ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.

a) Realice el ejercicio del concepto 1, Grupos internos frente a grupos

externos.
Aplicacin del concepto 1
Grupos internos frente a grupos externos
De cada una de las siguientes declaraciones de un subordinado, identifique el
gripo al que pertenece. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de
cada reactivo.

a.

Grupo de incluidos

1.

2.
Cuando no estoy seguro de que sucede, puedo contar con que mi jefe me
dir la verdad, incluso si eso lastima ms sentimientos.

3.
Cuando enfrento un problema importante en el trabajo o en m vida
personal mi jefe har solo lo que se requiere de l como mi gerente, sin tomarse
ninguna molesta adicional.

4.
En lo que se refiere en mis sentimientos hacia mi jefe, nos relacionamos
estrictamente a lo largo de las lneas profesionales y de trabajo.

5.

b. grupo de excluidos

Mi jefe y yo compartimos similitudes en diversas formas

Rara vez tengo contacto directo con mi jefe, a menos que algo marche mal
con la forma en que se ha realizado mi trabajo.

b) Realice el ejercicio del concepto 2, Etapas del desarrollo del enfoque

didico.
Aplicacin del concepto 2
Etapas del desarrollo del enfoque didctico
Qu etapa se describe en los siguientes enunciados? Escriba la letra apropiada
en el espacio en blanco antes de cada reactivo.
a.
La teora de vinculo didctico vertical
equipos
b.

Teora del intercambio entre lder y miembro

6.

c. formacin de

d. sistemas de redes

Un enfoque didctico que se concentra en la creacin de relaciones

didcticas positivas mediante las fronteras tradicionales para incluir participantes.

b

7.
Una relacin jerrquica en la cual se desarrolla la diada entre lder y
seguidor y nfasis en la calidad de cada relacin y sus efectos en los resultados
organizacionales con el paso del tiempo.

8.

9.
Relacin en la cual las interacciones entre el lder y el seguidor llevan a la
creacin de grupos de incluidos y de excluidos.

Un enfoque didctico que alienta a los lideres a aspirar relaciones

positivas con todos los seguidores, no solo con algunos individuos.

c) Aplique los lineamientos para una retroalimentacin efectiva del lder:

Previo a la retroalimentacin, durante la sesin de retroalimentacin, en la
sesin posterior, identifique una relacin de trabajo entre lder y seguidor,
juegue el rol; aplique la fig. 7.2.
a) Atributos de los seguidores.- ILM, el primero en enfatizar la forma en un buen
lder facilita el desempeo laboral del empleado, el segundo recalca la forma en
que un buen empleado facilita el desempeo laboral del lder.
b) Percepciones mutuas entre el lder y el seguidor.- las primeras impresiones del
lder acerca del seguidor pueden influir en el comportamiento del lder hacia el
seguidor.
c) Factores situacionales.- utilizan aqu para referirse a sucesos fortuitos o
planeados que brindan la oportunidad de que los lideres evalen la tica del trabajo
o el carcter de un seguidor.
d) Describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores,

indique

cul de ellos preferira ser usted, justifique.

Seguidor enajenado Individuo pasivo, pero independiente crtico
Seguidor conformista Individuo activo, pero dependiente y que no piensa en forma
crtica.
Seguidor pasivo Individuo que no manifiesta un pensamiento crtico ni
independiente y no participa en forma activa.
Seguidor eficaz Individuo que es, al mismo tiempo, crtico e independiente, y un
muy activo miembro del grupo.

 Seguidor pragmtico Individuo que manifiesta algunos rasgos de los cuatro estilos,
dependiendo de cul sea que mejor se ajusta a la situacin prevaleciente.
Respuesta:
Ser un seguidor eficaz, ya que siempre me han cautivado e inculcado el sentido de
comprometimiento con las funciones que desempeo a favor de alcanzar las metas
planteadas.
e) Describa como aplicara cada uno de los lineamientos para convertirse en

un seguidor efectivo.
a) Ofrezca su apoyo al lder Alentar al lder a introducir un cambio. Cuando los
seguidores no estn cumpliendo con sus funciones satisfactoriamente. Tome la
iniciativa
b) Tomar la iniciativa, hacer lo necesario sin tomar el riesgo de hacer un cambio de
tener que decirles. estrategia sin pedir autorizacin al lder.
c) Desempee funciones de asesora y coaching para apoyar al lder cuan sea
conveniente. Preparar y asesorar al lder cuando no tiene experiencia. Expresarle
los mtodos y procesos que se han venido desarrollando y han dado un total
beneficio a la empresa.
d) Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario Sacar a la luz las
dificultades o inquietudes, cuando existen problemas. Conversando con el lder de la
empresa el deseo de ayudarlo para sacar adelante las adversidades presentadas en
la empresa.
e) Busque y aliente una retroalimentacin sincera de parte del lder. Motivar la
retroalimentacin sincera en relacin con la evaluacin del desempeo del seguidor.
Indagando al lder a sealar cules son las fortalezas y debilidades de los
empleados para potenciar y atacar en beneficio de la empresa.
f) Aclare cul es su funcin y lo que se espera de usted. Existencia de alguna
inconformidad de algn trabajo tiene que ser aclarada con el lder. Al no estar
satisfecho por los resultados de un trabajo debe ser puesto de manifiesto
g) Muestre su aprecio Mostar aprecio cuando realiza algo que beneficia a los dems.
Reconocer los logros alcanzados.
h) Mantenga informado al lder. Transmitir las decisiones y acciones prximas a
tomarse. El lder puede tomar las mejores decisiones en los procesos de
mejoramiento de la empresa.

i) No permita que el lder influya en usted cuando su influencia sea impropia.

Sentirse tentado a recurrir de su poder para influir en el seguidor. Mantener el tacto
y sutileza para frenar al jefe a querer imponer sus decisiones sobre el seguidor.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2.

a) Lea el caso de apertura del captulo 8, sobre John Chambers, presidente

de Cisco Systems p.279, y responda a las siguientes preguntas:

a) Cul sera la evidencia de que Cisco es un equipo de empleados y no solo

un grupo de trabajadores?
Chambers establece la agenda para transformar a Cisco a un equipo de
empleados, no solo en un grupo, institucionalizo el concepto de trabajo en equipo
en forma descendente. En la actualidad, parte de la compensacin de los
directivos est basada en la forma como trabajan como equipo.
b) Qu caractersticas de liderazgo de equipo posee John Chambers que e
hacen tan eficaz?
Desempea todos o la mayora de los roles del lder de equipo, la comunicacin
es una de las ms grandes de sus fortalezas y la ultima para inspirar y motivar a
sus equipos hacia metas ms altas. Goza de altas habilidades sociales.
c) Qu rol desempe el respaldo organizacional en el xito de los equipos
interdivisionales en Cisco?
Tuvieron el respaldo organizacional desde el inicio, se listan las caractersticas
principales del rol de la organizacin para crear equipo afectivo, el primer atributo
es el respaldo incondicional de la alta gerencia.

d) Una de las caractersticas de los equipos efectivos es que estn orientados a

la creatividad Qu tan importante es sta para el xito de Cisco?
Porque la empresa est comprometida con la creacin de redes que son mas
inteligentes, ms rpidas y de mayor permanencia. La creatividad y la innovacin
son las fuerzas impulsadoras detrs del xito de Cisco.
e) Por qu John Chambers considera los equipos interdivisionales y la
colaboracin como la solucin para los problemas de Cisco?
Porque los equipos interdivisionales, alimentan la interaccin, la cooperacin, la
coordinacin, la comparticin de informacin y la fertilizacin cruzada de ideas
entre personas de diferentes divisiones y elaboran productos y servicios de mejor
calidad con ciclos de desarrollo ms breves.
f) Qu evidencia existe de que la estructura de los equipos interdivisionales
en Cisco ha funcionado hasta ahora?
En trminos financieros Cisco marcha bien. Los empleados estn contentos y
satisfechos con el liderazgo y las estrategias del presidente John Chambers.
g) Considera que John Chambers es el tipo de lder que dara la bienvenida a
los equipos autodirigidos? Explique su respuesta.
Lo ms probable es que dara la bienvenida al concepto de equipos autodirigidos;
Chambers, quiere diferencias al Cisco de sus competidores por medio de las
tecnologas de innovacin y a la progresin del trabajo en equipo.

b) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Evaluar el trabajo en equipo

en su grupo.
Ventajas del trabajo en equipo,

Desventajas del trabajo en equipo,

a) Es posible alcanzar una sinergia en 1. los miembros enfrenten presin por

la cual la produccin total del conformarse
con los estndares de
equipo exceda las sumas de las desempeo y comportamiento de grupo.
contribuciones de los diversos
miembros
b)

Los miembros del equipo con

frecuencia evalan el pensamiento
de los dems, as que es posible
que el equipo evite errores graves.

2. situaciones en las cuales trabajar en

equipos se percibe por algunos individuos
como se percute en su autonoma en lo
cual se crea resistencia al esfuerzo en
equipo.

3. los equipos pueden contribuir y de hecho

3. los miembros de un grupo cohesivo

lo hacen. Bien a la mejora continua o la

innovacin

tienden a estar de acuerdo con una

decisin no con base en el merito si no
que estn menos dispuestos a arriesgarse
al rechazo al cuestionar un punto de vista
de la mayora
o al manifestarse una
opinin discrepante.

4. los equipos crean un entorno de trabajo

que alientan a las personas
a ser
automotivas y satisfechas con sus puestos.

4. aunque la cohesin es una cualidad

deseable los equipos, aquellos que son en
extremo
cohesivos tambin pueden
convertirse en el por de los casos en un
fuente de conflicto con otro equipo.

5. es un miembro de equipo posibilita

satisfacer las necesidades que s se trabaja
solo, entre estas necesidades estn las de
afiliacin,
seguridad,
autoestima
y
autorrealizacin.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3. Tipos de equipo.

Aplicacin del concepto 3
Tipo de equipo
Identificar cada enunciado como caracterstico de los siguientes tipos de equipo:
a. Funcional
b.Transfuncional

c. Virtual
d. Autodirigido

11.
Estamos desarrollando un equipo para acelerar el procesamiento de los
pedidos e incluimos a dos de nuestros principales clientes.

12.
Se le ha encargado a nuestro equipo el desarrollo de un nuevo producto
en tres meses y podemos crearlo de la forma que queramos.

13.
Los miembros de mi equipo estn diversos por todo el pas e incluso en el
extranjero, pero realizamos juntas y hacemos nuestro trabajo por medo de
internet y las tecnologas de videollamadas..

14.

15.
La gerente est formando un equipo con tres de sus empelados a fin de
aportar ideas para aumentar la productividad.

En realidad no tenemos un jefe en nuestro equipo.

d) Demuestre Planifique una junta de directivos y seguidores de una

organizacin (un centro educativo o una empresa), considerando cada
uno de los respectivos componentes. Indique que tipo de liderazgo
aplicar en la reunin, justifique.
a)

Reunin del personal administrativo de la Empresa de maquinaria

(TRACVOL)
Lugar: Auditorio de la Empresa (Lugar de encuentro)
Fecha: 10 de Enero del 2013
Hora: 8:00 - 11:00
Participacin y asignacin de tareas:
Estn convocadas a la reunin:

Gerente

Socios

Administradores

Jefes de rea

Personal de Planta
Cada uno de los participantes deber haber ledo el folleto Relaciones Lder
Seguidor y realizado un pequeo informe de las diferentes actividades que ha
realizado en la empresa as como aportes que han ayudado a la empresa
basados en las relaciones entre lderes y seguidores.
Orden del da
1.

Introducir al folleto Relaciones Lder Seguidor

2.

Aclaracin de dudas

3.

Exposicin de los informes al azar

4.

Debate de los resultados y exposicin de sugerencias para mejorar el

rendimiento.

5.

Fijacin de objetivos para el nuevo periodo acadmico

6.

Registro de las resoluciones tomadas en la reunin.

Identifique que tipo de liderazgo aplicara a la reunin y justifique.

El tipo de liderazgo que se aplicara seria de Liderazgo Consultivo, ya que,
despus de indagar a los miembros del equipo de trabajo y de la informacin
aportada por parte de los mismos tanto de los avances en cada uno de los
proyectos asignados al departamento como la culminacin de los mismos, se toma
una decisin a favor de mejorar y optimizar los procesos de manejo y control de
los proyectos, considerando las opiniones e ideas aportadas por los miembros de
los equipos y a fin desarrollando una idea comn

e) Nina, trabaja en la organizacin Los Cipreses, ella siempre est

distrayendo al grupo ya que en vez de concretarse a opinar sobre el tema,
cambia de tema, siempre est quejndose. En ese contexto responda:
A qu estilo de seguidor pertenece Nina?
Esta es una seguidora enajenada ya que es capaz pero no muestra inters por
participar en la bsqueda de soluciones a los problemas de la empresa y tambin es
independiente y critico mas esto no es razn para que deje su negatividad
Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la organizacin
Los Cipreses, empleara para resolver el conflicto, p. 303.
a) Ofrezca su ayuda al lder y de esta manera dejara de ser una persona pasiva
para convertirse en un pilar del desarrollo de la empresa al aportar ideas que
impulsen el cambio cuyo rdito esta a mas de una superacin profesional y
econmica ser una superacin personal ya que al sentirse til y activo se sentir
mejor consigo mismo
b) Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario para de esta manera
dejar la mentalidad negativa y explotar esta caracterstica ya que una persona
negativa mira lo malo de todo y es sensible a los problemas que ocasionaran
ciertas decisiones, al plantear estos asuntos estar ayudando a la superacin de
la empresa y con los resultados cambiar de mentalidad.
c) Tome la iniciativa para realizar tal o cual proyecto sin importar cun insignificante
parezca, presente una idea y llvela a cabo para que pueda sentirse til y vivo
con objetivos y metas que alcanzar.
d) Busque y aliente una retroalimentacin de parte del lder ya que al hacer esto
podr encaminarse a una constante superacin

f) Usted es el gerente de la organizacin Los Andes y requiere conformar

un equipo auto dirigido: cmo lo hara? Vlgase de las caractersticas

que deben tener los miembros del equipo y el equipo en s mismo, figura
8.5.
Caracterstica

Equipo Autodirigido

Liderazgo

El equipo es responsable de un corto alcance

Alcance del trabajo

Unas pocas categoras grandes

Categoras de puestos para el

personal
Rol del miembro del equipo

Principalmente por el equipo

Organizar, programar y asignar el

trabajo

Principalmente por el equipo

Medir y tomar medidas correctivas

Responsabilidad
resultados

por

Proporcionar capacitacin
Oportunidad
Puestos

de

Rotacin

los Capacitacin intensiva para

adems
de
capacitacin
interpersonales
de

Esfuerzo de trabajo

tareas mltiples
de
habilidades

Alta por la amplia capacitacin

Sistemas de Recompensas

Relacionado con el desempeo del equipo y el

alcance de las habilidades adquiridas por el
individuo

Manejo de Asuntos personales

Muchos temas son manejados por el equipo

Diseo de la tarea

Se comparte abiertamente toda la informacin

Compartir informacin de negocios

Relacin con el objetivo

La relacin con el objetivo es elevada. Existe una

conciencia individual de que si el equipo falla, el
individuo se va con l

Habilidades

Es un factor clave para la realizacin de la tarea

Especializacin individual

La competencia entre equipos e individuos del

equipo es fomentada para desarrollar el mximo
potencial colectivo.

Competencia

g) Usted es el lder de la organizacin Carline y ha decidido implementar

los equipos autodirigidos, dentro de su planeamiento quiere asegurarse
de que se implementen las polticas, procedimientos y acciones de la
organizacin. En ese contexto y a fin de asegurar la transicin a los
equipos autodirigidos describa los lineamientos para mejorar la eficacia
de los equipos autodirigidos (polticas, procedimientos y acciones) que
usted aplicara.
Describa los lineamientos para mejorar la eficacia de los equipos autodirigidos.
Polticas
hacer que un defensor respalde y abogue por el EAD de los componentes que se
sienten amenazados.
Tener una forma bien pensada en que los EAD se adaptaran al esquema de la
organizacin completa
Prestar gran atencin a las decisiones de diseos de equipos.
Evitar exagerar las reacciones en las primeras seales de crisis.
Procedimientos
Asegurarse de que la organizacin completa a cambiado su cultura, arquitectura y
clima para respaldar EAD.
Proporcionar una capacidad adecuada para que las habilidades y experiencias de
los miembros del equipo concuerden con los requisitos de las tareas.
Crear un empowerment para que los EAD asuman la responsabilidad de lo que
hacen y en la forma en que actuaran.
Desarrollar mediaciones basadas en equipos
correspondiente.

y mtodos de retroalimentacin

Acciones
Permitir tiempo despus de la capacitacin, para que los miembros del equipo
formen vnculos entre s.
Proporcionar metas objetivas, incentivos y una infraestructura apropiada
Asegurar que la organizacin cuente con los recursos necesarios.
Reclutar y capacitar a los gerentes para actuar como facilitadores de equipo.

h) En la organizacin Tamara, se requiere implementar un laboratorio, para

lo cual el gerente debe tomar la decisin de la compra de equipos, lo ms
urgente posible, mximo en cuatro das, para lo cual forma un equipo para
la implementacin del mencionado laboratorio, el equipo dispone de poca
informacin, los miembros del equipo se sienten renuentes a participar
por cuanto no hay mucho tiempo para el anlisis, todos los miembros
tienen una alta capacitacin sobre el tema. Usted es el gerente de la
organizacin y decide aplicar el Modelo 8.1 Toma de decisiones de
liderazgo para elegir el estilo de liderazgo a aplicar, describa cul es el
estilo de liderazgo que aplicar, justifique.
El rol del lder de equipo en la formacin de equipos efectivos.

Enfatizar el reconocimiento del grupo y las recompensas

Identificar y construir sobre las fortalezas del equipo

Cultivar la confianza y una norma de trabajo en equipo

Desarrollar las capacidades del equipo para anticipar y manejar el cambio de

manera eficaz.

Brindar empowerment a los equipos para cumplir con su trabajo con mnima
interferencia.

Inspirar y motivar a los equipos hacia niveles ms altos de desempeo.

Reconocer las necesidades individuales y de equipo y de atenderlas de manera

oportuna.

Alentar y respaldar las decisiones de equipo

Proporcionar a los equipos trabajo desafiante y motivador.

Estilo de liderazgo:
Estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin,
informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo
que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear

un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una
motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3.

a) Lea el caso de apertura del captulo 9, sobre Oprah Winfrey quien lanzo
Harpo Productions en 1986, p.329, y responda a las siguientes preguntas:

Qu efectos ha tenido su carisma en sus seguidores?

Parecen tener un lealtad incuestionable hacia ella y hacia todo lo que representa,
afecto y aceptacin incondicional de ella y una disposicin a confiar en lo correcto.
Qu cualidades de liderazgo carismtico posee Oprah.
Ella tiene cualidades de visin y es una excelente comunicadora con una firme
confianza en si misma y conviccin moral en todo lo que hace. Ha inspirado y
conferido de que son dueos de su propio trabajo.
Ella representa el ejemplo de una lder carismtica socializada o una
personalizada?
Oprah y la forma en que se conduce sugeran que es ms una lder carismtica
socializada que una personalizad, porque est impulsado por un motivo de
autotrasendencia.
Oprah es una lder transformacional, una carismtica o ambas?
Oprah definitivamente es una lder transformacional, Oprah formo su empresa,
Harpo Productions, para llevar a produccin proyectos de calidad.

b) Autoevalese en su significado personal, utilice la fig. 9.1, p. 331.

Aplicacin del concepto

Cualidades de los lderes carismticos
En referencia a las caractersticas listadas en la figura 9.1

11. no necesitamos un comit para evaluar el plan, estoy listo para implementarlo la
siguiente semana. Pongmonos en marcha antes de perder la oportunidad.

12. el mes pasado nuestro departamento tubo el nivel ms alto de productividad en

la organizacin

13las probabilidades llegar a una meta de ventas tan altas son 70% tal vez est
seguro de querer establecer esta meta?

14recortar la contaminacin de nuestra planta es lo correcto. Estoy seguro que

podemos exceder los nuevos estndares de EPA, no solo cumplir los requerimientos
mnimos.

15me haras un favor ypor m de inmediato?

c) Analice el locus de liderazgo carismtico del actual Papa.

Puede atribuirse ms a sus cualidades extraordinarias que ha cualquier factor externo
en su entorno.

d) Realice el ejercicio de aplicacin del

transformacional o liderazgo transaccional.
Aplicacin del concepto 4
Liderazgo transformacional o liderazgo transaccional

concepto

4,

liderazgo

Identificar cada enunciado como ms caracterstico de uno u otro estilo.

a.

liderazgo transformacional

b. liderazgo transaccional

16.

17.
dira que tenemos una probabilidad de 75 por ciento de tener xito con el
nuevo producto, vamos a comercializarlo

18.

19.

20.
Necesitamos monitorear la demografa para asegurar que
productos satisfagan a nuestros clientes.

no necesitamos un comit para trabajar en un plan. Empecemos a

dedicarnos a este ahora

el actual sistema de inventarios trabaja bien. Ahora no nos preocuparemos

por el xito.
Esa es una buena idea, pero no tenemos dinero en el presupuesto para
implementarla.
nuestros

e) En una organizacin (puede ser una empresa, una institucin educativa)

estn queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la
organizacin, como aplicara el proceso de transformacin, aplique cada
una de las etapas y actividades, justifique.
Proceso de trasformacin
Etapa
Presentar una
argumentacin
convincente a
favor
del
cambio

Actividades
El cambio de
docentes
y
del
departament
o
administrativ
o de la ESPE
con el fin de
obtener
la
excelencia

Incrementa la
sensibilidad a
los cambios y
amenazas del
entorno

Se rena al personal y se le explica

acerca de los nuevos retos que
enfrenta a la educacin y de la
competencia con otras instituciones
educativas

Iniciar
el Se discute acerca del estatus quo y
cambio
y se plantea un cambio inicial de actitud
cuestionar
el
estatus quo
Buscar

Convencer

al

personal

que

es

oportunidades necesaria la toma de riesgos para que

y
asumir exista un cambio y un posterior
riesgos
mejoramiento. Este proceso no ser
inmediato y que se tendrn varios
obstculos en el camino
Inspirar
una La
visin
excelencia
compartida
de la ESPE
otorgara un
gran prestigio
a
la
universidad y
al personal
que en ella
trabaje

Alentar a todos
a pensar en un
nuevo
y
brillante futuro

Es importante que el personal sepa la

importancia de su participacin en el
proceso que beneficiara a todos y
generara un favorable en sus
condiciones laborales

Implicar
a
otros en la
visin y hacer
que
avancen
hacia ella

Esto se logra convencindolos de la

consecuencias favorables a ellos que
el cambio generar, es tambin
importante hacer que participen y
opinen

Expresar
la Esto
incrementara
las
buenas
nueva
visin relaciones interpersonales y el afecto
en
trminos hacia la institucin y al proceso mismo
ideolgicos, no
solo
econmicos
Encabeza La transicin

Capacitacin del
personal
de
administrativos y
docentes

Infundir en los
administrativo
s
una
sensacin de
urgencia por
el cambio

el deseo del personal

por sentir los grandes
beneficios del cambio
har que se esfuercen
de
inmediato
por
obtenerlos

Delegar
autoridad,
brindar
apoyo,
alentar
la
colaboracin
y fortalecer a
los
seguidores

para ello se emplea la

caracterstica del lder
carismtico
de
habilidades
de
comunicacin
extraordinaria. Con ella
los
seguidores
se
sentirn motivados por
colaborar activamente

en la generacin de los
cambios

Implantar El cambio

Se
delegan
responsabilidade
s a todo el
personal,
estableciendo
nuevas
directrices,
revisando
las
normas
y

Ayudar
a
entender a los
seguidores la
necesidad del
cambio

Es importante recalcar
la importancia de lograr
el cambio, de esta
manera los seguidores
se
vern
en
la
necesidad de realizarlo

Aumentar la
confianza y el
optimismo de
los
seguidores

Cuando el Lder cuenta

con
una
alta
autoconfianza,
hace
que el equipo sienta
confianza hacia l y por
tanto confianza en ellos
mismos. Al ver al lder
confiado,
los
seguidores se sienten
optimistas

Evitar
la
tentacin de
un
cambiosbit
o

Conociendo el proceso
para llegar al cambio y
convenciendo a los
seguidores
de
mantenerse unidos al
plan
propuesto
se
elimina dicha tentacin

Reconocer y
enfrentar el
componente
emocional de
resistencia al
cambio

para ello es necesario

que los seguidores
interacten
abiertamente con el
lder y entre ellos,
adems es importante
que exista confianza

Infundir
y
fortalecer un
a actitud de
grandeza en
los
seguidores

por ejemplo, reconocer

y celebrar los logros.- el
hecho de reconocer los
triunfos de las personas
hace
que
deseen
seguir participando en
el proyecto y que se
eleve su autoestima

creando planes
para cumplirlas
Ayudar a los
seguidores a
que
consideren la
nueva visin
como
una
fuente
de
realizacin
personal

el imponer la visin de
la institucin como un
reto personal hace que
se
cumpla
esta
actividad

Ayudar a los
seguidores a
que
vean
ms all de
sus intereses
personales

el crear un ambiente laboral

agradable y una relacin
interpersonal con el resto
del personal, hace que se
empiecen a preocupar el
uno por el otro y por tanto,
por un bienestar general

Cambiar los
sistemas de
recompensa
y
procedimient
os
de
evaluacin

Es importante hacer sentir

al personal que el logro del
xito no es una obligacin
aburrida o incmoda, sino
un proceso agradable

Nombrar un
grupo
de
tarea especial
para
que
supervise el
avance

el personal de supervisin
debe contar con la
confianza y amistad del
resto de personal de modo
que no se sientan
amenazados
ni
presionados

Alentar a los
administrador
es
y jefes
superiores
para
que
sirvan
de
modelos en el
camino

Con la participacin de los

miembros
de
la
organizacin de alto rango
crece el entusiasmo del
resto del personal a la
bsqueda del logro del
objetivo.

f) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de apoyo.

El liderazgo de apoyo se ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se
descentralizan en forma descendente, hacia donde se realiza el trabajo y los empleados
interactan con los clientes.

g) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de servicio.

Servir a otros por encima del inters personal:
Se da el deseo de ayudar a los dems y no de conseguir el poder pasando sobre ellos. El
lder siempre hacer lo correcto y debido para los dems fomentando siempre el bien del
grupo

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.4.

a) Lea el caso de apertura del captulo 10, sobre Andrea Jung, presidenta
ejecutiva CEO, de Avon Company desde noviembre de 1999, p.369, y
responda a las siguientes preguntas:

 La cultura de Avon es un factor que contribuye a su xito? Explique

Por la misma naturaleza de sus productos y base de clientes, siempre contando
con una conexin y compromiso especial hacia las mujeres.
El texto seala que la cultura de una organizacin funge dos funciones
importantes: 1) crea unidad interna y 2) contribuye a la organizacin a
adaptarse al entorno externo Este ha sido el caso en Avon?
La empresa pugna por crear un entorno laboral que valore y aliente la condicin
nica de cada individuo y est comprometida con la creacin de una cultura que
respalde a los asociados mientras equilibran sus innumerables responsabilidades
personales y laborales.
En el captulo se analizan las caractersticas de una cultura de alto
desempeo (slida) Cules son las pruebas de que Avon cuenta con una
cultura slida?
Ha mostrado el camino no solo en la comunicacin sino tambin en modelar los
principios y valores que Avon adapta, comparten el mismo sueo y espiracin
como un vnculo emocional con la misin de la empresa y todos los empleados
trabajan arduo para alcanzar las metas a largo plazo.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Cultura de alto o bajo

desempeo, p. 378.
Identifique cada enunciado como caracterstico de una cultura de bajo o alto desempeo.
Escriba la letra apropiada en la lnea en blanco antes de cada enunciado.
a.cultura de bajo desempeo (dbil)

b. cultura de alto desempeo (slida)

a 1. Creo que dedicamos demasiado tiempo en reuniones en las que escuchamos

nuestra misin
.b 2. Una cosa que me agrada acerca de este lugar es que puedo expresar y hacer lo
que quiera y nadie juzga mi comportamiento.
a 3. Pienso que cada departamento en la empresa muestra una copia de la declaracin
de misin en la pared en algn lado.
b 4. S que Jean Claude inici la empresa, pero l muri hace 10 aos. Tengo que
seguir escuchando todas esas historias acerca de l?
a 5. Me resulta un poco frustrante porque la alta gerencia parece cambiar de opinin
acerca de nuestras prioridades siempre que le parezca conveniente.
b 6. Me pregunto cuntos ejecutivos aqu alguna vez ascendieron por la escalera
corporativa debido a sus mritos.
b 7. Disfruto ser tratado como persona, no como un nmero o parte del inventario
.b 8. Nos reunimos de manera regular para celebrar una cosa u otra.
a 9. Por qu aqu tengo que escuchar No est en el presupuesto con tanta frecuencia?
b 10. Me gusta la forma en que la gerencia nos indica lo que quiere que se haga. Nos
permite realizar el trabajo a nuestra manera, siempre y cuando cumplamos las metas.

c) Analice si La cultura de la ESPE es: competitiva, adaptable, burocrtica o

cooperativa. Respalde su respuesta.
La ESPE tambin puede describirse como poseedora de una cultura competitiva en el
sentido de que la Institucin est consciente de sus competidores y de manera
constante posiciona y re posiciona sus estrategias frente a frente con la actualidad
que se vive en el campo estudiantil.

d) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Valores personales, p. 387.

La lucha por las formas de mantener los estndares en lo ms alto de integridad y
comportamiento tico, consistente con valores y en cumplimiento con carta y espritu
dando cumplimiento a todas las leyes y regulaciones aplicables.

e) Realice un juicio de valor sobre el cdigo de tica de la ESPE.

Las normas y el Cdigo de tica a sus internos aplican en su trabajo, brindan un
servicio de aseguramiento y asesoramientos eficaz e independiente. El propsito y
responsabilidad de la actividad deben incluir evaluaciones de calidad y asegurar que
stas agreguen valor, contribuya a la mejora de procesos de gestin de riesgos, as
como tambin el seguimiento a fin de asegurar que las acciones correctivas han sido
cumplidas eficazmente.

f) Utilizando las cinco dimensiones de valor de Hofstede, identifique los tipos

de valor de la cultura nacional ecuatoriana.
El modelo cultural nacional de las dimensiones de Geert Hofstede es un marco que
describe cinco clases (dimensiones) de diferencias/de perspectivas de valor, entre las
culturas nacionales:
Distancia del poder. El grado de desigualdad entre la gente, que la poblacin de

un pas, considera como normal.

Individualismo

versus colectivismo. El grado a partir del cual la gente

siente que debe cuidar o ser cuidado por ellos mismos, por sus familias o por
las organizaciones a las que pertenece.

Masculinidad versus feminidad. El grado a el cual una cultura es conducente a

la dominacin, a la asertividad y a la adquisicin de cosas. Contra una cultura que

es ms inclinada a la gente, a las sensaciones y a la calidad de la vida.
Evasin de la incertidumbre. El grado en el cual la gente de un pas prefiere

situaciones estructuradas sobre situaciones no estructuradas.

Orientacin de Largo plazo versus orientacin de corto plazo. Largo plazo:

valores orientados hacia el futuro, como el ahorro y la persistencia. A corto plazo:

valores orientados hacia el pasado y el presente, como el respeto por la tradicin y
la satisfaccin de obligaciones sociales.

g) Cules son los obstculos en nuestro pas para alcanzar la diversidad?

La falta de claridad en las competencias y responsabilidades de los diferentes
sectores, instituciones y actores comprometidos la construccin de mecanismos
de interaccin, elemento fundamental para el logro de propsitos comunes.
La atomizacin de acciones, actividades y proyectos, y la descoordinacin
interinstitucional, han provocado la dificultad de sistematizar los procesos, de
evaluar los impactos y de aplicar los correctivos y ajustes para avanzar en los
propsitos de los diferentes contextos ambientales de la Regin.
La insuficiente formacin de los gestores, directores, supervisores, asesores
pedaggicos y coordinadores en el campo de los actores y trae como
consecuencia conflictos derivados de la falta de claridad de objetivos comunes y
de roles que cada uno debe asumir en los procesos, y el poco apoyo que se brinda
a los que ejecutan los proyectos y las acciones obstaculizando la negociacin y la
concertacin.

 La escasa reflexin sobre la importancia que tiene la cosmovisin de las diferentes

culturas en las estrategias de formacin, trae como consecuencia el divorcio entre
los actores y los procesos de formacin.
La compartimentalizacin presente an en los esquemas de formacin dificulta la
construccin de conceptos fundamentales, como son la integracin y la
interdisciplinariedad para el desarrollo de la visin sistmica del mundo.
La persistencia que ha tenido la visin natural y ecolgica en las acciones y
proyectos, dificulta la reflexin necesaria en lo referente a la cultura y la sociedad
para la comprensin de la problemtica ambiental en el marco del Desarrollo
Sostenible y genera la incompleta construccin de los contextos.
La existencia de un divorcio entre la formacin inicial y la formacin continuada
impide la secuencialidad y sistematizacin de los procesos.
La ausencia de procesos de investigacin obstaculiza los avances de las
propuestas y proyectos para el logro de los objetivos pretendidos

h) Describir los indicadores clave de una cultura que respalde la diversidad.

Avon adopta la diversidad en la fuerza de trabajo y continua como lder en
emprendedor acciones afirmativas para asegurar que las puertas estn abiertas a los
individuos talentosos
y que todos los asociados
y empleados disfruten de
oportunidades y avance.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.5

a) Lea el caso de apertura del captulo 11, sobre Larry Page quien con Sergey
Brin, nativo de Mosc, lanzaron Gloogle en 1998, p.417, y responda a las
siguientes preguntas:

Qu tan efectivo ha sido el equipo de liderazgo ejecutivo de Schmidt, Page

y Brin para proporcionar el tipo de liderazgo estratgico que Google ha
utilizado hasta ahora?

El equipo de Gloogle est formado por lderes estratgicos que desempean

excepcionalmente bien en todas las reas de responsabilidad de liderazgo, como
visionarios. Podemos describir un entorno de negocios que tan bien se adapta a
Google ya que se ha adaptado bien a este entorno de negocio turbulento, con
antecedentes de matemticas, ciencias y tecnologa de cmputo distribuido a
miles de servidores para respaldar la uni y almacenamiento y anlisis.
Tambin podemos criticar que no es demasiada amplia ni muy estrecha de los dos
componentes que se presentan con frecuencia en la declaracin de misin, solo
identifica su propsito central.

b) Aplique El Marco de Referencia de la Administracin estratgica, fig. 11.1,

p. 421
Prepare un anlisis FODA de la institucin en la que estudie o trabaje,
que identifique: una oportunidad, una amenaza, una fortaleza y una
debilidad, p. 422

Oportunidad: Mediante el gran cambio que hoy en da existe en el pas nuestra

universidad presenta nuevas carreras que permitira sobresalir ante las dems.

Amenaza: La competencia de las universidades que se sitan en nuestra provincia podra

amenazar seriamente a la nuestra.

Fortaleza: La principal fortaleces de la ESPE es su nivel acadmico as como su

infraestructura en tecnologa para la enseanza de sus estudiantes.

Debilidad: Se podra citar como una debilidad a la falta de compromiso por parte de
algunos directivos, docentes y alumnos en lo que refiere a estudios e investigacin.

Realice la declaracin de la visin y la misin, de la institucin en la que

estudie o trabaje, pp. 424-425, explique los valores y propsito
centrales de su declaracin de misin.
Misin:
Formar acadmicos, profesionales e investigadores de excelencia, creativos, humanistas, con
capacidad de liderazgo, pensamiento crtico y alta conciencia ciudadana; generar, aplicar y
difundir el conocimiento y, proporcionar e implementar alternativas de solucin a los problemas
del pas, acordes con el plan Nacional de Desarrollo.
Visin:
Lder en la gestin del conocimiento y de la tecnologa en el Sistema Nacional de Educacin
Superior, con prestigio Internacional y referente de prctica de valores ticos, cvicos y de
servicio a la sociedad.

Redacte dos metas u objetivos (SMART) de nivel corporativo.

Llegar a ser una universidad elite a nivel nacional e internacional.

Graduar profesionales capaces de desenvolverse en forma adecuada en el campo laboral.

Redacte una estrategia por cada objetivo.

Realizando proyectos de investigacin que ayuden al desarrollo del pas.

Inculcando en cada alumno valores de trabajo dedicacin e investigacin cientfica.

c) Una organizacin (de acuerdo a su carrera), est inmersa en el proceso de

cambio, usted es el gerente de la misma y decide aplicar el Modelo de
ocho etapas del Proceso de cambio, juegue el rol. p. 435.
a) Cambio
Establecer un sentido de apremio con los empleados
Formar una poderosa coalicin de gua de gua
Crear una plataforma de respaldo (condicin a favor del cambio)
Desarrollar una visin atractiva
Visiones enfocadas a la autosuperacin
Comunicar la visin en forma amplia
Difundir las principales caractersticas y necesidades de la empresa
Brindar empowerment a los empleados para actuar acerca de la visin
Capacitar a los seguidores acerca de las ventajas y cambios tecnolgicos.
Generar resultados a corto plazo
Permitir los logros a corto plazo y estimular las acciones del desempeo
Consolidar las mejoras, crear un mayor cambio.
Consolidar las ganancias, al cambiar la visin cultural para alimentarlas con la
nueva visin
Institucionalizar los cambios en la cultura organizacional.

Definiendo claramente mis anhelos hacia el futuro, mejorando la comunicacin con

la gente de mi entorno, con valores entre los cuales predomine la honestidad y la
confianza en m mismo y sobre todo orientar un objetivo y/o meta a alcanzar

d) El actual gobierno ha propuesto el cambio de la estructura del pas, sin

embargo hay una gran cantidad de la poblacin que se resiste al cambio,
usted como asesor del actual gobierno, analice las razones por las que se
resisten al cambio.
No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas
las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra
en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor
de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos
disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio
y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con
sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de
cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen
plan de comunicacin.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin
de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja
interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:
1.

Miedo a lo desconocido.

2.

Falta de informacin - Desinformacin

3.

Factores histricos.

4.

Amenazas al estatus.

5.

Amenazas a los expertos o al poder.

6.

Amenazas al pago y otros beneficios.

7.

Clima de baja confianza organizativa.

8.

Reduccin en la interaccin social.

9.

Miedo al fracaso.

10. Resistencia a experimentar.

11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.

13. Disminucin en las responsabilidades laborales.

14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas

e) A su criterio y luego de haber analizado las razones por lo que gran

cantidad de la poblacin se resisten al cambio, cules estrategias para
minimizar la resistencia al cambio utilizara?
Consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas
restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata
Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la

organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es slo

un sntoma, hay que buscar la raz

No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.6.

a) Lea el caso de apertura del captulo 12, sobre Rick Wagoner,

presidente ejecutivo de General Motors (GM), p.451, y responda a las
siguientes preguntas:

b) Describira la situacin que enfrenta GM como una crisis?

GM en definitiva enfrenta una crisis. En julio de 2008 se reporto que GM
despeda a 30 000 empleados y cerraba mas plantas a fin de reducir los costos.
Un analista dijo que GM no dispona del dinero para continuar operaciones ms
all del 2009.
c)

Cules son algunos de los factores que contribuyen a la crisis de GM que

una planeacin previa a dicha coyuntura hubiera revelado?
Una planeacin previa a la crisis hubiera establecido sistemas y personal para
identificar seales dbiles que incubaban el potencial de afectar la economa
como el aumento de los precios del petrleo y el efecto en los precios del gas; la
cada de construccin de casas; la inflacin; la crisis de crdito y sus efectos en
el gasto de los consumidores.

d) Describa los tres componentes de la planeacin previa a la crisis, revise p.

454.
- Lder de crisis: Es importante designar a una o algunas personas de entre los
ms altos directivos para que revise y monitoree el entorno externo e interno para que
pueda tener una visin de cualquier tipo de amenaza que traiga una crisis a la
organizacin. Este lder debe ser dotado de poder, recursos, posicin y valor para
poder desenvolverse en una crisis.
-Equipo de respuesta a la crisis: Este equipo debe incluir una mezcla de
representantes de todas las reas de la organizacin porque la crisis puede afectar a
cualquier rea o a la organizacin entera. La personalidad del equipo es algo clave
para su xito, sus miembros deben ser moderados, seguros, asertivos y confiables;
as mismo deben desarrollar programas de capacitacin de simulacin de una crisis
donde puedan trabajar cooperativamente y compartir informacin.

-Evaluacin del riesgo de la crisis: Con esta herramienta los equipos se dedican a
identificar los riesgos potenciales que pudieran amenazar a la organizacin para
luego evaluarlos y desarrollar estrategias para enfrentarlos basados en los posibles
resultados de la crisis. esta evaluacin comprende lo siguientes pasos: identificacin,
evaluacin y clasificacin, reduccin, prevencin y manejo de la crisis.
e)

Aplique el modelo de evaluacin de riesgo, en su hogar, vlgase de la fig. 12.1,

p. 457.
Aplicare este criterio a mi hogar, ya que en temporadas de inviernos corremos con el
peligro de las grandes inundaciones.
Criterio, el fenmeno del nios nos ha dejado con la mente despierta ya que no
estamos seguros en ningn lugar.
Identificacin del riesgo: inundaciones en los hogares.
Evaluacin y clasificacin del riesgo: impacto de desastroso.
Estrategias de reduccin de riesgo: organizar mingas de limpiezas para que las calles
no se llene de basura y evitar que se estanquen las aguas de las lluvias.
Prevencin de la crisis: participar de los simulacros y estar atentos a las noticias
locales
Manejo de la crisis: estar atentos a las noticias locales y nacionales sobre la
situacin/ mantenernos en el refugio temporal

f)

Aplique los lineamientos para comunicacin y manejo eficaces de la crisis en

una organizacin afn con su carrera, vlgase de la fig. 12.2, p. 462.
Lo voy a aplicar al desarrollo del turismo por medio de las pginas web en santo
domingo de los Tsachilas ya que soy estudiante de la carrera de sistemas.
a. Est presente: Llamo a una reunin a todos los lderes de reas y luego a un
asegunda reunin con todo el personal.
b. No de vueltas: Como ya es de conocimiento santo domingo es una tierra
acogedora llena de turismos, por aquello quiero emprender esta idea.
c. Comunicados:estar prestos para una gran aventura en lugares paradisiacos.

g) La ESPE: Pertenece a la organizacin tradicional o es una organizacin que

aprende?, vlgase de la fig. 12.3, p. 466.
La ESPE es una organizacin que aprende porque dentro de los valores de su tica
tenemos puntos que les lleva a crear, adquirir y transferir ese conocimiento, as como
modificar el comportamiento de profesores y estudiantes que lo podemos ver
reflejado en su nuevo conocimiento.