INGENIERA A LO BESTIA

Reflexiones empresariales
fabulosas

Juan Jos Marcos Muoz

INGENIERA A LO BESTIA
Reflexiones empresariales
fabulosas

Introduccin
ste es un libro de ingeniera que trata sobre para qu hacer ingeniera y cmo hacerla. Aborda la amplia temtica que soporta la
creacin de valor desde la estrategia de negocio, hasta el diseo del
producto; ofrece explicaciones y consejos especficos; y lo hace con
un doble lenguaje: el guio ldico y alegrico, y la reflexin prctica
y profesional.
Est escrito para aquellos que quieren comprender mejor los mecanismos que subyacen a la generacin de valor empresarial a travs
de la creacin de productos y servicios, tengan o no formacin o experiencia previa en ese campo. Y, especialmente, para aquellos que
deben tomar decisiones, grandes o pequeas, en ese contexto. Podra convenir a directores tcnicos y de ingeniera y a los miembros
de sus equipos (ingenieros y tcnicos), pero, tambin, a directores
generales, consejeros y propietarios, directivos de otros departamentos funcionales, as como a cuadros de la Administracin relacionados con la industria, docentes sobre organizacin de empresas
y negocios, y a sus alumnos.
Sin perder rigor, ni en la amplitud de los temas ni en sus fundamentos, las ideas se encapsulan en captulos muy cortos que pretenden ser de lectura amena: no hay diagramas de flujo, ni ejes cartesianos, ni cuadros, ni tablas, ni frmulas matemticas sino fbulas
con moraleja. Cada captulo trata de un tema de ingeniera en dos
modos diferentes: una fbula con su correspondiente moraleja y
una reflexin prctica que profundiza, de forma seria y profesional,
sobre el mismo asunto. En la fbula, los personajes piensan, actan
y dialogan en modos que ilustran el concepto que trata de explicarse, a veces como un reflejo de la realidad, a veces como una parodia,

VII

Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

pero, tambin a veces, como una introduccin que crea un clima o

provoca una reflexin en el lector. En la reflexin prctica se subrayan los conceptos clave, se explican las ideas importantes y se proponen recomendaciones precisas para su aplicacin: todas ellas se
fundamentan en estudios de investigacin y experiencias contrastadas (vase Bibliografa).
Uno podra leerse solo las fbulas con sus moralejas, saltndose las serias reflexiones, y desarrollar una comprensin intuitiva de
los fundamentos de la ingeniera. Otro podra preferir leer slo las
reflexiones, falto de tiempo o humor para fbulas. Creo que ambos
podran sacar algn provecho. Pero la lectura de fbula, moraleja y
reflexin puede resultar, para muchos, ms entretenida, gozosa y
eficaz, puesto que se refuerzan mutuamente.

VIII

Los conceptos de ingeniera que se discuten se fundamentan en

la experiencia dilatada y directa del autor en la direccin o desarrollo de ingenieras en los cinco continentes, y sobre las teoras que ha
compartido, a menudo personalmente, con muchos de los investigadores y docentes indicados en las referencias bibliogrficas.
Estos conceptos son, en principio, aplicables a cualquier mbito
(por ejemplo, industrial o de servicios) y a cualquier tipo de oferta.
Pero, a menudo, en el texto se hacen ms referencias explcitas,
por simplificar o por concretar, a la ingeniera de productos industriales.
Si este libro consiguiera inspirar en el lector algunas ideas prcticas, aunque fueran pocas, aunque fuera slo una, habra compensado el esfuerzo de su lectura. Porque las ideas, en ingeniera, son
palancas capaces de mover el Mundo. Y si lo hiciera deleitando, habra satisfecho, tambin, mis desvelos.

ndice
Captulo / Animal
Introduccin / El autor................................................................... vii
1. INGENIERA Y NEGOCIO............................................. 1
El modelo de negocio / La oveja....................................................... 3
La cadena de valor / El mono............................................................ 7
El conocimiento relevante para el negocio / Elefantes y leones.... 10
La cadena de conocimiento / El castor y la hormiga.................... 14
La ingeniera en la empresa / La serpiente.................................... 19
La rentabilidad de la ingeniera / El mamut, croman y
neandertal.................................................................................. 25
La responsabilidad social de la ingeniera / Los cocodrilos...........30
La ingeniera eficiente / La gallina.................................................33
La ingeniera anodina / Gaviotas y cormoranes........................... 37
2. INGENIERA, CONOCIMIENTO E INNOVACIN....... 41
La gestin del conocimiento / El bisonte........................................43
Compartir conocimiento / El perro................................................48
Cooperacin y competencia / El charrn....................................... 53
El consultor experto / Los bfalos y el u...................................... 57
La innovacin / La mamba verde.................................................. 61
La innovacin externa / Los tringulos animados........................ 65
La propiedad industrial / El loro inventor.....................................70

IX

Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

La vigilancia tecnolgica / Los peces de colores............................. 74

Compararse con la competencia / El gorila enjaulado.................. 78
El marketing tcnico / El ratn transgnico.................................. 81
El plan director de tecnologa / La rata.........................................85

3. ORGANIZACIN Y GESTIN DE LA INGENIERA..... 91

La organizacin de la ingeniera / Hormigas.................................93
Los sistemas de ingeniera / Abejas................................................99
La evaluacin de la madurez de los sistemas de ingeniera / El
caracol auditor..........................................................................116
La organizacin del espacio / La paloma y los estorninos...........121
La organizacin del tiempo / Perro, gato y autobuses
animados.................................................................................. 125
La gestin del personal / Los humanos y el orculo de
Calpside................................................................................... 129
La gestin por objetivos / El caballo de ajedrez........................... 136
La gestin de la creatividad / Leones y gacelas............................141
Los principios de la gestin / El saltamontes............................... 145
La gestin visual / El diablo y el periodista................................. 153
La relacin tcnica con socios tecnolgicos / caro y
el guila.....................................................................................157
La gestin del riesgo y de las expectativas / El lagarto ocelado
y la musaraa...........................................................................161
4. DESARROLLO Y GESTIN DE PROYECTOS............ 165
La gestin de proyectos / Bacterias y protozoos...........................167
La gestin de recursos escasos / Las ocas zapateras....................172
La gestin de la cartera de proyectos / Las hormigas...................177
La mejora continua / Los pinginos............................................. 184
La mejora dolorosa / La mosca.................................................... 189
La calidad en la ingeniera / Las aves canoras............................ 192
La formacin del personal / La pulga licenciada..........................197
La inferencia de la verdad / Las polillas....................................... 201

ndice

La gestin de conflictos tcnicos / La cotorra del capitn..........205

5. RECURSOS TCNICOS............................................ 209
La inferencia en el diseo / Las ardillas.......................................211
Los prototipos / Las golondrinas................................................. 216
Los ensayos / El pjaro picapinos................................................ 221
La simulacin / Camellos..............................................................226
6. ALGUNAS RELACIONES
INTERDEPARTAMENTALES...................................233
La relacin entre Ingeniera y Marketing / El gato...................... 235
La relacin entre Ingeniera y Comercial / Pez emperador,
besugo y anguila......................................................................240
La relacin entre Ingeniera y Calidad / Los ciervos....................246
La relacin entre Ingeniera y Compras / El faisn..................... 251
La relacin entre Ingeniera y Control de Coste / Los ratones....258
La relacin entre Ingeniera y Control de Produccin / Los
habitantes de Hatos.................................................................264
Las garantas / La rata del desierto y la cobra de Egipto...........269
7. EL PROCESO DE DISEO......................................... 275
El proceso de diseo / Los cerdos................................................. 277
La arquitectura del producto / La cigea, el topo y la
hormiga....................................................................................282
El arquitecto / El caballo romano................................................286
El factor tiempo en el diseo / Gatos y ratones...........................292
El proceso de diseo basado en conjuntos de alternativas /
Las ranas..................................................................................296
Fin de vida del producto / La esfinge y las hormigas................. 300
8. EL DISEO..............................................................305
El cumplimiento de la normativa / El pato..................................307
El uso de estndares / El pjaro-gua de la miel y los boran...... 310

XI

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El control del diseo / El lobo....................................................... 314

La documentacin del diseo / El papagayo............................... 316
BIBLIOGRAFA / Sabios del Mundo............................ 325

XII

Ingeniera y negocio

EL MODELO DE NEGOCIO

Fbula: la oveja
Hay quien admira a los visionarios porque tienen visiones, les
denosta porque se las creen y los denigra si alguna vez les crey. Supongo que todos tenemos un colega visionario al que admiramos, al
menos en secreto, y a quien, algn da, acabaremos por creer, para
nuestra sorpresa y espanto. Yo mismo conozco a un ejecutivo visionario (dos sustantivos que se adjetivan uno al otro) que cuenta
historias que creo imposibles, pero que s que no tienen otro destino
que hacerse realidad.
Mi visionario dice que no es capaz de predecir el futuro: que l
solo puede mirar al pasado y describirlo tal como ocurri. Dice, adems, que es fiel a los hechos, porque la llama del deseo no arde en
el tiempo pretrito. Y que l comparte su verdad pasada, para que
quien quiera la haga suya y la convierta en su futuro. No consiste
en esto ensear y aprender?
Mi visionario tena un amigo pastor de ovejas. Un da, mientras
beban juntos, el pastor le habl de sus negocios: que tena tantas
ovejas, y que paran tantos corderos cada ao, y que tantos venda
para carne, y tantos criaba para leche y lana, y que venda tantos
litros de leche y tantos kilos de lana, pero que a los bajos precios a
los que estaba la leche y con la subida del pienso y del gasoil, an
tardara en pagar los nuevos establos tantos aos; que una vez liberado de deudas, estabulara ms tiempo al rebao y automatizara
la produccin, con lo cual podra adquirir otras tantas cabezas y ali-

Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

mentarlas y ordearlas sin ms mano de obra que la suya propia,

como ahora haca; que la mayor produccin le abrira las puertas
de los grandes intermediarios, que todo lo absorben, aunque sea a
precios ms bajos; y que, con los ingresos adicionales, comprara
ms cabezas, para vender leche de oveja en el pas de los temporeros
que l contrataba para trasquilarlas, y que regresando a su pas, enriquecidos, podran adquirir, aunque fuera a precios an ms bajos,
esa fuente de grasa y protena que pareca golosina. El visionario le
interrumpi de pronto:
Una oveja te dijo un da que tena algo especial.
Todas creen que tienen algo especial! Si les hiciera caso, aumentara los gastos, me sera difcil crecer e imposible automatizar
respondi el pastor, aferrado a la visin de su plan de negocio.
Pero esa tena algo realmente especial insisti el visionario.
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S, tena algo especial: su leche era ligeramente amarillenta.

No me dio buena espina y la sacrifiqu: la calidad es lo primero.
Evidentemente, el pastor se senta orgulloso de su modelo de negocio: persistencia del producto, fe en que el producto arrastrar al
mercado, calidad y automatizacin en la produccin, crecimiento de
las ventas, y aumento de beneficios a costa de rendimientos decrecientes.
Le leche era amarillenta, porque era rica en alfaglobulinas
dijo el visionario.
Lo ves? Ni s lo que es eso!
Esas, en particular, eran compatibles con la alfaglobulina humana. Cada litro de leche contena unos pocos miligramos, pero el
precio de cada miligramo hubiera decuplicado el del litro de leche; y
un rebao de un milln de ovejas no llegara a satisfacer la demanda
mundial. Aquella oveja tena el cdigo secreto en sus genes y se
hubiera podido reproducir a voluntad.
Los dos callaron. El pastor so despierto que la oveja especial
estuviera an productiva, que su rebao entero descendiera de ella,
que los establos automatizados tuvieran un laboratorio anexo, que,
en l, cientficos y tcnicos extrajeran aquella maravilla, y que un

Ingeniera y negocio

almacn de expediciones robotizado la enviara, incesantemente, por

avin, al Mundo entero, en envases de alto vaco, como si fueran
quesitos en microrraciones. Pero enseguida volvi en s, mir al reloj y dijo:
Es la hora de ordear! Vamos a ver si con el nuevo pienso
consigo aumentar la produccin un 1%!

Moraleja
La estrategia dirige el modelo de negocio, y no al revs. Pero
definir la estrategia en un mundo cambiante requiere aprender de continuo: los mecanismos para aprender deben ser
parte del proceso de definicin de la estrategia.
El pastor cometa tres errores estratgicos, que el lector perspicaz habr sabido ya descubrir.

Reflexin prctica
Para actualizar la estrategia, hay que aprender de continuo:
Hay que aprender de los posibles clientes que quieren hacer
cosas para las que carecen de los productos o servicios necesarios, y
ofrecerles, precisamente, esos productos y servicios.
Hay que aprender sobre esos productos y servicios, de los que
no sabemos lo suficiente, pero tras los que puede esconderse el xito.
Y slo tienes una forma de aprender:
Define una estrategia de prueba, identifica las hiptesis que
la sustentan y los riesgos que la acompaan, disea el plan para
verificar las hiptesis y mitigar los riesgos, de modo que aprendas
mucho con una pequea inversin, y, entonces, ejecuta ese plan y
cntrate en aprender, aprender, aprender y con lo que entonces
sepas, corrige la trayectoria estratgica y vuelve a empezar en un
ciclo sin fin.

Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

Recuerda:
Revisa tu modelo de negocio regularmente (por ejemplo, anual
o bianualmente).
Ten siempre presente que hasta el negocio ms exitoso tiene
sus das contados.
Formaliza esta revisin: ponla en el calendario corporativo,
invita a todos los ejecutivos pertinentes, y exige una buena
preparacin basada en datos.
No olvides que ese posible nuevo modelo de negocio que tendra el mayor valor reside en tierra incgnita: has de saber ms de
lo que sabes hoy para adentrarte en l. As que tendrs que aceptar
el riesgo de aprender: esfuerzo y dinero de retorno incierto, aciertos
que no lo parecen en un principio, y fracasos en el camino Es la
nica va de progreso.
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S crtico del modelo de negocio actual, desafiante con la rutina adocenada, exigente en la disciplina de aprender (aprender
mucho de una pequea inversin) y tolerante con el fracaso
del que se ha aprendido.

Eplogo
Dicen que cuando el pastor cogi a la oveja de la leche amarillenta para sacrificarla, sta dijo: Saba que era especial, el pastor me
ha elegido a m entre muchas!.

LA CADENA DE VALOR

Fbula: el mono
La selva es un libro de letras verdes y puntuaciones escondidas
entre las sombras de sus hojas. Quien se aventura en ella con ojos
abiertos y mente alerta, encuentra historias verdaderas a cada paso,
como sta que me relat un primatlogo afamado:
Unos monos arborcolas saltaban de rama en rama, cantando
canciones de monos y buscando frutos maduros con que cortejar a
las monas. Un mono viejo cortejar tambin quera, pero siendo ms
lento por el peso de la edad, vea con retraso el fruto preciado; corra
hacia l a ritmo de perdedor y cuando, al fin, lo alcanzaba, de l slo
el peciolo quedaba y al volver la vista atrs, desde el rbol generoso, a la mona deseada, vea a la mona generosa con otro mono ms
vivaz que se le haba adelantado. Siempre llego tarde se dijo el
mono maduro buscar, correr, coger, llevar, ofrecer y cobrar es
una cadena demasiado pesada para m.
El mono maduro pens que en su desventaja se esconda tambin su valor diferencial: la madurez! Y pens que pensando mejor
que el mono vivaz y haciendo uso de su mayor experiencia, habra
de encontrar otro modelo que mejorase su suerte. Y as fue, y esto es
lo que encontr: puesto que necesitaba menos descanso, por razn
de mayor edad y menor gasto, y se despertaba cada maana primero
que ninguno, podra salir antes a la bsqueda de un rbol cuajado
de fruto maduro y encontrarlo l primero. En vez de coger un fruto y
correr hacia una mona quizs an dormida, esperara, afianzara su

Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

posicin y defendera el rbol entero para s, como si de un granero

se tratara. Luego, cuando las monas despertaran, las llamara con
alborozo, y como alguna se interesara y por s misma se acercara,
trocara a pie de rbol los favores de la mona por el fruto ms jugoso.
Mantengo para m buscar, coger y cobrar; elimino correr y llevar; y
ofrezco sobre seguro se dijo el mono maduro muy ufano. Esta
cadena es liviana para m y dulce como miel sobre hojuelas.

Moraleja
Deshazte de las actividades que aadan poco valor: vende,
subcontrata, innova para eliminarlas Y si te sientes atrapado, falto de recursos, en un foso sin contribucin de valor: innova, diversifica o salta a otra cosa.
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Reflexin prctica
Los eslabones de actividad desde la materia prima hasta el producto final conforman la cadena de valor. Cada uno contribuye al
valor total del producto que no es otro que el que el cliente final percibe y est dispuesto a pagar. Pero no todos los eslabones valen igual
para el cliente ni todos nos cuestan el mismo esfuerzo:
Elige para tu negocio las actividades que contribuyen ms al
valor que percibe el cliente final.
No te conformes con el valor que contribuyes a tu cliente inmediato, siguiente eslabn en la cadena, ni te resignes a una posicin
histrica pero insignificante: integra hacia delante o hacia atrs, innova para aadir mayor valor al cliente final, aunque parezca remoto, y especialzate en crear mayor valor an.
Recuerda:
Nunca pierdas de vista al cliente final: el cliente cambia, su percepcin del valor cambia, y cada cambio es un riesgo y una oportunidad para tu contribucin de valor.

Ingeniera y negocio

Eplogo
Dicen que, a poco de su innovacin, el mono maduro, inmensamente feliz, muri de xito; y que su modelo perdur, pero no para
beneficio de los monos maduros, sino como ventaja adicional para
los monos ms vivaces.

EL CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA EL

NEGOCIO

fabula: elefantes y leones

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La magia del circo consiste en dar la vuelta al calcetn del sueo:

nos hace soadores pasivos de una realidad onrica que vivimos
despiertos, partcipes de un sueo del que no se puede despertar,
y crdulos atnitos de un ms difcil todava que, en las pistas,
es slo rutina laboral. De hecho, cuando la jornada termina y los
animales descansan relajados, mientras el agua resbala sobre sus
lomos y el cepillo arrastra el cansancio adherido a sus crines, es
frecuente orlos hablar entre s del convenio colectivo, de las bajas
por depresin o de la jubilacin anticipada pura rutina. Y sus
cuidadores aprenden el lenguaje de sus matizadas conversaciones,
articuladas con vocalizaciones, trmulos y ronroneos, como quien
aprende un idioma.
Un empresario circense me cont, tiempo atrs, que llevaba das
observando acaloradas discusiones entre el amaestrador de elefantes y el domador de leones. Consciente de que las personas son la
base del negocio, quiso saber y, en lo posible, mediar en la solucin
del conflicto. Los llam a su despacho y les dijo que se senta orgulloso de dirigir un gran equipo que era tambin una gran familia;
que mientras las familias se forman, los equipos se hacen; y que su
misin para hacer equipo era elegir a los mejores, definir objetivos
convergentes, asignar responsabilidades, facilitar el desarrollo de
capacidades, motivar al personal y resolver los conflictos.

Ingeniera y negocio

No se trata de nosotros dijo el amaestrador sino de nuestros animales: discutimos sobre qu animal sabe ms y cmo hay
que cuidar y compensar su saber. Yo digo que el elefante es capaz
de recordar todo lo que vive, y que sabe ms, mucho ms que el
len; y que habra que llevarle a circuitos de aventura, a escuelas
y a ferias, que estimulen su imaginacin y le proporcionen ms
conocimiento.
Pues yo creo sigui el domador que el len sabe contener su
respiracin mientras meto mi cabeza entre sus fauces, y al no inspirar, no olfatea y no percibe que es carne y sangre lo que est al alcance de sus colmillos, y es ese saber el que hace posible el espectculo
que ms emociona y sobrecoge. Concedo que sabe pocas cosas, pero
son valiosas para el pblico.
Si son valiosas para el pblico, son valiosas para m terci el
empresario mirando al domador. Sin embargo, con el tiempo, el pblico puede acabar perdiendo el inters, visto que t nunca pierdes
la cabeza.
Tras una breve reflexin, el empresario sac de su cartera un billete de mil dineros y lo puso sobre la mesa:
Deberamos aprovechar la memoria del elefante continu
para ayudar al len a renovar su espectculo, y la fiereza del len
para hacer ms impresionante el espectculo del elefante Aqu va
la apuesta: traedme ese nuevo espectculo y lo celebraremos todos
juntos con esta provisin de fondos.

Moraleja
El conocimiento es lo nico que permite crear una oferta de
valor, diferenciada, atractiva y asequible: su correcta gestin
es la mejor garanta de negocio. Pero la gestin de conocimiento implica no slo al que se tiene, sino, tambin, y, sobre
todo, al que no: la acumulacin de conocimiento en el entorno
restringido en el que ya estamos especializados suele producir
incrementos de valor aditivos, mientras que el cruce de co-

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Ingeniera a lo bestia: reflexiones empresariales fabulosas

nocimientos o su aplicacin en contextos diferentes abre la

oportunidad a incrementos de valor multiplicativos (cuando
no exponenciales).

Reflexin prctica
El conocimiento relevante es el que aade valor al negocio: el que
sirve para vender ms, a mejores precios o con menores costes; el
que permite acceder a colaboradores que multiplican el valor de la
oferta; el que hace posible la innovacin alineada con la estrategia;
el que motiva a los inversores; y el que ayuda a repensar la estrategia. El conocimiento necesario es el que hace posible adquirir, crear
y rentabilizar el conocimiento relevante. Lo dems es intil y costoso, porque el saber s ocupa lugar, y tiempo, y recursos, y dinero.
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Recuerda:
El conocimiento sustenta al negocio, as que trata de analizar el
funcionamiento de tu empresa desde esa perspectiva. Acostmbrate a parar, a menudo, y preguntarte: estamos utilizando el conocimiento necesario?, estamos adquiriendo el que nos falta?, estamos
aplicando conocimiento relevante?, estamos creando nuevo conocimiento?... Y hazte estas preguntas en los siguientes contextos:
En tu aportacin a la actividad empresarial.
En tu entorno empresarial: la organizacin, sus procesos, la
disponibilidad y el uso de herramientas, y la calidad e integridad de los datos en que se basan vuestras decisiones.
En vuestra oferta actual, producto o servicio, y en la que se va
configurando segn aprendis y vislumbris nuevos modelos
de negocio. Pregntate, tambin: qu conocimiento se encapsula en el producto y servicio que llega o llegara al cliente (el
que compra nuestro producto o servicio) y al usuario (quien
lo usa)?, qu le confiere valor, qu lo hace diferenciado, cmo
sabemos hacerlo atractivo y asequible?