Balance Organizacional

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Seleccin Tradicional Vs Seleccin por Competencias


En anteriores artculos estuvimos hablando sobre el concepto de Competencia y lo definamos
como: patrn de conductas que est directamente relacionado con un rendimiento superior en
el puesto de trabajo. Las competencias se refieren al conjunto de habilidades, destrezas y
conocimientos que una persona posee para realizar una tarea o grupo de tareas. Y las
competencias permiten que dos personas que saben hacer lo mismo, se diferencien en el modo
de realizar la accin. Y en este sentido el trmino competencia est muy relacionado con otro:
la Actitud.
Definimos actitud como una tendencia psicolgica expresada evaluando un ente determinado
con cierto grado de favorabilidad o desfavorabilidad. (Alice Eagly y Shelly Chaiken, 1998). En
otras palabras, una actitud es una predisposicin para hacer algo o no hacerlo; para que te guste
algo o no te guste. De todos modos en prximos post, hablaremos de la Actitud ms
profundamente y de sus elementos.
En el mundo de la Psicologa laboral, se sabe que un trabajador puede tener:

Una Actitud Favorable o predisposicin para hacer unas tareas y

Una Actitud Desfavorable o no predisposicin para realizar otras


(De ah que nazcan las diferentes profesiones)
Llegados a este punto el lector puede pensar que slo sabemos hacer las tareas que nos gustan,
pero eso no es cierto, porque hay que tener en cuenta que una persona puede tener muchos
conocimientos o experiencia para realizar una tarea, pero una actitud desfavorable hacia la
misma y por ello no realizar bien la tarea o simplemente no la realizar. Por ejemplo una
persona adulta sabe como se friegan los platos, pero an sabiendo como se hace, puede no
hacerlo, porque su Actitud es desfavorable hacia esta funcin y por tanto ya lo har otro con una
actitud favorable. Por eso es muy importante en un proceso de seleccin saber, adems de los
conocimientos y experiencia que tenga una persona en el puesto, averiguar qu tipo de actitud
tiene en el desempeo de la tarea.
As la seleccin por competencias pone atencin, en las Competencias (Conocimientos,
Habilidades y Actitudes) que ha ido desarrollando un candidato a lo largo de su vida y el Nivel
de estas competencias (grado de desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes).
En la seleccin tradicional esto no ocurre, puesto que slo se presta atencin en la
experiencia que posee un candidato en un puesto de trabajo y no tanto en las habilidades y
actitudes que haya desarrollado a lo largo de su carrera profesional.
En este tipo de procesos tradicionales, se corre el riesgo de descartar a un candidato que pese a
no tener experiencia en un determinado puesto de trabajo, s pueda poseer las
Competencias para desarrollarlo. E inclusive ese candidato, que se descarta, puede ser un
empleado potencial, puesto que tiene una actitud o predisposicin, y por ello un Talento, que
quiz el que tenga experiencia no tenga.
En la seleccin por competencias una persona que haya trabajado en un puesto de trabajo A y
que desee variar ser bien recibida, si posee las habilidades necesarias para el nuevo Puesto
B. No ocurre lo mismo en la Seleccin Tradicional, en que una empresa slo seleccionar a
aquellos candidatos que hayan trabajado y que tengan experiencia en algo en concreto,
desperdiciando as el Talento y de las personas.

Desde la Seleccin por Competencias recomendamos (en el caso de


tener dudas entre dos candidatos) seleccionar aquel que, aunque posea
menos experiencia que el otro, sedemuestre, por parte de los
profesionales de la seleccin, que posee mayor talento. Para que,
posteriormente, este candidato consiga superar Competencialmente al
candidato que tena mayor experiencia, mediante la correspondiente
formacin y adoctrinamiento que deber hacer la empresa y/o
profesionales de la formacin.
El problema est en que muchas empresas deciden hacer un proceso de seleccin en el ltimo
momento y buscan a un candidato que realice ya las funciones y no tienen tiempo de formar a
las personas, perdiendo as capacidad de crecimiento, dinero, confianza de los empleados hacia
su empresa y motivacin, puesto que perciben que no existe preocupacin de la empresa por el
desarrollo de las habilidades de los empleados. Es decir, que los empleados comienzan a decir
afirmaciones como las siguientes:
- para qu voy a mejorar ms, si no se me lo van a valorar
- para qu voy a formarme y desarrollar habilidades si eso no preocupa a la direccin
- para qu voy a ser un empleado diferenciado si no hay una gestin por competencias que
demuestre que lo soy, puesto que valoran mi rendimiento y mis habilidades segn su
percepcin y no basado en un mtodo.
Llegados a este punto COMO SE DETECTAN LAS COMPETENCIAS DE LOS
CANDIDATOS EN LOS DOS TIPOS DE PROCESOS DE SELECCIN?
Por ejemplo: Supongamos que buscamos un empleado que, entre otras, posea la competencia
de Trabajo en Equipo
1.- En la Seleccin Tradicional se fijarn en que ese candidato sea extrovertido,
comunicativo, sociable (usando nicamente su intuicin) pero claro, no definen
cientficamente qu es Trabajo en Equipo. Lo que hacen es valorar otras competencias, como
extraversin o comunicacin, y por ello no realizan una adecuada seleccin. Porque no saben
que Trabajo en equipo es una competencia que se valora por un lado, Comunicacin por otro y
Sociabilidad por otro. De hecho se da la situacin de que una persona puede decir que es muy
comunicativa o nosotros percibir que lo es porque nos sonre, habla y responde de una forma
socialmente aceptada, y a la hora de la verdad no saber trabajar en equipo y lo que pretende es
hablar, organizar las tareas y que se haga lo que dice, pero no participar en el grupo.
2.- Por tanto en la Seleccin por Competencias hay que Definir primero que es Trabajo en
equipo, para saber en qu conductas concretas fijarnos y posteriormente desgranar esa
competencia en Niveles. Posteriormente lo mismo haremos con la Competencia Comunicacin
y Sociabilidad. (Y con aquellas habilidades/competencias necesarias para ocupar un puesto de
trabajo).
A continuacin vamos a Definir la COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn, aun en
detrimento de los objetivos personales. Conlleva la intencin de trabajar colaborando con
otros, no de aparentar querer trabajar con otros, ni buscar competir con los miembros del
grupo. Es la capacidad de sacrificarse por el grupo para la consecucin los objetivos.
(Dese cuenta el lector que trabajar en equipo no es la capacidad para hablar ms; ni la capacidad
de ser ms extrovertido que otro, ni la capacidad de liderar o mandar ms que otro, como
muchas veces se piensa en nuestra cultura).
Trabajar en equipo es participar, colaborar y sacrificarse por una meta comn que beneficia al
grupo, no al individuo.

Una vez definida, tenemos que Desgranarla en NIVELES, desde el ms elemental


al ms superior, siendo el Nivel 1 el ms bsico y el 4 el superior.
Nivel 1: Ayuda. Realiza las tareas que le han sido encomendadas. Comunica a los dems
sobre la evolucin de sus metas y sus conocimientos. No oculta informacin a los miembros.
Nivel 2: Pregunta. Introduce en sus valores y esquemas mentales los conocimientos de los
dems. Busca mejorar la consecucin de sus tareas y as mejorar la eficiencia grupal. Es
consensuado.
Nivel 3: Anima. Refuerza a los dems
recordndoles que han hecho un buen trabajo.
Es positivo y motiva a los compaeros desde
el refuerzo y no desde el castigo. Consigue que
los compaeros se sientan contentos de sus
habilidades haciendo que se sientan contentos
e importantes
Nivel 4: Compromiso con el equipo. Incentiva
el compromiso y la cohesin grupal entre sus
miembros y hacia los objetivos marcados.
Refuerza los intereses comunes en detrimento
de las diferencias. Fomenta un buen ambiente
de trabajo e inclusive refuerza el grupo con experiencias positivas vividas. Resuelve
constructivamente conflictos. Es motivador.

Como piezas de puzzle los candidatos deben encajar en los puestos de trabajo

Una vez definido y creado los niveles de la Competencia, hay queAveriguar, mediante las
pruebas de seleccin, qu nivel de esta competencia poseen los candidatos y
seleccionar a aquel que posea el nivel necesario para ocupar el puesto.
Por ejemplo si hemos definido que el nivel ptimo para ocupar el puesto es tener un nivel
competencial 3 de trabajo en equipo, no nos valdr, a priori, un candidato que posea un nivel
competencial 2 4.
Con el ejemplo anterior, nos damos cuenta de que el ser humano tiene la capacidad de
trabajar en equipo, lo que ocurre que no todo el mundo lo hace al mismo nivel, e
incluso se da el caso que hay individuos que explcita o calladamente, anteponen sus objetivos
personales a los del equipo (Estos tendran un bajo nivel nivel 0 de trabajo en equipo)
Por ello cuando una persona dice, en una entrevista o con los amigos, que sabe trabajar en
equipo habra que comprobar si realmente es cierto y en qu nivel, porque en estudios
realizados la mayora de sujetos reconocan que posean esta habilidad (y cuando lo decan
consideraban que estaban en el nivel ms alto) y las pruebas realizadas (cuestionarios,
entrevistas, dinmicas de grupo y observacin directa) demostraron que unos pocos llegaban al
nivel ms elevado y, por otro lado, una gran cantidad convencan al grupo para que se realizasen
las cosas como ellos decan, anteponiendo sus objetivos personales a los del equipo.
Entonces:
En las Entrevistas Tradicionales el entrevistador slo se basa en los Conocimientos y
Experiencia que posean los candidatos a la hora de desempear un puesto.
Las Entrevistas por Competencias son ms completas pues nos fijamos en la
Experiencia y Conocimientos de los candidatos y, adems, en sus Habilidades y en sus
Actitudes. Permitiendo averiguar cules son las Competencias que hacen falta para ocupar un
puesto, qu personas tienen esas competencias y en qu nivel concreto las poseen.
No todas la personas tienen un nivel Elevado de Trabajo en equipo, como tampoco de
Comunicacin, pese que algo que nos distingue al ser humano del resto de seres vivos es

precisamente eso, nuestra compleja comunicacin. En esta lnea es relevante que muchos
candidatos en las entrevistas reconocen que son Comunicativos, e incluso en Evaluaciones del
Rendimiento (en las que se evalan las habilidades de los trabajadores y de los jefes) muchos
reconocen que poseen esta habilidad, pero claro la Psicologa es una ciencia y no se puede
conformar con opiniones o percepciones, hay que comprobarlo.
Para comprobar entonces el nivel de comunicacin hay que hacer los mismos pasos: Definir la
Competencia Comunicacin, desgranarla en Niveles y averiguar en qu nivel se sita el
individuo.
Por tanto:
a) Pese a que como seres humanos poseemos capacidad de Trabajo en equipo, comunicacin y
Sociabilidad, por continuar con el ejemplo anterior, no todos las poseemos en los mismos
niveles. Unos sern ms aptos para el trabajo en equipo y otros para el trabajo individual y as
en todas las cosas de la vida.
b) Cuando en una entrevista o evaluacin del rendimiento, una persona (sea empresario, mando
intermedio o empleado) diga que posee tal habilidad/competencia hay que averiguarlo con
pruebas (cuantas ms mejor) y comprobar que esa habilidad sale en diferentes ambientes, no
quedarnos con la percepcin de lo que nuestra mente quiera creer.
c) No hay que buscar al mejor candidato en un proceso de seleccin, eso sera un error propio de los
procesos de seleccin del S. XX, que todava perdura. Hay que buscar al que ms se adecue al
puesto. Que no exceda de las Competencias requeridas para el puesto (eso hara que se aburra,
y se marche a otra empresa) y que no se quede corto (esto conllevara a una carga de trabajo
para el candidato y acabara agobindose y tambin abandonando el puesto).
d) En todas las empresas debera haber un Manual de puestos de trabajo, en el que se indicasen,
correctamente, que funciones hay que desempear, qu competencias son necesarias y el nivel
de estas. As comprobar qu trabajadores encajan en los puestos, cules no y formar, en la
medida de lo posible a estos.
e) Deben adems las empresas crear un plan de desarrollo de carrera en la que se indiquen las
Competencias (Conocimientos, Habilidades y Actitudes) necesarias para ocupar los diferentes
puestos de trabajo as como elaborar una evaluacin del rendimiento que permita detectar
cules son los empleados que encajan en sus puestos, cuales los que tienen ya las Competencias
para poder ascender y cuales necesitan mayor preparacin y formacin, tengan la experiencia
que tengan.
f) No debemos olvidar que una persona ir a trabajar a (una organizacin) que es un entorno
social y por tanto en funcin de si dicho entorno es agradable u hostil y de la tolerancia a esos
entornos que tenga la persona, sus competencias podrn desarrollarse o menguar y podr
mostrarlas o no. De ah que la cultura empresarial deber potenciar las competencias de su
personal, porque es dentro y no fuera donde tiene que encontrar el talento (y resulta ms
econmico). De esa forma, haciendo una gestin por competencias, en el momento que necesite
personal para un puesto de trabajo podr saber correctamente y no intuitivamente, si dentro de
su
empresa
est
el
candidato
adecuado pues
posee
los Conocimientos, Habilidades y Actitudesnecesarias, aunque no haya trabajado en ese puesto.

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