PLAN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

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MAESTRIA EN COMERCIO INTERNACIONAL

Preparado por:
Dr. Ing.(DAEN) MSc. Oscar D. Cortez U.
UNIDAD DE POSTRADO
Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Financieras
Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno

PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Capitulo

RESUMEN GENERAL DEL PLAN DE NEGOCIOS INTERNA

01

Por qu y Para qu sirve realizar un Plan de Negocios? 1. Es una herramienta

diferenciadora 2. Es un mecanismo para la bsqueda de financiamiento. 3. Da un marco
de seriedad y confianza al Proyecto. 4. Es una hoja de ruta que marca el rumbo de manera
metodolgica, estructurada y ordenada para lograr los objetivos. 5. Permite ahorrar dinero
puesto que es una herramienta de inteligencia comercial que ayuda a la toma de
decisiones a priori. 6. Permite realizar controles de gestin y corregir errores. 7. Es un
documento integral y sistmico que nos aporta visin frente a un futuro riesgoso e incierto.
1. 4. Ejecutivo: Se focaliza en empresas de gran trayectoria o conocidas en el mercado.
Para presentarse en bancos/inversores. PPT Completo: Engloba la totalidad de los
pasos a seguir pero algunos de ellos no desarrollados en su totalidad que sern
presentados como anexo o como operativos. Operativo: Se focaliza en los detalles
de operaciones (produccin, distribucin, etc.) Internacional. Es el mas complejo de
desarrollar y el que acompaar la internacionalizacin de la compaa. (Nacional).
Diferente tipo de Plan de Negocios
2. 5. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 1. Portada:
La misma debe incluir el nombre de la empresa. 2. Resumen Ejecutivo: Es la parte
fundamental del BP puesto que vende el Proyecto. No debe ocupar mas de 1 carilla,
debe ser preciso, claro y directo para captar la atencin del potencial inversor. La
pregunta que debemos generarle es: Me parece interesante, Como piensan
lograrlo?, Cul es la necesidad insatisfecha y donde se presenta la oportunidad?,
cuanto debo invertir y cuanto podr ganar si apuesto por este Proyecto?. Si el
Resumen Ejecutivo falla, no leern el resto del Plan puesto que hay miles de BP que

3.

4.

5.

6.

7.

8.

abruman con exceso de informacin y terminan en la nada. Final 3. ndice: Detallado,

que explique donde encontrar cada parte.
6. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 4. Clusula
de confidencialidad: Debe dejarse por escrito que la informacin no puede divulgarse y
que la Propiedad Intelectual es del emprendedor. 5. Anlisis interno de la Empresa: Se
realizar un anlisis exhaustivo, basado en la formulacin de preguntas, que permitirn
saber cuales son las fortalezas, debilidades, potencialidades de nuestro
producto/servicio. Incluir: calidad, produccin, RRHH, I+D, instalaciones,
infraestructura, etc. Innovacin 6. El Mercado Local: Se analizar la industria en la que
opera la compaa.
7. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 7.
Seleccin del Mercado/Pas Objetivo: Se seleccionarn potenciales mercados que
respondern a la base de las fortalezas y debilidades de la compaa. Se los
ponderar y de ah surgirn el o los mercados/pases objetivo. Justificar 8.
Pas/Mercado Objetivo: Se mencionarn los aspectos centrales del Pas objetivo, tales
como: forma de Gobierno, aspectos macroeconmicos, idioma, geografa, etc. 9. Plan
de Comercializacin: Realizaremos un anlisis de situacin en el mercado destino,
intercambio bilateral con ese pas, si poseemos acuerdos comerciales o no, bloque
econmico al que pertenece, competidores, potenciales clientes, FODA, tendencias,
etc.
8. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 10.
Estrategia de Ingreso y penetracin del Mercado: Evaluaremos si ingresaremos al
mercado a travs de un agente, representante, broker, etc. y si haremos radicacin
directa y montaremos una oficina propia, etc. Mix 11. Plan Estratgico: El mismo
determinar cual ser la diferenciacin de producto/precio, marketing mix,
posicionamiento, canal de distribucin, polticas comerciales, incoterm, medio y plazo
de pago, comunicacin, normas legales y de ingreso, etiquetado, envase y embalaje,
medidas sanitarias/fitosanitarias, patentes y propiedad intelectual, etc.
9. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 12. Anlisis
Econmico/Financiero: Evaluaremos la inversin inicial, los costos totales de
exportacin (EXW hasta DDP), y la evaluacin del proyecto de inversin: valor actual
neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), Punto de equilibrio, Anlisis de
sensibilidad, etc. 13. Conclusiones: Sin dejar de mencionar los puntos crticos 14.
Anexos
10. Una de las formas para entender el medioambiente de negocios consiste en
enfocarse en los distintos acuerdos de cooperacin econmica, TLCs, etc. que existen
entre los diferentes pases. Es posible examinar al mundo en trminos de regiones
geogrficas. Si bien cada pas es soberano existen similitudes que permiten planear el
ingreso a los mismos con un enfoque basado en denominadores comunes. Zonas
francas, sortear barreras - MCCA Intentando simplificar un mundo complejo
PENSAMIENTO SISTMICO
11. U N I O N E S A D U A N E R A S ( A L G U N A S I M P E R F E C T A S . ) * C
ARICOM*COMUNIDADANDINA*MERCADOCOMNCENTR

OAMERICANO*MERCOSURTRATADOSDELIBRECOMERCI
O:*BOLIVIAMERCOSURYMXICO*CANADEEUUYMX
ICO(NAFTA)-ASOCIACINEUROPEADELIBRECOMERCI
O(AELC)-COSTARICA-PER*CARICOM-COSTARICARE
P.DOMINICANA*CENTROAMRICACHILEPANAMRE
P.DOMINICANA+EEUU*CHILEPANAMPERTURQU
A-ASOCIACINEUROPEALIBRECOMERCIO(AELC)-AUST
RALIACHINACOLOMBIAUECOREADELSURECUADO
REEUUJAPNMERCOSURMXICONUEVAZELANDA
,SINGAPURYBRUNEI(P4)*COLOMBIAECUADORMERC
OSUR-ASOCIACINEUROPEALIBRECOMERCIO(AELC)
MXICOYTRIANGULONORTE.*COMUNIDADANDINA-MER
COSUR*COSTARICA-MXICO*ELSALVADOR-TAIWN*E
STADOSUNIDOSAUSTRALIABAHREINISRAEL-JORDA
NIAMARRUECOSOMNPER-SINGAPUR*GUATEMAL
A-TAIWN*HONDURAS-TAIWN*MERCOSURISRAELYP
ER(ECANO58)*MXICOUEISRAELJAPNNICARAG
UATRIANGULODELNORTE-ASOCIACINEUROPEALIBR
ECOMERCIO(AELC)*NICARAGUA-TAIWN*PANAMSIN
GAPUR-TAIWN*PEREEUUCHINASINGAPUR-ASOC
IACINEUROPEADELIBRECOMERCIO(AELC)
9. 12. La Investigacin de Mercados Por que realizar una investigacin de mercados?
Existe informacin til y de fcil acceso a travs de la red Permite reducir los
mrgenes de error Permite organizar y crea una metodologa ordenada de trabajo
Permite analizar tendencia en las preferencias del consumidor. Bancomext, Italtrade,
Prochile. Las empresas logran reducir costos web Los tiempos para la toma de
decisiones se han reducido. Por ende, brindarle a las organizaciones la menor
cantidad de alternativas posibles les permitir ser mas eficientes. Permite ser
proactivos frente a los competidores.
10. 13. Anlisis de situacin Estudio Exploratorio Investigacin comercial Etapas Centrales
Informales 1 Pablo Olmedo y Francisco Sciscenko.: Prepararse para exportar Anlisis
de situacin: Comienza con un diagnostico de la propia empresa Estudio Exploratorio:
Se intentara obtener informacin de fuentes externas a la empresa, la que nos
permitir realizar un anlisis de situacin del mercado. Investigacin comercial: Se
comenzar a trabajar en el mercado objetivo, ahondando en las obtencin de
informacin, para poder disear el plan de exportacin.
11. 14. Evaluacin, anlisis y comprensin del mercado: Funcionamiento, bloques,
factores y medio ambiente de negocios. La Empresa, evaluacin y anlisis interno:
Oferta exportable y potencialidades comerciales. Diseo, estructura e
implementacin del negocio: Los sistemas operativos. Posibilidades de permanencia
y desarrollo en el mercado objetivo. Dif.. Autores. Crecimiento hacia adentro - CCR
ETAPAS CENTRALES INFORMALES 2

12. 15. 1. LA EMPRESA: ANALISIS INTERNO 2. EVALUACIN Y ANALISIS DEL

MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIN EXPLORATORIA 3. DISEO,
ESTRUCTURA E IMPLEMENTACIN DEL NEGOCIO 4. POSIBILIDADES DE
PERMANENCIA Y DESARROLLO DEL MERCADO 5. CONTROL DE GESTIN 5
etapas Caso Prctico: Etapas centrales informales 3
13. 16. 1. LA EMPRESA: ANALISIS INTERNO: Somos competitivos? 1. Actividad de la
Empresa, trayectoria vs potencial. Bancos 2. Su evolucin o proyecto: Que busca el
mercado Intl.? 3. Certificaciones de calidad de los productos /Servicios 4. Innovacin y
ventajas diferenciales del producto/servicio 5. Proceso de Produccin, tecnologa. 6.
RRHH (con expertise en negocios intls./comex.) 7. Abastecimiento, Capacidad de
Produccin 8. El Mercado Interno MS 9. Variaciones estacionales de la venta 10.
Situacin Econmica Financiera 11. Mrgenes de ganancia. Intermediarios 12.
Poltica de promocin y ventas (descuentos, bonificaciones) 13. Distribucin geogrfica
del mercado de ventas 14. Gestin de Comercio Exterior 15. Pases a los que exporta
(palancas competidores locales) 16. FODA
14. 17. Programa Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) Desarrollo humano 2004 *
como % del PBI 1996 2002 ** como % del PBI 2002 *** ppa en usd 2002 *** ppa en
usd 2002 sobre base CEI en miles de millones de u$s Estrategia de Seleccin Pas /
Variable PBI **** PBI Per capita*** Poblacin (en millones) Poblacin urbana
Esperanza de vida Tasa de Alfabetizacin Importaciones de bienes y servicios**
Gastos en Investigacin y Desarrollo* Bolivia 21 2460 9 63% 64 aos 87% 27 0,3%
Colombia 272 6370 44 75% 72 aos 92% 21 0,2% Chile 151 9820 16 87% 76 aos
96% 32 0,5% Ecuador 47 3580 13 61% 71 aos 91% 31 0,1% Mxico 902 8970 102
75% 73 aos 91% 29 0,4% Per 134 5010 27 74% 70 aos 85% 17 0,1% Venezuela
131 5380 25 87% 74 aos 93% 17 0,4% Pais / Variable PBI PBI Per capita Poblacin
(en millones) Poblacin urbana Esperanza de vida Tasa de Alfabetizacin
Importaciones de bienes y servicios Gastos en Investigacin y Desarrollo Totales por
Pas Bolivia 1 1 1 4 1 3 4 5 20 Colombia 6 5 6 6 4 5 3 4 39 Chile 5 7 3 7 7 7 7 7 50
Ecuador 2 2 2 3 3 4 5 3 24 Mxico 7 6 7 6 5 4 6 6 47 Per 4 3 5 5 2 2 2 3 26
Venezuela 3 4 4 7 6 6 2 6 38
15. 18. 1 potencia comercial de A. Latina y 8 Mundial Alto potencial de consumo de
alimentos Miembro ALADI Plataforma de ingreso y segundo socio comercial de los
EEUU 171.000 millones de dlares de importaciones 2003 Poblacin 100,349,766
Previsibilidad en su Poltica econmica Acuerdos de proteccin de la inversin POR
QUE MEXICO?
16. 19. ATRACTIVOS DEL MERCADO MEXICANO 100 millones de habitantes Primera
potencia comercial de Amrica Latina 2003 Octava potencia comercial a nivel mundial
2003 Dcima economa del mundo 2003 171.000 millones de dlares de
importaciones en 2003. Ventajas arancelarias en el marco del Convenio ALADI
Internacionalizacin de su economa, grado de apertura y potencial de consumo
Acuerdos de proteccin de la inversin Plataforma de ingreso y segundo socio
comercial de los Estados Unidos. Clima favorable de Negocios Estabilidad y

previsibilidad, ligado a un manejo eficiente de su poltica econmica. Similitudes

culturales
17. 20. 2. EVALUACIN Y ANALISIS DEL MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIN
EXPLORATORIA Datos Bsicos de Pas Poblacin Geografa Centros urbanos
Transporte FF Comunicaciones Organizacin Poltico Econmica - Financiera
Coyuntura econmica Principales sectores de actividad la econmica Tributos
regionales Perfiles regionales Moneda Sistema bancario
18. 21. 2. EVALUACIN Y ANALISIS DEL MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIN
EXPLORATORIA Acuerdos Internacionales y Comercio Exterior Integracin
econmica Insercin en el comercio internacional (abierto o cerrado) Evolucin
reciente Balanza de pagos /comercial Estructura y composicin del comercio
(servicio / prod) Direccin del comercio Relaciones bilaterales de Argentina con el
mercado objetivo Relaciones bilaterales Argentino - Intercambio comercial Argentino
- Composicin del comercio del ltimo ao Negociaciones comerciales actualizadas
La posicin arancelaria del producto en el mercado - Importaciones

El objetivo de las unidades "Haciendo negocios en..." es que el alumno pueda

desarrollar un plan de negocio (exportacin de un producto o servicio,
importacin, implantacin...) para este mercado. Para facilitar y guiar al
alumno en el desarrollo del plan, EENI ha desarrollado esta herramienta de
acceso a mercados.

El objetivo de esta metodologa es la de facilitar al mximo el complejo

trabajo de investigacin y el Acceso a mercados que todo exportador
debe realizar continuamente.
Esta herramienta se estructura en cuatro niveles:
1- Los Materiales de Estudio.
1. Guas EENI "Haciendo Negocios en..."
2. Materiales complementarios sobre negocios en ese pas (informes
actualizacin)
3. Webs de inters para el exportador
2- Informacin del mercado. Esta utilidad est diseada para obtener en
tiempo real informacin sobre negocios, el Comercio exterior, aranceles, las
medidas no arancelarias, el acceso a mercados, certificados de origen,
acuerdos, facilidad de hacer negocios etc. En total pueden ser consultadas ms
de 200 fuentes de informacin. Se estructura en cinco partes:
1. Perfil pas
2. Comercio exterior
3. Acceso al mercado
4. Implantacin - Inversiones
5. Informacin complementaria del mercado
NOTA: el mdulo dos es gratuito para todos nuestros alumnos y ex-alumnos.
3- Asociaciones regionales a la cual pertenece el pas
4- Tratados de libre comercio del pas.
Es muy recomendable que el alumno cree sus propias guas de Negocios en
funcin de la informacin anterior y de las particularidades de su propia
empresa (pas de origen, producto / servicio a exportar, implantacin en el
exterior, PME o multinacional...)
Para finalizar deber realizar un plan de negocio para el mercado objetivo.
Ejemplo de la herramienta Acceso a Mercados vista desde el e-campus para la
unidad "Negocios en Brasil", todos los enlaces obtienen informacin en tiempo
real sobre el mercado

analizado:

Ejemplo de un plan de negocios para

exportacin

Estrategia

Cundo resulta conveniente competir en ms de un pas?

Si una empresa carece de activos estratgicos en su mercado local, carece de los
requisitos bsicos para expandirse geogrficamente.
Por tanto, si una empresa desea crear valor a travs de sus actividades en distintos
pases, debe asegurarse de contar con tales activos estratgicos.
Para ello debe superar dos pruebas:
1) La prueba de tener algo mejor; y,
2) La prueba de la verdadera motivacin y compromiso, as como la disponibilidad
de capacidades y habilidades

Plan de Negocio Internacional

Una vez que la Direccin de la Empresa ha decidido inciiar su

Proceso de Internacionalizacin a travs de la Exportacin, es
fundamental vender su propuesta de valor en el extranjero , as
como importante el desarrollo de un Plan de Negocio

Internacional.
El plan, ayuda a desarrollar el entendimiento y el consenso
necesario entre los directivos sobre las condiciones en un mercado
exterior determinado , as como identificar los objetivos de la
empresa , los objetivos del Plan, las capacidades y limitaciones de
la Organizacin.
El plan deber tener en cuenta hechos importantes y objetivos ,
estableciendo plazos para su implementacin, y marcando hitos
que identificarn el seguimiento y medicin del grado de xito
medible .
Todo el personal involucrado en el proceso de internacionalizacin
deber estar de acuerdo con el plan, especialmente quin va a
ponerlo en prctica.
De esta forma, el plan ayudar a motivar al personal clave.
Por ejemplo, en un Plan de Negocios Internacional desarrollado
para el lanzamiento uno o ms de los productos de la empresa en
un mercado extranjero.
Un buen Plan debera abordar las siguientes cuestiones:

En qu pas o pases nos deberamos focalizar para desarrollar la

exportacin?

Qu producto(s) tenemos la intencin de vender en los

mercado exteriores ?

Qu modificaciones, si las hubiere, deberan realizarse para

adaptarlos al mercado?

Hay que desarrollar nuevos productos para dicho mercado ?

Cul es el perfil del cliente de base en el mercado objetivo ?

Qu canales de comercializacin y distribucin se deben

utilizar para llegar a estos clientes ?

Qu problemas especiales nos podemos encontrar en este

mercado (por ejemplo , los competidores, diferencias
culturales, barreras aracelarias y tcnicas , etc ), y que
estrategias deben utilizarse para hacerles frente ?

Cul es el precio ms adecuado para el producto ?

Qu pasos operativos especficos se deben tomar con el fin

de introducirse y tener xito en el mercado?

Cul es el plazo para la ejecucin de cada elemento

planificado ?

Qu personal y recursos de la empresa son necesarios para

alcanzar los objetivos especificados en el Plan?

Cul ser el coste en tiempo y recursos financieros para

cada elemento ?

Cmo se evaluarn los resultados y se utilizarn para

modificar el Plan?
La primera vez que se desarrolla un Plan de Negocios
Internacional, por lo general es recomendable que sea
sencillo y slo unas pocas pginas.

Estructura del
Plan de Negocio Internacional

Esto es debido a que los elementos disponibles de datos de

mercado para la planificacin, an no se encuentran
suficientemente constatados y suelen surgir incidencias sobre los
supuestos iniciales.
El esfuerzo inicial de planificacin en s mismo, genera
gradualmente ms informacin
y conocimiento.
A medida que el planificador aprenda ms acerca de las
actividades internacionales de la empresa y su posicin
competitiva, el plan ser ms detallado y completo.
Desde su principio, el plan debe ser visto y escrito como una
herramienta de gestin y no como un documento esttico.
Los objetivos del plan se deben comparar con los resultados reales
para medir el nivel de xito de las diferentes estrategias.
La Direccin no debe dudar en modificar el plan y que cada vez
sea ms especfico, con la nueva informacin y experiencia
obtenidas.

Plan de Accin

La definicin y ejecucin de los planes de accin es, sin duda, la fase de mayor
dinamismo del plan de desarrollo internacional.
Es como a todo el entramado terico-estratgico desarrollado hasta ahora, se le
dota de extremidades con las que poder caminar y traducirse en acciones concretas
para ser una estrategia de desarrollo internacional efectiva.
Adems, resulta especialmente trascendental asignar un responsable que ejecute y
supervise los planes de accin marcados, en los plazos previstos (calendario de las
acciones), as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros
requeridos, evaluar los costes previstos, y, de una manera especial, jerarquizar la
atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en funcin de su urgencia
e importancia.

Resumen ejecutivo
Debe presentar en forma concisa y clara el panorama general
del plan. Ofrece una visin panormica de los antecedentes y
del concepto central del proyecto propuesto. Esta es una
referencia fundamental del proyecto y debe estar
cuidadosamente redactada.
Su lectura debe ofrecer un claro entendimiento del proyecto,
segn sus alcances y sus supuestos. En caso de hacer referencia
a cifras, stas deben provenir de fuentes de informacin
accesibles.
- Descripcin de la empresa. Ubicacin de la empresa y en su
caso de la planta productiva. Fecha y forma de constitucin.
Indicar si es una compra, franquicia o alianza con otra u otras
empresas o si se trata de una expansin o negocio inicial.
- Actividad de la empresa, definicin de la industria y descripcin
del producto o servicio, incluyendo sus ventajas competitivas.
- Determinacin del mercado, tamao, segmento, demanda y
breve descripcin de la estrategia de comercializacin.
- Composicin y antecedentes del Cuerpo Directivo.
- Requerimientos financieros y proyecciones clave.
1. Descripcin de la empresa
Contiene informacin detallada acerca de la empresa con
especial nfasis en la descripcin de su capacidad, experiencia y
habilidades para poner en prctica el proyecto y en definir sus
fortalezas y debilidades.
1.1. Misin, Visin y Objetivos de la empresa.
1.2. Antecedentes del negocio o del proyecto.
1.3. Anlisis de la constitucin legal ms viable para de la
empresa

1.4. Organigrama de la empresa y breve descripcin de

funciones
1.5. Polticas administrativas: administracin del personal, sobre
remuneraciones, produccin, atencin a clientes. Anlisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
1.6. Ubicacin fsica de la empresa y en su caso de las
instalaciones productivas
1.7. Seleccin de la tecnologa
2. Anlisis del producto
Contempla los elementos indispensables para el conocimiento a
detalle del producto o servicio a comercializar.
2.1. Descripcin del producto o servicio.
2.2. Diferenciacin del producto.
2.3. Usos.
2.4. Bienes sustitutos o complementarios.
2.5. Insumos empleados y proveedores.
2.6. Requerimientos de maquinaria.
2.7. Proceso productivo descripcin y diagrama.
2.8. Produccin (capacidad, mano de obra, materias primas,
subcontratacin, inventarios, etc.).
2.9. Tecnologa utilizada.
2.10. Normas.
2.11. Control de calidad.

2.12. Mantenimiento y respaldo al producto y servicio.

2.13. Anlisis de costos.
2.14. Clasificacin arancelaria.
3. Anlisis del mercado meta
Se definen los criterios de seleccin que se utilizaron para elegir
el mercado meta. Se describe y calcula el mercado actual, el
potencial y el crecimiento previsto. Se identifican y evalan
oportunidades y amenazas del macroentorno.
Se identifica a los competidores y sus principales fortalezas y
debilidades. Se fijan objetivos y metas y se define la estrategia a
seguir para alcanzarlos.
3.1. Descripcin de la industria (en el mercado meta, si es
posible tambin a nivel global).
3.2. Investigacin del mercado con datos estadsticos para
anlisis histrico (cinco aos mnimo) sobre: produccin
nacional, balanza comercial del producto entre Mxico y el
mercado meta, consumo nacional aparente en el mercado meta.
3.3. Mercado meta, segmentacin, medicin y caractersticas del
mismo.
3.4. Precios de referencia en el mercado meta.
3.5. Mrgenes de intermediacin .
3.6. Canales comercializacin.
3.7. Arancel.
3.8. Formacin del precio de exportacin.
3.9. Barreras no arancelarias (normas, requisitos, etc.).
3.10. Anlisis de la competencia.

3.11. Identificacin de clientes potenciales.

3.12. Mezcla mercadolgica.
3.13. Estrategia de ingreso al mercado.
3.14. Contratos, formas de pago y negociaciones
4. Riesgos crticos
Identificar los problemas potenciales que pudieran tener un
efecto negativo en el proyecto, as como los planes de
contingencia para contrarrestarlos.
4.1. Riesgos internos.
4.2. Riesgos externos.
4.3. Planes de contingencia.
4.4. Provisin de seguros.
5. Proyecciones financieras
Se analiza la viabilidad del proyecto a travs de diferentes
escenarios. Los recursos y aplicaciones deben estar
perfectamente fundamentados.
5.1. Informacin financiera histrica, en su caso.
5.2. Requerimientos de capital para el proyecto.
5.3. Determinacin del flujo de efectivo.
5.4. Estados financieros proforma (Balance y de Resultados).
5.5. Anlisis del Punto de Equilibrio.
5.6. Principales razones financieras; de liquidez, de
apalancamiento, de actividad y de rentabilidad.

5.7. Valor presente neto y tasa interna de retorno.

5.8. Programa de recompra de acciones (cuando se trate de
proyectos de inversin con capital de riesgo).

Capitulo

ANALISIS DE SITUACION DE LA EMPRESA

02

ESTRATEGIA ATENCIN MEDIANTE LA VISIN

Es importante fijar una nueva direccin y concentrar la direccin de todos los miembros de
la organizacin.
Visin Y Organizaciones
Para escoger una direccin, el lder debe haber desarrollado primero una imagen mental
del futuro de la organizacin. Esta imagen o visin puede ser tan vaga como un sueo o
tan precisa como una meta, una visin articula una precisin de un futuro realista, creble
y atractiva para la organizacin.
Una visin es fundamental para el xito del liderazgo y se sebe reflexionar por que
existen las organizaciones?
Las organizacin es un grupo de personas comprometidas en una empresa comn y los
individuos se unen a la empresa con la esperanza de recibir recompensas econmicas o
psicosociales status.
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, de su direccin y del
estado futuro deseado las personas son capaces de encontrar sus propios roles en la
organizacin y en la sociedad y les confiere estatus.
En las compaas exitosas existen un consenso desde arriba hasta abajo en un conjunto
global de objetivos. Si ese consenso falla la estrategia ms brillante fracasara.
Bsqueda de Visin Por Parte del Lder
El lder es capaz de escoger la imagen de las que estn disponibles en el momento, la
articula, le da forma y legitimidad y centra su atencin en ella.
El lder debe ser un magnifico oyente y particularmente debe escuchar a quienes
promueven imgenes de la realidad emergente.
Como desarrollar un sentido de direccin en circunstancias nuevas?
A quien le prestara atencin y como podra desarrollar una visin adecuada del futuro?
Existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda. El pasado, el presente y el
futuro.
El Pasado.- Una manera obvia de empezar es analizar sus propias experiencias con
otras empresas para encontrar analogas. Luego hablar con otros lideres de empresas
afines para recoger experiencias de ellos con diferentes enfoques, querr saber sobre la
historia de la misma empresa para entender como a logrado su status actual y cualidades,
xitos y fracasos en el pasado. Hablando con los nuevos colegas.
Se construye un modelo mental de lo que se logro y de lo que no se logroy ir
descubriendo algunas tendencias a largo plazo.

Se le prestara atencin a todos los datos histricos que pueda obtenerse.

El Presente.- Hay mucho que aprender sobre el futuro observando lo que sucede a su
alrededor. El presente suministra primera aproximacin de los recursos humanos,
organizacionales y materiales con los cuales se moldeara el futuro.
El Futuro.- Su visin tendr que estar ubicada en un futuro usted tendr que estudiar las
condiciones que prevalecern para entonces. Aunque nadie puede predecir cuales sern
las condiciones hay muchas claves.
Se puede buscar claves estructurales del futuro como las polticas del gobierno, se puede
preceder luego examinar las consecuencias de los escenarios.
Podra obtenerse predicciones de toda clase para estudiar, econmicas, anlisis
demogrficos pero es la interpretacin de est informacin de donde radica el arte
verdadero del liderazgo.
El lder Selecciona, organiza, estructura y interpreta informacin sobre el futuro.
Sntesis de la Visin:
La Seleccin de la Visin por Parte del Lder
Todos los lideres son maestros en Seleccionar, sintetizar y articular una visin adecuada
del futuro, esto es una cualidad comn de los lideres a travs de los tiempos.
Los lderes deben tener una percepcin posteriori, una visin del mundo dentro del cual
interpretan el impacto de nuevos desarrollos y tendencias.
La visin debe proyectarse en el tiempo y en el espacio ms all del tiempo del
planteamiento ordinario de actividades pero no debe ser tan distante que se encuentre
mas all de la capacidad de comprensin de quienes tienen bajo su responsabilidad la
organizacin.
Concentrar la Atencin:
La Bsquedas de un Compromiso por Parte del Lder.
El lder puede generar visiones del futuro y puede ser un genio para sintetizar y articular
estas visiones, pero esto produce un cambio solo cuando la visin haya sido comunicada
con xito a toda la organizacin.
Es mas bien un acto de persuasin, de crear un compromiso entusiasta y dedicado para
esa visin por es la correcta para su poca, la correcta para la organizacin y la correcta
para las personas que trabajan en ella.

Esta visin debe repetirla una y otra vez, debe incorporarla en la cultura de la
organizacin y debe evaluarla constantemente para posibles cambios.
EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
PROPUESTA Para una ciudad
Una vez que se establece una visin institucional compartida se vuelve una fuerza activa
que interacta con los elementos claves que tiene que ver con una comprensin de los
ambientes externos y internos basados en un riguroso anlisis contextual y la
comprensin terica coherente del proceso de desarrollo.
Construccin de la Visin Compartida
La visin compartida de las instituciones se refiere a la expresin explicita del futuro
deseado, que las instituciones buscan crear a travs de sus acciones mediante proyectos
o programas. La visin institucional responde la pregunta de donde queremos ir. La visin
debe reflejar los valores, aspiraciones y propsitos compartidos de los depositaros con el
fin que pueda inspirarles con el compromiso moral y motivacin para trabajar.
El proceso de creacin de una visin compartida puede proporcionar los medios para que
los participantes lleguen a conocerse y para fomentar las experiencias que crean
confianza esenciales para establecer relaciones de colaboracin.
Anlisis Contextual
Este elemento se ocupa de adquirir una percepcin clara y profunda de los ambientes
internos y externos en los cuales las instituciones estn imbuidos.
Esta percepcin es intensificada por tres enfoques.
Un anlisis de los procesos de transformacin actuales, ej. Polticas de desarrollo. Anlisis
de las tendencias y un anlisis institucional que evalu las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin, este anlisis FODA es una tcnica excelente
para facilitar las fases iniciales del proceso de anlisis institucional.
Determinacin de estrategias y lneas especficas de accin
La formulacin de estrategias se consigue a travs del proceso dinmico de aprendizaje
institucional y creacin de consenso basado en consultas extensivas.
Es un proceso altamente creativo y exigente que requiere el compromiso total y esfuerzo
de los participantes.
La creatividad que se necesita para formular estrategias efectivas no siempre nace de la
lgica, si no con frecuencia nenecita intuicin e inspiracin.
Lnea de accin se refiere a todas las actividades que ponen en practica una estrategia.
Las estrategias generan lneas de accin y las guan hacia su realizacin.

LA CAPACIDAD DE FORMULAR UNA VISIN DE UN FUTURO DESEADO BASADO

EN VALORES Y PRINCIPIOS COMPARTIDOS, Y DE ARTICULARLA EN FORMA
CLARA Y SENCILLA QUE ESTIMULE EN OTROS EL COMPROMISO PARA SU
REALIZACIN.

Visin.Una visin es una descripcin de un futuro deseado difcil pero no imposible de lograr.
La visin provee un criterio para elegir entre las diferentes alternativas. Por eso, facilita la
consulta y toma de decisiones, una visin compartida tambin da significado al trabajo.
Construyendo la Visin.
Para que una visin tenga poder tiene que incorporar tres elementos:
1) Enfocar un futuro deseado por el grupo, basado en valores compartidos
2) Ser un desafo
3) Tocar la esencia noble de los participantes, la visin ha ser suficientemente noble
como para inspirar un compromiso moral.
Como Utilizar La tensin dinmica generada por la Visin.
Sea cual fuera la visin, al comparar la situacin actual con situacin deseada, las
discrepancias entre las dos generan un estado de tensin incomodo.
Si creemos firmemente en la visin, enfocaremos esta tensin como energa creativa que
nos impulsa a esforzarnos para la realizacin de la visin.
La Visin en su relacin con otras capacidades
El proceso de formular una visin y hacerla una realidad tiene relacin con el desarrollo
de otras capacidades: capacidad de iniciativa, la perseverancia y evaluacin de las
fortalezas y debilidades.
Una visin sirve para dar orden y direccin a las ideas y acciones a realizar.

Capitulo

ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES LA CADENA

03

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

_________
Competir en el mercado es como la guerra. Hay lesiones y bajas, y triunfa la mejor estrategia.
John Collins
_________
El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus recursos es no hacerlo en
relacin con los de sus competidores.
David J. Collis y Cynthia A. Montogomery
_________

El anlisis interno de la empresa se basa en la importancia de las potencialidades propias

de la empresa como soporte para la eleccin estratgica. Esta teora trata de explicar los
motivos por lo que empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno
competitivo y que por lo tanto estaran sujetas a los mismos factores de xito identificados
en el sector econmico, sin embargo, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados.
El anlisis estratgico interno basado en un enfoque de los recursos y capacidades
implica identificar los mismos y evaluar su potencial para la generacin y mantenimiento
de ventajas competitivas.
El anlisis de los recursos y capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de
la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y valoracin
de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los
rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen
muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el producto con la ms alta calidad,
proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los rivales, etc.
Para tener xito al crear una ventaja competitiva, las compaas deben tratar de
proporcionar lo que los compradores considerarn como valor superior, ya sea un buen
producto a precio bajo o un mejor producto por el cual valga la pena pagar ms.
Podemos considerar tres ideas bsicas que sustentan el enfoque de recursos y
capacidades.
En primer lugar, las empresas son diferentes entre s por razn de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, as como por las diferentes
caractersticas de los mismos. Adems dichos recursos y capacidades no estn a
disposicin de todas las empresas en las mismas condiciones.
En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez
ms relevante en la definicin de la identidad de la empresa. Efectivamente, ante
entornos turbulentos, con incertidumbre, etc., la empresa tiene dificultades para
plantearse que necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse,
alternativamente, acerca de qu necesidades puede satisfacer.
En general, cuanto ms dinmico sea el entorno de la empresa, mas sentido tiene basar
su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre
consideraciones de tipo externo.

En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las caractersticas

competitivas del entorno como de la combinacin de los recursos de que dispone.
Algunos de los rasgos caractersticos que hacen a una industria atractiva son creados por
las propias empresas participantes a partir de los recursos y capacidades.
El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento
esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia de la empresa. Para ello,
es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.

Primero, la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de modo que
conozca en profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.

Segundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.

Tercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratgicas disponibles de

recursos y capacidades y de su valor potencial.

El propsito del enfoque de recursos y capacidades enlaza con el enfoque racional de la

estrategia competitiva en lo que se refiere a la identificacin del potencial de la empresa
para establecer ventajas competitivas, es este caso, mediante la valoracin de los
recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologas, habilidades,
conocimientos, etc., que se generan y amplan con el tiempo, es decir, como una
combinacin nica de recursos y capacidades heterogneos.
Como consecuencia de todo ello, cabe decir que el anlisis de recursos y capacidades no
debe considerarse solamente como un instrumento o tcnica de anlisis interno sino ms
bien como un marco conceptual integrador para el anlisis, la formulacin, y la
implantacin de las estrategias empresariales.
Grupo Avils
En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al
envasado del vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una
nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir su producto a
sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su inters por prosperar le llev a incluir
una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes:
utilizar almacenes de distribucin para ampliar su mercado y envasar sus productos en
brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansin que se traslada a la
generacin de otros productos (zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados
(Italia y Argentina).
Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D,
denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se
quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear
para satisfacer a los clientes.

El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin
acadmica especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y
habilidades organizativas y su visin para el negocio. Las habilidades de la direccin han
hecho de esta empresa una organizacin de xito indiscutible. Su creatividad y grado de
innovacin no son fciles de copiar. Adems, es una empresa altamente dinmica que se
adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos
diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera.
Los tres tipos genricos de la estrategia competitiva
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y
est poniendo en prctica una compaa para atraer compradores, aguantar las presiones
competitivas y mejorar su posicin en el mercado.
En trminos ms sencillos, la estrategia competitiva consiste en los que esta haciendo
una compaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja
competitiva.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando
de una posicin a otra segn las condiciones del mercado.
En el mundo entero las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los enfoques de la
estrategia competitiva caen dentro de tres categoras:
1. Luchar por ser el producto lder en costos en la industria (una estrategia de liderazgo
en costos).
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (una
estrategia de diferenciacin).
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(una estrategia de enfoque o de nicho).
El esfuerzo por ser productor de bajo costo
La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los competidores y despus
usar el costo ms bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios y
tener participacin en el mercado a su costa, u obtener un mayor margen de beneficio
vendiendo al precio corriente.
Una ventaja de costo generar una rentabilidad superior a menos que se use para hacer
una reduccin agresiva de precios y tener ms ventas que los rivales.
Las compaas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo costo
incluyen a: Lincoln Electric en equipos de soldadura de arco, BIC en bolgrafos, Black and
Decker en herramientas, Ford en camiones para trabajo pesado, General Electric en
aparatos para el hogar.
Estrategias de diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y preferencias

de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto
estandarizado. Una empresa que se diferencia con xito estudia con cuidado las
necesidades y la conducta de los compradores para conocer los que ellos consideran
importante y valioso.
Entonces, incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su producto para
que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre la de los rivales.
Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se
adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto del diferenciador.
Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas: valor general
para el cliente (McDonalds), diseo de ingeniera y rendimiento (Mercedes), prestigio y
distincin (Rolex), confiabilidad del producto (productos para bebs de Johnson &
Johnson), fabricacin de calidad (Honda), una lnea completa de productos (sopas
Campbell) y una imagen y reputacin fuera de lo comn (Brooks Brothersy Ralph Lauren
en ropa para caballeros, KitchenAid en maquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para
la escritura).
Estrategias de enfoque y especializacin
El enfoque empieza con la seleccin de un nicho de mercado donde los compradores
tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad
geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos
especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. La base de un
especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos menores que los competidores
al satisfacer el nicho del mercado o la capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros
competidores.
Algunos ejemplos de compaas que emplean una estrategia de enfoque incluyen a
TandemComputers (un especialista en computadores que no se detengan para clientes
que necesitan un sistema a prueba de errores), RollsRoyce (en automviles de gran
lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los computadores Apple producen
informes y grficas con la mejor calidad en tipos), Fort Howard Paper (especializados en
productos de papel para empresas industriales y comerciales exclusivamente).
Identificacin de los recursos y capacidades
La primera etapa del anlisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades
que estn disponibles para su utilizacin por parte de la empresa. El primer problema con
el que nos encontramos para ellos es de carcter terminolgico, ya que los autores han
utilizado diversas denominaciones.
En un primer nivel estaran los recursos o activos individuales y en un segundo nivel
apareceran las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la organizacin.
De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el
conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o
controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.

Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. As, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta.
Identificacin de los recursos
El objetivo, seria elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que, aunque
pueda parecer sorprendente, no es una tarea fcil. Efectivamente, si bien muchos de los
recursos pueden ser fcilmente identificados y valorados mediante los estados contables
de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificacin
y valoracin ms complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser til clasificar
los distintos recursos por categoras, siendo la mas generalmente aceptada la que
distingue entre tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles, son los ms fciles de identificar y valorar a travs de la
informacin que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran identificados en
el balance de situacin de la empresa y valorados con criterios contables. Dentro de los
activos tangibles podemos distinguir entre los activos fsicos (edificios, maquinaria,
mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro,
capacidad de endeudamiento, etc.).
El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los
mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los
denominados precios histricos.
As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados
distaba mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que
incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de
las principales ciudades espaolas.
Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En
primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar
de una forma ms econmica estos recursos.
Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe
estudiar si es posible que stos sean ms rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro
de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier
cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una
ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia.
Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no
humanos en funcin de su vinculacin directa o no con las personas que forman parte de
la empresa. Los recursos intangibles no humanos o independientes de las personas,
pueden clasificarse, a su vez, en tecnolgicos y organizativos. Los primeros incluyen las
tecnologas y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos de la
empresa y que pueden concretarse en patentes, diseos, base de datos, etc.

En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de ejemplo, la

marca comercial, el prestigio, reputacin o imagen corporativa, la red de relaciones con
los agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. Los recursos intangibles no humanos
estn en la base del xito de alguna de las compaas mas rentables del mundo. Uno de
los recursos intangibles ms importantes puede ser la marca comercial o el prestigio.
En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se
conoce en terminologa econmica como capital humano, hacen referencia no tanto a
las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia,
motivacin, capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia
la empresa, etc.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los
individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo.
En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas
para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo
incrementan la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los
componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo.
Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las
empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos
que son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las
empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores
generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de la bsqueda del perfecto
CEO
La bsqueda del perfecto ChiefExecutiveOfficer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el
mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al
frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo
antes posible el grupo, como as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo,
por Home Depot.
Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo
buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est
ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un
CEO no es una tarea sencilla.
Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan
conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado
su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en
EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en
general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las
transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para

la empresa. Para llegar a reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos

encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena de valor.
As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de
sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de
capacidades en las que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a
considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas
ligadas a las reas de produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el
segundo, se sitan las capacidades dinmicas que se apoyan en una integracin
interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades
centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la competencia.
Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de
alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita
apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en
la habilidad de cada una de stas.
Identificacin de las Capacidades: Las Rutinas Organizativas
El segundo nivel de anlisis viene determinado por las capacidades, habilidades o
competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una actividad a
partir de la combinacin y coordinacin de los recursos individuales disponibles.
No siempre resulta fcil distinguir entre lo que son recursos y los que son capacidades,
por lo que muchos autores, prefieren hablar de recursos en general para referirse a
ambos conceptos. Lpez Sintas establece dos criterios claves para distinguir entre lo que
son recursos y capacidades.
El primero de ellos se basa en el carcter de stock de los recursos frente al carcter de
flujo de las capacidades (Mahoney y Pandian).Esta idea viene a significar que los
recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa
independencia del uso concreto que se les d en la empresa. Por su parte, las
capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.
El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades est en el carcter
colectivo de estas y el individuo de aquellos. Efectivamente, frente a las habilidades
individuales de cada persona, las capacidades solo existen en la medida en dichas
personas colaboran entre s y se coordinan para resolver un problema o realizar una
actividad. Sin este carcter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
Resulta mucho ms difcil identificar y clasificar las capacidades que los recursos de la
empresa. En la medida en que estas representan una habilidad para resolver
determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe realizar
un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver
adecuadamente.
En cuanto a la clasificacin de las capacidades una propuesta interesante es la que se
debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y culturales. Las
primeras son aquellas que estn orientadas a resolver problemas tcnicos o de gestin
especficos (fabricar un producto, gestionar un prstamo, controlar la calidad, etc.). Las
capacidades culturales, por su parte, se vinculan ms a la actitud y valores de las
personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para
innovar, para trabajar en equipo, etc.

En cualquier caso, el reto para la direccin no se limita a identificar los recursos y

capacidades de la empresa, sino descubrir cmo se pasa de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas
rutinas organizativas.
stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que
influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal
como informal.
Son pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo
deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos
de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad
de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los
individuos de la empresa.
De acuerdo con Grant las capacidades estn organizadas en estructuras jerrquicas. A
partir de recursos individuales, se crean capacidades especficas para tareas muy
concretas; estas ltimas a su vez, se integran en capacidades ms complejas, de mayor
nivel y as sucesivamente.
Define las rutinas organizativas como patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que estn formados por una secuencia de acciones coordinadas por los
individuos.
Nelson y Winter (1982) identifican las rutinas organizativas con habilidades, definidas
como aptitudes para secuenciar un comportamiento coordinado, que es efectivo en
relacin a un objetivo y dado un entorno que normalmente ocurre.
Rico y Garca (1995) definen a las rutinas organizativas como los hbitos organizativos
que nacen de la experiencia pasada, constituyendo la memoria de la organizacin e
influyendo en las acciones futuras.
A partir de las anteriores definiciones se pueden resumir las siguientes ideas:
-

Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para las personas. De este
modo, se aplican de forma casi automtica, sin una coordinacin consciente.
Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de
informacin y conocimientos dentro de la organizacin. De esta manera, las rutinas
acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la organizacin. Al igual
que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado periodo de
tiempo, las capacidades de la organizacin son desarrolladas a travs de la
experiencia y la prctica.
Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas se atrofian cuando no
se usan, por lo que es difcil para las organizaciones plantear y retener respuestas
coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia.

Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de la

organizacin formal. Efectivamente, la integracin de recursos para generar
capacidades suele requerir tanto de mecanismos formales de coordinacin como de
rutinas organizativas.

Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.

EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA
El sistema productivo de Zara es buen ejemplo de rutina organizativa en base a las cuales
una empresa crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica la coordinacin de
un complejo conjunto de tareas que incluyen el aprovisionamiento de materias prima, la
confeccin de prendas y la distribucin de las mismas.
El aprovisionamiento de materia prima se hace de forma centralizada desde La Corua
adquiriendo casi el 90% de tales materias de pases como Reino Unido, Italia, Marruecos,
Turqua, India e Islas Mauricio. Las compras se envan a las 14 fbricas propias de la
empresa. De las cuales 10 estn en La Corua y 4 en Barcelona, para realizar aquellas
fases del proceso productivo intensivas de capital, como patronaje, corte y tratamiento de
color.
Una vez realizada esta labor los productos semielaborados se envan a una red de
alrededor de 300 subcontratistas, situados en Galicia, para las labores intensivas en mano
de obra, como cosido y ensamblado. La empresa les suministra la tecnologa, logstica y
apoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles de calidad.
Las prendas terminadas son enviadas al almacn central en Arteijo (La Corua) donde se
realizan las ltimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje. Desde aqu se
suministra a toda la red mundial de tiendas.
Todo el proceso esta imbuido de la filosofa Just in time, que permite no solo disminuir los
stock, sino variar rpidamente la produccin atendiendo a cambios en la moda, con un
ciclo productivo completo que dura alrededor de 15 das.
Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible
ms importante con que cuenta la empresa, en el sentido de que es nico (ningn
competidor completa su ciclo de vida productivo en tan corto tiempo), es valioso (en el
sector de la moda los consumidores valoran enormemente los cambios cada 15 das ), es
difcil de imitar (esta basado en un conjunto de recursos y capacidades tales como las
compras internacionales, la red de subcontratacin, el sistema de inventarios just in time,
polticas de promocin y sistemas de diseo de productos que se han generado a lo largo
del tiempo) y que no puede ser adquirido en el mercado.
Como indica un alto directivo de Zara que nadie trate de hacer lo que hace Zara pues la
fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable.
Evaluacin de los recursos y capacidades
La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son
valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le
permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen
hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes.

Es adems necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser relativamente
mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos).En
definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y
mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se
derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.
Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados
como tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos.
El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir ms lejos e intentar
evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la compaa a largo
plazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada.
Pero, Qu caractersticas deben reunir los recursos y capacidades para que puedan ser
considerados valiosos para la empresa? Siguiendo a Amit y Schomaker (1993) y Grant
(1996), podemos establecer los siguientes 8 criterios para evaluar los recursos y
capacidades de una empresa.
1) Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera
que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se
encuentra al alcance de todos los competidores, nunca ser el elemento diferenciador.
Esto implica que no est a disposicin de todos los competidores.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de
comida rpida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la
localizacin del local s lo puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o
plaza importante es limitado.
2) Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de
xito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del
mismo. Ejemplo disponer de una gran capacidad de investigacin y desarrollo puede
ser extremadamente valioso en sectores de tecnologa de punta, mientras que
resultara irrelevante en industrias donde la tecnologa no es la clave para competir.
3) Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles
tienden a depreciarse con el paso de ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras
que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo
de los aos.
4) Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los
recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los
recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fcilmente transferibles, aunque
otros, por problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo
traspaso de jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros. Por
ejemplo:
La Transferibilidad de los recursos y capacidades entre Coopers&Lybrand y
Ernst & Young

El 15 de noviembre de 1995 la empresa de consultora Ernst & Young anunci para su

seccin espaola el fichaje de 91 nuevos empleados provenientes todos ellos de la
empresa competidora
Coopers&Lybrand tambin radicada en Espaa.
Este ejemplo refleja la importancia de los criterios de apropiabilidad y transferibilidad
para el anlisis de los recursos y capacidades con que cuenta una empresa los cuales
se ponen an mas de manifiesto en aquellos sectores econmicos en los que el
conocimiento, las habilidades y la experiencia de los profesionales que constituyen su
equipo humano es la base fundamental de la actividad empresarial.
En efecto 6 socios, 80 profesionales y 5 secretarias de Coopers&Lybrand pasan
directamente y en bloque a prestar sus servicios a la firma competidora Ernst & Young,
en una operacin sin precedentes en Espaa.
Inmediatamente Coopers&Lybrand interpone una demanda judicial por competencia
desleal en la que se pide a los jueces que delimiten perfectamente cuales son los
limites existente en este tipo de empresa acerca de la capacitacin de profesionales y
el trasvase de conocimiento en cuanto a sistemas de gestin e informacin de una
empresa a otra. La demanda se resolvi mediante un acuerdo amistoso posterior por
el cual Ernst & Young indemnizaba fuertemente a Coopers&Lybrand.
En el fondo subyace el problema de la apropiabilidad y el control de los recursos
humanos por parte de una de las empresas frente a la libertad individual de los
profesionales a elegir y negociar las condiciones ms apropiadas para desempear su
trabajo.
5) Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a
travs de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja
competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan
la imitacin, como es el caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad
es la denominada ambigedad causal. ste trmino pretende reflejar que la principal
proteccin de una empresa es que los competidores desconozcan en qu recursos
asientan su ventaja.
6) Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda
poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar
sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser ms importante en la medida en que no
pueda llegar a ser sustituido. Recursos que son complementarios entre s para lograr
la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la posibilidad de que los competidores
puedan disponer de todos estos recursos de manera simultnea.
Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta
variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que
dificultan la imitacin por parte de sus competidores.
7) Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar
entre s para desarrollar mejor las actividades empresariales. Se dice que los recursos
y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que
tendran por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y
capacidades de una empresa sean ms difciles de transferir, imitar y sustituir, ya que

se hace necesario para los competidores disponer de ellos de manera simultnea para
conseguir las mismas ventajas.
Como por ejemplo, la capacidad de innovacin de una empresa puede depender de
un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada
investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones
que cada persona pueda hacer por separado.
Adems, el equipo de investigacin es complementario con otros recursos, tales como
laboratorios sofisticados, accesos a base de datos, presencia de foros cientficos, etc.
En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad de
innovacin debera contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es ms
difcil que contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es ms difcil que
contratar a un solo investigador.
8) Apropiabilidad: Este criterio hace referencia al grado en el cual estn definidos los
derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuentes de ventaja
competitiva. En la medida en la que tales derechos estn bien establecidos, las
empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de las rentas derivadas. En caso
contrario, no se puede asegurar dicha apropiacin. El problema de la propiedad no
siempre es fcil de resolver. Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles
activos financieros y fsicos- son fcilmente identificables. Tambin se pueden
establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles atreves de
patentes, registros de marcas o logotipos.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la
empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las
aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia
entronca con lo expuesto con el criterio de la transferibilidad respecto de la posibilidad
de que los trabajadores cambien de empresa, llevndose sus habilidades.
En este sentido, la nica forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos
ponen sus habilidades al servicio de la organizacin es mediante el establecimiento de
los correspondientes contratos de trabajo.
Sin embargo, en el diseo de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el
poder relativo de negociacin entre la empresa y los trabajadores para determinar la
forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociacin de los
individuos sea mayor, la apropiacin de rentas por parte de la empresa ser menor.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa,
los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta el
poder su poder de negociacin.
De este modo, cuanto ms visible sea la aportacin del individuo al xito de la
empresa o mas especifico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos,
habilidades, experiencia, etc.), mas poder de negociacin tendr para apropiarse de
las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran
en capacidades colectivas en las que es muy difcil establecer la contribucin del
personal, su poder de negociacin disminuir.

Una habilidad que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del
establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribucin a la generacin de resultados
empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los
objetivos de la empresa.
La gestin de los recursos y capacidades
Todo lo estudiado en este captulo ha ido dirigido a destacar la importancia del anlisis de
los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia en
relacin con la capacidad potencial que tienen para generar rentas y ser as la base de la
ventaja competitiva de la empresa.
Implicaciones estratgicas.
Desde el punto de vista del anlisis interno, la identificacin y valoracin de los distintos
recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos
fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades ms
valiosos) y los puntos dbiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen
en la cantidad y/o calidad necesaria).
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para
definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace
necesaria una adecuada gestin de los mismos. La gestin de los recursos y capacidades
implican dos tipos de actividades importantes:

Mejorar la dotacin de recursos y capacidades, lo implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa.

Explotar estratgicamente de las capacidades de que dispone: se refiere a la

utilizacin ms eficiente de la actual dotacin en su aplicacin a la estrategia
puesta en marcha por la empresa y a la bsqueda de usos alternativos y
novedosos para los recursos a disposicin de la empresa.

Mejora de dotacin
La mejora de la dotacin de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y
mejorar la dotacin actual como a ampliar la base de recursos con la que se puede contar
en el futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este captulo, en primer lugar, es necesario
identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir
de dicho anlisis es posible deducir:

Cules son los recursos y capacidades que entraan mayor potencial para la
generacin, sostenimiento y aprobacin de la ventaja competitiva.
Cul es la posicin relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto
a su dotacin de recursos y capacidades.

Cul es el dficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotacin

actual.
Cules pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este anlisis, la empresa debe mejorar su dotacin actual, haciendo que los
que posee sean ms valiosos desde el punto de vista estratgico, o consiguiendo nuevos
recursos de los que aun no dispone.
Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisicin externa o generacin interna de
los recursos y las capacidades necesarios.
La adquisicin externa
La adquisicin externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los
recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de esta
alternativa caben, a su vez, tres opciones:

Compra directa: Una primera opcin es intentar obtenerlos en el mercado a

travs de los sistemas convencionales de compra-venta.
Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayora de los
recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por
lo que para ellos no sera una opcin fcil de poner en marcha.

Adquirir empresas o unidades de negocio: Esta opcin resulta

especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya
que es la nica forma viable de que estas puedan ser transferidas. Por
ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no solo consigue su tecnologa
sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovacin.

Formalizar alianzas estratgicas: Los acuerdos de corporacin o alianzas

estratgicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, siendo
estas unas de las principales motivaciones para la constitucin de alianzas. De
esta forma, la empresa puede disponer de los recursos del socio sin necesidad
de adquirirlo y aprender de ellos. Los acuerdos con proveedores y clientes, la
inversin conjunta con otras empresas, formacin, investigacin y desarrollo,
publicidad genrica, etc. o el bencbmarking, son buenos ejemplos de cmo
conseguir recursos y capacidades de los socios.

La adquisicin externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los

recursos y capacidades respecto de su generacin interna, la cual requiere un dilatado
periodo de tiempo. Sin embargo emplear adquisiciones de empresas para ampliar los
recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la
empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la empresa adquiridas
con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y
problemas de integracin de una funcin o adquisicin. No obstante, la confianza y buen

entendimiento resulta crtica, por una competencia por absorber las habilidades del socio
puede desestabilizar drsticamente el acuerdo.
La clave est en la adquisicin externa de los recursos y capacidades a travs de la
compra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos mas valioso desde el
punto de vista estratgico que doten a la empresa de una ventaja competitiva sostenible.
Efectivamente, los recursos estn a disposicin de otras empresas bien por que los han
generado ellas mismas o porque tambin lo han adquirido en el mercado. Cabe deducir
que la adquisicin externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades
que la empresa necesita pero no son la base de su ventaja competitiva.
Desarrollo interno
El desarrollo o generacin interno supone conseguir los recursos y capacidades que se
necesitan de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar
competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos
mencionar la inversiones en investigacin y desarrollo que generen nuevos conocimiento
tecnolgico, campaas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la
marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen las rutinas organizativas,
acciones de responsabilidad social que mejoran la imagen de la empresa, relaciones
publicas con proveedores o clientes.
Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la ms importante es la inversin
en capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.
Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que
hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta
direccin es importante.
La acumulacin de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades se pueden
destacar las siguientes (salas, 1996):

El tiempo necesario para su acumulacin que duele ser lento y dilatado, lo que
genera una incertidumbre acerca de sus rendimientos.
El volumen de inversin a realizar suele ser alto
Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversin,
sobre todo en relacin con los recursos humanos.
Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, tiles en el
seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones
externas.

Dos cuestiones parecen clave para el xito de la generacin interna de recursos y

capacidades

Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos

propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior

Una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una
infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.

Implicaciones organizativas
El aprendizaje organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa es preciso que se
faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo. Se entiende
por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los que una organizacin trasmite
y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa su
saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cmo se producen estos
procesos de aprendizaje a partir de dos tipos de conocimientos: el conocimiento tcito
(aquel que reside de las personas y no se puede formalizar), y el conocimiento explicito
(formalizado e independiente de las personas).
Segn las distintas combinaciones que se pueden dar en la transformacin del
conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de
aprendizaje:
CLASES DE CONOCIMIENTO
APLICACIN
ORIGEN

EXPLCITO

EXPLCITO

Combinacin

TCITO

Exteriorizacin

TCITO
Interiorizacin
Socializacin

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999: 69)

Socializacin: proceso por el cual el conocimiento tcito pasa de unos

individuos a otros a travs de experiencias compartidas. Se produce cuando
los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Un
ejemplo tpico de este proceso se da en las denominadas tormentas de ideas
en las que los individuos hacen diferentes propuestas acerca de un
determinado problema, que los otros interiorizan tcitamente.

Exteriorizacin: trata de la conversin del conocimiento tcito de los

individuos en explicito y, por tanto, comprensible para la organizacin. Se hace
a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el
conocimiento.

Combinacin: creacin de nuevo conocimiento explicito a partir del existente

mediante el anlisis y la combinacin del conocimiento previo. Ello suele
ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formacin del personal en los que se
combinan distintos mbitos del saber por parte de los docentes.

Interiorizacin: proceso de enriquecimiento del conocimiento tcito de los

individuos a partir de conocimiento explicito de la organizacin. Se produce
cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tcitos) las

experiencias y conocimientos que otros miembros de la organizacin han

formalizado anteriormente. La forma mas habitual de este procesos es el
estudio.
Segn Nonaka y Takeuchi (1999: 80) la sucesin continua de estos procesos de
aprendizaje hace que las empresas entren en lo que dominan la espiral de
conocimientos en la que la conversin sucesiva entre los tcitos y los explcitos hace
que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel de capital
actual de la empresa.
Infraestructura organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo que es
necesario dotar a la organizacin de una orientacin que fomente los objetivos y
planteamientos de una orientacin que fomente los objetivos y planteamientos a largo
plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se identifique claramente cules han
de ser los recursos y capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromiso
continuado por parte de esa para obtenerlos.
Solo de este modo se podr invertir en la acumulacin de recursos y capacidades
valiosos para la empresa. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseo de la
estructura organizativa, la poltica de recursos humanos y la cultura organizativa.
En cuanto a la cultura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible, de modo
que se facilite el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo.
Ello se puede conseguir diseando unidades organizativas construidas en torno a las
competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de interrelacin
prevalece sobre el de autonoma (Guerras y Garca-Tenorio, 1995a), consiguiendo as el
trasvase conocimiento de unas a otras.
Otros mecanismos importantes del diseo organizativo serian la coordinacin horizontal,
la creacin de equipos de trabajo interinidades o interdisciplinares o la definicin de
sistemas de evaluacin y compensacin que promuevan la cooperacin entre unidades.
El segundo aspecto es la poltica de recursos humanos ya que la orientacin a largo plazo
de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluacin, incentivos y
promocin que sean consistentes con esta visin.
La evaluacin de objetivos a largo plazo, la promocin basada en la antigedad,
experiencia y dedicacin a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados
mediante su contratacin de por vida son otros elementos de esta poltica (Fernndez
Rodrguez, 1993; Salas, 1996).
Estas polticas deben de incentivar la colaboracin, el aprendizaje, la mejora continua o la
formacin de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo largo
del tiempo.
Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar polticas anteriores mediante la
promocin de valores y creencias que favorezcan la acumulacin de conocimientos

especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente (Fernndez

Rodrguez, 1993).
Explotacin de la dotacin
Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los
competidores si no se sabe como explotarlos adecuadamente ni cules de ellos van a ser
ms importantes para alcanzar el xito.
La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deber tener en cuenta como
explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad
que representan las debilidades.
Las formas mediante las que se pueden explotar ms adecuadamente las fortalezas
derivadas de una dotacin superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategias
competitiva y corporativa) como externas (comercializacin de recursos):

1. Aplicndolos a la estrategia competitiva para generar las ventajas competitivas.

De acuerdo con todo el anlisis realizado, la principal va para la explotacin de
recursos y capacidades es atreves de su utilizacin en las actividades actuales
de la empresa. Como hemos visto, si los recursos son estratgicamente
valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la
estrategia competitiva de la empresa.
2. Aplicndolos a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa
tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en
actividades alternativas para su utilizacin ms eficiente. Es preciso recordar
que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
formacin y el conocimiento, por lo que no tienen lmites definidos en su
capacidad de utilizacin. Este uso alternativo de los recursos excedentes
puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseo de su
campo de actividad, en dos direcciones:

Mediante procesos de diversificacin, ampliando el campo de actividad de

la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa
para generar sinergias en una estrategia de diversificacin relacionada esta
de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o
transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).
Mediante procesos de internacionalizacin, en los que el campo de
actividad se ampla desde el punto de vista geogrfico, a partir de recursos
y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en
otros pases (Duning, 1988, 1991).

3. Mediante la comercializacin de recursos y capacidades que no son

especficos a la empresa y pueden ser tiles para empresas. Para que una
empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no
dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera,
las empresas con una mayor y mejor dotacin de recursos pueden encontrar

una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotacin externa de su

cartera de recursos y capacidades.
Tal es el caso de la empresa innovadora que, adems de utilizar la tecnologa
por ella generada, la cede a travs de contratos de licencia obteniendo a
cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos
y capacidades susceptibles de comercializacin son, en general, aquellos que
no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa, evitando as la
posibilidad de imitacin o apropiacin por parte de otras empresas.
La gestin de recursos y capacidades

Adquisicin externa
Mejorar la dotacin de recursos
Desarrollo y mejora internos

Estrategia competitiva

GESTIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Explotacin interna
Explotar los recursos actuales

Estrategia corporativa

Explotacin externa Comercializacin de recursos

Capitulo

DIAGNOSTICO DE ADAPTACION DEL PRODUCTO A LOS

04

1. Introduccin.Hoy en da las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades en los

negocios, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su pasado no
sea una carga para la misma. Por ello es muy importante que la compaa conozca su
entorno y se pueda adaptar a el. Se puede manifestar un nuevo concepto en la direccin
empresarial, la cual ya no busca maximizar el rendimiento, sino que se pretende optimizar
el potencial de rendimiento, del presente y del futuro.La actual situacin ha provocado que
la intensidad de los cambios haga difcil la planificacin, para la cual ya no se toman tres o
cinco aos, sino incluso hasta seis meses.

2. Concepto de Entorno General.Segn Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de vista
operativo es difcil analizarlo por su gran amplitud, por ello se define que el entorno se
refiere a todos aquellos factores externos a la empresa y que tienen una influencia
significativa en la estrategia empresarial, la misma que no se puede controlar.

3. Niveles de incertudumbre del entorno

De acuerdo al anlisis tipolgico de Mintzberg, con el cual sintetiza de que manera afecta
a la organizacin, distinguiendo
cuatro caractersticas esenciales: estabilidad,
complejidad, diversidad y hostilidad.

3.1. Estabilidad.
El entorno puede ser estable o dinmico, de acuerdo a los factores que lo componen. El
entorno dinmico genera gobiernos inestables, cambios impredecibles en la economa; lo
cual sucede por la rapidez y la impredecibilidad de los mismos.

3.2. Complejidad
En la organizacin, el entorno puede darse simple o complejo, segn los factores y los
cambios que se presentan.
Por ejemplo una persona que fabrica cajas plegables, basndose en los procedimientos
simples y la NASA con el envo de la nave espacial, para lo cual se necesitan
conocimientos cientficos muy adelantados, para los viajes a la luna.
En general, mientras ms complejo es el entorno, se requieren mayores conocimientos.

3.3. Hostilidad
El entorno de la organizacin puede ser hostil, cuando depende de aspectos como ser la
competencia, las relaciones de los grupos de poder; ya que estas caractersticas
presentan diferentes tipos de reaccin en la empresa.

3.4 Diversidad
Los mercados pueden ser diversos o integrados, segn el nmero de variables que lo
componen y si estas son similares o distintas.

La diversidad se relaciona con la mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes

que atiende la empresa, la gama de productos, los servicios que comercializa y las zonas
geogrficas donde desarrolla su actividad.

4. NIVELES DE TURBULENCIA
4.1. Nivel estable.Se presenta cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se puede prever el
comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.
4.2. Nivel reactivo.Est presente cuando el entorno es estable, favorable a la gestin empresarial.
4.3. Nivel anticipador.Este nivel entra en accin, cuando el entorno es cambiante y desfavorable ya que
debe enfrentarse a las continuas alteraciones del ambiente externo.
4.4. Nivel creativo.Se presenta, cuando la nica solucin es reaccionar frente a alteraciones del
entorno, por medio de respuestas rpidas y flexibles.
4.5. Nivel explorador.Se produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal que la
direccin por extrapolacin ya no es posible, debiendo la gerencia desarrollar
nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de forma acertada.
5. Anlisis del entorno general
El anlisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnstico de la
situacin actual y futura con el propsito de detectar las amenaza y oportunidades
hacia la empresa.
Por la magnitud y la complejidad del entorno, es necesario definir sus lmites, es
decir identificar las variables que tendrn un impacto significativo en la actividad
de la empresa, puesto que no son las mismas variables del entorno que afectan a
una empresa local, nacional o multinacional.
En el entorno general, analizaremos con el PEST las siguientes dimensiones: (POLITICOLEGAL, SOCIO- CULTURAL, TECNOLOGICO, ECONOMICO y MEDIOAMBIENTALES).

5.1. Factores poltico-legales

Derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El
ambiente poltico se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los
lderes sociales; tratando de responder a las demandas de la sociedad.
El poder poltico afecta a todas esferas de la actividad empresarial y en relacin a
los negocios, realiza acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa
si crea condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o crear
nuevas compaas y tambin incentiva a las que ya existen.
Las limitaciones se presentan en determinadas restricciones legales o barreras que
impiden su desarrollo; cuando el sistema fiscal es desestimulante, cuando el sector
pblico compite con la captacin de recursos financieros o cuando el marco legal no es
transparente.

5.2. Factores socio - culturales:

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc. as
como las caractersticas demogrficas (volumen de la poblacin, composicin de
la pirmide poblacional, inmigracin, natalidad, mortalidad, etc.

Este entorno tiene grandes repercusiones sobre los hbitos de compra y consumo
en la sociedad, por ejemplo la incorporacin de la mujer en el mercado laboral,
supone por una parte un incremento en los ingresos familiares, adems de un
aumento de consumo de servicios que tiempo atrs no exista (ej. Las guarderas).

5.3. Factores tecnolgicos:

Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico
vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo
plazo aumentarn.

Cambios en los productos

Desarrollo tecnolgico

Nuevos procesos
Nuevos sistemas

5.4.Factores econmicos:

Viene determinado por la estructura y coyuntura econmica de cada pas, son los
factores que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de
una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa

como ser: inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del
PIB, tipo de cambio y otros.

En la tabla se observa la influencia en la empresa de algunas variables

econmicas:

Variable macroeconmica

Significado para la empresa

Consecuencias para la
empresa

Inflacin

Aumento de los costes

Disminucin de la
rentabilidad

Dficit pblico

Incremento de gastos en el
sector pblico

Ms impuestos, menos
dinero en circulacin, menos
ventas

Incremento del paro

Incapacidad para generar

nuevos empleos

Descenso de la demanda.
Disminucin de las ventas

Aumento de los intereses y

del coste del dinero

Incremento de los costes

financieros

Cada de la rentabilidad

Descenso de la inversin
nacional y extranjera

Descenso del dinero en

circulacin

Disminucin de las ventas

5.5. Factores medioambientales:

Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente, ya que en
los ltimos aos a adquirido una importancia creciente, por los ecologistas y
tambin por la degradacin medioambiental.

El anlisis de las anteriores dimensiones, se puede realizar mediante el perfil

estratgico, el mismo que consta de dos fases: factores clave del entorno y
valoracin de los factores claves.

5.6 Factores del entorno General

Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual est constituido por factores
que influyen en la estrategia empresarial.

a) Dotaciones del pas: hace referencia a la existencia y a la calidad de las

infraestructuras adecuadas en mbitos como el trasporte o las
telecomunicaciones. Tambin se incluir aqu el nivel educativo del pas.
b) Marco Regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o
dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y
servicios como de trabajo o de factores.
c) Polticas Pblicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan
con aspectos tales como el nivel de gasto y dficit pblico, la poltica fiscal y
monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
d) Cultura Empresarial: la valoracin que la sociedad hace de la actividad
empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensin a
la creacin de empresas competitivas.
e) Comportamiento de las agendas sociales: el comportamiento de agentes
tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una
cultura de cooperacin o de conflicto en el seno de las empresas.
6. MTODOS PROSPECTIVOS DEL ANLISIS DEL ENTORNO

La prospectiva es un elemento de apoyo a la decisin en la planificacin estratgica,

territorial, tecnolgica, etc. Posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan
la reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de futuro.
Gaston Berger define la prospectiva como la ciencia queestudia el futuro para
comprenderlo ypoder influir en l
Fred Polak: The image of the future. Todas las sociedadescontienen dentro de ellas
mismas lasimgenes sociales del futuro.
La OCDEdefine la prospectiva como: el conjunto de tentativas temticas para observar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el
propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios econmicos y/o sociales.
Por lo tanto:

En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo que presupone la

aceptacin de una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
En segundo lugar est proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir
que no se est hablando e prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo
que puede ocurrir dentro de unos meses y finalmente, se tiene en cuenta la
evolucin y los condicionamientos de la economa y la sociedad, lo que hace,
lo que hace que los ejercicios de prospectiva tenga un carcter multidisplinar.

La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no est escrito en ninguna
parte. Trata de ayudar a construirlo Proceso sistemtico, participativo, de construccin de
una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilizacin de
acciones conjuntas

Por qu hacer prospectiva?

Aceleracin del cambio.

Aumento de la incertidumbre.
El futuro no est escrito en ninguna parte.
El futuro es la razn de ser del presente.

Ideas clave para la prospectiva

Adoptar una visin global y sistemtica.

Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
6.1 Prospectiva y Previsin
-

Previsin
La previsin consiste en la apreciacin, acompaada de un cierto grado de confianza
(probabilidad), de la evolucin de unas variables hacia un horizonte dado. Se trata de
una apreciacin cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente vlida si se
producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato y Renau, 1991).

Prospectiva
Es un panorama de futuros posible e inciertos, es decir situaciones no improbables, de
forma qu el futuro se explica tanto por la actuacin de la personas como por los
determinismos del pasado (Menguzzato y Renau, 1991).

A continuacin aparecen recogidas las principales caractersticas de cada uno de estos

conjuntos de tcnicas.

CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION YLA PROSPECTIVA

Causas de error de previsin Caractersticas de la prospectiva

ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

Pasiva: no hacer nada

Reactiva: poltica de apagafuegos
Pre activa: anticiparse a los cambios
Pro activa: provocar el cambio

6.2 Planificacin Prospectiva-Estratgica

Proceso de reflexin estratgica sobre el futuro de una empresa, organizacin,

sector, proyecto, regin, pas,... (sistema) con participacin de los actores, al
objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el
presente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco mbitos
principales:

La ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica;

El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al

entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la
organizacin, empresa, territorio,

La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas Tecnolgicas,

y su priorizacin

La difusin de una cultura de innovacin, de creacin de futuro, en el interior de

la organizacin, empresa, territorio, ...

En el mbito del cambio organizacional, la preparacin de la Organizacin,

empresa, territorio, ante los cambios profundos que puede experimentar.

6.3 Prospectiva Estratgica

La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en
marcha de un proyecto porque permitir identificar los factores clave y sobre ellos
implementar la estrategia efectiva.
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto
y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones estratgicas
pertinentes.

7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS

El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un espacio o a un
conjunto de directivas para la secuencia de una accin.
En la dcada del 50, Herman Kahnde la Rand Corporation, que se ocupaba de estudios
militares y estratgicos, introdujo el trmino escenarios en la tcnica del planeamiento.
Diez aos despus lo populariz como director del Hudson Institute y en 1967 con
Anthony Weinerlo utilizaron en el libro Towardtheyear2000.

7.1 Definicin
Descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar
la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que escenario no es una
previsin del futuro sino un anlisis cualitativo de cmo puede ser dicho futuro
Una definicin de Eduardo Balbi, dice que un escenario es un conjunto de circunstancias
que pueden producirse en un determinado mbito, dentro del cual operan actores e
intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y
exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado de
un plausible (aprobable), admisible, recomendable, coherente, mundo futuro.
En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y oportunidades
que tales circunstancias pueden presentar. No es una prediccin o un pronstico
especfico, es la descripcin de eventos y tendencias que pueden ocurrir.
La finalidad es entender la combinacin de decisiones estratgicas que otorgarn un
beneficio mximo, a pesar de las incertidumbres y desafos del ambiente externo. Un

escenario, adems de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma
de decisiones y proveer la descripcin de los procesos causales.
Los escenarios crean las condiciones que permiten evaluar los potenciales y los riesgos
que comportan diferentes estrategias.
Su diseo obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelacin y
las consecuencias sobre las decisiones estratgicas
Ejemplo:
La compaa Shell utiliz escenarios antes de la crisis petrolera del ao 1973 y el mtodo
result de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior cada de los precios del
petrleo.
Volvi a demostrar la utilidad a mediados de los 80 cuando analiz el futuro de la Unin
Sovitica, con quien competa en la provisin de gas al mercado europeo.
Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue jefe de Peter
Schwartz en Shell: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transform en realidad
en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccion igual que otras compaas petroleras.
Redujo sus inversiones en refineras y dise refineras que se pudieran adaptar al tipo de
crudo que se poda obtener entonces. Predijo una demanda de energa inferior a la que
pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisin.
El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la
ms dbil entre las siete compaas petroleras ms grandes (Las siete hermanas).
Forbes la llam la hermana fea. En 1979 era quizs junto con Exxon- la ms fuerte.
Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de precios del petrleo de 1986
elaboraron un caso ficticio donde una compaa petrolera afrontaba un mundo donde de
repente haba un supervit de petrleo, preparndose para una realidad posible aunque
no probable.
La utilizacin de la tcnica de escenarios, que fue la primera herramienta que adopt
Shell en su indagacin de los modelos mentales, obliga a los directivos a reflexionar
acerca de cmo administraran sus organizaciones en diversas circunstancias futuras.
Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro simple.
Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos,
se vuelven mucho ms sensibles a los cambios que se pueden producir en el mbito
empresarial y por supuesto, estn en condiciones de responder de mejor forma a dichos
cambios.
La construccin de un escenario para que sea til en el anlisis del entorno del futuro, es
preciso que rena una serie de caractersticas (Laford y Twiss, 1978)

Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente exhaustivo,
es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno
a analizar.
Un escenario debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado
en la misma serie de circunstancias.

Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas,

intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribucin de frecuencias en la
ocurrencia o no de las mismas.
Un escenario debe ser consistente en s mismo, es decir no debe incurrir en
contradicciones estableciendo, por ejemplo la ocurrencia simultanea de dos
acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.

7.2 Fases para la Construccin de Escenarios(1)

1. Definir las cuestiones bsicas que se desean estudiar en trminos de marco
conceptual, alcance y variables clave de decisin. Revisar el pasado para
conocer el nivel incertidumbre
2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados
como los que pueden influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.
Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder
3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que
afectaran a la(s) variable(s) de inters. Explicar brevemente cada una de ellas,
incluyendo cmo y por que ejercen esa influencia. Construir un diagrama
puede ser til para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales
4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las
variables de estudio. Explicar brevemente por que estos eventos inciertos
suceden y como se interrelacionan
5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos
de las incertidumbres claves en un escenario y todos los resultados negativos
del otro. Anadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados
de estos escenarios extremos.
6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios
alternativos. Identificar en que y porque estos escenarios pueden ser
internamente inconsistentes.
7. Eliminar las combinaciones que sean no crebles o imposibles, crear nuevos
escenarios hasta que se haya logrado una consistencia interna.
8. Valorar los escenarios revisados en trminos de cmo los principales
stakeholders se comportaran en ellos. Donde sea apropiado, identificar
aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecern un apoyo ms fuerte a
sus escenarios o que podran conducir a revisiones de los mismos.
9. Despus de completar la investigacin adicional, reexaminar la consistencia
interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser
formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es asi, usar ese modelo para
realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles
subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave.
10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables
dependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para
llegar a los escenarios de decisin, adecuados para la toma de decisin bajo
incertidumbre.

7.3 Fases de la construccin y anlisis de escenarios

Pautas para la construccin de escenarios:
Para la construccin de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en forma
distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de sntesis las ordenamos en
cinco etapas:
1. Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters.
2. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen.
3. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseo de un escenario probable o tendencial.
5. Diseo de escenarios alternativos.
A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construccin de
escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparacin, desarrollo y utilizacin. La fase
de preparacin incluye el anlisis de la situacin actual. En la fase de desarrollo se
analizan los futuros posibles a travs de distintas tcnicas que incluyen la opinin de
expertos y finalmente es en la fase de utilizacin donde se incluyen las recomendaciones.
FASE I - Preparacin - Situacin actual - Motivaciones y objetivos del Estudio
FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinin de expertos - Definicin de dimensiones clave,
eventos.- Proyeccin de las dimensiones clave y Preparacin de las descripciones.
FASE III - Utilizacin - Presentacin Recomendaciones

7.3.1 FASE I - Preparacin

Situacin actual:
Se comienza analizando la situacin actual de la organizacin y el entorno que condiciona
el desarrollo del tema que se est estudiando. Es aconsejable un anlisis acerca de cmo
influyen todas las variables exgenas.
La recopilacin de estos datos se realiza a travs de estudios generalmente conocidos
como deskresearch y se practica relevando fuentes secundarias, consultas a expertos e
informantes clave, tratando de completar las siete categoras de variables estratgicas:
Categora:
a. Econmica
b. Normativo-jurdica
c. Cultural
d. Poltico administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Cientfico-tecnolgica
h. Actores sociales.
Se incluye tambin en este captulo el anlisis de los clientes, usuarios, o potenciales
(prospects) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras, redes, estructuras
comerciales, etc. Tambin el estudio de la competencia, productos, tcnicas, prcticas,
grado de desarrollo, potenciales, etc.

Motivaciones y objetivos del estudio

Un estudio de escenarios comienza con la definicin del campo de inters y a partir de
este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se perciben como
importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de un
escenario.
Generalmente es suficiente con un pequeo nmero de alternativas que comprendan las
mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo del
estudio y la necesidad que lo justifica.
Definicin del 'objeto del estudio'
Se refiere a poner por escrito una definicin lo ms exacta posible acerca del tema a
estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener conocimiento exacto
de esta definicin para evitar confusiones y orientar el trabajo en la direccin correcta con
economa de recursos.
Delimitacin del 'rea a estudiar'
Definido el Objeto del estudio, se deber acotar el alcance del tema de estudio, de
manera de llevarlo a la exacta dimensin requerida.
Definicin del 'horizonte temporal'
Es un requisito indispensable definir lo ms exactamente posible el alcance en el tiempo.
Definicin de los 'recursos asignados'
Se trata de obtener una definicin lo ms exacta posible acerca del Personal y
Presupuesto asignados al proyecto.
Definidos objeto de estudio, rea a estudiar, horizonte temporal y recursos asignados;
el paso siguiente es el anlisis de la situacin en que se encuentran las variables
estratgicas que se deben analizar.

7.3.1.1 Tcnicas utilizadas

Las diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:

Consultas a expertos.

Escaneo bibliogrfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,

Internet, etc.)

Anlisis de series temporales. (se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo

INDEC, Cmaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)

Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos,

consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.)

7.3.2 FASE II - Desarrollo

Futuros: la opinin de expertos:
Luego de compilar informacin de fuentes secundarias e investigaciones propias llegamos
a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar. Aqu es aconsejable
recurrir a los expertos, a quienes se les solicitar su opinin sobre el futuro de la actividad
y los motivos que avalan esas conjeturas.
Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas destacadas,
que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes mejor conocen la
actividad que se estudia.
Ejemplo:
Cmo cree usted que sern los futuros usuarios de determinado producto en el ao
2012? (a, b, c,...)
Cmo imagina usted la legislacin para estos productos en el ao 2012?
Se clasifica a los expertos segn el grado de pertenencia a determinados grupos que se
consideran importantes en ese mercado
Definicin de dimensiones clave
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden incluir
fuerzas como: crecimiento econmico, entorno legislativo, difusin de tecnologa,
capacidad competitiva, etc.
Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberan tener
el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.
Proyeccin de las dimensiones clave
Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el anlisis de impacto de tendencias (AIT).
Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los datos histricos de cada
dimensin clave, antes mencionada.
Definicin eventos
En cada escenario aparecer una lista de eventos que pueden configurarlo en rumbos
diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas de causalidad
que conducen al futuro y/o hacer polticas posibles de instalar y trabajar. Las
probabilidades de ocurrencia de estos eventos sern diferentes en cada escenario.
Preparacin de las descripciones
Considerando estos pronsticos cuantitativos, se puede realizar una narracin guin
coherente que describa cada escenario futuro.

7.3.3 FASE III - Presentacin Utilizacin

El documento
En la mayora de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele ser
una coleccin de grficos o mapas y una somera narracin que los describen.
Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rpida captacin de las caractersticas
del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro
seleccionado.

Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos

Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol de
criterios de evaluacin. Se elabora un listado de interrogantes para valorar cada
escenario.
Comprobacin de las polticas
Para probar diferentes polticas se puede emplear un conjunto de escenarios. Siempre se
prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los decisores luego de
estudiar los escenarios.
Recomendaciones
Con la informacin recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e interpretarla
para proponer recomendaciones, o sea cursos de accin necesarios para alcanzar el
objetivo propuesto. Estos cursos de accin se expresan en ideas originales, creativas, que
surgen de trabajos en equipo con tcnicas de creatividad como brainstorming, mapas
mentales, seis sombreros del pensamiento, etc.
Este captulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se
desglose a su vez en distintos apartados, referidos a reas de actividad distintas, que
intervendrn en la tarea de disear el planeamiento estratgico para alcanzar el objetivo
propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes reas.

7.3.3.1 Tcnicas y recomendaciones

a) Definicin del espacio del escenario
Definicin del campo de inters y el estado de dicho campo
La seleccin presentar un espectro de oportunidades y desafos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes en el
futuro del campo de inters.
b) Precauciones
No es necesario ni tampoco deseable un gran nmero de escenarios, cuatro
cinco es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafo y oportunidades,
excluyendo posibilidades ilgicas
Desarrollo
a) Definicin de las dimensiones clave.
Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada
escenario.
Se pueden incluir fuerzas como crecimiento econmico capacidad competitiva.
Cada escenario incluir proyecciones de esa misma dimensin.
b) Proyeccin de las dimensiones clave
Tcnica de anlisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos histricos.
Se combinan eventos con expresin probabilstica.
c) Definicin de eventos

La misma lista en todos los escenarios.

Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas polticas en mas o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posicin relativa en cada escenario.

d) Preparacin de las descripciones

Sobre la base de los pronsticos obtenidos y los procesos de impacto, se
reconocen las cadenas de causalidad.

7.4

Ventajas y Desventajas del Mtodo de Escenarios.

7.4.1 Ventajas

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios, respondiendo a

las preguntas qu hacer si ...? o cul sera el efecto de ....?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se tienen por ciertas,
especialmente cuando es importante el largo plazo.
Debe permitir a la direccin de la empresa analizar mejor la posible evolucin del
entorno por lo que debiera conducir a una mejor definicin de las estrategias
empresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse
Permite entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, desde otras maneras
de ver los problemas
Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables

7.4.2 Desventajas

Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters, de ah que
opciones similares se agrupen en un solo escenario
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carcter
subjetivo y solo pueden ser descritos cualitativamente
Si no se tiene informacin sobre el sistema o asunto los escenarios sern meras
especulaciones personales o de grupo

8. EL METODO DELPHI
El mtodo Delphi(2), cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos, parece
que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del Centro de
Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon,
como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catstrofe nuclear.
Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener informacin
sobre el futuro.

Es una tcnica prospectiva es decir que tiene la habilidad para llevar a grupos humanos a
tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles,
enfrentando situaciones de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones
provienen en primera instancia de considerar que los fenmenos estudiados requieren de
una visin integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente.
Mediante este mtodo se obtiene informacin esencialmente cualitativa. Consiste
bsicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos, mediante cuestionarios
los cuales deben de ser cuidadosamente formulados para evitar las discusiones abiertas,
estas preguntas pueden hacer referencias por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia o
no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se derivan de los
mismos.
Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:
1. Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que

componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por

la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone
oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la
congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga
una prdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad
que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser
conocida por los otros expertos.

2. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias

veces el mismo cuestionario. Como, adems, se van presentando los resultados

obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan
conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinin si los
argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos.
3. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los

expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica:
Circulacin
Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
Cuestionario
El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un
documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el
que se consigue que los expertos interacten, ya que en l se presentarn los
resultados de anteriores circulaciones.
Panel
Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador
Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los
cuestionarios.

8.1

Fases de Desarrollo del Mtodo Delphi

Fase 1: Formulacin del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un delphi. En un mtodo de
expertos, la importancia de definir con precisin el campo de investigacin es muy
grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y
consultados poseen todas las mismas nociones de este campo.
La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las
preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades
de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las veces sobre datos
de realizacin de acontecimientos) e independientes (la supuesta realizacin de una
de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realizacin de alguna
otra cuestin).

Fase 2: Eleccin de expertos

La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con
independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser elegido
por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema
consultado.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta
razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal o
electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada experto y
no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de elimiar el
efecto de los lderes).

Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase

2)
Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que una
investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de los
consultados.
Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y ponderadas (ao
de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de una hiptesis, valor que
alcanzar en el futuro una variable o evento,... Se formularn cuestiones relativas al
grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realizacin
de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de
informacin del entorno, gestin de la informacin del entorno, evolucin de los
sistemas, evolucin en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de
formacin,....

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy

de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y despus
se tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayora de
los consultados en una categora.

Fase 4: Distribucin del primer cuestionario

El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta las
no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25).
Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que
precisa las finalidades, el espritu del delphi, as como las condiciones prcticas del
desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems, en
cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de
competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las opiniones y
precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2 consulta, los expertos son
informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una
nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente
divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3 consulta se
pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayora. Un
cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media
y dispersin de opiniones (intervalos intercuartiles).

En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

Primera circulacin
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino que se
pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y tendencias ms
importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y seleccin,
obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno est definido de
la forma ms clara posible. Este conjunto formar el cuestionario de la segunda
circulacin.

Segunda circulacin
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de
ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que
realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada evento. El anlisis se centra
en el clculo de la mediana (ao en que hay un 50% de expertos que piensan que va
a suceder en ese ao o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce
lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la
lista de eventos y los estadsticos calculados para cada evento.

Tercera circulacin
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas
previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los

mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicacin del motivo
por el que creen que su previsin es correcta y la del resto del panel no. Estos
argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos
comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando
sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y,
adems, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen
de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulacin va a contener el
anlisis estadstico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulacin
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las
explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinin
en relacin con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el
moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo anlisis y sintetiza los
argumentos utilizados por los expertos.
Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la elaboracin de un
informe en el que se indicaran las fechas calculadas a partir del anlisis de las
respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas.
Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy
distantes, el moderador debera confrontar los distintos argumentos para averiguar si
se ha cometido algn error en el proceso.

8.2

DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO

8.3

Ventajas y Desventajas del Mtodo (3)

Los estudios Delphi son difciles de ser bien realizados. Debe prestarse mucha atencin a
la seleccin de participantes; las encuestas deben prepararse meticulosamente y deben
probarse para evitar ambigedad. Los estudios multirondas requieren mucho tiempo;
inevitablemente, algunos participantes dejarn de participar durante el proceso. Por
consiguiente, otras tcnicas por recabar el juicio de expertos son bienvenidas.
La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de explorar, fra y objetivamente,
problemas que requieren juicio u opinin fundada; una debilidad de Delphi es la facilidad
con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores tcnicas. En un extremo,
nos referimos a preguntas sobre el futuro para el que respuestas fcticas existen, y
requieren un juicio mnimo. Por ejemplo:
"Dadas las tendencias sostenidas en inmigracin, nacimiento, y porcentaje de mortalidad,
cuntas personas por encima de la edad de 70 aos vivirn en los Estados Unidos en el
2010"? Esta pregunta tiene una respuesta fctica que puede y debe computarse.
Las preguntas fcticas no deben ser candidatas para ser atendidas por un Delphi. La
pregunta acerca de si las tendencias de incremento de la poblacin actuales continuarn
o no, es una cuestin de juicio y, por consiguiente, apropiada.
Brevemente, Delphi es una tcnica poderosa cuando busca respuestas para preguntas
apropiadas. Suponga, por ejemplo, que nosotros queremos prever el tamao futuro del
mercado para un producto dado. Un estudio Delphi podra involucrar ventas y personal de
comercializacin, minoristas, y expertos en preferencias del consumidor.
A estas personas puede pedrseles una estimacin directa; puede requerrseles que ellos
integren todos los factores que de algn modo afectan al mercado, como precios, los
cambios en la moda, la competencia, gastos de los consumidores, etc. Los participantes
pueden focalizar diferentes factores y considerar las diferencias y particularidades de
cada uno de ellos; si no existe una pregunta directa sobre los determinantes del mercado,
la magnitud o medida de los factores que lo determinan permaneceran ocultos.
Por consiguiente, una mejor tcnica es pedir a los participantes que identifiquen la
magnitud de los factores importantes del mercado futuro y estimen sus probabilidades y
las ventas consecuentes (entre otros elementos), que estiman puedan ocurrir. Entonces,
usando esta informacin y una tcnica cuantitativa, como Anlisis de Impacto de
Tendencias, puede estimarse la magnitud del mercado futuro, no slo en funcin de la
tendencia histrica del mercado, sino tambin considerando factores de cambio en dicha
tendencia descubiertos por los participantes en el Delhi.
Finalmente, una debilidad del mtodo Delhi es el tiempo que insume. Una sola ronda
requiere fcilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de por lo menos
tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparacin y anlisis.
Un artculo reciente plantea preguntas sobre Delphi. Fred Woudenberg informa que "la
demanda principal de Delphi -remover los efectos negativos de la no estructuracin, la
interaccin directa- no puede probarse". l encontr que Delphi no produce respuestas
ms exactas que otros mtodos, y que el consenso general se logra como resultado de
una cierta presin sobre los participantes que tienen opiniones extremas. Estas
consideraciones y aportes merecen la pena ser bien exploradas. (Woudenberg, 1991,;
Kasten et al., 1993; y Rowe G. et al., 1991)

En verdad, el Mtodo Delphi hace que los participantes con opiniones extremas trabajen
ms duro que otros. Si no sostienen sus opiniones con solidez, los participantes pueden
cambiar de opinin en lugar de escribir los fundamentos y razones para sus estimaciones.
Por otro lado, aquellos con opiniones fuertes (y extremas) declaran por qu y en qu se
basan. El esfuerzo y objeto original que encierra el mtodo es buscar el consenso
general, debido a que probablemente se crea que el consenso general de expertos poda
ser ms exacto que un pronstico individual. Dalkey prob esta proposicin usando
preguntas oscuras y poco claras con respuestas conocidas, y encontr slo un dbil
apoyo a este concepto (vea la seccin siguiente).
Hoy, el consenso general es menos importante para muchos investigadores que antes;
ahora un producto til del Mtodo Delphi es la cristalizacin de fundamentos para el
disenso. Adems, Delphi se ve actualmente ni ms ni menos que como un medio
sistemtico de sintetizar los juicios de expertos - la integracin de juicios representa una
especie de producto experto compuesto, en el dominio o campo de inters, por la
experiencia y especializacin de todos los participantes.
El mtodo produce una visin exacta del futuro? No es ms exacto, probablemente, que
el producido por cualquier experto, solo o en conjunto. Pero suponga que nosotros
quisimos construir un escenario basado en las visiones de los expertos acerca de lo que
podra ser posible.
O suponga que nosotros necesitamos un juicio sobre si podramos montar una misin
tripulada a Marte, o no, y en aquel caso, cmo. O suponga que nosotros quisimos
explorar el rango de eventos futuros que podran afectar el crecimiento de la poblacin, o
el armamentismo o la guerra. No existe ninguna manera mejor para colectar y sintetizar
opiniones que Delphi.

9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

La tcnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza
y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden
sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidad
de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. (3)
Se ha definido como: Un medio sistemtico de estudiar las interacciones entre
acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la tecnologa,
la prctica social, los valores, o cualquier otra rea afectar al entorno a su alrededor de
tres maneras:
(1)
(2)
(3)

cambiar la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,

cambiar el momento en que ocurrirn los acontecimientos interconectados,
afectar al modo de impacto de los acontecimientos interconectados.

Supongamos que hay tres acontecimientos, A1, A2 y A3, con probabilidades P1, P2 y P3, el
anlisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones bsicas entre los sucesos de forma
matricial.
Si el suceso A1 ocurre, es decir, si P1=1, el acontecimiento A2 Puede no ser afectado en
ninguna forma por la ocurrencia de A1; puede ser amplificado (la probabilidad del segundo

suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el hecho de que A1 tenga lugar; o
puede ser reducido (la probabilidad del segundo suceso se reduce con la ocurrencia del
primero) ya que A1 ha tenido lugar. Los cuadros de la matriz, se pueden llenar con:
a)
b)
c)

Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo.

Una flecha hacia abajo () que indica impacto cruzado negativo.
Una lnea horizontal () que indica que no hay impacto cruzado.

Adems del concepto de direccin de la interrelacin tambin se debe de considerar la

fuerza de la relacin entre cada par de sucesos. Por ejemplo: que el acontecimiento A1
tenga lugar produce un cambio importante, positivo o negativo, en la probabilidad de
A2?

9.1 Aplicacin.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminacin de prdidas

en las cosechas agrcolas
Se pretende estudiar cmo afectan determinados sucesos a la posibilidad de eliminacin
de prdidas en las cosechas agrcolas, para lo cual se ha establecido los siguientes
acontecimientos con sus respectivas probabilidades de ocurencias:
Prob.

a) Previsiones meteorolgicas fiables a fin de mes.

0,4
b) Posibilidad de un control limitado del tiempo
0,2
c) Inmunizacin bioqumica general
0,5
d) Eliminacin de las prdidas en las cosechas agrcolas por
Tiempo adverso.
0,5
Con estos acontecimientos se puede disear la siguiente matriz de impactos cruzados,
que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los fenmenos
sealados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de los fenmenos se
modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.

A
A
B
C
D

B
-

C
-

10. BIBLIOGRAFA
Jos Emilio Navas Lopez, Luis Angel Guerras Martin. La direccin estratgica de la
empresa. Segunda Edicin.
F. Sez Vacas , O. Garcia, J. Palao y P. Rojo Innovacin tecnolgica de las empresas.
Primera Edicin.
[email protected]
Schoemaker (1993:1997)

Capitulo

ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA-DEL MERCADO

05

CAPITULO 5
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO
INTRODUCCIN
El anlisis del entorno general se complementa con el anlisis del sector o industria en el
que opera la empresa anlisis del entorno especfico.
Esto se debe al hecho que el atractivo de este anlisis es el primer determinante
fundamental del beneficio de la empresa. Para formular la estrategia competitiva de la
empresa.
Los objetivos del anlisis del entorno especfico bsicamente son, determinar el atractivo
del sector; Identificar factores estructurales clave del xito; Identificar la capacidad
competitiva el activo estratgico relevante del sector.
OBJETIVOS

Delimitar los conceptos del sector industrial y entorno competitivo como bases para la
identificacin de los competidores de una empresa
Proponer una metodologa del anlisis para reconocer las caractersticas especificas
de la industrias que dan lugar a amenazas y oportunidades para la empresa.
Estudiar criterios de segmentacin de una industria que conducen a la identificacin
de mbitos competitivos mas reducidos
5.1 DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO
Se puede definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas que
desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto bien definido o una
lnea de productos afines", esto es, que estn relacionadas por el tipo de productos o
procesos productivos.
Para fijar los lmites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a
clasificaciones distintas:

El criterio tecnolgico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria como
el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboracin de uno o varios productos. La clave de esta definicin es el
grado de sustituibilidad de los procesos productivos.

El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto

de empresas que fabrican productos que son sustitutivos prximos unos de otros.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los productos
son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no ser siempre as, ya que
hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.
En relacin con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de actividad
como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto o
productos que son sustitutivos cercanos.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de tres
dimensiones: Figura 5.1

Grupo de clientes servidos, esto es, a quin se dirigen los productos o servicios.
Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que est
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una
funcin es cubierta.

Figura 5.1 Industria, Negocio y Mercado

Estas tres dimensiones estn relacionadas con los conceptos ms tradicionales de

productos y mercados. Efectivamente, podemos considerar que los productos se pueden
describir en trminos de las funciones que cubren y la tecnologa empleada para ello. Por
otro lado, los mercados pueden describirse en trminos de funciones y grupos de clientes
que se atienden.
A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o lmites del mercado y
establecer as una tipologa de los mismos. La introduccin de la tecnologa proporciona
elementos de juicio adicionales para distinguir entre industria, negocio y mercado:
Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones
desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. En este
planteamiento, la industria englobara a distintos negocios.
Negocio: Un negocio se define por una seleccin concreta de grupos de clientes y
funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en funcin
de la tecnologa, que habitualmente es nica en cada negocio. Este concepto hace
referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa, el cual puede ser definido
de forma diferente en cada caso. Por ello, es posible encontrar que coexisten en una
misma industria negocios definidos de muy diferente manera.

Mercado: Se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos a

cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que permiten
proporcionar dichas funciones.
Desde el punto de vista del anlisis competitivo, lo ms interesante es definir el entorno
competitivo de la empresa. As, ste est constituido por un conjunto de actores y factores
que ejercer una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus
competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en
ste incluimos a los proveedores y el estudio de su comportamiento. Este concepto de
mercado es lo ms prximo a la definicin de entorno especfico.
Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy similar
en cuanto a las tres dimensiones bsicas, la identificacin del entorno competitivo de la
empresa no plantear dificultades. Este hecho es el que queda reflejado en la figura 5.2,
donde todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto
de funciones unos mismos grupos de clientes.
El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrial
definen sus negocios de formas distintas cuando los competidores directos proceden no
solo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el punto de vista de la
oferta.
Esto se puede notar en la figura 5.3, en la cual se observa que el mercado esta formado
por empresas procedentes de tres sectores distintos (tecnologas alternativas), habiendo
definido sus necesidades de formas distintas. En esta situacin, la competencia entre
dichas empresas solo se produce en aquellos negocios individuales en los que coinciden
por razn de la funcin cubierta as como por el grupo de clientes al que se dirigen, no
siendo competidores directos en el resto de sus posibles negocios.

Figura 5.2 .- Entorno competitivo homogneo

Figura 5.3 .- Entorno competitivo heterogneo

5.2. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DELA INDUSTRIA.
La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en que compite
ya que stas determinan su capacidad para obtener beneficios. Adems, la empresa debe
poder identificar sus puntos fuertes y dbiles en funcin de esas caractersticas
estructurales para determinar sus estrategias competitivas.
Este anlisis esta basado en el modelo Estructura-Conducta-Resultados

Estructura, hace referencia a las caractersticas de la industria, medida por los

factures de vendedores y compradores, el grado de diferenciacin de productos, las
barreras de entrada, la estructura d costes y el nivel de integracin vertical.
Conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos
inversiones y practicas legales.
Resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la
industria en su conjunto.
En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa
son muy escasas, limitndose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir en
la oferta o la demanda.
En las industria de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener
rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las
amenazas, adecuadamente.

El modelo de Porter 1982, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una
potente metodologa de anlisis para investigar acerca de estas oportunidades y
amenazas. Segn Porter el nivel de competencia es una determinada industria viene
determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto,
definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores.
Estas fuerzas son las indicadas en la figura 5.4 donde se detallan:
1.
2.
3.
4.
5.

La rivalidad entre los competidores existentes

La posibilidad de entrada de nuevos competidores
La amenaza de productos sustitutivos
El poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los proveedores.

5.2.1. Intensidad de la competencia actual

La primera de las fuerzas del modelo de Michael Porter se refiere a los competidores
existentes en la industria y su comportamiento en un determinado momento. Cuando la
intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores es
menor; consecuentemente el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la
competencia es el resultado de una serie de factores que se nombran a continuacin:

Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: Mientras mayor sea el

nmero de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad
ser mayor. Esta intensidad se explica a partir del grado de concentracin de la
industria que explica cmo se distribuye la cuota de mercado entre los distintos
competidores. De acuerdo a esta distribucin, las industrias pueden ser:
Concentradas, cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado y el resto es
compartido entre un gran nmero de pequeas empresas (monopolio), y fragmentada,
cuando existe un gran nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene
una participacin importante de mercado (competencia perfecta). Evidentemente las
industrias adoptan grados intermedios entre ambos extremos.
Ritmo de crecimiento de la industria: La intensidad de la competencia se incrementa a
medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce. Tomando en cuenta el
ciclo de vida de la industria, se observa la existencia de industrias emergentes, en
crecimiento, maduras y en declive. Tanto en sectores maduros como en los en declive,
las condiciones de la competencia se endurecen, ya que la lucha por ganar cuota de
mercado es mas fuerte debido a los reducidos niveles de crecimiento en la industria.
Barreras de movilidad: Aquellos obstculos o dificultades que impiden a las empresas
moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de estas
barreras protege a la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para
el conjunto de la industria decrece.
Barreras de salida: Son los factores que dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa, incluso en caso de resultados pobres o negativos. La
existencia de estas barreras, obliga a las empresas a luchar por sobrevivir ya seguir
compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las
principales barreras de salida dependen de algunos factores de carcter econmico,
estratgico o emocional, como:
o Activos especializados: Fuera de la industria, la utilidad de estos activos es muy
escasa, por lo que tienen poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin.
En algunos casos se trata de costes irrecuperables.
o Costes fijos de salida: Aquellos costes que deben asumirse obligatoriamente al
abandonar la actividad, por ejemplo: indemnizaciones por despidos laborales,
costes de reinstalacin, liquidacin de fondos de maniobra a bajo precio,
mantenimiento de piezas de repuesto para el producto antes ofrecido, etc.
o Interrelaciones estratgicas: Existen interrelaciones estratgicas entre los distintos
negocios de una empresa que en ocasiones la obligan a continuar en todos ellos,
sin poder abandonar ninguno, como cuando se debe una gama completa de
productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios que la
empresa lder del sector.
o Barreras emocionales: Se trata de factores psicolgicos, que poseen una fuerza
grande como la identificacin personal con el negocio, la lealtad hacia los
empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras razones. Este tipo

de barreras hace que se siga compitiendo, incluso de forma irracional, sin tomar
en cuenta el planteamiento econmico.
o Restricciones sociales y/o gubernamentales: Repercusiones de tipo social o
poltico que pueda tener la decisin de abandono de una actividad empresarial. Es
frecuente observar en nuestra realidad la existencia de huelgas, manifestaciones
pblicas, boicots y otras represalias que implican una considerable prdida de
imagen a la empresa. En otras ocasiones, la administracin pblica presiona o
impide el cierre de instalaciones ya sea por evitar la prdida de empleos o por
otros efectos econmicos.
Estructura de costes de la empresa: La existencia de un mayor peso en los costes
fijos sobre los variables, hace tender a la empresa a operar a plena capacidad,
intentando reducir sus costes medios. Esto ayuda a incrementar los volmenes de
produccin, aumentando as la intensidad de la competencia. Lo mismo suceder al
existir otros costes como publicidad, almacenamiento de materias primas y dems.
Diferenciacin de productos: La intensidad de la competencia se reduce a medida que
en una industria se de un mayor nivel de diferenciacin de productos, ya que los
clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no existiera
diferenciacin de producto, la eleccin de los compradores se basa nicamente en el
precio y en el servicio, lo que da como resultado una intensa competencia.
Costes de cambio: La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes
reduce la intensidad de la competencia, al vincularse mas estrechamente unos y otros.
La no existencia de costes de cambio intensifica la competencia en precio y servicio.
Capacidad productiva instalada: Cuando la capacidad productiva mnima
recomendable en una industria es mayor, la competencia se recrudece, ya que fuerza
a los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes volmenes de
produccin.
Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategia,
orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y formas de
competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros, provocando intensificar la
competencia. Los competidores extranjeros y las empresas de diferentes tamaos
pueden acentuar esto.
Intereses estratgicos: Cuando un numero grande de empresas estn interesadas en
lograr xito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarn dispuestas
a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque
temporalmente sacrifiquen sus resultados.

5.2.2. Competidores potenciales

Las nuevas empresas que desean ingresar a competir en una industria, son tambin
conocidas como competidores potenciales, cuya existencia es una amenaza para el
sector en el sentido de que la presencia de nuevos competidores, intensificara la
competencia actual y reducir el atractivo de la industria.
La existencia de nuevos entrantes depender en primer lugar del atractivo que ofrezca la
industria, es decir en sus niveles de rentabilidad. El acceso a la industria para estos
nuevos competidores est condicionado por la existencia de dos tipos de factores: las
barreras de entrada a la industria y la reaccin de los competidores establecidos ante un
nuevo ingreso.

1.- Barreras de entrada:

Se puede definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que dificultan el
ingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminucin de las
expectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. La existencia de barreras de
entrada frena la aparicin de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y
preservando sus expectativas de rentabilidad.
Existen dos grandes tipos de barreras de entrada:

Barreras de entrada absolutas: Aquellas que son imposibles de superar, salvo

excepciones muy concretas, tal es el caso de aquellas industrias en las que se
requiere una concesin administrativa para operar, como las farmacias,
emisoras de radio, cadenas de televisin, etc.
Barreras de entrada relativas: Aquellas que pueden ser superable, aunque
ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente la distincin entre
barreras absolutas y relativas es subjetivas, ya que para una empresa
concreta, una barrera relativa podra significar tal grado de dificultad que la
convierta en absoluta, no siendo el mismo caso para una empresa distinta.

Una vez hemos establecido la diferenciacin entre las principales barreras de entrada a
una industria, se pueden resumir las siguientes variables:
las principales barreras de entrada a una industria, se pueden resumir las siguientes
variables:

Economas de escala y alcance: Las economas de escala se producen cuando al

aumentar el volumen de produccin es posible obtener costes de produccin unitarios
mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a
producir grandes volumenes, con los riesgos que ello conlleva, o si lo hace en
pequeas cantidades tendr importantes desventajas en costes. Las economas de
alcance se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes actividades,
lo que proporciona una reduccin de costes respecto a realizar las mismas actividades
de forma aislada.
Diferenciacin de producto: Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de
marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes
cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los
clientes muestran.
Necesidades de capital: Si para empezar a competir en un sector el desembolso inicial
de capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera de entrada, y mas si las
inversiones se necesitan para realizar publicidad, investigacin y desarrollo, y otras
que son inversiones de riesgo, ya que no aseguran un retorno. Estas necesidades de
capital no tienen por que ser solo para instalaciones productivas, sino que pueden ser
para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir prdidas iniciales.
Costes de cambio: Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de
proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva
formacin) o psicolgicos (tristeza o pesar al dejar una relacin personal, el CRM
pretende crear barreras psicolgicas de salida a los clientes, gracias al trato
personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades). Si estos costes son
elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran reduccin
de precios o una mejora en el rendimiento del producto para convencer al comprador
para cambiar de proveedor.

Dificultad de acceso a los canales de distribucin: Si los canales de distribucin ya

estn cubiertos por las empresas establecidas, es mucho ms difcil competir para los
nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing)
de forma masiva, para asegurar la distribucin de su producto, lo que viene a reducir
su beneficio potencial. Con el riesgo aadido de no conseguir una buena distribucin
del producto.
Desventajas en costes diferentes de las economas de escala: Es posible que los
competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas:
o
o

o
o
o

Propiedad del producto y/o tecnologa patentada.

Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes ms
favorables con mejores precios.
Ventajas de localizacin.
Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas.
Curva de aprendizaje o de experiencia.

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a

determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mnimos de capital,
limitacin del acceso a materias primas, normas anticontaminacin, de
seguridad y eficacia, de seguridad laboral, etc. Estas limitaciones pueden
requerir altas inversiones, tecnologa sofisticada o pueden proporcionar
informacin a los competidores establecidos, que podrn preparar estrategias
de respuesta.

2.- Reaccin de los competidores establecidos

El segundo de los factores que afecta a la existencia de nuevos entrantes es la reaccin
que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida que los
competidores actuales sean capaces de desarrollar una reaccin fuerte ante los nuevos
pretendientes, estos tienden a ser disuadidos. Las condiciones que sealan una
probabilidad alta de represalias son:

Tradicin de represalias en la Industria: Existen sectores en los que los

competidores clsicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de
precios, campaas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos
emocionales o localistas, que tratan de disuadir a los nuevos entrantes.
Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: Este poder
financiero se materializa en exceso de liquidez, gran capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender
necesidades futuras, ventajas en canales de distribucin o clientes que llevan a
cabo estrategias defensivas.

5.2.3. Productos sustitutivos

Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de
circunstancias.
Los productos sustitutivos son todos aquellos que desempean las mismas funciones
desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria que provenga.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando
calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el
competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran
puede disminuir el atractivo del sustituto.
Existen dos tipos de productos sustitutivos

Productos sustitutivos perfectos: Es importante subrayar que cuando se habla

de bienes sustitutivos se hace de dos tipos diferentes de bienes, as la
sustituibilidad de uno de los bienes por otro siempre es una cuestin de grado.
Un bien es un sustituto perfecto de otro, solamente si puede ser usado
exactamente de la misma forma y con el mismo resultado y entonces es
cuando un consumidor no tiene ningn incentivo para preferir un bien sobre el
otro. El hecho resultante es que hay pocos bienes sustitutivos perfectos
excepto entre dos bienes de la misma clase.

Curvas de indiferencia de bienes sustitutivos perfectos.

Sustitutivos imperfectos: Mucho ms comn es la existencia de bienes

sustitutivos imperfectos de otros. Los televisores de tubo y los de pantalla
plana por ejemplo pueden ser usados ambos para el mismo propsito, pero
hay diferencias bastante significativas entre estos bienes. Mientras algunos
pueden argumentar que los coches Audi y BMW son muy diferentes. Si el
precio de Audi sube lo suficiente, algunos consumidores comprarn BMW en
su lugar.

5.2.4. Poder negociador de los Proveedores y de los Clientes

Este anlisis es importante ya que determina la capacidad que tienen las empresas de
una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le anteceden o siguen
en el rubro. Ya que a medida que el poder de negociacin de los proveedores y clientes
aumenta, el atractivo de la industria es menor ya que sern ellos quienes impongan sus
condiciones en las transacciones.

Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y
los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una
postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el
costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando
los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos.
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin
a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio
superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por
esas exigencias.
La siguiente figura muestra las principales circunstancias o factores que influyen en el
poder de negociacin de los proveedores o clientes, sealando la forma en que afectan
positivamente su poder de negociador de cada tipo de agente
Proveedores

Clientes

Proveedores concentrados

Clientes concentrados

Compra de pequeos volmenes

Compra en grandes volmenes

Productos diferenciados

Productos no diferenciados

Altos costes de cambio

Bajo costes de cambio

No existen productos sustitutivos

Existen productos sustitutivos

Producto no almacenable

Producto almacenable

Producto importante para el cliente

Producto poco importante para el cliente

El proveedor tiene informacin total

El comprador tiene informacin total

5.2.5 Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

Aunque el modelo de las cinco fuerzas es muy consistente en el anlisis del entorno de
una empresa, este puede ser modificado o ampliado en cada una de las fuerzas
mencionadas.
Algunos autores como Bueno sealan que existen otros agentes distintos de los
proveedores y clientes, llamados agentes de frontera que tambin afectan el entorno de
una empresa, estos Agentes son las administraciones pblica ej. EMAPA, las
organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas entre otros, que con sus polticas
pueden llegar a afectar el atractivo de una industria.
Otros autores como Hill , Jones, Hax y Majluf plantean otros desacuerdos al modelo de
las cinco fuerzas como ser:

No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los
verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.
Representa una imagen esttica de la competencia y no recoge las tendencias
o cambios que pueden aparecer en un futuro.

Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de la empresa.

5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS

Para examinar la competencia dentro de la industria de forma ms precisa, y predecir as
las posibilidades de beneficios, una buena opcin es dividir la industria en reas
competitivas ms pequeas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. Esto
es lo que se denomina segmentacin de la industria o segmentacin estratgica.
Cada vez hay ms competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada vez, es
ms complicado lograr vender nuestro producto a un cliente. Sin embargo, todos estamos
de acuerdo en que es ms sencilla la venta cuando acertamos a ofrecer lo que el cliente
est buscando. Pero cmo saber qu es lo que los clientes demandan en cada
momento?
Para poder realizar esta segmentacin de mercado, es importante observar las
caractersticas competitivas, el atractivo y los factores claves de xito, en cada segmento,
teniendo en cuenta que las diferencias en estructuras y competencia pueden significar
tambin diferencias en los factores claves de xito.
Este anlisis ser til no solo para las empresas que pretenden entrar en un determinado
mercado sino tambin para las empresas que ya estn inmersas en l, en el sentido de
poder establecer en que segmentos del mercado es ms conveniente crecer, invertir,
expandirse y en que segmento es mejor declinar.
Este anlisis puede hacerse desde dos puntos de vista: el de la demanda y el de la oferta;
comenzaremos por el de la demanda:
5.3.1. Segmentacin de la demanda:
En definitiva, segmentar la demanda consiste, en hacer grupos a partir de una poblacin
de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros pero
parecidos entre s (entre los componentes del grupo), y que sean de utilidad comercial.
De acuerdo con Lambin, existen dos clases de segmentacin; la macro-segmentacin y la
micro-segmentacin. La macro-segmentacin es aquella que veamos en el comienzo del
captulo en el esquema de Abell. La micro-segmentacin, que en la prctica es a la que se
le llama segmentacin de mercado ms propiamente dicha, consiste en analizar las
diferentes necesidades de los clientes en forma ms detallada, dentro de cada MacroSegmento.

De acuerdo a Grant, el anlisis de la segmentacin desde el punto de vista de la

demanda, se puede realizar en 5 etapas principales:
1.- Identificar las variables claves para la segmentacin:
Se pueden tomar muchas variables para poder hacer la segmentacin del mercado, sin
embargo, las ms utilizadas son las caractersticas del producto y las caractersticas de
los clientes. As respecto del producto se pueden utilizar distintos criterios como: la

calidad, el precio, el tamao fsico, la presentacin, el diseo tecnolgico, los factores

empleados, el servicio postventa, etc. Y respecto de los clientes, encontramos las reas
geogrficas, el canal de distribucin, el estilo de vida del cliente, los tipos de poblacin, el
tamao del cliente, etc. En la prctica, estas variables se relacionan de tal forma que las
distintas combinaciones identifican distintos segmentos.
2.- Construir una matriz de segmentacin:
Los distintos segmentos se pueden representar en una matriz de dos o tres dimensiones
en base a dos o tres variables de segmentacin. Esto puede beneficiar a la empresa, ya
que pueden salir a la luz, segmentos que no se haban tomado en cuenta antes o
segmentos vacos que pueden transformarse en futuras oportunidades de negocios.
3.- Anlisis del atractivo del segmento:
Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos instrumentos de
anlisis que en el conjunto de la industria, por lo que todo lo expuesto anteriormente con
referencia a la industria tiene la misma validez con referencia al segmento. Sin embargo
existen algunas diferencias para tomar en cuenta:

Cuando se analiza la presin competitiva de los productos sustitutivos, hay que

tomar en cuenta no solo los productos sustitutos de otras industrias, sino
tambin los productos sustitutos de otros segmentos dentro de la misma
industria.
Para analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en
cuenta que la principal fuente de entrada est en las empresas de la misma
industria que estn en otros segmentos. Entonces la variable importante para
analizar los competidores son las barreras de movimientos existentes de un
segmento a otro dentro de la misma industria.

4.- Identificar los factores clave de xito del segmento:

Al analizar el atractivo del segmento, se nos hace fcil identificar los factores clave de
xito del segmento que lo hacen atractivo. El examen de las diferencias en los criterios de
compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compiten
revelan claras diferencias en los factores clave de xito.
5.- Especializacin en un segmento o diversidad de segmentos:
Una cuestin importante cuando aparece la posibilidad de segmentacin de mercados es
decidir si es ms conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto
de ellos. Para tomar esta decisin, hay que tomar en cuenta dos importantes cuestiones:
la similitud de factores clave de xito y la posibilidad de compartir costes.
Si entre dos segmentos existe similitud de factores clave de xito, es aconsejable
diversificar la empresa en los dos segmentos, ya que se pueden tomar estrategias
similares para ambos segmentos, y poder tener as ventajas con respecto al que solo se
especializa un uno de los segmentos.
Si existe la posibilidad de compartir costes entre segmentos es muy aconsejable
diversificar la empresa en distintos segmentos, ya que se podr tener ms participacin
del mercado con costes menores a aquel que solo se especializar en un segmento.Por su

parte Lambin, relaciona la segmentacin con el posicionamiento, y define el siguiente

proceso para la segmentacin:

El anlisis de la segmentacin: Que incluira los cuatro primeros pasos definidos por
Grant.
La seleccin de un segmento o segmentos especficos: Que se correspondera
con el paso cinco de Grant.
La eleccin del posicionamiento en el mercado: O como quiere la empresa ser
percibida en las mentes de los clientes potenciales.
La programacin de marketing dirigido a los segmentos objetivo: Esto implica el
desarrollo e implementacin de programas de marketing diseados para alcanzar el
posicionamiento deseado en el segmento o segmentos objetivo.
Estos segmentos, deben tener una serie de caractersticas para que las empresas puedan
utilizarlos y les sean tiles:

Efectivos: Que sean grupos de inters o utilidad comercial para la empresa.

Por ejemplo a una empresa crnica no le interesan los vegetarianos.
Identificables: Que los componentes de un segmento tienen que tener atributos
que permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Es decir tienen que ser
objetivos.
Rentables: Aunque existan grupos mas rentables que otros, cada uno debera
tener cierto potencial de negocio.
Alcanzables o Accesibles: Debe existir una forma de llegar a ellos como grupo
o segmento.
Accionables: La empresa debe contar con medio o programas para atraer y
servir a los clientes.

Los principales beneficios de la segmentacin de la demanda son:

Ajustarnos mejor a las necesidades de los clientes.

Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentacin revele grupos de
clientes menos sensibles al precio y que por lo tanto permita trabajar con
mrgenes superiores.
Mejorar el crecimiento de la misma manera que el beneficio.
Conservar a los clientes, identificando no solo sus necesidades, sino tambin
la evolucin de estas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.
Comunicacin dirigida: Es ms sencillo encontrar un mensaje que pueda calar
si se dirige pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre s
y ms sensibles que otros a dichos mensajes.

El anlisis de la segmentacin o las variables a considerar para realizar una

segmentacin, pueden ser muchas y de distintas formas, entre ellas tenemos:
Segmentacin descriptiva o socio-demogrfica, segmentacin por ventajas buscadas,
segmentacin por comportamientos de compra, y segmentacin por estilos de vida o
psicogrfica.

Segmentacin Socio-Demogrficas
Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos y
servicios que ofrecen las empresas. Las variables socio-demogrficas clsicas son: Sexo,
edad, ingresos, ubicacin geogrfica, educacin, profesin, clase social y tamao de la
familia.
Es un tipo de segmentacin fcil de realizar, pero tiene grandes desventajas, por lo que se
la suele mezclar con otros tipos de segmentaciones. Est claro que un grupo de personas
con las mismas variables socio-demogrficas, pueden tener comportamientos de compra,
totalmente distintos. Esto nos lleva a la segmentacin por ventajas.
Segmentacin por ventajas
Este tipo de segmentacin se centra en el sistema de valores de las personas y en
entender sus preferencias. Cada segmento se identificar por una serie de ventajas
buscadas y la importancia relativa que el cliente otorga a cada una de ellas.
Pasos de la segmentacin por ventajas:

La lista de atributos o ventajas asociadas con una categora de producto.

Una evaluacin de la importancia relativa que se le asigna a cada ventaja.
Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.
Una evaluacin de la dimensin y perfil de cada segmento identificado.

La mayor dificultad de este tipo de segmentacin, es seleccionar las ventajas a analizar,

sin olvidar que la recogida de datos primarios suele ser complicada. Adems de que
implica un conocimiento extenso en estadstica.
Segmentacin por comportamiento de compra
Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Los criterios que se
usan mas frecuentemente son:

Segmentacin producto uso: Se diferencia entre usuarios potenciales, no

usuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos y
ocasionales.
Segmentacin por volumen: En muchos mercados, una pequea proporcin de
clientes presentan un alto porcentaje de las ventas totales.
Es til diferenciar entre: clientes principales, clientes secundarios y los que no
son clientes. Son la tpica clasificacin ABC.
Segmentacin por fidelidad: Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los
no exclusivamente fieles, y los que cambian de marca.

Segmentacin psicogrfica
La segmentacin psicogrfica o por estilos de vida, consiste en completar los datos
demogrficos, con elementos como, actividades, intereses, opiniones, percepciones y
preferencias, para obtener un perfil mas completo del consumidor.
La segmentacin por estilos de vida es til por dos razones:

Identifica las tendencias y evala las oportunidades y amenazas asociadas a estos

cambios. (Aspecto dinmico)
Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia
sociocultural (aspecto esttico).
Pero tiene tambin una serie de problemas a considerar:

No existe ningn modelo que especifique los conceptos de estilo de vida que deben
explorarse y que seale su relacin con el comportamiento de compra.
La seleccin de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuicin.
La existencia de una relacin no implica necesariamente una relacin causal.
Los problemas relacionados al cuestionario.
Existen an muchas otras formas de segmentar la demanda, sin embargo se ha expuesto
las ms importantes y usadas en la prctica.
5.3.3. Segmentacin de la oferta
Par poder segmentar el mercado desde el punto de vista de la oferta, es necesario utilizar
el concepto de Grupos Estratgicos
De acuerdo con Porter, un grupo estratgico se define como El conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las
dimensiones estratgicas.
Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables como la lnea de productos, el
alcance geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los productos, la poltica de
precios, la estructura de costes, el grado de integracin vertical, la tecnologa, etc.
Seleccionando las ms importante dimensiones estratgicas y localizando todas las
empresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno o ms
grupos de empresas que han adoptado similares comportamientos para competir dentro
de una industria.
Por lo tanto, el anlisis de la competencia en una industria puede ser realizado desde dos
perspectivas; por un lado, la competencia desarrollada entre empresas situadas en un
mismo grupo estratgico; por otro lado, la competencia desarrollada entre empresas
pertenecientes a grupos estratgicos diferentes.
Para poder realizar este anlisis, hay que identificar los grupos estratgicos existentes,
para despus estudiar el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos
distintos, as como la permeabilidad de stos.
La identificacin de los grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las
variables o dimensiones estratgicas que permitan definir las caractersticas especficas
de las empresas en cada grupo.
Una vez definidos los grupos estratgicos, hay que plantearse si es posible para una
empresa trasladarse de un grupo estratgico a otro y a que coste. Las barreras de
movilidad entre grupos, van a condicionar el comportamiento competitivo de las
empresas. Por tanto, el conocimiento de los grupos estratgicos y la posicin de las
empresas competidoras en cada grupo, as como las posibilidades de segmentacin de
mercados, son factores que contribuyen a un anlisis ms amplio y real del entorno
competitivo de la empresa dentro de un sector econmico.

APLICACIN 5.1
Grupos estratgicos en la industria de la distribucin de
productos de alimentacin
Dentro de la industria de la distribucin de productos de alimentacin se podra establecer
distintos grupos estratgicos que tomando como variables bsicas el precio de los
productos y el tamao de las empresas quedaran como sigue:

Alto

PRECIO

DTiendas
Especializ.

C
Minoristas
A

B
Mayorista

Supermercados

Bajo
Grande
Pequeo
TAMAO
Las caractersticas de los grupos representados en el mapa seran las siguientes:

Grupo A Supermercados: Tamao Grande, Precio Medio-Bajo, Oferta amplia,

atencin al cliente media-baja, localizacin extraurbana, servicios adicionales a la
venta, horario continuo.
Grupo B Mayoristas: Tamao Medio-Grande, Precio Bajo, Oferta amplia, atencin al
cliente media-baja, localizacin urbana.
Grupo C Minoristas: Tamao pequeo, precio medio-alto, oferta reducida, atencin al
cliente media-alta, proximidad fsica al cliente, localizacin urbana-rural.
Grupo D Tiendas Especializadas: Tamao medio-bajo, precio alto, oferta reducida
(Amplia en su segmento), atencin al cliente alta, calidad de los productos muy alta,
presentacin lujosa de los productos.

EVALUACION ESTRATEGICACapitulo
DE LOS ESCENARIOS INTER

06

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)

INTRODUCCION
Las estrategias competitivas son las posibles lneas de actuacin de que dispone la
empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos y servicios
concretos, de la forma que se genere una posicin ventajosa para la misma.
En este captulo, en primer lugar, estudiaremos la relacin existente entre las estrategias y
las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter (1982, 1987), as
como la creacin de una ventaja competitiva y las barreras a la imitacin para el
mantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza especficamente sobre el
concepto, fuentes, barreras a la imitacin, condiciones de ampliacin y riesgo de la
ventaja e diferenciacin de producto, as como otras posibles actuaciones competitivas
por parte de la empresa
1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Cuadro la empresa ha identificado un negocio como parte de la definicin de actividad,
deber plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento ms adecuando con
dicho negocio para obtener xito en el mismo.
El negocio, que normalmente esta definidla partir de una tecnologa nica, se sita, por
tanto, dentro de una determinada industria en la que abra de competir. Es decir, la
empresa debe definir su estrategia a nivel de negocio que lleve a conseguir una posicin
de superioridad respecto de sus competidores que le garantice el xito.
As se justifica la importancia de la identificacin de las estrategias competitivas que, a
nivel de negocio o unidad estratgica de negocios, permiten la consecucin de ventajas
competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a las de sus
competidores.
2. CONCEPTOS Y RELACIONES
De igual forma que el concepto de ventajas, hace referencia a una situacin de
superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto de
ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier caracterstica de la
empresa que la diferencia de otra colocndola en una posicin relativa superior para
competir.
Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas
caractersticas que no tiene la otra o que esta la tiene a niveles inferiores y adems, estas
caractersticas le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuacin
competitiva.
Las mltiples definiciones sobre ventas competitivas inciden en estos dos aspectos. As,
por ejemplo, bueno y morcillo (1994:247) las define como el dominio y control por parte de
una empresa de una caracterstica, habilidad, recuso o conocimiento que incrementa su
eficiencia y le permite distanciarse de la competencia.
Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas caractersticas de
la actividad de la empresa, cualquiera de ellas, conduce de una forma u otra, a una de las
dos siguientes ventajas competitivas bsicas.
Liderazgo en costes.
Diferenciacin de productos.
La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la

cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos.
Porter (1982:55) la define como l: emprender acciones objetivas o defensivas para crear
una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la empresa
dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una relatividad superior a
la media de la industria.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria o en
una parte especifica de la misma o segmento de mercado la combinacin de la ventaja
competitiva que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea
competir dicha ventaja, conduce a la definicin de las tres estrategias genricas definidas
por Porter(1982):

Liderazgo en costes.
Diferenciacin de producto.
Segmentacin de mercado.

Sin embargo, la segmentacin de mercado no se va a considerar como una estrategia

competitiva independiente, ya que no es ms que una estratega de liderazgo en costes o
una en diferenciacin de productos cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un
segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.
En la segmentacin, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de
productos o un mercado geogrfico, excluyendo a los dems. La segmentacin de los
mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo
estratgico con ms eficacia que los competidores que desarrollan sus actividades en
forma ms amplia.
En este sentido, las empresas que adoptan la segmentacin de mercado se aprovechan
de la sub optimizacin de las empresas de objetivos amplios, bien porque estn dejando
desatendidos un segmento particular, bien porque estn incurriendo en costes excesivos
para atender a ese segmento.
Estrategias Competitivas Genricas
VENTAJA COMPETITIVA

AMBITO
COMPETITIVO

Industria

Segmento

Fuentes: Porter (1982:60)

Costes

Diferenciacin

Liderazgos en Costes

Diferenciacin de
Productos

Segmentacin del Mercado

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas
competitivas, aunque esto difcilmente ocurre. La ventaja competitiva de las empresas
normalmente se deriva a un compromiso global de la organizacin con la estrategia
elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas bsicas.
Lo contrario significa caer en una situacin que Porter (1982) denomina de estar atrapado
a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una
rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado
de la industria.
Esta situacin se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day, 1989):
Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone normalmente incurrir en mayores
costes para lograr esa caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no
permiten conseguir caractersticas diferenciadoras.
La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes
entre s, lo que imposibilita su simultaneidad.
El anlisis ms en profundidad de las dos ventajas competitivas bsicas, su posible
incompatibilidad, as como otras consideraciones adicionales, sern tratados ms
adelante en este captulo y en el siguiente.
2.1 Creacin de Ventajas Competitivas
Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de xito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
La aparicin de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos
como internos a la empresa.
Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un
mayor nmero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos
cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la
empresa deber tener una capacidad de respuesta rpida para aprovecharse de los
mismos, anticipndose a la explotacin de las oportunidades a sus competidores. La
habilidad de la empresa para responder rpidamente a los cambios requiere dos
condiciones (Grant, 1996:19:191-192):

Un recurso clave, la informacin, para identificar los cambios.

Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los recursos para
enfrentarse a los cambios.

En principio, la posibilidad de utilizacin favorable de estos factores externos por parte de

todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia
empresa, aunque la informacin y la capacidad de respuesta sea la clave para la
obtencin de la ventaja.
Por ello, la consideracin de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve ms
importante para su creacin y su posterior mantenimiento. Los factores internos son los

que pueden surgir la ventaja derivan de la posesin y adecuada utilizacin de los recursos
y capacidades de la empresa.
La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las
distintas ventajas depende de cuatro factores genricos que, aun teniendo en cuenta sus
estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, 1996:108-113):
Eficiencia = referida a la productividad en la utilizacin de las materias primas para
obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en coste.
Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la
funcin para la que se disearon. La calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja
en diferenciacin, aunque tambin puede tenerlo sobre los constes, a travs de una
mayor diferencia mediante la calidad en productividad.
Factores Internos de Creacin de Ventajas Competitivas

Innovacin = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos tcnicos como de

gestin y administracin, tambin son origen de ventajas. Segn que la innovacin
sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.
Capacidad y satisfaccin al cliente = la identificacin de las necesidades del cliente y
la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta capacidad, que
incide primordialmente en la diferenciacin, puede derivar de mltiples factores como
eficiencia, calidad, innovacin, personalizacin del producto, tiempo de respuesta a las
necesidades, diseo superior o servicio superior.

En cualquier caso, hay que tener presente que si los mercados fueran competencia
perfecta, no hay base para la creacin de una ventaja competitiva. Las caractersticas
esenciales de los mercados de competencia perfecta, impiden la obtencin de renta a
medio y largo plazo superiores a la media de la industria.
Por tanto para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del
modelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la existencia de costes de
transaccin. En este caso la ventaja competitiva corresponde a los participantes que sean
capaces de minimizar esto costes.

Por ltimo, es preciso sealar que el liderazgo en una industria no garantizan la obtencin
de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por s mismo una fuente de ventajas,
ms bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la
empresa al liderazgo en la industria mientras que otras son relativamente incompatibles
con tal posicin.
Las distintas herramientas de anlisis interno estudiadas en los captulos anteriores
permiten a la empresa identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de
ventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias competitivas seguidas.
2.2. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Uno de los requisitos que se dijo anteriormente que debe cumplir la ventaja competitiva es
que sea mantenida en el tiempo, y aunque a largo plazo en bastante difcil mantenerla,
analizaremos continuacin algunos mecanismos para defenderla.
En mltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las que la aparicin de una
situacin ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde el punto de vista
racional, acudindose a la suerte o al azar como el fundamento del xito.
En tales casos, la estrategia, como toda decisin consciente y deliberada, pasara a
segundo trmino y perdera importancia.
Se bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el xito inicial de una
empresa, es decir, en la creacin de una ventaja competitiva, no parece lgico aceptar
que la suerte es el factor determinante de la ventaja en el tiempo.
Segn Hill y Jones, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores:
la existencia de barreras de imitacin, la capacidad de los competidores para la imitacin
y el dinamismo de la industria.
a) Barreras a la imitacin
Las barreras a la imitacin se pueden definir como los obstculos, impedimentos o
problemas que impiden a los dems competidores reproducir la ventaja competitiva. Por
tanto, su existencia acta como elemento de proteccin y defensa de la ventaja
competitiva.
Rumelt introduce el trmino mecanismos de aislamiento en relacin a las barreras a la
imitacin, definindolos como las barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas
entre las empresas individuales. La importancia de estos mecanismos reside en que
hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.
Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitacin. La
ambigedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.) la experiencia
cumulada, la posesin de activos nicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la
informacin privilegiada, la concesin administrativa o las restricciones legales, pueden
ser ejemplos adecuados.Quizs la ambigedad causal, es el ms interesante de estudiar.
Se entiende por ambigedad causal el no poder identificar las causas que generan la
ventaja o no conocerlas exactamente, es decir, no poder establecer con precisin las
relaciones causa efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
Si se presenta esta situacin, que incluso puede afectar a la propia empresa poseedora
de la ventaja, las posibilidades de defensa de la misma son mayores. Reed y De Fillipi,
sealan que la ambigedad causal crece cuando se dan las siguientes circunstancias:
-

Cuando las competencias surgen de una acumulacin implcita y no codificable de

habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir, cuando las
competencias surgen y se mejoran por la prctica interna de la empresa pero es muy
difcil explicar su proceso de creacin y mejora.
Cuando se posee un gran nmero de habilidades y activos interdependientes, que se
relacionan entre s de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy

complejas de recursos y capacidades para desarrollar determinada actividad, la

relaciona causa efecto tiende a ser inexplicable.
- Segn la especificidad de los activos, que alcances su mayor rendimiento en virtud de
la utilizacin concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con
otros activos posedos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva est basada en un
mayor nmero, una combinacin ms compleja o una mayor especificidad de recursos y
capacidades, ms difcil ser su imitacin.
b) Capacidad de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la ventaja
competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla.
Para que los competidores tengan la capacidad de imitacin se deben dar las siguientes
condiciones segn Grant:
- Identificacin: se refiere a la habilidad de que los rivales sean capaces de identificar la
superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible ocultacin de
informacin sobre los resultados por parte de ste, o la reduccin a corto plazo de
beneficios para hacer invisible a los dems su potencial de rentas.
- Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que
difcilmente podrn alcanzar su ventaja competitiva, stos tendrn escasos incentivos
para intentar la imitacin. Ello se puede conseguir mediante anticipaciones o
represalias a travs de estrategias ofensivas o defensivas.
- Diagnstico: si los competidores tiene dificultades para diagnosticar las fuentes de
xito, es decir, las caractersticas de de la estrategia que genera tales rendimientos y
los recursos sobre los que est basada, les ser bastante complicado desafiar la
ventaja competitiva.
- Adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales
condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja
competitiva, sern incapaces de imitar el xito de la empresa. Esto hace referencia a
las caractersticas de transferibilidad y reproducibilidad, especialmente de los recursos
intangibles y las rutinas organizativas.
c) Dinamismos de la industria
A medida que en una industria aparezca un mayor nmero de cambios, las innovaciones
de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorte, las ventajas competitivas tienden a
ser mas transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la ventaja
competitiva. Sera el caso por ejemplo, de la industria de la informtica donde los cambios
son, cada vez cualitativamente ms importantes y ms rpidos.
En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo
de la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzndola
con las fuentes que provienen de ella, tales como recursos financieros generados,
experiencia conseguida o disponibilidad de factores productivos en condiciones
favorables.
3. La ventaja competitiva en costes
Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del efecto experiencia. Una
empresa tiene ventaja en costes cuanto tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o un servicio comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de
tener sus costes lo ms reducidos posible, lo que la sita en ventaja frente a sus
competidores, proveedores y clientes (Porter).
La siguiente figura, se muestra la Empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de
la Empresa B para un producto similar en caractersticas y prestaciones, por lo que puede

venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja en costes de la Empresa A

respecto a la Empresa B, la rentabilidad de aqulla es superior a la de sta al ser su
margen superior:
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen
del competidor ms prximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los
clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin, porque los clientes no
conseguirn precios por debajo de los costes de los competidores y a esos precios, se
seguir teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con
mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
La existencia de barreras de entrada basadas en economas de escala u otro tipo de
ventajas en coste, contribuye al xito de la estrategia de liderazgo en costes, impidiendo
la incorporacin de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja conseguida.
3.1 Fuentes de la ventaja en costes
Algunos factores posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en constes que
puede resumirse como sigue (Gantt):
-

Las economas de escala existen cuando el incremento de la escala de la produccin

produce una disminucin de los costes unitarios. Las economas de escala se han
asociado convencionalmente a las operaciones de fabricacin, pero pueden aparecer
en ejemplos como compras, investigacin y desarrollo, distribucin y publicidad.
Por ejemplo, supongamos que a una zapatera le cuesta 100 pesos producir un par de
zapatos, mediante la mejora en la eficiencia del proceso de fabricacin producir 2
pares de zapatos le costara 190, producir 3 le costara 270 y as sucesivamente, de
tal manera que a mayor produccin los costos por unidad son menores. Para el
ejemplo anterior, los costos por unidad seran de la manera siguiente:

Costo de produccin de zapatos

El efecto experiencia tambin permite obtener reducciones de costes. La principal

fuente de reduccin de costes est basada en la experiencia y aprendizaje de los
miembros de la organizacin. Los efectos del aprendizaje son frutos de la rutina de
trabajo dentro de una empresa.
Desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa puede ser una importante fuente de
ventaja en costes, cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados
rpidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento como lder en los
costes, a travs de innovaciones tecnolgicas, requiere constantes avances en el
proceso de innovacin.
Rediseo del producto como consecuencia de la adopcin de una nueva tecnologa,
que puede ir encaminando tanto a facilitar los procesos de automatizacin como
ahorrar en el coste de los materiales empleados.
Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave,
fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
Condiciones favorables de localizacin de la empresa, que pueden afectar a aspectos
tales como diferencias salariales, costos de energa o de transporte, etc.
Establecimiento de relaciones con el cliente o proveedor que abaraten costes finales,
basados principalmente en las alianzas estratgicas, fomentando la cooperacin entre
estos.
Rgidos controles en costes de las diferentes actividades, tales como los costes
indirectos, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.
Ajuste de la capacidad productiva que es practicada por algunas empresas y es
determinante en la diferencia en costes, tales como escala, tecnologa, diseo.

Los costes de una empresa son el agrado de un nmero de diferentes actividades con
distintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de ventaja en
costes de una empresa, la cadena de valor constituye una marco til para identificar:
-

Los factores que determinan los costes de los diferentes costes actividades as como
su importancia.
Por qu la empresa incurre en diferentes costes que los competidores.
Qu actividades son eficientes y cuales ineficientes.
Cmo los costes de una actividad influyen en otras actividades.
Qu actividades deber ser emprendidas dentro de la empresa y cules les deberan
ser contratadas fuera.

AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA

DE LA CADENA DE VALOR

3.2. Barreras a la imitacin

A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el resto de
los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tender a difuminarse. Por
tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitacin que traten de defender una
posicin ventajosa en costes. En este caso, las barreras a la imitacin pueden surgir de
las siguientes situaciones (Barney):
- La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilizacin del
efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnologa
surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.
- La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores,
como localizacin nica, redes de distribucin cerrada, acuerdos preferentes con
proveedores, necesidad de cantidades mnimas o disponibilidad especial de materias
primas.
- La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de
decisin tomados por la empresa a los largo del tiempo, como reducciones en los
costes indirectos o la ineficiencia.
- Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado
similar, la sustitucin es mucho ms complicada cuando se utiliza una combinacin
compleja de mltiples fuentes.
3.3. Condiciones de aplicacin de la ventaja competitiva
Segn Thompson y Strickland la estrategia de liderazgo en costes es especialmente
recomendable cuando:
- La competencia de precios entre las empresa es similar
- El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.
- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean
significativas para los compradores.
- Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociacin para bajar
los precios.
3.4 Riesgos de la ventaja en costes
Esta estrategia est sometida a algunos riesgos que pueden desaparecer la ventaja
competitiva. Algunos de los principales son (Porter):
- Requiere una atencin constante al proceso de produccin, reinvirtiendo en equipo
moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rpidamente nuevas tecnologas.
- Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la
experiencia o el aprendizaje adquirido.
- Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
- No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la
comercializacin por tener la atencin fijada en el coste.
- La inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial
de precio suficiente como para hacer atractivo sus productos frente a otro
diferenciado.
- Competidores que acten solo en determinados segmentos pueden lograr an
menores costes en los segmentos que cubren.
4. El efecto experiencia
La ventaja competitiva en costes tiene si origen en el estudio de investigacin sobre el
denominado efecto experiencia, a continuacin se hace un anlisis personalizado de sus
caractersticas y consecuencias.
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje
consiste en que el tiempo de la realizacin de una actividad disminuye conforme se van
produciendo mayor nmero de unidades a un producto, es decir, el tiempo que se tarda
en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras
unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminucin del tiempo de
realizacin supone, una disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa y
en consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto.
La intensidad con que el efecto de aprendizaje se da en una actividad determinada se
mide a travs de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha quedado
reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. Por
ejemplo, una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicar la produccin
acumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 20%.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. Efectivamente, ste no
slo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes
productivos, as como a los de otras actividades empresariales.
En definitiva como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste
real del valor aadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios. Incluso si se
aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores se puede
afirmar que el coste real de un producto disminuye conforme aumenta la produccin
acumulada de la misma manera que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje
pueden extenderse los de tasa y curva de aprendizaje. As, como se observa en la
siguiente grfica, el efecto experiencia.

Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia pueden
resumirse de la siguiente manera (Aaker, Abelly Hammond):

Aprendizaje, conforme una actividad se va realizando ms veces, las personas

la van realizando de forma ms rpida y eficiente.
Mejora del proceso productivo, la acumulacin de experiencia tambin permite
introducir mejoras en los mtodos y procedimientos formales asociados con la
realizacin de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, crculos de
calidad, etc.)
Rediseo de productos, la experiencia permite mejorar el diseo de los
productos facilitando la fabricacin de los mismos reduciendo, por ejemplo, el
nmero de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su
control de calidad, lo que permite reducir los costes.
Efectos de escala, los costes fijos se pueden repartir entre ms unidades
cuando aumenta la produccin acumulada, por lo que el coste unitario
disminuye.
Curva de la Experiencia

Desde el punto de vista del anlisis estratgico, el modelo de la curva de la experiencia

puede tener una clara utilidad aunque tambin puede conducir a conclusiones errneas
para la empresa. Las principales ventajas que presenta son:

Supone una causa de la barrera de entrada al sector en la medida en que

pueda obtenerse en ventaja en costes sostenida por la acumulacin de
experiencia.
La ventaja en costes obtenida tambin puede representar una mejor posicin
competitiva frente a los competidores si estas no pueden acumular la misma
experiencia.
La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer la
evolucin de los costes empresariales y a partir de ah, disear una poltica
comercial de precios adecuada.

Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de experiencia plantea algunos problemas y
riesgos en su utilizacin. Los ms importantes son los siguientes:

Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimacin,
especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan
a partir de varios componentes con curvas de experiencias diferentes.
La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja competitiva
para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas
competidoras.
El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como consecuencia
de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o
en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los competidores, etc.
La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias
estratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado,
rigidez, por la excesiva estandarizacin de productos o procesos, dificultades
para aceptar y buscar innovaciones, etc.

Todos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de experiencia con

precauciones.

ANALISIS DE SITUACION
DE LA SITUACION INTERNA Y
Capitulo

07

1. El diagnstico Interno de la Empresa

El diagnstico interno trata de dar una visin de conjunto sobre los recursos
principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer
frente al entorno una vez analizado.
El anlisis interno tuvo parte de sus orgenes en 1959 con el trabajo de Penrose,
que trata acerca del crecimiento de la empresa y sus lmites, los cuales dependan
directamente de los recursos que dispona la empresa y la habilidad de los
directivos para su administracin.
El diagnstico interno se divide en un estudio de las estructuras econmicas, y en
un estudio de estilo de direccin de la empresa.
1.1.

La Identidad de la Empresa

La identidad de una empresa se da por factores propios de la empresa, que las

caracterizan y las diferencian de las dems, ests pueden ser:
Edad: empresas emergentes o recin creadas, adolescentes, desarrolladas o
equilibradas, maduras o adultas, anmica o viejas
El tamao de la empresa.
El campo de actividad: podemos hablar de Productos (empresas mono
productores o multi productoras, con tecnologas punta, nuevas...) o bien de
mercados (Dependiendo que venda en uno o ms mercados).
Tipo de propiedad: puede ser pblica, privada o mixta.
mbito geogrfico: local, regional, nacional o multinacional.
La estructura jurdica: Empresas unisocietarias o plurisocietarias.
La estructura de la organizacin.- Pueden destacarse la caracterstica de la
configuracin del proceso de decisin y gestin de la empresa, dando lugar a
empresas descentralizadas o centralizadas.
1.2.

El anlisis funcional

Generalmente una empresa consta de al menos 5 areas funcionales bsicas de

trabajo.

rea de Direccin General de la empresa

rea de Administracin
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.

rea de Direccin General de la Empresa:

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el
propietario.Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de
la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus

conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas

veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma.
Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de
trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros
que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan ms tiempo de su vida en la
empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se
identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia
los clientes.
Ms informacin Sistema Administracin de Recursos Humanos
rea de Administracin y Operaciones:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la
empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la
contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la
firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza
del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de
produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea.
Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea
en su fase inicial.
Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del
negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar
peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los
impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva.
La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos
asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,
Por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien
contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en
www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios
para una pequea empresa.
rea de Mercadeo y Ventas:
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser
el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio,
es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu
se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.

rea de Produccin.
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un
restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas
estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es
ms apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un
servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no
ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de
administracin y operaciones.
Todas estas reas estn representadas grficamente por el organigrama:

1.3.
El perfil estratgico de la empresa
Se trata de un anlisis funcional que permite identificar y valorar las variables de la
empresa que representan puntos fuertes y dbiles de la misma.
Este anlisis consta de dos partes:

Lista de variables: son aquellos factores o aspectos clave que van ser
analizados. Procede del anlisis funcional
Valoracin de las variables: se debe asignar un valor a cada variable. Para
mantenerlo simple y sencillo de analizar se utiliza una escala del 1 al 5, siendo
el punto medio (3) un equilibrio; 1 muy dbil y 5 muy fuerte.

Este tipo de anlisis es til tanto para un anlisis interno como externo de la
empresa.Se puede ejecutar este anlisis en diferentes periodos de tiempo y
comparar las variables para ver su evolucin en el tiempo, o comparar las mismas

con empresas de la competencia o las lderes en el rubro para mejorar los puntos
dbiles y aprovechar los fuertes.
Del anlisis resulta un grfico como sigue:

De la misma manera se pueden graficar las variables de los distintos departamentos y

compararlos con otras empresas o con los dems departamentos de la misma empresa.
Es importante que sealar que la evaluacin de las variables tiene como base a factores
cuantitativos y cualitativos, y la seleccin de los mismos, as como su importancia relativa
y su medicin, estn en dependencia en buen grado de la apreciacin subjetiva de
quienes participan en el anlisis.
2. La cadena de valor
La cadena de valor constituye unos de los instrumentos ms ricos y populares
desarrollados para el anlisis y diagnostico interno de la empresa y su propuesta y
difusin se debe a Porter (1987).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa en las
actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada
actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo,
un aparte del coste total de dicho producto.
Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
coste de las distintas actividades, la empresa generara un margen o beneficio por su
actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema
de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes
fundamentales.

El objetivo del anlisis de la cadena de valor esta en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms
contribuyen a la generacin del valor total obtenido.
Estas fuentes pueden estar en:

Las actividades bsicas

Las interrelaciones entre actividades
Las interrelaciones dentro del sistema de valor

2.1. Las actividades de la cadena de valor

La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificacin de las
actividades bsicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser clasificadas en
actividades primarias y de apoyo. Las distintas actividades bsicas de la empresa pueden
ser representadas con se aprecio en la sgte. Figura

Chi

1) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la

empresa desde un punto de vista fsico, asi como su transferencia y atencin
postventa al cliente. Estas son:
Logstica Interna o de entrada de factores; recepcin, almacenamiento, control
de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporacin al proceso productivo
Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformacin fsica de los factores en productos o servicios
Logstica externa o distribucin; actividades de almacenamiento y distribucin
fsica a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas; actividades encaminadas a conseguir la venta del producto
Servicio Postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilizacin del producto vendido

2) Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando

el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizado en
la empresa. Estos factores deber ser entendidos en sentido amplio incluyendo
materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo
tipo, etc
Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, mejora y
gestin de tecnologa en la empresa, tanto de producto como de proceso o de
gestin
Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda,
contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc., de todos los tipos de
personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como
para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa
Infraestructura de la empresa actividades que pueden englobarse bajo la denominacin
genrica de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la
informacin, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la
empresa
ms que para actividades individuales.
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino tambin de
distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre si y/o entre el
sistema de valor formado con clientes y proveedores.
A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genrica, eslabones.
La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir, bsicamente, a
partir de dos criterios:

Optimizacin: el criterio de optimizacin se basa en que la mejor realizacin de una

parte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecucin de otras
actividades, es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra area de la
empresa se realiza mejor.
Coordinacin: este criterio se basa en la mera coordinacin de tareas como fuente de
ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto grado de
coordinacin entre actividades que ambas se desarrollen de forma ms eficiente.
La ventaja competitiva nace delas interrelaciones y no de las tareas concretas, se pueden
identificar dos tipos de interrelaciones:
1) Interrelaciones entre actividades
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos
o mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades primarias o de apoyo.
A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.

2) Interrelacion con el sistema de valor

Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones
de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o de los clientes. A
dicha interrelaciones se les denomina eslabones verticales

2.3. La cadena de valor de McKinsey

La consultora McKinsey tambin ha propuesto su modelo de cadena de valor en el que la
desagregacin de las actividades sigue un criterio distinto al modelo de Porter. En este
caso, son seis las actividades que se diferencian como se puede observar en la figura.

Tecnologia
z

Aspectos clave
Fuente
Sofistificacin
Patentes
Elecciones
Producto/proceso

Diseno del
Producto

Produccion

Integracion
Funcion
CaracteristicasfisicasMaterias primas
Capaciddad
Estetica
Localizacion
Calidad
Ensamblado

Marketing

Distribucion

Precios
Canals
Publicidad/Promocion
Integracion
Fuerza de venta
Inventarios
Envase
Almacenaje
Marca
Transporte

Servicio

Garantia
Rapidez
Cautivo/Independiente
Precios

3. Benchmarking
3.1. Definiciones del Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de BengtKallf y
Svantestblom )
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un
programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una
metodologa as denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas benchmarkque significa punto de
referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas
bien sino que se deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta imprescindible
conocerlos a fondo.
Este tipo de anlisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en
una posicin desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dicha
situacin tratando de imitar ( o incluso superar) la actuacin de sus competidores.

El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los procedimientos

tradicionales de investigacin sobre competidores, dentro los cuales podemos destacar
los siguientes:
EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados por
otras empresas.
EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder,
sin permiso del propietario, a la informacin confidencial a travs de mtodos ilegales.
Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilacin del diseo y
la fabricacin del producto o la realizacin de un proceso, para explotarlas
adecuadamente.

Una vez que se tiene el resultado de este anlisis se identifica la funcin o habilidad en la
que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la bsqueda de una
empresa que destaque en esa operacin, y que est dispuesta a abrir sus puertas a
nuestros analistas.
En general es difcil encontrar a una empresa que voluntariamente est dispuesta a
ensear a sus competidores cules son sus habilidades en las que basa su ventaja
competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la
empresa modelo su colaboracin sea los ms activa posible.

Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

Procesos de integracin de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.

Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de
cada uno.
Contratacin de personal clave de la empresa lder.
Contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre la
empresa modelo.

4. La FODA Sistemtico
4.1. Pasos:
1) Paso: Definicin del objetivo de la empresa
2) Paso: Anlisis FODA
Objetivo: Ejemplo: ms participacin en el mercado
Anlisis Externo
-Oportunidades
-Amenazas
Anlisis Interno
-Fortalezas
-Debilidades
Confeccin de la matriz FODA
Determinacin de la estrategia a emplear
3) Paso: Reduccin y Seleccin
4) Paso: Neutralizar
5) Paso: Matriz de Influencias
6) Paso: Estructura de efectos
7) Paso: Esquema axial
8) Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
9) Paso: Estrategia
10) Paso: Evaluacin
4.2. Objetivos del anlisis FODA:
- Realizar un diagnstico dinmico e integral de la situacin empresarial considerando
factores internos y externos
- Tener puntos de referencia para las estrategias recomendadas y su evaluacin,

1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa

Definir el objetivo, la misin, la visin o el cambio previsto de la empresa, ej: aumento de
las ventas" o "ms estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: Anlisis FODA
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real
en que se encuentra la organizacin.
En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en estas
reas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: ms participacin en el mercado
Fortalezas

Debilidades

Personal motivado
Diseo anticuado
Anlisis
Interno

Mquinas nuevas
Mala capacitacin profesional del personal
Ubicacin favorable
Mala contabilidad
Bajos costos de alquiler
Oportunidades

Amenazas

Precios para productos importados han subido

Mala calidad de los productos
Anlisis competencia
Externo
Buen contacto con comerciantes

de

la

Competencia agresiva
Consumidores pocos conscientes de calidad

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin
de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

1)
2)
3)
4)

Anlisis Externo
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear

1) Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que
le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas
oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:

b)

Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislacin
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.

Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para
la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas
que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2) Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando
un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

 Qu elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin.
Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,
Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?
El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por
fuerzas externas sino por debilidades internas".
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan
una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Determinacin de la estrategia a emplear - La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DA
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
...
Fn.

Lista de Debilidades
D1.
D2.
...
Dr.

Lista de Oportunidades
O1.
O2.
...
Op.

FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las
D y maximizar las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Lista de Amenazas
A1.
A2.
...
Aq.

FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar
las
fortalezas y minimizar las
amenazas.

DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx

3. Paso: Reduccin y Seleccin

Reducir el nmero de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores ms importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondicin para un diagnstico sistmico de la empresa hay que "neutralizar"
primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas.
Ejemplos:
"Ubicacin favorable" "Ubicacin"
"Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia"
"Personal motivado" "Motivacin del Personal"

5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. El
primer panorama esttico del sistema obtuvimos de la FODA ahora con la Matriz se hace
dinmico, la foto se convierte en una pelcula.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarn en la Matriz. Cada factor
corresponde a una letra (pueden utilizarse tambin nmeros). La secuencia no es
importante.
Se plantean siempre las mismas preguntas:
Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es "No", registre un "O" en el campo correspondiente. Si es "S", pase a la
pregunta siguiente:
Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la
influencia de un factor en s mismo no se investigar.
Para el anlisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situacin
futura, deseada oimaginaria.
La pregunta de la influencia 'directa" es una cuestin que queda a criterio de cada uno, lo
que en muchassituaciones no genera diferencias de opinin y en otras situaciones s.
Esto conduce a un proceso de debate en bsqueda de una valoracin ms acertada al
modelo de sistema.
Despus de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia,
aadiremos los nmeros en la lnea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo
siguiente:

La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el

sistema global en relacin a los otros.

La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems
factores del sistema sobre el factor.

La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva.
Para el paso siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 1: Matriz de Influencia
Influencia

en:

de:
A-Motivacin de personal

SA

B- Condicin Maquinaria

C-Diseo producto

D- Contabilidad

E- Precio prod Importados

F-Comportamiento Competencia

SP

SA x SP

40

20

24

16

6. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en
forma visualizada esos datos nos resultar an ms visible la dinmica y la estructura del
sistema. Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, ms necesario ser
visualizara para que la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente
el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. l rene realmente el
mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos
tcnicos debera hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar registre a continuacin
-partiendo de este factor- todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando
flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo.
Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todava los
efectos medios y dbiles con flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por

esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de

la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad. Con la
ayuda de la estructura de efectos y sealando podemos aclarar cmo funciona el sistema:
partiendo de un factor determinado seguimos la difusin de su efecto en el sistema. Para
ello son tiles las reflexiones Qu pasara si nos dedicamos a tal factor? " Con las que
vamos desarrollando un escenario y as podemos mantener una exposicin de una
estrategia compleja.
Atencin: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que
no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello tambin constituye una informacin.
Fig. 2: Estructura de Efectos

Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: "Las

condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseo de nuestros productos y
motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos
factores segn el anlisis FODA podramos describir y explicar el estado actual de la
empresa:

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin un diseo
ms fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas mquinas. Estos
dos componentes influyen positivamente sobre la motivacin del personal. Compraramos
ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los
costos operativos."
6. Paso: Esquema axial
Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las influencias en
el sistema y dnde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos
proporciona otra informacin adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada
factor, en comparacin con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad"
(influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite
crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el
eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.

Ambos ejes tienen la misma medida determinando as sus cuadrantes respectivos. Segn
las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarn los nmeros correspondientes a
ambos ejes.
En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto,
dispondremos la escala del modo siguiente:
La Suma Activa mxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar ms externo del
eje X. A partir de aqu, todas las dems graduaciones de la escala reciben asignados los
valores numricos correspondientes. De forma anloga se procede con el eje y con la
Suma Pasiva.
Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Sealizamos los
factores con A, B, C -mejor an- con su Trmino Clave correspondiente. La cruz
formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el
conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual stos tienen influencia hacia otros
factores y estn influenciados por los dems.
Los cuadrantes son:
Activo (influencia intensa, baja Influenciabilidad)
Pasivo (baja influencia, alta Influenciabilidad)
Crtico (influencia intensa, alta Influenciabilidad)
Inerte (baja influencia, baja Influenciabilidad)
El resultado -segn nuestro ejemplo- sera similar al siguiente:
Fig. 3: Esquema axial

Podemos ver que no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. Se trata de una
valoracin aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a
dividir los factores en grupos segn su intensidad relativa y su Influenciabilidad.
8. Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre los reas donde
la empresa debera invertir sus energas y recursos para lograr un efecto ptimo.
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el
sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.

El cuadrante critico (arriba a al a derecha):

Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos. Pero por retro
acoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores
del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atencin antes de
iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos
factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son
"simpticos". Pero atencin: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo
plazo.
9. Paso: Estrategia
En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberan concentrarse en el rea de la
contabilidad que est en malas condiciones y que tiene mucha "influencia sobre el
sistema (efectos directos: condiciones de la maquinara, motivacin del personal, diseo
del producto).

Hay que monitorear regularmente la motivacin del personal y el diseo de los

productos
Hay que mantener las mquinas en buenas condiciones (sistema de
mantenimiento y reparacin)
Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la
empresa ms independiente de los precios de importacin y de la agresividad
de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirsetambin en una
empresa agresiva, etc.)

10. Paso: Evaluacin

PLANTEAMIENTO DE Capitulo
ESTRATEGIAS DE MARKETING Y C

08

ANALISIS DE

LA CARTERA DE NEGOCIOS

1. INTRODUCCION
Las matrices estratgicasmatrices de cartera representan un instrumento til
para el anlisis estratgico en el que se combinan aspectos derivados del anlisis
externo y del anlisis interno , de forma simultanea . su denominacin de matrices
de cartera se debe a que estos modelos realizan el anlisis para cada producto o
grupo de productos de la empresa, contemplado a esta como una cartera de
negocios.
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado en la toma de
decisiones relacionadas con la cartera de actividades. Para proponen representar,
a travs de una matriz los siguientes aspectos principales:
Como se posiciona la empresa en relacin con la competencia en los distintos
productos o grupos de productos considerados.
Cual es el inters de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso
especfico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos
recursos, a fin de lograr una combinacin adecuada.
Para un y otro objetivo, estas matrices suelen usar dos criterios o dimensiones
estratgicas que, de una forma u otra, estn relacionadas con la posicin
competitiva dela empresa y atractivo de las industria en la que se opera.
La primara de las dimensiones depende del anlisis interno; la segunda, del
anlisis externo del sector industrial. La forma en que estas variables se miden
constituye la principal diferencia entre unos tipos de matrices y otros.
Las matrices estratgicas, por tanto, indican la posicin competitiva de los
diferentes negocios de la empresa, as como el peso especfico que representa
cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto aquellos que son mas
o menos interesantes para su continuidad futura.
Las matrices estratgicas en la prctica se ha convertido en casi instrumentos
estndar del anlisis estratgico de la empresa; estos instrumentos de anlisis
plantean algunas limitaciones importantes:
Estas estrategias solo se deben tomar en cuenta en un sentido orientativo, es
decir, para ayudar en la definicin de la estrategia empresarial pero nunca como
determinantes nicas de dichas estrategias ya que pueden conducir, sin un
anlisis ms exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en
consecuencias peligrosas.
Otra limitacin de estas matrices reside en su carcter esttico. Efectivamente
representan una visin de la cartera de negocios de la empresa referida a un
momento concreto de tiempo.
El nmero de matrices desarrollado es bastante amplio, por lo tanto citaremos tres
tipos de matices mas conocidos:

 Matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria.
Matriz estratgica orgnica.
2. La matriz de crecimiento - cuota de mercado.
Se la conoce tambin como la matriz BCG y que fue desarrollada por el Boston
ConsultingGroup.
El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignacin mas
adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando
aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben
recursos.
Para el anlisis en la matriz BCG se toma en cuenta dos dimensiones , la tasa de
crecimiento del mercado y la cuota relativa del mercado.
La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, as como la
necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo del crecimiento d un negocio.
As una tasa de crecimiento alta supone absorcin de recursos para inversin. La
segunda da una idea de la posicin competitiva de la empresa indicando,
asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos.
Se define como la relacin por cociente entre las ventas de la empresa y las de la
mayor empresa competidora esta variable representa da una referencia que
separa la matriz en dos zonas posicin fuerte o dbil del negocio.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera
de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas
las dems divisiones de la organizacin.
2.1. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La matriz BCG posee un dimensin de 2x2 en el eje vertical se encuentran
ubicadas las tasa de crecimientos clasificadas en bajas y altas, en el eje horizontal
se encuentran representadas las cuotas del mercado clasificadas en altas y bajas.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman
interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el
cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.

(I) Los interrogantes o Dilemas

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que
abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
(II) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
(III) Las vacas de dinero o Lecheras.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias
atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que
es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
(IV) Los perros o Pesos muertos.
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser
la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus
de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
Existe una cierta relacin entre los tipos de productos que se derivan de la matriz
BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. As, una evolucin normal de
un producto puede darse con la siguiente secuencia: Dilema estrella vaca
lechera - perros o pesos muertos.

En cuanto a las ventajas y limitaciones que presenta esta matriz, su mayor ventaja
posibilita medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas
para la ubicacin de los diferentes negocios de la empresa, que permite centrar su
atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las
necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.
Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo,
las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean
todas estrellas.
Sin embargo, se suele considerar que la BCG es la que presenta mayores
limitaciones, principalmente debido a su carcter relativamente simplista en la
hiptesis subyacente en las dimensiones estratgicas elegidas. As por ejemplo,
se supone que los mercados en crecimiento son reas atractivas en las que
invertir, cuestin que deber examinarse en cada contexto especfico.
2.2. Variantes de la matriz BCG
La propuesta original de la matriz BCG solamente contempla valores positivos
para la tasa de crecimiento de la industria, situacin que puede no ocurrir cuando
el sector se encuentre en declive o en fase de crisis. Por ello, GELB (1982)
presenta su modelo de matriz recogida en la siguiente figura, en la que aparece
tasa negativa para el crecimiento de la industria.

Variante de la Tasa Negativa

20%

Estrellas
10%
Vacas Lecheras

Dilemas

Pesos Muertos

0%

Cantaros
-8%
4

Perdedores
1

0,5

CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

Gelb (1982) presenta su modelo de matriz en la que aparecen tasas negativas
para el crecimiento de la industria. Los productos con tasa de crecimiento negativo
("cntaros") son productos veteranos, pero que todava tienen una fuerte
implantacin en el mercado.
La primera cuestin a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a
situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive.
Segn sea una u otra la respuesta se debe optar por mantener la posicin, en el
primer caso, o estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos o
mercados, en el segundo. Tambin existen otros productos ("perdedores"), con
tasa de crecimiento negativa, que tienen adems una situacin de debilidad
interna, por lo que la solucin ms adecuada es el abandono. Esta es una
situacin a la que no se debera de haber llegado, aunque en ciertos casos
pueden existir productos como estos.
Barksdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de
tasa reducidas de crecimiento de la industria correspondiente a aquellos productos
que son nuevos en el mercado y que, por lo tanto, pertenecen a industrias
emergentes. Los productos ("infantes") con tasa de crecimiento baja corresponden
a la fase de introduccin de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes.
Son productos que habr que potenciar en el futuro, a la vista de las expectativas
de la industria, que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo
que se convierten en consumidores netos de flujos financieros.

Variante de los nuevos productos

Baja
Infantes
Alta

Vacas Lecheras

$
Pesos Muertos

Baja
Cantaros
4
2

Perdedores
1
0,5

3. La matriz de posicion competitiva atractivo de la industria.

La matriz de posicion competitiva atractivo de la industria (tambien conocida
como pantalla de negocio) fue desarrolada por McKinseyConsulting y General
Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la
empresa segn el doble criterio de su posicion competitiva en el conjunto de la
industria y el nivel de atractivo de la propia industria.
El anlisis de las dos dimencionesestan sujetas a criterios tanto cualitativo tanto
cuantitativo. En cualquiera de los dos casos la seleccin de dichos criterios, su
importancia relativa, asi como la medicion de los mas cualitativos dependen en
gran medida de la persepcionsubjetivsa de la altadireccion sobre cada variable.
En el siguente grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las Unidades
estrategicas de Negocios (UENs) se clasifican las dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como
se ver a continuacin:

La dimensin del atractivo de la industria se determina a partir del anlisis del

sector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamao e
importancia de la industria, su grado de madures, la intensidad de la competencia,
la regulacin administrativa, la rentabilidad media de las empresas, precios,
tamao del mercado, crecimiento del mercado, nivel tecnolgico, impacto
ambiental, entorno politico, social, legislativo y econmico.

La dimensin de la posicin competitiva se evala a partir del anlisis interno de

la empresa, es decir de los puntos fuertes y debiles de la misma. Las variables
que pueden incluirse aqu proceden de la lista de variables elaborada en el
anlisis funcional, intentando seleccionar aquellas que constituyen factores de
xito en el sector industrial en el que la empresa opera. Tales como: participacin
en el mercado, crecimiento de la participacin en el mercado, costos unitarios,
canales de distribucin, capacidad de los proveedores, calidad del producto o
servicio, imagen de la marca, capacidad productiva, capacidad gerencial,
estructura de la competencia, nivel tecnolgico y desempeo en investigacin y
desarrollo.
La pantalla de negocios es en realidad mucho ms rica y ms ampliamente
aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carcter mas completo al considerar
dimensiones multicriterio para medir la posicin competitiva y el atractivo del
sector. Ello la hace ms realista y flexible que la matriz BCG.
Sin embargo, se critica porque la consideracin globalizada de mltiples variables
pueden esconder diferencias significativas entre unas u otras.
Adems, el carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque
enriquece el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios en la
matriz, ya que pueden ser influidos por perspectivas y actuaciones histricas y por
sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de
anlisis.
Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza, en el sentido de
que diferentes responsables obtendran diferentes evaluaciones. Adems,
diferentes unidades de negocios, implicaran, sin duda, diferentes factores,
simultneamente, en la fijacin en la posicin del negocio y el atractivo de la
industria. El hecho de que dos negocios hayan sido evaluados respecto a distintos
criterios anade ambigedad de anlisis.
3.1.
Variantes de la Matriz de Mckinsey
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que
separan el anlisis de la situacin actual y el anlisis de la situacin futura,
considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la
empresa sin conocer la situacin futura.
La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensin "posicin competitiva" por
"fuerza econmica", es idntica a la original salvo en el hecho de estar
determinados los valores de sus dimensiones en trminos de expectativas futuras.
Estos autores proponen la elaboracin de otras matrices complementarias, como
la representada en lasiguiente figura, en la que se recogen los porcentajes que de
la cifra de ventas totales representan cada una de las unidades de negocio
situadas en las distintas posiciones ello permite identificar la importancia de las
unidades en relacin con las reas en la matriz en las que aparece.
Matriz de porcentaje de ventas de cada unidad de negocio

Alta
FUERZA
ECONOMICA

Media

3
4
4
10%

2
10%
3
10%
4
10%

1
40%
2
20%
3
-

10%

30%

60%

50%
30%
20%
100%

Baja
Bajo

Medio

Alto

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

La matriz estratgica orgnica.

Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que tambin se conoce
como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgnica porque introduce como una de
las dimensiones del anlisis el grado de madures de la industria en la que opera
la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa bsica se
incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian
las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades
estratgicas de las empresas.
Permite representar en una matriz una variable (puede ser la posicin competitiva
o la posicin financiera) con el ciclo de vida del sector en el que est la empresa.
En este apartado nos centraremos en la matriz que liga el ciclo de vida con la
posicin competitiva de la empresa.
Para ello, se representan en los ejes:

Ordenadas: Posicin competitiva (dominante fuerte favorable

desfavorable marginal)
Abscisas: Ciclo de vida del sector (emergente en crecimiento maduro en
declive).

Matriz orgnica o de Ciclo de Vida

En este modelo de anlisis, segn el ciclo de vida los sectores se clasifican en:

Emergentes o de reciente creacin: Basados en innovaciones tecnolgicas,

en nuevas necesidades de los clientes o en la aparicin de nuevos clientes, en
cambios en las estructuras de costes u otros cambios que hacen que el
producto o servicio presente nuevas oportunidades de crecimiento.
En crecimiento o estratgicos: Son sectores con demanda en alza de
manera continuada que generalmente explotan tecnologas avanzadas,
sofisticadas y normalmente intensivas en capital.
Maduros: Sectores con tecnologas maduras y muy difundidas, con cuotas de
mercado y cash flow elevados.
En declive o en crisis: Sectores con poco futuro que utilizan tecnologa
obsoleta o para los que han aparecido productos sustitutivos. Presentan una
baja rentabilidad.

No han sido muy abundante las variantes surgidas de esta matriz (Marten, 1987),
aunque entre ellas se puede destacar la propuesta por Smith (1977), que
establece una vinculacin entre la matriz ADL Y BCG.
El modelo de Smith (1977) relaciona la cuota de mercado de cada unidad de
negocio con el ciclo de vida en que se encuentra cada una de ellas, preponiendo
una serie de estrategias en trminos de inversin necesaria y objetivos de cuota
de mercado.

Tal como se puede observar en la figura:

Fases del ciclo
de Vida
Cuota de
Mercado
Importante

Moderada

Dbil

Fuente: Smith (1977)

Crecimiento

Saturacin

Estabilizacin

Invertir masivamente
Para obtener una
posicin dominante

Invertir
si
es
necesario
para
mantener la cuota de
mercado
Mantener cuota de
mercado
con
inversin reducida.

Mantener la cuota de
mercado.
Asignar
recursos a otras
reas.
Mantener la cuota de
mercado. Empezar a
desinvertir.

Cesar toda inversin,

bsqueda
de
sectores
especializados.

Bsqueda
segmentos
especializados
retirada.

Inversiones
moderadas
para
mantener
la
posicin.
Buscar beneficio.
Hacer un mnimo de
inversin. Retirada
progresiva.

de
o

INVESTIGACIN Y ANALISIS DE MERCADO

LA EMPRESA Y EL INICIO DE LA EXPORTACIN
Cul es el beneficio de la exportacin para la empresa?

Tener una opcin de mercado, cuando el mercado interno est en crisis

transitoria.
Tener una alternativa de mercado cuando el mercado interno est saturado.
Cuando la actividad de exportacin se encara con criterio racional, forzar a
la empresa a adaptarse adoptando tcnicas y criterios acordes a las
necesidades.
La alternativa de operar en mas de un mercado le dar a la empresa mayor
seguridad y estabilidad institucional.

Una empresa que se inicia en la actividad de exportacin tiene las siguientes opciones:

Exportacin como una actividad transitoria.

Exportacin como actividad experimental.
La exportacin como desarrollo de mercado.
No debemos pensar que una de las tres alternativas es la mejor o la mas recomendable
para las empresas. Lo importante es que sea cual fuera el criterio adoptado, la empresa
haga los ajustes necesarios para tener xito.
Desde el punto de vista del gobierno, los tres tipos de empresas interesan porque
generarn divisas y empleo.
El plan de exportacin.- La empresa debe plantearse inicialmente algunas preguntas
claves, como: cules son las capacidades y restricciones que la empresa ofrece?
Cules son las oportunidades y dificultades que ofrecen los mercados externos?
Cules mercados escogeremos para operar? Cul ser la modalidad de operacin en
cada mercado?
En la actividad exportadora un elemento vital que debe ser cuidadosamente evaluado por
la empresa es su oferta exportable en sus diferentes dimensiones a saber:

a) Capacidad instalada de produccin, consumo del mercado interno y saldo

disponible.
b) Eficiencia operativa. Indudablemente que la empresa ser exitosa en la
medida que pueda entregar su producto al precio justo y competitivo, en el
tiempo y lugar solicitado.
c) Capacidad tcnica-administrativa. La empresa debe contar con los recursos
humanos y financieros necesarios para el manejo de la actividad de
exportacin.
Adems el personal encargado de las exportaciones deber tener los
siguientes requisitos:

1) Buen conocimiento de los productos de la empresa y de los procesos de

produccin.
2) Conocimiento adecuado de idiomas.
3) Gran adaptabilidad para viajes internacionales y trato con extranjeros.
4) Habilidad para aprender continuamente a cerca de nuevos mercados.
5) Entusiasmo y persistencia.
El anlisis de mercado permitir conocer sus pautas de importaciones, proveedores, tipo
de productos, condiciones de acceso, gastos hasta el puerto de destino, la presencia o no
de acuerdos bilaterales o preferencias tarifarias.
La informacin bsica necesaria para el conocimiento de los mercados se puede obtener
de fuentes primarias o secundarias. Se recomienda el uso de las siguientes fuentes
generales:

1) Estadsticas oficiales publicadas por el gobierno del pas importador.

2) Estudios o perfiles realizados por oficinas del gobierno del pas exportador.
3) Estudios o perfiles realizados por cmaras sectoriales o cmaras
bilaterales.
4) Publicaciones de organismo internacionales.
Indudablemente, la investigacin de mercado directa es basada principalmente en
informacin primaria, siendo ms costosa y compleja. A pesar de eso, este tipo de
investigacin es necesaria por las siguientes razones:

1) La informacin de fuente secundaria se limita a datos sobre tamao de los

mercados, estructura demogrfica y estructura competitiva.
2) Las fuentes secundarias son a menudo demasiado general y amplias
respecto a las categoras de productos.
3) La empresa exportadora necesita conocer acerca de intermediarios tales
como mayoristas, minoristas, importadores y otros.
La investigacin de mercado directa puede ser encarada por el personal tcnico de la
empresa, por una consultora especializada del pas importador, o por una consultora del
pas exportador. Despus que se ha obtenido la informacin esta fase de preparacin
puede ser completada con visitas personales a los mercados y participacin en ferias
internacionales.
El potencial de un mercado externo puede solamente ser totalmente explotado cuando los
clientes extranjeros pueden conocer y evaluar las funciones y usos del producto. As el
requisito primero y ms importante sera dar a conocer toda la informacin necesaria en la
lengua que se emplea en el pas de destino
El exportador aparte del conocimiento del ingls como lengua relativamente universal en
comercio internacional debe hacer un esfuerzo por conocer la lengua del importador.

Tambin es importante la definicin del canal de distribucin que se emplear. Existen

diferentes opciones bsicas:

a) Contacto con un agente de compra localizado en el pas exportador.

b)
c)
d)
e)

Uso de una compaa de comercio exterior nacional o extranjera.

Empleo de un representante localizado en el mercado de destino.
Empleo de una agencia de ventas localizada en el mercado de destino.
Envo directo al usuario o a un grupo de importadores.

ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL

El marketing internacional podra definirse como el estudio y desarrollo de los mercados
externos. As habra dos fases: a) una fase de estudio y b) una fase de accin u operacin
en ese mercado.
La fase de estudio, aunque implica un costo, permite eliminar incertidumbre y
consecuentemente disminuir el riesgo de error en la definicin y operacin de la segunda
fase.
Etapas de una estrategia de marketing internacional

1. Seleccin del mercado a desarrollar

2. Evaluacin de su potencial
3. Evaluacin de sus caractersticas actuales
a) Competencia
b) Preferencias, hbitos
c) Estructura, consumo
4. Definicin de estrategia de penetracin
5. Fijacin de objetivos de mercado
6. Diseo mezcla comercial
7. Evaluacin peridica resultados
8. Replanteo de objetivos y/o mezcla comercial
BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MERCADOS INTERNACIONALES
Para investigar los mercados internacionales generalmente no se necesitan hacer
grandes inversiones, ya que dependiendo de las necesidades y recursos de la empresa,
se pueden hacer diversos tipos de investigaciones de mercado que para una empresa
que recin se inicia en la exportacin, sern suficientes, al menos en un principio.
Las organizaciones privadas y del gobierno que se dedican a la promocin de
exportaciones en Amrica Latina, muchas veces ofrecen informacin gratuita a los
exportadores sobre los mercados internacionales de sus productos
Generalmente la informacin comercial y de investigacin de mercados ofrecida por estos
organismos puede ser la siguiente:

Relacin de demandas y ofertas de importadores de otros pases

Perfiles de mercado
Estadsticas de Comercio Exterior
Estudios completos de mercado internacional
Reportes de oportunidades y noticias comerciales para productos
especficos

Lista de precios

LA INVESTIGACION DE MERCADO EXTERIOR

De modo general podemos definir la investigacin de mercados como el proceso de
recopilacin, ordenacin y anlisis de todos los datos sobre problemas relacionados con
la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor
Cuando una empresa decide desarrollar un nuevo producto para un mercado de
exportacin tiene ante s dos caminos a seguir: gastar una suma considerable en una
investigacin de mercados o cargar con la consecuencia de sus errores.
Objetivos de la investigacin de mercados

Determinar las perspectivas de venta que un mercado ofrece para un

determinado producto o grupo de productos
Ver la manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupo
de productos.

Beneficios de la investigacin de mercados

a) Beneficios para las empresas.- Les permite conocer las mejores

perspectivas para sus productos, la cantidad de productos a vender en un
mercado determinado, modificaciones que se deben realizar en el producto
o envase para aumentar las ventas o la forma para comercializar los
productos.
b) Beneficios para el gobierno.- En el caso de una organizacin de promocin
del comercio el estado debe recurrir a la investigacin de mercados para
formular sus planes de promocin comercial en el extranjero y decidir a qu
industrias debe darse prioridad en su programa. En una entidad de fomento
el estado podr decidir a qu industrias tiene que ayudar en su desarrollo.
Tambin son tiles para entidades agropecuarias, industriales, etc.
Tipos de investigacin de mercados segn el mtodo

a) Investigacin exploratoria.- Es de carcter introductoria o preliminar, es

sencilla, flexible y de bajo costo.
b) Investigacin concluyente o final.- Se disean para comprobar las hiptesis
encontradas en la investigacin exploratoria.
c) Investigacin de auditoria.- Es esencial para obtener informacin y
contrastar los programas de mercadeo ejecutados con lo planeado.
Qu informacin se requiere para exportar?

1) Reglamentos sanitarios
2) Reglamentos de seguridad
a) Electricidad
b) Inflamabilidad
c) Sustancias venenosas

d) Artculos para nios.

3)
4)
5)
6)
7)

Normas de calidad y cantidad

Transporte
Estructura arancelaria
Especificaciones tcnicas
Preferencias
- Color
- Sabor
- Tamao
- Diseo y estilo
- Clima
- Materiales
- Caractersticas de los productos
- Precios

Tipos de investigacin de mercados segn la fuente de informacin

1) De fuente secundaria, de gabinete o documental

* Archivos del investigador
* Archivos de la empresa
* Centro de comercio internacional
* Naciones Unidas
* Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin
* Fondo Monetario Internacional (FMI)
* Fuentes documentales (bibliografa, directorios, estadsticas comerciales,
peridicos y revistas)
CRITERIOS DE SELECCIN DE MERCADOS
La pequea y mediana empresa no puede exportar simultneamente en todos los
mercados del mundo. Se requiere cierta racionalidad, por lo que es necesario
priorizar mercados y concentrar esfuerzos en uno o dos pases en un principio
La seleccin de mercados se realiza en base a 4 fases:
Fase 1: Eliminar los mercados claramente desaconsejados por las propias
limitaciones de la empresa o por el gobierno de su pas, tomando en cuenta
algunos criterios como ser; Idioma, normas comerciales del propio pas.
Fase 2: Se deben considerar los siguientes criterios: Estadstica de importacin,
barreras comerciales, problemas de moneda y de pago.
Fase 3: Examina ms a fondo los mercados restantes para tener una mejor idea
de las posibilidades del mercado, tomando en cuenta los siguientes criterios:
Estabilidad poltica, consumo e importaciones, competencia interna, economa,
distancia, medios de transporte, etc.

Fase 4: Se estudian los factores que limitan el tamao efectivo de cada mercado
en lo referente al producto, tomando en cuenta los siguientes criterio:
Aceptabilidad del producto, sistema de distribucin, precios, porcentaje del
producto objetivo.
INVESTIGACION EN EL TERRENO
Cuando no se obtiene ms informacin en su propio pas y se considere
conveniente, ser necesario comenzar la investigacin en el terreno. Esta es
aquella que se desarrolla en el pas al cual se desea exportar.
a) Determinacin de objetivos
b) Entrevistas (estructurada, no estructurada, semi-estructurada)
c) Preparacin de cuestionarios
PRESENTACION DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
La persona que se encargue de la investigacin de mercados deber tener una
gran habilidad para comunicar por escrito.
Para el anlisis de los datos, una de las herramientas mas usadas son los
promedios (media, media aritmtica, moda aritmtica)
En la presentacin de los resultados sera tambin de mucha ayuda la
presentacin de tablas y grficos, debidamente detallados y claros que expliquen
por si solos la informacin contenida.
I. LA NECESIDAD DE UNA INVESTIGACIN DE MERCADOS
En su acepcin ms amplia, la investigacin de mercados es el proceso de estudio de un
mercado a fin de determinar:

Las perspectivas de venta que ste ofrece para un determinado producto o grupo
de productos.

La manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupo de

productos.

La investigacin de mercados debe ser un trabajo prctico que permita la adopcin de

decisiones y de medidas concretas.
Si la investigacin de mercados es importante en el mercado nacional, en los del exterior
es indispensable. La mayora de las personas no conocen ni siquiera los datos bsicos
acerca de la geografa, cultura y economa de pases que no sean los suyos, menos an
son las que saben al dedillo los detalles que puedan indicarles si podrn colocar o no sus
productos en un determinado mercado. As pues, es esencial analizar minuciosamente los
mercados de exportacin antes de decidirse a entrar en ellos.
Investigacin de mercados por cuenta del Estado
Una organizacin de promocin del comercio debe recurrir a la investigacin de mercados
para poder formular sus planes de promocin comercial en el extranjero y decidir a qu
industrias debe darse prioridad en su programa de incentivos. Una unidad de fomento de

las inversiones debe tener en cuenta las conclusiones de una investigacin de mercados
para decidir a qu industrias tiene que ayudar en su desarrollo. Un rgano de
planificacin puede utilizar esta investigacin como un elemento para prever los ingresos
en divisas de los diferentes sectores y para establecer las normas que orientarn al
desarrollo con fines de exportacin. Un organismo agropecuario puede apoyarse en la
investigacin de mercados para determinar los cultivos comerciales que sera conveniente
estimular.
Cuando un hombre de negocios no hace caso de las conclusiones de un estudio porque
est seguro de que sabe mas que los investigadores, o porque piensa que si las toma en
cuenta podra perder prestigio ante sus colegas o superiores, la responsabilidad ser
exclusivamente suya si luego toma decisiones equivocadas en materia de
comercializacin. La investigacin de mercados consiste en un proceso continuo, porque
con el tiempo pueden cambiar las condiciones reinantes en un mercado, cambian la
competencia, las necesidades del comprador y las circunstancias econmicas y de otra
naturaleza que influyen en el mercado.
II. ESTIMACIN DE LAS POSIBILIDADES DEL MERCADO
Para hacer estimaciones del mercado, el analista de mercados debe saber no solo lo que
ha pasado sino tambin porqu ha pasado. Por ejemplo, si se quiere calcular el consumo
de un producto no basta hacer simplemente un grfico con las cifras del consumo pasado
y del actual. Las tendencias del consumo no son sino el resultado de acontecimientos y
circunstancias, que a su vez, pueden variar con el tiempo.
Los factores que limitan las posibilidades de mercado para un exportador pueden
clasificarse en cinco grupos:
a) Reglamentos comerciales del pas exportador
1) Reglamentos de comercio exterior vigentes.
b) Limitaciones del acceso al mercado
1) Derechos de aduana y contingentes
2) Impuestos internos
3) Restricciones en materia de divisas
4) Reglamentaciones sanitarias y de seguridad.
5) Factores polticos.
c) Volumen y expansin del mercado
1) Importaciones, (volumen, valor, procedencia, tendencias)
2) Consumo, (demanda derivada, el ciclo de vida del producto, segmentacin del
mercado,
3) Factores que influyen en la demanda (econmicos, el clima y la geografa,
factores socioculturales)
d) Competencia
1) Directa o indirecta,
2) Estructura de la competencia
e) Aceptabilidad de los precios
1) Precio competente
2) Margen de beneficio
3) Costo de transporte
III. INVESTIGACION DEL PRODUCTO

Si el analista de mercado calcula que las posibilidades que ofrece un mercado a su

producto son positivas deber averiguar entonces si las caractersticas del producto son
las que convienen exactamente para aprovechar por completo esas posibilidades. Nunca
deben darse por supuestos ni los gustos ni los requisitos relativos a un producto.

Requisitos de un producto
1) El producto
a) Color.- Diferencias entre distintos pases, pueden variar de un ao a otro.
b) Gusto.- Son un hecho real importante.
c) Tamao.- Diferencias de gustos.
d) Diseo y estilo.- Preferencias de diseo y estilo en cada mercado.
e) Materiales.- Preferencia de los usuarios y requisitos legales.
f) Caractersticas.- Facilidad de conservacin, duracin, resistencia.
g) Especificaciones tcnicas.- Importantes en productos industriales.
2) Embalaje
a) Embalaje de expedicin (Transporte, manipulacin, almacenamiento)
b) Envase del producto (almacenamiento, funcin protectora, informativa,
comercial, requisitos legales, costumbres del comprador
El estudio de los requisitos de un producto debe incluir al usuario, as como al
intermediario que tal vez se encargue de la distribucin del producto. El exportador de
productos de consumo o de productos industriales debe saber; qu gnero de personas
son los usuarios, el modo en que emplean su producto, la razn por la que lo utilizan.
IV. ESTUDIO DE LOS METODOS DE COMERCIALIZACIN
Cules seran los mejores canales de comercializacin? Qu precio debe poner a sus
productos? Para responder a estas preguntas, la empresa puede basarse en datos ms o
menos imprecisos o proceder a tientas, pero a la larga resulta por lo general menos
costoso encontrar las respuestas mediante la investigacin de mercados.
1) Transporte (flete, tiempo de transporte, riesgos, requisitos de embalaje, confianza)
2) Ventas y distribucin (Esencial es encontrar los canales de comercializacin o de
distribucin ms adecuados, por lo general las mercancas deben pasar por uno o
ms intermediarios, como importadores, mayoristas y minoristas
3) Servicios (de asesoramiento, de reclamos, reparacin y mantenimiento, repuestos,
formacin de operadores, garanta de funcionamiento y duracin del producto.
4) Fijacin de precios (costos y beneficios, lmite superior, productos competidores,
naturaleza del sector, reaccin de los compradores, ventajas competitivas del
producto
5) Crdito y condiciones de venta (plazo de crditos, mtodo normal de pago,
prctica normal de descuentos)
6) Publicidad y promocin de ventas (descuentos especiales, publicidad en
publicaciones del ramo, distribuciones de muestra, demostraciones, exposiciones
y publicidad en la prensa)
V. INSTRUCCIONES PARA LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Las instrucciones deben contener las informaciones bsicas siguientes:
Aspectos del mercado que se deben investigar y detenimiento del estudio
Necesidades de las informaciones y forma de utilizarlas
Informacin sobre la empresa o industria para la que se realiza la investigacin:
- Capacidad de exportacin
- Situacin financiera
- Flexibilidad de produccin
- Capacidad de gestin

La misin del investigador de mercados no consiste nicamente en reunir datos; tiene

adems que interpretarlos en relacin con los objetivos de su empresa o industria. Debe
saber cules eran los objetivos de la empresa al empezar la investigacin y de qu modo
se propone utilizar las informaciones.
a) Formulacin de las instrucciones.- Deben comunicar las aspiraciones y los
objetivos de la direccin de la manera ms clara posible, conteniendo tres
elementos.
1. Exposicin de los objetivos de la comercializacin para la exportacin.
2. Instrucciones sobre otros criterios decisivos.
3. Descripcin del presupuesto de investigacin.
VI. COMO SE REALIZA LA INVESTIGACION DOCUMENTAL
La investigacin de mercados abarca cuatro clases de actividades:
- Planificacin de la investigacin
- Recopilacin de la informacin
- Anlisis de la misma
- Redaccin y presentacin del informe
En general las fuentes tcnicas de recopilacin de informacin por medio de la
investigacin de mercados se dividen en dos grandes categoras: la investigacin
documental y la investigacin sobre el terreno. La investigacin documental tiene por
objeto ofrecer algunas de las informaciones necesarias para la comercializacin y sentar
las bases para la investigacin sobre el terreno.
1. Fuentes internas
a) Archivos del investigador
b) Archivos de la empresa
2. Fuentes institucionales (pblicas o privadas)
a) Bibliotecas
b) Misiones extranjeras
c) Organizaciones internacionales (Centro de Comercio Internacional (CCI),
Naciones Unidas, FAO, Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE), FMI, organismos oficiales, Cmara de Comercio, Asociaciones
comerciales,
editoriales,
instituciones
de
investigacin,
Bancos,
Organizaciones de consumidores, Empresas)
3. Fuentes Documentales
a) Bibliografas
b) Directorios
c) Estadsticas comerciales
d) Peridicos y revistas
e) Libros generales de referencia

VII. TAREAS DE INVESTIGACIN DOCUMENTAL

Para realizar una investigacin documental eficaz es preciso atenerse a dos normas
bsicas:
Ante todo, saber de qu material se dispone y de qu fuentes.
Cuando se estudia un tema desconocido, debe pasarse de lo general a lo
concreto.
Es importante iniciar la investigacin documental con un estudio de las fuentes porque
entrar en relacin con ellas o adquirirlas puede requerir tiempo considerable. Es posible
que haya que pedir documentos a fuentes extranjeras, lo cual necesita mucho tiempo.
Evaluacin de las fuentes
El investigador a medida que va obteniendo fuentes, debe evaluarlas segn sus
necesidades concretas, desechando muchas de ellas sin necesidad de perder tiempo en
estudiarlas detenidamente o de malgastar dinero en su compra; puede utilizar varios
criterios para evaluar las fuentes: alcance, nivel, enfoque, actualidad, accesibilidad,
precisin.
Trayectoria para la informacin
El primer tipo de informacin que un investigador debe buscar cuando inicia un proyecto
de investigacin en toda regla tiene que ser de la clase que le proporcione una amplia
visin general del mercado, a medida que avanza la investigacin, esta ser cada vez
ms selectiva y concreta, se podr acabar por ejemplo, buscando los nombres y
direcciones de personas concretas con las que deber entrevistarse en la investigacin
sobre el terreno.
Con mucha frecuencia una fuente especial puede proporcionar ambos tipos de
informacin: general sobre algunos temas y concreta sobre otros, pero la trayectoria
bsica para obtener informacin es: Gua general, gua especfica y fuente.
Seleccin de mercados
Se realiza por fases:
Fase 1. El investigador elimina los mercados claramente desaconsejados por las propias
limitaciones de la empresa o por el gobierno de su pas. Examina lo siguiente:
Instrucciones para la investigacin
Normas comerciales del propio pas
Fase 2. Eliminando los mercados que de manera evidente presentan escasas
posibilidades o tienen poco inters por otras razones, el investigador examina:
Estadsticas de importacin
Barreras comerciales
Otras restricciones legales
Problemas de moneda y de pagos

Fase 3. Despus de eliminar varios mercados, el investigador puede examinar ms a

fondo los restantes para hacerse una mejor idea del tamao y de las posibilidades del
mercado. Examinando lo siguiente;
Estabilidad poltica
Consumo e importaciones
Competencia interna
Economa
Adems de estos factores el investigador debe tener en cuenta algunos factores
adicionales como: la distancia desde su pas, dificultades de idioma, experiencias
anteriores de la empresa.
Fase 4. El investigador estudia ahora los factores que limitan el tamao efectivo de cada
mercado en lo relativo al producto del que se trata. Tomar en cuenta lo siguiente:
Aceptabilidad del producto
Sistemas de distribucin
Precios
Porcentaje del mercado objetivo.
Investigacin documental permanente
La funcin de la investigacin del mercado de exportacin no termina cuando la empresa
decide entrar en los mercados extranjeros. Una investigacin permanente del mercado
proporciona informacin importante. Para que el investigador pueda vigilar el rendimiento
de la propia empresa son fundamentales los registros que toda empresa lleva.
Registros de ventas
- Por productos o grupos de productos
- Por tipos de lugares de venta
- Por comerciantes
- Por clientes directos
- Por volumen de los pedidos
Informes de los agentes.- Aunque a pocos agentes les gusta hacer informes regulares,
este puede ser el nico medio de que disponga el exportador para estar en estrecho y
permanente contacto con sus mercados.

Informes de los vendedores.- Se debe pedir a los vendedores que redacten

informes sobre cada uno de los mercados que visiten.
Cartas de los clientes.- Las empresas suelen recibir cartas de sus clientes en las
que estos indican los productos que necesitan o se quejan de los productos o del
servicio, estas cartas tambin deben comunicarse al investigador de mercados.
VIII. INVESTIGACION EN EL TERRENO
En algn momento el analista de mercados llegar al lmite de lo que puede
aprender mediante la recopilacin de informacin en su propio pas. Tal vez
considere entonces necesario hacer investigaciones en el terreno. Estas ltimas
son investigaciones que se realizan en el pas en cuyo mercado se trata de entrar.

Planificacin de la investigacin en el terreno

El analista planificar del siguiente modo sus investigaciones en el terreno:
-

Fijar los objetivos de la investigacin

Determinar las clases de personas que sern entrevistadas y donde
estn situadas
Preparar un cuestionario de investigacin
En caso posible, concertar las entrevistas por anticipado

El cuestionario.- Desempea una funcin capital en la investigacin en el terreno;

su planificacin debe hacerse con extremo cuidado.
El problema del idioma.- El problema del idioma tiene tres soluciones posibles;
las entrevistas pueden realizarse por intermedio de un intrprete profesional; se
pueden realizar por conducto de algn miembro de un servicio de ventas o la
empresa exportadora puede encargar a investigadores locales la realizacin de
sus entrevistas en el terreno.
Concertaciones de entrevistas.- Es importante escribir con anticipacin y
organizar el mayor nmero de entrevistas posible.
Distribucin del tiempo.- El analista debe organizar su visita de tal modo que no
llegue al pas en el preciso momento en que todo el mundo se va de vacaciones.
El tiempo necesario para realizar las investigaciones en el terreno depender del
nmero de entrevistas, visitas y observaciones que conviene realizar para obtener
una muestra representativa de los segmentos del mercado que se ha de
investigar.
Hoteles.- Los hoteles escogidos debern estar en condiciones de suministrar
buenas comunicaciones telefnicas y un eficaz servicio de recepcin de mensajes.
Medios de transporte.- Transporte pblico o recurrir a taxi.En principio el analista
debe documentarse a fondo sobre el pas que piensa visitar antes de haberse
trasladado a l. Deber acudir a las fuentes de documentacin bsica, primarias y
secundarias
Muestreo.- Al seleccionar sus fuentes directas de informacin, el analista
procurar que sean autnticamente representativas de todos los aspectos del
mercado que es objeto de estudio, se debe tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:

El tamao de la muestra objeto de investigacin

Las diferencias regionales
El nivel de responsabilidad de la fuente de informacin.

Tcnicas de investigacin en el terreno.- Se utilizan tcnicas diversas, pero es

probable que algunas de ellas no sean utilizadas por muchos analistas de
mercado porque son costosas o complejas. Sin embargo las mas utilizadas
pueden ser las siguientes:
- Entrevistas personales
- Encuestas telefnicas
- Encuestas por correo
- Verificaciones en los puntos de venta
Entrevistas personales.- Suele ser el mtodo ms seguro de investigacin de
mercado para obtener datos tanto en el plano industrial como en el del
consumidor.
Es posible obtener una informacin muy valiosa sobre la actitud de un
entrevistado hacia un producto si se observan sus reacciones y sus expresiones
faciales mientras responde a las preguntas, el analista controla mejor una
entrevista personal que una encuesta telefnica.
El principal inconveniente de las entrevistas personales es su costo elevado.
Encuestas telefnicas.- La principal ventaja es su bajo costo. Su tcnica es
sencilla y puede ser de realizacin rpida. Es a menudo el mejor procedimiento
para ponerse en relacin con dirigentes de empresas muy ocupados o con
personas que no estn dispuestas a dedicar parte de su tiempo a una entrevista
personal.
Como inconvenientes se tiene que, es difcil evaluar las actitudes y reacciones del
entrevistado, pocas veces se facilitan informaciones confidenciales en una
conversacin telefnica.
Encuestas por correo.- Es el mtodo de investigacin en el terreno menos caro,
pero tambin el ms inseguro
Verificaciones en los puntos de venta.- El analista rene informacin sobre los
mercados de consumo mediante la observacin directa en las tiendas. Suministran
informaciones tiles como:
-

Precios de venta al por menor

Identidad de los productos competidores
Mtodos de embalaje
Publicidad y campaas de promocin.

XV. REDACCION DEL INFORME

El informe de investigacin es la culminacin de todo lo anterior. El contenido, la
calidad y la presentacin de un informe determina cuan efectivo ser la

comunicacin de los resultados del mismo a la compaa o ejecutivos oficiales que

debern actuar sobre las conclusiones.
Debe ser escrito en un lenguaje claro, convincente y no tcnico. Debe recopilarse
en un formato bien estructurado y conciso toda la informacin relativa encontrada
durante las distintas etapas del proceso de la investigacin.
Antes de comenzar a escribir su informe, el investigador deber tener una idea
clara de su presentacin y de su estilo general. Bsicamente, un informe sobre un
solo pas debe constar de cuatro partes:

Introduccin
Resumen del contenido y las conclusiones
El contenido del informe en si
Los anexos.

1. Introduccin.- Generalmente consta de:

-

El ttulo
El ndice
Una hoja de presentacin

2. Resumen del contenido y conclusiones.- El resumen es una parte vital

en un informe de investigacin. Puede ser la nica parte que ser leda por
muchas personas que pueden aprovecharse de los investigado, as que
debe resumir en forma clara, concisa y breve lo ms importante de la
investigacin. El resumen en s no debe ocupar ms de una a dos pginas
con solo uno o dos cuadros de resumen. Puede informar sobre lo siguiente
en forma muy sucinta:
-

Tamao del mercado

Posible tasa de crecimiento
Lista corta de los principales usuarios
Informe del mercado global de bonos y certificados y principal
competencia
Ventajas y desventajas bsicas del producto del cliente

3. El contenido del informe.-El contenido debe cubrir con veracidad todos

los factores del estudio, desde su iniciacin hasta llegar a la estructura de
las conclusiones y de su material de apoyo.Debe contener toda la
informacin necesaria para que los que deben tomar una decisin puedan
llegar a su propia conclusin sobre la investigacin.
Aunque la estructura exacta del contenido de un informe puede variar
bsicamente, se divide en cuatro partes:

Descripcin de los mtodos de investigacin

Informacin sobre antecedentes generales del mercado
Descripcin del mercado en si
Conclusiones y recomendaciones

4. Anexos.- El tipo de informacin que aparece en los anexos generalmente

incluye:
-

Tablas estadsticas
Relacin de nombres y direcciones de fuentes y contactos
Copias de cuestionarios
Relacin de las entrevistas
Resmenes de las entrevistas realizadas
Nota de cualquier documento archivado

Borrador del informe

Como ya hemos mencionado, el investigador al efectuar el borrador de su informe
encontrar ms prctico, trabajar de atrs hacia adelante, comenzando con los
anexos, cuadros y diagramas.
Al comenzar el borrador ser mejor concentrarse en la presentacin de los
factores y las ideas en orden lgico y con el debido nfasis.
Una vez terminado el borrador, el investigador deber releerlo ya que
seguramente encontrar algunos cambios que realizar para mejorarlo.
Presentacin del informe
Una de las frustraciones mayores de las personas que escriben informes es el
conocimiento de que muchos de ellos se quedan sin ser ledos. Esto pasa porque
a mucha gente no le gusta leer informes.
Por este motivo si un investigador quiere que su informe se utilice, debe participar
activamente en la presentacin del mismo a las personas claves.
Bsicamente, la presentacin personal debe concentrarse en alcanzar un resumen
del contenido. Los cuadros y grficos preparados para el resumen deben incluirse,
ya sea para ser proyectados en diapositivas o expuestos grficamente en grande.
La presentacin debe ser lo ms visual posible.
XVI. PLAN DE INVESTIGACION
Un proyecto de investigacin de mercado, involucra un gran nmero de
actividades individuales. Se debe fijar una fecha lmite necesaria para evitar
dilaciones en la presentacin que seguramente ser un requisito del solicitante.
Cada proyecto debe organizarse con cuidado y efectuarse dentro de un
cronograma de trabajo. Debe constar de tres partes principales:

Objetivos bsicos
Un bosquejo de los puntos a tratarse
Un cronograma correspondiente a las diversas etapas

El cronograma debe cubrir las principales etapas del proyecto en forma concisa,
especificando el tiempo y personal necesario para cada una de ellas.
Debe constar de lo siguiente:
1. Investigacin de fuentes documentarias publicadas o no, entrevistas
personales
2. Investigacin realizada dentro del mismo mercado
3. Compilacin, anlisis y borrador del informe
4. Reunin inicial de presentacin
5. Revisin y finalizacin del informe
6. Presentacin a los usuarios

Capitulo

PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA RESPONDER A LA

09

PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA RESPONDER A LA GLOBALIZACION

El por que del manual
El Escenario
El proceso de globalizacin, representa un reto para la forma de gobernar, para los
procesos polticos, para los modelos econmicos y para las estrategias tanto pblicas
como privadas.
Los impactos
1.- El modelo de pensar y la practica tica no estn alineadas con la conducta poltica
guiada por la demanda del cambio
2. La apertura fruto de la globalizacin, el transito libre de los bienes y servicios han
polarizado los recursos hacia las grandes multinacionales.
3. El proceso acelerado de la fusin de la banca y de las empresas nativas con
transnacionales hace cada vez menos accesible los recursos de financiamiento para las
personas e instituciones emprendedoras, sobre todo en sectores agrcolas.
4. La aplicacin de tecnologa, la fusin, adquisicin y privatizacin, junto a las quiebras y
privatizacin, junto a las quiebras en muchas empresas medias, producen tres fenmenos
de ndole social extremadamente crticos:
a. El achatamiento de la clase media. Si el producto bruto interno crece y la clase media
decrece, se habr logrado crecimiento de volumen de capital pero no desarrollo
econmico.
b. El achatamiento organizacional que impulsa el desaparecimiento de la profesin como
una garanta de empleo.
c. La desaparicin de la oportunidad de trabajo para cientos de miles de recin
graduados.
5. La fuga masiva, ya no le da la mano de obra no diestra, sino de talentos, los recursos
que impulsan el desarrollo de un pas.
6. la no insercin de la micro y mediana empresa en la cadena de valor agregado
nacional, impide la participacin en forma ms amplia de la fuerza productiva nacional en
el desarrollo econmico.
7. La no visualizacin del cooperativismo con una participacin amplia en el producto
interno bruto, impide la distribucin equitativa de la riqueza.
8. A medida que avanza la globalizacin, todo lo anterior produce un ambiente de
incertidumbre.
El Problema
Al mismo tiempo que se implementan los cambios los cambios necesarios para sobrevivir,
las empresas y los pases se ven confrontados con el problema de volver a ganar la
confianza de los empleados y los ciudadanos.
La necesidad
La formacin de un liderazgo de servicio social que gane la confianza del pueblo en el
desarrollo e implementacin de un nuevo modelo de accin socioeconmico.
En el sector empresarial se requiere un liderazgo de facilitacin donde el apoderamiento
de los lderes permita la participacin de los empleados en forma ms amplia.

Objetivos Fundamentales
A. Sector Gubernamental
1. Involucrar a los representantes de sectores de la vida nacional.
2. Crear un marco legal para recapturar la tica y el sentimiento moral de la economa.
3. Insertar a los pequeos comerciantes en la cadena de valor agregado de las grandes
empresas y las multinacionales.
4. garantizar a los empleados una parte de las acciones y beneficios en las empresas
privatizadas.
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION
Propsito
Introducir el modelo de planificacin estratgica.
Objetivos
Reconocer los modelos ms prcticos del tipo de planificacin.
Definiciones
La planificacin estratgica es, antes que nada, un modelo de comunicacin que sirve
para que todos en las empresas hablen un mismo lenguaje acerca de la direccin del
negocio.
a. Planificacin: Se refiere a las estrategias y con que recursos seguir operando el
negocio.
b. Globalizacin: La formacin del mercado comn Europeo propicio la formacin de
bloques econmicos.
c. Entorno: Es la composicin del ambiente y de los elementos que impactan la
planificacin estratgica.
d. Tendencias: Son los sucesos que van conformando el patrn de cambio en el contexto
global o nacional.
Un ejemplo de las tendencias es el proceso de alianzas estratgicas, mercado comn del
sur y del TLC.
e. Evento Crtico: Fijan el patrn de cambio, establecen la necesidad de los nuevos
modelos a utilizarse. Un ejemplo es el TLC entre Mxico, Estados unidos y Canad.
f. Impacto: Responder adecuadamente por medio de la visin, la misin y desarrollo de
objetivos especfico.
g. Meta: Un resultado especfico que se desee alcanzar y que indique el progreso hacia el
logro del objetivo.
h. estrategias: Es el mtodo a emplearse para el logro de las metas.
Las Formas de mirar el futuro
La empresa tradicionalista o adaptativa: mira al futuro como algo incontrolable e incierto.
Tiende a ignorar los cambios, teme arriesgar.
La empresa creativa: Tiende a confiar en la intuicin al mirar el futuro. Desarrollan nuevos
productos.
La empresa planificadora: Mira el entorno para medir riesgos y oportunidades. Capacidad
de integrar los objetivos y los recursos en la implementacin de las estrategias.
Los niveles de planificacin
1. la planificacin Estratgica: Se realiza a nivel de alta gerencia, como se utilizaran los
recursos.
2. La planificacin operacional: Dirigida por los directores de la empresa, enfoca planes de
implementacin y operacin.

3 La planificacin efectiva y su reto: Convierte la visin en realidad, disminuye el riesgo y

la incertidumbre de la empresa.
Los modelos de planificacin estratgica
1. El entorno: La gerencia comienza con un deseo por parte de la gerencia de comprender
que sucede en el entorno.
2. Elementos: Tecnologa, mercado, economa y el aspecto social. Los procesos y las
prcticas de la empresa se comparan con los procesos y practicas de otras empresas que
tienen mejores procesos.
3. Desarrollo de estrategias: Es el anlisis de todos los factores y la capacitacin de los
funcionarios.
4. El plan operacional: Es el desarrollo de los programas, proyectos y el plan de inversin
que se realizara.
5. Evaluacin: Es el establecer las fechas y el formato para evaluar cada programa y
proyecto con relacin a los objetivos establecidos.
El Modelo de Enfoque estratgico
Tiene como propsito el puntualizar el enfoque en los blancos importantes de la
planificacin y como hacer un enlace con el desarrollo de los recursos humanos.
Nivel I: El entorno. Identificar riesgos y oportunidades.
Nivel II: La formulacin. Es el desarrollo de la visin, la misin, los objetivos de direccin y
la definicin del modelo.
Nivel III: Plan operativo. Definir estrategias internas y externas, de costo, de mercado y de
inversin, para enfrentar riesgos y oportunidades.
Nivel IV: Plan de recursos humanos. Revisar los modelos de distribucin de personal.
Nivel V: Programas. Desarrollar modelos de compensacin y motivacin.
Nivel VI: Evaluacin: Asegurarse de medir adecuadamente los resultados del propsito.
En momentos de transformacin, se necesita poder mantener un proceso flexible de
planificacin, que todos comprendan la realidad que nos rodea actualmente.
EL ENTORNO ACTUAL
Est regulado por reglas especficas.
Los impactos Contextuales del cambio
1. La triada: Es el proceso acelerado de integracin de otras regiones, que ahora se
desvan hacia el nacionalismo, la guerra y la incapacidad de unidad.
2. La tica: El proceso de globalizacin ha sacado a la luz la incapacidad que tiene
algunos lderes de trabajar en un ambiente de saneamiento tico.
Las empresas y los gobiernos tiene que buscar formulas de cmo generar ganancia en el
nuevo esquema econmico.
3. Ecologa: La falta de regulacin adecuada en el pasado, en algunos pases de
Latinoamrica, ha creado situaciones de deterioro ecolgico.
Tecnologa
Para ser eficiente, necesita cumplir con los principios que gobiernan el cambio, todo
diseo tecnolgico. Hay que hacer uso racional de la tecnologa.

Los negocios
Los principios que gobiernan el cambio impactan tambin en los negocios.
1. Rapidez: Demanda flexibilidad en todos los procesos internos incluyendo la voluntad y
la inteligencia del ser humano.
2. Accesibilidad: Posicionarse cerca de la gente, facilidad de hacer negocio y dar
respuesta.
3. Una sola persona: Es tener la capacidad que tenga una persona dar una respuesta al
cliente.
4. Un solo sitio: Integrar, comunicar y trabajar en equipo.
Los Impactos
El entorno emergente produce los impactos que pases y todos los sectores
representativos de la sociedad comienzan a sentir:
1. Impactos en los gobiernos: El proceso de globalizacin produce impactos crticos, que
demandan integracin entre diferentes sectores.
Estrategias de gobierno
Los gobiernos para responder al cambio, se ven en la necesidad de establecer estrategias
fundamentales.
Integrar: Implementar estrategias a insertarse dentro del bloque econmico.
Descentralizar: Desmantelar la burocracia administrativa. Romper el poder y control de
lderes.
Privatizar: desmantelar fuentes de corrupcin e inflacin, ser competitivo.
El reto
Realizar estrategias para obtener resultados.
a. Soberana: redefinir el concepto de soberana nacional.
b. Modelo econmico: Sin una estrategia de valor agregado y financiamiento no hay
desarrollo de estos programas.
c. Estabilidad social: A medida que avanza la situacin actual aumenta la inseguridad
laboral y de inversin.
La educacin
Es en su proceso ha sido utilitaria, informativa e individualista, debiendo dirigirse hacia un
rea mas formativa de equipo y de servicio humano.
Los negocios
Todo negocio debe asegurarse de implementar una o ms estrategias.
Refuerzo: Fortalecer la base de costo y mercado de los productos y servicios existentes.
Diversificar: reconocer las fortalezas mercadeables con el fin de competir con cualquiera.
Alianza: Reconocer fortalezas y debilidades en el mercado que se encuentre.
Canales: Comprender la utilizacin de los canales para la expansin de oportunidades
con alianzas estratgicas.
Los retos Crticos para los negocios
Todo cambio tiene un proceso y necesidad de implementacin de macro estrategias y
desarrollar modelos de gerencias.

Una organizacin efectiva en la respuesta

a. Estar cerca del cliente en trminos de facilidad y accesibilidad
b. Ser rpida en la respuesta, apoyar en toma de decisiones reduciendo el sistema
burocrtico.
c. Tener un proceso de valor agregado donde cada tarea agregue valor al cliente,
producto, servicio y precio adecuado.
La organizacin
a. Plana, gil y veloz, que facilite la implementacin de estrategias, respuesta al cliente y
compromiso con sus funcionarios.
b. flexible, procesar cambios rpidos y gil de la organizacin
c. La informtica organizada a prueba de bruto, para ayudar al funcionario a dar respuesta
por medio de sistemas interactivos expertos.
Los Funcionarios
En las organizaciones tienen que ser:
1. Polivalentes: realizar tareas mltiples y desarrollar aprendizaje continuo.
2. Trabajo en equipo: Autoestima, madurez y sensibilidad para integrarse al equipo.
3. Sistema: Aprender sistemas de apoyo, buscar nuevas formas innovadoras para el
mejoramiento continuo.
La direccin de estrategias
Actualmente se requiere de estrategias de sobrevivencia.
1. Foco: La utilizacin de recursos para reforzar la base de la operacin, involucrando a
todos los funcionarios.
2. Crecimiento: para la competitividad con el fin de lograr posicionamiento adecuado al
mercado global.
Las limitaciones de las estrategias
Las grandes corporaciones y los gobiernos se han visto en la dificultad de implementar las
estrategias de respuesta a la globalizacin.
Planificacin y conducta
Analizar el entorno, visualizar la misin, establecer los objetivos, estrategias, programas y
evaluacin de los resultados financieros.
El gran reto
No fracasar, implementar estrategias de competitividad, que puntualice el reto crtico.
El problema
Como armonizar los objetivos estratgicos del negocio con la conducta de la
organizacin.
El armonizar la conducta con los objetivos estratgicos es de vital importancia debido al
reto que tienen los gobiernos y las empresas en armonizar los intereses.
Lo importante es explorar cual debe ser el modelo de pensar para implementar
estrategias.

EL CAMBIO DE PARADIGMA
Paradigma: En trminos del pensamiento, es el modelo que gua la forma de pensar que
regula los valores y la conducta de un grupo social.
El armonizar la conducta con los objetivos estratgicos es de vital importancia debido al
reto que tienen los gobiernos y las empresas en armonizar los intereses crticos fruto del
proceso de la globalizacin.
La evolucin de los Paradigmas
El paradigma Estructural.- Desde el ao 600 a.c al 1600 d.c
El paradigma mecnico.-Surge como fruto del cuestionamiento, de la reforma
protestante y al comienzo del renacimiento.
Paradigma de comunicacin.- El surgimiento del mercado comn europeo es el fruto de
una nueva manera de ver la vida emergente hacia la comunicacin como un modelo de
accin.
PROCESO DE PLANIFICACION
Demanda de modelos especficos que ayuden a las organizaciones a una planificacin
objetiva.
Proceso: Comienza con el esquema de anlisis de las tendencias.
Paso I. Anlisis del entorno o comportamiento de las reas.
a. Social: Es la variable que identifica los impactos producidos en la empresa.
b. Tecnologa: Es la variable que identifica el impacto del desarrollo tecnolgico en los
productos y servicios.
c. Mercado: Es la variable, que esta relacionada con la apertura del rea comercial.
d. Recursos humanos: Es la variable que determina el impacto que produce en la cantidad
y calidad de los recursos humanos.
e. Economa: Es la variable que enfoca los impactos de la poltica y mercado financiero.
Paso II. Los intereses
Es necesario tener definidos oportunamente los objetivos fundamentales trazados.
a. Los accionistas. Miden el resultado del negocio basado en el aspecto econmico.
b. Los empleados: Miden el resultado del clima motivacional y del mantenimiento.
c. La sociedad: Mide los resultados en trminos del impacto ambiental, de crecimiento
econmico.
d. La gerencia: Mide los resultados basndose en los estados financieros.
PASO III. La Competencia
Es importante reconocer la estructura que compone el poder tener una posicin
competitiva en un mercado cambiante.
a. Los nuevos competidores: es el conocimiento de quienes pueden entrar al mercado.
b. Los competidores establecidos: Es el conocimiento de cmo los competidores
establecidos.
c. Los clientes: Esta rea contempla la incorporacin del cliente como un asociado.
d. Los suplidores: es el establecer el proceso justo a tiempo.

Paso IV. El perfil del Competidor

Adems de conocer la dinmica del mercado, es importante conocer el perfil de los
competidores.
a. Compresin de la posicin financiera.
b. Conocimiento de lo adecuado del portafolio de productos y servicios.
c. La comprensin de las estrategias de costo y crecimiento.
d. La comprensin de la cultura para ver la capacidad del cambio.
e. Conocimiento del tipo de tecnologa que utiliza.
f. Conocimiento de los canales de distribucin.
Paso V. Posicin financiera
Un estado financiero puede proveer informacin sobre:
- El origen de los fondos
- Como se utilizaron los fondos
- Mtodos de repago de la deuda
- Administracin
- Operaciones
- Poltica contable-financiera.
Paso VI. Situacin del negocio
El anlisis financiero conduce hacia una exploracin mas profunda en el funcionamiento
de los diferentes negocios.
Paso VII. Adecuacin de los procesos
En este paso se definen las fortalezas y debilidades, los riesgos y oportunidades que
definirn los resultados los objetivos estratgicos.
Paso VIII. Impactos, riesgos, oportunidades y direccin estratgica
En este paso se hace una recopilacin de todos los impactos, riesgos y oportunidades
que se derivan de las etapas anteriores.
Paso IX. Cultura y filosofa
Los objetivos estratgicos componen los principios fundamentales que guiaran el proceso
de cambio organizacional necesario para apoyar la direccin de la empresa.
Paso X. Plan estratgico Direccional
En este punto la gerencia revisa la visin y la misin para ver si ha sufrido algn impacto
o si es necesario, basndose en los impactos del negocio.
- Misin
- Visin
- Objetivos
- Plan de inversin
Paso XI. Apoyo a la implementacin.
a. Plan del negocio. Visin, misin, programas, interdependencias y plan de inversin.
b. Anlisis del negocio. Tomando en cuenta el plan estratgico, identifica las mtricas
financiaran del negocio y su comportamiento.
c. Anlisis organizacional de capacidad. Es el analizar el plan de negocio para revisar la
estructura organizacional y las nuevas habilidades requeridas.

Modelo de Competencia
El proceso de adecuacin de los recursos humanos para apoyar el cambio demanda del
desarrollo de un modelo de competencia.
Definir objetivos, metas tareas
Determinar el conocimiento, las destrezas y la conducta para desarrollar cada tarea.
Establece el grado de eficiencia necesario para realizar el trabajo.
La empresa produce ahora, por negocio, un paquete de planificacin estratgica con
todos los elementos de accin. Este servir para evaluacin que tendr lugar cada 3
meses.
LAS SEIS R DEL CAMBIO
RE-ALINEAR. Pensamiento-paradigma
RE-INICIAR. Cambio-actitud
RE-INGENIERIA. Proceso-mtodo
RE-APRENDER. Conducta-compromiso
REFORZAR-motivacin-modelaje
RE-NACER. Internacionalizar-resultados
1. deseo de cambio. Los cambios que uno quiere lograr
2. instrumento para el cambio. Que sistema o procesos se van a implementar?
3. el paradigma del cambio. Cuales son los principios que harn que el sistema o los
procesos funcionen?
4. Simbologa del cambio. Es el entender el nuevo modelaje que requerir un
comportamiento en direccin hacia lo que se quiere logra
5. Implementacin. Es el proceso por el cual los smbolos recreados son recreados son
comparados, crendose un proceso de transicin de aprendizaje.
6. mantenimiento. Induce un cuestionamiento continuo de creencias, smbolo, conducta y
esfuerzo.
7. Aprendizaje. Para dirigir la voluntad y la conducta hacia la direccin propuesta por el
nuevo modelo de pensar y el sistema simblico.
8. Apoderamiento. Es crear un ambiente donde el ser humano pueda explorar en forma
continua metas de aprendizaje.
9. Realineamiento de conducta. Proceso por el cual el ser humano desarrolla la conducta
necesaria para apoyar el proceso.
El proceso de aprendizaje Individual
La crisis es la iniciadora del proceso de aprendizaje del ser humano.
El ciclo del aprendizaje Humano, lo vemos de dos formas:
1. causa externa, producida por un suceso no programado, no esperado o no
considerado.
2. el sufrimiento puede ser el resultado de una crisis que se inicia cuando se tiene una
visin interior que impulsa al ser humano a romper su estabilidad.
La organizacin cerca al cliente
1. identificar los elementos crticos del cambio que impactan.
2. Aplicar los pasos de cmo disear una organizacin cercana al cliente.
3. identificar los elementos culturales que facilitan o impiden el cambio
4. identificar los elementos de refuerzo que apoyan al cambio.
5. Identificar el tipo de actividad que debern desarrollar los empleados.

EL PROCESO DE SATISFACION AL CLIENTE

1. El cliente
Cliente: Aquel para quien el producto y el servicio fue creado. El cliente dirige la misin de
mi existencia en el negocio, sea pblico o privado.
Servicio y producto: La inteligencia, la voluntad, con el esfuerzo y el compromiso de
proveer un valor agregado al cliente por medio de un producto o servicio
2. Quiere
El deseo del cliente de satisfacer su necesidad al precio adecuado, con la calidad
requerida, en el tiempo preciso.
3. Necesita
Es la discusin abierta con el cliente para identificar lo que verdaderamente necesita,
independientemente de lo que satisface o quiere.
4. Informa
Es la relacin continua con el cliente para que este conozca cambios importantes para su
beneficio, los que ocurrirn con el uso de su producto/servicio.
5. Educa
Es la relacin con el cliente para ayudarle a comprender como nuestros
productos/servicio, se diferencia de los anteriores en trminos de funcionalidad, calidad,
precio, duracin, posibilidad de mejoramiento, substitucin, interconexin y otros.
6. Negocia
Es la relacione tica con el cliente para establecer los requisitos, despus que se hayan
cubierto todas las bases donde el cliente ha sido debidamente educado y no se hayan
transferido riesgos.
INNOVACION
Es un proceso por el cual la imaginacin gua la creatividad, rompiendo todos los
paradigmas con el fin de satisfacer la necesidad del cliente.
La imaginacin es un proceso creativo, se encuentra el conocimiento real.
La ansiedad es la lucha entre la bsqueda de la nueva etapa del
Conocimiento, requiere una madurez interior y mucha fortaleza.
La conexin, es el punto donde el nuevo conocimiento crea una sensacin de encuentro.
Smbolo, es cuando el nuevo conocimiento se puede manipular.
Orden, es el estado donde la mente puede resolver problemas planteados.
Prueba, ya es posible probar las nuevas premisas, productos/servicios.
Producto/servicio, los clientes estn satisfechos, tienen confianza en la habilidad de la
empresa para adaptarse a los cambios.
Tecnologa
Es un valor agregado por medio del cual el cliente recibe: la respuesta en una sola
parada.

PROCESO
Toda la organizacin esta alineada en una cadena de valor agregado para responder en el
tiempo preciso, con la calidad requerida y al costo exacto.
APRENDIZAJ
Aprender es cambiar de conducta, de otra forma una organizacin no cambia; la gente
dejo de aprender o el contexto suprime la practica de la conducta.
El cambio e s el aprendizaje de la nueva conducta que el modelo de pensar emergente
reclama
GENTE
La organizacin es la gente que la compone. La organizacin ser flexible, gil,
aprendedora y productiva.
REFUERZO
Es el realineamiento de los procesos y la conducta organizacional para satisfacer al
cliente.
Es la negociacin por lo cual todos los responsables del proceso interno que aaden valor
agregado al cliente, identifican los elementos claves que le facilitaran sus contribuciones
en forma rpida, y de calidad.

ENTORNO Capitulo
MACRO ECONOMICO Y EXPERIENCIAS INT

10

ENTORNO MACRO ECONOMICO Y EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

QU ES LA INICIATIVA?

Es la accin que tiene una persona por cuenta propia y hay dos clases de iniciativa que
son:
INICIATIVA RUTINARIA.- Es cuando la persona realiza una accin por cuenta
propia.
INICIATIVAS CREATIVAS.- Es cuando una persona tiene una nueva idea de hacer
algo diferente.
TOMA DE INICIATIVA.- Es cuando una persona tiene una visin, y sta, estimula
su iniciativa, ya que esta visin le ayuda a pensar en diferentes actividades.

FASES DE LA INICIATIVA
LA INTENCION

EL MOMENTO
OPORTUNO

EL PROPOSITO

EL PERMISO

LA PLANIFICACION
ESPESIFICA

EL
COMPROMISO

LA REALIZACION

LAINTENCIN
En esta fase se sabe que se quiere hacer algo pero la idea de lo que se quiere hacer es
muy vaga.
EL PROPSITO
Da una direccin a la intencin y se decide concretamente lo que se va a hacer

LA PLANIFICACIN ESPECFICA
Formulado un propsito hay que hacer un plan especfico para guiar su relacin, y ste
consta de tres preguntas:
CMO?
CON QUIN?
CON CUNTO Y QU MATERIALES?
EL COMPROMISO
Nos permite tener una visin clara de lo que queremos realizar, esto nos llenar de
confianza, y cuando hablemos del proyecto lo haremos seguros y con un espritu positivo.
ELEMENTOS DEL COMPROMISO

DETERMINACION: Para llevar a cabo la decisin

CONFIANZA: Accin energa y seguridad

EL PERMISO
Una vez que se tiene planificado una iniciativa, el primer paso es conseguir el permiso
para llevarlo a cabo.
EL MOMENTO OPORTUNO
El xito de una iniciativa es de esperar el momento oportuno para realizar el proyecto,
para que este se realice exitosamente.
LAREALIZACIN
Es la ltima fase para la realizar las acciones necesarias para llevar a cabo el proyecto.

LA VISIN

Es una descripcin de un futuro deseado, difcil pero no imposible de lograr, basado en

principios y valores compartidos.
Adems la visin nos indica hacia qu lugar debemos caminar y de igual forma nos
sirve para guiar nuestras acciones.

ELEMENTOS DE LA VISION

LA VISION SOBRE LAS ACTIVIDADES

La visin estimula ideas para nuevas iniciativas.
Simplemente hay que preguntarnos:
Qu ms podemos hacer para alimentar a nuestra visin?
Nos ayudar esta actividad para progresar hacia la visin?
RELACION ENTRE LA VISIN YLA SITUACION ACTUAL
En cualquier viaje hay tres elementos importantes el punto de partida el camino por
recorrer y la meta.
COMO COSTRUIR UNA VISION
Hay una sola manera para formular una visin.
Escoger una matriz
Colocar los puntos ms importantes

Y nos preguntamos los siguiente:

Qu de bueno hay en estas rea que queremos seguir desarrollando? Qu podemos

hacer para desarrollar ms esta rea?
I

MPORTANCIA DE PERSEVERAR EN LA REALIZASION DE LA VISION

El camino desde la situacin actual hasta la realizacin de la visin puede ser largo. Por lo
tanto hay que tener paciencia mantener la visin con claridad ante los ojos, esforzndose
paso a paso por avanzar hacia ella, y preservar ante todos los obstculos que pueden
surgir en el camino.
ENTORNO MACROECONMICO
INFORME DE ECONOMA
El panorama general se ha caracterizado por la cantidad esencial por la tendencia
imperante y la incertidumbre mantenindose sin variacin la disciplina fiscal y monetaria.
LA POLITICA ECONMICA
Los parmetros macroeconmicos propuestos para 1997, acordados por el gobierno con
el fondo monetario internacional no se diferenciaron de los que establecieron en 1996.
LA GESTION FISCAL
El primer aspecto que se destaca es que en Enero y Mayo del 1997 aumentaron los
ingresos corrientes debido a los ingresos tributarios principalmente a los de la renta
interna y de los hidrocarburos.
GESTIONES MONETARIAS Y CAMBIARIA
Este comportamiento disparejo pero regulado de los determinantes de la liquidez podra
explicarse por los aumentos de los depsitos que trae consigo mayor nivel de confianza
de los agentes econmicos por la contraccin del crdito neto al sector pblico.
DESENVOLVIMIENTO DEL SISTEMA FINANCIERO
Superadas las turbulencias que se produjo en el ao 94-95 y ajustando los mecanismos
de su previsin se podran considerar que el ao 96 fue un ao normal
RELACIONES EXTERNAS
BALANZA COMERCIAL
El primer semestre del ao 97 arrojo un mayor dficit de la balanza comercial que en el
mismo periodo del ao 96 como consecuencias del mayor crecimiento de las
importaciones respecto a las exportaciones.
COMPORTAMIENTO DEL PRECIO
El comportamiento del precio fu menor al del ao pasado en efecto el aumento de precio
fu menor o la mitad del ao 96.
BALANZA DE PAGOS, RESERVAS Y DEUDAS EXTERNAS
A partir del mes de Marzo del ao 97 entr en vigencia el acuerdo de Libre Comercio con
el MERCOSUR hecho que representa unos de los ms grandes desafos para el
desarrollo de las capacidades exportadoras Bolivianas.

INVERCIONES Y DESAFIOS PRODUCTIVOS

En la gestin del ao 96-97 el rubro que ms contribuy fula AGROPECUARIA seguido
de los hidrocarburos, la minera y las Industrias mano facturaras.

ECONOMIA PARA GERENTES Y ADMINISTRADORES

INTRODUCION
La economa de Amrica latina durante los ltimos diez aos fu desfavorable.
Los pases se vieron en programas de ajustes y estabilizacin para tratar de corregir los
desequilibrios econmicos acumulados.
Las tasas de inflacin
estancamiento.

se mantuvieron elevadas y los pases cayeron en el

El desempleo aument.
El nivel de ingresos por habitante se redujo.
La moneda se devalu.
La poltica econmica provoc restricciones en el gasto gubernamental.
ASPECTOS GENERALES DE UNA ECONOMA
Es un sistema de vasos comunicantes. Entender sus interrelaciones es fundamental para
poder avanzar en los fenmenos econmicos. Las acciones que se toma en un rubro
repercuten en otros.
LOS AGENTES ECONMICOS
Es de entender los motivos por los cuales actan los diferentes agentes, ya sean los
consumidores las empresas o el gobierno.
En los pases de economa mixta parten los agentes econmicos privados y del sector
pblico.
Las decisiones de consumo, produccin y gasto son efectuados por muchos agentes.
Cada uno acta por su lado que al juntarse provocan fuerza que repercute en la
produccin, precio, tipo de cambio y deuda externa.
Qu son los agentes econmicos?
Son todos los ingresos econmicos que una persona o una empresa recibe gran parte de
ese agente econmico es destinado a pagar los impuestos al gobierno, otra parte se
destina a bienes de consumo y lo sobrante lo destinan al ahorro.
DEMANDA Y OFERTA GLOBALES
Las empresas, los consumidores y el gobierno determinan la demanda interna por bienes
y servicios en una economa.

La demanda por bienes y servicios tambin provienen del exterior cuando los extranjeros
desean adquirir bienes y servicios producidos en el pas.
La suma de estas demandas equivale a la demanda global
DEMANDA INTERNA
DEMANDA INTERNA =GASTOS DE CONS.PRIVADO

= GASTOS EN CONS. DEL GOBIERNO

= INVERS. PRIVADA

= INVERS.DEL GOBIERNO

DEMANDA GLOBAL
DEM. GLOBAL=DEM. INTERNA +DEM.EXTERNA
PRODUCIN INTERNA?Es el producto interno bruto.
OFERTA GLOBAL=PROD.INTERNA +IMPORTACIONES
LOS DESEQUILIBRIOS
Cuando stas son diferentes se produce desequilibrio en el Sistema Econmico,
Oferta global deseada no es igual a la demanda global deseada.
COMPOCICION DE LA PRODUCCION INTERNA
Para la composicin se necesita tecnologa adecuada y disponer de los recursos
productivos necesarios.
Por ello cuando se analiza la estructura econmica de un pas, se analiza la distribucin
de los sectores:
PRIMARIOS.- Agropecuario, minas y canteras.
SECUNDARIO.-Mano factura, construccin y electricidad.
TERCERA.-Gobierno, comercio, banca y trasporte.

COMPOCICION DE LA DEMANDA
Si el precio de una moneda extranjera est por debajo del boliviano podemos importar
servicios.
Si el precio de la moneda extranjera est por encima del boliviano exportamos.
INSTRUMENTO DE POLITICA ECONMICA
Poltica monetaria crediticia y financiera

 Poltica fiscal
Poltica salarial
Poltica cambiaria
Poltica comercial
- POLTICA MONETARIA CREDITICIA Y FINANCIERA
Las polticas monetarias son de responsabilidad del Banco Central, estas polticas afectan
la cantidad y el costo del dinero.
- POLITICA FISCAL
Al analizar las polticas fiscales se debe considerar varios aspectos:
1) El efecto que tiene la accin del gobierno sobre la distribucin del ingreso.
2) El efecto que tiene la accin gubernamental sobre el nivel y la composicin de la
demanda agregada.
3) El impacto del financiamiento del gobierno en el resto de la economa.
4) La incidencia que tiene las polticas estatales a la asignacin de recursos
productivos.
- POLTICA SALARIAL
Es una economa de mercado el salario se establece por la accin de las fuerzas de la
oferta y la demanda.
- POLTICA CAMBIARIA
Es el precio que le damos a la moneda extranjera comparada a la moneda Nacional.
- POLTICA COMERCIAL
Contemplan las acciones que afectan los precios relativos y el acceso a mercados para
los bienes y servicios.

LOS DESEQUILIBRIOS

Se dice desequilibrio al presentarse un exceso de demanda sobre la oferta la economa

puede tomar varias vas de ajuste como:
INCREMENTAR LA OFERTA
Para ello hay dos posibilidades aumentar la produccin domestica o bien aumentar las
importaciones.

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
Capitulo ESTRATEGICOS ACCI

11

Una vez estaban dos empresarios reunidos, uno se llamaba Benito y el otro
Juan, pues bien Benito era una persona muy impaciente con ganas de saber
acerca de eventos futuros, Juan por otro lado era una persona conservadora con
mucha experiencia. Ambos tenan empresas del mismo rubro muy exitosas y estn
a punto de tomar la decisin de fusionar sus empresas. Y deciden conjuntamente
que sera bueno que desarrollaran la idea en un bosque, para alejarse de las
cuatro paredes. Una vez en el bosque Benito observa que se aproximaba un Oso
y l de su mochila saca unas zapatillas y Juan le dice, crees que escapando no
te va alcanzar el Oso? A lo que Benito responde: quiz no pueda correr ms
rpido que ese Oso. Pero estoy seguro que corro ms rpido que tu y primero te
atrapar el Oso Lo que hacen las empresas exitosas en el mercado es
desarrollar estrategias eficientes y eficaces para ser un tanto ms competitivos
que otras empresas.
En el presente trabajo se mostrar un perspectiva general de la Direccin
Estratgica de este modo el proceso evolutivo de los sistemas de direccin, as
tambin el marco conceptual, las etapas que dan lugar a la direccin estratgica y
como se clasifican las escuelas de pensamiento sobre la direccin estratgica.
1.
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se
present en la Grecia Antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego
Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir
generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antstenes, un empresario le
haba ganado. Scrates compar las actividades de un empresario con la de un
General y seal a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
La ineficacia de los modos de direccin convencionales para adaptar la
organizacin a un entorno cada vez ms hostil, nace la necesidad de respuestas
para que la unidad econmica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La
solucin a esta necesidad es lo que se pretende a travs de la formulacin de la
llamada estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la
denominada
como
"direccin
estratgica"
de
la
empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de
adaptacin de la empresa a los cambios de su entorno.
Los sistemas de direccin de las empresas han evolucionado con los tiempos con
motivo de los cambios del entorno empresarial de la siguiente manera:

- Direccin por control: Es un sistema de direccin vlido para entornos estables

ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de

eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignacin de

recursos por lo que el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de
direccin.
- Direccin por extrapolacin: Es tambin conocido como planificacin clsica.
El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la
"extrapolacin" de las situaciones pasadas. As se pueden fijar objetivos a largo
plazo y definir la planificacin del camino a seguir para llegar a los objetivos
marcados.
- Direccin por anticipacin: En esta etapa el entorno es dinmico, pero no
turbulento, por lo que la direccin puede "anticiparse" a la evolucin del entorno y
dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y
debilidades internas. Sin embargo la vinculacin con el entorno descuida los
problemas de implantacin y variables no estrictamente econmicas o
tecnolgicas.
- Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: La presencia de
entornos cada vez ms turbulentos con frecuencia no permite a la direccin
empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, se hace necesaria una
actitud que permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas
rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento
EL PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN
PREDICCIN
SISTEMA DE
DEL
DIRECCIN
PERIODO ENTORNO
TEMAS

TCNICAS

IMPLICACIONES
ORGANIZATIVAS

50

Control
Direccin por Direccin general por
financiero
control
control de resultados
Presupuestos

Presupuesto
financiero
Evaluacin de
inversiones

Organizacin
funcional
Funcin financiera
clave

60

Crecimiento
Direccin por Planificacin clsica
planificado a
extrapolacin por extrapolacin
L.P.

Estudios de
mercado
Creacin de
Diversificacin departamentos de
y anlisis de planificacin
sinergias

CONCEPTOS

Gestin de
carteras de
negocios
Unidades
estratgicas de
negocios

Matrices
estratgicas
Planificacin
Curva de
estratgica formal
experiencia
Anlisis FODA

70

Planificacin
Direccin por
estratgica por
anticipacin I
anticipacin I

80

Direccin por Direccin estratgica Posicionamiento Anlisis

Desinversin en

anticipacin II por anticipacin II

90

Direccin a
travs de
respuestas
flexibles y
rpidas

sectorial
Anlisis de
competidores
Cadena de
valor

Anlisis de
recursos y
Direccin
Creatividad
capacidades
estratgica/estrategia Aspectos
Anlisis de
por respuesta flexible dinmicos de la
competencias
y rpida
estrategia
Aprendizaje
organizacional

negocios no
atractivos
Reestructuracin
Estrategias de
alianza

Reingeniera
Alianzas
estratgicas
Nuevas formas
organizativas

As, podemos relacionar, como vemos en el cuadro, las distintas dcadas con los
distintos tipos de entorno y cmo evolucionan, de forma paralela, los estilos de
direccin, hasta llegar a la direccin estratgica.
El modelo actual de la direccin estratgica corresponde a la Direccin a travs de
respuestas flexibles y rpidas.
2. ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
2.1.

Concepto de estrategia

El trmino estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su
vez, esta palabra proviene de races que significan "Ejrcito" y "Acaudillar".
El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destruccin de los enemigos en
razn del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar
y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos.
Segn Andrews la estrategia es: El patrn de los principales objetivos, propsitos
o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu
clase de empresa es o quiere ser

Segn Henry Mintzberg en 1987, la estrategia est en funcin a las cinco p:

Plan, Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar

una situacin.
Ploy (Tctica en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de las acciones de una
organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que
se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a
adoptar determinados cursos de accin
Un enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf encuentran nueve
dimensiones clave para definir. As, la estrategia es:
1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus
objetivos a largo plazo.
2. Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.
4. Una forma de definir las tareas directivas.
5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no
econmicas.
7. Un camino para tensionar la organizacin hacia el logro de sus objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.
9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las
suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
equipo.
De este modo la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio
hacia la consecucin de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en
que est comprometida la empresa.
2.2.

La direccin estratgica

Segn Gerry Johnson, La direccin estratgica incluye la comprensin de

la posicin estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para el
futuro y la conversin de la estrategia en accin. En ese contexto la direccin
estratgica se centra en la integracin de gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,
la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y
los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa.

As, surgen cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia:

El campo de actividad, con el que se pretende delimitar el campo de

actuacin de la empresa.

Las capacidades distintivas, que incluyen los recursos (fsicos, tcnicos,

humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, directivas, organizativas,
etc.)
Las ventajas competitivas, son caractersticas diferenciadoras respecto de
la competencia (costes de productos a vender, posicionarse favorablemente
como empresa)
El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones
entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., de la empresa.
2.3. Niveles de la estrategia
Se suele considerar tres niveles en el pensamiento estratgico, donde estos
aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, las caractersticas
bsicas de estos niveles son:
-

Estrategia corporativa o de empresa, en este primer nivel se trata de

considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu
actividades se requiere participar y cul es la combinacin ms adecuada de
stas. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el primer y cuarto
elemento fundamental de la estrategia como ser el campo de actividad y el
efecto sinrgico.
- Estrategia de negocios, en este nivel se trata de desarrollar lo mejor posible
la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica para tener
una mejor posicin competitiva. En este nivel de estrategia tiene mayor
importancia el segundo, tercer y cuarto elemento fundamental de la estrategia
como ser las capacidades distintivas, ventajas competitivas y el efecto
sinrgico.
- Estrategia funcional, esta se conoce como la implantacin de la estrategia y a
menudo como la etapa de accin de la direccin estratgica, la implantacin de
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner accin a
las estrategias formuladas, en esta etapa segn Fred R. David es considerada
como la ms difcil de la direccin estratgica, requiere disciplina, compromiso
y sacrificio personal. La implantacin de la estrategia depende de la habilidad
de los gerentes para motivas a los empleados, lo cual es ms un arte que una
ciencia. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo y
cuarto elemento fundamental de la estrategia como ser las capacidades
distintivas y el efecto sinrgico.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo as como una jerarqua de
estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organizacin (presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director
funcional), adems los distintos niveles no presentan problemas diferentes que
pueden ser separados para su anlisis y decisin, a continuacin se muestra la
relacin entre los distintos niveles de estrategia:

LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTABLECIMI
ENTO DE
OBJETIVOS

Estrategia
corporativa y
objetivos

Objetivos a largo
plazo

Polticas
funcionales

FORMULACI
N DE
ESTRATEGIA
S

Estrategia a nivel
corporativo

Estrategia a nivel
de negocio

Estrategia a nivel
funcional

Diseo del
sistema de control
de la estructura
de las unidades
de negocio
Concepto de unidad estratgica de negocio (UEN)

Diseo del
sistema de control
de la estructura
funcional

IMPLANTAC
IN DE
ESTRATEGI
AS
2.4.

Diseo del
sistema de control
de la estructura
corporativa

La empresa General Electric introdujo el concepto de

strategicbusinessunit o unidad estratgica de negocios, pensando en
que es un pequeo negocio establecido en el interior de una entidad
mayor, para asegurar que un cierto producto o lnea de productos
reciba la misma atencin que si lo manejara una empresa
independiente.
En el apartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir las estrategias en
tres niveles, donde el nivel intermedio o de negocio se hace especialmente
necesario en las empresas diversificadas, por lo tanto la formulacin de
estrategias en estas empresas consiste en la subdivisin de la misma en unidades
estratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar
as decisiones con ms elementos de juicio.

Segn Philip Kotler y Gary Amstrong Una UEN es una unidad de la empresa que
tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los
dems negocios de la empresa. Una UNE puede ser una divisin de la empresa,
una lnea de productos dentro de la divisin o incluso un producto o marca
individual
La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:

3.

Grupos clientes: que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.
Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio
la necesidad de tal clientela.

FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Podemos considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la

empresa est integrado por tres grandes partes: Anlisis Estratgico, Formulacin
de Estrategias e Implantacin de Estrategias. El proceso se concibe de forma ms
realista a partir de la interaccin constante de los distintos elementos incluidos en
cada una de las partes o bloques, de tal manera se hace necesaria una
realimentacin de informacin constante a lo largo del proceso.
-

El Anlisis Estratgico; se compondr esencialmente des estudio de tres

elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que sea
desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se contribuir la
estrategia de la misma:

La definicin de la misin y los objetivos de la empresa.- Busca

dar coherencia a toda la situacin empresarial y al propio
proceso de direccin estratgica.
El anlisis externo.- Trata de identificar el conjunto de amenazas
y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el
que se encuentra la empresa.
El anlisis interno.- Busca determinar y evaluar el conjunto de
factores que constituyen las fortalezas y debilidades ms
notables de la empresa y que constituirn el conjunto de
variables endgenas que configuran el diagnostico interno de la
empresa.
-

La Formulacin de Estrategias; en esta fase la empresa tratara de formular

o disear las posibles alternativa (tanto a nivel de negocio como corporativo y
funcional) que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han
elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
- Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es necesario evaluar las
mismas, mediante la utilizacin de diferentes criterios, de tal manera que
pueda ser elegida una de ellas para su implantacin posterior.
- La Implantacin Estratgica; esta fase del proceso supone poner en marcha
la estrategia elegida, lo cual es til la elaboracin de un plan estratgico que
recoja los objetivos y decisiones que se han adquirido en etapas anteriores,
pero tambin depende de otros factores como la capacidad del equipo
directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los
objetivos se cumplan eficientemente.
Esta fase se completa con la etapa de planificacin y control estratgico y que se
ocupa primero de la formalizacin y posteriormente de la revisin del proceso de

implantacin de la estrategia, lo cual supone verificar que los resultados obtenidos

estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados, de lo
contrario deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase de
implantacin como en las de anlisis estratgico, formulacin o evaluacin.

4.

ESCUELAS
DE
PENSAMIENTO
PROPUESTAS POR MINTZBERG

ESTRATGICO

En las ltimas dcadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con

bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban
trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la
estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difcil
llegar a un consenso una definicin sobre el trmino.
Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de perspectivas
diversas en sus procesos de formacin, siendo necesario proceder a revisar las
caractersticas distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil de
formacin de estrategias en una determinada organizacin.
De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clsica distincin entre escuela de proceso
y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las ltimas
aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido
estn introduciendo planteamientos dinmicos (e.g., Nelson, 1991; Porter, 1991),
mientras que investigaciones en proceso estn aadiendo anlisis de contenidos
en sus planteamientos (e.g., Itami y Numagami, 1992).
Ms all de los esquemas de clasificacin de los trabajos de investigacin sobre
estrategia que distinguen entre contenido y proceso o entre formulacin e
implementacin de estrategias, algunos autores han intentado relacionar el
criterio de clasificacin con los principios que subyacen en las distintas
contribuciones a la direccin estratgica (e.g., Mintzberg, 1990a; Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Squin, 1995; Writtington, 1993). De este
conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de
pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberget al. (1998), al ser
una de las clasificaciones ms exhaustivas y completas que abarca una gran parte
de los desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos ms
recientes que pretenden presentar el estado de la investigacin en el campo de la
direccin estratgica siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en
sus propsitos (e.g., Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002).
El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el ao 1990 analiza los procesos de
direccin estratgica desde distintas perspectivas. La clasificacin propuesta por
este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos
se corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas
escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formacin de
estrategias con sus caractersticas distintivas:

Relacin de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de
las escuelas de pensamiento
La formacin de estrategias como...

Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del diseo.
Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela de la planificacin.
Un proceso analtico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del posicionamiento.
Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con
la escuela del entrepreneurship.
Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela cognitiva.
Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con
la escuela del aprendizaje.
Un proceso de negociacin, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela poltica.
Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela cultural.
Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del entorno.
Un proceso de transformacin, fundamentado en las investigaciones
relacionadas con la escuela de la configuracin.
Fuente: Garca Falcn (1995).

En los siguientes epgrafes se presentan los orgenes de cada una de estas

corrientes, as como las premisas bsicas que subyacen a cada uno de los diez
planteamientos y los contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece
ms adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tres
subepgrafes: (a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del
diseo, de la planificacin y del posicionamiento; (b) las escuelas descriptivas,
encontrndose en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship,
cognitiva, del aprendizaje, poltica, cultural y del entorno; y (c) finalmente, las
escuelas integradoras, una tercera categora donde, hasta el momento, Mintzberg
incluye nicamente la escuela de la configuracin.
La escuela de la configuracin es la nica escuela de carcter integrador tanto
para Mintzberg (1990) como para Mintzberget al. (1998) y Mintzberg y Lampel
(1999). Adems, dentro del enfoque integrador incluimos el estado del debate
sobre el rol de las diez escuelas en la formacin de estrategias.
Como se podr comprobar, esta clasificacin representa una forma alternativa y,
por supuesto, mucho ms especfica de organizar las investigaciones y estudios
realizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia.
Asimismo, en el recorrido que realizaremos por las mismas, se observar la
influencia de las teoras de la organizacin y de la economa tanto en los

planteamientos como en los fundamentos bsicos de estas diez escuelas de

pensamiento del campo de la direccin estratgica.
4.1.1. Las escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cmo se deberan formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico
racional que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y
es de carcter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formacin (Bueno, 1999:35) y proporcionar a la direccin instrumentos para la
formulacin de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de las
capacidades de la empresa (Fernndez, 1987:7).
Este pensamiento estratgico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista de
la estrategia, sigue mantenindose vital en el desarrollo de la investigacin, la
docencia y la prctica de la direccin estratgica (Farjoun, 2002).
Estos enfoques estn inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por
la teora econmica, que supone que la alta direccin es capaz de planificar
siguiendo un comportamiento racional y analtico. Este tipo de aproximacin ha ido
avanzando a medida que los problemas que deba afrontar la empresa se hacan
ms complejos, lo que le ha dado un carcter principalmente pragmtico. En esta
categora se agrupan tres escuelas: la escuela del diseo, de la planificacin y del
posicionamiento.
4.1.1.1 La escuela del diseo: la formacin de estrategias como un proceso
conceptual
La escuela del diseo fue desarrollada a principios de los aos sesenta por un
grupo de profesores de la Harvard BusinessSchool-Learned, Christensen,
Andrews y Guthpreocupados por los problemas que afectan a la alta direccin de
la empresa y al liderazgo estratgico de las organizaciones. Fruto de sus aos de
experiencia docente y del desarrollo de numerosos casos prcticos surge la
publicacin de la conocida obra Business Policy: Text and Cases. Dentro de esta
escuela se integran tambin los trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar
el trmino estrategia en su sentido contemporneo dentro de la literatura de la
direccin de empresas (vase Newmanet al., 1967; Newmanet al., 1982); el libro
de Tregoe y Zimmerman, Estrategia de la alta direccin (1983), quienes definieron
el concepto de fuerza motriz e identificaron las reas estratgicas clave de la
empresa; y el de Ohmae, La mente del estratega (1983), donde se recoge el
conocido modelo del tringulo estratgico integrado por la empresa, la clientela y
la competencia. Junto a los trabajos de Andrews (vase 1971, 1980, 1987), otra
fuente importante de influencia en el desarrollo inicial de esta escuela, como lo
demuestra la terminologa utilizada en el modelo bsico propuesto (capacidades
distintivas, estado interno, expectativas externas, etc.), fue la obra Leadershipin
Administrationpublicada por Selznick en 1957.

En el modelo propuesto por Mintzberg (1990a) para representar el modelo bsico

defendido por la escuela del diseo, en una primera fase, la formulacin de
estrategias descansa en el conocido modelo SWOT (DAFO) o alineamiento (fit)
que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organizacin derivadas de su
evaluacin interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su
evaluacin externa. En palabras de los defensores de este modelo, (...) la
estrategia econmica se considerar como la adaptacin entre las cualificaciones
y la oportunidad que posiciona a una empresa en su entorno (Christensenet al.,
1982: 164). Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente
corresponde a su implementacin o puesta en prctica de acuerdo con los
recursos asignados en la fase precedente.
En esta escuela, el proceso de formacin de estrategias se caracteriza por ser un
proceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por el
director general, el estratega, o el arquitecto de la estrategia como tambin
prefieren denominarlo los representantes de esta corriente (Christensenet al.,
1982). En consecuencia, una primera crtica que se podra formular radica en la
incapacidad del modelo para recoger otros aspectos igualmente importantes
relacionados con el proceso de formacin de estrategias (Quinn, 1980), as como
la clara omisin que hace del papel desempeado por otros colectivos en dicho
proceso (Burgelman, 1983b).
En este modelo, el contenido de las estrategias se caracteriza porque stas son
nicas - singulares, formuladas a travs de un proceso de diseo creativo-,
elaboradas de forma explcita -lo que las hace inflexibles y difciles de cambiar-,
aparecen completamente formuladas en un determinado momento -procesos fullblownque ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o estrategias
emergentes-, y no son implementadas hasta que haya finalizado la etapa de
formulacin (Mintzberg, 1990a).
Esta distincin entre las fases de formulacin de la estrategia y su posterior
implementacin, separando con ello el pensamiento de la accin, dificulta el
desarrollo de la estrategia como un proceso natural de aprendizaje organizativo
(Mintzberg, 1990a) y ha sido uno de los principales motivos del fracaso en la
implementacin de las estrategias deliberadas formuladas de acuerdo con este
modelo (Kiechel, 1984).

De manera ms detallada, podemos resumir las limitaciones de los planteamientos

de la escuela del diseo en los siguientes puntos (Mintzberg, 1990; Mintzberget al.
1998):

- El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de

concepcin, ms que en un proceso de aprendizaje. La escuela del
diseo determina las fortalezas y debilidades de la empresa por
medio del pensamiento consciente, expresado oralmente o por

escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratgico implica alguna

nueva experiencia. El descubrimiento de cul es el negocio donde
estamos no debe emprenderse slo por escrito; tiene que
beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y
experiencias. En muchos casos, las cualidades resultan ser mucho
menores de lo esperado, y los defectos mucho mayores.
- Asume el postulado clsico de Chandler segn el cual la estructura
sigue a la estrategia y es determinada por sta. Sin embargo,
sabemos que el pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta, y
la estructura organizativa es un parte significativa de ese pasado.
- Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a
los comandantes de los soldados. Este hecho ha llevado a los
directivos a simplificar demasiado la estrategia, ha negado que la
formacin de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo,
sutil y difcil, ha alentado a los directivos a separar el pensamiento
de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de bajar a la
realidad para observar la verdadera informacin.
- La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de
flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, ms
profundamente se implanta en los hbitos de la organizacin y en las mentes
de sus creadores. De este modo, stos pueden impedir el cambio estratgico
cuando en realidad es necesario.
Sin embargo, a pesar de sus importantes limitaciones, la escuela del diseo ha
proporcionado un importante vocabulario bsico (competencias distintivas,
ventajas competitivas, encaje, FODA, formulacin e implementacin) por medio
del cual se discute lo que en su argot se conoce como la gran estrategia de la
empresa, y ha proporcionado el marco conceptual bsico de las otras dos
escuelas prescriptivas, ayudando con ello a conformar una buena parte del
pensamiento desarrollado en el campo de la direccin estratgica. Adems, de
acuerdo con Moore (1992), la obra de Andrews introdujo el enfoque de sistemas
abiertos en el pensamiento estratgico, dado que la estrategia corporativa
incorpor la perspectiva de la organizacin como un todo. Por tanto, son varias las
condiciones que hacen que una organizacin se incline por la aplicacin de este
modelo de formulacin de estrategias. Estas condiciones, segn Mintzberg
(1990b:190), se resumen en los puntos siguientes:
-

- La existencia de un estratega o director ejecutivo, que en principio

puede controlar toda la informacin relevante para la formulacin de
estrategias.
- Este director debe tener un conocimiento profundo, completo,
detallado y estrecho de la situacin en cuestin.
- La situacin es relativamente estable o, al menos, previsible.

- La organizacin est preparada para hacer frente a una estrategia

articulada centralmente.
De acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por esta escuela tiene
una aplicabilidad limitada que, segn Mintzberget al. (1998), se circunscribe a dos
contextos: (a) las burocracias maquinales que estn atravesando un periodo de re
concepcin y necesitan, por tanto, de una reorientacin estratgica importante; y
(b) las organizaciones nuevas con estructuras simples que necesitan tener un
sentido claro de la direccin a seguir -concepcin inicial de la estrategia-.
La escuela del diseo, que ejerci un primer liderazgo en el conjunto de las
escuelas, prcticamente desapareci al ser desplazada por la escuela de la
planificacin. Sin embargo, los problemas de esta ltima han hecho que algunos
acadmicos y profesionales (Glucket al., 1980) hayan regresado a los
planteamientos iniciales de la escuela del diseo, aunque hayan pretendido
presentarlo como un nuevo descubrimiento ms que como un retorno a las ideas
dominantes a principios de los sesenta.
4.1.1.2. La escuela de la planificacin: la formacin de estrategias como
proceso formal

un

El libro de Igor Ansoff publicado en 1965, Corporatestrategy, es reconocido como

el primero y uno de los libros ms influyentes, a tenor del nmero de veces que ha
sido referenciado, de la escuela de la planificacin (Mintzberg, 1990a). La
planificacin estratgica comprende una secuencia de etapas lgicas y analticas
que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff, 1965):

- Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los

resultados obtenidos en el pasado (planning gap).
- Determinar los recursos (alternativas estratgicas) que harn
posible cerrar ese desfase.
- Asignar los recursos a los negocios y mercados.
- Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organizacin para
alcanzar sus objetivos.
El objetivo fundamental de la planificacin estratgica consiste en alcanzar un
ajuste (match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las
capacidades internas de la organizacin (Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Hofer y
Schendel, 1978; Venkatraman y Camillus, 1984; Prescott, 1984), lo cual puede
extenderse a mltiples contextos.
De hecho, en materias tan diversas como la planificacin urbanstica, la teora de
sistemas y la ciberntica encontramos los orgenes de la escuela de la
planificacin, corriente que comparte muchas de las premisas de la escuela del
diseo. Sin embargo, existen ligeras diferencias entre ambas escuelas que
analizamos a continuacin (Garca Falcn, 1995):

- La formacin de estrategias contina siendo un proceso controlado

y consciente pero, en este caso, formal. No se profundiza en el
contenido real de las estrategias, sino en la estructura del proceso
que sirve para su formulacin.
- En el proceso de formulacin de estrategias, el protagonismo lo
asume el staffde planificadores, a los que Mintzberg (1990a)
considera como actores principales del mismo, aunque la
aprobacin final de los planes corresponde a la alta direccin.
- Mientras que el proceso de formulacin contina siendo un proceso
full-blown, se podra establecer como diferencia con respecto a la
escuela del diseo el nfasis situado en las tareas de programacin
y presupuestacin de las estrategias, as como en las tcnicas que
las apoyan.
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla
como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los
mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende
hacerlo en el futuro.

No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan a este

vnculo comn o estrategia: (a) el mbito de actuacin -conjunto de productos
/mercados de la empresa-; (b) el vector de crecimiento -direccin en la que la
empresa se mueve en relacin con su actual situacin de productos/mercados-;
(c) la ventaja competitiva, que busca el identificar las propiedades particulares de
los productos mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y
(d) el efecto sinergia -el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.
Son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo
propuesto por la escuela de la planificacin (Mintzberg, 1990a; Hayes, 1985). La
investigacin emprica no ha podido constatar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificacin mediante una relacin consistente que asocie
mejores resultados con su uso (Garca Falcn, 1995). Los trabajos de los ms
fervientes defensores de esta escuela estaban bsicamente orientados a los
aspectos metodolgicos que permitan el desarrollo de un plan formal y a la
ineludible necesidad de los directores de comprometerse con la planificacin.
Entre sus preocupaciones no estaba la investigacin del funcionamiento del
modelo en la prctica empresarial y, cuando se argumentaban los motivos de su
fracaso, las respuestas variaban desde la ratificacin de la confianza absoluta en
la planificacin (Steiner, 1983:15) hasta la justificacin de la necesidad de
mejorarlo mediante la aplicacin de tcnicas de previsin ms sofisticadas,
desarrollo de planes contingentes, etc. (Ansoff, 1984).
En un reciente estudio, Hamel (1996), al distinguir entre compaas creadoras de
normas, aceptantes de normas y rompedoras de normas, ha puesto en duda el

valor de la estrategia entendida como un plan. Las ltimas modifican el orden

industrial, consecuencia de la evolucin que estn experimentando los mercados
de todo el mundo.
Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la manera
con a que crea su estrategia. En este sentido, la planificacin estratgica no es
estratgica dado que en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigido
por el calendario y o un proceso de exploracin del potencial de revolucin. La
estrategia es revolucin, todo lo dems es tctico. A partir de esta idea, seala
que es conveniente separar entre los trminos planningy strategizing. Este
planteamiento parece acercarse bastante al que, ms tarde, estudiaremos como
la escuela de aprendizaje; sin embargo, lo hemos incluido aqu por su originalidad
y porque proporciona un rico contraste con la escuela de la planificacin.
En relacin con los fracasos de la escuela de la planificacin, Mintzberget al.
(1998) han identificado lo que denominan las cuatro falacias de la planificacin
estratgica:
-

La primera es la falacia de la predeterminacin, que presupone la

posible previsin del futuro y que da como resultado una concepcin
conservadora y equivocada de la estrategia. La planificacin estratgica no
slo requiere un seguimiento de los pronsticos, sino tambin estabilidad
durante la creacin de la estrategia. El mundo debe permanecer inmvil
mientras se despliega el proceso de planificacin.
La segunda es la falacia de la separacin, la distincin entre pensamiento y
accin, entre pensadores y ejecutores, de manera que los directivos dirigen por
control remoto. Este hecho se basa en la premisa fundamental de que los
planificadores pueden ser informados de una manera formal. Sin embargo, es
evidente que muchas veces la informacin recibida tiene un alcance limitado,
carece de riqueza y no logra incorporar importantes factores que no tienen
carcter econmico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la informacin
puede estar excesivamente clasificada, llegar demasiado tarde o ser poco
fiable como para que pueda ser usada en el proceso de creacin de la
estrategia.
En tercer lugar se encuentra la falacia de la formalizacin, que viene a decir
que la planificacin estratgica no asegura la recreacin de un proceso
emprendedor que genere una estrategia innovadora y nueva, ni tampoco
garantiza la necesaria sntesis para captar toda la complejidad de la empresa y
el entorno. La planificacin estratgica, afirma Mintzberg, no fue creada para
ayudar a la intuicin, sino para sustituirla; fue pensada para elaborar la
estrategia creyendo en la vieja frmula de Taylor que invita a buscar y adoptar
el mejor modo (theonebestway), y que tan inadecuada parece cuando se
tienen en cuenta procesos cognitivos y humanos extremadamente complejos.
Finalmente, la suma de las tres falacias anteriores produce una cuarta, llamada
la gran falacia de la planificacin estratgica. Esta falacia parte de la evidencia
de que el anlisis no puede conseguir la sntesis. Ya que la estrategia, y en
general el ejercicio de la direccin de empresas, es una obra de sntesis, la

conclusin es que la planificacin estratgica no puede crear estrategias

eficaces. Las investigaciones nos indican que la creacin de estrategias es un
proceso tremendamente complejo, que normalmente no sigue ningn
programa predeterminado y que necesita de numerosas fuentes de
informacin, no todas cuantificables.
A pesar de estas crticas, no sera justo dejar de reconocer la evolucin que a lo
largo del tiempo ha tenido la obra de Ansoff y, por tanto, la planificacin
estratgica. Los problemas de sta fueron oportunamente diagnosticados por
Ansoff (1984), el cual admiti que no serva para gestionar el cambio o que, al
menos, era incompleta. De hecho, su pensamiento renovador de sus ideas
iniciales qued ms tarde plasmado en dos trabajos, El concepto de la direccin
estratgica (1972) y De la planificacin estratgica a la direccin estratgica
(gestado en una conferencia pronunciada en 1973 y ms tarde publicado en un
libro en el ao 1976, junto a Declerck y Hayes), en los cuales se denunciaba el
ocaso de un modelo obsoleto en el entendimiento de la estrategia (la planificacin
estratgica) y el nacimiento de otro nuevo bautizado con el nombre de direccin
estratgica.
Este hecho ha provocado un fuerte debate entre Mintzberg y Ansoff (Ansoff, 1991;
Ansoff, 1994; Mintzberg, 1994ab). Frente a las falacias expuestas por Mintzberg y
sus colegas, Ansoff (1994) reivindica la evolucin de su sistema de planificacin,
que de alguna forma invalida parte de dichas crticas. En opinin de Ansoff (1994),
la versin original de la planificacin estratgica ha evolucionado hacia diversas
concepciones de la planificacin, explicadas a partir de los entornos que ha sido
necesario afrontar, de tal forma que diferentes desafos del entorno requieren
diferentes respuestas estratgicas y, como consecuencia, concebir la planificacin
desde diferentes enfoques.
4.1.1.3. La escuela del posicionamiento: la formacin de estrategias como
un proceso analtico
Dentro del campo de la direccin estratgica, esta tercera escuela de naturaleza
prescriptiva est considerada como la ms importante, a tenor del volumen de
investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgi a principios de los
aos ochenta fundamentndose en la economa y, ms concretamente, en los
principios y teoras de la organizacin industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves
y Porter, 1977).

La obra a partir de la cual comenz a desarrollarse esta escuela -aunque resulte

difcil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigacin- y ha
servido de estmulo y gua a un gran nmero de investigadores posteriores fue
CompetitiveStrategy de Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso
crecimiento de la produccin cientfica de esta escuela. No obstante, no se debe
olvidar el desarrollo que en la dcada anterior tuvieron las matrices de cartera
-bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras-, que tambin se
encuadran dentro de la escuela del posicionamiento.

En una revisin de la investigacin realizada en el campo de la direccin

estratgica durante la dcada anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975:784) afirm
que Se ha puesto un mayor nfasis en los procesos organizativos por medio de
los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias
estrategias. Sin embargo, durante la dcada siguiente el cambio fue drstico,
siendo en el rea de investigacin sobre contenido estratgico, desarrollada
fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campo
alcanza un mayor grado de desarrollo cientfico (Fahey y Christensen, 1986). La
escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas
prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su nfasis se centra
ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual
stas se formulan. La formacin de estrategias contina siendo un proceso de
pensamiento controlado y consciente, formal y sistemtico, que genera estrategias
deliberadas full-blownque son formuladas por completo y de forma explcita antes
de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a). El planificador es
sustituido por el analista, al que se considera como actor principal del proceso de
formacin de estrategias.
Su funcin principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema de
formacin de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta
direccin despus de realizar los oportunos anlisis estratgicos. Es decir, el
analista despus de estudiar la informacin disponible (preferentemente datos
cuantitativos sobre el sector y la competencia), selecciona (no formula) entre
diferentes posiciones estratgicas genricas las mejores alternativas a proponer a
la alta direccin, que es la que controla en ltima instancia dicho proceso
(Mintzberg, 1990a). En cuanto a la contribucin de los libros de Porter a la
direccin estratgica, la idea bsica de Estrategia Competitiva es que la estrategia
de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado
que esta ltima determina el tipo de competencia existente en el sector y el
potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por
cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la
rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin de los clientes,
los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una accin
ofensiva o defensiva, con la intencin de crear una posicin defendible contra las
anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia
particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genricas que
son internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten
su combinacin segn cul sea el objetivo estratgico y la ventaja estratgica.
Estas estrategias competitivas genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y
enfoque (Porter, 1980).
En Ventaja Competitiva, Porter (1985) intenta explicar el paso de la estrategia
competitiva a la accin, es decir, cmo se llevan a cabo las estrategias genricas.
La obra trata de responder a las siguientes cuestiones: cmo puede obtener la
empresa una ventaja en costes sostenible?, cmo puede diferenciarse de sus

competidores?, cmo elige un segmento de forma que la ventaja competitiva

surja de la estrategia de enfoque?, cundo y cmo puede una empresa obtener
ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores
industriales relacionados?, cmo se introduce la incertidumbre en el seguimiento
de la ventaja competitiva? Y cmo puede una empresa defender su posicin
competitiva?
Para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de anlisis de
suma importancia: la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor
descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, con el
fin de poder entender la variacin de los costes y las fuentes de diferenciaciones
existentes o potenciales. Es una manera sistemtica de examinar todas las
actividades realizadas por la empresa y la forma en que stas interactan. Una
empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades
estratgicamente importantes mejor o ms econmicamente que sus
competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja
competitiva, por s sola o en combinacin con otras actividades, de ah tambin la
importancia de los eslabones (linkages) entre actividades.
En 1990, Porter publica su libro TheCompetitiveAdvantage of Nationsen el cual,
desde una perspectiva microeconmica, trata de explicar las ventajas competitivas
de las naciones, es decir, por qu las empresas de determinados pases triunfan a
escala internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la
capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de una
correcta combinacin de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las
condiciones del pas pueden crear un entorno donde las empresas alcancen una
ventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa el
aprovechar o no esta oportunidad, porque son stas quienes compiten en los
mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teora ofrece una
relacin de factores de localizacin influyentes en el desarrollo de las actividades
internacionales. Dichos factores vienen determinados por las caractersticas de los
factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de
rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la
influencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.
Como ya habamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta
escuela ha sido la aportacin de una serie de modelos que sirven de ayuda para la
formulacin de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de
cartera y, aunque tuvieron un origen acadmico, la gran mayora de ellas fueron
popularizadas por empresas consultoras (Boston ConsultingGroup, Arthur D. Little,
McKinsey& Co., etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador Garca
Falcn (1987) se presenta un minucioso anlisis de los distintos tipos de matrices
de cartera.
De estos modelos, el ms conocido, sin duda, es la matriz de crecimientoparticipacin del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de
experiencia propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG
es un instrumento mediante el cual las compaas intentan mantener equilibrado el

volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus
diferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al ndice
previsible de crecimiento de estos mercados. Segn Henderson (1984), las
compaas deben explotar los negocios que generen gran volumen de recursos
lquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiacin de otros negocios
que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por otra parte, en relacin con
aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde adems no se
disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. La
matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se
desarroll una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor nmero de
dimensiones en el anlisis estratgico. Entre ellos los ms significativos fueron los
modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la
GE&McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell
Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolucin del producto de
Arthur D. Little.

La escuela del posicionamiento tambin ha sido criticada desde diferentes

perspectivas. A continuacin, expondremos algunas de las crticas que ha recibido,
en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones
pertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos ms controvertidos de Estrategia
Competitiva ha sido la nocin de quedarse atrapado en medio (stuck in
themiddle). Pitt-Watson (1992) argumenta que la teora de Estrategia Competitiva
es imposible de sostener cuando uno intenta explicar lo que las empresas estn
haciendo en la actualidad, puesto que gran parte de las compaas ms rentables
del mundo estn tratando de conseguir, simultneamente, costes bajos y
diferenciacin de sus productos. Hill (1988) observa que la estrategia de
diferenciacin, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reduccin de
costes si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economas de
experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinacin de
estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte
del peligro de seguir una estrategia genrica pura, y recomienda que, salvando
algunas excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinacin de
las puras). De hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empricamente que las
mejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin
embargo, Campbell-Hunt (2000), tras realizar un metaanlisis de los trabajos
empricos sobre las estrategias genricas, concluye que existe apoyo al
paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida en que el coste y la
diferenciacin juegan un papel importante en la discriminacin entre la gran
variedad de diseos de la estrategia competitiva de las empresas y en que los
diseos que mezclan los dos tipos bsicos son relativamente raros.
Porter (1996) trata de responder a estas crticas distinguiendo entre eficacia
operativa (EO) y posicionamiento estratgico. La EO implica desarrollar
actividades de valor mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento
estratgico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de

forma diferente; por ejemplo, segn Porter, la clave del xito japons en la dcada
de los ochenta se debi a diferencias en la EO, ofreciendo bajos costes y una
mejor calidad; sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias.
El xito japons ha desviado la atencin de los directivos hacia la EO, los cuales
han buscado la ventaja mediante el uso de tcnicas como la TQM, la competencia
basada en el tiempo, el benchmarking, la mejora continua, el empowerment, etc.
Sin embargo, Porter (1996) considera que, si bien la mejora continua en EO es
necesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente.
Pocas empresas han competido con xito durante mucho tiempo y han estado a la
cabeza de sus rivales basndose solamente en la EO. La razn ms obvia para
que esto sea as es la existencia de un proceso de rpida difusin de las mejores
prcticas llevado a cabo por los competidores.
Otra de las crticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de
anlisis estructural. Black y Boal (1994) indican que el modelo puede llegar a ser
tautolgico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores
rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.
Adems, existe cierta evidencia emprica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca
influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.
Por ltimo, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha
criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en
lugar de por la bsqueda de una teora de mayor rango y generalidad, as como
por su vinculacin notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha
atencin a los procesos individuales de acumulacin de recursos empresariales
(Foss, 1996).
Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseo y de la
planificacin, argumentos expuestos en la valoracin crtica de estas escuelas
tambin son vlidos para
la escuela que ahora estudiamos. As, como
consecuencia de la distincin que se hace en el proceso entre la fase de
pensamiento consciente -formacin de la estrategia al ms alto nivel- y la fase de
accin -implementacin de la estrategia en los niveles ms bajos-, se concede
mayor importancia a la elaboracin de estrategias deliberadas en detrimento del
aprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la fase de
implementacin.
Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posicin genrica, y no
como una perspectiva nica como en la escuela del diseo, su proceso de
formacin se reduce, segn Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple
frmula o receta; es decir, a la seleccin, despus de realizar los anlisis
oportunos, de una posicin genrica adecuada dentro de una lista de alternativas
previamente definida, alejndose con ello de cualquier planteamiento de
naturaleza creativa.
Los contextos que parecen ms apropiados para aplicar las teoras que aqu se
presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues

permiten el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los anlisis
estratgicos.
Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandes
burocracias maquinales, siendo tambin de aplicacin en empresas de
dimensiones considerables que han adoptado la forma divisional (Mintzberg,
1990a; Mintzberget al., 1998).

4.1.2. Las escuelas descriptivas

La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a
Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se
centran en mostrar, descriptivamente, cmo y por qu surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.
Es importante destacar en este momento que en opinin de Cuervo Garca (1999),
las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no
merecen la consideracin de escuela, sino de mera enumeracin de trabajos
importantes sobre temas concretos que pueden tener relacin con el proceso
estratgico y con la estrategia.
A pesar de la crtica esbozada por Cuervo Garca (1999), en esta corriente se
incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo
dispersas o poco relacionadas entre s, propias de un enfoque descriptivo, ms
creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y
sistemtico que los planteamientos prescriptivos (Bueno, 1999:35). A continuacin
se apuntan las principales caractersticas de cada una de ellas.
4.1.2.1. La escuela del entrepreneurship: la formacin de estrategias como
un proceso visionario
Con el estudio de la escuela del entrepreneurshipiniciamos el desarrollo de los
modelos de formacin de estrategias de naturaleza descriptiva. No obstante, de
acuerdo con Mintzberg y Lampel (1999), esta escuela, aunque eminentemente
descriptiva, es algo prescriptiva. Antes de proceder a analizar las caractersticas
de esta escuela, es necesario precisar determinados conceptos relacionados con
la
misma,
tales
como
entrepreneurship,
intrapreneurshipo
entrepreneurshipcorporativo (Wortman, 1987; Jennings y Lumpkin, 1989).
Tanto en el mbito acadmico como en el profesional ha existido tradicionalmente
una tendencia a identificar el entrepreneurshipcon la propiedad y direccin de
pequeos negocios (Collins y Moore, 1970; Webster, 1977). Sin embargo, los
principales rasgos que generalmente han estado asociados al entrepreneurship,
tales como el crecimiento (Drucker, 1985), la innovacin (Backman, 1983) y la
flexibilidad (Birch, 1987), tambin han sido considerados como rasgos deseables
para las grandes organizaciones.

Esto ha motivado el hecho de que, en los ltimos aos, los acadmicos hayan
incrementado su inters hacia las actividades de emprendedura dentro de las
organizaciones, surgiendo as el concepto de intrapreneurship o
entrepreneurship corporativo (Burgelman, 1983a,b; Drucker, 1985; Kanter, 1983;
MacMillanet al., 1986; Miller y Friesen, 1982; Pinchot, 1985; Zahra, 1986). Estos
acadmicos consideran el entrepreneurshipcorporativo como un concepto
multidimensional que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la
innovacin tecnolgica y de productos, a la asuncin de riesgos y a la iniciativa
propia (Miller, 1983). De acuerdo con Finkelstein y Hambrick (1996), el liderazgo
estratgico se ha convertido en una importante lnea de investigacin dentro del
campo de la direccin estratgica. En marcado contraste con las escuelas
anteriores de la planificacin y del posicionamiento, donde la estrategia es el
resultado de un proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas
previamente definidas, en la escuela del entrepreneurshipla estrategia existe
implcitamente en la mente del lder. Es considerada como una perspectiva
integrada, como un sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro
de la organizacin (Mintzberg, 1990a; Mintzberget al., 1998).
Han sido muchos los pequeos negocios, en la actualidad muchos de ellos
grandes organizaciones, que deben el xito inicial alcanzado a las caractersticas
del modelo de formulacin de estrategias que defiende la escuela del
entrepreneurship. En marcado contraste con las escuelas anteriores de la
planificacin y del posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de un
procesa o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente
definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe implcitamente en
la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un
sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin
(Mintzberg, 1990a).
Con respecto al proceso de formacin de estrategias, ste es, en el mejor de los
casos, semiconsciente y est arraigado en la experiencia e intuicin de un lder
visionario. Este lder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso de
formulacin de la visin como en su posterior proceso de implementacin. Como
consecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales caractersticas al
considerarse como una caja negra encerrada en el cerebro humano (Mintzberg,
1990a).

Finalmente, y con respecto al contexto, en dos situaciones parece ms apropiada

la aplicacin de los planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer
lugar, en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo
fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En
segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, donde incluso
las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En
ambos casos nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un nico
cerebro: el lder visionario (Mintzberg, 1990a).

El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual que los

analizados hasta ahora, no est exento de limitaciones. Mintzberget. al. (1998)
sealan como principales crticas el excesivo carcter individual del proceso de
formacin de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es realmente
ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra
encerrada en la mente del directivo), adems del peligro que entraa la fijacin de
los lderes en una direccin o que stos no adviertan su obsolescencia. Para
superar estos problemas, Collins y Porras (1991) proponen, en lugar de depender
de un lder con una simple visin, intentar generar una organizacin visionaria, una
compaa capaz de que sus miembros compartan una visin comn.
4.1.2.2. La escuela cognitiva: la formacin de estrategias como un
mental

proceso

Una de las principales crticas que se formulaba a la escuela del

entrepreneurshipestudiada en el apartado anterior consista en que, al ser el
proceso de formacin de estrategias semiconsciente y estar fundamentado en la
experiencia de un lder intuitivo y visionario, difcilmente se podan identificar sus
caractersticas al considerarse dicho proceso como una caja negra encerrada en
el cerebro humano. En tal sentido, Mintzberg (1990a:143) afirma que si furamos
realmente serios en nuestro esfuerzo por entender la visin estratgica tendramos
que estudiar dentro de la mente del estratega. (...) ste es el rol de la escuela
cognitiva: investigar sobre lo que significa la formacin de estrategias en la esfera
de la cognicin humana.
Lawrence y Lorsch (1967) seleccionan las percepciones de los altos directivos de
tres sectores como el mejor mtodo para definir la incertidumbre asociada al
entorno de dichos sectores. A continuacin, utilizando este indicador de
percepcin como base, generalizan las relaciones existentes entre el entorno, la
estrategia y la estructura de la organizacin. Anderson y Paine (1975) sealan que
los factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de la
organizacin y, en consecuencia, en la formulacin de la estrategia. La distincin
que establece Mintzberg (1978) entre estrategias intentadas y estrategias
realizadas tambin destaca la importancia del estudio de las percepciones, los
aspectos cognoscitivos y las intenciones de los decisores clave. En un trabajo
posterior, Mintzberg y Waters (1982) sugieren que en el modelo entrepreneurial de
formacin de estrategias, el desarrollo de una nueva estrategia se lleva a cabo
normalmente en un solo cerebro informado (Mintzberg y Waters, 1982:496).
Segn esto, el estudio de los aspectos cognoscitivos de los estrategas ofrece
informacin acerca del funcionamiento de estos cerebros informados y, por tanto,
de los factores que contribuyen a algunos xitos y fracasos corporativos
(Schwenk, 1988). Hambrick y Mason (1984) afirman que la toma de decisiones
estratgicas est influida por los marcos cognoscitivos y por los procesos de
decisin de los miembros de los niveles superiores de la organizacin.
Por otra parte, la investigacin sobre la diagnosis de problemas estratgicos,
formulacin de problemas y procesos de decisin tambin destaca la necesidad
de estudiar los aspectos cognoscitivos de los estrategas. Entre el conjunto de

autores que ha pretendido extraer lecciones de la psicologa cognoscitiva para la

formulacin de estrategias, se incluye dentro del campo del managementa
Nystrom (1979), Duhaime y Schwenk (1985), Schwenk (1984a), Stubbart (1987),
Kiesler y Sproull (1982), Hogarth y Makridakis (1981), y dentro del campo del
sector pblico encontramos a Steinbruner (1974) y Jervis (1976).
En el campo de la direccin estratgica han sido varios los autores que,
fundamentndose en el concepto de racionalidad limitada planteado originalmente
por Simon (1947), han reconocido que las limitaciones cognitivas humanas
pueden afectar a la toma de decisiones estratgicas (Steiner y Miner, 1977;
Schwenk, 1984ab). Segn Mintzberg (1990a), al menos cuatro aspectos de la
psicologa cognitiva pueden ser identificados como relevantes para la formacin
de estrategias: (a) la percepcin: cmo se informa al estratega; (b) la obtencin de
conceptos: cmo se forma la estrategia; (c) la reconcepcin: cmo cambia la
estrategia o por qu no lo hace; y (d) el estilo estratgico: cmo difieren los
estrategas en sus orientaciones cognitivas.
Fundamentndose en esta investigacin, Mintzberg (1998) resume las principales
premisas del modelo de formacin de estrategias de la escuela cognoscitiva en los
puntos siguientes:
-

La formacin de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.
En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, que se forman
en esa mente.
El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas; en
consecuencia, la recepcin de informacin est restringida y sesgada y el
proceso de formacin de estrategias se distorsiona con ello.
Como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varan
significativamente en sus estilos de formacin de estrategias.

Como Schwenk (1988) ha sealado, una premisa bsica que subyace en la

investigacin realizada en esta escuela es que las estructuras y procesos
cognitivos de los decisores clave explican una parte significativa de la varianza en
los resultados de las decisiones estratgicas. La validez de esta premisa depende
de las caractersticas de la organizacin y de la configuracin de poder del grupo
decisor. En consecuencia, en aquellas situaciones de toma de decisiones en que
un solo individuo o grupo cohesivo domina, es ms probable que los procesos
cognitivos puedan influir en las decisiones de la organizacin. En el mismo
sentido, Mintzberg (1990a) sostiene que el modelo propuesto por la escuela
cognitiva parece tener una mejor aplicacin a la formacin de estrategias como un
proceso individual ms que colectivo, prestando especial atencin a determinadas
etapas de dicho proceso, principalmente a los periodos de concepcin original de
la estrategia, a los de reconcepcin y, especialmente, a los periodos de
adherencia de las estrategias existentes debido a los sesgos cognitivos.

El potencial de crecimiento de esta escuela es grande. No obstante, su

contribucin actual es bastante limitada. La psicologa cognitiva debe realizar un
mayor esfuerzo para comprender cmo se forman los conceptos en la mente del
estratega. Resultara especialmente til conocer no slo cmo la mente
distorsiona la realidad, sino tambin cmo, en ocasiones, es capaz de integrar una
amplia diversidad de informaciones complejas. En cualquier caso, su
contemplacin permite enriquecer la comprensin de la formulacin de la
estrategia con un enfoque poco determinista y s muy centrado en la figura del
estratega y de la racionalizacin que ste hace del mundo que le rodea
(Mintzberget al., 1998).

4.3.2.3. La escuela del aprendizaje: la formacin de estrategias como un

proceso emergente
Para introducir esta escuela Mintzberg (1990:147) se pregunta: si los estrategas
no pueden confiar en el procedimiento y en la tcnica, y cuando no pueden
disear perspectivas estratgicas por medio de algn proceso analticamente
secuencial y personalmente visionario, entonces cmo han de proceder?. La
respuesta que propone es sencilla: ellos aprenden con el transcurso del tiempo,
ya que el entorno es demasiado complejo como para permitir que las estrategias
se desarrollen como planes o visiones perfectamente definidos.
El origen de esta escuela se sita, segn Mintzberg (1999), en el trabajo de
Braybrooke y Lindblom (1963), A Strategy of Decision, y en el de Cyert y March
(1963), A BehavioralTheory of theFirm. Sin embargo, el precursor ms relevante
de esta escuela es James Brian Quinn y su obra ms significativa,
StrategiesforChange: LogicalIncrementalism, publicada en 1980.
Otro de los autores fundamentales de esta escuela ha sido el propio Mintzberg,
siendo el mayor acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995).
Las principales caractersticas de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en
los puntos siguientes (Mintzberg, 1990a; Mintzberget al., 1998):
-

La naturaleza compleja y dinmica del entorno, acompaada a menudo del

grado de difusin del conocimiento existente en la organizacin, imposibilita
planteamientos deliberados en los procesos de formulacin de estrategias. En
consecuencia, la formulacin de estrategias adopta la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulacin y la implementacin
son fases indistinguibles.
Aunque el proceso se puede centrar en un lder, lo ms normal es que sea el
sistema colectivo el que est sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce as
la existencia de muchos estrategas potenciales en la mayora de las
organizaciones.
El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas
estratgicas adoptadas en diferentes partes de la organizacin y en respuesta
a presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen primero como

patrones derivados del pasado, y slo ms tarde quiz como planes

deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la
conducta general.
El rol del lder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir
el proceso de aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger las
nuevas estrategias. Por tanto, la direccin debe conjugar las sutiles relaciones
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

Del Incrementalismo Inconexo al Incrementalismo Lgico

Los orgenes de esta corriente los encontramos en el trabajo de Lindblom (1959),
TheScience of 'MuddlingThrough', que viola prcticamente todas las premisas de
la direccin racional. A este trabajo le siguieron otras publicaciones relacionadas
como la obra de Wrapp (1967), Good Managers Don'tMakePolicyDecisions.
Tambin debemos destacar las aportaciones de Cyert y March (1963) y la de
Weick (1969). Sin embargo, ha sido el libro de Quinn (1980), StrategiesforChange:
Logicallncrementalism, el que ha marcado las directrices de lo que hoy representa
una de las corrientes de investigacin de mayor inters dentro del campo de la
direccin estratgica.
A pesar del creciente reconocimiento de los temas relacionados con el
incrementalismo, la literatura actual no ofrece una conceptualizacin rigurosa y
precisa en relacin al significado del trmino y a las implicaciones del mismo. El
incrementalismo ha sido considerado como: (a) un proceso directivo de
aprendizaje (Mintzberg, 1973), lgico e intencionado (Quinn, 1980); (b) como el
resultado de los procesos sociales y polticos en las organizaciones (Pettigrew,
1977, 1985); (c) en trminos de programas y rutinas de las decisiones estratgicas
(Nelson y Winter, 1982); y (d) como un proceso cognoscitivo (Hedberg y Jonsson,
1977;Grinyer y Spender, 1979a, b).
4.1.2.4. La escuela poltica: la formacin de estrategias como un proceso de
negociacin
De acuerdo con los planteamientos de esta escuela, los modelos de formulacin
de estrategias defendidos por las escuelas anteriores son irrealistas porque
admiten un alto nivel de racionalidad en el comportamiento de los decisores
estratgicos junto a la presuncin de que estos directores disponen del tiempo y
de los recursos necesarios para obtener la informacin requerida para sus
decisiones. Segn Narayanan y Fahey (1982), se asume que las preferencias de
los miembros de la organizacin son conocidas y consistentes, las relaciones
causa-efecto se comprenden bien y la informacin disponible es suficiente para
tratar los problemas estratgicos. Sin embargo, cada una de las hiptesis
anteriores, en particular, y el modelo racional, en general, pueden cuestionarse
cuando se comparan con la realidad organizativa (Murray, 1978).

La escuela poltica rechaza estos planteamientos de racionalidad acerca de las

organizaciones y sus correspondientes procesos de formacin de estrategias por
considerarlos ingenuos, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica
(Shafritz y Ott, 1987). En su lugar, las organizaciones son consideradas como
sistemas complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios
intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos
contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmente
los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la negociacin entre
individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales (Abell, 1975).
Aunque la literatura que puede incluirse en esta escuela es bastante limitada,
constituye una lnea de investigacin bastante diferente del resto. En cualquier
caso, pueden distinguirse dos orientaciones diferentes: la micropoltica y la
macropoltica. Por un lado, la orientacin micropoltica ve la formacin de
estrategias en la organizacin como un proceso esencialmente poltico, un
proceso que implica negociacin, persuasin y confrontacin entre los actores que
se dividen el poder. Por otro lado, la orientacin macropoltica, que percibe a la
organizacin como un ente que usa su poder sobre otras y entre sus socios en
alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias
colectivas en su propio inters (Mintzbergy Lampel, 1999).
En sntesis, las principales premisas del modelo de formacin de estrategias
propuesto por la escuela poltica se pueden resumir en los puntos siguientes
(Mintzberg, 1990a; Mintzberget al., 1998):

- El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente

poltico y puede tener su ncleo dentro de la organizacin
(micropoltica) o fuera de ella (macropoltica).
- En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino
ms bien un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre s
por el control de la organizacin.
- En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su propio
bienestar a travs del desarrollo de estrategias agresivas
deliberadas de naturaleza poltica.
Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrategias como un
proceso racional desprovisto de toda actividad poltica, tampoco debemos caer en
el error -que constituye la principal crtica que se le hace a esta escuela- de
considerarlo de forma extrema como esencialmente poltico, puesto que ello
conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeado
por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos as como
la propia ideologa o cultura de la organizacin. En segundo lugar, se ignora el
propio concepto de estrategia, ya que el proceso poltico significa que la
organizacin est dirigida ms por intereses particulares que por el inters comn,
lo cual hace difcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990a); sin embargo,
las estrategias pueden emerger de procesos polticos algunas veces, un simple

compromiso alcanzado polticamente puede ser lo suficientemente importante

como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.
Segn Mintzberg (1990a), la aplicacin del modelo defendido por la escuela
poltica parece ms apropiada en periodos de cambios estratgicos importantes,
cuando las estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente en
organizaciones grandes y maduras (como las burocracias maquinales de sistema
cerrado y formas divisionales), al igual que en organizaciones complejas de
expertos (burocracias profesionales y adhocracias). Si bien en determinadas
ocasiones la poltica puede ser utilizada para promover el cambio estratgico
luchando contra las fuerzas que intentan mantener el statu quo, en otras puede
ser utilizada para resistirse a dichos cambios.
4.1.2.5. La escuela cultural: la formacin de estrategias como un proceso
colectivo
Muchos autores han destacado la importancia del tema de la cultura corporativa directamente relacionada con la dimensin humana de la organizacin-, debido a
que constituye uno de los principales factores determinantes de la implementacin
con xito o fracaso de las estrategias. El elevado nmero de investigaciones
realizadas en torno a este tema ha permitido el desarrollo de una nueva escuela
dentro del campo de la direccin estratgica: la escuela cultural.
A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos de
direccin de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando muchas de
ellas un carcter parcial. Garca Falcn (1995), a partir de un proceso de
recopilacin, revisin e interpretacin de un conjunto de definiciones propuestas
por diversos acadmicos y profesionales, identific las ocho dimensiones de la
cultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado e integrador: La
cultura de una organizacin es un conjunto de elementos intangibles
(presunciones, valores, creencias, expectativas,...) compartidos por sus miembros
que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de generacin en generacin y
de forma inconsciente de unos miembros a otros; b) representan un factor
aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar
internamente su unidad; c) proporcionan sentido, direccin y movilizacin, una
especie de energa social determinante del xito o del fracaso; d) permiten
interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se
realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el
comportamiento interno, o diferentes mtodos de hacer las cosas tanto a nivel
individual como de grupo; f) condicionan la necesaria adaptacin a las
circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen
un cierto estilo, un carcter, una forma de ser que distingue su identidad o
personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones(Garca Falcn,
1995:315).
Uno de los autores ms reconocidos en esta corriente ha sido Edgar Schein y su
obra La cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone de manifiesto la
importancia de la cultura en la implementacin de la estrategia, ya que facilitar el

consenso en aspectos como el mbito de actividad, objetivos de la estrategia y

medios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenacin de los
sistemas de incentivos, coordinacin, control e informacin (Schein, 1988). En el
mismo sentido, Shiristava (1985) afirma que cuando la cultura afecta a los
procesos de formulacin de la estrategia, indirectamente tambin influye en el
contenido de la misma, afectando a la orientacin de la organizacin hacia el
futuro, a sus horizontes de planificacin, a su visin del entorno y, por tanto, a sus
percepciones de las oportunidades y amenazas.
En los aos ochenta surgi un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Peters
y Waterman, Pettigrew, Ouchi, Schein y Barney, que pusieron de manifiesto la
relacin entre la cultura y la performance de la empresa, hecho que, junto al
espectacular xito de las empresas japonesas, incentiv la investigacin sobre
esta temtica (Menguzzato y Renau, 1991). As, por ejemplo, para Peters y
Waterman (1982) uno de los rasgos que caracterizan a las empresas excelentes
es contar con una cultura orientada hacia los clientes. Desde su punto de vista, la
cultura no es un artculo de moda, sino una parte intrnseca del verdadero carcter
de una organizacin. Para Barney (1986a), por su parte, la cultura de una
empresa puede ser fuente de ventaja competitiva y, con ello, generadora de un
resultado financiero superior, si esa cultura es valiosa, rara e imperfectamente
imitable, y, por tanto, las empresas poseedoras de sta deberan intentar
comprender en qu aspectos de ellas radican las ventajas competitivas,
procediendo as a reforzar y cuidar esos atributos culturales.

Otros dos aspectos bsicos enmarcados dentro de esta corriente han sido, por
una parte, la importancia del liderazgo en la creacin o modificacin de una cultura
organizativa fuerte, y por otra parte, la influencia de la cultura en los cambios
organizativos. En relacin con la primera lnea de investigacin se suscita una
interesante cuestin: son los lderes quienes crean la cultura organizativa o debe
existir la cultura primero con el fin de engendrar y alimentar a los lderes? La idea
ms extendida es que los lderes crean o ayudan a crear la cultura (Pettigrew,
1979). En este sentido, Schein (1988) orient el papel de los altos directivos hacia
la modelizacin y reforzamiento de la cultura, estudiando las formas alternativas
por medio de las cuales los lderes de una organizacin pueden crear, dirigir y
modificar la cultura.
Dentro de la segunda lnea de investigacin, Schein (1988) relacion la evolucin
de la cultura organizativa con las tres etapas de crecimiento de una organizacin
(nacimiento y crecimiento inicial, adolescencia organizativa y madurez
organizativa), proponiendo distintas funciones de la cultura y distintos mecanismos
de cambio en cada una de ellas. Lorsch (1986) sugiri que los directivos deben
aceptar la importancia de la flexibilidad y de la innovacin como una parte
importante de la cultura de la organizacin, estableciendo distintos medios para
lograrlo como, por ejemplo, la designacin de un directivo que promueva el
cambio, la utilizacin de directivos externos, los programas de formacin y la
rotacin de directivos entre diversas funciones y empresas. Cuando comparamos

la escuela cultural con otras escuelas de la direccin estratgica ya estudiadas,

apreciamos que sus verdaderas contribuciones estn: (a) en el consenso
integrador alcanzado a travs de la ideologa, frente al conflicto desintegrador de
la escuela poltica; (b) en el sentido de la colectividad y el estilo organizativo,
frente al pensamiento individualizado y al estilo personalizado de las escuelas del
diseo y del entrepreneurship; y (c) en la consideracin de la historia de la
organizacin para formular la estrategia, frente a las tendencias antihistricas de
las escuelas de la planificacin y del posicionamiento. En definitiva, para
Mintzberg (1990a; Mintzberget al., 1998) en esta escuela la formulacin de
estrategias se convierte en la direccin del sentido de la colectividad, siendo sus
principales premisas las siguientes:

- La formulacin de la estrategia es fundamentalmente un proceso de

comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por
los miembros de la organizacin.
- Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de
perspectiva, no de posicin o de tctica, est basada en intenciones
no necesariamente explcitas y se refleja en modelos que la hacen
deliberada.
- La forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente
normativos, basados en la influencia de las creencias compartidas.
- Dada la importancia del sistema de creencias internas, la
organizacin tiende a ser ofensiva en relacin a un entorno que
parece ser pasivo y difuso en su influencia.
- La cultura, y especialmente la ideologa, no alienta el cambio
estratgico, sino que ms bien promueve el mantenimiento de la
estrategia existente.
En cuanto a las crticas ms comunes realizadas hacia la escuela cultural,
destacan las relacionadas con la resistencia al cambio que estimula una especie
de estancamiento al poner nfasis en la tradicin y el consenso. No obstante, el
enfoque cultural en la formacin de la estrategia puede ser de utilidad en los
contextos de las organizaciones misioneras. stas se configuran cuando la misin
de la organizacin es (a) clara y concreta, de tal forma que los agentes la pueden
identificar fcilmente, (b) tiene unos propsitos y mtodos bien establecidos, de tal
forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y (c) resulta
atrayente al menos para algunos agentes, de tal forma que stos se identifican
con la misin (Mintzberg, 1992:432). Tambin en las organizaciones grandes y
establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. Por
ltimo, en ciertos momentos en los que la cultura puede jugar un papel clave en la
vida y evolucin de una empresa, como son los perodos de reestructuracin y los
perodos de revolucin cultural (Mintzberget al., 1998).

4.1.2.6. La escuela del entorno: la formacin de estrategias como un

proceso reactivo
Las escuelas anteriores han considerado como actores principales del proceso de
formacin de estrategias tanto a personas como a grupos (e.g., el director general,
el equipo de direccin, el planificador, el analista, las coaliciones o la colectividad).
La escuela que ahora estudiamos se caracteriza por considerar como actor
principal del proceso de formacin de estrategias a las fuerzas externas de la
organizacin, lo que los tericos denominan generalmente entorno (Mintzberg,
1990a). Los autores ms radicales que defienden los nuevos planteamientos de la
escuela del entorno reconocen este carcter pasivo o reactivo de la organizacin y
su liderazgo, y tienden a considerar la formacin de estrategias como un hecho
exgeno ms que como un proceso controlado internamente.
Los autores ms radicales que defienden los planteamientos de la escuela del
entorno reconocen este carcter pasivo de la organizacin y su liderazgo y tienden
a considerar la formacin de estrategias como un hecho exgeno ms que como
un proceso controlado internamente. En principio, y de acuerdo con ello, los
modelos y teoras defendidos por estos autores caen fuera del mbito de la
direccin estratgica. Sin embargo, Mintzberg (1990a) considera que existen
buenas razones para incluirlos como una novena escuela de pensamiento
estratgico. Por una parte, esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos atributos
del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formacin de la
estrategia. Por otra, sus planteamientos equilibran la visin de la formacin de
estrategias, incorporando el entorno, junto con el liderazgo y la organizacin, como
uno de los tres actores centrales del proceso estratgico. Estos argumentos, de
hecho, han llevado a la inclusin de esta escuela entre las que ayudan a describir
la estrategia en muchos de los ms importantes libros de texto de direccin
estratgica (e.g., Mintzberget al., 1998; Johnson y Scholes, 2001).
Las premisas de la escuela del entorno de la direccin estratgica se derivan de
dos corrientes tericas desarrolladas en el campo de la teora de la organizacin:
por una parte, del planteamiento contingente y, por otra, de la teora de la ecologa
de las poblaciones que postula que las condiciones externas fuerzan a la
organizacin a las estrategias. Estas premisas son resumidas por Mintzberg
(1990a) en los puntos siguientes:

- El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas

abstractas, determina la estrategia ya que fuerza a la organizacin
o a sus atributos a unos nichos de tipo ecolgico; aquellas que se
oponen a esta adaptacin mueren con el tiempo.
- No existe estratega interno real ni proceso interno de formulacin
de estrategias. El liderazgo es un mito y la organizacin adopta un
rol totalmente pasivo en dicho proceso.

- Las estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones se

mantienen hasta que se agota lo que las nutre.
Segn Mintzberg y Lampel (1999), las corrientes de investigacin que han dado
lugar a la escuela del entorno son la teora de la contingencia y la ecologa de las
poblaciones; la teora institucional, por su parte, tambin puede englobarse dentro
de esta escuela de pensamiento (Mintzberget al., 1998), aunque para estos
autores esta ltima teora constituye un enfoque que mezcla los planteamientos de
la escuela del entorno con los de la escuela poltica o incluso con la cognitiva.
En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, los modelos y teoras
defendidos por la escuela del entorno caen fuera del mbito de la direccin
estratgica, al reducir la estrategia a una especie de acto reflejo (Mintzberget al.,
1998).
Especficamente, los planteamientos de la escuela del entorno ni prescriben ni
describen la estrategia, al menos no si se asume que la estrategia implica una
accin coherente en el tiempo por parte de la agencia humana (Tsoukas y
Knudsen, 2002).
En palabras de Elfring y Volberda (2001:6), la perspectiva propuesta por la escuela
del entorno es extremadamente determinista y no existe lugar para que la
direccin formule estrategias.
1.1.3. El enfoque integrador
La tercera categora de la clasificacin de Mintzberg incluye una sola escuela de
carcter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos
parciales del proceso de formacin de estrategias, la escuela de la configuracin
pretende, de una forma ms ambiciosa, integrar los planteamientos de las
escuelas anteriores en una perspectiva configuradora nica. En palabras de
Mintzberg (1990a: 179-180), Todo lo anterior: se es el mensaje de la escuela de
la configuracin pero con un ngulo particular. Cada cosa en su propio momento,
en su propio lugar, como un fenmeno integrado. El pensamiento integrador se
basa en las aportaciones de Chandler (1962) e incluye un conjunto de trabajos
que se engloban bajo la escuela de la configuracin.
4.1.3.1. La escuela de la configuracin: la formacin de estrategias como un
proceso episdico
Adems del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan Mintzberg y
Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler (1962),
con su descripcin del proceso estratgico desde una perspectiva evolutiva, y
Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia
(defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva).
En la bsqueda de la integracin, los autores que se incluyen dentro de esta
escuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las organizaciones
-proceso de formacin de estrategias, contenido de las estrategias, dimensiones

de la estructura y dimensiones del entorno de la organizacin- en diferentes

etapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo en forma
de modelos de ciclos de vida (Mintzberg, 1990a). Miller (1987) ha argumentado
que las variables de estrategia, estructura y entorno interactan para formar
gestalts, arquetipos o configuraciones comunes, que describen a las
organizaciones revelando sus naturalezas complejas.
Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de categoras
artificiales que, si bien facilitan la comprensin de la realidad, tambin la
distorsionan. Sin embargo, son muchos los autores que defienden la necesidad de
tales tipologas como instrumentos apropiados para acercarnos al estudio de la
complejidad del mundo real. Miller (1987c) ha intentado destacar la importancia de
las configuraciones relacionndolas con los principales modelos del campo de la
teora de la organizacin y de la direccin estratgica. El autor argumenta que
estos modelos sugieren distintas fuerzas clave o imperativos que explican y dan
lugar a muchas configuraciones comunes. Son denominados imperativos porque
guan u organizan muchos elementos de una organizacin, son los ms
resistentes al cambio y, probablemente, deben cambiar antes de que pueda tener
lugar una transformacin significativa. Miller (1987c) consider como imperativos
al entorno (incluida la tecnologa), la estructura de la organizacin, el liderazgo y la
estrategia.
La mayora de las configuraciones parecen estar dominadas por un nico
imperativo. As, aunque es probable que todas las configuraciones estn influidas
por muchos factores, la tesis defendida por Miller (1987c) es que, a menudo, es un
nico imperativo el que prevalece en un momento dado. No obstante, en
situaciones de transicin, las configuraciones pueden ser el producto de varios
imperativos (denominados hbridos).
Dos conceptos clave en la escuela de la configuracin, que estn relacionados
con el de imperativo, son los de momento (momentum) y cambio cuntico
(Miller y Friesen, 1980b). Las configuraciones, a travs de sus imperativos,
presentan una lgica interna, integridad y momento evolutivo que les confieren
una gran estabilidad, siendo necesaria una revolucin para lograr un cambio
importante.
Sin embargo, las organizaciones tambin soportan cambios incrementales que no
modifican su imperativo y, por tanto, su configuracin original permanece
inalterada. Miller y Friesen (1980b, 1984a, b) denominaron a este fenmeno como
tendencia hacia
el momento, donde las relaciones entre las variables
permanecen igual.
Fundamentndose principalmente en los trabajos realizados en la Universidad de
McGill, Mintzberg (1990a) afirma que las premisas de la escuela de la
configuracin son las premisas de todas las escuelas anteriores reunidas en
contextos bien definidos, y las establece en los trminos siguientes:

- Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en

trminos de configuraciones -grupos distintos e integrados de
dimensiones relacionadas con el estado y el tiempo-.
- En particular, la formacin de estrategias es un proceso episdico
en el que una determinada organizacin, adaptada a un tipo de
entorno determinado, realiza el proceso de una forma concreta
durante un periodo de tiempo diferenciado.
- De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseo conceptual o
de planificacin formal; de anlisis sistemtico o de visin intuitiva;
puede ser de conocimiento individual o de aprendizaje o poltica
colectivos; puede estar guiado por un liderazgo personalizado, por
la cultura organizativa o por el entorno; y las estrategias resultantes
pueden adoptar la forma de planes o modelos, tcticas, posiciones
o perspectivas; pero todo debe encontrarse en su propio momento
y en su propio contexto.
A pesar de lo expuesto, debemos destacar que autores como Tsoukas y Knudsen
(2002) se cuestionan la aportacin de esta escuela a la explicacin de la
formacin de estrategias en la empresa, en la medida en que se establece que
una determinada estrategia simplemente ocupa un lugar en una configuracin
particular, pero no se analiza por qu esto debera ser as o por qu llega a ser
as. Por tanto, para estos autores, la escuela de la configuracin no ofrece una
nueva perspectiva de la formacin de estrategias como el resto de las escuelas.
Quizs deberamos estar de acuerdo con Tsoukas y Knudsen si se entiende cada
una de las escuelas como una perspectiva diferente de la formacin de
estrategias. No obstante, para Mintzberg y Lampel (1999) no est nada claro que
esto sea as. Es ms, ellos entienden que el debate sobre el rol de las escuelas en
la formacin de estrategias sigue abierto. En los siguientes prrafos abordamos el
estado de dicho debate.
Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999) la escuela de la configuracin est
compuesta, adems de por la literatura descriptiva ms acadmica -que percibe a
la organizacin como una configuracin descriptible por sus diferentes episodios-,
por una literatura ms orientada a la prctica (promovida por consultores) y de
carcter prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido
como una transformacin bastante dramtica -el salto de un episodio a otro-. No
cabe duda de que la existencia de esta literatura de carcter ms prescriptivo
constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuracin como
perspectiva de la formacin de estrategias.
4.2

Hacia una vision integradora de la direccin estrategica

La estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado,

intencional o racional estrategia deliberada como el resultado de la aparicin
de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y
que estn basadas en la experiencia o en la estructura de poder vigente

estrategia emergente -. Como seala Cuervo (1995:65), < la direccin estratgica

es un proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, patrones
basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro>. La figura
siguiente recoge de forma grfica ambos procesos de formacin de las
estrategias.

Proceso racional (intencional)

Anlisis
interno
Estrategia
intencional

Estrategia deliberada

Eleccin de
estrategia

Misin
objetivos

Estrategia no
realizada
Anlisis
externo

Estrategia
realizada

Proceso emergente

Anlisis
interno

Organizacin
direccin

Opcin
estratgica

Adecuacin,
factibilidad y
aceptabilidad de
la estrategia

Anlisis
externo

Estrategias
emergentes

Capitulo
PLANES
DE MARKETINGENTORNO MICROECON

12

PLANES DE MARKETING
ENTORNO MICROECONMICO

INTRODUCCIN
El Marketing est vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente
nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempear por la
comercializacin como la importancia que se concede a cada una de ellas sean
diferentes, en un proceso de adaptacin continuo.
Las crisis econmicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad
de ganar mercado a costa de los competidores resulte econmicamente rentable debido a
los elevados costes de estas operaciones.
Estos problemas son ms agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor
posibilidad de diversificacin y a sus limitados recursos de gestin.
El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la
estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la
perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a
modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se
puedan materializar.
El desarrollo del marketing estratgico se basa en el anlisis de los consumidores,
competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables
estratgicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.
Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y
exige de sus responsables: una aproximacin realista con la situacin de la empresa; que
su elaboracin sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos;
debe ser prctico y accesible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus
correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa.
Un gran reto que se presenta para la gestin de la empresa en este siglo que
comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo de la Capacidad Gerencial.
De manera que la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la actividad
empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnolgica y ms
precisamente de las tecnologas de la informacin.
Tecnologa y Globalizacin demandan una nueva forma de Gestin y Liderazgo.
Es necesario que los directivos se sientan cmodos para la toma de decisiones en un
entorno cambiante, y que acoplen sistemticamente las estrategias funcionales y
decisiones operativas con las estratgicas de mayor rango.
PLAN DE MARKETING

Un plan de marketing es, un documento previo a una inversin, lanzamiento de un

producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera
conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo y los recursos a utilizar para su
consecucin, y un anlisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar
los fines propuestos. Tambin puede abordar, aparte de los aspectos meramente
econmicos, los aspectos tcnicos, legales y sociales del proyecto.
El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene cierto
paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniera; en este prima el aspecto
tcnico, mientras que aquel es principalmente econmico. Comparten ambos el deseo de
ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una idea; e ambos casos se trata de un
plan sistemtico para alcanzar unos fines.
Al contrario de un plan de ingeniera, el Plan de Marketing no esta sujeto a ninguna
reglamentacin. Su redaccin concienzuda obliga a un detallado anlisis de los factores
de todo tipo que inciden sobre el proyecto. Esto implica que algunos anlisis que hayan
sido aprobados a partir de un anlisis somero e intuitivo, no se llevarn a cabo por no
estar clara su rentabilidad. Sin embargo, los proyectos aprobados mediante un estudio
completo aprovecharn mejor las circunstancias favorables, al haber sido previstas con
antelacin y haber apuntado a sus posibles soluciones.
El Plan de Marketing, como se mencion, tiene tambin un cometido externo: suele se el
memorando que se presenta para la captacin de recursos financieros o ante los
propietarios de la empresa para que decidan sobre la activacin de un movimiento
estratgico o el lanzamiento de un producto. En este sentido, persigue convencerles,
dando la imagen de una idea slida, bien definida y perfilada segn sus objetivos.
As, un Plan de Marketing ha de reunir dos caractersticas fundamentales:
COMPLETITUD: Lo que interesa esta en el Plan.
BUENA ORGANIZACIN: Lo que interesa es fcil de encontrar.
Segn Cohen, se puede hablar de dos tipos de planes de Marketing: El Plan para un
Nuevo Producto o Servicio y el Plan Anual. El primero hace referencia al producto o
servicio a introducir en el mercado y que an no est en l; o cuando con un producto
particular, ya en produccin, intentamos hacer un cambio de enfoque o posicionamiento
en el mercado. El principal problema que surge con los productos nuevos, es la dificultad
de recabar informacin. El Plan debe cubrir, en estos casos, toda la vida del proyecto,
desde el inicio hasta el establecimiento en el mercado.
En cuanto al Plan de Marketing Anual, se aplica a productos ya situados en el mercado.
La revisin anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que se
pasan por alto en el devenir cotidiano de una empresa.

FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING

En el siguiente tems se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cual debe
ser la finalidad de un Plan de marketing:
Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores,
legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista,
etc., as como los recursos disponibles para la empresa.

Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios
para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados.
Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta
sucediendo.
Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante y, por
ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como
encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.
Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la
mayora de las ocasiones.
Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para
realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas estratgicas estimulan a
reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los
eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo,
casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada. Es, por ello,
importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las
circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La
elaboracin del plan intenta evitar la suboptimizacin, o lo que es lo mismo, optimizar una
parte del proyecto en detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra
que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando.
Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo que se
quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio. Esto
permite buscar soluciones previas a la aparicin de los problemas. Asimismo, permite
descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un anlisis previo.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil
encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante.
El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que
sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas
sin tener que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las
posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin
completa ayuda a no olvidar nada importante.

A continuacin, se describir las partes de que consta un Plan de Marketing:

Sumario Ejecutivo
Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que
se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera
mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los
resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversin, ventas,
beneficio, cuota de mercado, etc.

El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la

ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en
unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido
estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables
posibilidades de xito.
Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya
que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de
que este siga leyendo.
ndice del Plan
El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que
quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace
rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto.
INTRODUCCIN
Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms
centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es
describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa,
comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que
consiste el producto y qu se pretende hacer con el.
Viene a ser una definicin ms o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o
servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la
claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea
necesario para dejar bien claros los conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa
y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las
circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales,
las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a todo el
sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas, econmicas,
sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis
de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada brevemente. Las principales
lneas de poltica econmica a considerar son las referidas al dficit pblico y control de la
inflacin, concertacin social, presinfiscal y desgravacin de inversiones, facilidades
crediticias y fomento de las exportaciones.
Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los nicos
integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la
empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos,

sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tcticas

actuales y previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los
productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y agentes
financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie de puntos fuertes
y dbiles.
Anlisis del Mercado Objetivo
Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro
pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la
situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar. Esto se
consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde
compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para
aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta
mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos, geogrficos,
psicolgicos, y estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades,
pero en s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los
analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante
ellos, ayudando de esta manera a poner en prctica el Plan.
Objetivos y Metas
Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de
estrategias no es siempre fcil, es una fuente de confusin muy usual, incluso para
personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un
objetivo de marketing debe ser:

Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico resultado a lograr. Para
ello es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o
no.
Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos
disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para no provocar frustracin y
falta de motivacin.
Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del
entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500
camisas por mes, pero si el mercado slo puede comprar 200, no es un objetivo realista.
Especfico: Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido.

Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha
lmite para su cumplimiento.
Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrn en cuenta el
comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categoras: usuarios actuales o
nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.
Usuarios actuales. Los objetivos bsicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto
desde el punto de vista del nmero de usuarios como de compras realizadas; y b)
Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo ms compras en un
periodo de tiempo, vendiendo ms cantidad de producto o vendiendo productos con ms
margen de beneficio.
Nuevos usuarios. Sus objetivos bsicos son: a) Incrementar el nmero de nuevos
clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho ms arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que
revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades.
Este anlisis proporciona las lneas maestras para construir objetivos de marketing
realistas.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial
es: "el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el
conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja
competitiva a largo plazo.
Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios,
cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en
que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en
costos o, por el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de
producto, etc. Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de
Marketing. Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son
descriptivas.
Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el
comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas
las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el
producto, adems sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico:
producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.
Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica
crtica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar
la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento
del producto y su ciclo de vida.
Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que
usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado

cuando entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado

que crear un nuevo mercado.
Las estrategias generales ms comunes son:
Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de
marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede
tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar
especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias estacinales: Las decisiones estratgicas deben considerar cuando
anunciar o promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis de
la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en la
temporada de venta alta, si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos, etc.
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos
estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas
estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como
diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico,
o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que
va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo
mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodos
para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el producto
y mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un
cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o

superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios.
Hay que determinar si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas.
Finalmente, se estudia si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento. Es
habitual fijar precios bajos para lograr un posicin ventajosa frente a la competencia.
Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura: Este tem se desarrolla de
diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una
empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los
esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura
deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una
estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que
calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y
marketing.
Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades
concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte
del Plan de Marketing fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l.

Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuesto del

Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de
productos, gamas, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores. En
muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que
tener en cuenta todos los gastos.
Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y
comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a
largo plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc.
Estrategias de publicidad: Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria,
de que tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es
posible adecuar una promocin para que genere cierta publicidad.
Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para
generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es
crtico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente
para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigacin y
desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa.
Desarrollo de las Tcticas de Marketing
Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran
el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el
manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza.

Ejecucin y Control
Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto
de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto:
El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de
productos semejantes del mismo sector.
El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa,
calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, est
incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.
La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la
produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda,
incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de
vista de obtener el mximo beneficio.
La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodosPERT o CPM.
El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le permiten
a la empresa cubrir sus costos fijos.
Ratios Econmico Financieros:Calculo de balances, cuentas de perdidas y
ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la
empresa.

Los ratios financieros, tambin conocidos indicadores o ndices financieros, son razones
que nos permiten analizar los aspectos favorables y desfavorables de la situacin
econmica y financiera de una empresa.
Los ratios financieros se dividen en cuatro grupos:
Ratios de liquidez.
Ratios de liquidez corriente.
Ratios de liquidez severa o Prueba cida.
Ratios de liquidez absoluta o Ratio de efectividad o Prueba supercida. Capital de trabajo.
Ratios de endeudamiento o solvencia.
Ratio de endeudamiento a corto plazo.
Ratio de endeudamiento a largo plazo.
Ratio de endeudamiento total.
Ratio de endeudamiento de activo.
Ratios de rentabilidad.
Ratio de rentabilidad de la inversin.
Ratio de rentabilidad del patrimonio.
Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas.
Ratio de rentabilidad neta sobre ventas.
Ratio de rentabilidad por accin.
Ratio de dividendos por accin.

Ratios de gestin u operativos.

Ratio de rotacin de cobro.

Ratio de periodo de cobro.
Ratio de rotacin por pagar.
Ratio de periodo de pagos.
Ratio de rotacin de inventarios.
Resumen
Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda
claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o
servicio.
Apndices
Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que
est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin
correspondiente.

POSICIONAMIENTO
Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y
estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la
mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos
de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar bsico
para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos,
etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto
multiplicativo.

PRESENTACIN DEL PLAN DE MARKETING

Debe ser aprobado por la alta direccin de la empresa, por ello se deber llevar a cabo
una estrategia de presentacin. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de
forma profesional, haciendo hincapi en aquellos datos ms relevantes.
Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la
realizacin del plan as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente
cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin de su producto o
servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado.
Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos
derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern ser
incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que faciliten
su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de marketing ser ms
gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la exposicin de los mismos.
Nunca debemos olvidar que el departamento de marketing debe vender el plan de
marketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de marketing a travs de
las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.
LA PUESTA EN PRCTICA DEL PLAN DE MARKETING
El plan de marketing en la prctica ofrece a la alta direccin de cualquier empresa un
instrumento de trabajo prctico, til y eficaz que le conduzca, paso a paso, a travs del
xito empresarial.

BIBLIOGRAFIA.JOSE EMILIO NAVAS LOPEZ/LUIS ANGEL GUERRAS MARTIN, (2012) Fundamentos de la

DireccionEstrategica de la Empresa.
LUIS ANGEL GUERRAS MARTIN/JOSE EMILIO NAVAS LOPEZ, 4ta
Edicion,DireccionEstrategica de la Empresa Teoria y Aplicacin.
CUERVO GARCA, A. (1999): La Direccin Estratgica de la Empresa. Reflexiones desde la
Economa de la Empresa.
GRANT, R.M. (2006): Direccin Estratgica. Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones, ThomsonCivitas, 5 edicin.
GUERRAS MARTN, L.A. (2004): Problemas Organizativos en el Proceso de la Direccin
Estratgica, Universia Business Review.
FERNNDEZ, P. (2005): Creacin de Valor para los Accionistas: Definicin y Cuantificacin,
Universia Business Review, n 6.
JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006): Direccin Estratgica, PearsonPrentice Hall, Madrid, 7 edicin.
NIETO ANTOLN, M.; FERNNDEZ GAGO, R. (2004): Responsabilidad Social Corporativa: La
ltima Innovacin en Management, Universia Business Review.
THOMPSON, A.A.; STRICKLAND, A.J. (2004): Administracin Estratgica. Textos y Casos,
McGraw -Hill, Mxico, 13 edicin.
DESS, G.; LUMPKIM, G. (2003): Direccin Estratgica, McGraw-Hill, Madrid.
HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. (1999): Administracin Estratgica.
Conceptos, Competitividad y Globalizacin, Thomson, Mxico, 3 edicin.
JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006): Direccin Estratgica, PearsonPrentice Hall, Madrid, 7 edicin.
ABELL, D.F. (1980): Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
HILL, C.W.L.; JONES G.R. (2005): "Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado",
McGraw-Hill, Mxico, 6 edicin.
PORTER, M. (1982): Estrategia Competitiva, C.E.C.S.A., Mxico.
MARTN ULIARTE, I. (1987): Planificacin Estratgica en Empresas Diversificadas: Anlisis
de la Cartera, Ediciones de la Universidad Autnoma de Madrid, Madrid.
PORTER, M. (1987): Ventaja Competitiva, C.E.C.S.A., Mxico.

I. ASPECTOS GENERALES

Fecha de Inicio

: 26 de Noviembre

Fecha de Finalizacin : 19 de Diciembre

Horarios

: Jueves de 19.00 a 22.00 Sbado de 8.00 a 12.30

Duracin del Mdulo

: 40 Horas Acadmicas

Docente: Dr. Ing. (DAEN) MSc. OSCAR D. CORTEZ U.

Direccin Domicilio : Avenida Banzer, Calle JORORI

Fono Fijo:

3424547

Colegio
Profesional:
Colegio
Profesional:
Colegio
Profesional:

Celular:

72157057

COLEGIO DE ECONOMISTAS
SOCIEDAD
BOLIVIA

DE

INGENIEROS

N- 2075
[email protected]
Pg.
E-Mail:
m
WEB:
Registro
Lugar del
C-028
Santa Cruz
NRegistro:

DE Registro
N-

FEDERACION DE PROFESIONALES

Registro
N-

C-0019

Lugar del
Santa Cruz
Registro:

0084

Lugar del
Santa Cruz
Registro:

ESTUDIOS REALIZADOS
Ttulo
DOCTORADO
MAESTRIA

Extensin
Ttulo - ao

Especializacin
Economa Social de Mercado
1984
Comercio Internacional
2006
Seguridad, Defensa Desarrollo
2005
Nacional

ESPECIALIDAD

Treasury Management

1997

DIPLOMADO

Altos Estudios Nacionales

1995

ESPECIALIDAD
LICENCIATURA

Empresas
Familiares1993
Reingeniera de Empresas
Economa e
1974
Ingeniero Industrial

CURSOS
DE
Manejo de Tesorera
ESPECIALIDAD
EGRESADO

Derecho UAGRM

del

Universidad

Ciudad/ Pas

De Mnich
Munich-Alemania
NUR
Scz/Bolivia
Universidad de
Scz/Bolivia
las FFAA
Instituto
deCaracasFinanzas
Venezuela
Universidad de
LPZ-SCZ-Bolivia
las FFAA
PRO-CHILE

CHILE

Mnich

Alemania

1996

EuromoneyTraining

CaracasVenezuela

--------

UAGRM

SCZ-BOLIVIA

EXPERIENCIA DE TRABAJO
A.- EXPERIENCIA PROFESIONAL LABORAL
No.

Entidad
Empresa

Cargo
Desempeado

Descripcin
del trabajo

Fecha de
Inicio/Ao

Ano de
Culminacin

1.

UAGRM

Enseanza
de
Diferentes reas

2003

2015

15 aos

2.-

GOBERNACION

Docente
en
Mdulos
de
Doctorado,
Maestra
y
Diplomado
Coordinador
Delegacin Ante
los Movimientos
Sociales

2011

2015

5 aos MAS DE
5.000
Participantes
con Certificados

3.-

Fonplata

Julio 1995

Marzo 2010

6 aos

4.

Febrero
2004
2000

Abril 2011

7 aos

5.

Editorial
Lorenseti
Zofwin S.A.

2003

4 aos

6.

NNUU

Capacitacin
Motivacion
Laboral Atencion
al
Publico
y
RRHH
Colocaciones
Informes
de
Variaciones en la
Bolsa, Adm. y
Finanzas
Produccin
Textos Escolares
Adm.
Zona
Franca
Proyectos
Concertados

1994

1995

Asesor
Financiero,
Tesorero y Jefe
de Finanzas y
Administracin
Gerente
Pres. Ejecutivo
Coordinador

Tiempo
en elCargo

2 aos

B.- EXPERIENCIA DOCENTE EN PRE-GRADO

No.

Entidad Educativa

Materia o Tema de Docencia

1.

UAGRM

2.

UPSA

3.
4.

NUR
UDABOL

Facultades de Economa,
RRII, Ingeniera y Derecho
DICTANDO
25
Materias
diferentes
Facultad
de
Estudios
Empresariales y Derecho 4
Materias
Economa solo 2 Materias
Carrera de RRII 2 materias

Tiempo actividad
acadmica

Inicio Ao

Culminacin
Ao

1975

2014

39 aos

1995

2003

8 aos

-----2011

------2012

1 ao
2 aos

C.- EXPERIENCIA DOCENTE POSTGRADO

NIVEL de la
docencia

Inicio
-Ao

MAESTRIA
MAESTRIA

UAGRM

Derecho Empresarial
Planeacin Estratgica
Tributaria
Anlisis Estratgico del
Entorno
Internacionalizacin de
la Empresa
Comercio Exterior

6.

UAGRM

Turismo Sostenible

7.

UAGRM

8.

UAGRM

9.
10.

UAGRM
UAGRM

11.
12.

NUR
UNIVERSIDAD DE
LAS FFAA
UAGRM

Crisis
EconmicaMercado Laboral
Marketing de Servicios
Financieros
Gerencia Tributaria
El Entorno de la Empresa
en Bolivia
Gestin Municipal
Economia,Politica,Social
y Jurdica
Economa del Sector
Publico
Anlisis de Costos en la
Decisiones
Empresariales
Polticas de Desarrollo y
Planificacin

No.

Entidad Educativa

Docente del MODULO

1.2.

UAGRM
UAGRM

3.

UAGRM

4.

UAGRM

5.

13.
14.
15.

ESCUELA
EUROPEA
NEGOCIOS
CELAF

DE

Culminacin
Ao

Tiempo

2015
2011
2013
20102015
2010

2015
2014

1 Mes
1 mes

2010a2015

1 mes

2010

1 mes

2012 a 2015

DIPLOMADO

20132015
2013

MAESTRIA

2013

2013

MAESTRIA

2010-2011

MAESTRIA
DOCTORADO

20102011
2010
2005

2010
2005

1
mes
cada.
1
mes
cada.
1
mes
cada.
1
mes
cada.
1 mes
1 mes

DIPLOMADO
MAESTRIA

2005
2005

2005
2009

1 mes .
1 ano

DIPLOMADO

2003

2004

MAESTRIA

2004

2004

1 mes
cada
1 mes

DIPLOMADO

2003

2003

1 mes

MAESTRIA
MAESTRIA
MAESTRIA

2013

D.- EXPERIENCIA EN ASESORIA (TUTORIAS)

No.

1.
2.
3.
4.-

Entidad Educativa

ESCUELA DE ALTOS
ESTUDIOS
NACIONALES
ESCUELA DE ALTOS
ESTUDIOS
NACIONALES
EAEN
UAGRM UPSA
NUR
GOB. H ALCALDIA

Tutor de

Descripcin
de la tutora

Ao de
Inicio

Ao de
Culminacin

Tiempo

Expresin
Econmica

Planificacin
Disertaciones
el rea

de
en

2005

2009

4 aos

Expresin
Poltica

Planificacin
de
Disertaciones en
el rea
Disertaciones
propias y ajenas
Tecnologa

economa
derecho

2005

2009

4 aos

1995

2009

14 aos

1975

2014

2 -3 Meses

Conferencias
150 TESIS
190TRIBUNAL

E.- PUBLICACIONES REALIZADAS

Publicacin

Cantidad

Ttulo de la Publicacin (es)

Editora

Pas

Ao

10

Libros

Monografas

Artculos

130
aprox.

Primeros Pininos, Ingles y Espaol,

Dela mano de Lorenseti, Textos
Escolares para, Primero, Segundo,
Tercero, Cuarto, Quinto Integrado.
Mis 15 Provincias.
Guas y Rota folios Didcticos
Rgimen y Derechos Econmicos
Propuesta a Texto Constitucional
EXPERIENCIAS DE VIDA
El Turismo, La Economa y la
Industria en General
Economa Social de Mercado
El Impacto de la Corrupcin en la
Economa
La Crisis Internacional y Deuda
Externa

Lorenseti

Universitaria
Universitaria
Univ.FFAA
Univ. NUR

Bolivia

20042014

Alemania
Alemania
Bolivia
Bolivia

1974
1984
2005
2006

Decreto Supremo 286928.

Democracia y Totalitarismo.
El Planeta de los Simios.
De Goles y Auto Goles.
Qu vergenza ser Boliviano.
Qu Asco.
Evo solo de falta un sobre.
La Asamblea Constituyente una caja
de Pandora.
El Desempleo,
La Invasin del Pacifico,
Mea Culpa,
Realidad Econmica Poltica, Social y
Jurdica de Bolivia,
Cualquiera puede ser Presidente,
Sucre Capitalidad Plena,
El fraude la Capitalizacin, etc
Revistas Especializadas CONTACTO,
Nueva Economa y otras

F.- CONFERENCIAS EMPRESARIALES INSITUCIONALES - ACADEMICAS

Realidad Econmica, Poltica. Social y Jurdica de la Democracia Boliviana.

Anlisis del Entorno Geopoltico.
Partidos Polticos vs. Movimientos Sociales.
Doctrinas Polticas Sociales Econmicas.
CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO Boliviana Una Basura Jurdica
Presidente vs. Docente Universitario
El Impacto de la Corrupcin en la Economa.
El Turismo como fuente generadora de Divisas.
Liberalismo Socialismo Comunismo Democracia Dictadura Imperialismo
Revolucionario.
La Economa proyectada al 2025, pasando por el 2019.

G.- COACHING ASESORAMIENTO EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL

MOTIVACION LABORAL
RELACIONES HUMANAS
ATENCION AL PUBLICO

H.- REINGENIERIA DE EMPRESAS - INSTITUCIONES

DIAGNOSTICO DE SITUACION INDIVIDUALIZADA DE CADA UNIDAD PRODUCTIVA

ANALISIS ADMINISTRATIVO
ANALISIS OPERACIONAL
SITUACION ECONOMICA FINANCIERA
INFRAESTRUCURA TECNOLOGIA EXISTENTE Y REQUERIDA
DIAGNOSTICO LEGAL
SITUACION TRIBUTARIA
ESTUDIO CONSTITUTIVO
DIAGNOSTICO DE RRHH
PROFUNDIZANDO A REQUERIMIENTO EN : VENTAS INGRESOS PRODUCCION
INSUMOS COSTOS TARIFARIOS CAPACIDAD INSTALADA ORGANIGRAMA
CONTRATOS ACTIVOS PRODUCTIVOS E INPRODUCTIVOS PROGRAMACION Y
PROYECTOS FUTUROS CAPACITACION PERMANENTE AL PERSONAL POR
AREAS PROTOCOLOS FAMILIAR PROTOCOLO EMPRESARIAL

I.- IDIOMAS.

ESPAOL-ALEMAN
INGLES-ITALIANO-PORTUGUES
FRANCES

(muy bien)
(bien)
(suficiente)

J.- INSTITUCIONES PROFESIONALES A LAS QUE PERTENECE

Desde 2014
Desde 2010
Desde 2009
2008 2010
2003 2005
1999 2000
1999 - 2000
Desde 1996
Desde 1982
Desde 1979

Titular de la API ACADEMIA PANAMERICANA DE INGENIERIA

Miembro de la ACADEMIA BOLIVIANA DE CIENCIAS ECONOMICAS
Miembro del Tribunal de Honor del Colegio de Economistas
Vicepresidente FUP (Federacin Universitaria de Profesores) UAGRM
Director Acadmico FUP
Director de Finanzas Federacin de Profesionales
Presidente del Colegio de Economistas.
Miembro del Centro de Altos Estudios Nacionales CEDAEN
Miembro del Colegio de Economistas
Miembro de la Sociedad de Ingenieros de Bolivia.

K.- DIRECTORIOS EMPRESARIALES A LOS QUE PERTENECE

20102015
20122015
2005 2006
2005 2006
2005 2006
2004 2006
2004 2006
2004 2006
2004 2006
2004 2006

Director CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES IBEROAMERICANO

Director Fundacin para el Desarrollo Sostenible y Sustentable
Director Suplente en Empresa Petrolera Andina S.A.(por la AFP)
Director Consejo Nacional de Turismo CONATUR
Vicepresidente Cmara Boliviana de Turismo CABOTUR
Consejo Departamental de Competitividad CDC CAINCO
Vicepresidente CODETUR Consejo Departamental de Turismo
Director OGD Organizacin de Gestin de Destino Turstico Santa Cruz
Director de la FEDERACION DE EMPRESARIOS PRIVADOS DE SCZ
Presidente Nacional CMARA BOLIVIANA DE HOTELERIA

2004 2006
2003 - 2006
1999 - 2002
1998 - 2006
1998 - 2006

Presidente Directorio CMARA HOTELERA SANTA CRUZ

Director Ejecutivo BDO - BERTHIN AMENGUAL Y ASOCIADOS
Director Ejecutivo ZOFWIN S.A. Presidente Ejecutivo
Director Ejecutivo Revista CONTACTO ECONMICO
Director Ejecutivo HOTEL CORTEZ ( primer Presidente)

L.- DISTINCIONES

PREMIO LA SANTA CRUZ MERITO PROFESIONAL FEDERACION SCZ 2015

PLAQUETA DE UNION PANAMERICANA DE INGENIEROS UPADI 2014.

DIPLOMA-PIN DE ORO-RUBI SIB - Reconocimiento Profesional 2014

PLAQUETASociedad de Ingenieros de Bolivia Departamental SCZ 2014.

DESTACADO MBA POSTGRADO 2014 Business School, UAGRM.

SECRETARIA DE SALUD Y POLITICAS SOCIALES - GOBERNACION 2013.

INGENIERO DESTACADO 2013 revista Sociedad de Ingenieros de SCZ.

EL ECONOMISTA DEL AO 2010 Colegio de Economistas de SCZ.

MEDALLA - MRITO MUNICIPAL - Educacin Ordenanza Municipal 068/2009

DENOMINACIONSala N 11 Prof. OSCAR D. CORTEZ U. ao 2009.

RECONOCIMIENTO UAGRM - Ciencias Polticas y Administracin Pblica 2009.

EMBLEMA ESCUDO DE ORO mxima distincin Univ. FFAA EAEN 2008

Premiado como EL PROFESIONAL DEL AO 2007

MEJOR DOCENTE2002 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 y 2014.

Bodas de Plata 25 y 40 aos como Economista- Colegio de Economistas.

Distincin SIB Bodas de Plata 25 y 40 aos como Ingeniero - Industrial

Distincin al mrito docentenueve promociones de la UAGRM llevan su nombre(1985,

1995,1996,1999, 2000, 2003, 2005, 2006 y 2008)

Reconocimiento de la FUL (Federacin Universitaria Local) los aos 1989 y 1998,

2000,2001, 2002, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009.

Medalla de Plata de la Universidad Autnoma Gabriel Rene Moreno.

Medalla de Oro al Mrito Docente de la FUP ( Federacin Universitaria de Profesores)