Diagnostico Sistemico Empresarial 2007

Escuela Profesional de ingenier-ia industrial
Asignatura : Diagnstico Empresarial 2007

Taller : Herramientas de Diagnstico Sistmico
Ing Jorge Tello vera
El Diagnstico de Empresas
Mtodos anlogos, digitales y sistmicos para el diagnstico
empresarial
El anlisis de una empresa pequea es una tarea no menos compleja y universal que el anlisis de una gran
empresa. Ms todava: en empresas pequeas son frecuentemente los llamados "factores blandos", como por
ejemplo, relaciones humanas, origen social, tradicin y cultura, los que juegan un papel mucho mayor que en
las grandes empresas modernas. Particularmente en empresas familiares se reconoce que por un lado son
capaces, en base a una explotacin propia, de mantener los costos del factor trabajo ms bajos que en
empresas del sector moderno, sin embargo, por otro, tienen grandes dificultades en intercambiar mano de obra
incapaz debido a las relaciones familiares.
Para poder realizar un diagnstico sistmico total de una empresa pequea se recomienda, por lo tanto, una
combinacin de instrumentos anlogos y digitales. Qu se entiende por ello?
Mtodos de anlisis anlogos
Mtodos de anlisis anlogos intentan reflejar la realidad empresarial en todas sus facetas. Esta forma de
presentacin concuerda a menudo mucho ms con la facultad perceptiva de la realidad por parte de los
empresarios pequeos que con los instrumentos de anlisis empresariales intelectuales. En este programa son
presentados 4 de estos mtodos de anlisis anlogos que el consultor realiza junto con su cliente (posiblemente
tambin como ejercicio de grupo).
El mtodo metafrico: la realidad empresarial se expresa en forma de metfora (p. ej. mi empresa es
un coche viejo). Esto ofrece la posibilidad de reflexionar mediante preguntas y lenguaje metafrico
sobre la realidad empresarial: Quin est detrs del volante? A qu velocidad corre el coche?
Adnde se dirige? Cuntos pasajeros puede transportar? Existe un seguro? Qu marca conduce
la competencia?
La galera de arte: el empresario es confrontado con un cuadro prefabricado (p. ej. un barco) o bien el
mismo pinta un cuadro sobre su empresa. Este cuadro puede tener un sentido metafrico o representar
una imagen real de su empresa. A continuacin el cuadro se interpreta conjuntamente en el grupo. De
dnde sopla el viento? Adnde es arrastrado el barco?
Monumentos vivos: el grupo forma con sus cuerpos un monumento vivo sobre un tema determinado,
p. ej., la empresa y sus clientes, o la competencia y el mercado. Para ello el tema tiene que haberse
discutido antes detalladamente, luego se interpretan conjuntamente los monumentos vivos. Los
participantes pueden tambin hacer hablar al monumento, darle consejos o integrarse (como consultor)
en el monumento.
La empresa como persona: en esta representacin de papeles la empresa es interpretada como

persona real que conversa con otras personas (p. ej. bancos, clientes, periodistas) y por esta va logra
darse cuenta de la propia identidad.
En estos mtodos anlogos el empresario puede usar su propio mundo de lenguaje e imgenes, puede hablar
con la distancia necesaria sobre problemas sensibles y recibir la crtica de otros sin sentirse atacado.
Mtodos de anlisis digitales
Mientras que los mtodos de anlisis anlogos intentan comprimir y reflejar relaciones complejas, los mtodos
digitales de diagnstico tienen la meta de descomponer la empresa en partes individuales para examinar cada
elemento por separado e investigar sus relaciones con los dems elementos. Por regla general se diferencia
entre "correcto - falso", "demasiado alto - demasiado bajo", "ptimo - no ptimo". Casi todos los mtodos del
anlisis empresarial clsico estn en esta tradicin. Algunos de ellos son presentados tambin en este
programa.
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Mtodos de anlisis sistmicos

Una teora conocida dice que la divisin funcional de las dos mitades del cerebro humano corresponde a la
reflexin anloga o digital. Los mtodos de anlisis sistmicos intentan por lo tanto juntar las funciones de
ambas mitades del cerebro para recibir una imagen lo ms completa posible de la realidad empresarial. Esto
significa, por consecuencia, que el consultor de la empresa se entiende el mismo como parte del sistema que
examina. Su anlisis significa ya una intervencin en el sistema e influye en los resultados del diagnstico. El
diagnstico sistmico y la consultora empresarial significan consecuentemente que tambin el consultor
reflexione continuamente sobre su propio rol y su relacin con el cliente asesorado.
El consultor, el empresario y el ejecutivo de fomento forman un tringulo de relaciones, un sistema.
Cada esquina de este tringulo ofrece una perspectiva diferente de la empresa, en que ninguna es
"correcta". Mtodos sistmicos intentan integrar estas percepciones para obtener un imagen ms
realista de la empresa.
Anexos: 2
Los hemisferios del cerebro
Cada parte del cerebro est especializada en determinadas funciones. El centro del lado izquierdo cubre lo
siguiente: idioma, lgica, anlisis, hechos y comprensin de detalles. Aqu se encuentra la memoria para
idiomas y textos.
En cambio, el centro del lado derecho piensa en imgenes, proporciona la visin global y relaciona todo lo
vivido con el respectivo valor emocional especfico. Aqu se encuentra la memoria de todo lo que vemos con los
ojos. Esta parte del cerebro nos abastece de ideas e impulsos creativos.
Mind-Mapping de Mogens Kirckhoff
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Mtodos anlogos, digitales y sistmicos para el diagnstico empresarial

El tringulo de relaciones y perspectivas
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Diagnstico sistmico en 10 pasos

Los diez pasos del diagnstico empresarial perfilan un marco general, gracias a las preguntas orientadas al
anlisis de los problemas actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto por los consultores de una empresa
como por sus propios miembros, es decir, resulta til tanto para realizar un diagnstico externo como interno, y
permite, a travs de la comparacin, obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopcin
de un punto de vista.
La duracin del diagnstico puede oscilar entre pocos das y cuatro semanas, en el caso de que se efecte un
inventario exhaustivo con los correspondientes talleres. Desde el punto de vista metodolgico, existe una serie
de mtodos que pueden emplearse en funcin de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisin de
expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etc.
A continuacin se exponen los 10 pasos del diagnstico organizacional en un contexto global:
Diagnstico sistmico en 10 pasos
Paso 1
Finalidad:
Objetivos
valores
tareas
cometido
Para qu sirve la empresa/la organizacin? Qu beneficio ofrece a los clientes? Qu valores son
importantes para los gerentes y los dueos?
Historia:
Por qu existe la empresa ? Por qu fue fundada? Quin la fund y por qu motivo ? Cmo se ha
desarrollado desde entonces y en qu fase se encuentra actualmente ?
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Objetivos:
Quin define los objetivos y para quin? Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los productos, al
mercado, a la poltica de personal, etc.? Estn fijados por escrito los objetivos? Se estn logrando los
objetivos? Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar los objetivos? Qu
funciones faltan? Hay congruencia de objetivos?
Estrategia:
Qu visin tiene para la empresa, por qu debera ser conocida la empresa dentro de 3 aos? Cul es su
sueo de la empresa?
Ubicacin:
Qu forma legal tiene la empresa? En que rea (regional/nacional) est presente su empresa y ofrece sus
productos y servicios ? Qu influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones (empresariales) sobre
su empresa ?
Paso 2
Organizacin estructural y
funcional
Divisin del trabajo:

Cmo est dividido el trabajo en la empresa o entre las personas? Hay personas y departamentos
especializados? Existe una divisin de trabajo formal o informal? Las tareas y responsabilidades estn
claramente definidas y/o formalizadas ? Cules son las funciones ms importantes ?Quin hace qu, dnde
y cundo? Puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo?
Estructura:
Cmo est estructurada la empresa ? Cules son sus elementos fundamentales? Existe una diferenciacin
regional, tcnica o por productos?
Poder de decisin:
Cmo est coordinada jerrquicamente la empresa? Quin toma decisiones en la empresa? Quin decide
qu (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de produccin)? Cmo participa el personal en las
decisiones?
Documentacin:
Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? Estn definidas por escrito? Los documentos estn
actualizados? El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?
Paso 3
Relaciones,
coordinacin
informacin
Informacin:
Hay informaciones que se busca regularmente (p.ej. sobre el mercado, la competencia, las ventas)? Dnde
se consiguen estas informaciones? Cmo funciona la comunicacin interna? Quin posee determinadas
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informaciones, y quin las transmite a quin? Hay reuniones regulares en la empresa? Quin participa?
Qu informaciones recibe el pblico (los clientes, la competencia, el estado) sobre la empresa?
Coordinacin:
Cmo cooperan los profesionales/empleados de la empresa en la prctica ? Dnde (no) pueden comunicar,
colaborar, decidir conjuntamente? Dnde no tienen que colaborar, pero la estructura organizacional lo exige
(reuniones intiles)? Cules fueron los fracasos de coordinacin ms grandes de los ltimos 2 aos ?
Comunicacin:
La direccin/el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparacin entre metas y logros), del
rendimiento de las unidades de trabajo? La comunicacin es rpida y directa? Funciona en sentido vertical
ascendente y descendente, y horizontal? Dnde hay bloqueos? Qu obligaciones existen en la emisin de
informes? De qu no se habla?
Paso 4
Reconocimiento,
recompensa,
sancin
Personal:
Qu ventajas econmicas, sociales y culturales conlleva trabajar para la empresa? El personal se identifica
con la empresa y sus productos? Satisface las necesidades econmicas, sociales y personales de los
miembros? Cmo es la rotacin del personal ?
Poltica de personal:
Cmo promueve la empresa a sus empleados? Qu criterios siguen para ello? Qu posibilidades existen
para obtener un trabajo ms importante y mejor pagado dentro de la empresa? Existen planes de empleo,
descripcin de cargos y mtodos de planificacin personal? Existe una planificacin estratgica de personal?
Qu posibilidades de capacitacin existen? Cmo se capacita al personal nuevo? Qu criterios se siguen
en el reclutamiento?
Reconocimiento, recompensa:
Cmo se incentiva y motiva al personal? Qu relacin existe entre tarea/rendimiento y remuneracin? Qu
trabajo es recompensado? Se aplican tambin sanciones? Hay acuerdos sobre el rendimiento?
Calificacin:
Las tareas exigen personal calificado? El personal tiene la calificacin formal y tcnica necesaria para cumplir
las tareas que le corresponde? Qu posibilidades de formacin continua internas y externas, formales e
informales, existen? De qu centros de formacin proceden los empleados? Qu proporcin existe entre
personal y volumen de trabajo, entre responsables de produccin y personal administrativo ?
Paso 5
Sistemas
tcnicos,
auxiliares
Recursos tcnicos:
En qu estado tcnico se encuentran las mquinas e instalaciones de la empresa ? Los recursos tcnicos se
ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? Funciona la adquisicin, reparacin,
mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos/ sistemas tcnicos ?
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Infraestructura:
Cmo el personal evala las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de las posibilidades
de espacio y de los puestos de trabajo del personal, estado del edificio, instalaciones sociales para el personal,
conexin con los medios de transporte pblico, conexiones con las redes pblicas de agua, electricidad y de
comunicacin.
Finanzas:
Cmo se elaboran los presupuestos? Existe un control de costos e ingresos regular? Qu tipo de
contabilidad se utiliza y qu instrumentos emplea (planificacin financiera, clculo de costos, clculo de
rentabilidad, etc.)? Se lo usa como herramienta de gestin ?
Paso 6
Direccin
Autonoma:
Qu decisiones la gerencia/el dueo toma autnomamente ? Hay personas o instituciones que intervienen en
las decisiones gerenciales (p.ej. los bancos, un cliente grande)? Estructuras jerrquicas de la empresa.
Relevancia de las relaciones y autoridades informales.
Estilo directivo:
Cmo se toman decisiones? Adopcin, ejecucin y control de las decisiones. Directrices para la delegacin.
Cmo se evala el rendimiento del trabajo ? La gerencia participa en las actividades operativas de la
empresa? Qu decisiones se toman en el nivel gerencial? Existe un enfoque de gestin, lineamientos de
direccin?
Instrumentos de gestin:
Se conocen y utilizan instrumentos de gestin? Qu instrumentos de gestin se utilizan (planificacin
financiera, cuenta de resultados, planificacin de personal, anlisis costo-beneficio, clculo de inversiones, etc.)
para preparar las decisiones? Qu impulsos rectores da la gerencia? Cmo se informa a la gerencia de los
resultados obtenidos y de los costos ocasionados? Qu tipo de informacin proporciona la empresa al
respecto?
Pasos 7 y 10
Finanzas:
Cmo se financia la empresa? Qu grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos? Situacin de los
ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la
disponibilidad de fondos. Situacin financiera y econmica general (liquidez, endeudamiento, capital propio).
Se realizan auditoras, cuenta de prdidas y ganancias, por parte de instituciones independientes?
Relaciones:
Qu competidores tiene la empresa? Quin la apoya externamente? Qu tipo de cooperacin empresarial y
gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores. Quin puede dar impulsos
positivos/negativos a la empresa? Hay/Hubo consultores en la empresa?
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Retroalimentacin:
Qu imagen da la empresa hacia afuera? Qu manifiestan sus "clientes"? Qu productos o servicios son
adquiridos? Cmo obtiene la empresa informacin sobre la satisfaccin de los clientes y como reacciona ante
las muestras de insatisfaccin?
Pasos 8 y 9
Valor agregado, prestaciones:

Eficiencia del valor agregado interno, es decir, los productos/ servicios justifican los costos? Cadena de valor
agregado para cada producto o servicio (empleado, mquina, instalacin, material, sistemas) Qu tareas
podran delegarse al exterior con ahorro de costos?
Orientacin al cliente
Qu bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos (qu calidad y a qu precio)
Quin los adquiere? Se orientan a la demanda de los clientes? Cmo se presenta la empresa hacia afuera?
Trato con los competidores, clientes, proveedores.
Adaptacin, Innovacin:
La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? Qu experiencias ha tenido y qu potencial
tiene en relacin a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras. Tiene la empresa una actitud previsora o
ms bien reactiva? Estrategias de adaptacin.
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FODA sistmico
Objetivos:
Diagnstico dinmico e integral de la situacin empresarial considerando factores internos y externos
Tener puntos de referencia para una estrategia de consultora y su evaluacin
1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa

Definir el objetivo, la misin, la visin o el cambio previsto de la empresa, p.ej. "aumento de las ventas" o "ms
estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: FODA
Consiste en 4 reas que representan Fortalezas (internas), Oportunidades (externas), Debilidades (internas),
Amenazas (externas).
En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en estas reas con respecto al
objetivo de la empresa. Las 4 reas representan tambin recomendaciones generales para la estrategia de
consultora: Usar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las
amenazas.
Ejemplo:
Objetivo: Ms participacin en el mercado
Fortalezas
Personal motivado
Mquinas nuevas
Ubicacin favorable
Bajos costos de alquiler
Debilidades
Oportunidades
Precios para productos importados han subido
Mala calidad de los productos de la competencia
Buen contacto con comerciantes
Amenazas
Diseo anticuado
Competencia agresiva
Mala capacitacin profesional del personal
Consumidores pocos conscientes de calidad
Mala contabilidad
3. Paso: Reduccin y Seleccin

Reducir el nmero de los factores a 8 10, seleccionando los factores ms importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondicin para un diagnstico sistmico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores
seleccionados eliminando toda valorizacin, positiva o negativa. Ejemplos:
"Ubicacin favorable" "Ubicacin"
"Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia"
"Personal motivado" "Motivacin del Personal"
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5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. El primer panorama
esttico del sistema que obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinmico, la foto se convierte en una
pelcula.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarn en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra
(puede utilizarse tambin nmeros). La secuencia no es importante.
El moderador y los dems integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las mismas preguntas:
- Existe una influencia directa del factor A en el factor B ?
Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo correspondiente.
Si es "Si" , pase a la pregunta siguiente:
- Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil ?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
La influencia de un factor en s mismo no se investigar.
Para el anlisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situacin futura, deseada o
imaginaria.
La pregunta de la influencia "directa" es una cuestin que queda a criterio de cada uno, lo que en muchas
situaciones no genera diferencias de opinin y en otras situaciones si. Esto conduce a un proceso de debate en
bsqueda de una valoracin mas acertada al modelo de sistema.
La moderacin debe procurar que todos concuerden a travs del debate a una valoracin clara e inequvoca.
Despus de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, sumaremos los nmeros en
sentido vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente:
- La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relacin a
los otros.
- La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores del sistema sobre
el factor.
La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 1: Matriz de Influencia
A
SA
A-Motivacin/personal
B Condic./maquinaria
C Diseo/producto
D Contabilidad
E Precios prod.import.
F Comport.Competencia
SP
SA x SP
40
20
24
16
Influencia en:
de:
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6. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora, si colocamos en forma grfica esos
datos nos resultar an ms visible la dinmica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto ms
compleja sea una relacin, ms necesario ser graficarla para que la comprendamos visualmente y podamos
intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente el curso y la
intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. l rene realmente el mayor nmero de
corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos tcnicos debera hallarse en el centro del
dibujo.
Luego, partiendo de este factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando flechas
gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello, en ocasiones se llena el dibujo. De todos modos deben
registrarse todava los efectos medios y dbiles con flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores).
Por esto, es aconsejable utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos podemos aclarar cmo funciona el sistema: partiendo de un factor
determinado seguimos la difusin de su efecto en el sistema. Para ello son tiles las reflexiones "Qu pasara
si nos dedicamos a tal factor?.." con las que vamos desarrollando un escenario y as podemos mantener una
exposicin de una estrategia compleja ante un pblico asombrado.
Atencin: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben
ninguna flecha. Ello tambin constituye una informacin.
Fig. 2: Estructura de Efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras
mquinas influyen sobre el diseo de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal".
Si (re-)introducimos la "calidad" actual de estos factores segn el anlisis FODA podramos describir y explicar
el estado actual de la empresa:
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"Los precios altos de los productos importados nos permiten elaborar tambin un diseo ms fino (a precios
competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas mquinas. Estos dos componentes influyen positivamente
sobre la motivacin del personal. Compraramos ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad no
sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
Evite el pensamiento mecnico ! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer un
refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo negativo (cuanto ms A, menos B) o relaciones ms
complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores lmites con un "vuelco" del efecto, etc.).
7. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las influencias en el sistema y dnde se
crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacin adicional: la intensidad
relativa de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores y con el grado relativo de
"sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor afectado por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un sistema de
coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la
Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando as sus cuadrantes respectivos. Segn las Sumas Activa y
Pasiva, posteriormente, se asignarn los nmeros correspondientes a ambos ejes. En este esquema
determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
- La Suma Activa mxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar ms externo del eje X. A partir
de aqu, todas las dems graduaciones de la escala reciben asignados los valores numricos
correspondientes.
- De forma similar se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.
- Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Sealizamos los factores con
A, B, C - mejor an - con su Trmino Clave correspondiente.
- La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de
factores de forma aproximada, y en la cual stos tienen influencia hacia otros factores y estn
influenciados por los dems. Los cuadrantes son:
- Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)
- Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)
- Crtico (influencia intensa, alta influenciabilidad)
- Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)
El resultado - segn nuestro ejemplo - sera similar al siguiente:
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Fig. 3: Esquema axial
Podemos ver que no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. Se trata de una valoracin aproximada
que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en grupos segn su intensidad
relativa y su influenciabilidad.
8. Paso : Interpretacin de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre las reas donde el consultor (y su
cliente) deberan invertir sus energas y recursos para lograr un efecto ptimo.
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Sern estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores, p.ej., en
un proceso de consultora empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no son
muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema slo tiene posibilidades limitadas para
integrar estos factores. Un consultor externo muchas veces tiene mucho ms acceso a estos factores por su
posicin fuerte y su experiencia profesional.
El cuadrante crtico (arriba a la derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos, pero por retroacoplamiento tambin pueden
darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe
prestar especial atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos los casos hay que
monitorear estos factores con mucho cuidado.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante
tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son "simpticos". Pero atencin: es
casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
Es coherente el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo precedentes y/o
la Matriz de Influencia, la que nos permitir volver a verificar cmo surgieron las Sumas Activas y Pasivas.
9. Paso: Estrategia de consultora

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que
La consultora debera concentrarse en el rea de la contabilidad que est en malas condiciones y que
tiene mucha influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaria, motivacin del
personal, diseo del producto).
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Hay que monitorear regularmente la motivacin del personal y el diseo de los productos
Hay que mantener las mquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparacin)
Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa ms independiente
de los precios de importacin y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado,
convertirse tambin en una empresa agresiva, etc.)
10. Paso: Evaluacin

El diagnstico no solamente entrega una ayuda de decisin sobre el enfoque de la consultora sino tambin una
estructura para la evaluacin de sus efectos.
En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada tenga efectos positivos y medibles
sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana), la motivacin del personal y el diseo de los
productos (efectos dbiles). En la prctica sera recomendable concentrarse en los efectos medianos.
Anexo 1: FODA
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Un da normal en la oficina
La Seora Lpez, de 41 aos de edad, es una Directora muy ocupada, en un Departamento de un Instituto de
Formacin Profesional.
Conjuntamente con dos colaboradores y una secretaria, tiene a su cargo una gran rea de trabajo. Siempre se
siente sobrecargada por la cantidad y tiempo lmite de trabajo. Aunque ella trabaja horas extras, en la noche
muchas veces no se recuerda que hizo durante el da, est consciente que tiene una gran cantidad de trabajo
que nunca disminuye. Adems, duerme mal.
Hoy, era un da como todos. Analicemos en forma crtica un da de trabajo de la Seora Lpez.
Su da comienza a las ocho en punto con el trabajo y arregla primero en cinco minutos su escritorio. Despus
prepara en tres minutos sus papeles para el trabajo pendiente por realizar. Al revisar su carpeta de correos del
da anterior, encuentra un artculo interesante que le mando un colega; enseguida le llama por telfono, para
agradecerle el envo de ste. Esta conversacin le da la oportunidad de conversar en relacin a los problemas
del espacio en la oficina.
Despus de cinco minutos de una discusin intensa, dejan el tema sin tener un resultado, postergndolo para
ms adelante.
En este momento la Sra. Lpez se dispone a iniciar su trabajo para la reunin que tendr por la tarde con su
Jefe. No haban transcurrido ni 20 minutos en el esquema del informe, cuando suena el telfono: El Seor
Gmez del Departamento de Contabilidad solicita un documento de trabajo a la Sra. Lpez, en forma inmediata
ella busca el documento, - su secretaria no se encuentra y la fotocopiadora esta descompuesta - por esta razn
ella misma se dirige al Departamento vecino para sacar la copia solicitada.
Cinco minutos despus le entrega la copia al Sr. Gmez. Conversan dos minutos ms a nivel personal, ya que
l acaba de llegar de sus vacaciones. Regresa de nuevo a su oficina y se dedica 20 minutos al trabajo de
tiempo lmite.
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Despus decide espontneamente llamar a dos colegas, quienes el da anterior se trataron de comunicar con
ella sin ningn resultado.
Entre tanto son las nueve treinta. La secretaria le lleva caf y el correo, despus de aproximadamente 10
minutos de leer las primeras cartas, ella vuelve a dedicarse al trabajo de tiempo lmite.
En la siguiente hora y media hasta el final del mencionado trabajo, la Sra. Lpez es interrumpida por cuatro
llamadas externas (duracin 25 minutos), las cuales ella desea atender por ser de otros Departamentos.
Antes de que ella entregue a su secretaria el informe para escribirlo, tiene que agregar una estadstica anterior
que la encuentra despus de una bsqueda que dura mucho tiempo en su archivo, ya que tiene una
conferencia a las once y media explica a su secretaria el trabajo en forma general (cinco minuto), explicndole
que ya empiece con la transcripcin del informe con el entendido, de que existe la posibilidad de volverlo a
escribir si no estuviera correcto.
Para la conferencia inmediata ella an no ha ledo la informacin ni el ltimo protocolo por falta de tiempo.
La conferencia se alarga hasta la una menos veinte de la tarde, sin resultados visibles, al finalizar toma su
tiempo de almuerzo.
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Hoja de trabajo
Un da normal en la oficina
No.
Actividad
Actividad
necesaria?
Se justifica el tiempo Realizacin

empleado?
adecuada?
Momento
oportuno
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Tcnica sistmica de hacer preguntas

Aplicaciones en el proceso de diagnstico y consultora de empresas
Preguntas referentes al contexto
Cmo ha llegado Usted hasta ac?
Cul cree Usted que es mi papel aqu: qu tengo que hacer?
Cul puede ser la solucin?
Cambio de preguntas orientadas a los problemas:
Cmo, por qu, quin?
Cmo lleg de un estado/problema a otro estado?
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Inventar un problema que ya tiene solucin.
Pregunta clave:
Y entonces - qu pas?
Quiere decir:
Preguntas en vez de declaraciones!
Preguntas para diferenciar Problemas y Soluciones:
Problemas
Rasgos caractersticos del Problema:
Cmo se reconoce el problema? Cules son los comportamientos que indican la existencia de ese
problema? Qu cosas suceden, que nos demuestra la existencia del problema? Qu sucede cuando
el problema no existe?
La receta: Imagnese que el problema se podra vender o comprar!:
Cules son los ingredientes que debera tener? Cmo se genera el problema? Qu tengo que hacer
para agudizar el problema? Cmo se comportan las personas al ocasionar el problema y qu sucede
con las cosas?
Su participacin:
Con qu contribuye Usted al problema? Distinga dos tipos de problemas:
Se hace lo que no se debera hacer.
Se deja de hacer lo que se debera hacer.
Lo bueno del problema:
Quin tiene un beneficio del problema?
Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no
existira el problema.
Pregunta mgica:
"Suponiendo que el problema desaparece maana como por milagro, en qu lo notara y qu tendra
que hacer para volverlo a tener?"
Marco meta:
"Cmo tendra que verse dicha situacin en el futuro?"
"Cmo podra evitarse el desenlace?"
Soluciones
En qu reconoce la solucin?
Suponga que se pudiera comprar o vender la solucin, que ingredientes contendra?
Con qu contribuye Usted a la solucin?
Quin se perjudica con la solucin?
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Indagando sobre un problema:

Describir
Explicar
Valorar
1. Describir
Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede
retener.
Asimismo, preguntar lo que se experimenta cuando el problema no existe. Cmo se describira ello.
Problema: Colaborador alcohlico
El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a
alcohol, no logra escribir ni siquiera una carta al da.
Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, s termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios
con sus superiores.
Cmo es exactamente la situacin?
2. Explicar:
Indagar sobre las razones.
Desarrollar hiptesis de la manera mas amplia: la razn podra ser sta, aquella u otra.
El colaborador no fue ascendido hace tres aos, tambin su mujer lo abandon desde hace dos aos y no
continu la rehabilitacin para alcohlicos.
Cules son, segn el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones?
3. Valorar:
Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno.
Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus
jefes, su economa, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes
enfermedades e intentos de rehabilitacin.
Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a travs de su estilo amable de
comunicacin, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a travs del impuesto a bebidas
alcohlicas.
Quin se perjudica y quin se beneficia con el problema?
Preguntas de Diferenciacin:
Diferencias en Categoras
Diferencias en el Tiempo
Diferencias vistas por Personas
1. Diferencias en Categoras
a) Entre Personas
b) Entre Relaciones Personales
c) Entre Percepciones/Ideas/Convicciones
d) Diferencias de Categoras en el Pasado
e) Diferencia de las Categoras en el Futuro
2. Diferencias en el Tiempo (antes - despus)
a) Entre Pasado y Pasado
b) Entre Pasado y Presente
c) Entre Pasado y Futuro
d) Entre Presente y Futuro
e) Entre Futuro y Futuro
3. Diferencias vistas por Personas
a) Diferencias vistas por una Persona
b) Diferencias vistas por varias Personas
87

Preguntas circulares
Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva desde afuera:

"Cmo describira un tercero la situacin?"
Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes:

"Cmo logr su colega que Usted se sienta tan estresado?"
"Cmo podra encaminar a sus colegas a trabajar menos todava?"
Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !
88

Trans - Sect - Walk y anlisis breve

El anlisis breve sirve para poder obtener con el menor esfuerzo posible una recomendacin fundada si la
empresa puede y debe asesorarse. El anlisis breve debe realizarse por un consultor experto con una
calificacin lo ms amplia posible, puesto que especialistas tienden a menudo a percibir problemas sobre todo
en su sector especial. Pero en esta fase resulta de particular importancia clasificar las dificultades y
atascamientos (p. ej. alto porcentaje de desechos de productos) en la estructura total de la empresa (p. ej.
motivacin de los empleados, defectos de la instalacin tcnica, desarrollo de produccin, calidad de materia
prima).
El "Trans.Sect.Walk" es un instrumental auxiliar importante del anlisis breve. Sirve para el primer examen de la
solicitud de asesora del cliente y de las explicaciones orales de la direccin. Durante el "Trans.Sect.Walk"
sistemtico por las instalaciones de la empresa el consultor gana una impresin de la dimensin de los
problemas inminentes. En base al objeto concreto pueden derivarse preguntas delicadas a la direccin. En esta
fase el consultor tiene que esforzarse en crear un ambiente constructivo y evitar la impresin de una
"inspeccin" crtica.
Aunque el consultor respectivo no fuera un tcnico, con un poco de experiencia podr juntar y evaluar una serie
de observaciones importantes. El resumen siguiente propone para ello una gua de observaciones.
Lista de chequeo "Trans. Sect. Walk"
Lista de chequeo para la recopilacin de informaciones obtenidas durante el "Trans. Sect. Walk" en el marco de
un anlisis breve
1. Lugar/terreno/edificio
Longitud y estado de los caminos de acceso/empalme a la red pblica de transporte y comunicaciones
Infraestructura existente en el terreno de la empresa (electricidad, comunicacin, agua, aguas

residuales)
Corresponde el terreno/edificio al espacio requerido por la empresa?
Hay an superficies libres?
Edad evaluada y condicin de los edificios
Postes indicadores, rtulo de la empresa
Hay locales de venta o de exposicin?
2. Plantas e instalaciones
Estado de las mquinas y plantas: Estn muy sucias? O un film uniforme de aceite en la superficie
indica que las mquinas son limpiadas regularmente?
Origen de las mquinas (leer etiquetas). Preguntar por problemas de piezas de repuesto!
Hay mquinas que aparentemente no son utilizadas? Por qu?
Estado de las instalaciones: observar si hay cables colgantes, defectuosos, tuberas de agua
defectuosas o similares.
3. Almacenaje
Corresponden los almacenes de materia prima y productos acabados a los estndares requeridos
(proteccin contra humedad, bichos, polvo)?
89

Estn los almacenes extremadamente llenos o vacos? Por qu?
Hay un almacn de piezas de repuesto?
4. Organizacin de la produccin
Dejan los puestos de trabajo de las distintas mquinas bastante espacio para el movimiento necesario
del personal (proteccin contra accidentes!) y material?
Se adapta el desarrollo de produccin a los locales existentes? (En lo posible debera realizarse en
una sola direccin)
Se cruzan caminos del flujo de material o movimientos del personal?
Hay atochamientos o tiempos de detencin antes de los diversos pasos de produccin?
Hay un control de calidad reconocible?
Cmo hay que evaluar el embalaje (seguridad del transporte, atractividad)?
5. Organizacin y Gestin
La entrada de la empresa/de la oficina (Qu impresin da?)
Imgenes, noticias, mensajes pblicos en las paredes y paneles; individualismo de las oficinas
Distribucin funcional del espacio (en qu se invierte el espacio?). Espacio privado y espacio pblico.
Distribucin personal del espacio (Quin dispone de ms o menos espacio y porqu ?)
Puertas abiertas vs. puertas cerradas
Dnde comunica la gente? Con qu intensidad y frecuencia?
Ubicacin de las oficinas: El jefe y su personal, la administracin y la produccin; distancias, contacto

visual.
Nivel y distribucin del ruido/distracciones)
Comportamiento del personal (son amables, saludan, miran a los ojos, hacen preguntas al visitante,
son recelosos, ofrecen caf, hacen chistes entre ellos, como cambia el clima cuando entra el jefe?)
El anlisis breve no debera durar en total ms de 1 - 2 das. Esto implica que han de aadirse datos faltantes,
lagunas en la contabilidad, etc.
Los resultados del anlisis breve son resumidos en un informe que se presenta a los responsables de decisin
y al empresario. El resumen siguiente es una propuesta para la estructura del mismo. El informe finaliza con
una recomendacin para o contra la continuacin de la consultora. Entre otros deberan observarse los criterios
siguientes:
Es la solicitud del empresario realista? Coincide o se aproxima la formulacin del problema por el
solicitante con los resultados del anlisis breve? Ser posible solucionar el problema dentro del marco
temporal y personal deseado por el solicitante?
Puede deducirse de las reacciones del empresario durante el anlisis breve un comportamiento
cooperativo y consciente del problema en la fase de consultora? Fu el empresario transparente o
disimul, p. ej. deudas, detractores internos?
90

Ser posible solucionar el problema dentro del marco de una consultora? O tienen que tomarse
primeramente otras medidas para que una consultora pueda ser oportuna? Permiten las condicionesmarco fundamentalmente una supervivencia econmica de la empresa?
Puede el proyecto poner a disposicin el Know-how especfico de consultora que necesita la

empresa?
Propuesta para la estructuracin del informe del anlisis breve econmico-tcnico

1. Introduccin
Nombre y direccin del cliente, finalidad de la empresa, tipo de empresa (forma jurdica), fecha
y contenido de la solicitud del cliente
2. Situacin de partida/estado real (dado el caso, valores tasados)
2.1 Estructura financiera
Capital fijo/activo
Capital propio
Crditos tomados y servicio de la deuda
Cifra de ventas (mejor y peor mes, promedio anual)
Cash-flow
2.2 Dotacin del local, tcnica y personal
Equipamiento del local y capacidades libres
Equipamiento de la maquinaria y estado tcnico
Estructura de empleo
2.3 Estructura de produccin
Lnea de productos, cantidad de produccin, extensin de la fluctuacin durante el ao
Compradores
Proveedores
Almacenaje
3. Valoracin
Capacidades tcnicas y dificultades; eficiencia del desarrollo de produccin
Situacin econmica de la empresa
Competencia empresarial y organizadora
reas centrales de problema de la empresa
4. Recomendaciones
Recomendacin o rechazo fundado por una consultora empresarial
91

Cuadro de Resultados
Observaciones
Respuestas del empresario y sus

empleados; datos empresariales
1.
Objetivos
Valores
Tareas
Cometido
2.
Organizacin
estructural
y funcional
3.
Relaciones
Coordinacin
Informacin
4.
Reconocimiento
Recompensa
Sancin
5.
Sistemas tcnicos
y auxiliares
6.
Direccin
7. y 10.
Insumos
Retroalimentacin
8. y 9.
Procesos de
transformacin
92

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Diagnstico dinmico e integral de la situacin empresarial considerando factores internos y externos

Tener puntos de referencia para una estrategia de consultora y su evaluacin

1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa

Bajos costos de alquiler

Precios para productos importados han subido

Mala calidad de los productos de la competencia

Buen contacto con comerciantes

Mala capacitacin profesional del personal

Consumidores pocos conscientes de calidad

3. Paso: Reduccin y Seleccin

"Ubicacin favorable" "Ubicacin"

"Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia"

"Personal motivado" "Motivacin del Personal"

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5. Paso: Matriz de Influencias

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6. Paso: Estructura de efectos

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7. Paso: Esquema axial

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Fig. 3: Esquema axial

8. Paso : Interpretacin de los Cuadrantes

9. Paso: Estrategia de consultora

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10. Paso: Evaluacin

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