Plan de Negocios

AGOSTO 2014

El anlisis y la informacin estn basados en el estado de resultados y el balance a Agosto del

2014 y a un tipo de cambio de PYG 4.500 por USD.
1

Contenido
Acrnimos..........................................................................................................................................................3
Tablas y Grficos................................................................................................................................................4
Misin ................................................................................................................................................................5
Visin .................................................................................................................................................................5
1.

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................6

2.

ANTECEDENTES ......................................................................................................................................8

3.

MERCADO POTENCIAL ...........................................................................................................................8

4.

MODELO DE NEGOCIOS.........................................................................................................................9

5.

MARCO REGULADOR ............................................................................................................................10

6.

GOBERNANZA CORPORATIVA Y GESTIN GERENCIAL ..................................................................11

7.

LAS SUCURSALES ..................................................................................................................................12

8.

DESRROLLO DE PRODUCOS................................................................................................................14

9.

LA COMPETENCIA .................................................................................................................................15

10.

RESULTADOS AGO 2013AGO 2014 ..............................................................................................16

11.

EL FUTURO 2015-2018 ....................................................................................................................17

12.

IMPACTO ECONMICO Y SOCIAL ..................................................................................................18

ANEXO 1 .........................................................................................................................................................20
ANEXO 2 .........................................................................................................................................................21
ANEXO 3 .........................................................................................................................................................22
ANEXO 4 .........................................................................................................................................................23

Acrnimos
BCP Banco Central del Paraguay
CFNB Compaas financieras no bancarias
DGECC Direccin General de Encuestas Estadsticas y Censos
FOMIN BID Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo
IMF Institucin micro financiera
IVA Impuesto al Valor Agregado
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadera
ONG Organizacin no gubernamental
PYG Guaranes de Paraguay
USAID United States Agency for International Development
USD Dlares de Estados Unidos

Tablas y Grficos
Grfico 1. Clientes potenciales de microfinanzas

Tabla 1. Estudio de mercado de microfinanzas en Paraguay.

Grfico 2. Promedio de prstamos por IMF

Grfico 3. Cartera de microprstamos por sector

Grfico 4. La cadena de valor del ssamo

10

Grfico 5. Pobreza en Paraguay, 2007-2013....

10

Grfico 6. El grupo fundacional de Credims: accionistas, directorio y gerentes...

11

Grfico 7. Organigrama .......

12

Grfico 8. La localizacin de las sucursales en el corredor econmico de la ruta N 8...

12

Tabla 2. Proyeccin del mercado de Credims

12

Grfico 9: Fachada de los locales de Credims...

13

Grfico 10. Capacidad por sucursal: crditos por mes (USD y # operaciones)....

13

Tabla 3. Fuerza de venta rural y urbana por sucursal y centros operativos, 2013-2018..

13

Tabla 4. Detalles de las IMFs de la Red: bancos, financieras, cooperativas y ONGs......

15

Grfico 11. Cartera de prstamos de Credims, agosto 2014....

16

Grfico 12. Prdidas reales Ago 2013Sep 2014; proyectadas Oct 2014Feb 2015, 000 USD

16

Grfico 13. Margen Financiero, 2014-2018....

16

Grfico 14. Eficiencia y productividad.

17

Grfico 15. Estructura de capital....

17

Tabla 5.Colocaciones sucursal San Pedro del Paran (SPP).......

18

Tabla 6. Economa de una familia rural promedio en SPP...

18

Tabla 7. Perfil de las familias de SPP con cultivos de ssamo negro y crditos de Credims.

19

Misin
Somos una entidad de crdito de inclusin financiera para micro- y
pequeas empresas y generacin de valor para nuestros clientes,
accionistas, empleados y socios comerciales

Visin
Establecer relaciones exitosas y duraderas con nuestros clientes,
ofreciendo productos financieros simples, transparentes y de inclusin
de las micro- y pequeas empresas en las cadenas de valor

1. RESUMEN EJECUTIVO

Objetivo
CREDIMAS MICROFINANZAS S.A. es una compaa
financiera no-bancaria (CFNB), conocida en Paraguay
como Casa de Crdito, con una misin de inclusin
financiera y generacin de valor para nuestros
clientes, accionistas, empleados y socios comerciales.
Fue fundada en Agosto del 2013, con cinco
sucursales en la regin centro-sur del Paraguay. A
agosto 2014 la empresa tiene una cartera de USD 2.6
millones y 4.000 clientes, con un promedio de USD
650 por cliente.
Este Plan de Negocios tiene como objetivo el
incremento de la cartera de prstamos de USD 4
millones en 2014 a USD 33,9 millones en 2018 (ver
Anexo 3). Para alcanzar esta meta, nuestro plan es
aprovechar la actual infraestructura y el
conocimiento de las necesidades y demandas de los
clientes, y adems, desarrollar la cultura
organizacional adecuada para alcanzar altos niveles,
tanto en eficiencia operativa como calidad en los
productos.
Estos objetivos de crecimiento requieren de fondos
adicionales. Para el 2015 Credims busca obtener
USD 3,3 millones en deuda y USD 2,1 millones en
capital de riesgo (ver Anexo 2).
En el periodo 2015-18 Credims espera obtener
utilidades antes de pagar impuestos, de USD 9,8
millones (ver Anexo 1). Credims quiere valorizar las
acciones capitalizando estas utilidades, favoreciendo
as las reinversiones en pro del crecimiento.
El tamao del mercado de microfinanzas en Paraguay
lo estimamos basado en los datos de la Red de
Microfinanzas en crditos por USD 670 millones y
560.000 clientes; el 60% de este mercado est
cubierto. En el perodo 2014-18, Credims pretende
capturar el 5.4% de este mercado (ver Tabla 1 and
2).1

Estrategia de Negocios
La visin de Credims es establecer relaciones
exitosas y duraderas con nuestros clientes,
ofreciendo
productos
financieros
simples,
transparentes y de inclusin de las micro- y pequeas
empresas en las cadenas de valor. Para ello Credims

El total del mercado de microfinanzas est estimado en 1,1 millones de

clientes potenciales (ver Figura 4); para otra estimacin basada en los
datos de la Red de Microfinanzas, ver Tabla 1.

Paraguay
Clima Econmico
-

Ranking # 1 en el Global Index of Positivity de 2013;

70% de la poblacin menor a 34 aos;
Ranking # 1 ndice Clima Econmico para A.Lat. 2013;
a
En 2013 fue 3 economa de mayor crecimiento;
PIB creci 13% en 2013 (USD 25 mil millones);
Entre las economa ms estables de Amrica Latina;
Tasa de inflacin debajo del 5% entre 2009 y 2013;
Baja volatilidad tipo de cambio en los ltimos 10 aos;
Tasa de desempleo aproximadamente 7%;
Ingreso per cpita USD 3.570;
Ranking # 4 de Latino Amrica en mejor ambiente de
negocios (Banco Mundial 2014).
- Rgimen simplificado de impuestos;
- Impuesto a la Renta Personal 10%;
- Impuesto al Valor Agregado 10%.

Oportunidades Agronegocios
Agricultura
er
- 1 exportador mundial de azcar orgnica;
to
- 6 exportador mundial de carne vacuna;
to
- 4 exportador mundial de soja.
Clima
- 260 das al ao soleado;
- 800 mm precipitacin pluvial;
- 25 grados Celsius temperatura promedia;
- 3 cosechas anuales;
- Bajo ndice de desastres naturales.

Emergente Sector de Microfinanzas

- Cartera de USD 415 millones en 2012;
- Baja penetracin de servicios financieros;
- 5% of la actual oferta de crditos del sistema
financiero (USD 10 mil millones);
- 1.100.000 clientes potenciales;
- 560,000 clientes reconocidos por datos actuales;
- IMFs cubren el 60% del mercado actual;
- 10% de mora en el sector;
- Spread de 20%;

quiere proveer crditos al segmento micro y generar

un impacto de inclusin financiera y reduccin de la
pobreza (ver Seccin 12).
El equipo de Credims tiene desarrollado una
extensa base de conocimiento y experiencia con el
enfoque en cadenas de valor y en la agricultura de
pequeas fincas. Parte de este equipo de
profesionales acompa a Paraguay Vende por
ms de diez aos, una organizacin sin fines de lucro
que emergi de los proyectos de USAID y el FOMIN
BID para la reduccin de la pobreza en reas rurales.

Estructura Organizacional
La direccin de Credims est en manos de la
asamblea de accionistas quienes designan a los
miembros del Directorio. La empresa es administrada
por un equipo de cuatro miembros del directorio
quien ha desarrollado el negocio.
Un software local da soporte a los procesos
operativos y de administracin, y facilita un
funcionamiento participativo y horizontal de la
estructura organizacional. Esta plataforma es flexible
y se adapta al sector de ventas y de servicios, con
intervenciones simultneas desde las sucursales
remotas y la oficina central.
El Riesgo est centralizado, pero muchas decisiones
se toman a nivel de los gerentes de sucursales y
oficiales de crdito, los encargados operativos y los
comits de crdito.
Los gerentes de sucursales y el staff de venta tienen
un componente de ingreso variable, incentivos
monetarios, por logro de metas de venta y
morosidad. Cuanta ms morosidad de su cartera,
menores son los incentivos.

Perfil de Riesgo
Credims se inici en el 2013 con fondos de dos
accionistas quienes an tienen 62% del total del
capital. A la fecha el capital integrado es USD 1,8
millones, que est en manos de diez accionistas;
cuatro accionistas mayores y seis menores.
Prstamos de privados y de los bancos tambin
jugaron un rol crucial durante la fase de inicio de
2013-14.
Este Plan de Negocios quiere captar fondos nuevos,
tanto de entidades internacionales-institucionales
como de inversionistas locales-privados. Si bien la
empresa aun no genera utilidades durante los
primeros 20 meses, se espera luego una tasa de ROE

de en promedio 25 % para los accionistas para el

periodo 2015-18 (ver Anexo 4).

Mientras que la fase del inicio en 2013-14

Credims es una propuesta de negocios con
rendimiento atractivo, de riesgo moderado,
alto impacto social y medioambiental.
claramente fue gracias a deudas y acciones, para la
siguiente fase, en 2015 vamos a buscar socios
internacionales y/o institucionales. Credims se
beneficiar de estas alianzas al momento de tener
que hacer ajustes, necesarios para la siguiente fase
de crecimiento en 2016-18. Vamos a demostrar el
impacto social, hacer mensurable y validar nuestra
misin de lograr altos niveles de preferencias de las
micro y pequeas empresas.
Finalmente, en para el 2018 habremos reducido el
nivel de deuda e iniciaremos un proceso de
beneficiar a los accionistas pagando dividendos.
Credims es una propuesta de negocios con
rendimiento atractivo, de riesgo moderado, alto
impacto social y medioambiental. La reduccin del
riesgo por la consolidacin y maduracin, y un visible
impacto social y medioambiental, nos permitir
construir una estructura de capital ms balanceada.
Esto, a su vez, facilitar un crecimiento ms rpido
de penetracin del mercado. A esta altura, Credims
progresivamente obtendr mejores retornos y podr
desarrollar una poltica de distribucin de
dividendos.
Reinaldo Penner
Credims Microfinanzas S.A.

2. ANTECEDENTES

Paraguay Vende se inici en el 2003 como

consecuencia de proyectos de la USAID para reducir
la pobreza rural con un enfoque de cadenas de valor.
En el 2012, continu esta senda con fondos del
FOMIN BID.
De estos proyectos surgi un grupo de profesionales
con un buen conocimiento de la situacin de los
agricultores con pequeas fincas y de los mercados y
empresas compradoras de sus productos. Al cabo del
tercer proyecto en el 2011, los mismos establecieron
una organizacin sin fines de lucro bajo el mismo
nombre. Tenamos claro que los agricultores de
pequeas fincas tenan un limitado acceso al crdito,
un factor clave que les limita progresar y adoptar
nuevos cultivos, negociar mejores precios y
adecuarse a nuevos mercados y cambios climticos.
En el 2012 surge la idea de Credims basado en
sinergias y beneficios compartidos; mientras
Paraguay Vende proveera la asistencia tcnica y
comercial, Credims prestara los fondos a las
familias de agricultores. Durante el ltimo proyecto
de la USAID se haba realizado un estudio
identificando la oferta y demanda potencial de micro
2
finanzas en Paraguay .
3. MERCADO POTENCIAL

Las microfinanzas arribaron a Paraguay en los aos

1980 de la mano de ONGs (ver Grfico 2). En los
aos
1990
algunas
entidades
financieras
desarrollaron productos de microfinanzas enfocados
al microcomercio en reas urbanas. Durante el auge
de los precios de los commodities en 2003-08,
algunas entidades comenzaron a invertir en
microfinanzas rurales y actualmente, estos ya estn
lanzando productos especializados como los crditos
para mujeres rurales.
Existen en el pas 2,1 millones de habitantes en edad
de trabajar y actualmente empleados, de quienes
43% trabaja en reas rurales y el resto en zonas
urbanas. Aproximadamente 1,5 millones de dicha
poblacin o bien se autoemplea o bien es
microempresario con hasta 10 empleados. De este
grupo de poblacin trabajadora, se estima que el 1,1
milln de personas son clientes potenciales de
microfinanzas (ver Grfico 1).

USAID Asuncin, Microfinanzas Rurales in Paraguay, 2012.

Los bancos, ONGs y cooperativas que estn activas

en microfinanzas en Paraguay fundaron la Red de
Microfinanzas, y en el 2013 realizaron un estudio
similar sobre la oferta y demanda en este segmento
del mercado 3 . Basado en este
documento,
estimamos que el mercado real cuenta con 560.000
clientes y una cartera de USD 677 millones (ver Tabla
Grfico 1: Clientes potenciales de microfinanzas

1). El resto del mercado potencial actualmente es

considerado de difcil acceso porque hacen falta ms
datos y anlisis. Estimamos que los miembros de la
Red de Microfinanzas y otros, como las CFNBs cubren
el 61% of esta demanda de crditos y el 55% of los
clientes (ver Tabla 1).
Tabla 1. Estudio de mercado de microfinanzas en
Paraguay

Fuente: basado en Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

Los prstamos de esta cartera de microfinanzas

tienen un promedio de USD 1.670. Las ONGs como
Fundacin Paraguaya y Fundacin Microsol tienen un
promedio menor a USD 500. Muchas cooperativas y
3

Red de Microfinanzas, Estudio Oferta y Demanda, Mayo 2013

bancos tienen un promedio mayor a USD 1.000.

Banco Visin, la mayor entidad de la Red tiene un
promedio de USD 2,875 (ver Grfico 2).

operar en el crdito rural.

Grfico 2. Promedio de prstamos por IMF

4. MODELO DE NEGOCIOS

Fuente: Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

La cartera de la Red est mayoritariamente en el

sector comercial (57%) y en menor grado en la
agricultura (23%) (Ver Grfico 3).
Grfico 3. Cartera de microprstamos por sector

Fuente: Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

Si bien no hay datos y anlisis definitivos sobre el

tamao del mercado si es de 1,1 milln (ver Grfico
1) o 560.000 (ver Tabla 1) clientes existe consenso
de que especialmente en el mercado rural hay
espacio para nuevas empresas.
Algunos inversionistas potenciales han sealado que
el riesgo climtico y la inestabilidad de los precios en
este sector explican el por qu han entrado pocas
empresas nuevas en el sector. La limitada prctica de
asegurar los cultivos en Paraguay tampoco ayuda a la
expansin de esta actividad. Sin embargo, Credims
cree que su enfoque en las cadenas de valor
representa una significativa reduccin del riesgo de
9

En los aos reciente ha habido un gran inters en

invertir en el mercado urbano de microcrditos en
Paraguay. Muchas CFNBs se han establecido en este
nicho competitivo. Pero, tambin ha habido nuevos
desarrollos en el mercado de las microfinanzas
rurales, como el renovado inters por la banca
comunal.

El modelo de negocios de Credims es simple:

proveer micro crditos a aquellos agricultores de
pequeas fincas que estn bien conectados al
mercado a travs de compradores estables
(medianas y grandes empresas). A fin de reducir el
riesgo de una cartera de crditos en un solo tipo de
producto, Credims est buscando limitar los
crditos rurales al 70% del total de la cartera. El resto
de los prstamos est orientado a las microempresas
y a los crditos de consumo en reas urbanas.
En Paraguay, el enfoque de cadenas de valor se
origin en el sector de granos (soja, maz y trigo),
donde se aplican tecnologas avanzadas y se trabaja
en procesos totalmente mecanizados a gran escala.
Este modelo fue adaptado en los aos 80 en la
emergente agricultura del sector del ssamo y
recientemente, a la caa de azcar y, la mandioca.
Al establecer alianzas con compaas de
procesamiento y exportacin, Credims puede
proceder a proveer crditos a los agricultores de
pequeas fincas, quienes as podrn mejorar y
expandir sus cultivos. Estos clientes estn en
estrecha coordinacin con los tcnicos de las mismas
compaas y del Gobierno. Si bien la Fundacin
Paraguay Vende est preparada para proveer
tcnicos para el sector de las frutas y hortalizas4, en
otros sectores an no tiene presencia. Aun as, los
oficiales de crdito de Credims tienen un grado de
experiencia o estudios en la agricultura que
comparten con los agricultores. Al hacer sus anlisis,
existe mucho intercambio de conocimiento; y es as
que los clientes se sienten acompaados. Cuando
surgen problemas mayores en algn cultivo,
Credims busca una solucin con el concurso de
profesionales.
En la experiencia de Credims, las familias que
4

Actualmente, la Fundacin es llevando a cabo un proyecto del FOMIN

BID en este sector.

comercializan sus productos con compradores

estables reciben una cierta garanta de colocar sus
productos a precios razonables, y por ende, estn
mejor preparados para repagar sus crditos. Este
modelo de negocio, basado en alianzas, genera
inclusin de las familias rurales en las cadenas
comerciales y mayor calidad en los productos porque
los compradores exigen buenas prcticas agrcolas,
trazabilidad y un uso limitado de agroqumicos.

Este enfoque permite a los agricultores acceder

mejor a la informacin sobre los mercados. Al final,
ellos deciden qu plantar y a quin vender. El sector
pblico les ayuda en la parte social de superar la
pobreza, mientras que el sector privado les integra a
los mercados. Este modelo es la base del xito
paraguayo para reducir la pobreza rural, desarrollado
a partir de la dcada del 1990, que hoy est
demostrando sus frutos (ver Grfico 5).

En general, la agricultura de pequeas fincas an se

lleva a cabo en forma ecolgica en Paraguay. Muchas
ONGs y organizaciones gremiales de pequeos
agricultores estn contraposicin a la agricultura
mecanizada de las grandes fincas. En parte esto es
entendible, pero tambin es cierto que muchas
innovaciones provienen justamente de la agricultura
mecanizada, como por ejemplo, la siembra directa y
el enfoque de cadenas de valor. Sin embargo,
Credims est buscando limitar el uso de
agroqumicos. Muchas empresas compradoras de
este sector tambin fomentan la agricultura
ecolgica porque sus clientes son parte de cadenas
que se dedican a productos alimenticios
responsables, como en el caso del ssamo paraguayo
cuyo principal mercado es Japn (ver Grfico 4).

La decreciente pobreza, como lo demuestra el

Grfico 5, revela el impacto social y econmico de
este modelo de negocios basado en las cadenas de
valor. En seis aos el 18% de la poblacin rural del
Paraguay mejor su nivel de vida y sali de la
pobreza (ver Grfico 5).
Grfico 5. Pobreza en Paraguay, 2007-2013

Grfico 4. La cadena de valor del ssamo

Fuente: Encuesta de Hogares, 2013 DGEEC

Fuente: Reporte final del Proyecto USAID Paraguay Vende 2009.

El Gobierno estima que hay 240.000 agricultores de

pequeas fincas en Paraguay (ver Tabla 4). Estas son
familias con acceso a la tierra arable y producen
tanto para la subsistencia como para la venta.
Nuestra experiencia es, que cuando los agricultores,
especialmente mujeres invierten en la agricultura de
cadenas de valor, transfieren los conocimientos
ganados a las parcelas de cultivos de subsistencia.
Con los servicios de crdito, asistencia tcnica y
comercial, las familias mejoran su nivel de vida y
pueden crecer en su emprendimiento para pasar as
a ser pequeos empresarios rurales.
10

En resumen, Credims ve una oportunidad en el

mercado de agricultores de pequeas fincas
conectados a cadenas comerciales. Tambin vemos
oportunidades en las zonas urbanas: muchos micro
empresarios requieren de asistencia para mejorar su
calidad de productos y empaque, la logstica y el
acceso al crdito5.
5. MARCO REGULADOR

Credims Microfinanzas S.A. fue reconocida por el

Registro Pblico de Asuncin en junio del 2013 y
comenz a operar en agosto del mismo ao. Desde
un inicio, Credims fue registrada bajo la figura legal
conocida en Paraguay como Casa de Crdito, figura
que an no est siendo supervisada y regulada por la
5

A travs de proyectos, como Tu Producto al Sper" (USAID Paraguay

Vende 2006-08) y "Oportunidades para frutihorticultores de acceder a
mercados de alto valor" (FOMIN BID Paraguay Vende 2013-15), se han
obtenido experiencias exitosas para mejorar el acceso de las micro
empresas a mercados urbanos de alto valor.

autoridad bancaria, al igual que otras CFNBs.

Otro segmento importante del sistema financiero
paraguayo, las cooperativas, tampoco est
supervisado por las autoridades del Banco Central.
En aos recientes, las cooperativas y el Gobierno
han desarrollado un ente de supervisin para este
sector. Aunque actualmente no existen intensiones
por parte del Banco Central, es posible que en el
futuro s sea supervisado el segmento de CFNBs.
El actual tamao del mercado de las CFNBs es
aproximadamente de 100 empresas, de las cuales
ninguna es parte de la Red de Microfinanzas. Un
estudio reciente estima que la cartera de crditos de
las CFNBs sera similar al de las Empresas Financieras
supervisadas por el Banco Central (2% del
mercado)6. Las CFNBs crecen mucho en mercado de
crditos de consumo y se estn ganado la confianza
de los inversionistas. En la fase inicial, Credims ha
considerado clave del xito el acceso a dicho
mercado.
Credims es una CFNB que opera principalmente en
crditos rurales para pequeas fincas; las otras
CFNBs estn ms enfocadas al mercado urbano,
especialmente a los crditos de consumo y a micro
empresas. Todas las CFNBs son importantes
proveedoras de microcrditos a las actividades de
micro- y pequeas empresas en Paraguay.
Este Plan de Negocios establece el objetivo de
Credims de alcanzar un capital de USD 5.02 in 2016
(ver Anexo 3). La autorizacin del Banco Central para
operar como Empresa Financiera est dada, entre
otras, por la integracin de una capital mnimo de
USD 4,5 millones7. Credims va a solicitar la venia
para operar como Empresa Financiera una vez que
llegue a este nivel de capitalizacin.
A las CFNBs nos les est permitido operar en el
mercado de ahorros. Al transformar Credims en una
Empresa Financiera, tendra el acceso a los depsitos
del pblico en forma de certificados o cuentas. Esta
sera una gran ventaja de pasar al segmento de
entidades supervisadas.
6. GOBERNANZA CORPORATIVA Y GESTIN
GERENCIAL

Credims tuvo su primera asamblea de accionistas en

6
7

BCP, Encuesta sobre Inclusin Financiera, Junio 2014.

BCP, Circular SB.SG N 00012/2014, Enero 2014

11

mayo del 2014. Actualmente, tiene diez accionistas;

cuatro son accionistas mayores y seis son accionistas
menores. Dos de los mayores accionistas tienen cada
uno 31% del capital integrado; y los otros dos de los
mayores accionistas, tienen cada uno el 12% del
capital integrado. El total del capital integrado es de
USD 1,8 millones.
Los accionistas son personas que comparten la
misin de Credims de trabajar con clientes para
generarles un valor duradero y no endeudarlos por
encima de sus capacidades de pago. Tambin
conocen el segmento tradicional de prstamos de
consumo de las CFNBs. El grupo fundador de
Credims tiene la mayora en la asamblea y el
directorio (ver Grfico 6), y adems, busca
constantemente integrar a los accionistas con la
visin de negocios basado en las microfinanzas.
Credims busca fortalecer su gobernanza
corporativa, y para ello es importante ampliar el
nmero de accionistas. La empresa tiene un capital
autorizado de 6,7 millones, de los cuales USD 1,8
millones han sido integrados. Las acciones estn
denominadas en Guaranes a un valor facial de PYG
50 millones (USD 11.100); las acciones ordinarias
tiene cinco votos y las preferidas un voto.
Somos una fuerza de trabajo de 60 personas, de los
cuales muchos son profesionales y con experiencia
en los clientes objetivos de la empresa. Nuestro
equipo es reconocido por su tica, lo cual es la clave
del xito de nuestra empresa. Este capital social es el
mayor patrimonio de la empresa y Credims tiene la
intencin de todos puedan participar del capital
accionario.
Los miembros del directorio son cinco, cuatro de los
cuales con posiciones ejecutivas de gerenciamiento
(ver Grfico 6). El directorio se rene mensualmente
para revisar los resultados financieros y tomar las
decisiones ms importantes, segn establecido en los
estatutos. Muchas decisiones delicadas se toman en
el da a da mediante consultas por email o telfono.
El grupo fundacional de accionistas, miembros del
directorio y gerentes comparten una visin comn
expresada en este Plan de Negocios.

Grfico 6. El grupo fundacional de Credims:

accionistas, directorio y gerentes

informtica (ver Grfico 7).

Grfico 7. Organigrama

Fuente: Credims

7. LAS SUCURSALES

Fuente: Credims

El gerenciamiento est organizado en cuatro reas

mayores: comercial, riesgo, administracin &
finanzas e inversiones (ver Grfico 7). Reinaldo
Penner es el gerente general; Carlos Ortiz es el
gerente de riesgo; Francisco Fretes es el gerente de
crdito rural; Graciela Nuez es gerente de
administracin & finanzas; y Hugo Camperchioli es
chief investment manager. El nfasis del trabajo es
en equipo y se busca desarrollar una cultura que se
adapte tanto al entorno del interior, como al entorno
ms citadino. De hecho, Credims est desarrollando
una estructura de organizacin matricial.
Las sucursales rurales reportan al gerente de crdito
rural, pero tambin al gerente general. La sucursal
urbana reporta al gerente general, pero depende
mucho ms de la gerencia de riesgo que sus pares
del interior. El gerente de riesgo tiene una unidad
centralizada que atiende integralmente los crditos
de la sucursal capitalina; pero en muchos casos
tambin est involucrado en decisiones de riesgo
crediticio de las sucursales rurales. En trminos de
aprobacin de crditos, estas ltimas dependen ms
del gerente de sucursal y del oficial de crdito.
Administracin y finanzas es responsable de recursos
humanos, tesorera, contabilidad, cobranzas e
12

La decisin estratgica de la localizacin geogrfica

de las sucursales se bas en varios factores, como la
presencia de agricultores de pequeas fincas; la
potencial demanda de crditos de micro empresarios
y consumidores urbanos; una dbil presencia de la
competencia; la posibilidad de establecer alianzas
con empresas procesadoras y exportadoras de
productos agropecuarios; y finalmente, la
experiencia de Paraguay Vende en las regiones.
Para la identificacin de las localidades se usaron
datos y estudios existentes 8 , pero tambin se
realizaron mucho viajes y estudios exploratorios. Esta
informacin, combinada con la experiencia realizada
en Paraguay Vende, llev al establecimiento de cinco
sucursales en localidades del centro-sur de la regin
oriental del pas (ver Grfico 8).
Credims inici sus operaciones en un corredor
econmico9, que recorre desde Asuncin al centrosur, a lo largo de la ruta nacional N 8. Parte del
corredor an tiene las vas del tren del siglo 19 que
hoy est desmantelado; esta zona ha sido
marginalizada por la falta de inversiones en
infraestructura y
aislamiento geogrfico.
Actualmente se est asfaltando la ruta 8 lo cual
traer ms dinamismo y actividad econmica al
corredor (ver Grfico 8).
Las tres sucursales en San Pedro del Paran, Aba y
Blas Garay son fundamentalmente rurales, mientras
8
9

USAID (2012); Red de Microfinanzas (2013)

La aplicacin del concepto de corredor econmico, ver

http://www.paraguayvende.com.py/publicaciones/FinalReport.pdf

que la sucursal de Coronel Oviedo tambin tiene un

mercado urbano. La sucursal de Fernando de la Mora
atiende slo a micro empresas urbanas y clientes de
crdito de consumo del rea metropolitana (ver
Grfico 8 y 9).

centros operativos satelitales, que se reportan a la

tesorera y el comit de crdito de la sucursal, pero
desarrollan su propia dinmica con los clientes a su
alrededor. La sucursal de San Pedro, por ejemplo, ya
ha establecido un centro de este tipo en Yuty,
localizado a unos 50 Km de la San Pedro del Paran.
Grfico 9: Fachada de los locales de Credims

Grfico 8. La localizacin de las sucursales en

el corredor econmico de la ruta N 8
Fuente: Credims

Nuestro objetivo es conquistar el 5.4% del mercado

de microfinanzas, equivalente a 30.000 clientes (ver
Tabla 2). La cartera proyectada para 2018 es de USD
33,2 millones (ver Anexo 3) con un promedio de USD
1.100 de prstamo por cliente.
Tabla 2. Proyeccin del mercado de Credims
Fuente: Credims

Fuente: basado en estadsticas del MAG y proyecciones de Credims

Las sucursales cubren una rea de influencia directa

de 33.400 clientes, pero la regin alrededor de las
mismas tiene un potencial de 98.000 clientes. Aparte
de dichos clientes potenciales, existe un nmero
significativo de clientes urbanos en la zona de
influencia directa de Coronel Oviedo y Fernando de
la Mora.
La sucursales pueden expandir su alcance geogrfico
a reas ms remotas, estableciendo los llamadas
13

Las sucursales trabajan actualmente al 20% de su

capacidad con solamente cuatro oficiales de crdito
por localidad y procesan en promedio 100
operaciones por mes. El Plan de Negocios estima que
la mxima capacidad de las sucursales es de 10
oficiales, ms dos centros operativos satelitales,
cada uno con tres oficiales. Esto significara que cada
sucursal tendra hasta 16 oficiales de crdito.
Considerando el incremento de la productividad
como otro factor para dinamizar las sucursales,
conjuntamente con la sealada ocupacin, nuestra
estimacin es que estas aumentaran por cinco su
produccin (ver Grfico 10).

Grfico 10. Capacidad por sucursal: crditos por mes

(USD y # operaciones)

Fuente: Proyecciones y estimaciones del Plan de Negocios

Credims tiene capacidad de incrementar su fuerza

de venta del actual nivel de 32 a 126 personas (ver
Tabla 3), sin realizar importantes inversiones en
nuevas sucursales. Este crecimiento permitir a la
empresa aumentar su cartera del actual nivel de
USD 3,11 a USD 33,88 millones en el 2018 (ver Anexo
3). La instalacin de centros operativos satelitales
entorno a las sucursales permitir a la empresa
consolidar el liderazgo del mercado en el corredor
econmico de la ruta 8.
Tabla 3. Fuerza de venta rural y urbana por sucursal y
centros operativos, 2013-2018

Fuente: Credims

8. DESRROLLO DE PRODUCOS

Credims opera en tres lneas de productos: crdito

rural, crdito de micro empresas y crdito de
consumo:
- El CRDITO RURAL es el principal producto de la
empresa. Es un crdito a plazo fijo que vence al
momento de la cosecha o la venta (en promedio 8
meses de plazo). Los principales cultivos
financiados son ssamo, hortalizas, maz chipa,
ganadera, mandioca y caa de azcar. Para
crditos mayores a USD 1.800, Credims requiere
garantas basadas en prenda. Los plazos de los
crditos rurales son de 6 meses, para el primer
14

prstamo y de hasta 18 meses para el tercer

prstamo.
- El CRDITO DE MICRO EMPRESAS est destinado a
clientes urbanos y rurales con un ingreso regular
que asegure el pago. Es un prstamo amortizable
en cuotas con un plazo de entre 12 y 18 meses.
Tanto los crditos rurales y de microempresas
estn sujetos a un anlisis de riesgo por parte del
oficial, basado en el flujo de caja del negocio y el
historial de crdito del cliente. Los oficiales de
crdito son responsables de visitar a sus clientes y
hacer un anlisis a ser presentado al comit de
crdito. La unidad de riesgo de Asuncin solamente
les provee de las referencias comerciales que el
cliente tiene en otras entidades financieras. El
comit de crdito de la sucursal toma la decisin
final de otorgar este tipo de crditos. El oficial de
crdito es responsable de supervisar las cobranzas
de su cartera.
- El CRDITO DE CONSUMO es para clientes con un

empleo estable y seguro social o pago de IVA. El

departamento de riesgo de Asuncin analiza y
aprueba estos crditos. Para ello, confirma el
empleo, el ingreso, el comportamiento de pago en
otras entidades, las deudas contradas, y sobre
todo el nivel de endeudamiento. Credims evita
que los clientes se endeuden excesivamente y
caigan en mora, prctica irresponsable que se en el
sistema financiera cuando algunas entidades
colocan prstamos ms all de la capacidad de
pago de los clientes. La unidad de riesgo ha
desarrollado un esquema de credit scoring' para
facilitar la aprobacin rpida de las solicitudes.
Credims apuesta en los crditos individuales. Los
oficiales visitan a los clientes rurales en las calles,
rutas o pueblos; hacen un
anlisis in situ de sus
actividades
y
caractersticas de sus
chacras; tomas fotos y
levantan la solicitud. En
esencia, muchos crditos
rurales
tienen
una
caracterstica
grupal,
pues muchos estn en
alianza con la misma
empresa compradora y
cultivan el mismo rubro.
Pero aqu est tambin el
error
que
cometen
algunas entidades financieras, de aprobar estos

crditos nicamente sobre un listado que les provee

la empresa compradora y sin visitar a los clientes en
forma individual.
Credims apuesta a la accin de las familias rurales y
no les trata como un mero apndice de la cadena de
valor10. Ms adelante, Credims planea desarrollar
variantes del crdito rural que contenga ms
elementos grupales que faciliten a los clientes la
tramitacin, el pago y los re-prstamos.
De vuelta a la sucursal, o centro operativo, el oficial
grava la documentacin en el sistema; inicia el
anlisis de flujo de caja del cliente; involucra al
encargado operativo de la sucursal para solicitar el
informe del bur de crdito; y finalmente, cuando
todo est cargado al sistema y el departamento de
riesgo de Asuncin haya provedo las referencias
comerciales, el comit trata la aprobacin o el
rechazo.
El oficial de crdito desarrolla la habilidad de
manejar correctamente su cartera. La empresa
apuesta a que el oficial desarrolle estas habilidades
de no ser solamente un buen vendedor, sino que
tambin sepa ser un buen analista. Entrenamiento,
motivacin y liderazgo del gerente de la sucursal son
claves de xito para tener un excelente staff de
oficiales de crdito. Credims tiene cuatro
categoras de oficiales: junior, profesional, senior I y
senior II. El oficial tiene que colocar los tres
productos de crditos (rural, micro y consumo). Toda
la fuerza de venta, incluidos los gerentes de
sucursales tienen un salario fijo y otra parte de su
ingreso consistente en un incentivo monetario (IMO)
que depende de haber alcanzado las metas de
colocacin y morosidad.
La sucursal de Fernando de la Mora coloca en gran
medida crditos de consumo a travs de una
plataforma de telemarketing. En este caso, los
vendedores se enfocan solamente en la venta,
mientras que el departamento de riesgo hace las
aprobaciones y el rea de cobranzas se hace cargo de
supervisar los pagos de estos clientes.
Al entrar en el mercado de microfinanzas en
Paraguay, una de las claves del xito es la rapidez
para otorgar un prstamo. Esto requiere un equipo
entrenado, motivado, un sistema que responda y un
10

Hasta en las cooperativas, que son muy exitosas en Paraguay, los

crditos son una cuestin individual.

15

proceso crediticio que pongan en el centro al cliente.

La tecnologa de crdito es una combinacin de
proceso de trabajo, donde ambos, el front office y
el back office trabajen coordinadamente. El preciso
momento de sembrar o cosechar depende de las
condiciones climticas, y cuando estas se dan,
Credims tiene que estar listo. Los clientes tienen
que, no solo conseguir el crdito, sino que las
semillas, el personal y el equipamiento. En el
mercado de consumo, las razones de la requerida
rapidez son otras; pero en resumen, aqu las
condiciones del mercado marcan la pauta.
Todo esto requiere de una slida plataforma
tecnolgica y eficaces procesos de trabajo. El sistema
informtico de Credims est hecho en Paraguay y
tiene una asistencia tcnica a mano; el mismo
sistema lo usan tanto las entidades supervisadas por
el BCP, como las CFNBs. Credims, con este sistema,
puede entrar en la categora de entidades
supervisadas sin hacer cambios tecnolgicos muy
incisivos. El sistema contiene 21 mdulos y tiene la
flexibilidad de adaptarse a las necesidades de cambio
en los productos especficos de cada entidad. Aun
as, estamos conscientes de que la clave del xito
finalmente est en el equipo humano, en su
compromiso y motivacin.
9. LA COMPETENCIA

La competencia ha sido fuerte en este primer ao de

Credims. Las IMFs que son de la Red (ver Tabla 4)
cubren no solo el segmento micro, sino que tambin
estn entrando con mucha fuerza en el segmento de
la pequeas empresas. Por un lado, las entidades de
la Red ya cubren todo el rango de productos de las
sucursales de Credims en el Interior del pas. Por el
otro lado, las CFNBs hacen difcil a la sucursal de
Fernando de la Mora establecer un pie en el mercado
de crdito de consumo.
La ventaja de Credims est en su visin establecer
relaciones exitosas y duraderas con los clientes,
ofreciendo
productos
financieros
simples,
transparentes y de inclusin de las micro- y pequeas
empresas en las cadenas de valor. Cabe sealar que
la asistencia tcnica-comercial es fundamental para
la empresa. Credims est desarrollando sus
productos con una visin ms moderna y sus clientes
perciben claramente la diferencia. Los resultados
positivos en el segmento rural estn a la vista.

En el segmento rural la competencia para Credims

proviene claramente de dos IMFs: Financiera El
Comercio y Financiera Interfisa, lderes en finanzas
rurales del Paraguay (ver Tabla 4). Ambas entidades
operan con prstamos promedios de USD 1.964 y
1.796 respectivamente, lo cual es considerablemente
ms elevado que el promedio de Credims de USD
650. Debido al fuerte crecimiento de la economa, la
competencia se est enfocando en pequeas y
medianas empresas rurales, mientras que Credims
tiene como objetivo el nivel micro. Las cooperativas
estn menos presentes en el crdito rural.
Tabla 4. Detalles de las IMFs de la Red: bancos,
financieras, cooperativas y ONGs

Paraguay y Cooperativa Mercado 4 (ver Tabla 4)

emplean tecnologas crediticias ms apropiadas.
Credims podr avanzar en una tecnologa crediticia
basada en cadenas de valor, donde las otras tienen
menos experiencia.
Las CFNBs compiten muy fuerte en el segmento de
prstamos de consumo. Banco Familiar, es lejos el
lder en este segmento, y trabaja con un promedio
de USD 753 por crdito (ver Grfico 2). Sin embargo,
en los ltimos aos, las CFNBs han avanzado y
desafan a las empresas tradicionales de este
segmento.
Credims ha entrado en este segmento
fundamentalmente por motivos de diversificacin de
su cartera; otra razn que nos atrae y que cabe
sealar es: la rentabilidad de este nicho que podra
compensar la de la cartera rural; el proceso de
aprendizaje de buenas prcticas en uno de los
sectores financieros ms dinmicos del pas; y por
ltimo, estar cerca de la nueva clase media que est
emergiendo y que es importante para las
microfinanzas del Paraguay. Estamos conforme con
la cartera de USD 0,5 que logramos hasta el
momento (ver Grfico 4).

Fuente: Red de Microfinanzas, Mayo 2013

10.

En el segmento de prstamos a micro empresas

urbanas la competencia proviene de dos lderes:
Banco Visin y Fundacin Paraguaya quienes se han
especializado en este segmento. Si bien Credims
an no ha podido desarrollar un producto exitoso
para competir en este segmento, ya mantiene una
cartera de casi USD 0,5 milln (ver Grfico 11). Es
decir, tenemos el conocimiento del mercado y ahora
se trata de seleccionar mejorar el nicho donde
queremos competir.

Despus de catorce meses, desde que Credims se

lanz en agosto del 2013, nuestra empresa se est
consolidando. Hemos logrado una cartera de USD 3,1
millones y 4.000 clientes: 71% en prstamos rurales;
13% en prstamos a empresas micro y pequeas; y
16% en crditos de consumo (ver Grfico 11).

En una primera instancia, Credims se enfocaba en el

segmento de micro empresas semi-urbanas, que
actualmente son conocidas por su elevada
morosidad. Este segmento de micro empresas es
sumamente informal; an le falta desarrollar un
buen historial en el bur de crdito; muchas de esta
empresas cambian de giro y actividad ante la menor
desavenencia, y adems, cambian de direccin; otras
combinan diversas actividades incompatibles; muy
pocas
logran
realmente
generar ventajas
competitivas. El nivel de morosidad es muy alto
comparado con el segmento rural o de consumo.
Observamos que la competencia, como Fundacin
16

RESULTADOS AGO 2013AGO 2014

Grfico 11. Cartera de prstamos de Credims,

agosto 2014

Fuente: Credims

La cartera morosa de ms de 30 das representa el

6.9% del total de la cartera de Credims. Este
porcentaje de morosidad ha venido cayendo en los
ltimos cuatro meses, por lo que tenemos razones
para pensar que el Departamento de Riesgo y las

sucursales rurales van a seguir bajando la misma

hasta alcanzar el nivel deseado de 5%. En un segundo
estadio, el objetivo es estar por debajo del 5% de
morosidad.
La estimacin de Credims es que va a alcanzar el
punto de equilibrio en el primer semestre del 2015
(ver Grfico 12). Para alcanzar este punto nos
proponemos:
- Reducir la morosidad al 5%;
- Aumentar la cartera a USD 5 millones;
- Incrementar las operaciones de fondeo.

financiero bruto de un promedio de 77% del ingreso

(ver Grfico 13); despus de deducir las provisiones
de la cartera morosa, se proyecta un margen
financiero neto de un promedio de 66%; al deducir
los gasto operativos se proyecta un margen neto del
ingreso operativo de un promedio de 25% (ver
Grfico 13 y Anexo 4).
Grfico 13. Margen Financiero, 2014-2018
Fuente: Credims

La eficiencia operativa, que en buena medida

Grfico 12. Prdidas reales Ago 2013Sep 2014;

proyectadas Oct 2014Feb 2015, 000 USD

Fuente: Credims

Credims est ahora al final de su fase de entrada en

el mercado y espera cerrar este proceso con el punto
de equilibrio. Para ello, es de crucial importancia que
los clientes continen acusando un impacto positivo
en sus actividades financiadas por Credims. Slo as
podremos salir adelante en un ambiente muy
competitivo. Para ello, Credims quiere ofrecer un
valor real a los agricultores de pequeas fincas; a los
micro empresarios; y a los consumidores. El sector
financiero tiene una escasez de oficiales de crdito y
analistas de riesgo; los competidores tratarn de
atraer a los empleados de Credims. Por ello, la
empresa quiere proyectar su visin tambin a los
empleados (ver Visin al inicio de Plan de Negocios);
asimismo, Credims quiere alcanzar, con este
concepto de crear un valor especial, a los accionistas
y aliados estratgicos.
11.

EL FUTURO 2015-2018

Los cuatro Anexoss al final del Plan de Negocios

resumen nuestra mirada respecto a lo que llamamos
el despegue de Credims en 2015-2018. Para este
perodo de cuatro aos, las proyecciones
demuestran que la empresa tiene un margen
17

sustenta dichos mrgenes, se resumen en el Grfico

14. La sustentabilidad operativa (ingreso sobre
costos totales) est en un promedio de 136% durante
el perodo 2015-18; el ratio de gastos operativos
(gastos operativos sobre cartera promedia) est en
un promedio de 19%, lo cual est cerca del punto
donde est las otras CFNBs (15% a 16%).
Basado en la lgica de iniciar un negocio con una
mnima escala, Credims ha invertido en cinco
sucursales, en su infraestructura de back-office y en
el entrenamiento del staff. En este momento
Credims est mejorando su eficiencia en trminos
de colocaciones por oficial; en trminos de la tasa de
mora por oficial, por producto y por sucursal; y
finalmente, en trminos de la velocidad del
procesamiento de los crditos mientras que el
volumen de las operaciones de las sucursales
aumenta. La meta claramente es bajar el ratio de
gastos operativos por debajo del 20% (ver Grfico
14).

Grfico 14. Eficiencia y productividad

pobres, que tiene menos tierra y capacidad de

cultivar por la falta de recursos.
Tabla 5.Colocaciones sucursal San Pedro del Paran

Fuente: Credims

La estructura de capital consiste en una combinacin

especfica de acciones, deuda y utilidades retenidas
(ver Grfico 15). Iniciamos la compaa con ms
acciones que deuda, pero gradualmente nuestro
apalancamiento aumenta. De obtener un acuerdo en
la asamblea de accionistas, la meta de este Plan de
Negocios es retener las utilidades (ver Anexo 3). Con
ello, podramos bajar el ratio deuda / acciones de
2,47 en 2014 a 1,43 en 2018. Durante el perodo
201518, el ROE promedio es de 24.6% por ao (ver
Anexo 4).
Grfico 15. Estructura de capital

Fuente: Credims

12.

IMPACTO ECONMICO Y SOCIAL

El impacto econmico y social de los microcrdito es

clave del xito para Credims. Si un grupo de
productores no progresa, la sucursal de Credims lo
va a sentir en su morosidad. Por ello, es importante
trabajar con el concepto de cadena de valor, donde
haya alianzas con empresas compradoras con precios
esperados que permiten a las familias rurales
endeudarse, pagar y a la vez quedar con ganancias.
La sucursal San Pedro del Paran (SPP) ha hecho un
estudio de sus crditos rurales (ver Tabla 5). Para
evaluar el impacto es importante detenerse en el
monto de los crditos otorgados; sobre todo, los
monto bajos son los que llegan a familias ms
18

Fuente: Credims

En el ciclo de entre-zafra del 2013 los crditos

otorgados en el mes de cultivo, que es diciembre,
fueron en un 52% por montos de hasta USD 889 (ver
Tabla 5). En el ciclo de verano del 2014 los crditos
otorgados en el mes de cultivo, que es septiembre,
tambin el 52% de los crditos se destinaron para el
mismo estrato. Esto denota que la sucursal
realmente sigue orientndose a los productores ms
pobres. De hecho muchos de estas familias estas
recibiendo
transferencias
condicionadas
del
Gobierno, que estn destinadas exclusivamente a la
poblacin de extrema pobreza. En estas
circunstancias, la ayuda social del Gobierno sumado
a la labor de Credims tiene un efecto de reducir la
pobreza como se demuestra en la Figura 5.
Un anlisis de los cultivos de una familia promedio en
San Pedro del Paran, que tiene el crdito rural de
Credims, demuestra que la actividad arroja un
margen neto de provecho del 55% (ver Tabla 6). En
este caso el ciclo agrcola de verano 2013/2014 fue
excepcionalmente bueno y por ello, el margen es
ms elevado de lo normal. En general, el margen es
menor a 50%.
Tabla 6. Economa de una familia rural promedio en
SPP

Fuente: Credims

Un dato importante es que el gasto financiero solo

representa el 12% del ingreso, es decir, la familia

tiene un margen financiero del 88%. Es por ello, que

se puede deducir que el cliente de Credims recibe
un efecto positivo del microcrdito, lo cual le permite
vender mejor su cosecha; aprender de las prcticas
agrcolas para mejorar sus cultivos de seguridad
alimentaria; y elegir sus cultivos para el prximo
ciclo, segn experiencia propia y de los vecinos.
Tabla 7. Perfil de las familias de SPP con cultivos de
ssamo negro y crditos de Credims

Fuente: Credims

En realidad el ingreso de un ao normal, basado en el

cultivo principal el ssamo no alcanza los USD
1.633 como dice la Tabla 6, sino que oscila entre USD
869 y USD 1.417 con un promedio de USD 1.205 (ver
Tabla 7). La mayor parte de las familias que tiene
crdito rural con Credims un 73% - son realmente
micro agricultores que tienen hasta 10 Ha. Esta
superficie es considerada por el Ministerio de
Agricultura y Ganadera apto para familias que se
dedican a la agricultura de seguridad alimentaria. Sin
embargo, vemos que se pueden hacer actividades de
cadena de valor con este segmento. Posiblemente, si
es que logran acceder al microcrdito durante un
tiempo ms prolongado, algunas de estas familias
evolucionarn a pequeos empresarios agrcolas, de
acuerdo a la misin de Credims.

19

ANEXO 1

Estado de Resultados 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

20

ANEXO 2

Flujo de Caja 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

21

ANEXO 3

Balance 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

22

ANEXO 4

Ratios 2013-2018, en porcentajes

23