Rotacion de Personal

1
UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROPUESTA PARA REDUCIR LA ROTACIN DE

PERSONAL EN LA DISTRIBUIDORA DE
PRODUCTOS COCA-COLA DE LA CIUDAD DE
CHICLAYO
TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTOR
Bach. FRANKLIN IVN PREZ AGUINAGA
Chiclayo, 07 de Noviembre de 2013
PROPUESTA PARA REDUCIR LA ROTACIN DE

PERSONAL EN LA DISTRIBUIDORA DE
PRODUCTOS COCA-COLA DE LA CIUDAD DE
CHICLAYO
POR:
Bach. PREZ AGUINAGA FRANKLIN IVN
Presentada a la Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, para optar el
Ttulo de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
APROBADO POR:
_____________________________
Mgtr. Eduardo Amoros Rodriguez.
Presidente de Jurado
_____________________________
Lic.Valeria Llontop Hernandez.
Secretaria de Jurado
_____________________________
Mgtr. Rafael Camilo Girn Crdova.
Vocal/Asesor de Jurado
CHICLAYO, 2013
DEDICATORIA
A MIS PADRES
Ruperto y ngela, que son el motor y motivo
de mi constante superacin Profesional y
personal, ejemplo de trabajo y sacrificio,
quienes
con
su
apoyo
incondicional
incentivaron mi espritu batallador, haciendo

posible la realizacin de este trabajo.
A MI HERMANO
Percy, ejemplo de lucha y perseverancia a
seguir, quien es mi aliciente constante en
superarme cada da, permitindome mirar
nuevos horizontes.
AGRADECIMIENTO
Hago extensivo el ms profundo agradecimiento,

a todas las personas que en forma desinteresada
colaboraron en el desarrollo del presente trabajo,
de manera especial:
Al Mgtr. Rafael Camilo Girn Crdova por sus
valiosos aportes en este trabajo.
Al personal de la distribuidora, quienes con sus
aportes contribuyeron a la recoleccin de datos y
a la realizacin de este trabajo, en particular:
Al Sr. Mario Chumacero, Jhonatan Linares, Sr.
Silva, vendedores y personal de reparto.
NDICE
Pg.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
CAPTULO I
1. Introduccin
15
1.1. Situacin problemtica
15
1.2. Formulacin del problema
16
1.3. Objetivos
16
1.4. Hiptesis
17
1.5. Justificacin e importancia del problema
17
CAPTULO II
2. Marco de referencia
19
2.1. Antecedentes
19
2.2. Bases terico-cientficas
21
2.3. Definicin de trminos bsicos
22
2.3.1. Rotacin de personal
22
2.3.1.1. Tipos de rotacin de personal
23
2.3.1.2. Determinacin de las causas de rotacin de personal
26
2.3.1.3. ndice de rotacin de personal
27
2.3.2. Clima organizacional
28
2.3.3. Motivacin
28
2.3.4. Reclutamiento y seleccin de personal
29
2.3.5. Evaluacin de desempeo
29
CAPTULO III
3. Materiales y mtodos
31
3.1. Tipo de estudio
31
3.1.1. De acuerdo al fin que se persigue
31
3.1.2. De acuerdo al enfoque de investigacin
31
3.1.3. rea y lnea de investigacin
31
3.2. Poblacin, muestra y muestreo
32
3.3. Mtodos tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
32
3.4. Operacionalizacin de variables
33
3.5. Plan de procesamiento para anlisis de datos
33
CAPTULO IV
4. Resultados y discusin
35
CAPTULO V
5. Propuesta
46
CONCLUSIONES
52
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
53
ANEXOS
NDICE DE GRFICOS Y FIGURAS

Grfico N 01
Colaboradores de Backus con sus respectivos EPP
37
Grfico N 02
Mi horario de trabajo es respetado
37
Grfico N 03
Satisfaccin del sueldo
38
Grfico N 04
Mi sueldo est acorde a la labor que realizo
39
Grfico N 05
Cules seran los motivos por los cuales Ud. renunciara la

distribuidora
40
Grfico N 06
Sexo de los trabajadores
52
Grfico N 07
Forma de trabajo
52
Grfico N 08
Mi sueldo es depositado puntalmente
53
Grfico N 09
Mi sueldo est por encima del mercado laboral
54
Grfico N 10
Mi sueldo es proporcional al de mis compaeros
55
Grfico N 11
Puedo coordinar mis vacaciones con la empresa
55
Grfico N 12
Asignacin familiar
56
Grfico N 13
Comisiones
57
Grfico N 14
Viticos
57
Grfico N 15
Las instalaciones son adecuadas
58
Grfico N 16
Los equipos que utilizo son adecuados
59
Grfico N 17
La cantidad de trabajo que tengo es bueno
59
Grfico N 18
Estoy contento con mi horario de trabajo
60
Grfico N 19
Mi horario me permite realizar otras labores
61
Grfico N 20
Mi horario es flexible
61
Grfico N 21
Cuento con el apoyo de mis compaeros
62
Grfico N 22
Cuento con el respaldo de mi supervisor
63
Grfico N 23
Tengo compaeros talentosos de quienes puedo aprender
64
Grfico N 24
Existen personas con experiencia en este rubro
64
Grfico N 25
Tengo claras las indicaciones de mi trabajo
65
Grfico N 26
Los clientes se quejan de mi labor que realizo
66
Grfico N 27
Recibo capacitaciones
67
Grfico N 28
La comunicacin que tengo con la empresa es fluida
67
Grfico N 29
La empresa tiene una comunicacin adecuada conmigo
68
Grfico N 30
Confo plenamente en la empresa
69
Grfico N 31
La empresa confa en mi como persona y profesional
69
Grfico N 32
La empresa me apoya econmicamente ante un imprevisto
70
Grfico N 33
La empresa realiza campaas de concientizacin de servir al

cliente
Grfico N 34
71
De qu manera Ud. se enter que exista un puesto de

trabajo en la distribuidora
72
Grfico N 35
Informacin que le pidi antes de ingresar a trabajar
73
Grfico N 36
Se le realizo algn tipo de examen antes de ingresar a

trabajar
Grfico N 37
La distribuidora le dio a conocer el perfil y descripcin del

puesto de trabajo
Grfico N 38
74
74
Motivos por el cual la empresa interrumpira el vnculo

laboral con los trabajadores
75
Grfico N 39
Motivos extrnsecos
76
Grfico N 40
Motivos intrnsecos
77
Grfico N 41
Motivos trascendentales
77
Grfico N 42
Trabajadores de la distribuidora ingresando a laborar
81
Grfico N 43
Trabajadores de la distribuidora desarrollando la encuesta
81
Grfico N 44
Camiones repartidores dentro de las instalaciones

preparndose previo control antes de partir
Grfico N 45
82
Camiones repartidores saliendo de las instalaciones, para

realizar entrega de pedidos
82
RESUMEN
La rotacin de personal es un factor de desvinculacin laboral de
trabajadores, segn Chvez (2010) nos dice que la rotacin de personal es el
abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organizacin.
La cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa.
La distribuidora de productos Coca-Cola presenta este problema con un
ndice del 30%, ndice muy alto que afecta a la empresa.
Los objetivos que se plantean en el presente trabajo es, establecer la causas
que provocan la rotacin de personal, identificar los elementos que inciden
en la decisin de retiro de los colaboradores y desarrollar una propuesta que
permita fidelizar a los trabajadores y permanezcan un periodo de tiempo
razonable.
El instrumento ms adecuado para la recopilacin de datos fue a travs de
encuestas y entrevistas informales que se realiz a los trabajadores de la
distribuidora quienes proporcionaron una excelente informacin y en base a
ellos se pudo analizar y plasmar las ideas, problemas y sugerencias,
contribuyendo en la realizacin del presente trabajo de investigacin.
En cuanto a los resultados lo que se logr obtener como datos principales del
estudio de investigacin, fueron, el desacuerdo que existe por parte de los
trabajadores al no respetarse su horario de trabajo, la satisfaccin del sueldo,
la coherencia que existe del sueldo que percibe con respecto a la labor que
realiza y los principales motivos por el cual los trabajadores dejaran de
laborar en la distribuidora de productos Coca-Cola.
La rotacin de personal que presenta la distribuidora de productos CocaCola, se debe a mltiples factores como desmotivacin, mala remuneracin,
baja calidad de vida de los trabajadores, ausencia de implementos de trabajo,
todos estos factores perjudican en la fluctuacin de personal, en la cual
obtiene un elevado ndice de rotacin.
10
Los elementos que comnmente inciden en la salida y/o renuncia del

personal de la distribuidora son, un salario bajo, en la cual esto provoca que
los empleados estn desmotivados, otro elemento por el cual inciden es la
escasa calidad de trabajo, por lo tanto los trabajadores piensan en irse a
trabajar en otro lugar.
Finalmente se realiz una propuesta que consta de cinco factores para poder
implementarlos y
contribuir en la reduccin del ndice de rotacin de
personal, cambiar la forma de pago, reducir en forma peridica las reuniones

de trabajo, respetar los horarios de trabajo y en consecuencia el pago de las
horas extras, eliminar la cuota cero y realizar la implementacin de
uniformes para mejorar la imagen de la empresa.
11
ABSTRACT
Staff turnover is a factor of termination of employment of workers, according
to Chavez (2010) tells us that staff turnover is job abandonment by an
individual to an organization. The amount of people entering and leaving the
company.
The distributor of Coca-Cola has this problem with a rate of 30%, very high
rate affecting the company.
The objectives proposed in this paper is to establish the causes of staff
turnover, identify the elements that influence the decision to withdraw
partners and develop a proposal to retain workers and remain a period of
time reasonable.
The best instrument for data collection was through surveys and informal
interviews held workers distributor who provided excellent information and
based on them were unable to analyze and translate the ideas, problems and
suggestions, contributing conduct this research.
As for what was achieved results obtained as main data of the research study
were, the disagreement on the part of workers to not respect your work
schedule, salary satisfaction, there is consistency of salary received with
respect to the work done and the main reasons why workers would no longer
work in the distributor of Coca-Cola.
Staff turnover having the distributor of Coca-Cola, is due to multiple factors
such as motivation, low pay, low quality of life of workers, lack of working
tools, all these factors are detrimental in staff turnover in which gets a high
turnover rate.
The elements that commonly affect the output and / or waiver of the
distribution staff are low paid, in which it causes employees are unmotivated,
another element by which influence is the poor quality of work, therefore
workers think of going to work elsewhere.
Finally there was a proposal consisting of five factors to implement and
contribute to reducing the rate of staff turnover, change the method of
payment, periodically reducing working meetings, respect the hours of work
12
and paid accordingly of overtime, eliminate zero quota and manage the
implementation of uniforms to improve the image of the company.
13
INTRODUCCIN
El capital ms valioso que poseen las empresas son las personas, el cual hay
que saber impulsar, por ello, para cualquier organizacin, es un desafo
percibir que tanto est motivado o satisfecho su personal, para una buena
estabilidad laboral.
Cuando surgen obstculos e inconvenientes en la estabilidad laboral, que
pueda afectar el desempeo de los trabajadores de una organizacin, por los
cuales estos se desvinculan de la empresa, habr que determinar las causas
que dan origen a una excesiva rotacin de personal.
Es el caso de la distribuidora de productos Coca-Cola, que presenta
problemas de excesiva rotacin de personal, con un ndice del 30%, ndice
que afecta la productividad de la empresa y el desempeo de los trabajadores.
Cuando existe una excesiva rotacin de personal, existen mltiples factores
que intervienen en la desvinculacin del personal con la organizacin, esto
puede deberse a la deficiente gestin del recurso humano, trayendo adems
como consecuencia la insatisfaccin laboral.
Este problema puede empezar en el reclutamiento y seleccin de personal,
pasando por el tipo de planificacin, coordinacin y de comunicacin que se
tenga.
Con el presente trabajo pretendemos determinar las causas que dan origen a
una excesiva rotacin de personal de la distribuidora de productos Coca-Cola,
adems ser de vital importancia, para los directivos de la distribuidora,
porque ellos sern quienes se beneficiarn con el presente trabajo de
investigacin y depender de ellos si toman las medidas correctivas del caso.
Finalmente se propone desarrollar una propuesta que permita fidelizar a los
colaboradores y as permanezcan en un perodo de tiempo razonable dentro
de la organizacin.
14
CAPTULO I
INTRODUCCIN
15
CAPTULO I
1. INTRODUCCIN
1.1
Situacin Problemtica:
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral de una
organizacin, afectan el desempeo de la misma, razn por la cual hay
que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una
excesiva rotacin del personal.
Los problemas que en la actualidad preocupan a la distribuidora de
productos Coca-Cola, segn la entrevista realizada al dueo es que
existe desorden en la rutina del trabajo diario que se realiza, trayendo
como consecuencia la excesiva rotacin de personal, trmino que se
utiliza para definir la fluctuacin de personal entre la organizacin y su
ambiente, con respecto a los ingresos y salidas de los recursos
humanos con que cuenta la empresa.
Adems el dueo mencion otro problema que presenta la
distribuidora, no cuenta con un rea de reclutamiento y seleccin de
personal, un rea esencial para atraer y escoger al personal idneo y/o
adecuado para el puesto de trabajo.
Tambin a esto se suma la desmotivacin que existe por parte del
personal de ventas, reparto y choferes de las ciudades de Chiclayo,
Olmos, Cajamarca, Piura, Sullana y Chulucanas, donde opera la
distribuidora, como dice el adagio, el trabajo dignifica al hombre, esta
aseveracin es totalmente cierta ya que realizando una labor podemos
desarrollar nuestro intelecto y nuestras habilidades tanto fsicas como
mentales, pero es necesario que el trabajo que se realice en la empresa
lo hagan de manera eficiente y eficaz, de tal manera que generen
productividad para la empresa.
16
Las competencias son muy importantes a la hora de seleccionar al

personal adecuado al puesto de trabajo, ya que las caractersticas de
personalidad y la conducta del mismo se vern reflejadas en su
comportamiento, que generara un desempeo exitoso. De otro lado el
talento del personal es importante en esta tarea dentro de la
organizacin, demostrando que fluyan sus capacidades, su prudencia y
su ingenio.
1.2
Formulacin del problema:

Ser viable la propuesta de reduccin de rotacin de personal en la
Distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad de Chiclayo?
1.3
Objetivos:
Objetivo general
Elaborar una propuesta para reducir la rotacin de
personal en la distribuidora de productos Coca-Cola en
la ciudad de Chiclayo.
Objetivos especficos
Establecer las causas que provocan la rotacin de
personal en la distribuidora de productos Coca-Cola.
Identificar los elementos que inciden en la decisin de
retiro de los colaboradores de la distribuidora
Desarrollar una propuesta que permita fidelizar a los
colaboradores y as permanezcan en un perodo de
tiempo razonable dentro de la organizacin.
17
1.4 Hiptesis.
Al realizar la siguiente propuesta se comprobar la viabilidad para
reducir el ndice de rotacin de personal de la distribuidora de
productos Coca-Cola. La propuesta consta de 5 factores a
implementarlos a la empresa, permitiendo reducir de este modo el
ndice de 30% que afecta a la distribuidora.
1.5 Justificacin e importancia del problema
En la actualidad existen factores desconcertantes para la empresa,
diversos problemas e incertidumbres, que la empresa no sabe, no
puede o no quiere resolver, razn por la cual el presente trabajo de
investigacin, tiene la utilidad de resolver uno de los principales
problemas como lo es la rotacin de personal, problema que aqueja a
la distribuidora de productos Coca-Cola.
Este trabajo de investigacin ser una fuente relevante tanto para el
investigador, permitiendo de este modo desarrollar sus capacidades y
habilidades de resolucin de problemas, frente a un problema real,
adems ser de vital importancia, para los directivos de la
distribuidora, porque ellos sern quienes se beneficiarn con el
presente trabajo de investigacin y depender de ellos si toman las
medidas correctivas del caso.
Por ltimo quiero reconocer la excelente disposicin del dueo en
querer ser asesorado, asimismo quiero agradecerle por la confianza
depositada en nosotros al decidir que seamos los que apliquemos esta
investigacin.
18
CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
19
CAPTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes
Espinoza (2013) concluye que las principales causas que determinan
el retiro de personal de una empresa de Retail de Arequipa en las
reas de Ventas y Operaciones son las oportunidades laborales con
incrementos remunerativos, otras causas, problemas de ndole
personal y desarrollo profesional.
Paredes (2011) La principal causa interna que provoca la rotacin de
personal, as como el principal elemento que incide en la decisin de
retiro coinciden; es decir, el personal se retira por las condiciones
salariales que la empresa ofrece adems de encontrar en el mercado
mejores ofertas salariales para trabajos en condiciones similares.
Jaspe y Santana (2007) nos dice que un buen sistema de
compensacin luego de ser alcanzado por el empleador se traduce a
un nivel medio de importancia para el trabajador, ya que siente que
esta pagado de una manera equitativa siempre y cuando existan
aumentos progresivos de sueldo. Mientras que las condiciones del
ambiente de trabajo nunca dejan de restar importancia como factor
de retencin, el trabajador siempre espera mejoras continuas en esta
rea que facilite el logro de sus objetivos.
Segn Rincn (2006) las investigaciones realizadas demuestran que
la rotacin de personal est influenciada por la desmotivacin y la
insatisfaccin laboral puesto que en todos los mbitos de la vida
humana interviene la motivacin como mecanismo para lograr
objetivos y alcanzar metas, adems las personas tienen necesidades
que requieren ms que dinero para satisfacerlas.
20
Celada (2007) determin que las compaas que utilizan la gestin

por competencias en el reclutamiento de visitadores mdicos, tienen
ndices de rotacin menores que los de aquellas que no la utilizan.
Los laboratorios farmacuticos que al contratar visitadores mdicos
utilizan un departamento de recursos humanos profesional y bien
instaurado, y que usan la gestin por competencias tienen un menor
ndice de rotacin.
Asimismo, Navarro (2008) concluye que en la empresas de
transporte pblico de pasajeros existe una rotacin negativa entre la
satisfaccin de los operadores y la rotacin ya que entre ms
satisfechos se encuentren menor ser el inters de abandonar la
organizacin.
Lpez (2004) menciona que
la mayora de las empresas que se
preocupan por los empleados para efecto de que estn satisfechos

dentro de la organizacin, saben que tendrn colaboradores ms
productivos, lo que implicar que se adhieran a los objetivos
institucionales.
Tambin concluye que existen factores que pueden usarse dentro de
una organizacin para efecto de que los trabajadores tengan un
ambiente organizacional aceptable en el que se desarrollen. Las
empresas no los utilizan porque en general lo que les interesa de los
trabajadores es que cumplan una funcin dentro de la empresa y no
ser sociables con ellos o que se sientan satisfechos. Dichos factores
son de una atencin muy simple pero inmersos en sus propias
actividades los directivos las olvidan, por ellos la importancia de una
adecuada poltica de recursos humanos por el departamento de
recursos humanos en donde se englobe actividades con ese fin.
Herrera (2008) concluye que la retencin de personal no es un tema
exclusivo del departamento de recursos humanos. Se trata en
21
realidad de un problema que afecta a toda la organizacin y, por esta

razn, es importante que sea entendido como tal, ya que todos los
directivos de la organizacin deben estar comprometidos en la
solucin.
2.2. Bases terico-cientficas.
AUTORES
Definiciones de Rotacin de Personal

Fluctuacin
de
personal
entre
una
organizacin y su ambiente; esto significa

Chiavenato (2000)
que la fluctuacin entre una organizacin y

el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organizacin u
el de las que salen de ella.
Renovacin constante de personas en una
Paredes (2011)
empresa debido a las bajas (retiros) y altas

(ingresos) que haya durante un perodo
especfico de tiempo.
Fluctuacin
de
personal
entre
una
organizacin y su ambiente, esto significa

Rincn (2006)
que el intercambio de personas entre la

organizacin y el ambiente se define por el
volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella.
Cita a Mobley (1982) quien define la
rotacin de personal como la suspensin
Navarro (2008)
individual afiliado a una organizacin, que

recibe una compensacin monetaria o
salario.
22
Abandono del puesto de trabajo por parte

de un individuo a una organizacin. La
Chvez (2010)
cantidad de personas que ingresan y se

desvinculan de la empresa.
Fuente: Elaboracin Propia

2.3. Definicin de trminos bsicos.
2.3.1. La rotacin de personal
Segn Paredes (2011) consiste en la renovacin constante de
personas en una empresa debido a las bajas (retiros) y altas
(ingresos) que haya durante un perodo especfico de tiempo.
Si el ndice de rotacin es muy bajo esto quiere decir que
existe un estancamiento y envejecimiento del personal; si el
ndice de rotacin es muy alto esto significa que hay muchas
personas retirndose de la organizacin, lo cual puede
perjudicar a la misma.
Asimismo este trmino segn (Chiavenato 2000) se utiliza
para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin
y su ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una
organizacin y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organizacin u el de las que salen
de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el
promedio
de
los
trabajadores
que
pertenecen
la
organizacin en cierto periodo.

As mismo como menciona, Paredes y Chiavenato, la
distribuidora de productos Coca-Cola presenta fluctuaciones
en su recurso humano, en otras palabras la desvinculacin
laboral que existe por parte del personal hacia la empresa,
23
esta desvinculacin se presenta por mltiples razones o

factores, estos factores pueden ser voluntarios como
involuntarios, dependiendo de la posicin en que se d la
desvinculacin o rotacin del recurso humano.
2.3.1.1. Tipos de rotacin de personal

Segn Herrera (2008) nos menciona los siguientes
tipos de rotacin de personal:
Baja inevitable.- Esto se refiere a la baja laboral
por jubilacin.
Baja necesaria.- Es cuando se debe dar de baja a
un empleado por haber cometido un acto ilcito,
puede ser fraude, robo, etc.
Baja por cuestiones personales.- En este caso
el empleado decide ya no trabajar, ya sea por
embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algn
motivo personal.
Baja por cuestiones laborales.- Cuando el
trabajador no est cumpliendo con el perfil y
competencias que se requieren en el puesto
asignado.
Tambin existen otras causas como son: por
muerte,
por
incapacidad
permanente,
por
enfermedad, por inestabilidad natural (trabajadores

que no adquieren estabilidad en una organizacin,
sino que constantemente estn necesitando cambiar
de una a otra).
24
Se destaca adems la rotacin potencial, que es

cuando,
el
trabajador
desea
renunciar
la
organizacin, pero muchas veces no se mueve

porque no ha encontrado algo mejor que cubra sus
expectativas. La rotacin potencial se da por
diferentes situaciones, debe medirse con encuestas,
analizar cada caso y ver que puede arreglarse.
Sin embargo para Espinoza (2013) existen dos tipos

de rotacin de personal:
Rotacin interna
Se define como el nmero de trabajadores que
cambian de puesto, sin salir de la empresa, La
rotacin interna ha demostrado ser una importante
herramienta no solo de desarrollo para el personal,
sino tambin se ha convertido en un elemento
motivador eficaz frente a la rutina., entonces la
rotacin interna busca enfrentar a los trabajadores
a situaciones totalmente nuevas, como incorporarse
a los nuevos proyectos, as tenemos:
Las Transferencias: Se entiende por sta, el
cambio estable a otro puesto, no supone mayor
jerarqua, ni mayor remuneracin.
Los
Ascensos: Puede
considerarse
como
el
cambio de un trabajador a un puesto de mayor

importancia y remuneracin.
Las promociones: Se entiende por estas, el
cambio
de
categora,
consecuentemente,
un
25
incremento de la remuneracin del trabajador, sin

cambiar de puesto.
Los Descensos: Consiste en el paso de puestos de
mayor importancia y remuneracin a otros, que
suponen caractersticas inferiores en estos dos
elementos.
Rotacin externa
Se refiere a la entrada y salida de personal de la
organizacin, sta se puede dar en casos como son:
la muerte del trabajador, jubilacin, incapacidad
permanente, renuncia del trabajador, despido, mala
seleccin e inestabilidad familiar. Taylor (1999)
menciona que existen tres tipos de desvinculacin
en las organizaciones:
La rotacin laboral voluntaria: Se produce
cuando
un
empleado
decide,
por
motivos
personales o profesionales, finalizar la relacin con

la empresa. Esta decisin puede surgir porque el
empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera
cambiar de profesin o quiera tener ms tiempo
para su familia o para su propio ocio. La decisin
puede deberse a que el empleado considera que el
trabajo actual no es satisfactorio, y esto puede ser
debido a las malas condiciones laborales, bajos
salarios, recibe pocas prestaciones, a que tiene una
mala relacin con su jefe, etc. La rotacin voluntaria
presenta todava otro conjunto de situaciones, para
consideracin de la direccin de personal.
26
La rotacin laboral voluntaria inevitable: Se

deben a decisiones vitales del empleado que van
ms all del control del empresario. Sin embargo,
los
ltimos
estudios
demuestran
que
aproximadamente el ochenta por ciento de las

rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y
muchas se deben a errores en la contratacin o a un
mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo.
La rotacin laboral involuntaria: Se produce
cuando la direccin decide acabar una relacin
laboral con un empleado por necesidad econmica
o un mal funcionamiento entre el empleado y la
organizacin. Las rupturas laborales involuntarias
suponen el resultado de decisiones muy difciles,
que tienen un profundo impacto sobre toda la
organizacin y, sobre todo, sobre el empleado que
pierde su puesto de trabajo.
2.3.1.2. Determinacin de las causas de Rotacin de
Personal
Milln (2006) La rotacin de personal no es una
causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos
fenmenos localizados interna o externamente en la
organizacin sobre la actitud y el comportamiento
del personal. Es por lo tanto, una variable
dependiente de aquellos fenmenos internos y
externos de la organizacin.
Dentro de los fenmenos externos podemos citar la
situacin de oferta y demanda de recursos humanos
en el mercado la coyuntura econmica, las
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo,
etc.
27
Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la

organizacin podemos citar:
La poltica salarial dela organizacin.
La poltica de beneficios de la organizacin.
Las oportunidades de crecimiento profesional
localizadas dentro de la organizacin.
El tipo de relaciones humanas desarrolladas
dentro de la organizacin.
La cultura organizacional desarrollada dentro de
la organizacin.
La poltica de reclutamiento y seleccin de
recursos humanos.
Los criterios y programas de entrenamiento a los
recursos humanos.
2.3.1.3. ndice de rotacin de personal
Chvez (2010) menciona que es la relacin
porcentual
entre
las
admisiones
las
desvinculaciones de personal, en relacin al nmero

medio de miembros de una empresa, en el
transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y el
envejecimiento del personal de la organizacin. Si el
ndice es muy elevado se presenta demasiada
fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de
estabilidad).
Muchos pueden ser los motivos por los que una
persona
toma
la
iniciativa
de
irse
de
la
organizacin. Segn su grado de intencionalidad la

rotacin puede ser involuntaria o voluntaria. Ser
esta ltima la que represente un problema para las
organizaciones
28
Para la distribuidora de productos Coca-Cola, su

ndice de rotacin de personal es del 30%, un ndice
elevado en la cual proponemos reducirlo a travs de
las propuestas que se plantearon.
2.3.2. Clima Organizacional
Chiavenato (2000) describirse como cualidad o propiedad
del ambiente organizacional, percibida o experimentada por
los miembros de la organizacin que influye en su
comportamiento.
Cabe mencionar que Brunet (2002) nos explica que clima
organizacional
constituye
caractersticas
de
una
una
configuracin
organizacin,
as
de
las
como
las
caractersticas personales de un individuo puede constituir su

personalidad, adems que esta influye en el comportamiento
de un individuo en su trabajo, as como tambin el clima
atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de
comportarse.
2.3.3. Motivacin
Segn Kinicki & Kreitner (2003) son procesos psicolgicos
que producen el despertar, direccin y persistencia de
acciones voluntarias y orientadas a los objetivos.
Otra definicin que nos propone Arias y Heredia (2004) nos
menciona que es todo aquello que emerge de la conducta, la
motivacin representa algo semejante a un motor que
impulsa al organismo.
29
2.3.4. Reclutamiento y Seleccin de personal

Segn Guth (1994) nos dice que es el conjunto de actividades
administrativas destinadas a proveer de manera oportuna y a
un costo adecuado, de personal calificado a una organizacin,
buscando un equilibrio justo entre las necesidades de los
trabajadores y de la propia empresa.
Asimismo Werther y Davis (2000) nos dice que es el proceso
de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
las vacantes de la organizacin.
2.3.5. Evaluacin de desempeo
Puchol (2000) menciona que es un procedimiento continuo,
sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios
acerca del personal de una empresa, en relacin con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados
criterios.
Asimismo, Werther y Davis (2000) refiere que es el proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado, constituye una funcin esencial que de una u otra
forma suele efectuarse en toda organizacin moderna.
30
CAPTULO III
MATERIALES Y MTODOS
31
CAPTULO III
3. MATERIALES Y MTODOS
3.1. TIPO DE ESTUDIO
3.1.1. De acuerdo al fin que se persigue:
El proyecto de investigacin de tesis corresponde al tipo de
investigacin aplicada, puesto que estuvo orientada a lograr un
nuevo
conocimiento
destinado
solucionar
problemas
prcticos, tuvo como fin resolver un problema real de la

distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad de Chiclayo,
dicha finalidad es el de reducir la rotacin de personal existente.
3.1.2. De acuerdo al enfoque de investigacin:
El trabajo de investigacin presenta un enfoque bibliogrfico,
orientado a la bsqueda, recopilacin, organizacin, valoracin
y anlisis de datos de la literatura cientfica y/o del
conocimiento, tambin presenta un enfoque cuantitativo
descriptivo, orientado al conocimiento de la realidad tal como se
muestra en el presente trabajo de investigacin de tesis, adems
de un enfoque cuantitativo experimental, orientado a
descubrir los factores causales que producen o afectan la
ocurrencia de un fenmeno como lo es el caso de la existencia
de rotacin de personal de la distribuidora de productos CocaCola.
3.1.3. rea y lnea de investigacin
El rea y lnea de investigacin al cual est orientado el presente
trabajo de investigacin, es el rea de gestin, especficamente
a la administracin de Direccin de Personas, dicho proyecto
est orientado a temas como: Rotacin de personal, Seleccin,
desempeo y motivacin, Comportamiento Organizacional y
clima Laboral.
32
3.2. POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO

La poblacin de estudio estuvo conformada por 152 colaboradores de
la distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad de Chiclayo los
cuales se encuestaron para obtener resultados ptimos para el
estudio y procesamiento de los datos.
3.3. MTODOS,
TECNICAS
INSTRUMENTOS
DE
RECOLECCIN DE DATOS
Para el desarrollo de la investigacin se procedi a levantar
informacin de la distribuidora de productos Coca-Cola ubicada en
carretera a Pomalca Km. 19 urb. Los precursores (frente al grifo
Petrocaa) dicha recoleccin de informacin se efectu mediante
encuestas y entrevistas, permitiendo de este modo sustentar
claramente las causas o factores de la existencia de rotacin de
personal en la distribuidora.
Las encuestas estn enfocadas a cumplir con los objetivos plateados
en el presente trabajo de investigacin, comenzando con los
especficos para lograr establecer el objetivo general, y finalmente
realizar una propuesta que le permita a los directivos tener la
iniciativa de tomar en cuenta dicha propuesta y queda de ellos si
toman o no en cuenta la implementacin de la propuesta realizada.
Los instrumentos de recoleccin de informacin fueron aplicados en
las dos actividades donde existe mayor incidencia de rotacin de
personal, en este caso, al personal de ventas y de reparto (pre-ventas,
choferes, repartidores).
El mtodo de recoleccin de datos que se emple en este proyecto de
investigacin fue en base a encuestas las cuales se aplicaron a los
colaboradores de la distribuidora y se realizaron en las instalaciones
de dicha distribuidora, ya que ellos conforman el potencial de
estudio.
33
3.4. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLES
DEFINICIN
CONCEPTUAL
ROTACIN
DE
PERSONAL
Intrnsecos
MOTIVOS
Extrnsecos
Trascendentes
Sueldos
Fluctuacin
Comisiones
entre una
COMPENSACIN
Beneficios sociales
organizacin y el
Viticos
ambiente, se
define por el
Ambiente fisco
volumen de
Seguridad
personas que
CONDICIONES
Cantidad de
ingresan en la
LABORALES
trabajo
organizacin u el
Calidad de trabajo
de las que salen
Horarios
de ella.
Reclutamiento
RECLUTAMIENTO
Seleccin
Y SELECCIN DE
Contratacin
PERSONAL
Induccin
DIMENSIONES
INDICADORES
3.5. PLAN DE PROCESAMIENTO PARA ANALISIS DE DATOS

Una vez obtenida la informacin de las encuestas se procedi a
transferir los datos obtenidos a un software de procesamiento de datos
(Excel), a travs de este software nos proporcion una adecuada y
simplificada confeccin de tabulaciones, grficas estadsticas, para
facilitar las interpretaciones y la explicacin de los resultados.
34
CAPTULO IV
RESULTADOS Y
DISCUSIN
35
CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN
Para conceptualizar y contrastar lo que nos mencionan los autores de las
diferentes bibliografas, con respecto a los resultados obtenidos en la
distribuidora de productos Coca-Cola en referencia al problema de rotacin
de personal por la que atraviesa en reiteradas ocasiones se ha realizado un
anlisis para comprender el motivo o causa del problema por el cual los
colaboradores de la distribuidora se desvinculan de ella.
Para dicho efecto empezaremos mencionando a tres autores que definen a la
rotacin de personal, segn (Chiavenato 2000) se utiliza para definir la
fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa
que la fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por el
volumen de personas que ingresan en la organizacin u el de las que salen de
ella. La rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre
las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen
a la organizacin en cierto periodo.
Adems Paredes (2011) nos dice que consiste en la renovacin constante de
personas en una empresa debido a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que
haya durante un perodo especfico de tiempo.
Sin embargo para Chvez (2010) define a la rotacin de personal como el
Abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una
organizacin. La cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la
empresa.
Al tomar como referencia estas definiciones nos podemos dar cuenta que la
rotacin de personal que se da en la distribuidora de productos Coca-Cola es
la salida del personal que se encuentra laborando en la misma y que dicha
rotacin se ve estimulada por diferentes motivos, ya sean estos influenciados
por motivos intrnsecos, extrnsecos o trascendentales, por la cual los
36
trabajadores se ven en la necesidad de tomar una decisin, que es el retiro o

salida de la empresa.
Adems en las diferentes entrevistas que se les realizo a los colaboradores de
la distribuidora, objetaban un poco su incomodidad por el desempeo y/o
funciones que vienen realizando, dichas incomodidades se presentan en cada
una de las reas en que se realiz la encuesta, (ventas, almacn y reparto)
para dar un ejemplo y en vas a una mejora continua para la empresa y como
uno de los puntos como propuesta, es que en la distribuidora existen
reuniones diarias (lunes sbado) a partir de la 7:00 am hasta las 9:00 am
aproximadamente estas reuniones se vienen dando en el rea de ventas, la
incomodidad pasa a ser un sistema rutinario en la cual se toca el mismo tema
todos los das, Cunto vendiste?, Por qu no vendiste?, Por qu no llegaste
a tu cuota?, etc.
Los propios vendedores o pre-ventas como algunos suelen llamarlos,
mencionaron que para ellos no es una manera adecuada de realizar
reuniones, mencionaron que de esa forma lo nico que hace la empresa es
tratar de cansarlos expresados en otros trminos, llegar a aburrirlos.
Como otro punto desfavorable para la empresa y causa de la rotacin de
personal es la parte salarial, Paredes (2011) menciona que la principal causa
interna que provoca la rotacin de personal, as como el principal elemento
que incide en la decisin de retiro coinciden; es decir, el personal se retira por
las condiciones salariales que la empresa ofrece adems de encontrar en el
mercado mejores ofertas salariales para trabajos en condiciones similares.
Para comprender mejor este problema relatar como es que los
colaboradores del rea de reparto (repartidores) muestran su disconformidad
con respecto a la parte salarial y como a esto se suma el abuso por parte de las
normas, reglas o polticas establecidas por la distribuidora, una de esas
polticas es que los colaboradores lleguen a la cuota CERO, QUE SIGNIFICA
LA CUOTA CERO?, la cuota cero se refiere a que en todo el mes que se realice
la entrega o reparto de los diferentes productos (Coca-Cola, inca kola, fanta,
sprite), pedidos realizados por las bodegas, supermercados quioscos etc.,
37
dichos pedidos no tienen que generar devoluciones, en otras palabras el

camin de reparto debe llegar vaco a la empresa.
Cuando el camin repartidor llega vaco durante el mes sin generar
devoluciones, la distribuidora le da a los repartidores un bono de S/. 150.00
soles adiciones a su sueldo mnimo vital (S/.750.00), pero en el caso de que
se generen devoluciones este bono no se les paga generando malestar por
parte de los trabajadores, ya que estas devoluciones no son generados por
ellos, sino por motivos externos o incertidumbres que se presentan, como las
devoluciones por no tener capacidad de pago por parte de los bodegueros,
tambin cuando los envases retornables de vidrio o de plstico de diferentes
nominaciones no estn completos a la hora de intercambiarlos.
Otro problema que se observ, es que el personal de reparto no cuenta con el
respectivo y adecuado uniforme, adems de no tener los respectivos
implementos de seguridad, EPP (EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL),
un ejemplo a seguir y poner en prctica, es como la distribuidora, Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Jonhston S.A.A. recurre a la indumentaria
respectiva para proteger a su personal de reparto ante cualquier situacin de
riesgo, ya sea este un acto o una situacin insegura.
Ver grfico N 01
38
GRFICO N 01
Colaboradores de reparto de Backus con sus respectivos EPP.

Adems del problema del salario que ya se mencion, a esto se suma el
problema del horario de trabajo y de las horas extras no reconocidas, segn la
pgina
web,
http://dgffs.minag.gob.pe/pdf/normatividad/contitucionpoliticaperu.PDF
(constitucin poltica del Per), en el CAPTULO II DE LOS DERECHOS
SOCIALES Y ECONMICOS nos menciona lo siguiente:
Artculo 22. El trabajo es un deber y un derecho. Es base del bienestar
social y un medio de realizacin de la persona.
Artculo 25. La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o
cuarenta y ocho horas semanales, como mximo. En caso de jornadas
acumulativas o atpicas, el promedio de horas trabajadas en el perodo
correspondiente no puede superar dicho mximo.
39
Los
trabajadores
tienen
derecho
descanso
semanal
anual
remunerados. Su disfrute y su compensacin se regulan por ley o por

convenio.
Artculo 29. El Estado reconoce el derecho de los trabajadores a participar
en las utilidades de la empresa y promueve otras formas de participacin.
Adems cabe resaltar que, el texto nico ordenado del decreto legislativo n
854,
ley
de
jornada
de
trabajo
ubicado
en
la
pgina
web,
http://www.mintra.gob.pe/contenidos/archivos/prodlab/TUO%20del%20D.
Leg.%20854%20-%20D.S%20007-02-TR-04-07-02.pdf, horario y trabajo en
sobretiempo modificado por ley n 27671 menciona lo siguiente:
Artculo 9.- El trabajo en sobretiempo es voluntario, tanto en su
otorgamiento como en su prestacin.
Nadie puede ser obligado a trabajar horas extras, salvo en los casos
justificados en que la labor Resulte indispensable a consecuencia de un hecho
fortuito o fuerza mayor que ponga en peligro inminente a las personas o los
bienes del centro de trabajo o la continuidad de la actividad productiva.
Artculo 10.- El tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o semanal
se considera
sobretiempo y se abona con un recargo a convenir, que para las dos primeras
horas no podr ser inferior al veinticinco por ciento (25%) por hora calculado
sobre la remuneracin percibida por el trabajador en funcin del valor hora
correspondiente y treinta y cinco por ciento (35%) para las horas restantes.
De conformidad con el Artculo 2 del D.S.N 012-2002-TR, del 09-08-2002,
la determinacin de la cantidad de horas extras laboradas para efecto de la
aplicacin de las sobretasas, se calcula sobre el trabajo en sobretiempo que
exceda la jornada diaria de trabajo.
El sobretiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de
salida establecida.
40
Cuando el sobretiempo es menor a una hora se pagar la parte proporcional

del recargo horario.
Cuando el sobretiempo se realiza en forma previa o posterior a la jornada
prestada en horario nocturno, el valor de la hora extra trabajada se calcula
sobre la base del valor de la remuneracin establecida para la jornada
nocturna.
El empleador y el trabajador podrn acordar compensar el trabajo prestado
en sobretiempo con el otorgamiento de perodos equivalentes de descanso.
El trabajo prestado en el da de descanso semanal obligatorio o de feriado no
laborable se regula por el Decreto Legislativo N 713 o norma que lo
sustituya.
Sin embargo a pesar de las leyes en los artculos antes mencionados, la
distribuidora no respeta los horarios de trabajo, excedindose fuera del
horario de las 8 horas establecidas por la ley de trabajo, adems estas horas
extras que realizan los trabajadores de la distribuidora fuera de su horario de
trabajo, porque as lo amerita, no son reconocidos por la empresa,
incurriendo en una infraccin o falta muy grave cuya multa fluctan entre S/.
1,980.00 y S/. 72,000.00 teniendo en cuenta el nmero de trabajadores
afectados.
Otro factor que influye en la incomodidad y peligro para los colaboradores de
la distribuidora es el pago que reciben por su trabajo o servicio brindado, es
cancelado directamente en oficinas de la empresa, respondiendo a esto a una
incertidumbre de peligros que corren los trabajadores, estando expuestos a
tentativas delictivas por delincuentes comunes o bandas organizadas,
teniendo como consecuencia el robo y en otras ocasiones mayores llegar a
matar por dinero.
41
GRFICO N02
MI HORARIO DE TRABAJO ES
RESPETADO
40%
30%
31%
18%
20%
22%
16%
10%
13%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Una de las causas que podra provocar la rotacin de personal en la

distribuidora de productos Coca-Cola, es el no respetar el horario de trabajo,
establecido por la ley de trabajo, segn la constitucin poltica del Per
menciona: Artculo 25. La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas
diarias o cuarenta y ocho horas semanales, como mximo. En caso de
jornadas acumulativas o atpicas, el promedio de horas trabajadas en el
perodo correspondiente no puede superar dicho mximo.
Los
trabajadores
tienen
derecho
descanso
semanal
anual
remunerados. Su disfrute y su compensacin se regulan por ley o por

convenio.
Sin embargo como se puede apreciar en el Grfico superior el 41% de los
trabajadores no estn de acuerdo con su horario de trabajo, vulnerndose sus
derechos, adems a esto se suma como ya se mencion lneas atrs la falta de
pago de sus horas extras establecidas por ley, las cuales no les son pagadas
por la empresa, los trabajadores muestran un descontento en sus
retribuciones salariales, dichos datos se obtuvieron a travs de la encuesta
aplicada en instalaciones de la empresa, as mismo se realiz entrevistas
informales a los trabajadores, esto se realiz en aras a que exista represalias
contra los trabajadores.
42
GRFICO N 03
SATISFACCIN DEL SUELDO

40%
35%
30%
30%
20%
18%
9%
10%
8%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Si bien existe un 43% de los trabajadores que se siente satisfecho con su

sueldo, pues el 39% de ellos no opina lo mismo, sumndose a este porcentaje
el 18% de indiferencia con respecto a la satisfaccin del pago remunerativo,
este motivo puede ser una causa de rotacin de personal por parte de la
distribuidora, Paredes (2011) menciona que la principal causa interna que
provoca la rotacin de personal, as como el principal elemento que incide en
la decisin de retiro coinciden; es decir, el personal se retira por las
condiciones salariales que la empresa ofrece adems de encontrar en el
mercado mejores ofertas salariales para trabajos en condiciones similares.
Sin embargo los trabajadores tanto de reparto como ventas, se quedan
laborando en la distribuidora al no encontrar una mejor oferta laboral,
existiendo excepciones en aquellos que si logran conseguir un mejor trabajo y
por ello la desvinculacin con la distribuidora.
43
GRFICO N 04
MI SUELDO ESTA ACORDE A LA

LABOR QUE REALIZO
3%
11%
21%
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
36%
Indiferente
29%
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Un 47% se encuentra de acuerdo con su sueldo frente a la labor que realiza,

sin embargo un 24% se muestra desacuerdo con este con este tem, adems
cabe resaltar que el 29% se muestra indiferente, una entrevista informal, face
to face, con trabajadores de otras distribuidoras, muestran el mismo
malestar, un ejemplo de ello y que en mi opinin es una explotacin por parte
de la comercializadora SALEM S.A.C. ubicada en la manzana F lote 2 parque
industrial Chiclayo, existe una mala poltica salarial, ya que no cuentan con
un bsico (sueldo mnimo vital), solo obtienen S/. 120.00 nuevos soles de
movilidad y el sueldo que perciben se basa en comisiones, mencionaron que
por cada paquete que venden de acuerdo al producto ganan entre S/. 0.10 y
S/. 1.00, por paquete, la falta de consideracin y motivacin no es productiva
para la obtencin de buenos resultados, otro ejemplo, es la empresa
multiservicios B y G AMIGO E.I.R.L. ubicada en la Av. Francisco N 614 Urb.
Patazca Chiclayo, el problema de salario que tienen son, de acuerdo a la
entrevista realizada es que si bien cuentan con un bsico, este es de S/.
300.00 nuevos soles y este se ir incrementando de acuerdo a las bodegas
que realizan al mes, remarco estos ejemplos por los atropellos que se cometen
por parte de las empresas hacia sus trabajadores, razn por la cual la rotacin
de personal se ve reflejada en una causa fundamental, la mala remuneracin
que perciben los trabajadores.
44
GRFICO N 05
CUALES SERIAN LOS MOTIVOS POR

LOS CUALES UD RENUNCIARIA A LA
DISTRIBUIDORA
5%
Varios
2%
Ninguno
12%
Otros
2%
Cambio de residencia
12%
Motivos personales
21%
Sueldo
1%
Desmotivacion
2%
Motivos familiares
1%
Beneficios sociales
7%
Estudios superiores
36%
Un trabajo mejor
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Los motivos por la cual los trabajadores de la distribuidora tienden a retirarse

de la empresa es por motivos externos, uno de ellos y como principal causa de
rotacin para la empresa es la bsqueda de un mejor trabajo, como segunda
causa encontramos al sueldo, seguido de los motivos personales y finalmente
otros optan por dejar de laborar en la distribuidora por motivos de estudios,
como se pudo observar existen 4 motivos o causas primordiales de rotacin
de personal por la cual la empresa est atravesando. Sin embargo los
trabajadores que vienen laborando y no pretenden salir son las personas
mayores de edad, por motivo que a su edad, y de acuerdo al mercado laboral
las empresas buscan personas jvenes, dinmicas y proactivas, y hasta una
determinada edad, por la cual hace que ellos valoren ms su trabajo y
permanezcan en la distribuidora en muchos casos por necesidades
econmicas.
45
CAPTULO V
PROPUESTA
46
CAPTULO V
PROPUESTA
En el desarrollo del transcurso de esta investigacin se puede apreciar
diferentes problemas, que la distribuidora est pasando, problemas que
afectan a la integridad de los colaboradores, si bien es una de las empresas
reconocidas en la ciudad de Chiclayo, por la venta de sus productos, esta debe
ser tambin reconocida por la labor social hacia con sus trabajadores,
brindndoles seguridad y confianza.
Adems, estos problemas no solamente lo enfrenta la distribuidora de
productos Coca Cola, sino tambin otras empresas de consumo masivo, en la
cual, no ven a su personal como lo primordial, como lo ms valioso para ellos,
por lo contrario, tratan de sacar provecho a sus habilidades y destrezas,
valindose de sus necesidades como trabajador, porque ellos son el sustento
de su familia.
Para el proceso de la propuesta se tom en cuenta los diferentes problemas
que presenta la distribuidora, para luego revertirlos y buscar una alternativa
de solucin y pueda mejorar la productividad de sus trabajadores.
01: Forma de pago
Proponemos aperturar una cuenta corriente para cada trabajador,
en donde se les pueda abonar el pago correspondiente por sus
servicios prestados, evitando de esta manera que los trabajadores
sufran robos al salir de la empresa y adems que ellos pueden de
disponer de su dinero cuando mejor lo crean necesario.
Esta propuesta de forma de pago, generar adems muchos
beneficios a los trabajadores de la distribuidora, como por ejemplo
al elegir la opcin CUENTA SUELDO BCP, segn la pgina web,
http://www.viabcp.com/zona_publica/01_persona/index.html# se
obtiene:
Descuentos hasta en un 50% en establecimientos.
47
Descuentos adicionales para aquellos que tienen su cuenta

CTS.
Crditos hasta 12 veces su sueldo.
Beneficios especiales para crditos hipotecarios.
Las consultas y movimientos de cuentas son gratis.
Se puede acceder a la banca a travs de su celular para mayor
comodidad.
Adems puede recibir su estado de cuenta a travs de su
correo electrnico.
Acceso a ms canales de atencin a nivel nacional, ms de
360 agencias, 1800 cajeros automticos, 6000 agentes BCP y
banca por telfono las 24 horas y bancos corresponsales en
todo el mundo.
Adelanto de sueldo.
Realizar pagos de servicios (agua, luz, telfono, internet,
etc.), en cualquier agente cercano a la comodidad de su
hogar.
As tambin como el BCP existen muchas otras entidades bancarias
que ofrecen beneficios mltiples para los trabajadores que puedan
afiliarse a cualquier producto y/o servicio que ofrecen estas
entidades.
02: Reuniones de trabajo
Las reuniones que se realizan de lunes a sbado, no se debe de
realizar en forma diaria como ya se explic, pues causa
desmotivacin o aburrimiento, como suelen decir los trabajadores,
por ello, se propone que las reuniones se realicen en forma
peridica, entre dos o tres veces por semana, dichas reuniones no se
prolonguen ms all de una hora, si los miembros toman en
consideracin esto adems habr mayor productividad, porque los
trabajadores saldrn a sus Respectivas zonas ms temprano de lo
habitual, llegando a realizar los pedidos un poco antes de lo usual,
48
compitiendo en el mercado con MERCANTIL INCA S.A. (PEPSI)

y COMERCIALIZADORA SALEM S.A.C. ( KR) aumentando de esta
forma su volumen de ventas, de este modo su margen de ganancia
en mi opinin se elevara, adems de una mayor rotacin de
productos, as mismo cabe recalcar que las reuniones son buenas,
porque de este modo creo va ligado a la motivacin y la
capacitacin.
Adems se deber de implementar una agenda con los temas que se
habr de tratar en el transcurso de la semana, dichas reuniones,
deber de llevar un cierto grado de motivacin, para impulsar a los
trabajadores a una mayor productividad permitiendo que los
trabajadores aporten ideas a la empresa, para un mejor desempeo
en sus funciones, aprovechando su experiencia y de este modo
enriquecer el trabajo diario realizando un aprendizaje mutuo entre
el rea de ventas, reparto, supervisin y almacn y administracin.
03: Horarios de trabajo
La distribuidora debe fijar criterios claros tanto para los horarios de
trabajo como para las horas extras adems de reconocer sus
derechos de pago salarial en cuanto a su remuneracin y bonos o
comisin que tienen como derecho, tanto el personal de reparto
como el de ventas.
El establecer un horario adecuado y de acuerdo a las leyes
nacionales y con un reglamento interno de trabajo, en donde el
trabajador tenga al alcance todas las disposiciones, reglas, normas
y/o conductas de un horario de trabajo establecido por la empresa,
en donde se establezcan las reglas de juego propiamente dichas.
Segn la pgina web:
http://www.gizartelan.ejgv.euskadi.net/r45continns/eu/contenidos
/informacion/horarios_flexibles_estudios/eu_estudios/adjuntos/
49
manual_usuario.pdf nos dice que al implementarse un adecuado

horario de trabajo este puede ofrecer muchos beneficios tales como:
Incremento de productividad.
Mejora en la cobertura de servicio al cliente.
Disminucin de los niveles de estrs laboral.
Mayor retencin del talento.
Mejora de la reputacin e imagen de la empresa.
Mayor motivacin personal.
Entorno relacional ms agradable, mejora del clima laboral.
Mejora la eficiencia operativa de la empresa.
Disminucin del absentismo laboral.
04: Cuota Cero
Proponemos que la cuota Cero deber de eliminarse, para evitar
que el personal de reparto se sienta desmotivado, una alternativa a
este problema sera el desarrollo de una escala de incentivos de
acuerdo a sus logros obtenidos, si bien los vendedores tienen
comisiones de acuerdo a sus ventas, esta se desarrolla a travs de
una escala porcentual de comisin por el monto obtenido de sus
ventas, as en la misma medida el personal de reparto si no llega a
su cuota, se le debe descontar proporcionalmente a sus logros, pero
no recortarle todo el bono de S/ 120.00 nuevos soles. Si esta medida
ocasionara dificultades contables, sugerimos establecer montos fijos
de acuerdo a porcentajes de mercadera devueltos, por ejemplo, si
es ms del 20% se le descuenta todo, si esta entre el 15% y 20% se le
descuenta el 50% que sera (S/60.00); si esta entre el 10% y 15% se
le descontara el 25% que sera (S/. 30.00) y hasta el 10% se le
descontara el 15% que sera (S/.18.00).
Otra alternativa que se propone es que esos S/. 120.00 nuevos soles,
pasen a formar parte del sueldo bsico que perciben, de esta manera
el personal de reparto estar motivado al saber que a fin de mes va a
50
percibir S/. 870.00 nuevos soles, sin tener que preocuparse si le van
a recortar su bono.
Sugerimos que exista una mayor supervisin del personal de ventas,
ya que dichos vendedores realizan pedidos fantasmas (pedidos que
los clientes nunca han realizado y los vendedores se toman dicha
atribucin), este problema perjudica al personal de reparto por que
el cliente final (bodega, minimarket, supermercado), le rechazara el
pedido que nunca realizo y como consecuencia, la distribuidora le
descontara el bono al personal de reparto.
05: Uniformes
Proponemos, que la distribuidora deber entregar dos juegos de
uniformes respectivos para cada rea de trabajo, y adems de
implementarlos con los EPP (Equipo de Proteccin personal) para
evitar accidentes.
El personal de ventas quienes toman las rdenes de pedidos,
debern de contar con su respectivo polo o camisa, pantaln, y
zapatos, as como tambin el personal de reparto deber de tener su
polo,
pantaln,
guantes
de
proteccin
para
la
respectiva
manipulacin de estiba y desestiba de las cajas y paquetes de los

productos de Coca-Cola, para evitar de este modo accidentes que
puedan ser ocasionados por una mala manipulacin por parte del
personal, adems debern de tener botas de seguridad de punta de
acero para cualquier golpe producido accidentalmente por la cada
de algn objeto que pueda ocasionar lesiones.
Lo que se pretende es establecer, mejorar y/o recuperar la imagen
de
la
distribuidora,
segn
la
http://www.gsslatino.com.mx/blog/?p=1296
pgina
nos
dice
web,
que
la imagen corporativa es el activo ms valioso de una compaa. Los

edificios, equipos, productos en bodega, incluso las marcas, tienen
un valor nfimo comparado con el de la imagen corporativa, que se
forja a lo largo del tiempo y cuyo valor monetario es incalculable.
51
En un mundo tan competitivo como el actual, resulta sumamente

importante que las empresas se preocupen de la percepcin que los
diferentes pblicos tienen sobre sus organizaciones.
En la actualidad, la imagen que transmite una empresa es uno de
los factores fundamentales en las decisiones de sus clientes,
proveedores, entidades financieras y todo lo que lo rodea. Es un
elemento diferenciador de la competencia y que, por lo tanto,
permite que su negocio se posicione en la mente de los clientes.
Por tal motivo la distribuidora debe de centrarse en implementar
adecuadamente a su personal con la indumentaria respectiva para
mejorar la imagen, se diferencie de la competencia y se posicione en
la mente del consumidor.
Finalmente a modo de recomendacin, se hace de conocimiento a la
empresa, que tome la iniciativa para un mejor control del personal
de reparto, se han encontrado indicios de personas no vinculadas a
la empresa, forman parte del grupo de trabajo diario, problema muy
grave an la presencia de un menor de edad trabajando en los
camiones repartidores de la distribuidora, provocando de esta
manera que se tergiverse la imagen de la distribuidora
52
CONCLUSIONES
La rotacin de personal que presenta la distribuidora de productos CocaCola, se debe a mltiples factores tales como el descontento en horario de
trabajo (49%), mala remuneracin (39%), insatisfaccin laboral (36%), todos
estos factores perjudican en la fluctuacin de personal, en la cual se obtiene
un elevado ndice de rotacin (30%).
Los elementos que comnmente inciden en la salida y/o renuncia del
personal de la distribuidora son, un salario bajo (21%), en la cual esto
provoca que los empleados estn desmotivados, otro elemento por el cual
inciden es renunciar a la empresa para buscar un mejor trabajo (36%) como
consecuencia buscan mejorar su calidad de vida, por lo tanto los trabajadores
piensan irse a trabajar a otro lugar.
Finalmente se ha elaborado una propuesta (ver p.42 y ss.) que consta de
cinco factores para poder implementarlos y contribuir en la reduccin del
ndice de rotacin de personal, cambiar la forma de pago, reducir en forma
peridica las reuniones de trabajo, respetar los horarios de trabajo y en
consecuencia el pago de las horas extras, eliminar la cuota cero y realizar la
implementacin de uniformes para mejorar la imagen de la empresa.
53
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57
ANEXOS
58
ANEXO N 01
GRFICO N 06
SEXO
91%
100%
50%
9%
0%
Masculino
Femenino
El 91% de los trabajadores encuestados que laboran en la distribuidora de

productos Coca-Cola son de sexo masculino, por lo que tienen que realizar
esfuerzo fsico en el recorrido de la ruta asignada a cada vendedor, sin
embargo el 9% son mujeres, esto demuestra que tambin existen mujeres que
demuestran un desempeo bueno en esta actividad realizada mayormente
por hombres.
GRFICO N 07
FORMA DE TRABAJO
54%
55%
46%
50%
45%
40%
PLANILLA
CONTRATO
59
El 46% de los trabajadores que se encuentran laborando en la distribuidora

de productos Coca-Cola se encuentran en planillas, dicho porcentaje present
estabilidad laboral, en la cual se podra considerar que poseen, todos los
beneficios segn la ley laboral, sin embargo, testimonios de los trabajadores
difieren de los resultados obtenidos en este cuadro, esto puede deberse por
las represalias por sus supervisores o personal de un rango mayor a ellos, un
54% se encuentra mediante la modalidad de contrato renovable segn lo
demande la empresa.
GRFICO N 08
MI SUELDO ES DEPOSITADO
PUNTUALMENTE
40%
38%
30%
20%
10%
0%
23%
13%
19%
7%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
De una encuesta realizada a 152 trabajadores de la distribuidora de productos

Coca-Cola, el 57% de ellos se mostr de acuerdo con la puntualidad de sus
pagos, un 36% se mostr en desacuerdo y un 7% de los trabajadores se
mostraron indiferentes.
Si bien el 57% de ellos se mostr de acuerdo con el sueldo depositado que
perciben, esto afirmacin lo toman como si les abonaran a una cuenta
corriente, pero los resultados obtenidos demuestran que el pago que se
realiza, se lo hacen en forma personal, en las oficinas de la misma
distribuidora, por lo tanto el 36% se mostr en desacuerdo, porque aparte del
sueldo que perciben estn otros pagos asociados al sueldo que perciben como
60
bonos, comisiones etc., y por lo tanto no les paga en forma puntual,

existiendo incomodidad por parte de este 37% que ve justificada sus reclamos
por la impuntualidad de los pagos, un ejemplo suscitado en agosto del
presente fue, el dinero que la corporacin Lindley Coca-Cola abono a dicha
distribuidora, para un bono adicional para todos los trabajadores que tiene a
su cargo la distribuidora, como un incentivo adicional por su trabajo
realizado, sin embargo, el gerente de la distribuidora no dudo en primer lugar
en darse un viaje de lujo por el pas de Colombia, y no cancelndoles a
tiempo el bono que la corporacin haba designado.
GRFICO N 09
MI SUELDO ESTA POR ENCIMA DEL

MERCADO LABORAL
40%
28%
30%
32%
28%
20%
5%
10%
7%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Un 35% de los trabajadores de la distribuidora estuvo de acuerdo con

respecto a su salario ya que opinan que su sueldo est por encima del
mercado laboral, puesto que afirmaron que ellos ganan un poco ms con
respecto a otras empresas del mismo rubro, mientras que el 33% de ellos se
muestra desacuerdo, dando a entender que su sueldo es inferior al mercado
laboral, esto se debe a que su trabajo no es bien remunerado, adems existe
un 32% que se mostraron indiferentes frente a esta interrogante, este
porcentaje se da en los trabajadores que recin empiezan a laborar en la
distribuidora, no teniendo conocimiento si su sueldo est por encima del
mercado laboral.
61
GRFICO N 10
MI SUELDO ES PROPORCIONAL AL DE
MIS COMPAEROS
12%
40%
De acuerdo
28%
Indiferente
16%
Desacuerdo
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Un 52% de los trabajadores de la distribuidora estuvo de acuerdo con que el

sueldo es proporcional al de sus compaeros, este porcentaje va directo al
personal de ventas, en donde existe mayor incidencia de rotacin de
personal, por lo que ellos opinan que el sueldo es igual o proporcional para
todos, la diferencia reside, en las comisiones, segn la efectividad de las
ventas, dicha efectividad est en llegar al 80% de las ventas realizadas en un
promedio diario mensual, existe un 20% que est en desacuerdo con esta
proporcin del sueldo, la razn de este porcentaje es la diferencia de las
comisiones como ya se explic anteriormente.
62
GRFICO N 11
PUEDO CORDINAR MIS

VACACIONES CON LA EMPRESA
24%
43%
De acuerdo
18%
Indiferente
8%
Desacuerdo
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Los trabajadores de la distribuidora de productos Coca-Cola, con un 67%

estuvieron de acuerdo con que pueden coordinar sus vacaciones con la
empresa, permitiendo de este modo el descanso correspondiente despus de
un ao de haber laborado en la distribuidora, sin embargo existe un 15% de
ellos que estuvieron en desacuerdo con la coordinacin de sus vacaciones, un
porcentaje mnimo, pero en donde la distribuidora debe tomar las acciones
correctivas para mantener a sus colaboradores contentos y lograr una mejor
productividad tanto para la empresa como para el personal, as mismo el 18%
se muestra indiferente, frente a la coordinacin de sus vacaciones.
63
GRFICO N 12
ASIGNACION FAMILIAR
30%
24%
20%
14%
28%
16%
18%
10%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 30% de los trabajadores de la distribuidora se mostraron en desacuerdo

con la asignacin familiar que perciben, esto se debi a la falta de credibilidad
y transparencia en el pago de sus sueldos, dicho pago se realiza en las
oficinas de la empresa, por lo que el pago se da de manera directa en efectivo,
mientras que un 46% est de acuerdo con su asignacin, el 24% de los
trabajadores se mostr indiferente frente ante esta interrogativa, por temor a
perder su trabajo, no le paguen su sueldo completo o peor an no recibir las
comisiones o los bonos que les corresponde.
64
GRFICO N 13
COMISIONES
18%
11%
16%
Desacuerdo
33%
Indiferente
22%
De acuerdo
Un 51% de los trabajadores de la distribuidora se mostr de acuerdo con las

comisiones que recibe, segn las labores que realiza en la distribuidora,
mayormente esto se aplica a los vendedores, choferes y repartidores de cada
zona respectivamente, esto se ve reflejado en la efectividad de sus ventas
diarias. Por otro lado existe un 27% que se mostr desacuerdo con las
comisiones que perciben, esto se da por la efectividad y cobertura a la que
no llegan a realizar en sus ventas, como ya se mencion lneas atrs, si bien
no llegan a su cobertura o efectividad, como sugerencia, la distribuidora
podra realizar un pago escalonado por las ventas realizadas en promedio
diario mensual.
65
GRFICO N 14
VITICOS
40%
31%
30%
15%
20%
20%
23%
10%
11%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 35% de los trabajadores de la distribuidora se mostraron totalmente en

desacuerdo por que mencionaron que no reciben viticos, pues los viticos
son asumidos por ellos mismos y que salen en definitiva de su propio bolsillo
y la distribuidora lo les reconoce absolutamente nada.
Adems como lo demuestra el Grfico existe un elevado 31% que se muestra
indiferente ante esta interrogativa y que se puede asumir como si
demostrasen que estuvieran de acuerdo con que no les brinde los viticos
correspondientes.
Solo el 34% de los trabajadores mencionaron que si reciban dichos viticos,
pero por comentarios de algunos trabajadores administrativos, solo reciben
viticos los repartidores.
Por lo tanto, si la empresa decide dar o no los viticos, deber de reconocer o
tratar a todos los trabajadores en forma equitativa sin distincin alguna,
excepto en mi opinin a los trabajadores que tienen las zonas de los pueblos,
puesto que son zonas lejanas a la ciudad de Chiclayo, pues presenta un costo
ms elevado.
66
GRFICO N 15
LAS INSTALACIONES SON

ADECUADAS
40%
38%
30%
20%
10%
6%
25%
18%
13%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 63% de los trabajadores de la distribuidora de productos Coca-Cola opin

que est de acuerdo con las instalaciones de la empresa, el 19% de ellos est
totalmente desacuerdo con las instalaciones, y un 18% que se muestra
indiferente, pues mencionaron que les daba igual si lo hacan dentro o fuera
de la empresa. La mayor parte de los trabajadores, ya sean supervisores,
vendedores, choferes y repartidores, las labores que ellos realizan lo hacen
fuera de la distribuidora, realizando un trabajo de campo.
GRFICO N 16
LOS EQUIPOS QUE UTILIZO SON

ADECUADOS
4%
18%
15%
Desacuerdo
24%
39%
Indiferente
De acuerdo
67
El 57% de los trabajadores de la distribuidora opin que est de acuerdo con

los equipos que utiliza, mientras que un 19% de ellos se mostraron en
desacuerdo con los equipos puesto que opinaron que solo utilizan equipos
nextel
para
hacer
los
repartidores (choferes),
respectivos
pedidos
(vendedores),
camiones
adems, existe un 24% adicional que se mostr
totalmente indiferente ante esta interrogante.

GRFICO N 17
LA CANTIDAD DE TRABAJO QUE

TENGO ES BUENO
16%
38%
De acuerdo
22%
Indiferente
18%
Desacuerdo
6%
0%
10%
20%
30%
40%
El 54% de los trabajadores que elabora en la distribuidora adujeron que estn

de acuerdo con la cantidad de trabajo que realizan en forma diaria, el 24% de
ellos se mostr desacuerdo con la cantidad de su trabajo, pues alegaron que
no es tanto la cantidad de trabajo, sino ms bien, el no respetar su horario de
trabajo y por consecuencia, no les paga las hora extras que por ley les
corresponde.
68
GRFICO N 18
ESTOY CONTENTO CON MI

HORARIO DE TRABAJO
30%
20%
29%
25%
12%
16%
18%
10%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Como muestra el grfico el 37% de los trabajadores de la distribuidora no se

mostraron contentos con su horario de trabajo, porque ellos mencionaron
que su horario no es respetado por la empresa.
Sin embargo el 47% de los trabajadores se mostraron satisfechos con el
horario en el que desempean sus funciones y no presentan ningn
problema. Por otro lado cabe mencionar que el 16% de ellos se mostraron
indiferentes ante una interrogativa que les puede causar problemas a futuro,
problemas
como
productividad etc.
explotacin
laboral,
insatisfaccin
laboral,
baja
69
GRFICO N 19
MI HORARIO ME PERMITE
REALIZAR OTRAS LABORES
11%
25%
17%
Desacuerdo
Indiferente
16%
31%
De acuerdo
El 56% de los trabajadores opinaron que estn en desacuerdo con el horario,

puesto que no les permite realizar otras labores, como estudiar, hacer
deporte, dedicar un tiempo ms holgado para con sus hijos y esposa.
Sin embargo existe un 28% de ellos que estuvieron de acuerdo con dicho
horario y que si les permite realizar otras labores, en definitiva esto depende
de las razones o prioridades de cada persona.
GRFICO N 20
MI HORARIO ES FLEXIBLE
10%
28%
De acuerdo
29%
Indiferente
21%
Desacuerdo
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
70
A los trabajadores de la distribuidora se les pregunt si su horario era

flexible, dicho resultado mostro que el 38% de ellos estuvo de acuerdo, un
29% se mostr indiferente y el 33% de ellos respondieron que estaban en
desacuerdo con esta interrogativa.
Haciendo una comparacin con el Grfico anterior se puede demostrar que
los trabajadores a pesar de haber mencionado que su horario de trabajo no
les permite realizar otras actividades, en este Grfico el 38% de ellos
mencionaron que su horario si es flexible, demostrando la falta de capacidad
de comprensin frente a esta interrogativa.
GRFICO N 21
CUENTO CON EL APOYO DE MIS

COMPAEROS
50%
50%
40%
29%
30%
15%
20%
10%
1%
5%
0%
Totalmente Desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente
desacuerdo
de acuerdo
El 79% de los trabajadores de la distribuidora de productos Coca-Cola se

mostr de acuerdo con este tem, puesto que mencionaron que si reciben el
apoyo por parte de sus compaeros de trabajo, mencionaron adems que el
trabajo en equipo es bueno, les permite unir lazos de fraternidad, tener una
adecuada comunicacin, evitando de este modo rivalidad entre compaeros.
Adems mencionaron que a los vendedores nuevos se les ensea
adecuadamente, para evitar de este modo, ineficiencias en el sistema de
ventas. Existe un 6% que se mostr en desacuerdo y en mi opinin como he
podido observar en la distribuidora, existe rivalidad por parte de algunos
trabajadores.
71
GRFICO N 22
CUENTO CON EL RESPALDO DE MI

SUPERVISOR
5%
24%
7%
9%
Desacuerdo
Indiferente
55%
De acuerdo
El 79% de los trabajadores de la distribuidora se mostraron de acuerdo con la

interrogativa, ya que aducen, que si cuentan con el apoyo de sus respectivos
supervisores, existen seis mesas y cada mesa cuenta con su respectivo
supervisor, mencionan los vendedores que de los seis supervisores que
existen solo uno de ellos es egosta, malo, grita al personal en vez de
ensearles el procedimiento o funciones que debe realizar el vendedor.
De este modo no basto permanecer tiempo en la distribuidora, para darse
cuenta del supervisor que no cuenta con la actitud de disponibilidad de
ayudar a los dems, ms bien se mostr con una actitud de autosuficiencia.
A todo ello existe un 12% de los trabajadores que estuvo en desacuerdo con
dicho respaldo, esto puede reflejarse con lo antes mencionado, por la actitud
de dicho supervisor, por los comentarios que se obtuvo de los vendedores, no
fueron los ms buenos, a todo esto se le puede sumar la desmotivacin de los
vendedores y como consecuencia la falta de efectividad en sus ventas.
72
GRFICO N 23
TENGO COMPAEROS
TALENTOSOS DE QUIENES PUEDO
APRENDER
24%
50%
De acuerdo
13%
Indiferente
5%
Desacuerdo
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
El 74% de los trabajadores de la distribuidora se mostraron de acuerdo,

puesto que afirmaron que cuentan con compaeros talentosos y con
experiencia de quienes pueden aprender y poner en prctica lo aprendido por
sus colegas de trabajo.
As mismo existe un 13% de ellos que estuvo en desacuerdo con esta
interrogante, algunos de los vendedores y repartidores mencionaron que
siempre va existir la rivalidad y la envidia, por sobresalir en una empresa,
una prctica que atae el comportamiento de los trabajadores y porque no
decir adems que puede afectar la imagen de la empresa.
73
GRFICO N 24
EXISTEN PERSONAS CON

EXPERIENCIA EN ESTE RUBRO
27%
52%
De acuerdo
14%
Indiferente
4%
Desacuerdo
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
El 79% de los trabajadores de la distribuidora se mostraron conformes y de

acuerdo que existen personas con experiencia en este rubro y como algo
adicional al Grfico anterior, se realiz esta pregunta para ver la experiencia y
que lleve a un mejor aprendizaje a todos los colaboradores de la
distribuidora. La mayora de los trabajadores, vendedores, repartidores como
choferes mencionaron las siguientes empresas en donde haban laborado
antes, empresas como: INVGESA SAC, MERCANTIL INCA S.A, SIPAN
DISTRIBUCIONES SAC, ALMAPO S.R.LTDA, ENRIQUE CASSINELLI E
HIJOS SAC, etc. Un 14% de los trabajadores se mostraron indiferentes,
mientras que un reducido 7% afirmaron que no existen personas con
experiencia en este rubro.
74
GRFICO N 25
TENGO CLARO LAS INDICACIONES

DE MI TRABAJO
3% 3%
16%
31%
Desacuerdo
Indiferente
47%
De acuerdo
Como se puede mostrar en el Grfico superior existe un 78% que se mostr

de acuerdo con las indicaciones y/o especificaciones de su trabajo, tanto
supervisores como los propios trabajadores mencionaron que antes que
ingresen a trabajar se les brinda la informacin necesaria para evitar mal
problemas.
Existe un 16% que se mostr indiferente antes esta pregunta. Por ltimo el
6% de los trabajadores se mostr totalmente desacuerdo con las indicaciones,
pues no se les comunic en forma precisa y adecuada las indicaciones de su
trabajo, solo le indicaron cual iba hacer su trabajo en la distribuidora.
75
GRFICO N 26
LOS CLIENTES SE QUEJAN DE MI

LABOR QUE REALIZO
40%
30%
20%
34%
24%
20%
17%
10%
0%
5%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 58% de los trabajadores adujeron que no presentan quejas de los clientes a

quienes atienden con frecuencia, sin embargo el 22% de ellos mencionaron
que si tienen quejas de las labores que realizan, problemas como:
la mala atencin por parte de los repartidores al cliente bodeguero, (llegan
molestos al punto de reparto), no dejan el pedido ntegro tal como se realiz
originalmente, el rea de ventas, facturan productos que el cliente nunca
pidi, el vendedor no avisa a tiempo de la subida de precios y/o de las ofertas
o promociones de los productos que existe en la distribuidora, la
distribuidora no declara la percepcin como corresponde segn ley de la
superintendencia nacional de administracin tributaria (SUNAT) etc.
Frente a todo lo mencionado existe un 20% que se mostr indiferente antes
los problemas que se presentan o se pueden presentar con los clientes.
76
GRFICO N 27
RECIBO CAPACITACIONES
49%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
20%
9%
9%
13%
Totalmente Desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente

desacuerdo
de acuerdo
El 69% de los 152 trabajadores encuestados de la distribuidora, se mostraron

conforme frente a las capacitaciones que reciben por parte de la
distribuidora, capacitaciones como: publicidad, atencin al cliente, ventas,
arreglo de murallas, equipos de frio, etc.
Adems los colaboradores mencionaron que se sienten bien, porque esto
demuestra que la empresa tiene inters por ellos y a la vez ellos tienen
mayores conocimientos para mejorar su trabajo diario. Por otro lado existe el
18% de ellos que se mostr desacuerdo con las capacitaciones que la empresa
les brinda, no dando las razones por las cuales se mostraron en desacuerdo.
77
GRFICO N 28
LA COMUNICACIN QUE TENGO CON

LA EMPRESA ES FLUIDA
5%
13%
13%
Desacuerdo
18%
Indiferente
51%
De acuerdo
El 64% de los 152 trabajadores de la distribuidora de productos Coca-Cola se

mostraron conformes con la comunicacin que ellos mantienen con la
empresa, sin embargo existe un 18% que se mostr en desacuerdo con la
comunicacin que ellos mantienen, puesto que si ellos dan a conocer sus
reclamos, opiniones, sugerencias etc., estas no son atendidas por la empresa.
Adems existe un 18% que se mostr indiferente frente a la comunicacin
que mantienen los trabajadores con la distribuidora.
GRFICO N 29
LA EMPRESA TIENE UNA

ADECUADA COMUNICACIN
CONMIGO
18%
46%
De acuerdo
16%
Indiferente
14%
Desacuerdo
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
78
As como tambin en el grfico anterior el 64% de los trabajadores estuvo de

acuerdo con que la empresa tiene una adecuada comunicacin con el
trabajador, mientras que el 20% de ellos se mostraron en desacuerdo con esta
opcin, pues aducen que la empresa no muestra un inters hacia ellos como
personas, simplemente busca el beneficio, sin importar la calidad de vida de
los trabajadores, la motivacin, sus incertidumbres etc.
Por otro lado se debe mencionar que en la investigacin realizada, la
distribuidora no muestra preocupacin alguna para mejorar el nivel tanto
personal como profesional de sus trabajadores, hemos visto la falta de
muchas cosas primordiales, como lo es la falta de uniformes, los EPP (equipo
de proteccin personal), falta de motivacin, y a esto se suma la falta de
comunicacin, puede existir comunicacin por parte de la empresa, pero no
es adecuado, y el mensaje no logra comunicar o cubrir las expectativas de los
trabajadores de las reas principales.
GRFICO N 30
CONFIO PLENAMENTE EN LA
EMPRESA
20%
47%
De acuerdo
20%
Indiferente
8%
Desacuerdo
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
El 67% de los trabajadores opin que confa plenamente en la empresa,

puesto que la distribuidora les ofrece trabajo, adems de ser una empresa
seria y formal. El 13% de ellos no se encontr de acuerdo en la confianza
depositada hacia la empresa, puesto que tienen sus razones para no confiar
en ella, como los pagos impuntuales, el recorte de las comisiones etc.
79
GRFICO N 31
LA EMPRESA CONFIA EN MI COMO

PERSONA Y PROFESIONAL
60%
50%
40%
20%
7%
20%
5%
18%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 68% de los trabajadores estuvo conforme ante la confianza que tiene la

empresa hacia ellos, por otro lado el 12% se mostr en desacuerdo con dicha
interrogante, ellos aducen que la distribuidora no muestra ninguna confianza
ante ellos, pues la empresa dispone de poder y cuando la empresa quiera los
puede retirar de la distribuidora sin contemplacin alguna.
GRFICO N 32
LA EMPRESA ME APOYA
ECONOMICAMENTE ANTE UN
IMPREVISTO
40%
20%
30%
10%
32%
13%
15%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Entre los 152 trabajadores de la distribuidora de productos Coca-Cola existe

un 47% que estuvo de acuerdo por que la empresa los apoya econmicamente
80
ante un imprevisto, sin embargo por fuentes de los mismos trabajadores,

cuando ellos pretenden que su sueldo se les adelante, o quiz necesiten un
prstamo, el gerente se incomoda por estas circunstancias por parte de los
trabajadores, ejemplo de ello, es cuando los choferes sufren un robo y
obviamente los ladrones se llevan el dinero de las ventas del da, la empresa
simplemente se lo descuenta el chofer y los repartidores que estn a cargo de
la ruta asignada, sin mediar palabra alguna. Mientras tanto existe un ndice
similar del 30% que se muestra indiferente frente a esto, y otro porcentaje del
23% que esta desacuerdo con el apoyo que le brinda la distribuidora frente
ante un imprevisto econmico.
GRFICO N 33
LA EMPRESA REALIZA CAMPAAS

DE CONCIENTIZACIN DE SERVIR
AL CLIENTE
20%
11%
11%
Desacuerdo
34%
25%
Indiferente
De acuerdo
El 54% de los trabajadores se mostr de acuerdo con la realizacin de una

campaa de concientizacin para servir al cliente ya que es la razn de ser de
la empresa, mientras que un desalentado 22% estuvo desacuerdo con esta
opinin, asimismo existe un 25% que se mostr indiferente frente a esta
interrogativa.
Para ser ms directos, la empresa, segn palabras expresas de los
supervisores se les da la capacitacin adecuada para realizar un servicio de
calidad para servir al cliente, pero en muchas ocasiones, esto no se cumple,
como autor y cliente de la distribuidora puedo dar fe, del servicio inadecuado
81
que realizan los vendedores, como no limpiar las murallas (mobiliario similar
a las gndolas que existen en los supermercados), arreglo de los equipos de
frio, no dejar el producto conforme esta descrito en las facturas, he incluso, se
valen de artimaas para estafar, para que el cliente realice un pago mayor al
de la factura, alterando el monto de pago de las facturas.
Otro problema que ltimamente se obtuvo, fue el aumento de las bebidas
gaseosas de 237 ml (denominada la chinita), el aumento se produjo por dos
semanas, para luego volver a su precio normal, esto genero una gran
incomodidad por parte de los comerciantes bodegueros.
GRFICO N 34
DE QUE MANERA UD. SE ENTERO

QUE EXISTIA UN PUESTO DE
TRABAJO EN LA DISTRIBUIDORA
0%
22%
Volanteo
Trabajadores
9%
69%
0%
Radial
Peridico
Otros
El 69% de los trabajadores se enter que exista un puesto de trabajo,

mediante los mismos trabajadores que laboran en la distribuidora, esto
tambin sucede en otras empresas del mismo rubro, empresas mencionadas
en el Grfico 24.
El 22% de los trabajadores se enter por otros medios, finalmente un 9% de
ellos se enter mediante avisos en un diario local (diario la industria).
Sin embargo se muestra como una buena opcin para reclutar personal, para
laborar en la distribuidora, pero cabe resaltar, cuando el personal no cumple
con las exigencias en ventas, el personal es retirado de la empresa y llaman a
vendedores que hayan trabajado anteriormente y que han demostrado un
82
logro en efectividad de las ventas, y sin pensar la empresa est promoviendo

a la rotacin de personal.
El problema creo yo, viene de gerencia, pues la distribuidora de productos
Coca-Cola no cuenta con un rea especfica de reclutamiento y seleccin de
personal.
GRFICO N 35
INFORMACIN QUE LA EMPRESA

LE PIDIO ANTES DE INGRESAR A
TRABAJAR
57%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
31%
0%
0%
5%
7%
El 57% de los trabajadores adujeron que la distribuidora les pidi toda la

informacin posible, para poder empezar a trabajar en dicha distribuidora,
como son: antecedentes penales, antecedentes judiciales, antecedentes
domiciliarios, y su currculo vitae etc.
31% de ellos opin que la distribuidora solo les pidi su currculo vitae, como
muestra para ver su experiencia en ventas y ver en qu empresas reconocidas
del sector haban laborado. Por otra parte existe un 7% que opin que no se
les pidi absolutamente ningn tipo de informacin, este 7% correspondera
a los repartidores ya que ellos ingresan a trabajar por recomendacin de los
choferes, cuando hace falta personal, para el reparto de los pedidos e incluso
algunos choferes llevan a sus hijos para que realicen dichas labores, sin tener
en cuenta el peligro que corren por ser menores de edad, peligros como:
golpes con las cajas de gaseosas, caerse del camin, cortarse con algn vidrio
y/u objeto punzocortante del camin.
83
Sin embargo la empresa no tiene conocimiento de la situacin que se

produce, puesto que el personal de reparto mayormente es contratado por los
choferes y son ellos quienes les pagan por los servicios prestados.
Finalmente otro problema que puede tener la distribuidora de productos
Coca-Cola, es que puede ser denunciada a la zona de trabajo por las malas
prcticas realizadas, y peor an si estos son menores de edad, que no est
permitido por la ley, porque se puede tomar como una explotacin a menores
de edad, adems que daa la imagen de la distribuidora y por ende el
prestigio de la corporacin Coca-Cola.
GRFICO N 36
SE LE REALIZ ALGUN EXAMEN

ANTES DE INGRESAR A TRABAJAR
74%
Ninguno
16%
Todos
8%
Conocimientos
0%
Psicomtrico
2%
Psicologico
0%
20%
40%
60%
80%
Como se puede apreciar en el grfico superior el 74% de los trabajadores de la

distribuidora no se le realizo ningn tipo de examen antes de ingresar a
trabajar, solo adujeron que solo se les pidi algunos documentos como los ya
mencionados en el grfico n 35. Un 8% de ellos opin que se les realiz un
examen de conocimientos, un 2% respondi que se le realiz un examen
psicolgico y finalmente el 16% de ellos adujo que se les realiz todos los
exmenes requeridos segn la distribuidora.
84
GRFICO N 37
LA DISTRIBUIDORA LE DIO A
CONOCER EL PERFIL Y LA
DESCRIPCIN DEL PUESTO DE
TRABAJO
18%
Si
82%
No
El 82% de los trabajadores que laboran en la distribuidora opinaron que la

empresa les dio a conocer el perfil a donde haban postulado, adems de
darles a conocer la descripcin del puesto requerido.
Por otro lado, un 18% de ellos, comentaron que no se les dio a conocer el
puesto ni el perfil requerido, sin embargo por opiniones de sus compaeros
de trabajo, ningn trabajador empieza a laborar sin antes haber sido
capacitado y descrito el puesto que van a realizar.
85
GRFICO N 38
CUALES SERIAN LOS MOTIVOS POR

EL CUAL LA EMPRESA
INTERRUMPIRIA SU VINCULO
LABORAL CON USTED
3%
Varios
Ninguno
Otros
Por absentismo
Venc. de contrato
Por motivos de salud
Desmotivacion
Conflictivo
No soy proactivo
No realizo mi labor
13%
24%
0%
27%
10%
3%
1%
0%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
A continuacin en este grfico se detallan los diferentes motivos por los

cuales la empresa interrumpira su vnculo laboral con los trabajadores, un
27% de ellos respondi que podra ser por termino de contrato, un 19% adujo
por no realizar su labor o realizarla mal, un 13%opin que por ningn motivo
la empresa interrumpira su vnculo laboral con ellos, el 10% de ellos defini
que puede ser por motivos de salud y un 24% opin que podran ser por otros
motivos.
86
ANEXO N 02
Grficos relacionados a los tres tipos de motivos aplicados a la
encuesta que se les realiz a los 152 trabajadores de la
distribuidora de productos Coca-Cola.
MOTIVOS EXTRINSECOS (pregunta 1 -16)
MOTIVOS INTRINSECOS (pregunta 17 23)
MOTIVOS TRASCENDENTALES (pregunta 24 29)
GRFICO N 39
MOTIVOS
EXTRINSECOS
40%
30%
20%
10%
0%
21%
10%
32%
22%
15%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
De acuerdo a los parmetros de la encuesta realizada a los 152 trabajadores

de la distribuidora, el 47% de los resultados obtenidos se mostr de acuerdo
con los motivos extrnsecos.
Sin embargo un 31% reflej que est desacuerdo con esta clase de motivos,
como modo de comparacin esto se puede reflejar en el 30% de rotacin de
personal que tiene la distribuidora, y como un motivo general, la falta
motivacin o la inadecuada motivacin extrnseca por parte de la
distribuidora, y que representa un ndice elevado, provocando una deficiente
labor del trabajador.
Por otro lado un 22% se mostr indiferente frente a este tipo de motivo,
comprendiendo a una persona que no sabe o no opina.
87
GRFICO N 40
MOTIVOS
INTRINSECOS
60%
46%
40%
20%
7%
10%
14%
23%
0%
Totalmente
Desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
El 69% de los 152 trabajadores encuestados mostraron un alto ndice de

motivos intrnsecos, ndice muy atractivo que beneficia tanto a la empresa
como al trabajador en s.
Un 17% esta desacuerdo con esta clase de motivos, ndice que la distribuidora
tiene que comprometerse con sus colaboradores, ya que lo que se pretende es
dar solucin a un problema que presenta la empresa, para mejorar y lograr la
eficiencia, eficacia y calidad de trabajo en la distribuidora.
GRFICO N 41
MOTIVOS
TRASCENDENTALES
17%
43%
De acuerdo
21%
Indiferente
10%
Desacuerdo
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
88
Al igual que los motivos intrnsecos, este grfico nos arroj resultados
ptimos, con un 60% de aprobacin con respecto a los motivos
trascendentales, un 17 % represento
una desaprobacin de este tipo de
motivos, en la cual la empresa tiene que mejorar para poder retener al

personal y evitar que estos se alejen de ella por algn motivo ya antes
mencionado, adems, un 21% se mostr indiferente ante esta interrogativa.
Finalmente se puede precisar que la empresa est fallando en un porcentaje
mayor, en los motivos extrnsecos, y como se ha podido demostrar, los
colaboradores de la distribuidora desean un mejor salario, en donde ellos en
la medida posible puedan mejorar su calidad de vida, adems la distribuidora
no puede recortar o quitarles el bono y/o comisin que les corresponde, sin
embargo cabe mencionar que la empresa tambin debe mejorar los horarios
de trabajo, la vestimenta o indumentaria de los trabajadores, logrando aadir
una buena imagen a la empresa, a los trabajadores y a sus clientes.
89
ANEXO N 03
UNIVERSIDAD CATLICA SANTO

TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Nota: Leer en forma detenida y cuidadosa, cada una
de las preguntas, para determinar, evaluar y analizar, cuales son los factores
claves de una rotacin de personal por parte de la distribuidora. Sus
respuestas sern tratadas de forma confidencial y solo sern utilizadas para
ayudarnos a mejorar. Marcar con una X.
Edad: _______
Forma de trabajo:
Sexo:
Masculino
Planilla (estable)
Femenino
Contrato (temporal)
Totalmente
De
Totalmente
Desacuerdo Indiferente
Desacuerdo
acuerdo de Acuerdo
es depositado puntualmente
satisface mis necesidades
est por encima del mercado
Mi laboral
sueldo es de acuerdo a la labor que
realizo
es proporcional al sueldo y
trabajo de mis compaeros del
mismo nivel
Puedo coordinar con la
empresa mis vacaciones cuando
las necesito
asignacin familiar
Recibo comisiones
viticos
Las instalaciones son
adecuadas
Los equipos que utilizo son
adecuados
La cantidad de trabajo que
tengo es Bueno
Estoy contento con mi horario
de trabajo
Mi horario de trabajo es
respetado
90
El horario que tengo me

permite realizar otras labores
Mi horario es flexible
Cuento con el apoyo de mis
compaeros de trabajo
Cuento con el respaldo de mi
supervisor
Tengo compaeros talentosos
de quienes puedo aprender
Existe personas con experiencia
en este rubro
Tengo claro las indicaciones o
especificaciones de mi trabajo
Los clientes se quejan de mi
labor que realizo
Recibo capacitaciones
La comunicacin que tengo con
los miembros de la empresa es
fluida
La empresa tiene una
comunicacin adecuada
conmigo
Confo plenamente en la
empresa
La empresa confa en mi como
persona y profesional
La empresa me apoya
econmicamente ante un
imprevisto
La empresa realiza campaa de
concientizacin de servir al
cliente
De qu manera Ud. se enter que exista un puesto de trabajo en la
distribuidora?
Volanteo
Peridico
A travs de los mismos
Otros
trabajadores
Radial
91
Maque con una X el tipo de informacin que la empresa le pidi antes

de ingresar a trabajar.
Currculo Vitae
Documentos domiciliarios
Antecedentes Penales
Todos
Antecedentes Judiciales
Ninguna
Se le realizo algn examen antes de ingresar?

Examen Psicolgico
Todos
Examen Psicomtrico
Ninguna alternativa
Examen de conocimientos
La distribuidora le dio a conocer el perfil y la descripcin del puesto
de trabajo?
Si
No
Cules seran los motivos por los cuales usted renunciara a la
distribuidora?
Un trabajo mejor
Sueldo
Necesito un cambio
Motivos personales
Beneficios sociales
Cambio de residencia
Motivos familiares
Estudios superiores
Desmotivacin
Otros
Cules seran los motivos por el cual la empresa interrumpir su

vnculo laboral con usted?
No realizo mi labor
Vencimiento de contrato
No soy proactivo
Por ausentismo
Soy conflictivo
Otros
Estoy desmotivado
Ninguno
Por motivos de salud
92
Muchas gracias por su colaboracin

ANEXO N 04
GRFICO N 42
Trabajadores de la distribuidora ingresando a trabajar en horas de la maana

hora exacta 6:45 am
GRFICO N 43
93
Trabajadores de la distribuidora desarrollando la encuesta hora exacta 7:10

am
GRFICO N 44
Camiones repartidores dentro de las instalaciones preparndose, previo

control antes de partir.
GRFICO N 45
94
Camiones repartidores saliendo de las instalaciones, para realizar entrega de

pedidos.
95
ANEXO N 05
TEXTO NICO ORDENADO DE LA LEY DE JORNADA DE
TRABAJO, HORARIO Y TRABAJO EN SOBRETIEMPO
DECRETO SUPREMO N 007-2002-TR 04/07/2002
CONCORDANCIAS: D.S. N 008-2002 -TR (REGLAMENTO)
TEXTO NICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO N
854, LEY DE JORNADA DE TRABAJO, HO RARIO Y TRABAJO
EN SOBRETIEMPO, MODIFICADO POR LEY N 27671
EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA
CONSIDERANDO:
Que, la Ley N 27671, ha modificado numerosos artculos del Decreto
Legislativo N 854, Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en
Sobretiempo, as como incorporado articulado al mismo;
Que, es necesario contar con un nico texto que contenga de modo
integral la regulacin relativa a la Jornada, Horario y Trabajo en
Sobretiempo, a fin que se cuente con un texto armnico sobre la
materia;
De conformidad con el inciso 8) del Artculo 118 de la Constitucin
Poltica del Per;
DECRETA:
Artculo 1.- Aprobar el Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo
N 854, modificado por Ley N 27671, Ley de Jornada de Trabajo,
Horario y Trabajo en Sobretiempo, que consta de IV Ttulos, trece (13)
artculos y una (1) disposicin complementaria.
Artculo 2.- El presente Decreto Supremo entrar en vigencia a partir
del da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial El Peruano, sin
perjuicio de la vigencia que corresponde al Decreto Legislativo N 854 y
Ley N 27671.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los tres das del mes de julio
del ao dos mil dos. ALEJANDRO TOLEDO
Presidente de la Repblica
FERNANDO VILLARN DE LA FUENTE
Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo
96
TEXTO NICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO N

854, LEY DE JORNADA DE TRABAJO, HORARIO Y TRABAJO
EN SOBRETIEMPO MODIFICADO POR LEY N 27671
TTULO I
DE LA JORNADA DE TRABAJO:
JORNADA ORDINARIA:
Artculo 1.- La jornada ordinaria de trabajo para varones y mujeres
mayores de edad es de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48)
horas semanales como mximo.
Se puede establecer por Ley, convenio o decisin unilateral del
empleador una jornada menor a las mximas ordinarias.
La jornada de trabajo de los menores de edad se regula por la ley de
la materia.
El incumplimiento de la jornada mxima de trabajo ser considerada
una infraccin de tercer grado,
de
conformidad
con
el
Decreto
Legislativo N 910, Ley General de Inspeccin de Trabajo y Defensa

del Trabajador, y sus normas reglamentarias.
FACULTADES DEL EMPLEADOR PROCEDIMIENTOS:
Artculo 2.- El procedimiento para la modificacin de jornadas,
horarios y turnos se sujetar a lo siguiente:
1.-
El
empleador
est facultado
para
efectuar
las
siguientes
modificaciones:
a) Establecer la jornada ordinaria de trabajo, diaria o
semanal.
b) Establecer jornadas compensatorias de trabajo de tal forma que en
algunos das la jornada ordinaria sea mayor y en otras menore s d e
ocho (8) horas, sin que en ningn caso la jornada ordinaria exceda en
promedio de cuarenta y ocho (48) horas por semana.
c) Reducir o ampliar el nmero de das de la jornada semanal del
trabajo, encontrndose autorizado a prorratear las horas dentro de los
restantes das de la semana, considerndose las horas prorrateadas
97
como parte de la jornada ordinaria de trabajo, en cuyo caso sta no

podr exceder en promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales.
En caso de jornadas acumulativas o atpicas, el promedio de horas
trabajadas
en el perodo
correspondiente
no puede superar dicho
mximo.
d) Establecer, con la salvedad del Artculo 9 de la presente Ley,
turnos de trabajo fijos o rotativos, los que pueden variar con el tiempo
segn las necesidades del centro de trabajo.
e) Establecer y modificar horarios de trabajo.
2.- Consulta y negociacin obligatoria con los trabajadores involucrados
en la medida.
El empleador, previamente a la adopcin de alguna de las medidas
sealadas en el numeral 1 del presente artculo, debe comunicar con ocho
(8) das de anticipacin al sindicato, o a falta de ste a los representantes
de los trabajadores, o en su defecto, a los trabajadores afectados, la
medida a adoptarse y los motivos que la sustentan.
Dentro de este plazo, el sindicato, o a falta de ste los representantes de
los trabajadores, o en su defecto, los trabajadores afectados, pueden
solicitar al empleador la realizacin de una reunin a fin de plantear
una medida distinta a la propuesta, debiendo el empleador sealar la
fecha y hora de la realizacin de la misma. A falta de acuerdo, el
empleador est facultado a introducir la medida propuesta, sin perjuicio
del derecho de los trabajadores a impugnar tal acto ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo a que se refiere el prrafo siguiente.
Dentro de los diez (10) das siguientes a la adopcin de la medida, la

parte laboral tiene el derecho
de
impugnar
la
medida
ante
la
Autoridad Administrativa de Trabajo para que se pronuncie sobre la

procedencia de la medida en un plazo no mayor de diez (10) das
hbiles, en base a los argumentos y evidencias que propongan las partes.
98
JORNADAS MENORES A OCHO HORAS

Artculo 3.- En centros de trabajo en que rijan jornadas menores a
ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas a la semana, el
empleador podr extenderlas unilateralmente hasta dichos lmites,
incrementando la remuneracin en funcin al tiempo adicional. Para tal
efecto se observar el criterio de remuneracin ordinaria contenido en el
Artculo 12 de la presente Ley.
REGMENES ATPICOS DE JORNADAS DE TRABAJO Y
DESCANSO
Artculo 4.- En los centros de trabajo en los que existan regmenes
alternativos, acumulativos o
atpicos
de
jornadas
de
trabajo
descanso, en razn de la naturaleza especial de las actividades de la

empresa,
el
promedio
de
horas
trabajadas
en
el
perodo
correspondiente no puede superar los mximos a que se refiere el

Artculo 1.
TRABAJADORES NO COMPRENDIDOS EN LA JORNADA
MXIMA
Artculo 5.- No se encuentran comprendidos en la jornada mxima
los
trabajadores
de direccin, los que no se encuentran sujetos a
fiscalizacin inmediata y los que prestan servicios intermitentes de

espera, vigilancia o custodia.
TTULO II
DEL HORARIO DE TRABAJO
DEFINICIN - FACULTAD DEL EMPLEADOR:
Artculo 6.- Es facultad del empleador establecer el horario de trabajo,
entendindose por tal la hora de ingreso y salida, sin perjuicio de lo
establecido en el Artculo 2 inciso d). Igualmente est facultado a
modificar el horario de trabajo sin alterar el nmero de horas
trabajadas. Si la modificacin colectiva de horario es mayor a una
99
hora y la mayora de los trabajadores no estuviera de acuerdo, podrn

acudir
a la Autoridad
Administrativa
de Trabajo
para
que se
pronuncie sobre la procedencia de la medida en un plazo no mayor de

diez (10) das hbiles, en base a los argumentos y evidencias que se
propongan las partes. La resolucin es apelable dentro del tercer da.
Si la modificacin tiene carcter individual, la impugnacin de la
medida por el trabajador se efectuar conforme a las disposiciones de la
Ley Orgnica del Poder Judicial.
TRABAJO EN HORARIO CORRIDO REFRIGERIO

Artculo 7.- En el caso de trabajo en horario corrido, el trabajador
tiene derecho a tomar sus alimentos de acuerdo a lo que establezca
el empleador en cada centro de trabajo, salvo convenio en contrario.
El tiempo dedicado al refrigerio no podr ser inferior a cuarenta y cinco
(45) minutos. El tiempo de refrigerio no forma parte de la jornada ni
horario de trabajo, salvo que por convenio colectivo se disponga algo
distinto.
TTULO III
TRABAJO NOCTURNO
JORNADA NOCTURNA
Artculo 8.- En los centros de trabajo en que las labores se
organicen por turnos que comprenda jornadas en horario nocturno,
stos debern, en lo posible, ser rotativos. El trabajador que labora
en horario nocturno no podr percibir una remuneracin semanal,
quincenal o mensual inferior a la remuneracin mnima mensual vigente
a la fecha de pago con una sobretasa del treinta y cinco por ciento (35%)
de sta. Se entiende por jornada nocturna el tiempo trabajado entre las
10:00 p.m. y 6:00 a.m.
100
TTULO IV
SOBRETIEMPO
CARACTERSTICAS:
Artculo 9.- El trabajo en sobretiempo es voluntario, tanto en su
otorgamiento como en su prestacin.
Nadie puede ser obligado a trabajar horas extras, salvo en los casos
justificados en que la labor Resulte indispensable a consecuencia de un
hecho fortuito o fuerza mayor que ponga en peligro inminente a las
personas o los bienes del centro de trabajo o la continuidad de la
actividad productiva.
La imposicin del trabajo en sobretiempo ser considerada infraccin
administrativa de tercer grado,
de
conformidad
con
el
Decreto
Legislativo N 910, Ley General de Inspeccin del Trabajo y Defensa

del
Trabajador,
sus
normas
reglamentarias.
Igualmente,
el
empleador infractor deber pagar al trabajador una indemnizacin

equivalente al 100% del valor de la hora extra, cuando ste demuestre
que le fue impuesta.
La autoridad administrativa de trabajo dispondr la realizacin de
inspecciones
en
forma permanente con el objeto de velar por el
estricto cumplimiento del pago de las horas extras laboradas.

No obstante, en caso de acreditarse una prestacin de servicios en
calidad de sobretiempo aun cuando no hubiera disposicin expresa del
empleador, se entender que sta ha sido otorgada tcitamente, por lo
que procede el pago de la remuneracin correspondiente por el
sobretiempo trabajado.
101
PAGO:
Artculo 10.- El tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o
semanal
se
considera sobretiempo y se abona con un recargo a
convenir, que para las dos primeras horas no podr ser inferior al
veinticinco por ciento (25%) por hora calculado sobre la remuneracin
percibida por el trabajador en funcin del valor hora correspondiente y
treinta y cinco por ciento (35%) para las horas restantes.
(*) De conformidad con el Artculo 2 del D.S.N 012-2002-TR, del 0908-2002, la determinacin de la cantidad de horas extras laboradas
para efecto de la aplicacin de las sobretasas, se calcula sobre el trabajo
en sobretiempo que exceda la jornada diaria de trabajo.
El sobretiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora
de salida establecida. Cuando el sobretiempo es menor a una hora se
pagar la parte proporcional del recargo horario.
Cuando el sobretiempo se realiza en forma previa o posterior a la
jornada prestada en horario nocturno,
el valor
de la hora
extra
trabajada se calcula sobre la base del valor de la remuneracin

establecida para la jornada nocturna.
El empleador y el trabajador podrn acordar compensar el trabajo
prestado en sobretiempo con el otorgamiento de perodos equivalentes de
descanso.
El trabajo prestado en el da de descanso semanal obligatorio o de
feriado no laborable se regula por el Decreto Legislativo N 713 o norma
que lo sustituya.
La falta de pago del trabajo en sobretiempo

considerada
ser igualmente
una infraccin de tercer grado, de conformidad con el
Decreto Legislativo N 910, Ley General de Inspeccin del Trabajo y
102
Defensa del Trabajador, y sus normas reglamentarias.

REGISTRO
Artculo 10 - A.- El empleador est obligado a registrar el trabajo
prestado en sobretiempo mediante la utilizacin de medios tcnicos o
manuales seguros y confiables. La deficiencia en el sistema de registro
no impedir el pago del trabajo realizado en sobretiempo, si el
trabajador acredita mediante otros medios su real y efectiva realizacin.
REMUNERACIN ORDINARIA
Artculo 11.- Se entiende por remuneracin ordinaria aquella que,
conforme a lo previsto por el
Artculo 39 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728,
perciba
el trabajador, semanal, quincenal o mensualmente,
corresponda,
en dinero
en
especie,
incluido
segn
el valor de la
alimentacin.
No se incluyen las remuneraciones complementarias de naturaleza
variable o imprecisa, as como aquellas otras de periodicidad distinta
a la semanal, quincenal o mensual, segn corresponda.
VALOR HORA
Artculo 12.- Para efectos de calcular el recargo o sobretasa, el valor
de hora es igual a la remuneracin de un da dividida entre el
nmero de horas de la jornada del respectivo trabajador.
RGANO CONTROLADOR
Artculo 13.- Encrguese al Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales
sobre la materia de la presente Ley, y ejercer su funcin sancionadora
en caso de verificarse su incumplimiento en las visitas de inspeccin
correspondientes.
103
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Y FINALES

Primera.- Los regmenes o sistemas de trabajo especiales se rigen por
sus propias normas en lo que no se opongan a la presente ley.

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1

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

PROPUESTA PARA REDUCIR LA ROTACIN DE

PROPUESTA PARA REDUCIR LA ROTACIN DE

Presentada a la Facultad de Ciencias Empresariales de la

incentivaron mi espritu batallador, haciendo

Hago extensivo el ms profundo agradecimiento,

1.1. Situacin problemtica

1.2. Formulacin del problema

1.5. Justificacin e importancia del problema

2.2. Bases terico-cientficas

2.3. Definicin de trminos bsicos

2.3.1. Rotacin de personal

2.3.1.1. Tipos de rotacin de personal

2.3.1.2. Determinacin de las causas de rotacin de personal

2.3.1.3. ndice de rotacin de personal

2.3.2. Clima organizacional

2.3.4. Reclutamiento y seleccin de personal

2.3.5. Evaluacin de desempeo

3.1. Tipo de estudio

3.1.1. De acuerdo al fin que se persigue

3.1.2. De acuerdo al enfoque de investigacin

3.1.3. rea y lnea de investigacin

3.2. Poblacin, muestra y muestreo

3.3. Mtodos tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.4. Operacionalizacin de variables

3.5. Plan de procesamiento para anlisis de datos

NDICE DE GRFICOS Y FIGURAS

Colaboradores de Backus con sus respectivos EPP

Mi horario de trabajo es respetado

Satisfaccin del sueldo

Mi sueldo est acorde a la labor que realizo

Cules seran los motivos por los cuales Ud. renunciara la

Sexo de los trabajadores

Mi sueldo es depositado puntalmente

Mi sueldo est por encima del mercado laboral

Mi sueldo es proporcional al de mis compaeros

Puedo coordinar mis vacaciones con la empresa

Las instalaciones son adecuadas

Los equipos que utilizo son adecuados

La cantidad de trabajo que tengo es bueno

Estoy contento con mi horario de trabajo

Mi horario me permite realizar otras labores

Cuento con el apoyo de mis compaeros

Cuento con el respaldo de mi supervisor

Tengo compaeros talentosos de quienes puedo aprender

Existen personas con experiencia en este rubro

Tengo claras las indicaciones de mi trabajo

Los clientes se quejan de mi labor que realizo

La comunicacin que tengo con la empresa es fluida

La empresa tiene una comunicacin adecuada conmigo

Confo plenamente en la empresa

La empresa confa en mi como persona y profesional

La empresa me apoya econmicamente ante un imprevisto

La empresa realiza campaas de concientizacin de servir al

De qu manera Ud. se enter que exista un puesto de

Informacin que le pidi antes de ingresar a trabajar

Se le realizo algn tipo de examen antes de ingresar a