigo la era industrial, origin que las
clasificaciones de los trabajadores manuales consideradas hasta entonces
(aprendices, oficiales y maestros) resultasen inoperantes. Paralelamente tcnicos y
empresarios comenzaron a preocuparse de los factores que influyen en las

remuneraciones y la diferencia de estos dentro de la empresa. Se consideraron
factores tales como grado de dificultad, destreza, esfuerzo, seguridad y
responsabilidad para explicar estas diferencias.
Pero slo despus de la aparicin de las tcnicas de estudio de tiempos y

movimientos de Taylor, fue posible cuantificar y sistematizar normas de anlisis de
trabajo, que hacen posible un estudio cientfico de las tareas que constituyen un
puesto de trabajo, que consiste en un registro indispensable de toda evaluacin de
puesto.
El desarrollo de la Evaluacin y Categorizacin de puestos presenta las siguientes
etapas:
Primera Etapa (1909-1919)

1909 Primer ensayo con tcnicas similares a las actuales en las oficinas municipales
de Chicago.
1912 Primera aplicacin industrial de la Sociedad Edison de Chicago Sist.
Ordenacin por rangos con criterios subjetivos y poco sistemticos.
1917 Merced a la Primera Guerra Mundial se difunden las tcnicas de evaluacin
de puestos, pero an muestran un carcter ms o menos emprico.
Segunda Etapa (1920-1930)

1920 Se consolida el Sistema de Ordenacin por rangos.
1922 Se crea el Sistema de Grados Carneg e Inst. of Tech.
1925 Primer Sistema de Puntuacin de Factores Merril R. Lott.
1926 Difusin de los dos primeros manuales de evaluacin de puestos NEMA y
NMTA.
1926 Formulacin del Sistema de Comparacin de Factores Eugene Benge.
Tercera Etapa (1930-1940)

Se aplican y perfeccionan los sistemas establecidos, gracias a las nuevas
orientaciones de la direccin empresarial, a la creciente especializacin en los
trabajos y mejora de mtodos al crecimiento de poder de los sindicatos y al
problema de fijacin de los salarios, establecidos en convenios colectivos.
Cuarta Etapa (1940)

En la Segunda Guerra Mundial se consolida la evaluacin de puestos. Al
incrementarse la produccin militar, el gobierno de los EE.UU. opt por una
aplicacin completa de las Tcnicas de Administracin de Personal. Luego de la
guerra, la evaluacin de puestos se extendi por todo el mundo.
Anlisis de puestos de trabajo

Es la tcnica que en base a la observacin, entrevista y estudio, registra la
informacin pertinente a la naturaleza de los puestos, las tareas involucradas, los
deberes y las responsabilidades. Tambin determina los requisitos necesarios para
su desempeo.
El anlisis tiene mltiples aplicacin entre las que sealan las ms importantes.
Seleccin de Personal: Es un proceso que consiste en especificar las cualidades
y requisitos necesarios para desempear determinadas labores e identificar y
medir cualidades actuales y potenciales, caractersticas de la personalidad,
inters y aspiraciones de los individuos admitidos a examen. Los requisitos para
el puesto a cubrirse se obtienen de la hoja de anlisis de puestos.
Programa de Adiestramiento: Podemos definir al adiestramiento como un
medio para preparar a los trabajadores de bajo nivel con el objeto de llevarlos
a puestos de mayor jerarqua y mejorar su competencia y capacidad. Un
programa eficaz de adiestramiento depende en gran parte de la informacin
detallada que se tenga sobre la naturaleza de los puestos para adiestrar al
personal.
Transferencias y Promociones. El anlisis de puestos debe compatibilizar las

caractersticas de trabajador con los que exige el nuevo puesto.
Seguridad: El anlisis de puestos ayuda a reducir el nmero de accidentes y
enfermedades a travs de la informacin sobre las condiciones y riesgos del
trabajo que el anlisis suministra.
Mejora de Mtodos: Descubre cambios y estudios de tiempos en los mtodos
de trabajo, los que se hacen evidentes al analizar los puestos en detalle.
Evaluacin de Puestos: Es una de las aplicaciones principales. La descripcin de
tareas y los requisitos de los puestos, constituyen las bases para determinar las
diferencias relativas de los puestos sobre la que descansa la estructura de
remuneraciones de una empresa.
Valoracin de Personal: La informacin de los puestos y las caractersticas que

deben poseer los trabajadores, constituyen elementos de base en el diseo de
un sistema de valoracin de personal, tanto en la determinacin de atributos a
considerarse, como en las escalas a determinarse.
Anlisis de puestos
Seleccin de
personal
Programa de
adiestramiento
Transferencia
de personal
Evaluacin de
puestos
Promociones
ANLISIS DE
PUESTOS
Valoracin de
personal
Mtodos y
tiempos
Seguridad
Naturaleza y funciones de los puestos

Es conveniente, para fines de aclaracin y de uniformidad, definir los conceptos
principales:
TAREA: Es la unidad de trabajo. Una tarea existe dondequiera que haya de ejercer
un esfuerzo fsico y/o mental para alcanzar un fin determinado.
POSICIN: Integracin de deberes, tareas y responsabilidades que requieren los
servicios de un trabajador. Por tanto, habr tantas posiciones como trabajadores.
PUESTO DE TRABAJO: El grupo de posiciones que son idnticas o similares de lo
que respecta a sus tareas principales o significativas, esto es, un agolpamiento de
actividades que se asigna a uno o ms individuos y que implican, en esencia, las
mismas tareas y responsabilidades.
Supongamos que un taller emplea 10 trabajadores que operan tornos. Cada uno de
estos trabajadores ocupa una posicin. Se podran dar algunas diferencias en las
operaciones realizadas, los metales a usar, el modo de armar la mquina, en cada
una de las 10 posiciones. No obstante la similitud de mquinas para realizar
operaciones de dificultad comparable, el analista podr inferir en la constitucin de
un solo puesto.
Por otra parte, supongamos que uno de los torneros hace trabajos ms complejos
como leer e interpretar planos que otros cuatro hacen trabajos de mediana
complejidad como maestros y con supervisin moderada, y los otros cinco
requieren instrucciones simples para el armado de mquinas (trabajos simples). En
este caso no habr un solo puesto sino tres, entonces se deben efectuar tres
anlisis.
Por importancia en la metodologa a seguir en la recoleccin de informacin, es
conveniente agrupar los puestos:
Mano de Obra Directa; puestos que presentan un ciclo definido de trabajo, tal
como empezar en una actividad A y terminar en una en una actividad Q,
inicindose el nuevo ciclo con la actividad A. Por ejemplo, los puestos de abonador,
pesador, tornero, etc.
Mano de Obra Indirecta; puestos que no presentan un ciclo definido de trabajo

desarrollando actividades indistintas. Por ejemplo, puestos de secretaria, el de
mecnico general, etc.
En la identificacin de puestos se presentan situaciones a saber:

a) Cuando los trabajadores son intercambiables y frecuentemente rotan de un
grupo de tareas a otra, evitando as la monotona (operario de molino).
b) Cuando los trabajadores son intercambiables, pero estn asignados ms o
menos permanentemente a un grupo de tareas. Por ejemplo la manufactura de
aviones, autos, ensamble en general.
c) Cuando los trabajadores no son intercambiables, por ejemplo los deberes de
los puestos, secretaria y contador pblico y todos aquellos carentes de relacin
entre s.
Etapas del anlisis de puestos

La ejecucin del anlisis de puestos de trabajo de una organizacin trae consigo las
siguientes etapas:
Determinacin de los alcances del anlisis estableciendo las reas de la
organizacin a ser analizadas.
Informacin al personal de la empresa de los objetivos del anlisis resaltando los
logros que se espera alcanzar de manera que, despertando el inters, obtenga para
su misin todo el respaldo y apoyo que necesite.
Seleccin y preparacin de los analistas ya que debe conocer bien las relaciones
humanas para trabajar en grupo, resolver diferencias, inspirar confianza, tener
dotes de observacin y un elevado concepto de la dignidad del trabajo.
Recoleccin de datos seleccionando los procedimientos a seguir. Depender de los
alcances del anlisis (reas a ser analizadas), de la naturaleza de los puestos
involucrados y de la magnitud del trabajo a realizarse.
Existen tres procedimientos bsicos para la obtencin de informacin:

Por observacin directa y entrevistas: se consigue bastante exactitud. Usado para
los puestos de planta. Por cuestionario; es apto para puestos de oficina pero a
riesgo de obtener una informacin falseada. Combinacin de los dos anteriores; se
consolida la informacin obtenida para cada puesto, obtenindose una sola
descripcin que ir en la Hoja de Puesto de Trabajo, donde se consolidarn las
especificaciones y los requisitos del puesto.
Anlisis de los Puestos, aqu se consolida la informacin obtenida para cada puesto
que ir en la Hoja de Puestos de Trabajo.
5.2.
MARCO CONCEPTUAL
Actividad. Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su

gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.
Actividades del puesto. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades
realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar.
En ocasiones, la lista de actividades indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador
desempea cada actividad (Dessler, 2000).
Administracin. Proceso en el cual se hace uso de recursos de la organizacin con el propsito
de alcanzar objetivos organizacionales a travs de las funciones de planificacin, organizacin e
integracin del personal, del liderazgo y del control.
Clima Organizacional. Se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin o de resistencia. Cultura
Organizacional, es el entorno que comparte la organizacin como institucin abierta, la
tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional.
Comportamiento humano. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento
humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura.
En este punto influye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos
de gastos de energa, caminar largas distancias y otros (Dessler, 2000).
Contexto del puesto. Este punto comprende la informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la
gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede incluirse aqu
informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo (Dessler,
2000).
Control. Establece criterios como las cuotas de ventas, a normas de calidad o los niveles de
produccin; verifica el desempeo real y lo compara con estos criterios; toma la accin
correctiva cuando es necesario (Dessler, 2000).
Criterios de desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios de
desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto
del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado de ese puesto (Dessler, 2000).
Desarrollo. Es una actividad planificada puesto que implica el diagnstico de problemas, la
realizacin de un plan y la movilizacin de recursos para ejecutar el plan.
Diagrama de flujo. Se refiere a la representacin grfica de cada procedimiento que permite
describir de una manera ms clara la secuencia de las actividades y la interrelacin que guarda
entre las mismas.
Direccin. Hace que los dems realicen el trabajo, mantiene la moral; motiva a los
subordinados (Dessler, 2000).
Formacin de un equipo de trabajo. Decide qu tipo de gente debe ser contratada; recluta a
los posibles empleados, selecciona a los empleados; establece normas de desempeo;
determina la compensacin a los empleados; hace la evaluacin del desempeo; asesora a los
empleados; da capacitacin y desarrollo a los empleados.
Gestin. Realizar diligencias conducentes al logro de un deseo o de un negocio. Proceso
realizado por una o varias personas.
Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de
un proceso o de una actividad.
Indicadores de cumplimiento. Se relacionan con los ratios que indican el grado de consecucin
de trabajos, tareas o actividades.
Indicadores de eficacia. Nos indican la capacidad o acierto en las tareas o trabajos, haciendo
efectivo un propsito.
Indicadores de eficiencia. Estn relacionados con el tiempo invertido en la realizacin de una
tarea o trabajo, la capacidad para llevarlo a cabo con un mnimo gasto de tiempo.
Indicadores de evaluacin. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso ayudando de esta manera a
identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de gestin. Es la forma que nos permite administrar realmente un proceso,
teniendo en cuenta que la gestin est relacionada con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad tareas programadas y planificadas.
Indicadores de procesos. Se utilizan para identificar problemas en la prestacin de servicios y
sugerir soluciones especficas, a travs de ellos se pueden monitorear las actividades de cada
unidad.
Mejoramiento. Adelantamiento y aumento de una cosa.
Organizacin. Da a cada subordinado una tarea especfica; establece los departamentos;
delega la autoridad en los subordinados, establece canales de autoridad y comunicacin;
coordina el trabajo de los subordinados (Dessler, 2000).
Performance management. Es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la
performance (el desempeo) deseado de cada uno de los integrantes de la organizacin, tanto
en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la empresa.
Planificacin. Establece los objetivos y criterios, el desarrollo de reglas y procedimientos; el
desarrollo de planes y pronsticos la prediccin o proyeccin de algunos eventos futuros
(Dessler, 2000).
Procedimiento. Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin
de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar
a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y
registrarse.
Proceso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de

entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, tcnicas y mtodos.
Requerimientos humanos. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los
requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que
se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren
(Dessler, 2000).
Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del
medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro
de un mismo proceso.
Talento Humano. Es la actividad humana en el cual intervienen factores como conocimientos,
esfuerzo, experiencia, capacidad, intereses, aptitudes, habilidades del personal de una
organizacin.
6.
OBJETIVOS
6.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer un sistema y procedimiento de evaluacin del desempeo del personal

operativo de la empresa Molinera Inca S.A.- Planta Molino Trujillo, basado en
competencias, que permita obtener informacin para la toma de decisiones; mejorando
con ello el funcionamiento de la organizacin.
6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar la situacin actual de los procesos de evaluacin.

Identificar los factores a medir en la evaluacin de desempeo del personal operativo.
Disear un modelo de evaluacin de desempeo.
7. DESARROLLO
7.1 METODOLOGA
7.1.1 VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
INDICADORES
Sistema de Evaluacin
Formularios,Evaluaciones.etc
VARIABLE DEPENDIENTE
INDICADORES
Desempeo Laboral
Motivacin, Rendimiento, clima laboral
7.1.2 MTODOS
Especficos
Permite acceder al conocimiento del objeto investigado en una de sus partes, buscan lo
esencial, como por ejemplo: la experimentacin, la observacin, el anlisis, los procesos
matemticos, etc.
Analticos
El anlisis consiste en la desmembracin de un todo en sus componentes, trata de descubrir
las causas, la naturaleza y los defectos de un fenmeno descomponindolos en sus
elementos.
Inductivos
De hechos particulares se llega a conclusiones generales. Va del grado mayor de
conocimientos a otro menor.
Se relaciona con la experimentacin, las experiencias vividas en un fenmeno pueden
integrarse a la teora, la cual los acepta o rechaza.
Modalidad eminente emprica de investigacin que parte de la observacin de un fenmeno
para, mediante la bsqueda de agrupacin de semejanzas, formular conclusiones de valor
general.
7.1.3 POBLACION Y MUESTRA
POBLACION
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total de 110 trabajadores
de todos los niveles del personal que labora en la empresa. Habiendo seleccionado por
naturaleza de su actividad y por su inters en esta tcnica de evaluacin de desempeo de la
planta molino Trujillo.
MUESTRA
La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigacin, est conformada por el
personal operativo de la empresa MOLINERA INCA S.A.- Planta Trujillo. Siendo dicha muestra
el orden de 33 trabajadores, clasificados en tres categoras: Profesional, Tcnicos y operarios.
DETERMINACION DE LA MUESTRA DE MOLINERA INCA

REA
N DE TRABAJADORES
Jefe de Produccin
Supervisor de Operaciones
Coordinador de Molino
Jefe Cilindrista
Jefe Silero
Jefe de Empaque
Cilindrista
Silero
Operario de limpia
Operario Cilindrista
Operario Silero
Operario ensacador
Total
33
7.1.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS, FUENTES E INFORMANTES
TCNICAS DE RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
Las principales tcnicas que se utilizaran en la presente investigacin son:
Cuestionarios: dirigidos a los jefes.
Guas de observacin a los jefes, supervisores y personal operativo.
Anlisis documental.
INSTRUMENTOS
Los principales instrumentos que se aplicarn en las tcnicas son:
Encuestas
Entrevista
8. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Se realizar en forma detallada las diferentes unidades de anlisis en base a los cuadros de datos
procesados y grficos.
ANLISIS CUALITATIVO
Visita de campo
Entrevista a expertos
Observacin directa
ANLISIS CUANTITATIVO
Resultados de encuestas
Indicadores
La informacin obtenida se tabul en forma simple y porcentual, se analiz en forma cualitativa y

cuantitativa.
La tabulacin comprende los resultados obtenidos de todas y cada una de las preguntas contenidas
en las encuestas dirigidas a los jefes y personal operativo de la empresa, con el fin de establecer un
diagnstico y las competencias para evaluar el desempeo del personal de la misma.
8.1 ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS JEFES

TABULACIN DE DATOS
Pregunta 1: Indique el departamento o seccin a su cargo.
Objetivo: Conocer las diferentes jefaturas existentes en Molinera Inca Trujillo.
Porcentaje Frecuencia
Jefe de Produccin
7%
Supervisor de Operaciones
13%
Coordinador de Molino
20%
Jefe Cilindrista
20%
Jefe Silero
20%
Jefe de Empaque
20%
Total
100%
15
Pregunta 2: Cada cunto tiempo evalan al personal?

Objetivo: Conocer la periodicidad con que se realiza la evaluacin al personal.
3 meses
20%
6 meses
13.3%
Un ao
66.7%
10
Otro
0%
Total
100%
15
Comentario: Un alto porcentaje de los jefes encuestados manifiestan que el tiempo promedio
transcurrido para realizar la evaluacin al personal es de un ao, lo cual se considera aceptable
tomando en cuenta los gastos administrativos.
Pregunta 3: Qu mtodo utilizan para evaluar al personal?

Objetivo: Identificar cul es el mtodo que se utiliza para la evaluacin del personal y si los jefes
tienen conocimiento del mismo.
Por puntos
60%
Evaluacin 360
13%
Por competencias
7%
Escala Grfica
7%
No sabe
13%
Total
100%
15
Comentario: En su mayora, los jefes manifiestan que para evaluar al personal se utiliza el mtodo por
puntos, el cual es desconocido por un buen nmero de jefes, lo cual resulta preocupante ya que
debera existir un conocimiento claro de la metodologa utilizada, para obtener una mayor
objetividad dicha evaluacin.
Pregunta 4: Considera que el mtodo es el adecuado para evaluar al personal?

Objetivo: Conocer el criterio sobre la efectividad del mtodo utilizado para evaluar al personal.
SI
60%
NO
27%
NR
13%
Total
100%
15
Comentario: existe mucha contradiccin entre las respuestas brindadas por los jefes encuestados en
relacin a que el mtodo utilizado por la empresa sea el adecuado, ya que mientras un 60%
manifiesta que es afirmativo, un 40% opinan lo contrario por temor o por desconocimiento no
respondieron a esta pregunta.
Pregunta 5: Antes de realizar la evaluacin lo capacitan para que la evaluacin sea objetiva?
Objetivo: Conocer si la institucin lleva a cabo un plan de capacitacin previo al desarrollo del
proceso de evaluacin del personal.
SI
47%
NO
40%
NR
13.3%
TOTAL
100%
15
Comentario: Resulta difcil establecer si en realidad hay una capacitacin previa al desarrollo de la
evaluacin del personal, ya que las respuestas brindadas estn divididas, y por lo tanto en MOLINERA
INCA S.A. no existe una capacitacin uniforme para que los jefes puedan realizar una evaluacin
objetiva del personal.
Pregunta 6: Le hace saber al personal a su cargo el nivel de satisfaccin de su desempeo?

Objetivo: Determinar si los jefes informan al personal el resultado de su evaluacin para lograr un
equilibrio entre la opinin del jefe y el punto de vista personal.
SI
53%
NO
40%
NR
6.7%
100%
15
Comentario: El informar al personal los resultados obtenidos es una prctica realizada por todos
los jefes, ya que solamente un 53% de ellos lo hacen.
Pregunta 7: Capacitan al personal de acuerdo a las deficiencias que la evaluacin?

Objetivo: Conocer si existe algn plan de capacitacin a partir de los resultados de la evaluacin de
desempeo realizada.
Porcentaje
Frecuencia
SI
67%
10
NO
33%
NR
0%
TOTAL
100%
15
Comentario: Un 67% de los encuestados coincide en que si existe un plan de capacitacin despus de
los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo, de tal forma que se pueda mejorar algunos
aspectos a travs de la retroalimentacin.
Pregunta 8: Considera que la empresa proporciona los materiales e instrumentos necesarios al

personal para el buen desempeo de sus labores?
Objetivo: Conocer el criterio de los jefes, referente al desempeo de las labores del personal en
relacin a los materiales e instrumentos que se les ha sido asignado.
SI
93.3%
14
NO
6.7%
NR
0%
TOTAL
100%
15
Comentario: En su gran mayora se constat los jefes consideran que el personal si posee los
materiales e instrumentos necesarios para el buen desarrollo de sus labores, sin embargo, un jefe
expresa un desacuerdo al respecto , lo cual representa una oportunidad de mejora para la institucin.
Pregunta 9: En su seccin o departamento Trabajan en conjunto en otras reas?

Objetivo: Pregunta de rigor para establecer si el encuestado est siendo objetivo con las respuestas,
ya que debe existir interaccin con otras reas para el desarrollo de las actividades.
SI
93.3%
14
NO
6.7%
NR
0%
TOTAL
100%
15
Comentario: Se constat en un 93% la objetividad con que se est completando el cuestionario

utilizado para este fin, ya que solo un jefe afirmo no trabajar en conjunto con otra rea.
Pregunta 10: Si su respuesta es afirmativa con cuntas secciones o departamentos se relaciona?

Objetivo: Complementar la pregunta anterior para conocer con cuntas reas internas en promedio
se relacionan los diferentes departamentos o seccin de MOLINCA- Trujillo.
ALTERNATIVAS
20.0%
6.7%
13%
53%
7%
Total
100%
15
Comentario: En general, cada rea tiene relacin con al menos 2 departamentos ms, lo cual implica
que debe existir un buen trabajo en equipo para cumplir con los objetivos institucionales.
Pregunta 11: Recompensan de alguna manera a los empleados por el buen desempeo?
Objetivo: conocer si la institucin tiene lineamientos sobre reconocimientos o recompensas a los
empleados por el buen desempeo en su trabajo.
SI
80.0%
12
NO
13.3%
NR
7%
TOTAL
100%
15
Comentario: De acuerdo a los resultados obtenidos la institucin si posee un plan de reconocimientos

o recompensas por el buen desempeo de labores de los empleados, el cual generalmente se da en
forma de bonificacin por el cumplimiento de las metas.
Pregunta 12: Define metas para su departamento y las comunica a sus empleados manifestando que
es lo que espera de ellos?
Objetivo: Conocer si existe una buena comunicacin jefe-colaborador sobre el trabajo a desarrollar.
SI
80.0%
12
NO
13.3%
NR
7%
TOTAL
100%
15
Comentario: La definicin de metas es escalada hacia los colaboradores para que conozcan lo que se
espera de ellos, de acuerdo a los resultados obtenidos, sin embargo, un mnimo porcentaje no est
bajo el mismo lineamiento, lo cual debe corregirse para que haya una estandarizacin de criterios
sobre el tema.
Pregunta 13: Cundo es necesario modifica los procesos o sus propios mtodos para conseguir
mejorar el desempeo del personal?
Objetivo: Conocer si a nivel de jefaturas existe flexibilidad en cuanto a cambiar los mtodos de
trabajo si los resultados no son los deseados.
SI
80.0%
12
NO
13.3%
NR
7%
TOTAL
100%
15
Comentario: Se constat que en cuanto a la modificacin y mtodos de los procesos, el 80% de los
trabajadores estn de acuerdo con los cambios de estos, y as se pueda lograr un mejor desempeo
en cuanto a sus funciones que realizan.
Pregunta 14: Qu tipo de clientes atiende en su rea de trabajo?

Objetivo: Conocer a quienes les brinda atencin el rea del jefe que se est encuestando.
Interno
93%
14
Externo
0%
Ambos
7%
TOTAL
100%
15
Comentario: En general, las diferentes reas de la empresa brindan servicios a clientes internos, o
sea, colaboradores de la misma empresa que desempean sus labores en otras reas, lo cual implica
que debe existir un buen clima laboral que conlleve a un trabajo en equipo para el logro de los
objetivos.
Pregunta 15: Establece polticas, objetivos y metas en su departamento o seccin?

Objetivo: Conocer si existen lineamientos organizacionales claros en cada departamento o seccin de
MOLINCA- Trujillo.
Interno
87%
13
Externo
13%
Ambos
0%
TOTAL
100%
15
Comentario: Los departamentos tienen lineamientos organizacionales, como los son polticas,
objetivos y metas, ya que desarrollan actividades encaminadas a la produccin, para lo cual existen
promedios mnimos de cumplimiento.
Pregunta 16: Cada cunto revisa el desempeo de los colaboradores, por su propia cuenta?
Objetivo: Conocer el tiempo promedio durante el cual los jefes realizan una revisin de la evaluacin
del desempeo, para conocer el grado de avance en relacin a los resultados previos obtenidos.
Mensual
27%
Trimestral
0.0%
Semestral
33.0%
Otros
40%
total
100%
15
Comentario: En su mayora los jefes solamente realizan la revisin del desempeo del personal hasta
el momento de realizar nuevamente el proceso de evaluacin de desempeo, que generalmente es
desarrollado cada ao de acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta 2.
Pregunta 17: Se evalan aspectos relacionados al desarrollo de sus actividades?

Objetivo: Determinar si la institucin considera el grado de efectividad en el desarrollo de las labores.
SI
93%
14
NO
7%
NR
0.0%
TOTAL
100%
15
Comentario: Casi en su totalidad, los jefes estn conscientes que si existe un indicador para medir la
efectividad mostrada en el desarrollo de las actividades laborales.
Pregunta 18: Evalan el aporte que usted hace a travs de sus ideas para el mejoramiento de las
actividades de su rea?
Objetivo: Conocer si se evala de alguna forma la proactividad a travs del aporte de ideas.
SI
87%
13
NO
13%
NR
0.0%
100%
15
Comentario: La mayora de los jefes estn conscientes que el aporte que ellos hacen a travs de sus
ideas es tomado en cuenta a la hora de realizar un proceso de evaluacin, sin embargo, existe un
porcentaje mnimo que expres que sus ideas no son tomadas en cuenta.
Pregunta 19: Se evala la capacidad de razonamiento ante situaciones que requieren que aplique su
criterio?
Objetivo: Conocer si se evala la capacidad de toma de decisiones de los jefes.
SI
87%
13
NO
13%
NR
0.0%
Total
100%
15
Comentario: La mayora de los jefes consideran que si se evala su capacidad de toma de decisiones
en momentos que sea necesario, solamente 2 de ellos opinan lo contrario.
Pregunta 20: Se evala el cumplimiento de objetivos establecidos para su rea?

Objetivo: Conocer si el nivel de cumplimiento a los objetivos institucionales es evaluado para los
jefes.
SI
87%
13
NO
13%
NR
0.0%
Total
100%
15
Comentario: Como en respuestas anteriores, existe un 87% de jefes que consideran que si se evala
el cumplimiento de los objetivos, que representan la gran mayora, mientras que un 13% opina lo
contrario.
8.2 ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PERSONAL OPERATIVO

Pregunta 1: Indique el departamento o seccin al que pertenece.
Objetivo: Conocer la distribucin del personal en las diferentes reas.
Recepcin y Almacenamiento
Molienda
Empaque
Almacn de PT
NR
Total
Porcentaje
22%
34%
22%
11%
11%
100%
Frecuencia
4
6
4
2
2
18
Comentario: Se identific la distribucin de los empleados en las diferentes reas teniendo el mayor
nmero de empleados en el departamento de molienda.
Pregunta 2: Existe un Programa de capacitacin para el personal que labora en la institucin?

Objetivo: Conocer de la existencia de un programa especfico destinado a las capacitaciones del
personal.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
83%
11%
6.0%
100%
Frecuencia
15
2
1
18
Comentario: Un 83% de los colaboradores conoce de la existencia de un programa de capacitaciones

para personal, sin embargo, un 11% no lo conocen, esto podra ser porque su jefe inmediato no se los
ha dado a conocer, adems tenemos que un 6% no respondi ya sea por la misma razn o porque no
saban a qu se refera con un programa de capacitacin.
Pregunta 3: Si su respuesta anterior fue afirmativa Lo capacitan frecuentemente?

Objetivo: Conocer si el personal es capacitado frecuentemente, tratando de que mejore los
resultados en sus labores.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
72%
17%
11.0%
100%
Frecuencia
13
3
2
18
Comentario: La mayora de los empleados encuestados (72%) opinan que a ellos si los capacitan
frecuentemente.
Pregunta 4: Cundo lo capacitan el desarrollo del programa est acorde a las tareas que
desempean?
Objetivo: Conocer si el personal es capacitado de acuerdo a las tareas que realiza.
Siempre
Casi siempre
Nunca
No responde
Total
Porcentaje
44%
39%
11%
6%
100%
Frecuencia
8
7
2
1
18
Comentario: Un 44% de los empleados opinan que el desarrollo del programa de capacitacin es
acorde con las tareas que ellos realizan y les sirve para mejorar su desempeo.
Pregunta 5:Conoce usted cada cuanto tiempo evalan su desempeo?

Objetivo: Identificar si el personal sabe cada cuanto tiempo evalan su desempeo.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
55.6%
44.4%
0%
100%
Frecuencia
10
8
0
18
Comentario: Un 56% de los empleados encuestados saben cada cuanto tiempo evalan su
desempeo, sin embargo, un 44% no saben el periodo de evaluacin.
Pregunta 6: Si su respuesta anterior fue afirmativa, indique el periodo promedio para llevar a cabo la
evaluacin de desempeo
Objetivo: Conocer el periodo con que se evala al personal de la empresa
Trimestral
Semestral
Anual
No responde
total
Porcentaje
6%
22.0%
33.0%
39%
100%
Frecuencia
1
4
6
7
18
Comentario: La mayora de los empleados encuestados no contestaron ya que desconocen el periodo

de evaluacin de desempeo, un 33% opinaron que se evala el desempeo anualmente, el 22%
semestralmente y un 6% trimestralmente.
Pregunta 7:Alguna vez le han mostrado la nota de su evaluacin?

Objetivo: Descubrir si el personal conoce la calificacin de su evaluacin, y en base a esto conocer en
que est fallando su desempeo
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
17%
83%
0.0%
100%
Frecuencia
3
15
0
18
Comentario: El 83% del personal encuestado manifiesta que nunca le han mostrado su nota de
evaluacin del desempeo y por lo tanto no sabe en que est fallando.
Pregunta 8: Su jefe hace saber el nivel de satisfaccin de su desempeo?

Objetivo: Conocer si los jefes manifiestan al personal la satisfaccin del trabajo realizado, y as
identificar si estos saben si su desempeo es bueno o no para poder mejorarlo.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
61%
33%
5.6%
100%
Frecuencia
11
6
1
18
Comentario: La mayora de los empleados encuestados dicen que su jefe les informa el nivel de
satisfaccin del desempeo.
Pregunta 9:Recibe el apoyo necesario de parte de su jefe para superar las deficiencias?
Objetivo: Conocer si los jefes toman medidas para mejorar el desempeo del personal a su cargo.
Siempre
Casi siempre
Nunca
No responde
total
Porcentaje
50%
33.0%
6.0%
11%
100%
Frecuencia
9
6
1
2
18
Comentario: El 50% dicen que siempre reciben el apoyo de sus jefes para superar las deficiencias
ayudndolos a superar su desempeo, pero el 33% manifiestan que casi siempre, un 6% nunca
recibieron el apoyo de parte de su jefe afectando el mejoramiento de su desempeo y un 11% no
contesto, dando pauta a que tiene temor de contestar.
Pregunta 10: Considera importante que se evale la responsabilidad y seguridad que muestra en el
desempeo de sus labores?
Objetivo: Identificar si es importante o no que se evale la responsabilidad y seguridad que muestra
en el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
100%
0%
0.0%
100%
Frecuencia
18
0
0
18
Comentario: El 100% de los empleados manifiestan que es importante que se evaluara la

responsabilidad y seguridad que muestran en el desempeo de sus labores.
Pregunta 11:Considera importante que se evale su reaccin ante situaciones de conflicto o

confrontacin?
Objetivo: Identificar si es importante o no que se evale el autocontrol en el desempeo de las
labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
TOTAL
Porcentaje
94%
6%
0.0%
100%
Frecuencia
17
1
0
18
Comentario: Una parte significativa del personal est de acuerdo que se evale la reaccin ante
conflictos o confrontacin que se da en el desarrollo de sus labores.
Pregunta 12: Considera importante que se evale su grado de inters al momento de interactuar
con las dems personas?
Objetivo: Identificar si es importante o no que se evale la competencia de escuchar y atender en
el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
100%
0%
0.0%
100%
Frecuencia
18
0
0
18
Comentario: El 100% de los trabajadores encuestados consideran importante que se evale el grado
de inters que demuestran con las dems personas ya sea estos jefes o compaeros de trabajo.
Pregunta 13: Considera importante que se evale su flexibilidad ante diferentes puntos de vista?
Objetivo: Identificar si es importante o no que se evale la flexibilidad en el desempeo de las labores
de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
94%
6%
0.0%
100%
Frecuencia
17
1
0
18
Comentario: El 94% del personal considera esencial que en sus labores se evalu la flexibilidad ante
diferentes puntos de vista y situaciones.
Pregunta 14: Considera usted que aporta ideas de mejora para el desarrollo de sus actividades?
Objetivo: Identificar la competencia de innovacin en las diferentes reas y si son aplicadas por el
personal.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
89%
11%
0.0%
100%
Frecuencia
16
2
0
18
Comentario: El 89% dicen aportar ideas para mejorar el desempeo de sus labores, sin embargo, un
10% no lo hacen.
Pregunta 15: Si su respuesta es afirmativa, Considera importante que se evale el aporte que usted
hace a travs de sus ideas?
Objetivo: Identificar si el personal considera importante o no que se evale la innovacin en el
desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamentos.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
89%
0%
11.0%
100%
Frecuencia
16
0
2
18
Comentario: La mayora de los empleados consideran importante que se evale el aporte de ideas en
el desempeo de sus labores.
Pregunta 16: Considera importante que se evale la forma en que realiza su trabajo en relacin a los
resultados esperados?
Objetivo: Identificar si el personal considera importante o no que se evale su orientacin a los
resultados, en el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
100%
0%
0.0%
100%
Frecuencia
18
0
0
18
Comentario: El total de los empleados opina que es necesario evaluar en su desempeo la

orientacin a los resultados.
Pregunta 17: Qu tipo de cliente atiende en su puesto de trabajo?

Objetivo: Identificar qu tipo de clientes atiende el personal.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
67%
17%
16.7%
100%
Frecuencia
12
3
3
18
Comentario: La mayor parte del personal atiende a clientes internos.
Pregunta 18: Considera importante que se evale la atencin que brinda al cliente antes
seleccionado?
Objetivo: Identificar si el personal considera importante o no que se evale la orientacin al cliente,
en el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
94%
0%
6.0%
100%
Frecuencia
17
0
1
18
Comentario: El 94% considera importante que se evale la atencin que se brinda a los clientes.
Pregunta 19: Considera importante que se evale su espritu de compaerismo y colaboracin?

Objetivo: Identificar si el personal considera importante o no que se evale el buen uso que hace de
los recursos en el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
94%
6%
0.0%
100%
Frecuencia
17
1
0
18
Comentario: El 94% consideran que es necesario que se evale el buen uso de los recursos al realizar
sus labores.
Pregunta 20: Considera importante que se evale el buen uso que usted hace de los recursos?
Objetivo: Identificar si el personal considera importante o no que se evale el trabajo en equipo, en
el desempeo de las labores de las diferentes secciones o departamento.
SI
NO
NR
Total
Porcentaje
94%
6%
0.0%
100%
Frecuencia
17
1
0
18
Comentario: La mayor parte del personal encuestado manifiesta que es importante que se evale en
su desempeo lo que es el compaerismo y la colaboracin, es decir el trabajo en equipo.

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FACULTAD DE INGENIERA

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I

MOLINERA INCA S.A.-MOLINO TRUJILLO

INGENIERA INDU STRIAL

A Dios, por brindarme la dicha de la salud y el bienestar fsico y espiritual.

A Patricia, mi madre por su cario y esfuerzo, durante mi formacin personal y profesional.

A Miguel, mi padre por todo su amor y apoyo incondicional.

Sres. Miembros del Jurado:

En cumplimiento al reglamento de Prcticas pre-profesionales de la facultad de Ingeniera de la

Trujillo, diciembre del 2014

En la actualidad, el factor humano desempea el papel ms importante dentro de las empresas y se le

1. DESCRIPCIN DEL SECTOR

El principal producto de las industrias molineras, en cuanto a demanda y volmenes de venta, es la

2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.2 RESEA HISTRICA

Actualmente, la organizacin pertenece al grupo Alicorp cuenta con 350 trabajadores

Contribuir al fortalecimiento y desarrollo sostenido de la Industria en el pas, generando un

Ser una empresa productora y comercializadora de productos alimenticios lder en el mercado,

Jefe de Planeamiento y Almacenes

DESCRIPCIN DEL REA DONDE REALIZA SUS PRCTICAS

2.3.1 OBJETIVOS DEL REA:

2.3.1.1 OBJETIVOS GENERALES

Colaborar con el cumplimiento de las responsabilidades del rea de RR.HH y

2.3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

2.3.1.3 ORGANIGRAMA DEL AREA DE RRHH

FUNCIONES DEL INGENIERO

3.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE REALIZA LAS PRCTICA

Coordinar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.

3.2 PERFIL DEL PROFESIONAL, DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

Estudiantes de los ltimos ciclos de la carrera profesional Ingeniera Industrial o

Realizar la Gestin de los diferentes procesos de Recursos Humanos.

Buen nivel de comunicacin.

DISEO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL AL PERSONAL DE LA

Molinera Inca S.A (MOLINCA) es una empresa dedicada principalmente a la actividad

almacenamiento,distribucin,representacin y comercializacin de los productos de su

La empresa Molinera Inca S.A., actualmente no cuenta con un sistema de evaluacin de

FORMULACIN DEL PROBLEMA:

De qu manera un sistema de evaluacin del desempeo basado en el desarrollo por

3.1 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:

La realizacin del presente estudio se justifica por las siguientes necesidades:

La empresa MOLINERA INCA S.A. tendr la posibilidad de evaluar su potencial

A travs del diseo del sistema de evaluacin de desempeo en la empresa

A travs del diseo de un sistema de Evaluacin de desempeo este proyecto nos

Los resultados que se obtengan del diseo de un sistema de evaluacin de desempeo

Utilizaremos el mtodo de 360 basado en competencias para la evaluacin del

En este trabajo se encuentran mtodos cientficos que permiten el logro de la

Se analizar el rea de produccin de la planta Galletera Da.

No se realizara a otra rea que no sea la ya mencionada.

En materia de estudios se encontr antecedentes de estudios que le hacen referencia como:

5.1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La Administracin de Recursos Humanos Tradicional (ARH), tambin conocida como

5.1.2. GESTIN POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

Una vez implantado un modelo de competencias, la gestin de recursos humanos debe

5.1.3. PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

5.1.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo consiste en una evaluacin peridica formal respecto al

Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el