LECTURA N 1

Profesor: Mag. Efrn Huler Rondn Tafur

EL MODELO INTEGRADO DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

Tomado de: International Competitiveness of Asian Firms: An Analytical Framework . Working
Papers Series N 4, Economics and Research Department. Asian Development Bank.(2002)

Este modelo, desarrollado por el profesor Doren Chadee y el economista Rajiv Kumar, identifica cinco
factores como los ms crticos para la competitividad internacional de las empresas o de los sectores
industriales de pases o economas consideradas como emergentes. Estos factores son, de modo general:
1. Tecnologa
2. Recursos Humanos
3. Estructura Organizacional
4. Rol del Gobierno
5. Rol del Capital y Finanzas
Estos factores a su vez pueden clasificarse en internos o externos como se muestra en la Figura N1,
donde adems se aprecia la interrelacin de dichos factores.
FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Tecnologa
TIC

Rol del
Gobierno

Recursos
Humanos

Capital y
Finanzas

Estructura
Organizaciona
l

Interaccin creadora de Competitividad

Internacional

Figura N1. Modelo Integrado de Competitividad Internacional

A continuacin se precisa mejor lo que cada factor debe involucrar en trminos de competitividad
internacional.
1. La tecnologa como fuente de competitividad
Comnmente la tecnologa es definida como know-how, y usualmente se refiere a tecnologa de
productos y tecnologa de procesos.
Tecnologa de producto, se refiere a un set de conocimientos o innovaciones involucradas en un
producto.
Tecnologa de proceso, referida a la tecnologa involucrada en un proceso de produccin.
Junto a las tecnologas de producto y proceso, la literatura de negocios muestra la importancia de la
tecnologa del management que se presenta como conocimientos o habilidades con caractersticas
organizacionales, sociales y humanas.

Por otra parte, el rpido desarrollo de la tecnologa electrnica ha provocado un impacto en la

competitividad de las firmas con el sorprendente desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (TIC).
Para los propsitos del anlisis, se enfocarn dos aspectos: primero, las estrategias de innovacin y
tecnologa, y segundo, el rol de las TIC.
1.1. Estrategias de Innovacin y Tecnologa
Innovacin es un proceso interactivo y dinmico que se refiere al proceso de aprendizaje y creacin de
conocimiento a travs de complejas interdependencias entre factores tecnolgicos, organizacionales y
externos, colectivamente conocido como el sistema nacional de la innovacin..
La innovacin es considerada como factor crtico para la creacin y sostenimiento de ventajas
competitivas en los mercados globales. Por ello no sorprende que los pases industrializados inviertan
enormes cantidades de recursos en Investigacin y desarrollo para promover actividades de innovacin.
Japn, Estados Unidos y el oeste de Europa representan dos tercios de la inversin mundial en
Investigacin y Desarrollo.
El dominio de unos pocos pases industrializados en la distribucin de capacidades tecnolgicas,
implica que muchos pases permanezcan dependientes, tanto en transferencia como en cooperacin
tecnolgica entre firmas. La mayora de firmas en Chile son altamente dependientes de los avances de los
pases industrializados, pero ello no debera constituirse en impedimento para que una firma estructure
estrategias exitosas de innovacin y tecnologa. En este sentido, se puede decir que una firma est
encaminada a lograr estrategias exitosas si va logrando superar, de manera progresiva, las siguientes
etapas:
1). Accede y adquiere tecnologa de proceso en etapas iniciales y gradualmente gana control sobre esta
tecnologa, mejorando la productividad de la firma y la calidad del producto.
2). La firma tiene un manejo total de las habilidades de produccin, la innovacin de procesos y empieza
a adquirir capacidades de diseo de producto.
3). Inicia actividades de Investigacin y Desarrollo para procesos y productos, as como capacidades de
innovacin en desarrollo de productos.
4). En una etapa de completa madurez, las firmas compiten y lideran las capacidades en Investigacin y
Desarrollo. Son capaces de emprender innovacin avanzada de productos y procesos.
1.2. Tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC)
Se refiere a la manera electrnica de organizar, almacenar transmitir, procesar y recibir palabras,
nmeros imgenes y sonidos, es decir, informacin.
Aunque la utilizacin de las TIC se ha incrementado en los ltimos aos, son muy pocas las
investigaciones empricas de su impacto en la competitividad internacional.
Aunque es ampliamente aceptado que las TIC pueden aumentar la competitividad de las firmas,
haciendo que la informacin y sus flujos sean ms baratos, simples y rpidos.
Pero la importancia de la TIC como fuente de competitividad est en su potencial de abarcar toda la
organizacin. Es as que su aplicacin exitosa en varios eslabones de la cadena de valor de la firma, puede
incrementar la eficiencia, flexibilidad, calidad del producto, as como la .velocidad de respuesta a los
cambios en el mercado.
Las bases de datos de clientes, proveedores y competidores, constituyen importantes fuentes de
informacin que pueden ser utilizadas como fuentes de ventajas competitivas.
El grado en que las firmas del entorno pueden utilizar las TIC depende principalmente de cinco
factores:
1). Acceso a capital para invertir en TIC.
2). Grado en que las TIC son aplicadas a tradicionales formas de tecnologa (producto, proceso,
management), para mejorar su productividad, eficiencia, flexibilidad y estructura de costos.
3). Presencia de una estrategia para las TIC claramente definida.
4). Disponibilidad de empleados con habilidades tcnicas en TIC.
5) Grado de desarrollo de las habilidades en TIC
2. Importancia de los recursos humanos
La importancia de los recursos humanos en elevar el rendimiento de las organizaciones ha sido
ampliamente estudiada.

Dada la crucial importancia de los recursos humanos, se esperara que todas las organizaciones
otorguen un alto valor a los mismos. Entonces, la principal interrogante estara en cmo podran los
recursos humanos constituir una fuente de competitividad internacional para las firmas?.
Para responder a esta interrogante, el anlisis se enfoca en dos aspectos:
La orientacin de los recursos humanos y cmo esto conduce a la ventaja especfica del capital
humano, y
La importancia de la educacin, entrenamiento y desarrollo de este recurso.
2.1. Orientacin de los recursos humanos
La orientacin de los recursos humanos se define como el esfuerzo sistemtico de la organizacin para
atraer, conservar y desarrollar recursos humanos competentes y comprometidos.
Generalmente, las firmas con una gran orientacin de sus recursos humanos, tienen predisposicin a
tener trabajadores ms competentes, consecuentemente, estn ms capacitados y con mayor
predisposicin a contribuir positivamente con la empresa.
Las ventajas que pueden conferir los recursos humanos pueden ser genricas especficas:
Ventajas genricas, que por su naturaleza son fcilmente transferibles, por lo que la competencia
podra apropiarse de ellas. No constituyen a la larga, fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
Ventajas humanas especficas, son menos transferibles, por tanto, es menor la posibilidad que la
competencia se apropie de ellas. Incluye ventajas que se derivan de empleados que han adquirido
conocimientos y habilidades especficas, para una organizacin particular y para una actividad especfica,
incluyendo adems: contactos personales, relaciones, y otras cualidades individuales tales como
reputacin, experiencia, inteligencia, lealtad, etc. Las ventajas humanas especficas constituyen la ms
importante fuente de competitividad.
2.2. Educacin, entrenamiento y desarrollo
Para ser exitosas y ser capaces de acceder y explotar nuevas tecnologas, las firmas requieren una
educada y capacitada fuerza de trabajo, que tenga adems, adecuadas capacidades de gestin.
La pregunta es si el sistema educativo del pas es capaz de ofrecer una fuerza laboral con las
necesarias habilidades tcnicas y de gestin.
Generalmente, el estado slo provee la educacin bsica, primaria y secundaria, con las que slo se
pueden desarrollar habilidades genricas. Y lamentablemente, las ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, no se derivan de este tipo de habilidades.
3. Estructura organizacional
El debate acerca de la estructura organizacional, normalmente se centraba en la seleccin de un
apropiado diseo para las firmas, aquella que le permitiera lograr ventajas competitivas.
El viejo modelo organizacional puede ser descrito como jerrquico, de labores muy bien definidas, con
exceso de reglas y procedimientos, y carente de autonoma y responsabilidades para el empleado, esto
aadido muchas veces a la direccin de una cpula familiar. Este modelo trabaj bien en un entorno
caracterizado por la estabilidad y certeza.
La excesiva jerarquizacin, caracterizada por una toma de decisiones centralizada, haca de las
organizaciones, entes estticos, rgidos e incapaces de adaptarse fcilmente a los cambios, mucho menos
anticiparlos.
Hay una tendencia de las firmas para adoptar estructuras planas, ms abiertas y participativas. Este
tipo de estructuras permiten un flujo ms eficiente de la informacin, mayor rapidez en la comunicacin,
mayor flexibilidad, adaptabilidad y reduccin de costos, adems de promover las ideas innovativas.
As, la organizacin plana pareciera contar con todos los elementos que sobrevivirn los turbulentos
entornos de los negocios, por lo que se tiene una percepcin ampliamente difundida, que las
organizaciones planas son buenas y las organizaciones jerrquicas son malas.
Pero se debe ser cuidadoso al respecto, ya que una firma plana podra ser conveniente para ciertos
tipos de actividad (por ejemplo intensivas en conocimiento), pero tal vez no sean convenientes para las
industrias, especialmente aquellas que involucran rutinas de trabajo, como las manufactureras.
Pero en lo que no hay duda es en que las organizaciones flexibles y adaptables son ms exitosas.
Estas organizaciones estn conformadas por personas que comprenden la necesidad de cambiar
constantemente y adaptarse a los cambios del entorno para mantener la competitividad de la firma.
Desarrollan de manera continua nuevas estrategias y se adaptan a las nuevas realidades del mercado.

3.1. Estructura Organizacional y Equipos de Trabajo

Otra tendencia organizacional ha sido pasar de estructuras segmentadas, con poca interaccin y
comunicacin entre reas y niveles, a una estructura donde la interaccin y la integracin constituyen
prcticas esenciales
Esto se ha logrado a travs de equipos basados en operaciones y redes de trabajo que estn sobre las
reas funcionales y jerarquas.
3.2. Aprendizaje organizacional y relaciones entre firmas
En el dinmico entorno en el que se desarrollan actualmente las firmas, el conocimiento juega un rol
destacado. Mientras los conocimientos referidos al producto, tcnicas de produccin, clientes y
proveedores, son importantes; el conocimiento y habilidades requeridas para integrar las diferentes partes
en la cadena del valor, constituyen una ventaja difcilmente imitable. Dentro de este esquema se hace
bastante frecuente una distincin entre conocimiento tcito o desarticulado y conocimiento explcito o
codificado.
El conocimiento tcito no es fcilmente percibible y es difcil de formalizar, hacindolo difcil de
comunicar y compartir con otros, y como tal, puede constituirse en una mayor fuente de competitividad.
Dada la importancia del conocimiento y del aprendizaje, las firmas, estn cada vez ms; formando
alianzas con otras organizaciones (tales como proveedores instituciones de investigacin y desarrollo),
y participando en redes inter firmas para alcanzar los beneficios derivados del conocimiento tcito.
As, las redes inter firmas y las alianzas estratgicas pueden proveer una manera efectiva de organizar,
transferir y acceder al conocimiento requerido para lograr ventajas competitivas.
Aunque es generalmente aceptado que las relaciones entre firmas promueven el aprendizaje a travs de
compartir ideas, no todas las firmas tienen la capacidad de identificar y explotar exitosamente estas
oportunidades.
Un factor importante para determinar el grado de aprendizaje que se da en las redes y alianzas, es el
nivel de confianza entre las firmas. Generalmente, relaciones caracterizadas por contratos informales y
una carencia de contratos codificados y estructurados, indican un alto nivel de confianza.
4. Rol del gobierno
Es innegable que en muchos casos, el rol del gobierno es determinante para desarrollar ventajas
competitivas.
La trilateral coalicin entre gobierno, instituciones y firmas, en muchos casos constituye el factor ms
determinante para un rpido desarrollo, no slo de las empresas, sino tambin de los pases.
Por otro lado, tambin hay quienes piensan que el rol del gobierno debera limitarse a unas pocas reas
especficas.
Se encuentra mayor consenso sobre el rol constructivo y crtico del gobierno para promover la
competitividad internacional, en las tres reas principales: poltica industrial, infraestructura servicios
pblicos y asistencia en mercados de exportacin.
4.1. Poltica Industrial
Es tal vez la manera ms directa de influir en el rendimiento de las firmas. El gobierno puede
influenciar la competitividad de las firmas financiando ciertas actividades de las mismas.
Esta asistencia financiera podra ser vista como subsidios, por lo que se deber tener cuidado de no
otorgar a las firmas compensaciones ni derechos antidumping.
Las concesiones directas y los incentivos fiscales constituyen dos maneras de entregar asistencia, para
incrementar el desarrollo de tecnologas especficas que de otra manera sera muy difcil de lograrse.
Pero cabe indicar que el otorgamiento de concesiones directas, para apoyar actividades especficas,
conlleva la dificultad de decidir a cul sector se debe apoyar y el riesgo de crear monopolios en el
proceso. Se podra decidir mal y beneficiar a sectores que no lo necesitan ms que a los sectores objetivo
del beneficio.
4.2. Infraestructura y servicios pblicos
La evidencia sugiere que pases con buen desarrollo de Sistemas Nacionales de Innovacin, son
usualmente ms innovativos y competitivos. Estos pases, normalmente gastan un buen porcentaje de su
PNB en infraestructura a travs de inversiones en carreteras, puentes, facilidades portuarias, redes de
transporte, educacin, entrenamiento, investigacin y desarrollo y facilidades en salud.

La creacin de infraestructura avanzada es un importante elemento de competitividad. Por el contrario,

una pobre infraestructura desincentiva las inversiones y est asociada a elevados niveles de ineficiencia y
elevados costos de estructuras.
Por lo tanto, la inversin del gobierno en infraestructura pblica ayuda a crear sistemas de transporte
eficientes y de bajo costo, as como redes de distribucin que contribuyen positivamente a la
competitividad de las firmas.
Adems, el proveer educacin bsica (primaria y secundaria) y adecuados servicios de salud,
contribuyen a contar con una fuerza laboral educada y saludable; importantes elementos para la
competitividad.
Un factor determinante para mejorar la competitividad de las firmas y los sectores productivos es la
innovacin, y los gobiernos puede ayudar a promoverla, constituyendo Sistemas Nacionales de
Innovacin, que promuevan el conocimiento y desarrollo integrado de todos los aspectos referidos a la
innovacin y sus potenciales aplicaciones para generar ventajas competitivas sostenibles. .
Por otro lado, cabe sealar los beneficios que genera la cooperacin entre instituciones, tales como la
cooperacin universidad-empresa, que puede rendir beneficios como la orientacin ms industrial de las
investigaciones universitarias as como un ventajoso entrenamiento de jvenes cientficos e ingenieros.
Por otra parte, los parques cientficos a nivel nacional o local, aproximan y muestran a las firmas, sus
productos y/o servicios. Firmas, clientes y proveedores son reunidos de manera que al final se puedan
concretar relaciones sinrgicas.
Los parques cientficos proveen adems un entorno donde firmas de alta tecnologa puedan
beneficiarse de firmas no tan tcnicas como empresas dedicadas al marketing o a la administracin. La
colaboracin entre firmas puede adems reducir costos, reducir la duplicacin de esfuerzos, entre otros.
4.3. Asistencia al mercado exportador
Los tipos de actividad que el gobierno puede apoyar incluye la investigacin de mercados
internacionales, inteligencia para las estrategias en mercados internacionales, mejoramiento de la imagen
nacional, as como proveer asistencia en mercados de difcil acceso.
Generalmente, las pequeas y medianas empresas no cuentan con los adecuados recursos, habilidades
y capacidades para emprender tales actividades. Adems, al competir y vender en mercados
internacionales, las firmas frecuentemente enfrentan a multinacionales bien organizadas con inmensos
recursos dedicados a la publicidad, marketing y asegurar su acceso preferencial a los mercados.
5. Importancia del capital y el sector financiero
Los recursos financieros de una empresa constituyen uno de los ms importantes determinantes de
competitividad. El continuo crecimiento de las firmas depende de su habilidad para financiar
adecuadamente sus operaciones as como de la estabilidad del sector financiero del cual se obtiene el
capital. As, el acceso de las firmas a capitales de un bien desarrollado y estable sector financiero que
incluye a instituciones bancarias y no bancarias, es un pre requisito para su xito en mercados
internacionales.
La experiencia sugiere que el acceso sin restricciones a un bien desarrollado sector financiero,
compuesto por instituciones bancarias y no bancarias, conduce generalmente al crecimiento.
5.1. Estabilidad del sector financiero
Un sector financiero en el cual el capital es colocado eficientemente, es un determinante clave para la
competitividad de las firmas.
Por el contrario, sectores financieros muy regulados y poco liberalizados, tienden a hacer menos
competitivo el desempeo de las firmas. Esto es an ms crtico en entornos donde los bancos constituyen
casi la nica fuente de financiamiento, en ausencia de otras alternativas bien desarrolladas y lo mismo si
existieran pocos bancos (oligopolios).
En base al modelo presentado, se establece ahora, con mayor precisin, los factores sobre los que se
debe enfocar el anlisis de competitividad para el Sector del Acero de la Octava Regin. En total son 14
factores los que se presentan para el anlisis y cada uno de ellos est vinculado directamente con alguno
de los determinantes establecidos originalmente en el Modelo Integrado de Competitividad Internacional.
Cabe sealar que los factores que se presentan a continuacin guardan una relacin directamente
proporcional con la competitividad de la firma o sector que se est analizando, es decir, cuanto mayor sea
el nivel o intensidad del factor, ms competitiva ser la firma o sector analizado.

LOS FACTORES PARA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

Del modelo se desprenden por lo menos 14 factores claves para la competitividad internacional.
Lograr un mayor desarrollo de cada factor incidir directamente en mejorar la competitividad.
a) La tecnologa como fuente de competitividad
Estrategia de Innovacin y Tecnologa
1). Nivel de innovacin en el que se encuentra.
2). Nivel de involucramiento en actividades de tecnologa compartida.
3). Nivel de avance en sus estrategias de innovacin y tecnologa.
Tecnologas de Informacin y Comunicaciones
4). Estrategia de las TIC como parte integral de la estrategia corporativa, compromiso en el uso efectivo
de las TIC
5). Utilizacin de las TIC de manera amplia en diversas reas funcionales.
b) Importancia de los recursos humanos
Orientacin de los Recursos Humanos
6), Orientacin comprensiva del recurso humano (reclutamiento, retencin, y desarrollo eficaces)
Educacin, entrenamiento y desarrollo.
7). Programas de recursos humanos enfocados en el desarrollo del capital humano especfico
c) Estructura Organizacional
Estructura Organizacional y Equipos de Trabajo
8). Estructura organizacional que permita gran flexibilidad y promueva mayor comunicacin entre
empleados en todos los niveles de la organizacin.
Aprendizaje Organizacional y Relaciones Inter-Firmas
9). Mayor nmero de conexiones (con proveedores, instituciones de Investigacin y Desarrollo,
diseadores, etc.) y mayor involucramiento en las redes de trabajo.
d) Rol del Gobierno
Poltica Industrial
10). Mayor disposicin en concesiones del gobierno e incentivos fiscales para estimular el desarrollo de
industrias especficas:
Infraestructura y servicios pblicos
11). Mayor compromiso del gobierno en desarrollar Sistemas Nacionales de Innovacin (con gasto en
infraestructura fsica y social).
12). Intervencin del gobierno con el objetivo el promover la colaboracin inter firmas.
Asistencia al mercado exportador
13). Asistencia en marketing (como en inteligencia de mercado, estudio de mercados, promocin
comercial, desarrollo de la marca, etc.).
e) Importancia del Capital y del Sector Financiero
Estabilidad del Sector Financiero
14). Mayor acceso al sector financiero y mayor competencia entre bancos junto a una estricta regulacin
asegura un sistema de actividades bancarias estables.