B. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL.

ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS

Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las
normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin
ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por
lo menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe
hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas
que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos
mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados
estndares de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta
informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados
que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, polticas,
organigramas, procedimientos, etc.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para
poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no
necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los
estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

Establecimiento de los estndares

Estndares de materiales directos. Los estndares de costo de los materiales
directos se dividen en estndares deprecio y estndares de eficiencia (uso).
Estndares de Precio de los Materiales Directos: Los estndares de precio son los
precios unitarios con los que se compran los materiales directos. Aunque los
costos estndares se expresan sobre una base por unidad, la gerencia debe

estimar las ventas totales para el prximo perodo antes de que puedan fijarse los
estndares individuales.
El pronstico de ventas es de suma importancia porque determinar primero el
total de unidades de artculos terminados que tendrn que producirse, y luego la
cantidad total de materiales directos que se adquirirn durante el siguiente
perodo.
La mayora de los proveedores ofrecer descuentos sustanciales por cantidad,
basados en el incremento de cantidades de materiales directos que se espera
ordenarn para todo el perodo. Una vez determinada la cantidad que va a
comprarse, el proveedor puede establecer el precio neto de compra.
La gerencia debe fijar estndares de calidad y entregar antes de que pueda
determinarse el precio estndar por unidad. El departamento de contabilidad de
costos y/o el departamento de compras normalmente son responsables de fijar los
estndares de precio de los materiales directos, puesto que tienen rpido acceso a
los datos de precios y podran conocer las condiciones del mercado y otros
factores relevantes. El departamento de compra es responsable de examinar cul
proveedor otorgar el mejor precio al nivel de calidad deseado y dentro de las
exigencias de entrega, y otros requerimientos.
La mayora de los proveedores desearn la opcin de cambiar sus precios durante
el perodo para reflejar los aumentos en sus costos. Si existe este convenio, la
gerencia debe considerar el incremento del precio estndar inicial por unidad a un
precio promedio estndar ponderado por unidad, para reflejarlos siguientes
incrementos de precio proyectado para el perodo. Como una alternativa preferible
en condiciones de modificaciones esperadas en los precios de compra, el
departamento de contabilidad de costos y/o el de compras pueden alternar de
manera peridica el precio estndar por unidad en respuesta de los cambios
reales en los precios de compra.
El proceso de fijacin de estndares para materiales directos puede demandar
mucho tiempo, especialmente en las grandes compaas manufacturera que
deben establecer estndares para cientos de proveedores diferentes.
Cuando se utiliza ms de un material directo en un proceso de produccin, debe
calcularse un precio estndar unitario para cada uno de los materiales directos.
Estndares de Eficiencia (Uso) de Materiales Directos: Los estndares de
eficiencia (cantidad o uso) son especificaciones predeterminadas de la cantidad de
materiales directos que deben utilizarse en la produccin de una unidad
terminada. Si se requiere ms de un material directo para completar una unidad,
los estndares individuales deben calcularse para cada material directo. La
cantidad de materiales directos diferentes y las cantidades relacionadas de cada
una para completar una unidad pueden desarrollarse a partir de estudios de

ingeniera, anlisis de experiencias anteriores utilizando la estadstica descriptiva

y/o perodos de prueba en condiciones controladas.
El departamento de ingeniera, debido a que disea el proceso de produccin,
est en la mejor posicin para fijar en forma realista los estndares de cantidad
alcanzables.
Estndares de mano de obra. Los estndares de costos de la mano de obra
directa al igual que los materiales directos pueden dividirse en estndares de
precio (tarifas de mano de obra) y estndares de eficiencia (horas de mano de
obra).
Estndares de Precio de Mano de Obra Directa: Los estndares (tarifa) de precios
son tarifa predeterminadas para un perodo. La tarifa estndar de pago que un
individuo recibir usualmente se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la
experiencia que la persona ha tenido en el trabajo. Usualmente, la tarifa salarial de
la mayor parte de las corporaciones manufactureras se establece en el contrato
sindical. Si se trata de un taller sin sindicato, la tarifa salarial por lo general la
determinar la gerencia de acuerdo con el departamento de personal. Si el
contrato sindical exige un aumento en el pago durante el ao, este cambio debe
incorporarse en la tarifa salarial estndar y requiere el establecimiento de una
tarifa promedio ponderada estndar por hora. Como en el caso similar de los
cambios de precios anticipados en los materiales directos, una alternativa
preferible sera alterar en forma peridica el precio estndar por hora en respuesta
a los cambios reales de las tasas. Los factores como pago de vacaciones y
compensacin por enfermedad no se incluyen en la tarifa estndar de pago,
porque normalmente se contabilizan como parte de los costos indirectos de
fabricacin.
Estndares de Eficiencia de Mano de Obra Directa: Son estndares de
desempeo predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa
que se deben utilizar en la produccin de una unidad terminada. Los estudios de
tiempos y movimientos son tiles en el desarrollo de estndares de eficiencia de
mano de obra directa.
En esos estudios se hace un anlisis de los procedimientos que siguen los
trabajadores y las condiciones (espacio, temperatura, equipos, herramientas,
iluminacin, etc.) en las cuales deben ejecutar sus tareas asignadas.
Cuando una compaa introduce un nuevo producto o proceso de manufactura, la
cantidad de horas de mano de obra directa que se requiere para producir una
unidad generalmente disminuye a medida que los trabajadores se familiarizan con
el proceso. Los estudios han revelado que el tiempo promedio (horas) que se
requiere para terminar una unidad disminuir en una tasa porcentual constante
desde el primer trabajo o unidad, hasta que haya ocurrido el aprendizaje total.
El efecto del proceso del aprendizaje sobre los trabajadores pueden mostrarse de
manera visual en lo que tcnicamente se conoce como curva de aprendizaje, que

se basa en hallazgos estadsticos que indican que a medida que se duplica la

cantidad acumuladas de unidades producidas, el tiempo promedio de mano de
obra directa que se requiere por unidad disminuir a un porcentaje constante
(normalmente en un rango de 10% al 40%).
A menudo, estos porcentajes se denominan Porcentajes de Reduccin de Costos.
Los estudios de tiempos y movimientos pueden usarse para determinar el
porcentaje que se aplicar a determinado proceso de produccin. El porcentaje de
reduccin de costos designado sobre la curva es el complemento de la tasa de
aprendizaje (uno menos la tasa de aprendizaje); por tanto, si el tiempo promedio
de mano de obra directa que se requiere por unidad disminuye en un 30%
despus que se duplica la produccin, la curva hace referencia a una curva de
aprendizaje del 70%. El perodo en el cual la produccin por hora aumenta se
conoce como Etapa de Aprendizaje. Existe un lmite tanto fsico como mecnico,
que estar fuera del alcance de cualquier mejoramiento adicional en la produccin
por hora y que solo puede lograrse cambiando la naturaleza del proceso de
produccin o mejorando el equipo que se usa. El perodo en el cual la produccin
por hora se estabiliza, se conoce como Etapa Constante.
Despus de que los trabajadores han estado en la etapa constante durante
prolongados perodos, es posible que la productividad comience a disminuir
puesto que el desafo y la emocin de aprender un nuevo proceso de produccin
han terminado, entonces surge el aburrimiento. La gerencia debe estar alerta para
detectar cualquier disminucin en la productividad y emprender los pasos
necesarios para evitar o corregir esta hipottica etapa de aburrimiento.
Muchas compaas trasladan de modo rutinario a los trabajadores a diferentes
tareas laborales dentro de proceso tedioso como un recurso sencillo y efectivo de
prevenir el establecimiento de la etapa de aburrimiento.
Estndares De Costos Indirectos De Fabricacin El concepto de establecimiento
de estndares para los costos indirectos de fabricacin es similar al de estndares
para materiales directos y mano de obra directa. Sin embargo, aunque el concepto
bsico es similar, los procedimientos utilizados para calcular los costos estndares
para los costos indirectos de fabricacin son completamente diferentes.
Una razn para los diferentes procedimientos en el establecimiento de estndares
de costos indirectos de fabricacin es la variedad de temes que constituyen el
conjunto de costos indirectos de fabricacin. Los costos indirectos de fabricacin
incluyen materiales indirectos, mano de obra indirecta y los de ms costos
indirectos de manufactura como arriendo de fbrica, depreciacin del equipo de
fbrica, etc. Los costos individuales que forman el total de costos indirectos de
fabricacin se afectan de manera diferente por los aumentos o disminuciones en la
actividad de la planta. Dependiendo del tem del costo, la actividad de la planta
puede ocasionar un cambio proporcional (costos indirectos de fabricacin
variables), un cambio no proporcional (costos indirectos de fabricacin mixtos) o

ningn cambio (costos indirectos de fabricacin fijos)en el total de los costos

indirectos de fabricacin.
Debido a los diferentes temes que se incluyen en los costos indirectos de
fabricacin, el establecimiento de estndares de costos indirectos de fabricacin
involucra muchas personas dentro de la compaa.
Cuando se preparan los estimados de los costos indirectos de fabricacin para el
prximo perodo, los supuestos tambin deben hacerse acerca de los cambios en
los costos como resultado de la inflacin, avances tecnolgicos, decisiones de
polticas con respecto a los estndares y objetivos de produccin. La
presupuestacin de los costos indirectos de fabricacin exige un anlisis
cuidadoso de la experiencia anterior, condiciones econmicas esperadas y otros
datos pertinentes a fin de determinar el mejor pronstico posible de los costos
indirectos de fabricacin del periodo siguiente. Cuando se determina el costo
estndar de un producto, la cantidad que representa el costo indirecto de
fabricacin se separa en costos variables y fijos. Un costo variable puede
asignarse a los productos sobre un amplio rango de niveles de actividad. Aunque
el total de costos indirectos de fabricacin variable cambiar en proporcin directa
con el nivel de produccin, el costo indirecto de fabricacin variable por unidad
permanecer constante dentro del rango relevante.
El total de los costos indirectos de fabricacin fijos permanecer constante en los
diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. Los costos indirectos de
fabricacin fijos por unidad varan de manera inversa; es decir, a medida que se
expande la produccin, los costos indirectos de fabricacin fijos se distribuyen
sobre ms unidades, de tal manera que decrecen los costos unitarios. Como
consecuencia de esta caracterstica en el comportamiento de los costos, la
aplicacin de los costos indirectos de fabricacin fijos estndares para cada
producto se convierte en un problema cuando varan los niveles de produccin. El
costo estndar establece un costo estndar nico por unidad que se aplica a los
productos a pesar de las fluctuaciones en la produccin. En consecuencia, la
aplicacin de los costos indirectos de fabricacin variables para los productos y el
anlisis final de variaciones son muy similares a la asignacin de los materiales
directos y de la mano de obra directa a los productos, puesto que los tres costos
son variables. Sin embargo, la aplicacin de los costos indirectos de fabricacin
fijos a los productos por el hecho de que es un costo fijo exige un anlisis especial
de la variacin.
Los presupuestos se utilizan comnmente en el control de los costos indirectos de
fabricacin. Antes del perodo en cuestin, se prepara un presupuesto que
muestre los costos indirectos de fabricacin previstos. Los costos indirectos de
fabricacin reales se comparan ms tarde con los costos presupuestados como un
medio de evaluar el desempeo gerencial. Los dos enfoques de presupuestacin
que se utilizan por lo general son los presupuestos estticos y los flexibles.

Los presupuestos estticos muestran los costos anticipados a un nivel de

actividad, justificados con base en el supuesto de que la produccin no se
desviar materialmente del nivel seleccionado. Cuando la mayor parte de los
costos indirectos de fabricacin no se afecta por la actividad o cuando la actividad
productiva es estable, el presupuesto esttico podra ser el instrumento apropiado.
Sin embargo, tal situacin es poco comn. Adems los niveles de produccin por
lo general oscilan en respuesta a las fluctuaciones en las demanda del cliente. Si
se utiliza un presupuesto esttico y la produccin real difiere de la produccin
planeada, no puede hacerse una comparacin precisa de costos, porque parte de
la diferencia entre los costos reales y los costos estndares es el resultado de un
cambio en el nivel de produccin, lo cual no puede explicar un presupuesto
esttico.
Los presupuestos flexibles muestran los costos anticipados a diferentes niveles de
actividad. Esto elimina los problemas asociados con los presupuestos estticos en
trminos de las fluctuaciones en la actividad productiva. Los costos reales
incurridos deben compararse con los costos presupuestados que se incurren al
mismo nivel de actividad. La comparacin del costo real con el costo estndar al
mismo nivel de actividad es la nica significativa para propsitos de evaluacin del
desempeo que hace que los presupuestos flexibles sean una forma ms realista
de presupuestacin.

La medicin de resultados de sus servicios / actividades puede ser un reto,

especialmente si ustedes no estn seguros de los pasos o del orden que hay que
seguir.
El entendimiento del orden y los pasos a seguir para la medicin de resultados
pueden facilitar y ayudar en la tarea de conseguir la informacin necesaria para el
mejoramiento del programa. Los pasos en la medicin de resultados siguen una
secuencia donde cada paso se apoya en otro. Estos pasos incluyen: (1) La
planificacin y desarrollo de hojas de trabajo / planes de trabajo / plan del
proyecto; (2) Los planes de medicin de resultados; (3) La seleccin de los
instrumentos; (4) La recopilacin de datos; (5) El anlisis de datos; y (6) El informe
de resultados. Segn vayan estableciendo el sistema de medicin de resultados, y
continuando con la secuencia de los pasos que hay que seguir, pueden necesitar
regresar a los pasos anteriores o proceder hacia delante para confirmar que estos
pasos se apoyen entre s.
(1) Hojas de Trabajo / Plan de Trabajo / Plan del Proyecto
Las hojas de trabajo / planes de trabajo / plan del proyecto fijan las guas de
medicin de lo que se necesita medir, y establecen los objetivos que se van
alcanzar. Estos documentos deben incluir medidas de resultados y criterios claros
del xito del programa. Las hojas de trabajo / los planes de trabajo / los planes del

proyecto eficaces contienen, adems, una descripcin de la actividad que describe

quin hace qu, cundo, y con quin.
(2) Planes de Medicin de Resultados
Los planes de medicin de resultados son esquemas de los planes a implantar
segn las hojas de trabajo / planes de trabajo / planes del proyecto. Estos planes
describen como se visualiza la medicin del resultado y qu informacin ser
recolectada. Los planes para la medicin de resultados estn compuestos de
informacin en la hoja de trabajo / planes del proyecto, incluyendo las actividades
de programa, los beneficiarios, los resultados (logros, impacto intermedio, impacto
final), instrumentos a usar, indicadores y objetivos. Estos tambin incluyen
informacin especfica de cundo se recogern los datos, con qu frecuencia y por
quin; as como, quin ser responsable del anlisis de los datos y de informar los
resultados.

(3) Seleccin de Instrumentos

Los instrumentos son documentos que se usan para recoger los datos que miden
los resultados de los servicios del programa. Estos son las herramientas que se
usan para anotar la informacin necesaria para determinar los logros y el impacto
actual. No existe ningn instrumento que sea de uso mltiple; los instrumentos
programticos especficos son necesarios para tipos especficos de medidas de
resultados. Mientras ms especfico sea el instrumento al servicio / actividad que
se est midiendo, ms aumenta la probabilidad de obtener datos relevantes.

(4) Recopilacin de Datos

Los datos son la materia cruda para medir resultados. La medicin de resultados
se usa para determinar si el programa alcanz los resultados esperados
(deseados). La recopilacin de datos conlleva la administracin de instrumentos,
obtencin de respuestas y la organizacin de stas para el anlisis.

(5) Anlisis de Datos

El anlisis de datos es un proceso de agregacin de datos e interpretacin de su
significado. El anlisis de datos implica decidir cules son los tipos apropiados de
anlisis que deben realizarse (p. ej., frecuencias, promedios, anlisis del
contenido); preparar los datos para el anlisis y resumir los resultados. Para los
datos de logros, el resultado del anlisis debe habilitarlos para responder la
interrogante, Logramos lo que planificamos hacer?; y los datos de impacto
deben habilitarlos a responder la pregunta, Qu cambi para nuestros
recipientes de servicios durante el ao con el programa?

(5) Anlisis de Datos

El anlisis de datos es un proceso de agregacin de datos e interpretacin de su
significado. El anlisis de datos implica decidir cules son los tipos apropiados de
anlisis que deben realizarse (p. ej., frecuencias, promedios, anlisis del
contenido); preparar los datos para el anlisis y resumir los resultados. Para los
datos de logros, el resultado del anlisis debe habilitarlos para responder la
interrogante, Logramos lo que planificamos hacer?; y los datos de impacto
deben habilitarlos a responder la pregunta, Qu cambi para nuestros
recipientes de servicios durante el ao con el programa?

(6) Informe de Resultados

El informe de resultados permite que los usuarios y patrocinadores sepan lo que
ustedes han logrado. El contenido de los informes puede variar e incluir desde lo
informal en las conversaciones acerca de la medicin de resultados hasta lo
formal en los informes de progreso. En general, un informe de los resultados de la
medicin debe incluir un resumen de la hoja de trabajo / plan de trabajo / plan del
proyecto, un esquema de la planificacin usada para medir las resultados, una
descripcin breve de los instrumentos usados para la recoleccin de datos, el
resultado del anlisis de datos e historias, ancdotas o ejemplos que puedan
ilustrar los logros.

MEDICION DEL DESEMPEO RESULTADOS

Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con
los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto posible. Si los
estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del
desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir.
Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la
produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por
pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas
debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar
estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales

no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos.

Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control
se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la accin correctiva.
El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del
proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los
estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin
que reciben los gerentes.
Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.
Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.

RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos. La
retroalimentacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines

buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente

cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de
sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la
retroalimentacin requerida dependen tambin de la interrelacin de los
subsistemas de la organizacin.