Negociacin

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CONTENIDOS
En Falcon trabajamos para incrementar
el flujo de caja de nuestros clientes

Editorial

Conflicto Malvinas,
La Negociacin Improbable de Argentina

Sulfhidrato de Sodio,

Construccin de un Batna

Caso Qumico,

La Negociacin Imposible

11

Acerca de Falcon Partners

16

Articulos preparados por:

Marcos Prats Robles

Socio Falcon Management Partners
Daniel Contreras Tenenbaum
Socio Falcon Management Partners
Coordinador
Francisco Contreras Alfaro
Socio Falcon Management Partners

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Editorial
Aproximadamente el 75% de la estructura de costo de su empresa est determinada por negociaciones de alta visibilidad interna y alta complejidad
tcnica. Ya sea que se trate de proveedores estratgicos, sindicatos, el
gobierno, un proveedor monoplico, o proyectos de alto nivel de inversin.
Enfrentar estos procesos sin una estrategia de negociacin clara y una metodologa rigurosa, es dejar el destino de su empresa al azar. En este reporte semestral hemos querido describir nuestra experiencia en este tipo de
negociaciones y la forma de aplicar las diversas estrategias de negociacin
que la industria acadmica ha desarrollado. De esta manera, deseamos contribuir con material til para sus futuros desafos de negociacin.

s muy probable que hoy usted negociar

algo. Tendr que negociar con un proveedor de insumo o servicio estratgico para su
empresa, o con un cliente importante que se resiste a decir Si, Acepto, o con un miembro de
su equipo que no comparte su visin de cmo
y cundo hacer las cosas, o con un jefe que no
coparte las prioridades que usted cree se deben
privilegiar en la organizacin. Es muy probable
que adems, usted tendr que negociar con su
pareja, sus hijos, amigos, padres, etc.

Sin darnos cuenta, pasamos gran parte
del da negociando. Sin embargo, casi todos
los estudios centrados en Prcticas de Negociacin muestran que la mayora de las veces
no abordamos el proceso de negociacin de
manera estructurada y metodolgica. Y lo que
es peor, la mayora de las veces, todos pensamos que lo hacemos muy bien. De hecho, la
frase ms recurrente en esta materia suele ser
Soy un excelente negociador, siempre obtengo lo que deseo de los proveedores. La mayora de los ejecutivos con los que nos ha tocado
trabajar en nuestra prctica, suelen pensar que
un buen negociador es el que no cede nada y
obtiene todo lo que desea. Nosotros en Falcon,
creemos que un buen negociador es el que, cediendo las cosas correctas, es capaz de cerrar
acuerdos que son estables en el tiempo y en el
que todos se sienten ganadores. De hecho en

Falcon creemos firmemente en la expresin Si

no quieres ceder en nada, necesitas un abogado no un negociador.

En este reporte nos enfocaremos en
aquellas negociaciones que se deben clasificar como Estratgicas y las describiremos en
cuanto a los mecanismos de abordajes que
aplicamos y las estrategias y tcticas desplegadas. Adicionalmente, tomaremos algunos
casos que han llegado a la opinin pblica y
los analizaremos desde el punto de vista de la
anatoma de la negociacin segn lo abordaramos nosotros en Falcon.


Una negociacin debera ser considerada estratgica si cumple con alguna de las
siguientes condiciones:

No estratgica
Estratgica
Evaluacin Interna de cada frente

Impacto: Es de alto impacto financiero en

el estado de resultados de la empresa (p.e:
como % de la estructura de costos).
Extensin: La materia negociada afecta a
mucha gente o a gente muy importante para
la marcha del negocio.
Complejidad: Hay muchas variables en la
negociacin, o hay muchos jugadores externos (distintos de las partes que negocian)
que pueden influir en el resultado de la negociacin.
Poder: El balance de poder est muy inclinada a una de las partes (p.e: negociacin con
proveedor monoplico o con un mercado en
colusin o con un sindicato de profesionales
altamente especializados).

En nuestra prctica de Abastecimiento
Estratgico nos ha tocado negociar de todo y
en todos los mbitos e industrias imaginables.
Para ilustrar y enfatizar la caracterizacin de
Estratgica, los siguientes son ejemplos de
negociaciones en las que hemos participado y
que consideramos Estratgicas en el sentido
descrito en este documento.

Ley: El marco regulatorio bajo en el cual se

enmarca la negociacin es complejo.
Poltica: La variable poltica es clave en el
resultado de la negociacin.
Relacin: La relacin entre las partes est
deteriorada y es muy importante para el futuro del negocio.

Servicio de mantenimiento de trenes para

empresa ferroviaria.
Compra de qumico de especialidad para la
fabricacin de materiales de la construccin.
Servicio de transmisin satelital para canal
de televisin.
Joint Venture para la fabricacin de Sulfhidrato de Sodio entre compaa minera y operador de distribucin y logstica de qumicos.
Proyecto de construccin de planta de generacin elctrica para compaa minera.

En las futuras ediciones de este reporte
describiremos cada una de estas negociaciones, sus ramificaciones, dificultades y resultados, siempre basados en nmeros y detalles
ilustrativos con el objeto de respetar la confidencialidad acordada con los clientes que nos
contrataron para apoyar en esos procesos.

Con este esfuerzo, esperamos poder colaborar a establecer un mejor abordaje a este tipo
de negociaciones que facilite el logro de acuerdos
y mejore la base de confianza entre las partes

Ramificacin: El resultado de la negociacin puede afectar en otros frentes crticos

y que no estn relacionados con la materia
negociada (p.e: Negociacin de precio con
un cliente que puede afectar la situacin en
otros clientes, negociacin con proveedor
estratgico que pueda gatillar la respuesta
de un competidor).

Cada vez que enfrentemos una negociacin debemos preguntarnos si alguno (o
todos) estos elementos estn presentes. Si
es as, usted est enfrentando una Negociacin Estratgica y en ese caso, la mejor manera de mitigar el riesgo de fracaso es tener
un abordaje metodolgico que sea riguroso
y a prueba de balas. Para esto, hay tres
claves de xito: Preparacin, Preparacin,
Preparacin.

Conflicto Malvinas,

La Negociacin Improbable de Argentina

La importancia de la credibilidad, la disposicin a actuar y el correcto
mapeo de los Stakeholders en una negociacin

Situacin

En el frente poltico, un pas tiene ms
poder cuando tiene una buena reputacin, tiene
capacidad de influencia en los organismos multilaterales, concita intereses de otras naciones u
organismos, es creble. Tiene poder econmico
cuando su riqueza le permite satisfacer intereses
propios y ajenos, cuando su escala le permite
negociar mejores condiciones econmicas en los
balances comerciales con otras naciones. Y finalmente, una nacin tiene ms poder militar cuando sus ejrcitos pueden ejecutar acciones con
mayor intensidad, con mayor cobertura y durante
mayor tiempo que otras naciones.

as Islas Falklands (Malvinas) son un archipilago de varias centenas de islas. Con

poblacin mayoritariamente inglesa y bajo control britnico desde 1833.

Por un lado, Argentina aspira a tener
soberana sobre el archipilago. Dicha aspiracin se basa en intereses Geopolticos y Econmicos. Los Geopolticos tienen que ver con
el control del trfico martimo en el Atlntico
Sur, la cercana con el territorio antrtico denominado Argentino (tambin en disputa con
Inglaterra) y la cercana con las islas del canal
Beagle (centro de la disputa y cuasi guerra
con Chile en 1978). Los intereses econmicos
tienen que ver con la pesca y con los potenciales yacimientos de crudo que existiran en la
plataforma continental de las Islas.

En este caso, el mapa del poder revela
que la balanza est inclinada fuertemente, en
los tres frentes, a favor de Inglaterra.

De esta manera, el principal damnificado en el mapa del poder es Argentina. Su
ejrcito, en comparacin a Inglaterra, es ms
dbil (no es necesario abundar en esto), su
economa es poco relacionada con Inglaterra
(e.d: poca capacidad de influir en la vida de los
Ingleses) y es ms dbil que la de Inglaterra
(tampoco parece ser necesario abundar en
este punto).

Por otro lado, Inglaterra tiene control soberano sobre las islas desde 1833, siendo stas parte de las alrededor de quince colonias
que an posee el Reino Unido en el mundo. A
pesar de que Inglaterra nunca ha considerado
las Falklands como un territorio de importancia,
el Gobierno Ingls no dud en enviar contingente para enfrentar el conflicto armado que
Argentina inici en diciembre de 1982, y que le
cost a Inglaterra 265 vidas, unas 14 naves y
alrededor de 4.300 millones de dlares.

Militar

Mapa del Poder

En cualquier negociacin, la primera tarea
que el equipo negociador debe realizar es el
mapeo del poder relativo de cada parte (en relacin a la otra). En el mbito de las naciones,
se podra resumir el mapa de poder en tres
frentes (la triada del poder); El Poder Poltico,
El Poder Econmico y el Poder Militar.

Econmico

Poder Relativo Inglaterra

Poder Relativo Argentina

Poltico


En el frente poltico Argentina tampoco
sale bien parada (relativa a Inglaterra). Si resumimos los Stakeholders con los que Argentina
se relaciona en Internos (ciudadanos) y Externos (el resto del mundo) podemos comprender
por qu Argentina simplemente no tiene credibilidad como contraparte negociadora. Casi
sistemticamente ha violado la mayora de los
acuerdos que a suscrito tanto en materia de
negocios o deuda soberana con la comunidad
internacional, como en el plano fiscal con los
propios ciudadanos argentinos.

del resto de los jugadores los obligar a negociar nuevamente con ellos.

Sobran lo ejemplos de mala reputacin
en el tratamiento a su pueblo; cuando el 2008
necesitaba dinero, simplemente estatiz las
pensiones de todos los argentinos. Hace das,
este ao, impuso trabas a sus ciudadanos para
el retiro de dlares por cajeros automticos
desde el extranjero. En el 2001 impuso un corralito que restringa la disposicin de dinero
en efectivo de los ciudadanos. Y bueno, suma
y sigue. En este escenario, no sera sorpresa
que en las Malvinas nadie quiera ser argentino
y todos prefieran ser inglses.

Ojo que aqu hablamos de Argentina
como nacin y no necesariamente de los argentinos como pueblo. De la misma manera,
hablamos de Inglaterra y no necesariamente
de los ingleses.

Inglaterra, por el contrario, ms all de si
uno est de acuerdo o no con sus acciones (o las
motivaciones ticas de las mismas), tiene ms
credibilidad. Lo concreto es que Inglaterra tiene
mayor influencia en los foros Internacionales que
Argentina y es capaz de aunar ms intereses de
naciones ms relevantes que Argentina y, en general, tiene mejor reputacin que Argentina en
los foros internacionales en los que participa.

Anatoma de
la Negociacin
La Apertura

Por otro lado, en el plano Externo, no
se puede olvidar el incumplimiento de Argentina de los acuerdos de entrega de gas natural
a Chile (lo que deriv en una crisis energtica
en Chile) ni el default de la deuda el 2001 (sin
mediar ningn inters por ajustes internos que
podran haber hecho innecesario el default) ni
las voltiles trabas a inversionistas extranjeros
para sacar sus utilidades del pas, o la reciente
amenaza a Ypf de estatizar la compaa. En
fin, no es fcil trabajar ni negociar con Argentina, por esa razn su poder poltico es dbil
y, en consecuencia, le es difcil aunar aliados
comprometidos con su causa.

Reconocidos estos hechos objetivos, el equipo

negociador de Argentina debera enfocarse en
potenciar su frente ms desarrollado. Descontado el Militar y Econmico, le queda slo el
Poltico, en el cual ya vimos que es ms dbil
que Inglaterra, pero de los tres es el ms fuerte
a su disposicin.

Enfrentada a esta realidad, el equipo negociador argentino tena dos opciones; 1) Articular el desarrollo como una negociacin bilateral, o
2) Articularla como un conflicto o controversia

La opcin 1, Negociacin supone
que tienes algn poder o moneda de cambio para ofrecer de manera que la otra parte est inclinada (o forzada) a aceptar la
invitacin a negociar. El problema es que
Argentina no tiene ni el poder ni una moneda de cambio. Por lo tanto, la nica opcin es articular el desarrollo como Controversia o Conflicto.

As las cosas, se podra resumir la conducta Argentina (como nacin, no como pueblo
de respetables ciudadanos) en materia de negociacin, como lo que los economistas llaman
Dilema del Prisionero. En este modelo, los jugadores (negociadores) siempre enfrentan el
juego como una interaccin nica y definitiva
y, por lo tanto, la estrategia dominante es hacer trampa (no respetar acuerdos), apostando
a que la memoria es frgil o la necesidad futura

Negociacin

De esta manera, presentando el proceso
como una Controversia se puede subir a ms
jugadores a la mesa (organismos multilaterales,
otras naciones regionales, etc) y se puede apelar a situaciones histricas o de jurisprudencia
internacional que pudiera ser favorable a la posicin argentina. Adems, una vez presentado el
proceso como una controversia, es muy difcil
que los Organismos Multilaterales se auto-cancelen de participar, ya que esos organismos y los
individuos que los forman, deben su existencia
(sus sueldos, estilos de vida, cocktails, cenas
anuales, viajes en primera clase, estada en hoteles cinco estrellas, etc) a este tipo de eventos.
De esta manera, la Onu, Oea, Corte Internacional
de la Haya, etc, etc, etc, siempre estarn deseosas de ser invitados a reconocer la existencia de
la controversia y ofrecer sus buenos oficios (ms
viajes y estada) para resolver la disputa.

invadir territorio ingls y no sienta un precedente peligroso para el resto de las colonias Inglesas que an existen en el mundo.

El Desarrollo
Para Inglaterra, la mejor alternativa a un acuerdo negociado es el Status Quo. Inglaterra puede vivir con este conflicto sin problemas, no
necesita hacer nada, salvo sealizar su compromiso con Falklands. Este compromiso se
sealiza por la va del envo de flota naval (con
el mismo prncipe heredero como tripulante),
potenciando y financiando prospecciones de
crudo, haciendo declaraciones altisonantes
difciles de retirar despus.

Malvinas?

As las cosas, en una movida tcticamente exitosa, Argentina ha articulado su posicin inicial como una controversia. Ha sumado al mapa de actores a pases de la regin
(Chile, Mercosur, etc) y a Organismos Multilaterales (La Onu se ofreci como mediador).

La Fase Posicional

Falkland?

A la fecha de edicin de este estudio, la negociacin est en una fase inicial, la que
llamamos fase posicional, en la que ambas
partes se concentran slo en sus respectivas
Posiciones (y no en los Intereses) y hacen
declaraciones altisonantes y polticamente
correctas para sus respectiva audiencias internas.

Argentina por el contrario, es el eslabn ms dbil en este conflicto. No tiene alternativa, tiene que negociar y ceder en algo
su posicin inicial. En el mundo empresarial,
si no deseas negociar (ceder), necesitas un
buen abogado. En el mundo de la soberana
territorial, si no deseas negociar (ceder), necesitas un buen ejrcito. Por lo tanto, Argentina tiene que ceder, mientras que Inglaterra
puede darse el lujo de sostener el Status Quo.

La audiencia Interna de Argentina est
interesada en escuchar Soberana o nada.
Eso apela al orgullo nacional, da votos polticos y defiende la posicin de las cerca de 700
vidas que Argentina perdi en la guerra de Las
Malvinas

En cuanto a la estrategia que siga Argentina, no puede olvidar que para Inglaterra,
este es un juego extendido, ya que adicionalmente a este reclamo, Inglaterra est enfrentando en estos das una controversia similar
con Espaa, esta vez por la soberana de Gibraltar. Es decir, Argentina tiene que compren-

La audiencia de Inglaterra est interesada en escuchar Territorio ingls no se entrega. Eso apela tambin al orgullo nacional,
defiende la posicin de las casi 300 vidas Inglesas perdidas en la guerra, castiga la accin
imprudente de un pas austral en su osada de

der, e incorporar en su estrategia, que lo que

sea que ocurra en la negociacin por Malvinas, le va a pegar a Inglaterra en el proceso
por Gibraltar. Argentina debera buscar formas
de a) Utilizar esto a su favor o b) Asegurarse
que ayuda a Inglaterra a que lo que se haga
en Malvinas no tenga efectos en Gibraltar. En
resumen, en toda negociacin TU problema
es MI problema y tengo que ayudar a la otra
parte a solucionarlo para facilitar un SI, de
Acuerdo. Por ahora, Argentina ha fallado en
reconocer este frente: probablemente, porque
todava est atrapada en sus Posiciones y
no en los Intereses

Argentina tambin ha fracasado en reconocer este hecho y no ha hecho suficientes
esfuerzos para ganarse al nico aliado que
le puede permitir obtener la soberana de las
Islas. Argentina tiene que negociar primero
con los habitantes de Malvinas y luego con Inglaterra, pero parti al revs.

En una negociacin, en este caso entre
Argentina y los habitantes de Malvinas, la confianza entre las partes es vital para facilitar un acuerdo. Esto no es slo una necesidad tica sino que
tambin, y fundamentalmente, es una necesidad
prctica. Las partes necesitan tener la tranquilidad de que los acuerdos se van a respetar y que
el contrato final ser estable en el tiempo. El problema para Argentina es que, como dijimos anteriormente, simplemente No es creble y nadie le
asegura a los isleos que lo que sea que Argentina les prometa, se mantendr en el tiempo.

Mapeo de
Stakeholders
En esta negociacin hay tres Stakeholders relevantes; Argentina, Inglaterra y los Habitantes de Malvinas.

Proyeccin

No importa el apoyo de otros pases
u organismos multilaterales (hasta ahora
ms efectista que efectiva) que logre aunar
Argentina. Al final del da, todos estn subordinados al principio de Autodeterminacin
de los Pueblos.

Creemos que el nico camino viable para Argentina en esta negociacin es lograr un acuerdo
bilateral con Inglaterra que le permita a Argentina
un sinttico de soberana, explotar los recursos
conjuntamente, reconstruir reputacin, ganar en
el proceso la confianza de los isleos, mejorar
sustancialmente sus condiciones de vida y con
el tiempo, asegurarse que los mismos isleos
solicitan la soberana argentina. El problema de
este camino es que es largo y abarcara mltiples
perodos presidenciales y, por lo tanto, no sirve
para ganar votos para las prximas elecciones

Es decir, es poco lo que Inglaterra o
Argentina o la Onu pueden hacer si el pueblo
de Malvinas prefiere una alternativa. Hoy, esa
opcin parece ser bastante clara. El Pueblo de
Malvinas prefiere ser ingls.

Negociacin

Elementos Claves de la Negociacin

Mapeo de Stakeholders

Argentina ha hecho un esfuerzo por invitar (involucrar) a otros actores a este proceso.
Pases de la regin y organismos multilaterales. Esto con el objeto de potenciar el
nico frente en el que tiene algo que potenciar, El Poltico.

Inglaterra, cuenta con el mejor aliado de todos en este tipo de controversia, el
pueblo de Falklands. Si el propio pueblo desea la soberana inglesa, hay poco que
Argentina o la Onu pueda hacer para revertir la situacin actual.

Credibilidad (Historia y acciones dentro de la negociacin)

Argentina tiene poca credibilidad para alinear al pueblo de Falklands en el inters de

soberana. Asimismo, no tiene muy buena reputacin para subir a su carro a los pases
relevantes de la regin (p.e: Chile) por lo que el apoyo de esos pases es ms bien del
tipo Nobleza Obliga.

Inglaterra se hace ms creble en su compromiso con Falklands al enviar un buque de armada tripulado por el mismo prncipe heredero. Con esto sealiz que ir
hasta las ltimas consecuencia para defender el territorio.

Sulfhidrato de Sodio,
Construccin de un Batna

Un cliente con varias faenas mineras de cobre nos dio el mandato de intentar comprimir su gasto en Sulfhidrato de Sodio (NaSH). Este qumico
se utiliza en la separacin del cobre y el molibdeno, en aos recientes
se haba producido un fuerte alza en el precio del molibdeno y todos los
productores mineros competan por el abastecimiento confiable y a precio
razonable de NaSH.

Nos dimos a la tarea de entender las
tecnologas de produccin disponible, los insumos para la fabricacin (azufre y soda), eventuales socios para la operacin de la planta y la
logstica de insumos y producto final involucradas. Por supuesto nuestro cliente no tena ni el
inters ni el conocimiento de convertirse en un
productor de NaSH, pero s estaba dispuesto
a poner su demanda como base para el caso
de negocios de la planta, y por su tamao, la
escala mnima de produccin estaba cubierta con su consumo. Convencimos a nuestro
cliente de que este era el nico camino viable
e iniciamos las conversaciones que finalmente
se articularon en un memorandum de entendimiento (Mou) tripartito: nuestro cliente comprometera su demanda de NaSH y sera socio del
proyecto, un productor qumico local construira y operara la planta, gestionara la logstica
y comprara la soda, y una refinera pondra a
disposicin sus corrientes cidas para extraer
el azufre, entregara en comodato un espacio
para la construccin de la planta en sus terrenos y aportara los utilities y servicios de apoyo
a la planta de NaSH. La construccin llevara
un tiempo y los contratos actuales venceran
antes de que la produccin de la nueva planta estuviera disponible, convencimos a nuestro cliente de no entrar en nuevos contratos de
mayor plazo y pagar an ms caro por el NaSH
fuera de contrato que se consumira durante
este perodo de transicin.

l mercado de oferta de Sulhidrato de Sodio

(NaSH) en Chile es pequeo en relacin a
la demanda existente en las operaciones mineras. Esto resultaba en que frente a sucesivas
licitaciones de suministro, las ofertas de los
distintos (y pocos) proveedores llegaban con
precios idnticos o simplemente llegaba una
sola oferta para cada licitacin. En la prctica
los proveedores se haban dividido el mercado,
cuotendose la demanda de los distintos clientes. Por supuesto lo anterior se traduca en nulas posibilidades de bajar los precios. Al revs,
los productores de NaSH forzaban a nuestro
cliente y otras empresas mineras de cobre, a
renovar anticipadamente los contratos con alzas de precio significativas, con la amenaza de
que no podan garantizar el suministro futuro.
La industria de produccin de NaSH se haba
ido consolidando a travs de adquisiciones de
plantas de jugadores pequeos, reduciendo el
nmero de participantes, aumentando el nivel
de coordinacin de los distintos productores,
que eran cada da menos, y controlaba eficientemente la capacidad ociosa y los insumos
para su produccin.

Sostuvimos algunas conversaciones
con productores de NaSH para entender mejor
esta dinmica y nos encontramos con posturas
displicentes, hostiles y arrogantes, conductas tpicas asociadas a una industria monopoltica.

No haba alternativa, y por lo mismo,
la tenamos que construir. Como podamos
abastecernos de NaSH sin comprarlo?
Fabricndolo.

Esta accin aparentemente irracional,
decidir no renovar un contrato por ms plazo,

Negociacin
y pagar ms caro por este consumo de transicin fuera de contrato, llam mucho la atencin
de los proveedores incumbentes, siendo pocos
jugadores y bien contactados, tambin se enteraron de la firma del Mou. La dinmica histrica
entre los proveedores y nuestro cliente se haba quebrado. Nuestro cliente haba ejecutado
acciones concretas, tena un Mou en la mano
para la construccin de una planta, no se haba amarrado renovando los contratos actuales
y tena un tercero (Falcon) representndolo en
estas gestiones.

Finalmente la planta no se construy,
se hizo una negociacin comercial que implic descuentos de entre un 30 a un 36%,
con los mismos proveedores histricos, incluso negociamos la devolucin del sobreprecio pagado durante el perodo de transicin
a nuestro cliente Por supuesto, sin la planta
propia, habra sido imposible conseguir estos
descuentos. Los provedores monoplicos, y
nos toca enfrentarlos con cierta frecuencia,
son muy activos en la proteccin de su franquicia, nadie quiere perder un 43% de margen
o peor, una estructura de industria protegida,
los monoplios no son sensibles al discurso o
a los parlamentos, slo responden a acciones
concretas sobretodo cuando son amenazas a
su franquicia.

Tenamos un Batna (Best Alternative to a

Negotiated Agreement) en toda su forma, un
curso de accin alternativo, con la voluntad
de nuestro cliente de ejecutarlo.

Nuestro cliente se haba retirado de la
mesa de negociacin porque su alternativa era
mejor, adems haba cambiado los discursos e
iteraciones comerciales con los productores por
acciones fuera de la mesa de negociacin. La
planta en cuestin, hecho el caso de negocio,
entregaba un 43% de ahorro respecto de los
precios de mercado, en lnea con la supuesta
renta monoplica que suponamos exista en la
industria.

Es imperioso contar con un Batna en cualquier caso de negociacin, pero por sobre
todo cuando el poder es tan desbalanceado
como en este caso.

El Batna debe construirse no solo con
creatividad sino con la disposicin absoluta a
ejecutarlo, no puede ser la construccin de un
historia para bluffear. Cada negociacin que
ejecutamos en Falcon, pasa por la discusin del
Batna, cuando no hay uno hay que fabricarlo

Elementos Claves de la Negociacin

Batna

Para el xito de cualquier negociacin, es necesario contar con un Batna (Best Alternative to a Negociated Agreement), si no existe hay que construirlo.

El objetivo es siempre mejorar nuestro Batna. El Batna debe ser realista, creble y
realizable.

Alinear a los involucrados en la negociacin:

Alinear a los involucrados en la negociacin: Un elemento clave al momento de sentarse a la mesa de negociacin, es generar una estrategia y alinearse en torno a ella,
la credibilidad es fundamental para el resultado de una negociacin, cada miembro
del equipo debe tener claro su rol, ese rol no es producto de la casualidad sino de la
preparacin.

Sustentabilidad de la Solucin:

Para que una solucin sea duradera en el tiempo es clave entender tambin a nuestra
contraparte y sus incentivos. Estos incentivos mantendrn la estabilidad del acuerdo
negociado o de otra forma el nuevo trato envejecer mal.

10

Negociacin

Caso Qumico,

La Negociacin Imposible
La negociacin monoplica y multi-variable. La importancia de las
acciones versus las amenazas.

Situacin

Al momento de la negociacin, estamos en

el ao 10 (justo en la mitad del perodo) y
en medio de la crisis Sub-Prime lo que
ha resultado en una baja sustancial en la
demanda de los productos que la Empresa vende al mercado de la construccin
en Latino Amrica y Estados Unidos. Esto
ha impactado negativamente la rentabilidad de la Empresa y, por lo tanto, requiere
que el Proveedor baje el precio del qumico
para viabilizar la operacin.

na empresa de fabricacin de productos

para la construccin (La Empresa) con operaciones en varios pases de Latinoamrica,
tiene un proveedor estratgico (El Proveedor)
que le provee un insumo qumico (El Qumico).
Este qumico representa cerca del 45% de la estructura de costos en la fabricacin de los productos de La Empresa y un desembolso anual
superior a los US$ 40 millones. Histricamente,
La Empresa tena internalizada la fabricacin de
este qumico, sin embargo, hace 10 aos decidi externalizar esta parte del proceso y vender
la operacin de fabricacin de El Qumico. El
Proveedor, que finalmente compr esta planta,
es un jugador global (base en EEUU y fbricas
de qumicos en varios pases de Europa, Asia
y Latinoamrica). El contrato de Compra/Venta
de la planta y Provisin del Qumico es un instrumento legal que establece un monto de venta
de la planta de MmuS$ 20 y un plazo fijo de 20
aos para el abastecimiento del Qumico.

Para intentar lograr este objetivo, La
Empresa se ha contactado con El Proveedor
en repetidas oportunidades solicitando la baja
del precio. Desde la primera comunicacin han
transcurrido cerca de 24 meses, sin embargo,
las conversaciones no han avanzado en ninguna direccin y, al momento de iniciar esta negociacin, estn en un punto muerto.

Asimismo, el contrato establece una
provisin de revisin de precio, identificada en
el contrato como Clusula de Competitividad.
Esta provisin le da el derecho a la Empresa
a obtener siempre del Proveedor el mejor precio por el Qumico, asegurndose que ningn
competidor compra el Qumico a un precio inferior al que paga la Empresa.

En cuanto a la planta de fabricacin de
El Qumico (propiedad de El Proveedor), sta se
encuentra fsicamente unida, mediante una caera, a la planta de La Empresa. Esto facilita el
abastecimiento del Qumico, ya que la logstica
de transporte dificulta la viabilidad econmica
de comprar el qumico en otra planta. Esta dificultad logstica es una barrera para que La Empresa compre el qumico desde otro Proveedor.

11

Mapa del Poder

muy poco conocido en el contexto Chileno.

Adicionalmente, el equipo de gestin local del
Proveedor es evaluado principalmente por la
marcha de la nica operacin importante de
este conglomerado en Chile. Es decir, si falla
la relacin con La Empresa en Chile, falla la
operacin del Proveedor en Chile y eso le pega
muy fuerte a la reputacin del equipo de gestin local del Proveedor.

Desde la ptica de La Empresa, todo el poder

est en el lado del Proveedor, ya que tiene una
planta que est fsicamente unida a la planta
de La Empresa (ventajas logsticas) y tiene un
contrato de abastecimiento a plazo fijo por los
prximos 10 aos (ventaja legal). Lo anterior,
hace difcil que La Empresa busque comprar el
Qumico a otro proveedor.

Por otro lado, la opinin pblica chilena,
por un problema de tamao, es muy sensible a
situaciones de abuso de Proveedor dominante.
Sobretodo tratndose de un gigante multinacional abusando de una Empresa local.

El Proveedor comparte esta visin y,
por lo tanto, se encuentra en una posicin en la
que Hacer Nada es la estrategia dominante.

Una confirmacin de este desbalance de

poder son las acciones (o la falta de las mismas) que la Empresa ha ejecutado desde
que manifest su requerimiento por primera vez (un ao antes de esta negociacin).

En definitiva, la mala prensa era algo
que el Proveedor tema y tena todo que perder.

Legitimacin: Al revisar con detalle el
precio del Qumico y todos sus componentes
(muchos de ellos commodities como el metanol) nos dimos cuenta de que se poda hacer
un caso de precio en exceso de la realidad de
mercado. Adicionalmente, al revisar con detalle la historia de administracin del contrato, nos
encontramos con varios incumplimientos en el
frente de Desarrollo Tecnolgico que podra
haber resultado en un Qumico de mejor rendimiento y ms cercano a las caractersticas de
la competencia local. De hecho, esta capacidad
de Investigacin y Desarrollo del Proveedor fue
la nica razn por la que se decidi externalizar
la fabricacin de este Qumico diez aos atrs.

Todas sus acciones se limitaron a una
serie de cartas al proveedor indicando el requerimiento de rebajar el precio y una amenaza de tomar acciones si esa rebaja no se
materializaba. Sin embargo, nunca detall la
naturaleza de esas acciones y nunca ejecut ninguna que pudiera ser interpretada como
amenazante. Esta pasividad tena su base en
que la Empresa no quera perturbar el suministro del Qumico que era clave para la continuidad de produccin.

Desde nuestra ptica sin embargo, no se
haba analizado el mapa de poder correctamente. O para ser ms preciso, completamente.
En nuestra experiencia en negociacin, existen
mltiples formas de ejercer poder frente a la otra
parte. Al final del da, uno tiene ms poder en la
medida que puede forzar a otros a hacer lo que
uno quiere que hagan (p.e: bajar el precio). Sin
uno analiza esta situacin de manera ms completa nos damos cuenta de que podamos dividir
nuestras fuentes de poder en cinco:

Internalizacin (Maan): Al analizar la
realidad de operacin de la empresa en terreno, nos percatamos que de haba una superficie extensa sin utilizar, sobre la cual era factible
instalar una planta interna de fabricacin del
Qumico. No hay que olvidar que la Empresa ya
haba sido duea de la planta de fabricacin del
Qumico, por lo tanto la amenaza de internalizar era creble, sobretodo, considerando que la
razn fundamental de externalizacin (I+D) no
se haba materializado en diez aos. La Internalizacin, por lo tanto, era la Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado para la Empresa (Maan
o Batna por sus siglas en Ingls).

Reputacin: La Empresa tiene muy
buena reputacin en Chile (donde se enmarcaba la negociacin). Excelentes relaciones
con la comunidad y autoridades, ya que opera
en un sector altamente sensible desde el punto de vista social y ambiental. Por el contrario, el Proveedor es un jugador multinacional

Necesidad Mutua: Adems de La Empresa, slo hay una compaa adicional que fabrica

12

Negociacin
los productos que requieren del Qumico. Actualmente, ese competidor de la Empresa le compra
el Qumico a otro Proveedor. Esto significa que si
la Empresa decidiera internalizar la fabricacin del
Qumico, el Proveedor tendra muy limitadas opciones de vender su producto. Adems, el efecto
de la internalizacin no slo se vera en la limitada
demanda, sino tambin en el precio de mercado
del Qumico, ya que existira exceso de capacidad instalada lo que empujara el precio an ms
bajo. Para la Empresa, esto no era un mal prospecto, ya que el horizonte de evaluacin de proyectos es mucho ms largo que el del Proveedor.

REPUTACIN: 100

LEGIMITACIN: 60

NECESIDAD MUTUA: 100

Compromiso: Suena contra-intuitivo,
pero a veces Quemar las Naves (e.d: eliminar
la posibilidad de volver atrs) otorga mucho poder. Un ejemplo de esto es cuando el presidente
de un sindicato hace promesas a sus bases. Es
tan caro retroceder de esas promesas, que su
discurso a la Administracin es No puedo ceder
en esto y fuerza la evolucin de la negociacin.

INTERNALIZACIN: 80

COMPROMISO: 80

Anatoma de la
Negociacin
La Apertura
Dada la historia de intercambio de cartas entre
la Empresa y el Proveedor, la accin que iniciara esta nueva etapa en la negociacin deba
ser una accin enftica que comunicara un
nivel de compromiso sin vuelta atrs. Para
lograr este objetivo comunicacional se hizo lo
siguiente:

En este caso, se necesitaba de algo similar. Un sinttico de compromiso de la administracin de la Empresa que fuera interpretado por
el Proveedor como Promesas a los accionistas
o Camino sin vuelta atrs. Ejemplos de aquello
pueden ser: Contratar un asesor externo y otorgarle plenos poderes (y as salirse de la negociacin) o ingresar un Estudio de Impacto Ambiental
para la construccin de una planta de fabricacin
del Qumico sin previo aviso al proveedor, o detener las negociaciones de precio y mandar a los
Head Quarters en Eeuu una oferta espontnea por
la compra (re-compra en este caso) de la planta en
Chile, todo sin el conocimiento del equipo local del
Proveedor. Es probable que ante el prospecto de
perder el trabajo (por cambio de dueo si la planta
se vende) el equipo de gestin del proveedor en
Chile haga una accin preventiva a la compra,
bajando el precio del Qumico, haciendo menos
atractiva (o necesaria) la venta de la planta.

1.Se decidi dar plenos poderes en esta materia a un asesor externo (Falcon) y as se
comunic al Proveedor.
2.Se involucr, esta vez de manera extraordinaria, al Ceo de la empresa Proveedor en
Eeuu que estaba en desconocimiento de la
evolucin de la situacin en Chile.
3.En carta separada (a ambos personeros) se
enumer la diferencia de precio con benchmark Falcon y el detalle de incumplimientos
de Contrato que acumulaba el Proveedor en
materia de Desarrollo Tecnolgico.

Todo lo anterior, resulta en que ambos (El Proveedor y Empresa) se necesitan
mutuamente y, por lo tanto, tienen una capacidad equivalente de hacerse dao o agregarse valor. Esto nivel completamente la visin del Poder de la Empresa y le gener la
confianza para iniciar la negociacin.

4. En ninguna de las dos cartas se solicit nada.

Esto con el objeto de comunicar el fin de la
dinmica anterior y el comienzo de una nueva etapa, conducente al termino anticipado
del contrato. Es decir, se estaba articulando
la dinmica como un conflicto y no como
una negociacin.

13

5. Se envi, de manera informal esta vez, una

solicitud de informacin con el objeto de
elaborar una propuesta de re-compra de la
planta al Proveedor.

Descripcin

6. El contrato vigente daba exclusividad al Proveedor para la venta del Qumico, pero estableca que si la Empresa deseaba comprar
un Qumico distinto, podra comprar desde
cualquier proveedor. El contrato no estableca la definicin de distinto, por lo tanto se
comunic al Proveedor, que le Empresa comenzara la bsqueda (y licitacin) del desarrollo y compra de un Qumico distinto aunque fuera utilizado para los mismo fines. En
el mundo de la Qumica, distinto puede ser
slo un tema de formulacin menor.

Fuente de Valor

Costo Flete

Mejoras Logsticas

1%

Margen Declarado

Varios

9%

Costos Fijos

Estructura de Costo2

2%

Materia Primas

Coomodity 1

1%

Coomodity 2

2%

Todo lo anterior con el objeto de legitimar la reduccin de precio que se estaba solicitando. Adems se compar el precio target
con el costo alternativo de producir en planta
propia.

Hecho los anlisis operativos, logsticos
y econmicos, se ancl y legitim un precio
target al Proveedor. Esta fue la posicin de
apertura de la Empresa.

Estas acciones, generaron un cambio
en el balance de poder y una inclinacin del
Proveedor a sentarse a negociar la rebaja de
precio para apagar todo el ruido que se estaba generando.

El Desarrollo
Una vez anclada la posicin inicial de ambas
partes, comienza la danza de la negociacin
y el foco migra a los intereses.

La Fase Posicional

En esta etapa del proceso, la negociacin es colaborativa (versus distributiva) y
nos enfocamos todos en recomponer la relacin y mejorar los elementos del contrato que
le daban ms tranquilidad al Proveedor (p.e: la
definicin de qumico distinto).

Una vez establecida la capacidad operativa y

econmica de construir la planta para la fabricacin interna del qumico y aprobada la decisin
de produccin interna por parte de nuestro cliente, se estableci de manera definitiva el Batna
y la disposicin a ejecutarlo en caso de que las
negociaciones no prosperaran, se configur un
escenario ms favorable para la negociacin y,
en consecuencia, se inici la fase posicional del
proceso.

Mejorados los elementos contractuales,
el Proveedor se mostr mucho ms inclinado
a acercar el precio al target anclado en la fase
posicional.

En esta fase, nos concentramos en elaborar el caso econmico y logstico para los componentes de la frmula de precio del Qumico (la
mayora de ellos commodities) y el caso econmico para los Costos Fijos de Operacin de la
planta y el margen declarado por el Proveedor.

De la misma manera, la Empresa estuvo dispuesta a hacer sendas concesiones
para facilitar la rebaja de precio del Proveedor
(Plazos de contrato, trminos de renovacin,
trminos de exclusividad, volmenes mnimos, etc).

Con este anlisis, nos percatamos de
que el Margen declarado, no era la nica
fuente de valor econmico para el Proveedor,
sino que tena otras fuentes de extraccin de
excedente del consumidor.

14

Negociacin

El resultado de la fase
colaborativa fue:

1. Modelo se replica a otras operaciones de la Empresa en las que se compra el mismo Qumico.
2. Establece precios conocidos para volmenes adicionales.

1. US$ 3 millones de ahorro anual en precio.

2. US$ 500 mil de ahorro adicional por mejoras
tecnolgicas del producto que se comprometieron como parte de la obligacin del Proveedor.

3. Estabiliza la relacin con el Proveedor y mejora la capacidad de negociacin para eventos futuros.

Los beneficios adicionales a los econmicos

estn en los mbitos de:

Esta negociacin ocurri hace 3 aos y
ambos, Empresa y Proveedor, mantienen una relacin fluida de abastecimiento del Qumico

Elementos Claves de la Negociacin

Foco en Acciones y no en Amenazas

Antes de comenzar la negociacin, la Empresa llevaba ms de un ao de intercambio

de cartas con amenazas y no haba ejecutado ninguna accin conducente a lograr su
objetivo. Esto suele deteriorar la relacin y la credibilidad de las partes.

Compromiso con el camino definido

La primera accin en una negociacin debe ser muy bien diseada. Debe ser enftica y clara. Debe establecer las intenciones, posiciones y objetivos de manera clara
y comprometida. El que inicia la negociacin, debe comprometer su reputacin en
ella de esta menara la contraparte ver que no hay vuelta atrs y har ms difcil su
accin dilatoria.

Anlisis Contractual

En este caso, encontramos la veta del Qumico Distinto. Antes de sentarse a negociar, hay que tener un experto (no necesariamente un abogado) en lectura de contratos. Este experto debe incorporar una visin legal bsica, pero ms importante, debe
tener una visin operativa, econmica y tcnica que le permita detectar alternativas
de causar dao y de agregar valor a las partes del contrato.

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Acerca de Falcon Partners

En Falcon somos un equipo, con la misin de incrementar el flujo de caja de nuestros clientes.
Trabajamos con grandes empresas pblicas y privadas de la regin en reas como
Minera, Retail, Telecomunicaciones, Banca, Pesqueras, Televisin y Manufactureras.
Abordamos sus principales gastos, inversiones, contratos y negociaciones, obtenemos
resultados solidos y duraderos.
Mediante intervenciones focalizadas ayudamos a las empresas a aumentar su flujo de
caja, permitindoles un menor endeudamiento, mayor competividad y rentabilidad.

Nuestro Sello

Creemos que el beneficio y riesgo compartido es la nica herramienta para alinear y motivar a
un equipo con un objetivo comn. Creemos firmemente en el resultado que produce nuestro modelo, por eso nuestro esquema de cobro esta fuertemente indexado al xito de nuestra gestin.
Sabemos que por ms brillante que parezca una idea en el papel, sta carece de todo valor si no
es factible su implementacin. Nos aseguramos de conocer el flujo econmico, fsico y real de
cada solucin que implementamos, los actores involucrados, los responsables, todo con el fin de
asegurar la concrecin de resultados.
El pragmatismo es clave, revisamos el 100% de las oportunidades existentes en su empresa, pero
nos enfocamos slo en aquellas cuya ejecucin sea factible, material y abordable.

Nuestros servicios

Desde 2003, hemos desarrollado e implementado ms de 150 proyectos en 8 pases, negociando

ms de US$ 3.000 millones, con un 22% de impacto promedio.
Nuestros servicios, se ubican en tres reas:

Strategic Sourcing:

Diagnstico y seleccin de partidas de gasto a optimizar operativa y comercialmente, ejecucin de las mejoras y/o negociaciones del caso, hasta la
obtencin de resultados.

Optimizacin de Capital de Trabajo: Medicin y evaluacin del Capital de trabajo en la empresa. Comparacin con Benchmarks y mejores prcticas internacionales,
lanzamiento y control de iniciativas de mejora.
Venta de Activos: Anlisis de la base de activos del cliente, determinacin de oportunidades de venta, en lnea con informacin de mercado, ejecucin de la desinversin.
Contamos con oficinas en Chile, Per y Mxico desarrollando proyectos en toda la regin segn
sea la necesidad.

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CONTENIDOS
En Falcon trabajamos para incrementar
el flujo de caja de nuestros clientes

Editorial

Conflicto Malvinas,
La Negociacin Improbable de Argentina

Sulfhidrato de Sodio,

Construccin de un Batna

Caso Qumico,

La Negociacin Imposible

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Acerca de Falcon Partners

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Articulos preparados por:

Marcos Prats Robles

Socio Falcon Management Partners
Daniel Contreras Tenenbaum
Socio Falcon Management Partners
Coordinador
Francisco Contreras Alfaro
Socio Falcon Management Partners

Lo invitamos a conocer ms de Falcon Partners, contctenos en:

[email protected] o visite nuestra pgina web www.falconmp.com

Negociacin
Lderes en reduccin de costos

Lo invitamos a contactarse con:

Email: [email protected]
Tel : +(56.2) 483 0100
Fax: +(56.2) 483 0179

Oficinas en:

Mxico

Telfono: (52 81) 8625 6830

Torre Avalanz, Batalln de San Patricio N 109, Piso 11,
San Pedro Garza Garca, N.L., C.P. 66260, Monterrey

Chile

Telfono: (56 2) 483 0100

Av. El Golf 40, Piso 8,
Santiago

Ecuador

Mesa Central: 59 3 9 8373 0618

La Carolina, Quito

Per

Telfono: (51 1) 440 6666

Calle Andrs Reyes 437, Of. 602 B,
Edificio Platinum II, San Isidro, Lima

www.falconmp.com