Evaluacin:

Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo

de los proyectos

Banco Interamericano de Desarrollo

Oficina de Evaluacin (EVO)
Marzo 1997

RECONOCIMIENTOS
Este manual ha sido preparado por un grupo de especialistas en la materia integrado
por Ana C. D. Catterton, George Plinio Montalvn, Jos Andrs Rosales y Alberto Ruiz
de Gamboa de la Oficina de Evaluacin (EVO); Brian A. Thomson del Departamento
Operativo Regional I; y los Sres. Gary Anderson, Charles David Gray, Marie-Helene
Adriene y Deborah Gilsig, de Universalia, una empresa canadiense especializada en
evaluacin, desarrollo institucional y administracin de proyectos. Debemos tambin
un reconocimiento especial a las Sras. Anita Arteaga Ruiz y Anglica L. McInerney
quienes prepararon la versin final de este documento.

Un borrador de este manual fue distribuido ampliamente en la agencias ejecutoras y

en el propio Banco. Se agradecen los comentarios recibidos, muchos de los cuales
han sido incorporados a esta publicacin.

PRLOGO
El Banco Interamericano de Desarrollo ha asignado alta prioridad a la expansin del
desarrollo econmico y social de la regin. Por consiguiente, trata de asegurar que
sus recursos contribuyan de manera eficiente y eficaz al logro de esa meta. Dado
que los proyectos son el medio fundamental para lograr el impacto de desarrollo
deseado, es importante para el Banco asegurar que los proyectos que financia
tengan un desempeo efectivo. En ese sentido, la evaluacin es una herramienta
muy til para mejorar tal desempeo. Esta gua de recursos para la evaluacin ha
sido diseada para proporcionar a los usuarios de la Sede y las Representaciones del
Banco en los pases miembros orientaciones para respaldar las actividades de
evaluacin en todas las etapas del ciclo de los proyectos, y ayudar a mejorar su
desempeo. Por lo tanto, este manual se dirige a la evaluacin de proyectos y no a
las cuestiones de evaluacin a nivel de programas, polticas y estrategias.

A fin de poder efectuar el monitoreo y evaluar los proyectos, se deben establecer

condiciones adecuadas de evaluacin cuando los proyectos se encuentran en la etapa
de diseo. Hoy no todos los proyectos se disean con estos fines. Una reciente
estimacin de "la evaluabilidad" de los prstamos aprobados en 1994 revel que no

todos los proyectos contenan los elementos bsicos requeridos para el monitoreo de
su progreso en base a sus resultados, o bien para determinar, posteriormente, si se
alcanzaron o no los objetivos del desarrollo de los mismos. Para mejorar esta
situacin, a nivel de diseo de proyectos, se pueden utilizar dos herramientas.
Primero, en la etapa de diseo se puede incorporar el marco lgico a fin de
establecer un propsito claro para cada proyecto a ese nivel. Segundo, se pueden
utilizar criterios de "evaluabilidad" para verificar si los proyectos tienen los elementos
necesarios para poder hacer ms adelante una evaluacin basada en los resultados
obtenidos. En este manual se describe la manera de incorporar estas herramientas
en las prcticas operativas del BID.Los proyectos exitosos no dependen nicamente
de un buen diseo -- tambin requieren una ejecucin eficaz. Muchos de los
prstamos del Banco estn teniendo dificultades en este aspecto. El "Informe Anual
sobre Administracin de la Cartera" de 1994 revela que de 352 proyectos (444
prstamos) en marcha, 145 (o el 41,2 por ciento), que representaban $5.500
millones (o el 29,6 por ciento) del saldo no desembolsado, se encuentran en estado
de ejecucin lenta, retrasada o problemtica. Esto confirma la necesidad de mejorar
el diseo de los proyectos y facilitar los medios para seguir su ejecucin con eficacia.

Esta gua tambin presenta procedimientos para hacer evaluaciones operativas o

intermedias de los proyectos ya que en algunos casos se est usando este tipo de
evaluacin para ayudar a entender la naturaleza de sus problemas de desempeo.
En las regiones operativas del Banco se estn ofreciendo talleres sobre la ejecucin y
monitoreo de proyectos para ayudar a superar algunos de los problemas de diseo
de los mismos. En la etapa de pos-terminacin, o ex-post, de un proyecto, momento
en el cual se hace la mayora de las evaluaciones, es demasiado tarde para mejorar
su desempeo. Sin embargo, si estas evaluaciones ex-post se hacen
cuidadosamente, pueden contribuir a generar conocimientos indispensables para el
xito de proyectos futuros.

Sobre la base de buenas evaluaciones de ejecucin o intermedias, el Banco puede

mejorar la produccin y divulgacin de las experiencias de proyectos que llevan a
reconocer los errores y aprender de ellos de tal modo que los diseos de nuevos
proyectos y las estrategias de ejecucin subsiguientes puedan beneficiarse de dicha
experiencia colectiva. Las evaluaciones ex-post y de impacto descritas en este
manual tambin son instrumentos importantes para mejorar el desempeo de los
proyectos en el mediano plazo.

La Oficina de Evaluacin (EVO) ha producido este manual como una gua para los
usuarios en la que se destaca la importancia de la evaluacin como herramienta de
aprendizaje en todos los ciclos del proyecto, desde el diseo hasta la
ejecucin/monitoreo y evaluacin ex-post, con el objeto de establecer algunos
patrones y normas para que los procesos y productos de evaluacin sean eficaces.
Para ello, durante los ltimos dos aos EVO ha estado ofreciendo talleres de
capacitacin en evaluacin para respaldar el uso de la evaluacin como instrumento
para mejorar los resultados del desarrollo de los proyectos.
Este manual no sera el producto de calidad que es sin la contribucin de todos
ustedes. Nuevamente deseamos invitarles a seguir aportando sus ideas y
comentarios a nuestro continuo esfuerzo por ofrecer los mejores productos de

evaluacin posibles.

Jean Serge Quesnel

Director
Oficina de Evaluacin

GLOSARIO
TRMINO

DEFINICIN

Confiabilidad

Proceso de medicin que producira resultados similares en

observaciones repetidas de la misma condicin o
circunstancia, o observaciones mltiples de la misma
condicin o evento por medios diferentes.

Datos cualitativos

Informacin no numrica para la descripcin de un

fenmeno; escritos, fotografas, pelculas, grabaciones de
audio y objetos fsicos.

Datos cuantitativos

Informacin expresada en forma numrica. Pueden ser

ordinales o razones.

Datos del ao base

Datos que describen la situacin del problema identificado

antes de la intervencin de un proyecto.

Datos
longitudinales

Observaciones recopiladas durante un perodo sobre un

nmero dado. Tambin se les llama "datos de series
cronolgicas".

Desempeo del
proyecto

Determinacin del grado en el cual un proyecto alcanz los

resultados previstos dentro de los plazos y recursos
programados.

Diseo de una
evaluacin

Los parmetros que definen una evaluacin y cmo esta se

va a realizar, incluyendo los temas crticos, metodologa
general, plan de recopilacin de datos y mtodos de
anlisis para la evaluacin.

Efectividad

Grado en el cual un proyecto logr los resultados previstos

y, por tanto, alcanz su propsito y contribuy a su fin.

Eficiencia

El grado hasta el cual se ejecutaron, administraron y

organizaron las actividades de un proyecto de una manera
apropiada al menor costo posible para rendir los productos
y/o componentes esperados.

Evaluacin ex-ante

Una determinacin o estimacin de necesidades de

evaluacin, aplicada en la "fase ex-ante" del ciclo de
evaluacin, que incluye estudios de factibilidad, la
identificacin de los objetivos del proyecto y todas aquellas
otras funciones realizadas antes de comenzarlo.

Evaluacin ex-post

Evaluacin realizada despus de haber concluido la

ejecucin del proyecto. En el BID, la evaluacin ex-post
suele hacerse de 1 a 3 aos despus de la terminacin del
proyecto una vez completado el informe de terminacin
del proyecto (PCR) y se concentra en las reas de
eficiencia, efectividad, efectos y propsito. Tambin se le
llama "evaluacin a posteriori".

Evaluacin de
impacto

Evaluacin ex-post realizada generalmente cinco aos

despus de haber concluido un proyecto, que se concentra
en el fin y el propsito del proyecto (tal como se les define
en el Anlisis del Marco Lgico), as como en su
"sostenibilidad" y efectos imprevistos.

Evaluacin
operativa

Evaluacin realizada mientras un proyecto est en

ejecucin. Puede referirse tanto a la gestin como a las
actividades del proyecto, y/o productos del proyecto.
Tambin se le llama de medio trmino.

Evaluabilidad

El grado hasta el cual el diseo de un proyecto ha sido

definido (en trminos de hitos, indicadores y otros
parmetros de tal manera que permita que su posterior
evaluacin sea posible

Experiencia
Adquirida

Hiptesis de accin, basada en las conclusiones de una o

ms evaluaciones, que est relacionada con un principio de
aplicacin general.

Impactos/efectos

Tal como se definen en el enfoque de Anlisis del Marco

Lgico, los impactos y efectos se refieren a las
consecuencias planeadas y/o no previstas de un proyecto;
los efectos generalmente se relacionan con el propsito,
mientras que los impactos se refieren a su fin.

Indicador

La especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el

logro de un objetivo.

Monitoreo

Procedimiento empleado para comprobar la efectividad y

eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto,
mediante la identificacin de los aspectos limitantes y/o
ventajosos que culmina recomendando medidas
correctivas para optimizar los resultados deseados.

Sesgo

El grado hasta el cual un intento de medicin o un mtodo

subestima o sobreestima sistemticamente un valor.

Validez

La medida en que las conclusiones de una evaluacin

estn justificadas por los datos presentados.

Validez externa

La medida en la cual una conclusin emergente de una

evaluacin pueda ser aplicada y/o fuera ligada a personas,
objetos o eventos distintos de los que fueron objeto de tal
evaluacin.

Validez interna

La medida en que una conclusin emergente de una

evaluacin efectuada dentro de un mbito determinado,
est respaldada por los datos disponibles.

INTRODUCCIN
La Oficina de Evaluacin (EVO) se complace en distribuir la primera de una serie de
guas sobre evaluacin como parte de sus actividades de capacitacin y
diseminacin. El objetivo de esta Gua de Evaluacin es presentar al personal de la
Sede y Representaciones del Banco informacin sobre varias herramientas
destinadas a facilitar la evaluacin de proyectos a nivel de diseo, ejecucin o
monitoreo, y terminacin/impacto. En todo el documento la palabra "evaluacin" es
usada en forma genrica, es decir, como anlisis que se realiza en todas las fases del
proceso de desarrollo.

Esta Gua se divide en seis captulos. El Captulo I da una visin general de la

evaluacin, y en l se describe el cambio del paradigma de la evaluacin, que
enfatiza el aprendizaje y la retroalimentacin durante el ciclo del proyecto. Define a
los involucrados en las evaluaciones del BID y el marco de referencia del Sistema de
Evaluacin del Banco. En los Captulos II a IV se describe cun esencial es la
aplicacin de la evaluacin para el diseo del proyecto en la fase de preparacin, el
monitoreo del proyecto en la fase de ejecucin, y el impacto del proyecto en (o
despus de) la fase de terminacin. El Captulo V est dirigido a aquellos usuarios a
quienes les pueda corresponder o a quienes se les pida supervisar evaluaciones
formales de medio trmino, y/o operativas, y ex-post, a quien le ofrece un proceso
acotado para asegurar una evaluacin satisfactoria y eficaz. El Capitulo VI destaca la
importancia de desarrollar una capacidad en evaluacin para aumentar la
probabilidad de que los proyectos alcancen resultados eficaces y deseables. Por
ltimo, caracteriza el rol de EVO en respaldo del proceso de evaluacin del Banco.

Esta gua de evaluacin ser complementada por sesiones de capacitacin, tal como
se est haciendo con el Marco Lgico en la Sede y las Representaciones. Este manual
es un documento flexible, diseado para evolucionar y cambiar a medida que
aprendamos juntos a travs de su utilizacin.

I
LA EVALUACIN EN EL BANCO
A. UNA NUEVA ERA DEL DESEMPEO DE LOS
PROYECTOS Y LA EVALUACIN EN EL BANCO
El Banco Interamericano de Desarrollo est entrando en una nueva era en la que se
destaca el desempeo de los proyectos. El Banco se ha comprometido a mejorar el
desempeo y los resultados de las inversiones para el desarrollo. A esos fines, est
definiendo medios para mejorar tal desempeo/resultados en sus estrategias y
polticas globales, as como en los proyectos y programas de pases; particularmente
los que se dirigen a beneficiarios de bajos ingresos, la mujer en el desarrollo, el
ordenamiento ambiental y apoyo a microempresarios.
El "Informe sobre el Octavo Aumento General de los Recursos del BID" de la
Asamblea de Gobernadores del Banco, seala que ste "comenzar a trabajar en
forma ms sistemtica con los prestatarios para evaluar la sustentabilidad financiera
de los proyectos de los sectores sociales..." Para ello las evaluaciones vinculadas
estratgicamente a todas las etapas del ciclo del proyecto realizadas eficazmente,
con la participacin de gerentes y profesionales, prestatarios y agencias ejecutoras,
pueden ser herramientas vitales para mejorar el desempeo de los proyectos
patrocinados por el BID.
Las buenas evaluaciones pueden ayudar a mejorar el desempeo de un proyecto en
todas las etapas de su ciclo y tambin proporcionar informacin para mejorar las
polticas y procedimientos del Banco. Las evaluaciones planeadas y ejecutadas
cuidadosamente tambin pueden: 1) ayudar a analizar el desempeo del Banco en
las etapas de definicin y planificacin de los proyectos y en la supervisin de su
ejecucin; 2) medir el progreso obtenido en la consecucin de los objetivos de los
proyectos, esencial para una buena gestin; 3) respaldar el desempeo de las
agencias ejecutoras mediante el monitoreo y la capacitacin en mtodos de
evaluacin; 4) medir hasta qu punto se alcanzan los resultados previstos y analizar
los factores que obstaculizaron o contribuyeron a este logro; y 5) evaluar los efectos
e impactos de los proyectos sobre sus beneficiarios.
Asimismo, la evaluacin de proyectos genera productos que ayudan a los gerentes y
directores a:

mejorar el desempeo de proyectos nuevos y en ejecucin

escoger entre varias alternativas de desarrollo
conocer las prcticas ptimas en un campo determinado
mejorar la sustentabilidad de los proyectos

B. LA EVALUACIN COMO DISCIPLINA

La evaluacin implica la aplicacin de mtodos rigurosos para determinar el progreso
de un proyecto en el proceso de alcanzar su objetivo durante su ejecucin, o bien
para determinar si logr y cmo logr, o no, dicho objetivo. El proceso de evaluacin
combina diferentes tipos de informacin con los criterios y puntos de vista de las
personas participantes o afectadas. Utiliza herramientas de campos tales como la
estadstica, economa y antropologa, y est basada fundamentalmente en los
conceptos y procedimientos de la metodologa de investigacin cientfica. No
obstante, ms que nada, la evaluacin interna en una institucin como el Banco
tambin se basa en un contexto de evaluacin institucional proporcionado por los
involucrados en el Sistema de Evaluacin del Banco (BES).

1. La evaluacin como concepto

Aunque existen varias definiciones de la evaluacin, todas incorporan los tres
principios siguientes:

Definicin de la Evaluacin por la OCDE/CAD

El grupo de expertos en Evaluacin de Programas de Asistencia
Internacional de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo
Econmico/Comit de Asistencia para el Desarrollo (OCDE/CAD), ha
definido la evaluacin de la manera seguiente: "un escrutinio -- lo ms
sistemtico y objetivo posible -- de un proyecto, programa o poltica en
ejecucin o terminado, y sus dimensiones de diseo, ejecucin y
resultados. El propsito es determinar la pertinencia y logro de los
objetivos y la eficiencia, efectividad, impacto y sustentabilidad del

desarrollo." Una evaluacin debe proporcionar informacin que sea

creble y til, para permitir la incorporacin de la experiencia adquirida
en el proceso de adopcin de decisiones tanto del prestatario como
de los donantes. (OCDE/CAD, 1991).

2. La evaluacin como proceso dinmico

Tradicionalmente se ha considerado que la evaluacin de proyectos se concentra en
el anlisis ex-post. La prctica actual considera a la evaluacin como una actividad
vital de tipo continuo que no solo proporciona informacin correctiva a nivel de los
proyectos, sino tambin un entendimiento de los problemas a nivel de programa,
poltica y estrategia. Adems, mientras ms se aproxima la evaluacin a la
dimensin poltica, ms se aleja de un enfoque cuantitativo y se acerca a uno
cualitativo.

C. EVOLUCIN DE LA PRCTICA DE LA EVALUACIN

En los ltimos cien aos, la evaluacin ha evolucionado desde un enfoque
unidimensional llevado a cabo por un solo evaluador, que generalmente provena del
campo tcnico que se estaba evaluando, hasta convertirse en una actividad
multidimensional concentrada en mltiples niveles de un proyecto, en la que
participa una gran variedad de generadores de productos de evaluacin, as como
usuarios de los resultados de una evaluacin. En la actualidad, en lugar de basarse
nicamente en los puntos de vista de un solo evaluador en distintas etapas, ungrupo
mucho mayor de involucrados ayuda a dar forma a la evaluacin y a interpretar sus
hallazgos.
Estas "etapas" solo deben tomarse aqu como conceptos introductorios, pues la
realidad es ms compleja, particularmente en la actualidad porque la evaluacin
comienza a evolucionar de una actividad en su mayor parte ex-post para convertirse
en una herramienta utilizada cada vez con ms frecuencia para fines de monitoreo.
La meta de la evaluacin bsicamente ha pasado de la auditora y culpabilidad a la
meta actual del entendimiento y el aprendizaje en funcin de experiencias
adquiridas.

ETAPAS EN LA CONCEPCIN DE LA EVALUACIN

ETAPA
Primera generacin
Medicin
(fines del Siglo XIX)

INTERS
Identificacin del nivel de logro de ciertos
objetivos especficos, mediante la medicin
cuantitativa con instrumentos unimodales.

Segunda generacin
Descripcin/Comparacin
(Dcadas de 1920 a
1950)

Identificacin del nivel de conjuntos de

aspectos optimizadores y limitantes con
respecto a ciertos objetivos estabelecidos;
comparacin de enfoques usando mtodos
experimentales, o de fenmenos, en grupo y
situaciones, de ocurrencia natural.

Tercera generacin
Servicios de Valor
(Dcadas de 1950 a
1980)

Comparacin de resultados mltiples con

metas y normas establecidas a priori;
evaluacin normativa relacionada con datos
de referencia e indicadores.

Cuarta generacin
Transparencia,
responsabilidad ejecutiva
y desempeo
(Dcada de 1980 a la
fecha)

Tranparencia, responsabilidad ejecutiva y

desempeo coordinados por medio del
anlisis de todos los datos disponibles,
usando una variedad de mtodos y
mediciones mltiples, e incorporando el
conocimiento, las perspectivas y los valores
de todos los involuncrados.

3. Modelos lgicos

Desde fines de los aos setenta, las agencias internacionales de desarrollo han
integrado algunos aspectos de la evaluacin en el diseo de proyectos,
particularmente por medio del mtodo de Anlisis del Marco Lgico. Esto ha hecho
avanzar el uso de modelos de evaluacin que vinculan el desempeo a la
planificacin, diseo, ejecucin, monitoreo y terminacin de proyectos. El Banco cada
da utiliza ms el sistema del marco lgico para vincular la evaluacin a los
proyectos, tal como se explica en el Captulo IV de este manual.

D. TIPOS DE EVALUACIONES
En base a las relaciones que existen entre el ciclo de proyectos y las herramientas y
los productos de evaluacin aqu descritos, en el cuadro siguiente se presentan los
dos tipos principales de evaluacin: "formativa", que ocurre durante las etapas de
preparacin y ejecucin del proyecto, y "sumativa", que se realiza al terminar, y
despus de terminado el proyecto.
En el cuadro siguiente se muestran los ciclos y etapas de evaluacin de proyectos y
sus correspondientes herramientas formales de evaluacin. Los productos finales de
la evaluacin constan de los "documentos" propiamente dichos, tal como son
producidos en cada etapa; y los "resultados del proceso", segn se generan de las
decisiones sobre estrategia y poltica del Directorio y la Administracin del Banco. El
cuadro revela que los informes de evaluacin no tienen que limitarse al aprendizaje
"sumativo" despus de la ejecucin del proyecto. La evaluacin formativa(1) tambin

juega un papel muy importante. Los servicios de evaluacin se deben extender ms

eficazmente a las etapas de preparacin e implantacin del ciclo del proyecto
mediante mtodos y tcnicas de evaluacin formativa.

Cuadro No. 1: EVALUACIN, CICLO, HERRAMIENTAS Y

PRODUCTOS DEL PROYECTO
Tipo de
Evaluacin

Ciclo del
Proyecto

Productos
Herramientas
Formales de
Resultados
Evaluacin Documentos del Proceso

Preparacin - Marco Lgico

Evaluacin - Instrumentos
ex-ante
de anlisis
Aprendizaje
econmico,
formativo:
financiero e
institucional
- Diagnstico
"Durante"
de
evaluabilidad
- Listado de
datos de
referencia

Documento
de Prstamo

Ejecucin
- Seguimiento
Evaluacin de Ejecucin y
Concurrente Monitoreo.
- Evaluacin
intermedia de
ejecucin

Informes
semestrales
de Proyecto

Ejercicios de
Proyectos
Mejorado

Gestin de
Cartera

Mejor
desempeo
de los
proyectos

El BID utiliza
"cuatro
documentos
formales"(2)
PCR/BEP/PPR/
OER
(todos los
cuales
contribuyen a
los resultados
del proceso)

"Pipeline"
mejorado;

Aprendizaje Terminacin - Evaluacin

sumativo:
Evaluacin ex-post
ex-post
- Evaluacin
de impacto de
"Despus"
desarrollo

Documento
de Proyecto

Diseo de
proyectos
mejorado y
"evaluable"

Diseo de
Proyectos;
Polticas y
Estrategias.

+ Las evaluaciones de impacto examinan efectos e impactos

tecnolgicos, institucionales, econmicos, polticos,

E. LA INVERSIN EN LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO

DEL PROYECTO
La evaluacin no tendr mucho impacto en el mejoramiento del desempeo de los
proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas del
ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la
evaluacin debera producir una mejor participacin de la responsabilidad ejecutiva y
del desempeo de proyectos y programas.

LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO

PREPARACIN El proceso de evaluacin genera informacin sobre
DEL
experiencia adquirida y prcticas ptimas que pueden
PROYECTO
sugerir mejores enfoques para el diseo de nuevos
proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de
referecia e indicadores de desempeo que son
esenciales para el trabajo futuro de monitoreo y
evaluacin del desempeo de los proyectos. A este
nivel, la introduccin de los principios de evaluacin se
considera "formativa", pues sienta las condiciones para
la evaluacin futura.
EJECUCIN
DEL
PROYECTO

En esta etapa el proceso de evaluacin adopta la forma

de monitoreo continuo, aunque en ciertos casos el
Banco, y algunas veces los prestatarios, tambin
hacen evaluaciones formales operativas durante la
ejecucin del proyecto. La evaluacin durante la
ejecucin es considerada "formativa", porque su
propsito es respaldar la mejora continua de la
ejecucin del proyecto.

TERMINACIN El proceso de evaluacin despus de la terminacin del

DEL
proyecto reexamina la identificacin y diseo original e
PROYECTO
indaga sobre su ejecucin y desempeo de desarrollo.
En esta etapa, la evaluacin se considera "sumativa".

El proceso descrito de la evaluacin a lo largo del ciclo del proyecto generalmente

requiere que los recursos internos y externos que contribuyen a una operacin se
combinen adecuadamente para contribuir a un desempeo del proyecto que
autnticamente contribuya a sus objetivos de desarrollo. Los costos de los recursos
necesarios para efectuar evaluaciones continuas de proyectos no deben subestimarse
y deben ser adecuadamente programados en los presupuestos anuales del Banco.
Sin tal programacin, el tiempo que requieren los involucrados principales que
participan en la realizacin de una evaluacin puede convertirse en una costosa
inversin. Aplicando los principios del Sistema de Evaluacin del Banco (BES) (3), la
generacin de proyectos "evaluables" estara garantizada desde el inicio del
proyecto.

F. CARACTERSTICAS DE UN BUEN PROCESO DE EVALUACIN

Si se busca que el proceso de evaluacin contribuya al desempeo e impacto de
desarrollo de los proyectos, debe asegurarle a los involucrados o grupos interesados
que dicho proceso sea:
1. Imparcial
Ello supone neutralidad, transparencia y equidad en el proceso de anlisis y
generacin de conclusiones de evaluacin. La unidad evaluadora y el evaluador no
puede tener ningn inters personal o conflicto de inters, la imparcialidad debe
prevalecer en todos los aspectos del proceso de evaluacin.
2. Creble
Lo ms esencial de la credibilidad es la confianza que los involucrados y/o
interesados tienen en la experiencia e imparcialidad del evaluador y el
reconocimiento de la calidad del trabajo de la unidad evaluadora. Una buena
evaluacin debe aplicar normas claras y estrictas a la calidad del diseo de la
evaluacin, la confiabilidad y validez de los datos, asegurar el rigor del anlisis de
tales datos y hacer explcita la conexin lgica entre las conclusiones y las
recomendaciones. Adems, debe tener en cuenta las necesidades y perspectivas de
los diversos involucrados/interesados en la evaluacin.
3. til
La medida cabal del xito de un proceso de evaluacin es su efecto sobre las
personas y organizaciones que aprenden de dicho proceso. No puede esperarse que
los efectos de los resultados de una evaluacin en los destinatarios de la evaluacin
sean positivos a menos que tales resultados sean contribuciones oportunas al
proceso de adopcin de decisiones, y sean presentadas en un lenguaje claro y
conciso que los involucrados/interesados puedan entender fcilmente.
4. Participativo
La prctica contempornea de la evaluacin hace mucho hincapi en la participacin
de todos los involucrados e interesados, incluyendo compartir la experiencia entre
ellos. As pues, la evaluacin debe reflejar los diferentes intereses, necesidades y
percepciones de los involucrados.
5. Retroalimentador
La evaluacin debe generar informacin que contribuya a retroalimentar al proceso
de toma de decisiones y el aprendizaje organizacional. Por consiguiente, el
encargado de una evaluacin tambin debe asegurar la diseminacin sistemtica de
los resultados obtenidos entre los involucrados, incluyendo los diseadores de
proyectos y la alta administracin encargada de formular polticas.
6. Costo/Eficaz

Como inversin institucional, las evaluaciones deben ponderar la relacin entre las
exigencias del rigor y la validez de la informacin y de su anlisis con la obtencin de
un resultado o producto efectivo. Las evaluaciones deben agregar valor a la
experiencia del interesado en el respectivo proyecto, y buscar que este resultado sea
proporcional a la inversin que hacen los involucrados con sus propios recursos.
G. PAPEL QUE DESEMPEAN LOS INVOLUCRADOS EN LAS
EVALUACIONES DE PROYECTOS DEL BID
El modelo emergente de evaluacin de proyectos implica una asociacin entre los
productores y los consumidores del proceso y productos de evaluacin. Estos
involucrados son grupos que han participado en el diseo y/o ejecucin del proyecto,
como as tambin quienes participan en el proceso de producir, ejecutar y utilizar los
resultados de la evaluacin. Debe considerarse que estos involucrados tambin
pueden verse afectados en forma positiva o negativa por los resultados de la
evaluacin y que distintos involucrados pueden tener distintas posiciones,
inquietudes y problemas. La tarea del evaluador consiste en identificar los intereses
de estos involucrados y tenerlos en cuenta en el proceso de evaluacin.
Los involucrados en las evaluaciones de proyectos del BID pueden dividirse en tres
grupos: el patrocinador o promotor de la evaluacin, compuesto por el Directorio
Ejecutivo, la Administracin, el prestatario y la Oficina de Evaluacin (EVO); los
involucrados primarios, incluyendo los beneficiarios, las Representaciones del BID,
los organismos ejecutores y los Gobernadores del BID; y los involucrados
secundarios u otras agencias de desarrollo, grupos de inters sectoriales y grupos de
investigacin.

INVOLUCRADOS EN EVALUACIONES DEL BID

PATROCINANTES DE LA EVALUACION
- Directorio Ejecutivo del BID
- Administracin del BID
- Prestatario
- EVO
INVOLUCRADOS PRIMARIOS
- Beneficiarios
- Representacin del BID
- Organismos Ejecutores
- Gobernadores del BID
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
- Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones

Figura 1

Los que deben participar ms activamente en las evaluaciones de proyectos son los
"involucrados primarios" (ver diagrama). Generalmente, entre estos involucrados
figuran la organizacin que administra o patrocina la evaluacin (normalmente el
Banco y/o el prestatario) y las personas y organizaciones que son los destinatarios
del informe de evaluacin. Los "involucrados secundarios" son muchos y variados,
dependiendo del proyecto y el foco de la evaluacin. Tal como ocurre cuando se
planifica cualquier proyecto de desarrollo, el evaluador debe analizar las
caractersticas de los involucrados.

H. LA EVALUACIN COMO SISTEMA DENTRO DEL BANCO

La evaluacin en el BID es un sistema de mltiples involucrados integrado por

generadores de productos (proyectos) evaluables, generadores de evaluaciones y
usuarios de productos de evaluacin. Dinmicamente este sistema comienza con la
formulacin del proyecto, contina durante la ejecucin del proyecto, determinando
su eficacia e impacto, y concluye despus de haber terminado el proyecto, con una
evaluacin de su impacto de desarrollo y la integracin de los resultados de esta
evaluacin en la formulacin de nuevos proyectos.
En la prctica, este sistema dinmico se basa en:

las etapas del ciclo del proyecto (segn se expresan en los objetivos,
procedimientos y actividades del Banco);
la estructura operativa del Banco y sus responsabilidades departamentales;
las acciones requeridas de los diferentes involucrados en cada momento
donde una etapa del ciclo de un proyecto se vincula con una determinada
responsabilidad operativa.

Estos tres elementos constituyen la "matriz" del Sistema de Evaluacin del Banco
(BES). En el cuadro siguiente se presenta la estructura conceptual de este sistema
dinmico.

Cuadro No. 2: MARCO OPERACIONAL DEL BES

GRUPOS

FUNCIONES

SEDE

REPRESENTACIONES
Y PRESTATARIOS

EVO

Evaluacin
Ex-ante
(Formativa)

Evaluacin
Operativa
(Formativa)

Evaluacin
ex-post
(Sumativa)

Estrategias y
polticas operativas

Marcos y
lineamientos de
las metas del
Octavo
Programas de pas
Aumento de
Diseo y aprobacin Capital,
Desarrollo de
de proyectos
programas de
pas,
identificacin
de proyectos y
preparacin de
proyectos con
indicadores
para
evaluacin.

Establecen
lineamientos y puntos
de referencia a nivel
de pas, mantienen
dilogos de poltica
con los prestatarios y
contribuyen a
programas de pases y
al diseo de proyectos.

Contribuye a la
generacin de
hitos de base,
monitoreo y
producto e
indicadores;
proporciona
insumos sobre
experiencia
adquirida,
propone
criterios de
seguimiento
para proyectos,
ofrece apoyo
en el uso del
marco lgico.

Administracin de
Operaciones,
Modificaciones a
proyectos, PCR,
Administracin de la
Cartera, Examen de
Programas de pases
y
polticas/estrategias.

Respalda a las
Representaciones en el
seguimiento de
la ejecucin y
reformulacin
de proyectos,
examen de los
PCRs y
preparacin de
estudios de
carteras de
pases.
Seguir/informar
sobre el
progreso
alcanzado y
proporcionar
informacin
sobre el
desempeo de
programas y
estrategias de
pases.

Siguen proyectos,
producen informes de
progreso, negocian y
presentan
modificaciones a
proyectos, (si es
necesario), producen
PCRs, y preparan
anlisis de carteras,
evaluaciones
operativas de
proyectos y
evaluaciones de
programas de pases.

Ofrece apoyo a
actividades de
seguimiento de
proyectos,
respalda y/o
ejecuta
evaluaciones
(formativas) de
seguimiento de
proyectos y
programas /
estrategias de
pas, respalda
mejoras a la
produccin de
PCR y apoya el
ejercicio de
gestin de
carteras.
Evala ciertas
operaciones
crticas.

De resmenes
sectoriales,
proyectos (PCR,
BEP, PPR, OER),
administracin y
procedimientos,
estrategias y
polticas.

Evala
programas de
pases,
sectores y
proyectos
especficos,
procedimientos
de evaluacin.

Contribuyen a
evaluaciones a nivel de
programas de pases y
de proyectos;
contribuyen a los BEP
y a examinar
procedimientos
operacionales.

Produce
evaluaciones de
estrategias,
polticas,
programas
especficos de
pases y
proyectos,
contribuyendo

a los BEP y
produciendo
PPRs y OERs;
evala
procedimientos.
Diseminacin Metodologas,
Capacitacin y
Apoyo Tcnico.

Examina
metodologas
de diseo de
proyectos,
contribuye a la
capacitacin y
aplica prcticas
ptimas y
herramientas
de evaluacin
en el diseo de
proyectos.

Aseguran la aplicacin
de metodologas de
diseo y seguimiento
en programas y
proyectos.

Produce
metodologas
de evaluacin y
manuales de
capacitacin,
ayuda en
campos,
ejecutivos del
Banco y a
prestatarios en
tcnicas de
evaluacin,
asiste en el
diseo de
proyectos
especficos.

I. LA EVALUACIN Y EL DESEMPEO
El Banco se ha comprometido a utilizar la evaluacin para desarrollar su capacidad
para verificar el desempeo de sus acciones en todas las etapas del ciclo del
proyecto. El diagrama siguiente muestra el ciclo de los proyectos, las contribuciones
de la funcin de evaluacin en cada etapa del ciclo, y la funcin principal del
desarrollo de esta capacidad de desempeo.

2. Matrices de evaluacin del BID

En el Banco se utilizan tres matrices bsicas de evaluacin en las actividades de

evaluacin:

El Marco Lgico (ver pgina 16) y lineamientos para datos de referencia (ver
pginas 20 y 21), utilizados en la etapa de preparacin (o diseo) del
proyecto;
Un marco que incorpora los conceptos de continuidad de la justificacin,
eficiencia, eficacia, efectos/impactos y experiencia adquirida, que se utilizan
durante la etapa de ejecucin/terminacin y posterminacin o evaluaciones
ex-post;
Un marco con campos de evaluacin sumativa (estrategia, poltica, programa,
diseo, monitoreo y ejecucin, procedimientos, desempeo, poder de
sustentacin) usados en la etapa ex-post para evaluar los impactos.

3. Importancia del BES

Estas funciones de evaluacin son ms fciles de realizar si, en los niveles de diseo
ex-ante y de monitoreo de la ejecucin, se generan datos de referencia y sistemas
de generacin de datos e informes de estado de gestin apropiados. La participacin
de todos los involucrados en el BES (ver pgina 10) es esencial para asegurar que
estas funciones se cumplan.

PUNTOS IMPORTANTES

El proceso de evaluacin mejora el desempeo de desarrollo de

los proyectos.
La evaluacin incluye a todos los involucrados.
La evaluacin debe ser pertinente para todos los involucrados
primarios de los proyectos.
Las evaluaciones eficaces son imparciales, crebles, tiles,
participativas, retro-alimentadoras y costo eficientes

Vase el cuadro intitulado "Evaluacin, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto

en la pgina 4. (back)
1

PCR Informe de Terminacin de Proyecto - determinacin sistemtica de la cartera

del Banco de operaciones terminadas segn mandatos de los Manuales de las
Representaciones.
2

BEP Informe Ex-post del Prestatario, tambin llamado Informe de Evaluacin del
Prestatario - (el BID ya no lo requiere) respalda la capacidad de evaluacin del
prestatario, as como la consolidacin institucional y anlisis de nuevos prstamos.

PPR Anlisis de Ejecucin de Proyectos - examina con alcances y metodologas ms

indagatorias que el PCR: un proyecto, un programa, un sector, lecciones aprendidas
y/o mejores prcticas.
OER Informe de Evaluacin de Operaciones - compara las proyecciones con los
logros obtenidos, estudia los impactos econmicos y sociales, hiptesis originales y
factores que contribuyen al xito del proyecto o lo obstaculizan. (back)
Ms adelante se ofrece informacin sobre el Sistema de Evaluacin del Banco.
(back)
3

II
LA EVALUACIN Y LA PREPARACIN DE PROYECTOS

A. LA EVALUACIN Y EL DISEO DE PROYECTOS

Este captulo explica cmo la evaluacin puede mejorar el diseo y la planificacin de
proyectos, estableciendo as las condiciones para las actividades de evaluacin que
se deben llevar a cabo a lo largo del ciclo del proyecto. Comienza examinando los
pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a la problemtica identificada
y tenga un propsito claramente definido, ya que estos dos atributos son
fundamentales para asegurar un buen desempeo de desarrollo de los proyectos y
facilitar las actividades correspondientes de evaluacin. Considera luego los
productos de evaluacin que se generan en esta etapa del proyecto. Cabe enfatizar
que para todo ello, algunos de los aspectos ms importantes del diseo de un
proyecto son:
1. establecer un entendimiento claro de la problemtica a resolver;
2. incorporar en el diseo del proyecto las experiencias adquiridas de
operaciones anteriores; y
3. establecer dentro del diseo del proyecto las condiciones para una
evaluacin efectiva, tanto durante la etapa de ejecucin como ex-post.
Cabe aclarar que estas consideraciones no sustituyen a los instrumentos de anlisis
econmico, financiero, tcnico e institucional del Banco, aunque s los
complementan.

1. Matriz de evaluacin para el diseo de proyectos

El Marco Lgico es un instrumento que se puede usar en la fase ex-ante o de diseo
de los proyectos en el proceso de evaluacin. Aunque en esta gua no es posible
incursionar en todos los detalles del mtodo del marco lgico, se tratar de ofrecer
una sinopsis del mismo. Para el lector que quiera ms detalles, vase el Anexo I de
esta Gua.

2. Preparacin para la produccin de un marco lgico

Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha
tenido xito en resolver la problemtica de desarrollo para la cual fue diseado. En
muchos proyectos ello ha sido difcil ya que, a la hora de disear el proyecto, no se

entendi bien la problemtica, y no qued establecida su vinculacin con la solucin

proporcionada por el proyecto.

3. Anlisis de los involucrados o partes interesadas

Este anlisis contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos
que intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca
una solucin por la va de un proyecto de inversin. Se trata de comprender sus
intereses respectivos en relacin con la problemtica identificada; sus percepciones
de los problemas relacionados con la problemtica, los recursos (polticos, legales,
humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha
problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la situacin emergente del
problema, cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y
los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este anlisis de involucrados es
una fuente til de informacin para la evaluacin del proyecto durante su ejecucin,
y por lo tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que desempean estos
actores en la ejecucin del proyecto.

4. El rbol de problemas
El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a
resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones
negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas
principales permitiendo al equipo de diseo identificar el conjunto de problemas
sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto. Esta clarificacin de la
cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los
"supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto,
facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto. En el cuadro se presenta un ejemplo
simplificado de rbol de problemas, donde se muestra la situacin de un servicio de
autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas
principales.

5. El rbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten,
como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear
una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un
proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo
identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
En el cuadro aparece un rbol de objetivos en el que se utilizan los problemas
sealados en el rbol de problemas.

B. LA MATRIZ DE MARCO LGICO

El marco lgico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en da por las
agencias de desarrollo para el diseo y planificacin de proyectos. Concebido para la
Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) a fines de los
aos setenta, el marco lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador
puede examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas. Este tipo de
instrumento metodolgico ofrece las siguientes ventajas:

claro anlisis de la relacin de medios/fines de las actividades del proyecto

que conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el
propsito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de
desarrollo);
especificacin precisa de las actividades de un proyecto y de sus costos;
descripcin de indicadores de desempeo y fuentes de verificacin de tales
indicadores;
especificacin de los supuestos (o riesgos) principales que podran condicionar
el xito del proyecto; y
un marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e
incorporarlas a otros proyectos.

El marco lgico es, pues, un instrumento que ayuda a los diseadores de proyectos a
entender mejor la naturaleza de los problemas que estn tratando de resolver. La
matriz del marco lgico est basada en dos principios bsicos: primero, las
relaciones lgicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un
problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan
las actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propsito y el fin
como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto; segundo, el principio de la
correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medicin
del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones que pueden
afectar su ejecucin y posterior desempeo (o supuestos principales). Para seguir la
descripcin que se har a continuacin, se recomienda hacer referencia al Cuadro 3.

1. Lgica vertical
El marco lgico ayuda a sistematizar y aplicar un enfoque sistemtico y racional al
diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. En los Cuadros 3 y 4, la lgica vertical
postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos), produciremos
ciertos componentes (o resultados): por lo tanto, existe una relacin necesaria y
suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y
cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecucin y
posterior uso de los productos. En el nivel siguiente de la lgica vertical de la matriz
volvemos a hacer una inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes
(o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se lograr el propsito (la
hiptesis) (los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y
cuando los supuestos tambin se confirmen en la realidad de la ejecucin).
Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propsito, y se
confirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa a
alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).

2. Lgica horizontal
En trminos prcticos, la dimensin horizontal es una descripcin de cmo los
gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo de la Representacin, y los
evaluadores, pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados a cada nivel
de objetivos. En los cuadros ya mencionados, la segunda columna describe lo que
hemos llamado "indicadores". Estos son determinados en la etapa de diseo, y
deben ser medidas cuantitativas y cualitativas del estado de ejecucin de
componentes, del logro del propsito (efecto directo del proyecto) o la magnitud de
la contribucin hacia el logro del fin (impacto de desarrollo). La tercera columna
explica a travs de qu medios se verificarn los indicadores, especificando las
fuentes de informacin y mtodos que se emplearn. La cuarta columna a la que ya
hemos hecho referencia en el punto anterior, es donde se describen los supuestos (y
su jerarqua) que deben materializarse para asegurar el logro de las acciones o
productos de cada nivel y a su vez se transformen en lo esperado, en el objetivo del
nivel superior subsiguiente.

3. Indicadores
Como ya se sealara, stos son el eje que define la recopilacin de los datos
necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior
evaluacin. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisin. El
marco lgico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al
mismo tiempo el nmero de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que
sea el mnimo necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia
gestionaria. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que queden
claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para asegurar que se
alcance el siguiente nivel de objetivos.
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las caractersticas de las
respuestas operativas a los problemas que est tratando de resolver el proyecto.
Adems, proporcionan un punto de referencia para la recopilacin de datos en la
etapa de preparacin y una "carta de navegacin" para guiar las actividades de
gestin/monitoreo y evaluacin del proyecto. La primera funcin se presenta ms
adelante en este captulo; la segunda, en los captulos IV, V y VI.
En el Cuadro 4 se presenta una sntesis de la matriz de marco lgico. Este es seguido
de un ejemplo de marco lgico derivado del caso usado para los rboles de
problemas y objetivos ya presentados en este captulo.

4. Supuestos
Tal como se ha mencionado en las secciones anteriores para que la lgica vertical
(de causa efecto) sea "vlida", la gestin del proyecto depende de la verificacin o
confirmacin de los supuestos establecidos. Estos se especifican, para cada nivel de
objetivo, en la cuarta columna del marco lgico. Quizs lo ms importante de los
supuestos es reconocer que se trata de elementos que implican riesgo relacionados
con el entorno del proyecto, que estn fuera del control de la gerencia del proyecto y
de la agencia ejecutora.

Cuadro No. 4: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO

RESUMEN
NARRATIVO DE
OBJETIVOS

INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

Los indicadores a nivel de

Fin miden el impacto
general que tendr el
proyecto. Son especficas
en trminos de cantidad,
calidad y tiempo. (grupo
social y lugar, si es

Los medios de verificacin

son las fuentes de
informacin que se
pueden utilizar para
verificar que los objetivos
se lograron. Pueden
incluir material publicado,

Los supuestos indican

los acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones importantes
necesarias para la
"sustentabilidad"
(continuidad en el

FIN
El Fin es una definicin
de cmo el proyecto o
programa contribuir a
la solucin del
problema (o problemas)
del sector.

relevante).

inspeccin visual,
encuestas por muestreo,
etc.

tiempo) de los
beneficios generados
por el proyecto.

Los indicadores a nivel de

Propsito describen el
impacto logrado al final
del proyecto. Deben
incluir metas que reflejen
la situacin al finalizar el
proyecto. Cada indicador
especifica cantidad,
calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.

Los medios de verificacin

son las fuentes que el
ejecutor y el evaluador
pueden consultar para ver
si los objetivos se estn
logrando. Pueden indicar
que existe un problema y
sugieren la necesidad de
cambios en los
componentes del
proyecto. Pueden incluir
material publicado,
inspeccin visual,
encuestas por muestreo,
etc.

Los supuestos indican

los acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen
que ocurrir para que el
proyecto contribuya
significativamente al
logro del Fin.

Los indicadores de los

Componentes son
descripciones breves,
pero claras de cada uno
de los Componentes que
tiene que terminarse
durante la ejecucin.
Cada uno debe especificar
cantidad, calidad y
oportunidad de las obras,
servicios, etc., que
debern entregarse.

Este casillero indica dnde

el evaluador puede
encontrar las fuentes de
informacin para verificar
que los resultados que
han sido contratados han
sido producidos. Las
fuentes pueden incluir
inspeccin del sitio,
informes del auditor, etc.

Los supuestos son los

acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen
que ocurrir para que los
componentes del
proyecto alcancen el
Propsito para el cual
se llevaron a cabo.

Este casillero contiene el

presupuesto para cada
Componente a ser
producido por el proyecto.

Este casillero indica donde

un evaluador puede
obtener informacin para
verificar si el presupuesto
se gast como estaba
planeado. Normalmente
constituye el registro
contable de la unidad
ejecutora.

Los supuestos son los

acontecimientos,
condiciones o
decisiones (fuera del
control del gerente de
proyecto) que tienen
que suceder para
completar los
Componentes del
proyecto.

PROPSITO
El Propsito es el
impacto directo a ser
logrado como resultado
de la utilizacin de los
Componentes
producidos por el
proyecto. Es una
hiptesis sobre el
impacto o beneficio que
se desea lograr.

COMPONENTES
Los Componentes son
las obras, servicios, y
capacitacin que se
requiere que complete
el ejecutor del proyecto
de acuerdo con el
contrato. Estos deben
expresarse en trabajo
terminado (sistemas
instalados, gente
capacitada, etc.)
ACTIVIDADES
Las Actividades son las
tareas que el ejecutor
debe cumplir para
completar cada uno de
los Componentes del
proyecto y que implican
costos. Se hace una
lista de actividades en
orden cronolgico para
cada Componente.

Cuadro No. 5: MARCO LGICO PARA EL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DEL BID
Ejemplo: Caso de Proyecto de Transportes
PAS:

EQUIPO DE PROYECTO __________:

PROYECTO:

PROYECTO NO.:

FECHA ESTIMADA DE INICIO DEL PROYECTO:

FECHA ESTIMADA DE TERMINACIN DEL PROYECTO:
RESUMEN NARRATIVO

FIN DEL PROYECTO

Aumenta el uso del
servicio de autobuses
urbano (SAU).

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

- El nmero de
pasajeros aumenta de
X0 en el ao base a X3 a
fines del ao 3, X4 a
fines del ao 4, X5 para
Diciembre 2002 y X6
para diciembre 2003.

- Las estadsticas
auditadas de la
Compaa de Autobuses
de la Ciudad son
notificadas al Consejo de
la Ciudad.

- El nmero de quejas
de pasajeros disminuye
de B0 en el ao base a
B3 a fines del ao 3, B4
a fines del ao 4, B5
para Diciembre del
2002 y B6 para
diciembre del 2003.
PROPSITO DEL
PROYECTO
El servicio ofrecido por
SAU es confiable.

- La tasa de accidentes
disminuye de Y0 en el
ao base a Y1 a fines
del ao 1, Y2 a fines del
ao 2, Y3 a fines del ao
3 e Y4 al final del
proyecto (diciembre del
2001).
- El nmero de demoras
(+/- 5 minutos) baja de
Z0 en el ao base a Z1 a
fines del ao 1, Z2 a
fines del ao 2, Z3 a
fines del ao 3 y Z4 al
final del proyecto
(diciembre del 2001).

COMPONENTES DEL
PROYECTO
1. Los choferes
conducen con cuidado
2. Los autobuses se
encuentran en buen
estado.
3. Los itinerarios y el
uso de los autobuses
han sido optimizados.

- Las infracciones del

reglamento de
seguridad disminuyen
de S0 en el ao base a
S1 a fines del ao 1, S2
a fines del ao 2, S3 a
fines del ao 3 y S4 al
final del proyecto
(diciembre del 2001).
(1)
- Los autobuses
incapacitados
disminuyen de J0 en el
ao base a J1 a fines del
ao 1, a J2 a fines del
ao 2, a J3 a fines del
ao 3 y a J4 a final del
proyecto (diciembre del
2001).(2)
- Los residentes de la

SUPUESTOS

- Resultados de
encuestas entre
pasajeros.

- Estadsticas del
Departamento de
Caminos de la Ciudad.

- El precio relativo del

combustible se
mantiene estable.

- Estadsticas del
Departamento de Polica
de la Ciudad.
- Las estadsticas
auditadas de la
Compaa de Autobuses
de la Ciudad son
notificadas al Concejo de
la Ciudad.

- Las estadsticas
auditadas de la
Compaa de Autobuses
de la Ciudad son
notificadas al Concejo de
la Ciudad.
- Las estadsticas
auditadas de la
Compaa de Autobuses
de la Ciudad son
notificadas al Concejo de
la Ciudad.
- Datos bsicos del
censo; las
actualizaciones son del
censo mensual actual de
poblacin realizado por
la Oficina Nacional de
Estadsticas.

- (El Concejo Municipal

aprueba sendas
especiales para los
autobuses).

ciudad que viven dentro

de un radio de 3/4 km
de las paradas del
autobs en horas pico
aumenta de R0 en el
ao base a R1 a fines
del ao 1, R2 a fines del
ao 2, R3 a fines del
ao 3 y R4 al final del
proyecto (diciembre del
2001).(3)

ACTIVIDADES DEL
PROYECTO
1.1 Entrenar choferes
de autobs.
1.2 Ofrecer incentivos
por conducir con
cuidado.
1.3 Mejorar las
condiciones de trabajo.
1.4 Introducir
reglamento de
seguridad y sistema de
inspeccin.
2.1 Tener existencias de
equipos y partes de
repuesto.
2.2 Mejorar el taller de
reparaciones.
2.3 Establecer un
calendario para el
reemplazo de
autobuses.
3.1 Optimizar las rutas
e itinerarios.
3.2 Dotar los autobuses
con radios para
comunicaciones.
3.3 Establecer una
estacin de
comunicaciones en la
terminal central de
autobuses.
3.4 Recopilar
estadsticas sobre
cumplimiento con
itinerarios y reglamento
de seguridad.
4.1 Establecer un
programa continuo de
encuestas entre
pasajeros

PRESUPUESTO

DOCUMENTOS SOBRE LA
EJECUCIN
DEL PRESUPUESTO

- El mantenimiento y
reconfiguracin de
caminos por el
Departamento de
Obras Pblicas de la
Ciudad es adecuado.
- (El sindicato de
choferes est de
acuerdo con la
estrategia del
proyecto).
- (Los derechos de
importacin sobre las
piezas de vehculos no
aumentan).
- (Los ingresos por
concepto de pasajes
son suficientes para
reemplazar los
autobuses).
- (El Concejo de la
Ciudad aprueba un
itinerario y rutas).
revisados).

C. EVALUACIN Y APROBACIN DE PROYECTOS

Todos los que participan en el diseo y la aprobacin de proyectos deberan

cerciorarse de que cada proyecto nuevo podr beneficiarse de futuros procesos de
evaluacin. En la etapa de diseo se debera incorporar una tarea de verificacin de
la futura "evaluabilidad" del proyecto, y los documentos presentados para la
aprobacin del proyecto deberan incluir un Marco Lgico y dems elementos que
garanticen tal "evaluabilidad".
La verificacin de "evaluabilidad" de un proyecto es una tarea que debera realizar el
Equipo de Proyecto para determinar hasta qu grado el diseo descrito en los
documentos del proyecto permite realizar un monitoreo y una evaluacin adecuados.
Dicha verificacin:

ayudar al Equipo de Proyecto asegurar que el proyecto es de la ms alta

calidad tcnica;
asegurar que la estrategia de ejecucin del proyecto proporciona criterios
adecuados para su monitoreo y evaluacin;
indicar hasta qu punto se han incorporado las lecciones y experiencias de
otros proyectos;
asegurar que se estn siguiendo los principios del marco lgico.

Para esta verificacin de "evaluabilidad" de los proyectos, se sugieren las siguientes

guas:

Cuadro No. 6: GUA DE VERIFICACIN DE EVALUABILIDAD

Requisitos de Evaluabilidad
Objetivos
El problema que el proyecto se dirige a resolver ha sido
identificado y analizado.
Se ha determinado a qu involucrado(s) corresponde el
problema o necesidad.
Las causas del problema han sido identificadas y
jerarquizadas.
Los objetivos a lograr han sido definidos

Prrafo No.

consistentemente.
Las experiencias adquiridas de operaciones anteriores
han sido tomadas en cuenta.
Indicadores
Las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas y
sociales) previas a la ejecucin del proyecto han sido
descritas.
Los datos del ao base (o de arranque) previos a la
ejecucin del proyecto han sido incluidos.
Si no existen datos del ao base, el diseo del proyecto
incluye su generacin.
Se incluyen datos del ao base, metas u otra evidencia
para hacer monitoreo y determinar el logro de los
objetivos.
Productos
Los bienes y servicios que el proyecto generar han sido
identificados y descritos.
Se ha previsto una descripcin de cundo y cmo los
beneficiarios utilizarn los bienes y servicios generados
por el proyecto.
Los beneficios derivados del uso de los bienes y servicios
a ser generados por el proyecto han sido identificados.
Supuestos
Los individuos, grupos, instituciones y otras
organizaciones que pudieran afectar, positiva o
negativamente, la ejecucin del proyecto han sido
identificadas.
Los elementos que estn fuera del control directo de la
gerencia del proyecto y que pudieran afectar la viabilidad
del proyecto, de sus productos y objetivos han sido
identificados y descritos.

Cuadro No.7: ESTRUCTURA DE PROYECTO: DATOS DE REALIZACIN

ETAPA DEL
CICLO DE
PROYECTO

TIPOS DE
HITOS

TEMAS CLAVES

EJEMPLOS DE
INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

CONDICIN AL COMIENZO DEL PROYECTO

SITUACIN:
a ser
cambiada
como
resultado del
proyecto y sus
objetivos (exante).

HITOS DEL
AO BASE:
o cero del
sistema de
indicadores del
proyecto.

(a) problema o
necesidad identificado
y analizado
(b) causas del problema
identificadas y analizadas
(c) datos sobre las
condiciones iniciales de la
problemtica (fsicas,
econmicas, sociales, de
gnero, financieras,
institucionales,
ambientales, etc.)

(Para usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a
Anlisis de
Involucrados
y de
Problemas)

(d) identificacin de los

involucrados en el
proyecto (i.e. poblacin
que se beneficiar del
proyecto, organizaciones
pblicas y privadas
interesadas,
organizaciones pblicas y
privadas que podran
obstaculizar el proyecto)
y listado de los
supuestos sobre el
comportamiento de los
involucrados y/o
acontecimientos que
podran afectar la
ejecucin del proyecto
y/o el impacto sobre el
desarrollo una vez
concluido.
(e) experiencia
adquirida de
operaciones previas

(a) alta mortalidad de

nios de entre 0 y 5
aos en reas rurales,
de los cuales "x" % con
infecciones de la piel, "y"
% con enfermedades
gastrointestinales, etc.
(b) (1) condiciones
sanitarias en hospitales;
(2) condiciones
sanitarias en la casa; (3)
desnutricin de los
nios; (4) bajo nivel
educativo de las madres.
(c) (1) "x" nmero de
hospitales sin mdulos
bsicos de saneamiento
en pabellones de nios;
(2) "x" % del personal
de enfermera con slo
"y" aos de
entrenamiento; (3) "x"
% de madres con slo
"y" aos de escuela
primaria; (4) "x" % de
nios menores de cinco
aos con slo "y" nivel
de nutricin, etc.
(d) (1) el empleo de
mujeres debe aumentar
en la regin/pas/ciudad,
etc; (2) las funciones del
Ministerio de Salud
sern descentralizadas;
etc
(e) (1) no se necesitan
nuevos hospitales rehabilitacin y
mejoramiento de los
existentes es suficiente
para lograr objetivo del
proyecto; (2) no se
requiere entrenar ms
mdicos - entrenamiento
de personal de
enfermera es suficiente;
etc.

PRODUCCIN DE COMPONENTES Y COMPORTAMIENTO DEL PROYECTO

PRODUCTOS:
a ser
generados
como
resultado de
las actividades
del proyecto
durante la
ejecucin y

HITOS PARA
EL
MONITOREO:
(a) medir el
progreso y la
eficiencia en la
ejecucin del
proyecto
(observando

(a) bienes y servicios

que el proyecto entregar
en la etapa intermedia y
una vez concluido el
proyecto.
(b) supuestos sobre el
comportamiento de
involucrados y los
acontecimientos que

(a) Etapa Intermedia:

(1) "x" nmero de
hospitales rehabilitados
con nivel "y" de calidad
de agua para los aos
"t1", "t2", "t3", etc; (2)
"x" nmero de personal
de enfermera
capacitados en "y"
tcnicas de calidad para

Se debe
identificar
medios
especficos de
verificacin para
todos los
indicadores
(i.e., archivos
de hospitales y
escuelas,
fuentes sociales
y demogrficas,
etc.) con la
actualidad y
periodicidad
requerida. Si
estas fuentes no
existen, la
generacin de
informacin
para convalidar
deber incluirse
como actividad
del proyecto.

una vez
concluido, o
desembolso
final (exdure).
(Para usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a los
niveles de
Actividades y
Componentes)

calendarios y
productos
previstos) en la
etapa
intermedia y de
terminacin.

estn fuera del control

directo de la gerencia del
proyecto.

(b) evaluar el
comportamiento
de supuestos
crticos en la
medida que
afecten la
ejecucin del
proyecto.

los aos "t1"..., etc.;

(a) Una vez concluido:
(1) un total de "x"
hospitales rehabilitados
y capaces de sustentar
niveles "y" de calidad de
atencin mdica al grupo
de 0 a 5 aos para el
ao "z"; (2) un total de
"x" personal de
enfermera capacitados
al nivel tcnico "y" y
capaces de asistir en la
capacitacin de otras
enfermeras para el ao
"z"; etc.
(b) (1)"x" nmero de
presupuestos de
hospitales son ajustados
al nivel "y" para los aos
"t1"...etc. para facilitar
los programas de
rehabilitacin; (2) "x"
nmero de presupuestos
escolares y programas
de enseanza son
mejorados en "y" niveles
para facilitar la
capacitacin de madres
para los aos "t1" ...etc.

REALIZACIN DEL IMPACTO DE DESARROLLO

RESULTADO:
o situacin
deseada
despus de
concluido el
proyecto a
medida que
los productos
son utilizados
por los
beneficiarios
(ex-post).
(Para usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a los
niveles de
Propsito y
Fin)

HITOS DE LA
META:
miden el uso y
la efectividad
de los
productos del
proyecto y
evalan el
comportamiento
de los
supuestos que
pueden afectar
el impacto de
desarrollo del
proyecto.

(a) uso que los

beneficiarios harn de los
bienes y servicios
producidos por el
proyecto y los beneficios
que ellos derivan;
(b) Solucin, o
contribucin a la
solucin, del problema
identificado en la
etapa "situacin"
descrita arriba;
(c) lista de supuestos
sobre el comportamiento
de acontecimientos en
manos de los
prestatarios/beneficiarios,
o fuera de su control, una
vez concluido el proyecto
(desembolso final).

(a) (1) "x" % de

personal hospitalario
utiliza "y" % de servicios
bsicos mejorados en "z"
nmero de hospitales;
(2) "x" % de enfermeras
mejor capacitadas
proporcionan atencin
de nivel "y" a "z"
nmero de nios en el
grupo de edad meta, por
ao; etc.
(b) disminucin de
mortalidad infantil en
reas rurales: (1) tasa
de infecciones de nios
en el cohorte meta
disminuye de "x" a "y"
% entre los aos "z" y
"v"; (2) nmero de
hospitalizaciones de
nios en el grupo de
edad meta disminuye de
"x" % a "y" % entre los
aos "z" y "v"; etc.
(c) (1) todos los
supuestos en la etapa de
terminacin del proyecto
se mantienen y se

alcanza la
sustentabilidad del
proyecto en base a las
contribuciones de los
beneficiarios al
mejoramiento

D. DATOS DEL AO BASE

Estos datos, y sus correspondientes indicadores (vase el Cuadro 8), son muy
importantes y tienen por objeto dar una idea de la situacin existente antes de que
intervenga el proyecto. Describen dicha situacin cuantificando los niveles de los
indicadores seleccionados de manera que se puedan volver a examinar ms tarde
para verificar los avances del proyecto o efectuar una evaluacin. La expectativa es
que los cambios en los niveles de comportamiento de los indicadores tengan una
relacin verosmil con los efectos del proyecto. Los datos del ao base proporcionan
un "piso" (o "cero" del sistema de indicadores del proyecto) desde el cual se podr
medir el cambio y probar la fiabilidad, validez y factibilidad de ciertos tipos de
informacin sobre los cuales se puede establecer el seguimiento y la evaluacin.

E. ESTABLECIMIENTO DE DATOS DEL AO BASE

A menos de que ya existan, quiz haya que recopilar y/o generar datos del ao base
para por lo menos algunos de los indicadores fundamentales identificados en el
marco lgico del proyecto. Como gua para ello, se puede usar la lista de verificacin
presentada ms abajo para identificar los datos bsicos necesarios e indicar cundo
se deben actualizar. Algunas veces ocurre que cuando se quiere evaluar proyectos a
nivel operativo y/o ex-post, es difcil o imposible generar u obtener los datos
apropiados, por su alto costo y/o dificultad de acceso a fuentes. La adecuada
consideracin de estos problemas en la etapa de preparacin del proyecto puede
ayudar mucho a enfrentar estos problemas.
El primer paso para completar esta lista de verificacin consiste en identificar el
estado de los datos disponibles para cada indicador. El equipo de diseo debera
preguntarse:

De qu datos se dispone ahora?

Se deben recopilar ms datos del ao base antes de implementar el
proyecto?
Har falta datos sobre estos indicadores para las actividades de monitoreo
del proyecto?
Har falta datos sobre este indicador para las evaluaciones operativas o expost?

Como ejemplo, la siguiente lista de verificacin ha sido llenada en referencia a dos

de los indicadores identificados en el marco lgico presentado con anterioridad en
este captulo.

Cuadro No. 8: LISTA DE VERIFICACIN DE DATOS DEL AO BASE

Indicadores

Nmero de
Pasajeros
que usan el
CBS

Confiabilidad
del CBS

Datos del Ao Base

Cuando habr que actualizar los

datos?

Datos
Disponibles

Datos por
Recopilar

Monitoreo

2,317
pasajeros
pagaron
pasaje,
Agosto
1994
(estadsticas
de CBS)

N/A

Datos
requeridos
sobre
demoras (5
minutos) para
una muestra
representativa
de paradas de
autobuses en
horas de pico

Evaluacin
Operativa
o de
Ejecucin

PCR
PPR
BEP

OER o
de
Impacto

N/A

PUNTOS IMPORTANTES

Atravs de la consideracin de la experiencia adquirida, la evaluacin contribuye a una parte

fundamental del proceso de diseo de proyectos.

La verificacin de la evaluabilidad de los proyectos proporciona informacin importante a los

encargados de tomar las decisiones de aprobacin de proyectos y a los involucrados en su
ejecucin.

Los datos del ao base son esenciales para una planificacin bien concebida del diseo y ejecucin
del proyecto y su posterior evaluacin

III
LA EVALUACIN Y LA EJECUCIN DE PROYECTOS
Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se
ven obligados a trabajar con mucha ms informacin que la realmente necesaria
para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la informacin
crtica que realmente requeriran para tomarlas. Una cuidadosa seleccin de
indicadores y la eficaz organizacin del monitoreo puede revertir esta situacin
fcilmente. En este captulo se presentan las ventajas del monitoreo y los pasos
necesarios para llevarlo a cabo.
A. QU ES EL MONITOREO?
El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia
de la ejecucin de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades
y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados
esperados del proyecto.
B. LA FUNCIN DE LA REPRESENTACIN DEL BANCO
La Representacin es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la
funcin primariade identificar problemas de desempeo y de trabajar con los
ejecutores para solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al
Banco y al prestatario actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado,
para poder as resolverlos de manera efectiva. La Representacin se encarga de este
proceso de monitoreo y de elevar informes a la administracin del Banco sobre los
acontecimientos importantes del proyecto.
C. BENEFICIOS DEL MONITOREO
El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:

identifica fallas en el diseo y el plan de ejecucin;

establece si el proyecto se est realizando conforme al plan;
examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando as el
riesgo de no cumplir con objetivos;
determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos
en la forma planificada;
verifica si los Componentes resultarn en el logro del Propsito;
identifica problemas recurrentes que necesitan atencin;
recomienda cambios al plan de ejecucin del proyecto;
ayuda a identificar soluciones a problemas; y
establece vnculos entre el desempeo de las operaciones en marcha y la
futura asistencia del Banco al pas.
Cuadro No. 9
EL PROCESO DE MONITOREO

Familiarizarse con el proyecto

Determinar los requisitos de informacin
Estabelecer un sistema de informacin gerencial
Presentar informes a la Administracin del Banco y al
organismo de contraparte.
Intervenir para mejorar el desempeo del proyecto.

D. PASOS REQUERIDOS PARA EL MONITOREO EXITOSO DE UN

PROYECTO
La funcin de monitoreo de la Representacin, en coordinacin con el gerente de
contraparte del proyecto, es la clave para mejorar el desempeo de un proyecto. Los
cinco pasos para realizar un monitoreo satisfactorio, delineados en el Cuadro 9,
ayudan a asegurar un seguimiento eficaz y exitoso del proyecto. Aunque ya se estn
aplicando algunos de estos procedimientos, es til volver a examinarlos para los
fines de esta gua.
1. Familiarizarse con el proyecto
Si el monitor del proyecto (profesional asignado de la Representacin) no est
familiarizado con el mismo, debe comenzar por conocer su contexto e historia. Para
ello, el monitor debe:

examinar los documentos del proyecto, incluyendo el marco lgico y los

informes disponibles;
entrevistar a los equipos/profesionales encargados del diseo y la
administracin del proyecto; y
visitar el sitio del proyecto y entrevistar al personal del organismo ejecutor.

2. Determinar los requisitos de informacin de los involucrados

Es importante proporcionar la informacin correcta a los involucrados en el momento
oportuno para asegurar que el monitoreo ayude a mejorar el desempeo del
proyecto. Las personas que hacen tareas de monitoreo deben:

identificar a los involucrados primarios y secundarios del monitoreo;

aclarar, con el administrador de contraparte del proyecto y el supervisor
correspondiente del Banco (o jefe del equipo del proyecto), quines deben
recibir los informes de monitoreo y quines copias de stos (si sto se hace al
principio, ms tarde se evitarn dificultades de protocolo);
establecer, con el jefe del equipo del proyecto, la frecuencia de presentacin
de los informes formales; y
determinar, con el administrador de contraparte del proyecto, si los
involucrados en el monitoreo tienen problemas o inquietudes que se deben
incorporar.

3. Establecer un sistema de informacin gerencial (SIG)

Las necesidades de informacin sobre monitoreo se deben usar para estructurar un
sistema de informacin gerencial (SIG) para el proyecto. Este proceso se simplificar
si ya se ha preparado un marco lgico para el proyecto. Para que un SIG sea eficaz,
la informacin recopilada debe:

ser importante, en el sentido de que sea la informacin correcta;

ser oportuna, en el sentido de que est disponible en el momento en el que
se necesita;
ser de bajo costo de obtencin;
responder a cuestiones estratgicas del proyecto; y
contribuir a perfeccionar las actividades de monitoreo, evaluacin y de
produccin de informes especiales.

Los pasos para conceptualizar un plan de SIG son:

identificar a los usuarios de la informacin;

aclarar las necesidades de los usuarios;
identificar los tipos de informacin prioritaria;
vincular las necesidades y fuentes de informacin (o sea, determinar qu
datos existentes se pueden usar y cules se debern generar especialmente);
establecer mtodos apropiados para efectuar la recopilacin de datos para
satisfacer las necesidades de informacin del proyecto;
identificar funciones y responsabilidades de los diversos responsables e
interesados en la informacin;
identificar los requisitos y formatos de los informes;
identificar los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos) requeridos para
hacer que el sistema de monitoreo sea confiable y creble; y
establecer procedimientos para el intercambio de informacin.

4. Informes para los involucrados/interesados en monitoreo

Los informes de monitoreo pueden ser formales o informales. La mayora de los
procedimientos a seguir para la presentacin de informes ya existen en el Banco, y
un buen monitor sabe que cuanto ms pronto se puedan identificar y comunicar los
problemas (incluso de manera informal), ms fcil ser resolverlos. Sin embargo,
consideramos que la lista de verificacin qe aparece ms abajo puede ser til para
un responsable de monitoreo.
En general, los datos a recopilar para el monitoreo de un proyecto deben contribuir a
responder a las siguientes preguntas:

Las actividades, o insumos, del proyecto (desembolsos, fondos de

contrapartida, cofinanciamiento, gerencia del proyecto, personal del proyecto,
bienes y servicios)se estn llevando a cabo en forma oportuna y eficaz en
relacin a sus costos?
Hasta qu punto siguen siendo vlidos la justificacin y los supuestos del
proyecto, o se estn transformando en riesgos que pueden afectar el
progreso e impacto de desarrollo del proyecto?
Los componentes, o productos, del proyecto (bienes, servicios, acciones de
capacitacin, medidas de poltica) se estn logrando tal como fueron
planificados en cuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?
Hasta qu punto est cumpliendo el prestatario con las clusulas del
contrato?

Hasta qu punto es probable que el proyecto alcance sus objetivos de

desarrollo en funcin de la continua validez de su justificacin y la verificacin
del cumplimiento de los supuestos?

Para su Informe Anual sobre la Administracin de la Cartera, el Banco ha

desarrollado un nuevo formulario para la evaluacin operativa de desempeo del
proyecto, en el que se resume el estado de estos asuntos, tal como se muestra en el
Cuadro 10.

Cuadro No. 10
INFORME DE SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO DEL PROYECTO (ISDP)
I. DATOS BASICOS (Montos en millones de US$)
Pas:
Titulo del Proyecto:
Prestatario:
Agencia
Nmero del Proyecto:
Ejecutora: Nmero de Prstamo(s):
Sector:
Especialista Sectorial:
Fecha de Actualizacin
del Informe:
Personal Encargado en
la Sede:
Fecha de Ultima
Revisin por
Representante.
Prstamos
Sectoriales
- Montos
Primer
Tramo:
Segundo
Tramo:
Tercer
Tramo:

Fecha
Fecha
Fecha
Fecha

Aprobacin por Directorio:

de Contrato:
de Elegibilidad:
de Ultimo Desembolso:

Aos en
Ejecucin:

Monto(s)
Original del
Prstamo(s):
Monto Actual:
Extensin
Desembolsos:
Acumulada de
Fecha de Ultimo %
Desembolso (en Desembolsos:
Costo Original:
meses):
Costo Actual:

Modalidad de
Prstamo:
[] Inversin
[] Por Etapas
[] Sectorial
[] CT
[] Hbrido
[] Otros

Cancelacin(es):
Fecha Monto

Fechas de
Actual
Desembolso
Programada

Cofinancimiento Monto
Fuente(s):
Contraparte:

II. OBJETIVOS(S)/PROPOSITO(S) DE DESARROLLO DEL PROYECTO E

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
Los objetivo(s) de desarrollo/proposito(s) del proyecto deben
describir los resultados o impacto especficos que se esperan alcanzar
a travs de los componentes del proyecto. El nmero de indicadores de
desempeo debera ser reducido y su medicin fcilmente realizable.
Debe existir acuerdo con el prestatario/agencia ejecutora respecto a
los objetivo(s) e indicadores de desempeo.
Objetivo(s) de Desarrollo del

Indicadores Claves de Desempeo:

Proyecto:
1.
2.
3.

1.
2.
3.

Han cambiado los objetivo(s)

de desarrollo del proyecto
despus de su aprobacin por
el Directorio?

[] si

[] no

[] si

[] no

[] si

[] no

Se han acordado con el

prestatario/agencia ejecutora
los objectivo(s) de desarrollo
del proyecto y los indicadores?

Han cambiado los objetivo(s)

[] si
de desarrollo del proyecto y los
indicadores desde el ltimo
[] si
informe?

Fecha:

[] no
[] no

Ha sido el proyecto
oficialmente reestructurado?
Est el prestatario
manteniendo informacin
sobre los indicadores de
desempeo?
III. PROGRESO EN LA EJECUCION DEL PROYECTO
La implementacin de los componentes del proyecto se relaciona
directamente al logro de los objetivo(s)/propsito(s) de desarrollo del
proyecto. Al clasificar el progreso en la ejecucin, por favor considere
el progreso fsico y la calidad de los componentes, as como los
indicadores de desempeo identificados para su realizacin.
Componentes/
Productos
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Indicadores
Claves de
Desempeo Clasificacin
de
Progreso
MS

IN

MI

Clasificacin Resumen del Progreso en la Ejecucin (PE):

[] Muy Satisfactorio(MS) [] Satisfactorio (S) [] Insatisfactorio (IN) [] Muy
Insatisfactorio (MI)
Marque las razones principales para las clasificaciones muy insatisfactorio o

insatisfactorio:
[] Aprobacin legislativa
[] Compromiso prestatario
[] Escasez de fondos de
contrapartida
[] Gobierno Central
[] Estatal/Provincial/Local
[] Capacidad institucional
agencia ejecutora

[] Oposicin
poltica/Comunidad
[] Personal agencia
ejecutora
[] Desempeo
Consultores
[] Coordinacin interagencias
[] Desempeo
Proveedor/contratista
[] Diseo
proyecto/componentes

[] Cumplimiento
condiciones
contractuales
[] Eficiencia Banco
[] Dificultades en
adquisiciones
[] Problemas Medio
ambiente
[] Sobre costos

Indentifique causas, otras razones o comentarios adicionales:

IV. SUPUESTOS CLAVES

El logro de los objetivos de desarrollo del proyecto y la entrega de los
componentes depende, frecuentemente, de supuestos que se
encuentran fuera del control del administrador del proyecto. Al evaluar
si tales supuestos sern cumplidos, se requiere tomar en consideracin
tanto calidad como oportunidad. Identifique e informe slo aquellos
supuestos que puedan tener un impacto en el logro de los objetivos de
desarrollo/entrega de componentes. Estos supuestos pueden ser
implcitos o explcitos. (Un ejemplo de un supuesto implcito podra ser
que la autoridad reguladora permita ajustes oportunos de tarifas por
parte de una empresa pblica). Cuando informe sobre supuestos claves,
por favor tome en cuenta el cumplimiento de aquellas condiciones
contractuales que son de particular importancia para el proyecto y que
podran haber sido formuladas para incrementar la probabilidad que un
supuesto se cumpla. La clasificacin resumen se refiere a la
probabilidad que los supuestos ocurran y permitan alcanzar los
objetivos del proyecto.
Supuestos

Evaluacin de la Probabilidad de
Ocurrencia
Alta

Supuestos Relacionados a los

Objetivos de Desarrollo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Supuestos Relativos a la
Implementacin de Componentes

Baja

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Enumere los factores principales sobre los que se basa la clasificacin:

Clasificacin Resumen de Supuestos:

[] Alta

[] Baja

V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO

Para clasificar la probabilidad del logro de los objetivos(s) de desarrollo,
tome en consideracin los objetivo(s) de desarrollo del proyecto, los
indicadores de desempeo, entregada de componentes, y supuestos
claves.
Enumere los factores principales sobre los cuales se basa la clasificacin de
objetivo(s) de desarrollo:
Evaluacin de Logro [] Muy Probable
de Objetivo(s) de
(MP)
Desarrollo (OD):
[] Probable (P)

[] Dudoso (DU)
[] Improbable (I)

VI. RESUMEN DEL ESTADO DEL PROYECTO, PROBLEMAS Y ACCIONES

Estado del proyecto:

Identifique los problemas principales que afectan la ejecucin del proyecto y/o el
logro de los objetivos de desarrollo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identifique las acciones que se requieren para enfrentar los principales
problemas: quien es bsicamente responsable por llevar a cabo la(s) accin(es)
(Banco, agencia ejecutora, etc.) si existe o no acuerdo con el prestatario/agencia
ejecutora sobre la(s) accin(es) a adoptarse, y cual es el calendario para su
adopcin (fechas de adopcin de la(s) accin(es)):
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Aunque el formato puede cambiar con el tiempo, el ISDP est diseado para seguir
el estado de las actividades/componentes, clusulas sobre el cumplimiento por el

prestatario, supuestos/riesgos, y la probabilidad de que se alcancen los objetivos de

desempeo. Independientemente del formato, es importante que la informacin sea:

oportuna;
lo ms sucinta posible y que transmita la informacin esencial a sus usuarios;
de calidad tcnica adecuada en cuanto a contenido, presentacin, credibilidad
y orientacin para la accin.

5. Intervenciones de monitoreo para mejorar el desempeo de los proyectos

Hasta ahora hemos mencionado dos actores en el monitoreo de los proyectos: el
Administrador de contraparte del proyecto y la Representacin. Sin embargo, puede
haber casos en los que, adems de estos actores, se requiera asistencia
especializada para efectuar el monitoreo. El cuadro siguiente muestra algunos
ejemplos de dichos casos. Los mismos dejan claro que las personas que hacen el
monitoreo no son simplemente recopiladores y comunicadores pasivos de
informacin. Deben adems decidir cuando es necesario contar con especialistas en
evaluacin que puedan respaldar sus acciones de monitoreo. Estos servicios
especializados se proporcionan, ya sea directa o indirectamente, por medio de las
funciones consultivas de EVO, que puede as aportar su experiencia y conocimiento a
la administracin del Banco. En otras ocasiones, EVO puede programar, a solicitud,
actividades especiales de monitoreo para contribuir a la administracin de proyectos
a travs de informes especiales de monitoreo (menos formales) o evaluaciones
operativas o de ejecucin (ms formales).
Independientemente de la modalidad de evaluacin adoptada, lo fundamental
(tratndose de proyectos en ejecucin) es que los evaluadores y los agentes de
monitoreo conviertan, al corto plazo, sus recomendaciones en acciones apropiadas.
Cuadro No. 11
Comportamientos
Detectados por los Agentes Acciones de Monitoreo
del Monitoreo
1. No hay ninguna desviacin
notable respecto de los planes
trazados.

1. Esto confirma las acciones de ejecucin

del proyecto, por lo que no cabe accin
alguna.

2. Desviaciones de calendarios
para el suministro de insumos
y/o generacin de
componentes debido a
dificultades con la ejecucin.

2. El agente de monitoreo debe determinar

los efectos de los retrasos y sus causas
probables; verificar si hay que hacer cambios
en la ejecucin del proyecto y qu tipos de
cambios recomendar.

3. Evidencia de problemas
emergentes de la
administracin/ gestin del
proyecto.

3. El agente de monitoreo debe determinar

la gravedad de los problemas y analizar y
entender sus causas probables; proponer
soluciones que se basen en una estrategia de
intervenciones de gestin progresivas de
manera que se consideren niveles
jerrquicos de intervencin ms bajos antes

de apelar a los ms altos; finalmente debe

planificar los ajustes y modificaciones
necesarios. Debe tambin, considerar la
conveniencia de efectuar una evaluacin
intermedia o de ejecucin.
4. Desviaciones considerables
respecto de los calendarios
para el suministro de insumos
y/o la generacin de
componentes debido a un
diseo inadecuado del
proyecto.

4. El agente de monitoreo debe determinar si

el diseo puede ser revisado adecuadamente
de manera que todava se pueda alcanzar el
propsito del proyecto (si es vlido), o
recomendar que se cancele el proyecto.
Debe tambin considerar la necesidad de
ejecutar una evaluacin de ejecucin y
monitoreo.

5. Costos que sobrepasan

significativamente los
estimados de diseo.

5. El agente de monitoreo debe definir las

causas y efectos para determinar cursos de
accin y recomendar medidas tales como
auditoras, cambios considerables del diseo
y/o gestin del proyecto, o bien su
cancelacin.

6. Bajo desempeo de insumos

6. Recomendar y/o hacer una evaluacin
y productos, pero sin causas
intermedia o de ejecucin.
claras.

De los diversos instrumentos que pueden ser usados para identificar y resolver
problemas de desempeo de ejecucin de los proyectos, dos procedimientos de
evaluacin formal (mencionados en la tabla) son particularmente tiles:
a. Evaluacin de monitoreo
Este instrumento permite analizar posibles problemas de diseo. Se trata de lograr
que los involucrados en el proyecto participen en un taller intensivo para examinar y
reformular el diseo del proyecto. El marco lgico, acompaado de las tcnicas de
anlisis de involucrados, rbol de problemas, seleccin de estrategias y diseos
especficos es la herramienta principal para volver a analizar la problemtica, los
involucrados, los objetivos del proyecto y sus datos del ao base, indicadores y
supuestos. Asimismo, tambin es evidente que en este ejercicio deben participar
especialistas en anlisis econmico, financiero y tcnico.
Descubierto un serio problema de diseo, cuanto ms pronto se efecte esta
evaluacin, mejor, ya que no se desperdician tiempo y recursos tratando de ejecutar
un diseo deficiente.
b. Evaluacin intermedia
La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin
del proyecto. Suele usarse para analizar ms a fondo los problemas de ejecucin, o
para ayudar a tomar decisiones sobre la programacin del proyecto. En el Captulo VI
se describen los requisitos y mtodos que se incorporan en estas evaluaciones. El

marco de trabajo utilizado para las evaluaciones operativas es importante y se

presenta en el Captulo V. Los asuntos examinados en una evaluacin intermedia
dependen de las razones para efectuar dicha evaluacin, pero suelen seguir en un
esquema genrico. En el Cuadro 12 se muestra el esquema de un informe para una
evaluacin intermedia.
Cuadro No. 12: Esquema de Informe - Evaluacin Intermedia o de Ejecucin

Indice/Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes
o
o

Propsito de la Evaluacin
Involucrados Principales

1.2 Descripcin del Proyecto

o
o

Resumen del Marco Lgico

Estado General (fecha de inicio, terminacin)

1.3 Metodologa de Evaluacin

1.3.1 Diseo/Enfoque General
1.3.2 Fuentes de Datos
1.3.3 Instrumentos
1.3.4 Equipo de Evaluacin
1.3.5 Factores Limitantes
1.4 Organizacin del Informe
2.0 Justificacin del proyecto
2.1 Introduccin
2.2 Cambios en el Contexto del Proyecto y Examen de Supuestos
2.3 Validez de la lgica del proyecto
2.4 Pertinencia continua del proyecto
2.5 Repercusiones de continuar el proyecto con o sin reformulacin
3.0 Eficiencia
3.1 Introduccin
3.2 Administracin de las Actividades al proyecto
3.2.1 Normas y control de calidad
3.2.2 Costos y control de costos
o
o
3.3 Informes sobre:

costos de administracin
costos de otras actividades

o
o
o
o

finanzas del proyecto

programacin y entrega de actividades
consecucin de los componentes del proyecto
problemas y riesgos del proyecto

3.4 Problemas en la Ejecucin del Proyecto

o
o

identificacin
anlisis y soluciones propuestas

3.5 Conclusiones y recomendaciones

4.0 Eficacia
4.1 Logro de los Componentes del Proyecto
4.1.1 Planificados y reales hasta la fecha
4.1.2 Repercusiones de deficiencias encontradas
4.2 Componentes, Efectos y Propsito del Proyecto
4.2.1 Efectos planificados y su contribucin al propsito
4.2.2 Efectos no planificados y su congruencia con el propsito y las
prioridades del prestatario/BID.
4.3 Conclusiones y Recomendaciones

5.0 Conclusin
5.1 Introduccin
5.2 Continuidad de la justificacin del proyecto
5.3 Medidas para mejorar el desempeo
5.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
5.4.1 Desempeo Operativo
5.4.2 Impacto de Desarrollo
5.5 Repercusiones para prstamos futuros
5.6 Resumen de Recomendaciones
Referencias
Apndices
PUNTOS IMPORTANTES

La informacin de monitoreo, vlida y oportuna, puede mejorar la ejecucin de los proyectos.

La evaluacin de monitoreo puede contribuir al rediseo de los proyectos para mejorar su desempeo.

Los mecanismos eficaces, para recopilar y distribuir informacin, facilitan la toma de decisiones para
mejorar el desempeo de los proyectos.
La evaluacin intermedia puede servir para diagnosticar problemas de gestin durante la ejecucin.

A veces es necesario efectuar las dos evaluaciones por existir problemas de diseo y gestin

IV
INFORMES DE TERMINACIN Y DE EVALUACIN DE
PROYECTOS
Adems de las actividades de monitoreo y de evaluacin formales ejecutadas
durante la ejecucin de los proyectos en el ciclo de evaluacin, tambin se producen
evaluaciones de terminacin y de pos-terminacin o ex-post. Tal continuidad en el
ciclo de evaluacin asume que la terminacin de un proyecto no significa el final de
las contribuciones del mismo al proceso de desarrollo. An cuando, durante su
ejecucin, un proyecto haya tenido xito en generar sus componentes o productos
generalmente falta mucho para alcanzar los objetivos de contribucin directa a la
calidad de vida de los beneficiarios (a nivel de propsito) y de impacto de desarrollo
(a nivel de fin). Ello ocurre porque todava hay que confirmar muchos de los
supuestos planteados para estos niveles (propsito y fin) del proyecto. Estas
evaluaciones tambin son importantes porque un aspecto del desempeo de un
proyecto, que cada vez cobra ms importancia, es su contribucin a futuras
operaciones del Banco y a lo aprendido por el prestatario en base a la experiencia
adquirida.
Segn se indic en el primer captulo de esta gua, la inversin para el desarrollo
debe mejorar su desempeo y resultados. Uno de los principales medios para lograr
estos objetivos es mediante la aplicacin de la experiencia adquirida en el diseo y
ejecucin de nuevos proyectos. Por ello, cada vez adquiere ms importancia en el
diseo de los proyectos la inclusin, hitos e indicadores para medir el impacto
econmico, financiero, ambiental y social de un proyecto. Un ejemplo de ello es el
documento de poltica del Banco (OP-761) sobre La Mujer en el Desarrollo (WID) que
especficamente seala que "los lineamientos y criterios para la evaluacin ex-post...
deben ser revisados para que reflejen las cuestiones principales" esquematizadas en
la poltica.
La adquisicin de conocimiento institucional emergente de la experiencia adquirida
se puede lograr por medio de los: Informes de Terminacin de Proyectos (PCRs) bien
preparados, terminados dentro de los 2 a 3 meses siguientes al desembolso final y
diseminados oportunamente; los Anlisis de Ejecucin de Proyectos (PPR); y las
Evaluaciones Ex-Post del Prestatario (BEP), normalmente ejecutados entre 1 y 2
aos despus de haber concluido el proyecto; y los Informes de Evaluacin de
Operaciones (OER) o evaluaciones de impacto en el desarrollo, que se hacen entre 3
y 4 aos despus de terminado el proyecto.
En este captulo se presenta un resumen de los instrumentos que pueden ser usados
para las evaluaciones va informes de terminacin de proyectos y ex-post.

A. INFORMES DE TERMINACIN DE PROYECTO (PCRS)

El PCR realiza dos funciones. Es al mismo tiempo el ltimo eslabn del monitoreo y el
primer eslabn de la evaluacin ex-post del proyecto. Es preparado por la

Representacin con informacin proporcionada por el equipo encargado de la

ejecucin del proyecto dentro de los tres meses subsiguientes a la fecha del
desembolso final. El informe incluye una seccin sobre la experiencia adquirida con el
proyecto, que puede ser transmitido a los Directores Ejecutivos y dems
involucrados/interesados.
En el ejemplo siguiente se describen los tipos de informacin que se pueden incluir
en un PCR segn se indica en los lineamientos de 1991 (CON/OVE,1991).

Cuadro No. 13: Ejemplo de Informe de Terminacin de Proyecto

Seccin 1 - Resumen del proyecto

1.1 Identificacin del proyecto
1.2 Descripcin del proyecto
1.3 Resultados del proyecto
1.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
1.5 Recomendaciones

Seccin 2 - Detalles del proyecto

2.1 Objetivos y descripcin del proyecto
2.1.1 Resumen de los objetivos
2.1.2 Componentes del proyecto
2.1.3 Cambios desde la aprobacin
2.2 Resultados del proyecto
2.2.1 Fundamentos para los cambios desde que se aprob
el proyecto
2.2.2 Resultados obtenidos
2.2.3 Diferencias entre los resultados planificados y los
obtenidos
2.2.4 Consecuencias imprevistas
2.2.5 Aspectos que tienen probabilidades mnimas de
lograrse
2.2.6 Impacto de los servicios de consultores externos
2.2.7 Nivel interno de rendimiento econmico

2.3 Lecciones aprendidas del proyecto

2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5

Diseo
Ejecucin
Funcin del Banco en el proyecto
Funcin de la institucin beneficiaria
Condicionalidad

2.4 Recomendaciones para proyectos futuros

2.4.1 Otras lecciones
2.4.2 Aplicacin de las lecciones aprendidas
2.5 Comentarios adicionales

Anexos sobre Datos de Referencia, Costos y Financiamiento

B. MARCO DE TRABAJO DEL BID PARA LAS EVALUACIONES

OPERATIVAS Y EX-POST
Las evaluaciones operativas y ex-post de proyectos deben tener en cuenta cinco
conjuntos importantes de cuestiones generales. Estas se deben adaptar,
evidentemente, a las caractersticas especficas de evaluacin de cada proyecto:

Continuidad de la justificacin del proyecto

Eficiencia del proyecto
Efectividad del proyecto
Efectos e impactos del proyecto
Experiencia adquirida con el proyecto

Los primeros cuatro conjuntos de cuestiones de evaluacin estn vinculados a grupos

especficos de intersecciones o "ventanas" del marco lgico. El quinto conjunto, la
experiencia adquirida, puede abarcar la totalidad del marco lgico.
Un evaluador debe estar familiarizado con este marco de trabajo y con los tipos de
preguntas que se formulan dentro de su contexto. En el Anexo I se incluye una breve
descripcin del marco lgico.
CONTINUIDAD DE LA JUSTIFICACION
RESUMEN
NARRATIVO
FIN

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

WWWWWW

WWWWWW

WWWWWW

PROPSITO

WWWWWW

WWWWWW

WWWWWW

COMPONENTES

WWWWWW

ACTIVIDADES

WWWWWW

W W W W W W Indica la bsqueda por parte del evaluador

1. Continuidad de la justificacin del proyecto.

La continuidad de la justificacin se refiere al grado hasta el cual las condiciones de
arranque y el diseo del proyecto:

continan siendo compatibles con las prioridades de desarrollo del pas y sus
polticas macro y de sector;
continan reflejando el marco de poltica del BID; y
contribuyen a las prioridades, del prestatario y del BID, para el desarrollo.

Algunos ejemplos de preguntas de evaluacin relacionadas con la continuidad de la

justificacin del proyecto podran ser:

Contina siendo el proyecto compatible con el marco de polticas en el BID?

(por ej., reduccin de la pobreza; medio ambiente; modernizacin de
estructuras de produccin, sectores pblicos y el estado; integracin de
mercados regionales y subregionales)?
Contina siendo compatible con las prioridades de desarrollo del pas
beneficiario?
En caso de cambiar las condiciones iniciales de justificacin siguen siendo
pertinentes los objetivos?
Entre las alternativas para alcanzar los objetivos del proyecto, la presente es
apropiada?
Se alcanzarn los objetivos de nivel de propsito y fin una vez generados los
componentes del proyecto?
Siguen siendo vlidos los supuestos del proyecto, tal como figuran en el
marco lgico?
Existe algn supuesto no especificado que sea problemtico, o que pudiera
serlo?
EFICIENCIA
RESUMEN
NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

COMPONENTES

WWWWWW

WWWWWW

ACTIVIDADES

WWWWWW

WWWWWW

FIN
PROPSITO

WWWWWW

Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.

Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

2. Eficiencia del proyecto

La eficiencia se relaciona con el nivel de actividades y componentes del proyecto
durante su ejecucin y se refiere al grado hasta el cual:

se suministraron y administraron los insumos a travs de

acciones que se organizaron de la manera ms apropiada
se hizo lo anterior al menor costo posible para generar los componentes
esperados

Algunas de las posibles preguntas de evaluacin relacionadas con la eficiencia son:

Cun bien se administr la ejecucin del proyecto?

Cun apropiadas fueron las actividades para la generacin de componentes?
se administraron de manera eficaz en funcin del costo?
Podra haber habido mejores maneras de alcanzar los mismos resultados a
menor costo o en menor tiempo?
Se emplearon las alternativas ms eficaces en funcin del costo de
administracin del proyecto?
El proyecto se superpuso y/o duplic el trabajo de otras organizaciones de
desarrollo?
Hubo coordinacin adecuada con otras intervenciones?
La inclusin de las prioridades de desarrollo del BID afect la eficiencia del
proyecto?
Si no se lograron los componentes qu cambios en la ejecucin de
actividades pudieron haberse hecho para remediar esto?
Qu mejoras en el uso de los componentes obtenidos hubieran mejorado el
logro del propsito y del fin del proyecto?
Qu debera hacerse para modificar o mejorar el proyecto? Con qu
repercusiones financieras?
Las actividades del proyecto, complementan, duplican o conflictan con otros
proyectos o programas patrocinados por el BID, el prestatario u otros
organismos de desarrollo?

Los indicadores para este anlisis pueden encontrarse principalmente a nivel de las
actividades y los componentes del marco lgico. Deben tambin verificarse los
supuestos para determinar hasta qu grado su comportamiento puede haber
afectado la eficiencia de la ejecucin del proyecto.
EFECTIVIDAD
RESUMEN
NARRATIVO
FIN

INDICADORES
WWWWW

MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICACIN
WWWW

PROPSITO

WW

WWWWW
W

WWWW
WW

COMPONENTES

WWWW
WW

ACTIVIDADES
W W W W W W Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.
Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

3. Efectividad del proyecto.

La efectividad se relaciona fundamentalmente con el propsito y el fin despus de la
terminacin del proyecto aunque tambin, si existen indicadores apropiados, puede
referirse a los productos o componentes del proyecto. Se ocupa del grado hasta el
cual:

el proyecto produjo los componentes esperados.

los componentes obtenidos conducen al logro del propsito del proyecto.
el logro del propsito contribuy al fin.

A continuacin se presentan ejemplos de algunas preguntas relacionadas con la

efectividad:

En funcin del costo, cun oportuno y eficaz ha sido el desempeo del

suministro de actividades?
Cun bien se desempe el proyecto desde el punto de vista de producir los
componentes esperados y en que medida, estos fueron entregados a los
beneficiarios en plazos adecuados?
Cun bien se desempe el proyecto para alcanzar el propsito?
Hasta qu grado ha contribuido el proyecto al fin o del impacto de desarrollo
en el programa de poltica o sector productivo que apoya?

Las pruebas de efecto e impacto y sus posibles causas se pueden encontrar en las
columnas de indicadores y supuestos del marco lgico.
EFECTOS E IMPACTOS
RESUMEN
NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

FIN

WWWWWW

WWWWWW

PROPSITO

WWWWWW

WWWWWW

COMPONENTES
ACTIVIDADES

SUPUESTOS

W W W W W W Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.

Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

4. Efectos e impactos del proyecto.

Si bien la efectividad (vista arriba) se relaciona con el universo de los objetivos
propios del proyecto, los efectos e impactos se refieren a su influencia en otros
mbitos. Los efectos e impactos del proyecto tienen que ver tanto con las
consecuencias planificadas como con las imprevistas del proyecto. En general:

los efectos se relacionan con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a

nivel de propsito.
el impacto se relaciona con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a
nivel de fin.

A continuacin se dan ejemplos de preguntas relacionadas con los efectos e

impactos:

Qu cambios se produjeron, en el universo inmediato y mediato del proyecto

como resultado del mismo?
Cules fueron los efectos e impactos sobre las prioridades de desarrollo
priorizadas por los mandatos del BID?
Cules han sido los efectos e impactos imprevistos del proyecto?
Cules fueron los probables efectos a largo plazo del proyecto sobre el
programa de polticas y el sector productivo correspondientes?
Si fuera el caso, porqu no se materializaron los efectos esperados?

Para entender los efectos e impactos, adems de los indicadores de la segunda

columna del marco lgico, se podra generar informacin til examinando algunos de
los supuestos del proyecto. A este nivel, la evaluacin tambin debe relacionarse con
los objetivos del programa de pas al menos dentro del programa, sector, o sectores,
relacionados con el proyecto en evaluacin. El estudio de estas cuestiones es muy
importante a nivel de Informe de Evaluacin de Operaciones (OER) o de evaluacin
de impactos.
EXPERIENCIA ADQUIRIDA
RESUMEN
NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN

WWWWWW WWWWWW WWWWWW

PROPSITO

WWWWWW WWWWWW WWWWWW

COMPONENTES W W W W W W W W W W W W W W W W W W
ACTIVIDADES

WWWWWW WWWWWW WWWWWW

W W W W W W Indica las reas de bsqueda por parte del evaluador.

5. Experiencia adquirida con el proyecto.

La experiencia adquirida y el nivel de aprendizaje que emerge de ella es de dos
tipos: Aprendizaje operativo, que tiende a estar relacionado con la eficiencia y la
eficacia, y aprendizaje de desarrollo, que se concentra en los efectos e impactos. En
el mtodo del marco lgico, las primeras figuraran en las seis intersecciones, o
"ventanas" inferiores, mientras que las segundas estaran en las seis superiores. El
aprendizaje emergente de la experiencia adquirida se registra en conclusiones (que
pueden convertirse en parmetros de diseo y/o supuestos de futuros proyectos).
Estas se basan en las constataciones de una evaluacin determinada que puede ser
til para una futura poltica o prctica. Este campo es tan amplio (como puede
observarse, cubre la totalidad del marco lgico), que desde un principio la evaluacin
debe establecer criterios y objetivos claros para el anlisis e identificar las incgnitas
para las cuales hay que encontrar respuestas. De lo contrario, el anlisis podra ser
interminable en este captulo de la evaluacin (aunque este principio de finitud del
campo de anlisis debera aplicarse en todos los captulos).
A continuacin se presentan algunos ejemplos de preguntas de evaluacin
relacionadas con el aprendizaje emergente de la experiencia adquirida:

Cules son las lecciones emergentes sobre la relacin entre la pertinencia del
proyecto y el objetivo de desarrollo originalmente identificado?
Qu se aprendi sobre el desempeo de la ejecucin del proyecto en cuanto
a alcanzar estos objetivos?
Qu se aprendi sobre la eficiencia del proyecto para utilizar los recursos
asignados?
Qu se aprendi sobre la utilidad y/o posibilidad de replicar este tipo de
proyecto?
Qu se aprendi de las contribuciones de las tcnicas de evaluacin de las
reas operativas, y/o las de EVO, al proyecto y su evaluacin?

C. EVALUACIN EX-POST
Hasta la fase ex-post, los procesos de evaluacin tienden a concentrarse en los
niveles de actividades y componentes del marco lgico. La funcin especial de una
evaluacin ex-post es efectuar un examen sistemtico tambin sobre los niveles del
propsito y del fin del proyecto.

D. INFORMES DE ANLISIS DE EJECUCIN DE PROYECTOS

(PPRS) E INFORME EX-POST DEL PRESTATARIO (BEPS)
Los BEPs y PPRs cuidadosamente realizados pueden proporcionar mucha informacin
valiosa sobre el desempeo del proyecto (y por ende del Banco) en cuanto al

desarrollo. En el Captulo VI se examina con ms detalle la especificacin desglosada

de los procedimientos y normas para efectuar los BEPs y PPRs.
En el Cuadro 14 se presenta un ejemplo de evaluacin ex-post, a nivel de PPR o BEP.

Cuadro No. 14: Ejemplo de Informe

Informe de Anlisis de Ejecucin de Proyectos (PPR)
Informe Ex-post del Prestatario (BEP)
Indice
Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes

Propsito de la evaluacin
Interesados principales

1.2 Descripcin del proyecto

Resumen del marco lgico

Estado general (fecha de inicio, fin y otros
parmetros esenciales)

1.3 Metodologa de la evaluacin

1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5

Diseo/Enfoque general
Fuentes de datos
Instrumentos
Equipo de evaluacin
Limitaciones

1.4 Organizacin del informe

2.0 Justificacin del proyecto

2.1 Introduccin
2.2 Cambios en el contexto del proyecto y anlisis de supuestos
2.3 Validez de la lgica del proyecto
2.4 Continua pertinencia del proyecto

2.5 Repercusiones para la continuacin/reformulacin del proyecto

3. 0 Eficacia y efectos
3.1 Logro de los componentes del proyecto
3.1.1 Planificados y reales
3.1.2 Repercusiones de cualquier deficiencia
3.2 Componentes y efectos del proyecto y el propsito del proyecto
3.2.1 Efectos planificados y contribucin al propsito
3.2.2 Efectos imprevistos y compatibilidad con el propsito y
prioridades del BID.
3.3 Contribuciones al fin del proyecto
3.4 Conclusiones y recomendaciones

4.0 Eficiencia
4.1 Introduccin
4.2 Administracin de actividades del proyecto
4.2.1 Normas y control de calidad
4.2.2 Costos y control de costos

costos de administracin
costos de otras actividades

4.3 Preparacin de informes con informacin oportuna y til sobre

finanzas del proyecto

programacin y suministro de actividades

logro de los componentes del proyecto
problemas y riesgos del proyecto

4.4 Solucin de problemas

identificacin eficaz

solucin oportuna

4.5 Utilizacin de recursos

4.5.1 Anlisis de eficacia en funcin del costo
4.5.2 Anlisis de costos-beneficios
4.6 Conclusiones y recomendaciones
5.0 Conclusiones
5.1 Introduccin

5.2 Sustentabilidad del proyecto

5.2.1 Capacidad institucional

5.2.2 Costos recurrentes
5.3 Lecciones aprendidas
5.3.1 Desempeo operativo o de ejecucin
5.3.2 Desempeo del impacto de desarrollo
5.4 Repercusiones para prstamos futuros
5.5 Resumen de las recomendaciones
Referencias
Apndices

E. INFORME DE EVALUACIN DE OPERACIONES (OER) DE

PROYECTOS
A diferencia del BEP y el PPR, que se interesan en el proyecto propiamente dicho, el
OER o evaluacin del impacto es para el Banco una manera vital de entender sus
efectos sobre el proceso de desarrollo y usar este conocimiento para confirmar sus
xitos, e incluso aprovechar la experiencia adquirida para aprender de proyectos
cuyo impacto fue modesto o negativo. Independientemente de cun sensato haya
sido el diseo ni cun exitosa haya sido la ejecucin de un proyecto, nicamente
estudiando el impacto a ms largo plazo, se podr entender cabalmente su
desempeo de impacto de desarrollo. Las evaluaciones de impacto siguen
procedimientos similares a los de otras evaluaciones formales discutidas en el
Captulo VI, aunque el anlisis se extiende a cuestiones que van ms all de la
ejecucin para ocuparse del logro del propsito del proyecto y sus contribuciones al
fin, u objetivo ltimo de desarrollo del proyecto.

F. MARCO DE EVALUACIN DEL IMPACTO

El marco de evaluacin del impacto sugerido para el uso del Banco se concentra en
seis tipos importantes de impactos:

Tecnolgico
Institucional
Econmico
Poltico
Social y cultural
Ambiental

En el Cuadro 15 se sugiere un ejemplo de como tratar estos asuntos en la prctica:

Cuadro No. 15: Ejemplo - Informe de Evaluacin de Operaciones

(OER)

ndice
Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes

Propsito de la evaluacin
Involucrados principales

1.2 Descripcin del proyecto

Resumen del marco lgico

Fecha de terminacin
Otros proyectos afines desde la terminacin

1.3 Metodologa de evaluacin

1.3.1 Diseo/Enfoque general

1.3.2 Fuentes de datos
1.3.4 Equipo de evaluacin
1.3.5 Limitaciones
1.4 Organizacin del informe

2.0 Impacto tecnolgico

2.1 Introduccin
2.2 Cambios en tecnologa
2.3 Efectos del cambio tecnolgico en el desarrollo

3.0 Impacto institucional

3.1 Introduccin
3.2 Efectos en la capacidad institucional
3.3 Efectos en el desempeo institucional

4.0 Impacto econmico

4.1 Introduccin
4.2 Efectos en las familias
4.3 Efectos en las comunidades
4.4 Efectos en el sector, la economa, etc.
4.5 Anlisis de costos-beneficios

5.0 Impacto poltico

5.1 Introduccin
5.2 Efectos en los partidos polticos
5.3 Cambios en el mtodo de gobierno
5.4 Efectos en la gobernabilidad

6.0 Impacto social y cultural

6.1 Introduccin
6.2 Efectos en las familias (tamao, estructura, papeles)
6.3 Efectos en los patrones de empleo
6.4 Efectos en la comunidad (demogrficos)
6.5 Efectos en la salud
6.6 Efectos en la educacin

7.0 Impacto ambiental

7.1 Introduccin
7.2 Efectos en la calidad del medio ambiente
7.3 Efectos en la diversidad gentica

8.0 Propsito y meta del proyecto

8.1 Introduccin
8.2 Logro del propsito del proyecto
8.3 Realizacin del fin del proyecto
8.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
8.5 Conclusiones
Referencias
Apndices

PUNTOS IMPORTANTES

Las evaluaciones operativas eficaces y los BEP/PPR, de tipo expost, estudian la continuidad de la justificacin, la eficacia, la
efectividad, los efectos e impactos, y aportan lecciones
aprendidas a travs de la ejecucin de proyectos.
Las evaluaciones de impacto u OERs ex-post examinan los
efectos e impactos tecnolgicos, institucionales, econmicos,
polticos, socioculturales y ambientales.

V
LA SUPERVISIN DE EVALUACIONES
EFECTIVAS
Este captulo est destinado a quienes tengan que supervisar
evaluaciones formales operativas y ex-post (PCR, PPR, BEP y OER); estas
evaluaciones pueden ser efectuadas por evaluadores internos pero,
algunas veces, pueden ser hechas por evaluadores externos, contratados
con este fin. En ambos casos, esta seccin proporcionar pautas al
supervisor de evaluacin, y/o al evaluador, para ayudarle a controlar la
calidad de la evaluacin, asegurando as un resultado provechoso y
eficaz. El nivel de formalidad de los trminos de referencia depender del
origen externo o interno del evaluador y del tipo de evaluacin. En el caso
de una evaluacin interna, ms o menos rutinaria, se pueden utilizar
trminos de referencia menos formales. Siendo estas necesariamente
ms formales en el caso de una evaluacin delicada y externa. Por tanto,
el lector adaptar el mtodo aqu presentado, a las necesidades de
evaluacin de la situacin especfica en la cual se encuentre.

A. LA SUPERVISIN DE UNA EVALUACIN

Toda evaluacin exitosa requiere el contexto de un BES operacional y la
experiencia combinada de evaluadores, supervisores e involucrados. El
evaluador del proyecto es responsable del contenido y presentacin del
informe de evaluacin. El supervisor de la evaluacin es el encargado de
administrar el proceso de evaluacin. Otros involucrados proporcionarn
datos y (se espera) respondern constructivamente a los resultados de la
investigacin, a las recomendaciones y a las lecciones que emerjan de la
experiencia adquirida, que se presentan en el informe de evaluacin.
Algunas veces en el proceso de diseo y aprobacin de un proyecto se
indica (en los documentos pertinentes) la necesidad de hacer una
evaluacin del mismo. En algunas oportunidades, la necesidad de una
evaluacin surge en respuesta a problemas que se presentan durante la
ejecucin. En otros casos, la necesidad de hacer una evaluacin puede
ser consecuencia de la responsabilidad formal de EVO de evaluar ciertos
tipos de proyectos. Cualquiera sea su origen, una vez establecida la
necesidad de una evaluacin es preciso supervisarla eficazmente.

Los evaluadores profesionales cuentan con los mtodos y tcnicas de

evaluacin necesarios tales como diseos de evaluacin, mtodos de
investigacin, tcnicas de recopilacin de datos y anlisis apropiados.
Pero su experiencia y conocimientos deben ajustarse a los procesos
existentes en el BID. Asegurar este ajuste es una tarea importante del
supervisor de la evaluacin (que puede ser un profesional de CON, un
profesional de un departamento operativo de la Sede, un especialista de
EVO, un especialista de una Representacin, etc.). La supervisin de la
evaluacin es necesaria en todas las etapas de sta: durante el diseo,
para identificar y estimar los recursos humanos y financieros para hacer
la evaluacin; durante la evaluacin, para asegurar el control de calidad
y, una vez terminada la evaluacin, para asegurar que los resultados
sean diseminados a los involucrados primarios y secundarios.
Una supervisin eficaz del proceso de evaluacin es vital para producir
evaluaciones de alta calidad.
Cuadro No. 16
ADMINISTRACIN DE EVALUACIONES EFICACES
El Proceso de Evaluacin

Determinacin de cuestiones preliminares

Formulacin de trminos de referencia
Seleccin de consultores
Formulacin del plan de trabajo
Informe de evaluacin
Aprobacin y diseminacin del informe

B. CUESTIONES PRELIMINARES
El supervisor de una evaluacin necesita plantearse algunas preguntas
bsicas antes de pasar a una descripcin precisa en los trminos de
referencia formales:
PORQU SE EST HACIENDO LA EVALUACIN?

Cules son las cuestiones ms importantes a las que debe

responder la evaluacin?

QUINES SON LOS INVOLUCRADOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS DE LA

EVALUACIN?

Quin necesita que la evaluacin le proporcione respuestas, y de

qu tipo?

CULES SON LAS CUESTIONES PRINCIPALES DE EVALUACIN

RELACIONADAS CON LOS MARCOS DE TRABAJO DEL BANCO PARA LAS
EVALUACIONES OPERATIVAS Y EX-POST?

Cmo se insertan las preguntas ms importantes en los marcos de

trabajo del BID y el Sistema de Evaluacin del Banco (BES)?

QUIN HAR LA EVALUACIN?

Qu tipo de experiencia y conocimientos se requieren para hacer

la evaluacin? La har un equipo interno o uno externo?

Esquema de Trminos de Referencia (TDR)

Cartula
1.0 Antecedentes del proyecto
2.0 Razones para efectuar la evaluacin
3.0 Involucrados en la evaluacin
4.0 Alcance y foco de la evaluacin
5.0 Ejecucin de la evaluacin
6.0 Costo
7.0 Equipo de evaluacin
8.0 Calendario
9.0 Autoridad y responsabilidad
10.0 Productos esperados de la valuacin

QUIN PARTICIPAR EN LA EVALUACIN?

Existen necesidades especiales de tiempo y recursos del

prestatario, ejecutores y/o beneficiarios?

CUNDO TENDR LUGAR LA EVALUACIN?

Para cundo se necesita la informacin? Cundo es factible hacer

la evaluacin dados los calendarios de los participantes, los efectos
estacionales en los viajes y el acceso a los beneficiarios?

CUNTO COSTAR LA EVALUACIN EN HONORARIOS, OTROS GASTOS Y

TIEMPO DE LOS PARTICIPANTES?

Qu nivel de esfuerzo se requiere dados los beneficios previstos de

la evaluacin? Cunto tiempo y esfuerzo puede exigirsele
razonablemente a los involucrados?

C. TRMINOS DE REFERENCIA
Los trminos de referencia (TDR) definen la evaluacin y son los
principales controles contractuales sobre sus productos y su calidad. Los
TDR los pueden preparar diversas personas. En esta seccin se aclara qu
deben incluir los trminos de referencia formales. Al evaluador (ya sea un
individuo o un equipo) algunas veces se le pide comentar sobre TDR
preliminares, por lo que necesitar discutirlos y aclararlos antes de tratar
de preparar un plan de trabajo como el que se presenta ms adelante en
este captulo.
1.0 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

Esta seccin de los trminos de referencia debe incluir:

El fin y el propsito del proyecto tomados del marco lgico (si no

existe, el Marco Lgico se debe "reconstruir").
El contexto y justificacin del proyecto.
Las actividades por tipo y valor monetario.
Los componentes generados y sus contenidos.

Fechas previstas de comienzo y terminacin, de cada objetivo

(actividad, componente, propsito, fin).

2.0 JUSTIFICACIN DE LA EVALUACIN

Esta seccin debe presentar las razones principales por las que se est
haciendo la evaluacin:

Mejorar el desempeo durante la ejecucin del proyecto.

Analizar el diseo despus de incurrir en cambios significativos en
el contexto del proyecto.
Rendir informes al concluir una etapa importante, por ejemplo, al
completar una etapa de un "time-slice" al completarse un tramo de
desembolso de un proyecto de ajuste de sector, al producirse el
desembolso final del proyecto, etc.
Entender los efectos e impactos a largo plazo del proyecto.
Aprender de los xitos y fracasos del proyecto para futuros diseos.

3.0 INVOLUCRADOS EN LA EVALUACIN

En esta seccin se debe identificar a los involucrados primarios y

secundarios. Generalmente, entre los involucrados primarios figuran
los beneficiarios, la Representacin, los organismos ejecutores, la Alta
Administracin, el Directorio Ejecutivo y la Asamblea de Gobernadores
del BID. Entre los involucrados secundarios se encuentran otros
grupos tales como otras agencias de desarrollo, grupos de
investigacin, grupos de intereses de sector, organizaciones no
gubernamentales, etc.

4.0 ALCANCE Y FOCO

Esta seccin debe identificar cules aspectos del proyecto deben ser
considerados en la evaluacin, y las cuestiones principales que
emergen dentro de diversos aspectos. Estas cuestiones normalmente
se reflejan en el marco de evaluacin (ver Captulo IV), ajustado
especficamente para expresar las razones de esta evaluacin.

5.0 EJECUCIN DE LA EVALUACIN

Aqu se identifican los requisitos que deben seguir los evaluadores

para hacer la evaluacin. Estos requisitos deben referirse al:

Tipo de actividad y cronograma del plan de trabajo.

Metodologa para cada aspecto.

6.0 COSTO

Los trminos de referencia deben incluir una estimacin del costo de la

evaluacin por etapa y actividad.

7.0 PERFIL DE LOS EVALUADORES REQUERIDOS

Las calificaciones requeridas (por ej., experiencia en sectores, en tipos

de evaluacin, etc.) del evaluador. Cuando ste va a ser un grupo de
personas, en los trminos de referencia tambin debe indicarse su
nmero, funciones y actividades de cada miembro.

8.0 CALENDARIO

Se debe esbozar un calendario para la evaluacin, que incluya:

La duracin de la evaluacin.
La asignacin de tiempo a las diversas misiones a ejecutar.

9.0 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Se deben indicar las funciones y niveles de autoridad de los

evaluadores:

Funciones del personal del Banco.

Funcin del evaluador (interno y/o externo).
Procedimientos para enmendar los trminos de referencia.
Relaciones de supervisin y entrega de informes.

10.0 PRODUCTOS DE LA EVALUACIN

En los trminos de referencia se deben indicar los productos que se

obtendrn del proceso de evaluacin. Estos suelen incluir:

Un plan de trabajo
Informe preliminar
Una sesin participativa sobre el contenido de la evaluacin
Un informe final

D. SELECCIN DE UN EVALUADOR

Es obvio que la clave para lograr que se haga bien un trabajo es

asignrselo a una persona competente. A medida que las evaluaciones
del BID se hacen ms complejas, las tcnicas requeridas para llevarlas
a cabo sern cada vez ms numerosas y especializadas.

Perfil de un Buen Evaluador

Un buen evaluador deber cubrir el siguiente perfil:

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS TCNICOS

Entendimiento de las metodologas requeridas para la evaluacin

y experiencia en su uso.

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS EN EL SECTOR

Experiencia en el sector del proyecto que se est evaluando

(educacin, saneamiento, medio ambiente, etc.)

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS DE GESTIN DE PROYECTOS

Experiencia en la problemtica de gestin tcnica e institucional

del Banco y de anlisis institucional para el diseo y ejecucin de
proyectos.

CREDIBILIDAD

Reconocimiento como experto por los involucrados principales

del proyecto y de su evaluacin.

IMPARCIALIDAD

Ningn conflicto de inters con ninguna de las partes

involucradas en la evaluacin del proyecto.

COMUNICACIN

Capaz de comunicar los resultados de la evaluacin de manera

que todas las partes puedan entenderlos fcilmente.

DON DE GENTES

Capaz de llevarse bien con todas las partes en una forma

sensible y eficaz.

DISPONIBILIDAD

Estar disponible para hacer la evaluacin con el grado de rigor

requerido y dentro del perodo de tiempo especificado.

E. PERFIL DE UN BUEN EQUIPO DE EVALUACIN

Debido a su naturaleza compleja, algunos proyectos pueden requerir

un equipo de expertos. En tales casos, el equipo de evaluacin
necesita:
LIDERAZGO
Contar con un jefe de equipo reconocido por sus pares que se haga
responsable de los resultados del proyecto en todos los niveles de
control de calidad.
COMPLEMENTARIEDAD DE CONOCIMIENTOS
Los equipos de evaluacin deben estar integrados por evaluadores de
diferentes orgenes tcnicos que cubran los requisitos de diversidad del
proyecto en evaluacin.
ESPRITU DE CUERPO
A menos que se sepa que los miembros del equipo ya han trabajado
juntos, siempre existe el riesgo de que las ventajas individuales de los
miembros de un equipo se vean disminuidas por desacuerdos u otras
disfuncionalidades que resultan en informes incoherentes.
MECANISMOS EFICACES PARA LA COORDINACIN Y COMUNICACIN
Cuando los miembros del equipo estn fsicamente dispersos, se deben
elaborar procedimientos para asegurar que mantengan una buena
comunicacin y pasen perodos de trabajo en grupo para la
planificacin, anlisis y preparacin de informes.

F. EVALUADORES INTERNOS Y EXTERNOS

Tanto los evaluadores internos como externos son tiles para un

sistema de evaluacin como el del BID. La utilidad de ambos no se
puede discutir en trminos abstractos. Por consiguiente, su asignacin
o contratacin debe considerarse en el marco del BES. En tal contexto
es obvio que el evaluador interno no slo entiende el proceso y los
procedimientos que culminan en la identificacin, diseo y ejecucin
del proyecto, sino que tambin participa en garantizar la operacin del
sistema de evaluacin del Banco y, por lo tanto, en la generacin de

proyectos evaluables en las etapas de aprobacin y ejecucin. No

obstante, la diversidad de campos tcnicos potenciales de evaluacin,
la necesidad frecuente de asignar recursos con carcter intensivo en
diversos campos especializados, y de encontrar mtodos innovadores
para solucionar problemas nuevos, pueden llevar a justificar el uso de
evaluadores externos. El criterio de objetividad por s solo no puede
ser razn para contratar un evaluador externo, pues ello dara a
entender que un evaluador interno es parcial y que no se puede
confiar en l.
Los evaluadores necesitan dominar varias tcnicas, segn se indic
previamente. Adems, el evaluador seleccionado (ya sea un equipo o
un individuo, interno o externo) debe llenar los requisitos siguientes:
1. Conocer el Banco, sus programas, operaciones y procedimientos
de evaluacin.
2. Carecer de prejuicio contra la institucin y servir de
rbitro/facilitador entre las partes involucradas en la evaluacin.
3. Asegurar que se sigan las recomendaciones y las lecciones
emergentes de la experiencia adquirida.
4. Estar disponible para trabajar intensamente dentro de los
perodos requeridos.
5. Aportar perspectivas, percepciones y experiencias frescas, as
como conocimiento "de punta".
6. No rehuir la bsqueda de datos o la formulacin de conclusiones
negativas o que reflejen negativamente sobre el Banco.
7. Ser consciente de las limitaciones de factibilidad de sus
recomendaciones.
8. No ser percibido como un adversario por los involucrados,
creando en s ansiedades innecesarias.
9. No verse limitado por conflictos de roles organizacionales.
10.
Estar familiarizado con el ambiente poltico, cultural y
socio-econmico del proyecto.

G. PLAN DE TRABAJO PARA LA EVALUACIN

El plan de trabajo para la evaluacin normalmente es el primer

producto que genera el evaluador. Es la respuesta de ste a los
trminos de referencia y su propuesta para hacer la evaluacin.

Para preparar adecuadamente un plan de trabajo, el evaluador debe

examinar los trminos de referencia con el supervisor de la evaluacin
a fin de aclarar los requisitos. Adems, necesitar informacin bsica
sobre el proyecto, para los cual examinar los documentos principales
del mismo y consultar con la Representacin respectiva.
El plan de trabajo ser presentado al supervisor de la evaluacin para
que lo apruebe. Una vez aprobado, el plan sirve para dirigir el proceso
de evaluacin, aunque tal vez haya que apartarse algo de l a medida
que avanza la evaluacin. Los procedimientos para aprobar tales
desviaciones se deben establecer cuando se aprueba el plan de
trabajo.

Esquema de un Plan de Trabajo

Cartula
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0

Resea del proyecto

Mandato de la evaluacin
Matriz de evaluacin
Metodologia
Equipo de evaluacin
Anlisis de la relacin actividades/esfuerzo de trabajo
Calendario de actividades
Presupuesto
Esquema del informe final de evaluacin

1.0 RESEA DEL PROYECTO

El plan de trabajo debe comenzar con una resea del proyecto, de una
a dos pginas, en la que se:

Resumen los antecedentes y el contexto del proyecto.

Identifican el fin, el propsito, los componentes y las actividades
del proyecto, haciendo referencia a su marco lgico (si el
proyecto se dise/ejecut sin un marco lgico, la evaluacin
debe tratar de reconstruir uno basndose en los documentos
disponibles sobre el proyecto/prstamo).

Incorporan los resultados del examen preliminar, que har el

equipo de evaluacin a travs de consultas con los involucrados
primarios y el examen de los principales documentos del
proyecto.

2.0 MANDATO DE LA EVALUACIN

Esta seccin esencialmente reitera la justificacin de la evaluacin, su

alcance y foco, tal como se identific en los trminos de referencia.
Esta informacin se incluye en el plan de trabajo con el objeto de
proporcionar, en un solo documento, una sntesis completa de los
resultados de la evaluacin.

3.0 MATRIZ DE EVALUACIN

Una de las funciones principales del plan de trabajo consiste en volver
a conceptualizar los trminos de referencia en un marco ms operativo
que se aplique directamente a la evaluacin del proyecto. El plan de
trabajo convierte las preguntas de evaluacin introducidas en los
trminos de referencia (en la seccin "Alcance y Objeto" de los
trminos de referencia de este captulo, se presentan ejemplos de esas
preguntas) en una matriz de evaluacin ms resumida y especfica
para el proyecto, segn se muestra a continuacin.

Cuadro No. 17: Matriz para las Evaluaciones Intermedias, Ex-post y de Ejecucin
Conjuntos de
Cuestiones
Continuidad
de la
Justificacin
Efectividad
Eficiencia
Efectos e
Impactos

Interrogantes
Indicadores
Principales

Adicionales

Fuentes de
datos

Metod. de
recopilacin
de datos

Siguiendo la evaluacin de los interrogantes con el Marco Lgico, como

se indicara en el Captulo IV:
i) Los interrogantes principales deberan relacionarse en cada nivel de
cuestin con una diferente rea del marco lgico as:
a) A nivel de continuidad de la justificacin, se debera
verificar si ello afect el comportamiento de los supuestos
y/o el logro de los objetivos (actividad, componente,
propsito, fin).
b) En el rea de efectividad verificar los logros a nivel de
componente y/o propsito
c) En el rea de eficiencia, verificar los logros a nivel de
actividades y/o componentes.
d) En el rea de efecto e impacto verificar los logros a
nivel de propsito y/o fin.
e) La especificacin de la experiencia adquirida es un
resultado de las cuatro cuestiones anteriores y deber
completarse no como interrogantes sino como respuestas.
ii) Los interrogantes adicionales deben emerger o bien como
posibilidades de preguntas, como consecuencia de los resultados
esperados de las principales (por lo cual en una primera etapa son
muy especulativas), o bien como resultado de caractersticas
sectoriales y/o tcnicas especficas del proyecto

Cuadro No. 18: Matriz para las evaluaciones de impacto ex-post

Conjuntos
de
Cuestiones
Tecnologa
Institucional

Interrogantes
Indicadores
Principales

Adicionales

Fuentes de
datos

Metod. de
recopilacin
de datos

Economa
Poltica
Social
Ambiental
Otras

La matriz de evaluacin resume el alcance de toda la evaluacin

identificando:

Las cuestiones a tratar de acuerdo a los trminos de referencia.

Las preguntas principales y adicionales sugeridas por los
trminos de referencia.
Los indicadores (que son "objetivamente verificables").
Las fuentes de datos y los mtodos de recopilacin de datos.
La base sobre la cual se tomarn las decisiones sobre la
evaluacin.

Esta matriz ayudar a preparar el registro de las experiencias

adquiridas como resultado del proyecto, y facilitar el intercambio de
informacin: (i) en la fase de evaluacin operativa, para determinar la
posibilidad de redisear el proyecto; y (ii) en la fase de evaluacin expost, para considerar como se disean proyectos futuros.

4.0 METODOLOGA DE TRABAJO

Algunos planes de trabajo resumen el enfoque general de la
evaluacin en la introduccin a la seccin de metodologa. En un
prrafo o dos, se plantea el diseo o tipo general de evaluacin y los
mtodos principales de recopilacin y anlisis de datos. Tambin se
ofrece un fundamento para seleccionar la metodologa.
Las subsecciones deben ofrecer ms detalles sobre la recopilacin y
anlisis de datos, a saber:

Fuentes de datos: Aunque estas se incluyen en la matriz de

evaluacin, tambin se deben resumir aqu.
Instrumentos: Se deben describir los instrumentos de
recopilacin de datos que se usarn en la evaluacin.
Procedimientos para la recopilacin de datos: Aunque en la
matriz de evaluacin se enumeran los mtodos de recopilacin
de datos, en el plan de trabajo se deben dar detalles sobre la
estrategia general empleada.
Anlisis de datos: Se deben describir los mtodos principales de
anlisis de datos cualitativos y cuantitativos.

5.0 EQUIPO DE EVALUACIN

Cuando el "evaluador" es un equipo, y no un individuo, se debe indicar

el nombre, funcin y responsabilidad de cada miembro.

6.0 ANLISIS DE ACTIVIDADES/ESFUERZO

El plan de trabajo debe indicar las actividades requeridas para la

evaluacin, as como una estimacin del nivel de esfuerzo necesario
(en das/persona) para completar cada una de ellas.
Cuadro No. 19: Ejemplo de Anlisis de Actividades y Esfuerzo
Actividad

Miembro de Equipo
A

Sesin informativa sobre el proyecto

Examen del archivo del proyecto

Preparacin del plan de trabajo

Revisiones al plan de trabajo

1
2

0.5

Desarrollo de Instrumentos
Gua de entrevistas para funcionarios del Banco
Gua de entrevistas para el organismo ejecutor
Cuestionarios para los beneficiarios

0.5

0.5

0.5

0.5

2.5
1.5

Recopilacin de datos

Documentos del proyecto

3.5

Entrevistas del Banco

2.5

0.5

11

Preparacin del borrador de Informe

Presentacin del Informe

Revisin del Informe

51.5

17

Entrevistas de la agencia ejecutora

Visitas fuera de la Sede
Anlisis de Datos
Informe

Total (en das)

13.5

7.0 CALENDARIO DE ACTIVIDADES

En el plan de trabajo se debe proponer un calendario de evaluacin.

Por supuesto, el calendario debe estar vinculado al anlisis de
actividades y esfuerzo presentado en el plan de trabajo. Deben
indicarse claramente las fechas de las etapas importantes (visitas
fuera de la sede, presentacin del plan de trabajo e informe de
evaluacin, etc.). El calendario se puede desglosar ms, por miembros
del equipo de evaluacin, si es necesario.
Cuadro No. 20: Ejemplo de Calendario de Evaluacin
Actividad
Sesin informativa sobre el
proyecto

Perodo
ENE

FEB MAR ABR MAY JUN

Examen del expediente del

proyecto

Preparacin del plan de trabajo

Revisiones al plan de trabajo

Desarrollo de Instrumentos
Gua de entrevistas para
funcionarios del Banco

Gua de entrevistas para el

organismo ejecutor

Cuestionario para los

beneficiarios

Recopilacin de datos
Documentos del proyecto
Entrevistas del Banco

O
O

Entrevistas de la agencia
ejecutora

Visitas fuera de la sede

Anlisis de datos

Informe
Preparacin del proyecto de
informe
Presentacin del proyecto de
informe

O
O

Revisiones al Informe

8.0 PRESUPUESTO

En el plan de trabajo se debe incluir un presupuesto en el que se

desglosen los honorarios, gastos de viaje y de otra ndole. Debe estar
vinculado a la estrategia para la recopilacin y anlisis de datos, as
como al anlisis de actividades y esfuerzo.
Cuadro No. 21: EJEMPLO DE PRESUPUESTO
Honorarios
Miembro de equipo A
Miembro de equipo B
Miembro de equipo C

# de das * tasa

=$

# de das * tasa

=$

# de das * tasa

=$

Boletos de avin
# de das * Vitico

=$
=$

Boletos de avin
# de das * Vitico

=$
=$

Gastos de viaje (si procede)

Al "Destino 1"
Al "Destino 2"

Preparacin del Informe

Secretara

# das * tasa

=$

Telfono, facsmil, mensajero

Importe

=$

Impresos

Importe

=$

Total

$$$

9.0 ESQUEMA DE INFORME

En el plan de trabajo tambin se debe incluir un esquema para la

presentacin del informe de evaluacin. Aunque ste invariablemente
cambia durante el proceso de evaluacin, el esquema al menos indica
lo que se va a discutir en el informe y da una idea de cmo se van a
presentar las cuestiones.

H. PREPARACIN DEL INFORME DE EVALUACIN

Las evaluaciones satisfactorias informan sobre sus conclusiones de

varias maneras. Suelen incorporar sesiones informativas con los
involucrados, oportunidades para confirmar conclusiones y
recomendaciones, distribucin electrnica de conclusiones,
recomendaciones y lecciones aprendidas. Sin embargo, prcticamente
todas las evaluaciones profesionales producen un informe de
evaluacin escrito. ste se convierte en el registro oficial de lo que
sucedi y en l se hacen constar las decisiones tomadas. El informe
tambin es el principal estmulo oficial para reformular proyectos y
para mejorar los sistemas de datos, que colectivamente contribuyen al
conocimiento adquirido sobre el desempeo del desarrollo. Por estas
razones, el informe de evaluacin es el producto ms importante del
proceso de evaluacin.
Las normas internacionales de una buena prctica de evaluacin
sugieren que los informes deben ajustarse a las normas especificadas
a continuacin. Si bien algunas evaluaciones muy buenas quiz no
tengan todos los elementos requeridos, es poco probable que una
evaluacin cuyo informe carezca de muchos de estos elementos sea
considerada buena por evaluadores profesionales competentes.
1. Normas de lenguaje y presentacin

Cartula indicando el nombre del proyecto, autor y fecha.

Indice con los nmeros de pginas correspondientes en el
informe.
Resumen en el que se esbozan los resultados, conclusiones y
recomendaciones principales.
Captulos y/o secciones que guarden relacin con el ndice.
Escrito de manera clara y sucinta y en buen estilo.
El resumen, las recomendaciones y las lecciones emergentes de
la experiencia adquirida de la evaluacin son subcaptulos,
redactados conforme los requisitos del BID.
Las cifras, grficos y cuadros se presentan claramente con ttulos
y rtulos completos y apropiados
Informacin completa y exacta sobre toda referencia efectuada.

2. Normas tcnicas

Describe el propsito de la evaluacin y anexa los trminos de

referencia
Contesta las preguntas planteadas en los trminos de referencia
Describe la metodologa empleada para recopilar y analizar los
datos
Indica las limitaciones de la evaluacin o su metodologa
Indica la confiabilidad y validez de los datos utilizados
Describe cualquier muestra tomada por el mtodo de muestreo,
nmero de elementos seleccionados y disponibles.
Incluye los datos principales, debidamente analizados, en que se
basan las conclusiones

I. DISEMINACIN Y MONITOREO

Existen tres tipos de usos de los resultados de la evaluacin:

aplicacin de recomendaciones especficas;

diseminacin de informacin; y
combinacin de los dos precedentes.

1. Aplicacin de recomendaciones

Las recomendaciones se incorporan ms fcilmente en las actividades

de proyectos futuros, cuando tienen algn vnculo directo con la
evaluacin. En una evaluacin operativa, cuando es del caso, las
recomendaciones se deben incorporar en la documentacin sobre
rediseo/planificacin e implementacin del proyecto. Debe haber
pruebas en la documentacin que demuestren cmo se deben
incorporar las recomendaciones en el proyecto reformulado.
En el Banco, la aplicacin de recomendaciones se refiere a las medidas
tomadas por la Administracin en respuesta a: a) decisiones de
poltica tomadas por el Directorio del Banco que emanaron de
recomendaciones de informes de evaluacin, o b) sugerencias y
recomendaciones de evaluaciones operativas que la Administracin
decidi incluir en el diseo y planificacin de proyectos o programas.
En la documentacin deben incluirse pruebas que demuestren cmo se
incorporan estas recomendaciones y sugerencias en proyectos nuevos
o reformulados.
2. Diseminacin

La diseminacin de los mtodos de evaluacin es el vnculo con otros

proyectos y Representaciones, y se aplica en particular a las
evaluaciones al final del proyecto y de impacto. La diseminacin
apropiada de los resultados es importante para todas las evaluaciones.
Es esta actividad del ciclo del proyecto la que debe transmitir las
lecciones pertinentes aprendidas de las evaluaciones para utilizarlas en
proyectos subsiguientes. Por tanto, la eficacia del proceso de
diseminacin es importante y se mide en funcin de su utilizacin y
disponibilidad para proyectos futuros.
La diseminacin de resultados, lecciones aprendidas y prcticas
ptimas casi siempre se refiere a sugerencias sobre la preparacin,
diseo, implementacin y desempeo de proyectos. Tambin puede
referirse a impactos y logro general del fin. Los resultados diseminados
pueden emerger tambin de proyectos o programas de otro pas y/o
donantes de naturaleza general, con repercusiones para las polticas y
estrategias del Banco.

J. EVALUACIN Y TICA

La tica cada vez adquiere ms importancia a medida que la gente se

ve sometida con ms frecuencia a todo tipo de evaluacin. Los
evaluadores del Banco (o usados por el Banco) deben ser respetuosos
de:
1. Diferencias culturales

Ser sensibles a las creencias, maneras y costumbres de las personas

que intervinieron en la ejecucin del proyecto, la recopilacin de datos
de evaluacin y/o preparacin de informes de evaluacin en etapas
anteriores del proyecto.
2. Anonimidad/confidencialidad

Respetar el derecho de los dems a suministrar informacin con

carcter confidencial y asegurar que los datos no puedan ser
vinculados a sus fuentes.
3. Compartir responsabilidad por las conclusiones

Para no poner a los evaluadores locales en una situacin en la que se

les considere crticos de su propia realidad, se requiere responsabilidad
compartida en el equipo.
4. Omisiones

Desde el punto de vista tico, los evaluadores tienen la

responsabilidad de traer a la luz cuestiones y conclusiones
significativas que tal vez no estn relacionados directamente con los
trminos de referencia originales.
5. Evaluacin de individuos

Los exmenes del desempeo individual normalmente no forman parte

de las evaluaciones de proyectos; la evaluacin de las funciones
administrativas de los ejecutores debe respetar este principio general.
6. Prueba de malversacin

Las evaluaciones algunas veces descubren pruebas de malversacin.

Esta debe ser denunciada ante los funcionarios responsables del
prestatario o el Banco.
7. Validacin de datos

Los datos se deben validar utilizando medidas y/o fuentes rigurosas.

8. Publicidad de los resultados

Los evaluadores deben hacer un esfuerzo razonable por compartir los

resultados de la evaluacin con quienes tengan derecho a conocerlos,
sin violar su lealtad al patrocinador de la evaluacin.

PUNTOS IMPORTANTES

Las evaluaciones bien administradas ayudan a mejorar el

desempeo del proyecto.
Las evaluaciones eficaces siguen un proceso uniforme.
Las evaluaciones buenas se rigen por normas de desempeo.

VI
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EVALUACIN
LA EVALUACIN ES UN INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE

A. LA EVALUACIN ES UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE

La buena evaluacin brinda oportunidades de aprendizaje a todos los involucrados:
autoridades del pas, personal directivo del Banco, administradores del sector
pblico, gerentes y jefes de equipos de proyectos financiados por el BID. La clave es
explicar los asuntos relevantes en los resultados de la evaluacin del proyecto, tanto
xitos como fracasos. Estas oportunidades de relevancia y de aprendizaje se pueden
derivar de la evaluacin aplicada a lo largo de todo el ciclo de proyecto.
Las buenas evaluaciones, y la difusin de las lecciones emergentes de la experiencia
adquirida se pueden utilizar como instrumentos de aprendizaje para mejorar el
diseo y el desempeo futuro de proyectos. La Oficina de Evaluacin del BID est
dirigida a contribuir a este fin a travs de la promocin del uso de la evaluacin
como un instrumento de aprendizaje institucional en el BID y asesorando en el
desarrollo de capacidad de evaluacin en los pases prestatarios.

B. IMPORTANCIA DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE

EVALUACIN
El desarrollo de la capacidad de evaluacin es importante por dos razones:

Una mayor capacidad de evaluacin contribuir a aumentar la efectividad de

la inversin para el prestatario y ayudar a resolver los problemas de
desarrollo, mejorando as el desempeo global del Banco.
El desarrollo de la capacidad de evaluacin en los pases prestatarios
contribuir a respaldar el mejoramiento en la capacidad de gestin de los
gobiernos.

1. Mejor inversin y mejor desarrollo

En los pases prestatarios, los involucrados en proyectos de desarrollo estn
haciendo sustantivas inversiones. El riesgo que corren durante la ejecucin de estos
proyectos tender a disminuir a medida que los ejecutores generen buena
informacin sobre el desempeo de los proyectos y la evolucin del entorno de
desarrollo del pas/regin.
Disminuir el riesgo requiere entonces de mecanismos para asegurar que se hagan los
necesarios ajustes de rumbo durante la ejecucin de los proyectos. Los ejecutores de

proyectos necesitan para ello efectuar evaluaciones especficas y oportunas con el

respaldo del personal local, a fin de que las experiencias adquiridas y las lecciones
emergentes se puedan usar para mejorar el desempeo de los proyectos.

2. Buena gestin de gobierno

La generacin de buenos datos de evaluacin es una de las maneras en que los
pases pueden asegurar transparencia y hacer que las acciones de gobierno inspiren
confianza en el pblico. Una cultura de evaluacin puede reducir el potencial de
corrupcin en la vida pblica y hacer que los funcionarios del estado sean ms
responsables respecto del desempeo de las inversiones del gobierno.
Los administradores del sector pblico necesitan contar con evaluaciones para
proporcionar datos confiables y vlidos sobre el desempeo de las inversiones
pblicas. Tambin deben ser capaces de sacar las conclusiones apropiadas de la
informacin disponible, a fin de facilitar la toma de decisiones estratgicas en el
inters pblico. Dado que contribuyen al continuo examen de las polticas,
programas e inversiones pblicas, las evaluaciones eficaces son una buena
herramienta para respaldar la responsabilidad asumida por el sector pblico.

C. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EVALUACIN

El BID apoya a los pases prestatarios en el desarrollo de su capacidad de evaluacin,
por medio de:

Capacitacin
Asistencia tcnica
Diseminacin de normas y mejores prcticas
Diseminacin de evaluaciones de proyectos y lecciones emergentes de
experiencias adquiridas.

D. RETOS Y ESTRATEGIAS
Desarrollar la capacidad de evaluacin presenta a su vez, algunos retos difciles.
Estos se mencionan a continuacin, seguidos de posibles estrategias para
resolverlos.
1. Reto: establecer una genuina cultura de evaluacin en los pases
prestatarios
Estrategias:

Promover la evaluacin como vehculo para el aprendizaje y el mejoramiento

del desempeo futuro de proyectos.
Alentar el uso de la evaluacin en la toma de decisiones pblicas y el uso
sistemtico de informacin y en los procesos de asignacin presupuestaria
correspondientes.
Hacer los esfuerzos para reducir las ansiedades polticas que a veces se
producen en funcin de los resultados de las evaluaciones.
Invertir en un proceso de desarrollo de capacidad de evaluacin apropiado
para las necesidades locales, que sea a su vez independiente pero tambin
respetuoso de la participacin de todos los involucrados.

2. Problema: desarrollar una infraestructura de informacin

Estrategias:

Establecer las instituciones y las tcnicas necesarias para generar la

informacin, especialmente financiera y contable
Fortalecer los sistemas de datos en organismos pblicos, privados y
universidades clave.
Suministrar documentacin y materiales de evaluacin a organismos clave.
Fortalecer mecanismos que incluyan informacin sobre el desempeo de
proyectos en el proceso de toma de decisiones.
Formular y aplicar normas de contabilidad y auditora.
Reforzar la capacidad de rganos profesionales y organismos supervisores
que pueden revisar el desempeo en relacin con esas normas.
Crear una infraestructura de diseminacin de informacin.

3. Problema: generar un entorno de estrategia poltica que facilite la

evaluacin
Estrategias:

Desarrollar estrategias de cartera focalizadas que contribuyan a desarrollar la

capacidad de evaluacin entre los prestatarios.
Incluir medidas para el desarrollo de la capacidad de evaluacin entre los
criterios de anlisis de desempeo de cartera.
Vincular la creacin de capacidad de evaluacin con estrategias de la cartera
de los pases, como por ejemplo la reforma administrativa del sector pblico.
Incluir el desarrollo de la capacidad de evaluacin dentro del temario de
discusin con los responsables polticos y ejecutivos de los pases
prestatarios.

4. Problema: capacitar en tcnicas de evaluacin a los involucrados en los

proyectos

Estrategias:

Incorporar la capacitacin en evaluacin en el diseo, supervisin y

evaluacin de proyectos.
Desarrollar un conjunto de instrumentos de evaluacin de aplicacin
generalizada.
Ofrecer capacitacin en metodologas de evaluacin fundamentalmente con
organismos claves que adems mantienen en archivo documentacin y
materiales sobre evaluacin.
Introducir la capacitacin en evaluacin en todas las etapas del proyecto y no
solo en la etapa de evaluacin ex-post.
Instar a los involucrados a analizar tanto las condiciones de xito como las de
fracaso de los proyectos.
Asegurar que distintos tipos de involucrados participen en el proceso de
generacin de capacidad de evaluacin pero concentrando la atencin en los
resultados de los proyectos.

E. LA EVALUACIN COMO UN ELEMENTO DEL DESARROLLO

INSTITUCIONAL
Se puede aprender tanto de las experiencias adquiridas de otros pases prestatarios
y de pases no prestatarios como de las propias operaciones del Banco y de otras
instituciones de la comunidad del desarrollo. Estas lecciones se pueden usar para
disear nuevas operaciones o para mejorar las que estn en marcha.

F. FUNCIN DE EVO EN APOYO AL PROCESO DE EVALUACIN

DEL BANCO
La Oficina de Evaluacin del Banco (EVO) respalda el Sistema de Evaluacin del
Banco (BES) contribuyendo a la evaluacin sistemtica y objetiva de estrategias,
polticas, programas y proyectos, y promoviendo la incorporacin de las lecciones
aprendidas al proceso de toma de decisiones sobre proyectos. Con respecto al BES la
funcin de supervisin de EVO consiste esencialmente en velar por que se generen
productos "evaluables"; que la evaluacin se incorpore como instrumento de
aprendizaje en todas las etapas del ciclo del proyecto y que se incluyan recursos y
planificacin adecuados en el BES para asegurar la viabilidad del sistema.

G. APRENDER DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

El Banco, por intermedio de la Oficina de Evaluacin, respaldar el proceso de
aprendizaje:

extrayendo lecciones de la experiencia adquirida en pases prestatarios y no

prestatarios, las propias operaciones del Banco y otras instituciones de socios

de la comunidad del desarrollo para usarlas en el diseo de operaciones

nuevas, as como en la mejora de las actividades en curso;
divulgando las conclusiones de las evaluaciones del Banco de manera que las
recomendaciones para mejorar el desempeo de los proyectos se puedan
usar en el anlisis, diseo, evaluacin y ejecucin de nuevas operaciones.

Cuadro No. 22
Servicios Promovidos por EVO
Memoria Institucional

Base de datos de resultados de

evaluacin de proyectos
Experiencias compartidas
Diseminacin
Sistema de informacin sobre
evaluacin

Vnculos Internacionales

Grupo de evaluacin de la OCDE

Asociaciones de evaluadores
profesionales
Redes de investigacin sobre
evaluacin

PUNTOS IMPORTANTES

El desempeo del Banco y de los prestatarios con respecto a la ejecucin de

los proyectos se puede mejorar desarrollando una mayor capacidad de
evaluacin.
La evaluacin puede contribuir a mejorar el impacto de desarrollo de los
proyectos si se usa como instrumento de aprendizaje.
La evaluacin reduce los riesgos incurridos en la ejecucin de proyectos.
La evaluacin respalda la reforma del sector pblico.
El BID usa diversas estrategias para desarrollar capacidad de evaluacin en
los pases prestatarios.
El BID utiliza la evaluacin para promover el aprendizaje institucional.

BIBLIOGRAFA

Agencia para el Desarrollo Internacional. (1989). A.I.D. Evaluation

Handbook. A.I.D. Program Design and Evaluation Methodology Report No. 7
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional. (1990). Standards for
Bilateral Project Evaluations. Hull: CIDA.
Banco Interamericano de Desarrollo y la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmicos. (1993). Seguimiento y Evaluacin en Amrica Latina
y el Caribe: Fortalecimiento de la Capacidad de Evaluacin para un
Desarrollo Sostenible. Informe del Seminario Regional, Quito, Ecuador,
Washington, D.C.: Oficina de Evaluacin del BID.
Banco Mundial. (1994). Assessing Development Effectiveness: Evaluation in
the World Bank and the International Finance Corporation. Washington,
D.C.
Brinkerhoff, Derick W. Improving Development Program Performance.
Boulder, CO: Lynne Reinner Publishers, 1991.
Commission of the European Communities. Project Cycle Management:
Integrated Approach and Logical Framework. Netherlands: Management for
Development Foundation, February 1993.
GTZ, Methods and Instruments for Project Planning and Implementation.
Eschborn, Germany: Deutsche Gesellschaft fur Technishe Zusammenarbeit,
June 1991.
Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD). The Logical
Framework Approach (LFA): Handbook for Objectives-oriented Project
Planning.
Posavac, E.J. y Carey, R.G. (1980). Program Evaluation: Methods and Case
Studies. New Jesey: Prentice-Hall, Inc.
Rossi, Peter H., y Freeman, Howard E. (1985). Evaluation: A systematic
Approach. Tercera edicin. Beverly Hills: Sage Publications.
Treasury Board of Canada. (1991). Program Evaluation Methods:
Measurement and Attribution of Program Results. Ottawa: Program
Evaluation Branch, Office of the Comptroler General.
Tribunal de Cuentas de los Estados Unidos (GAO).(1991). Designing
Evaluations. Documento de transferencia 10.1.4, Washington, D.C.: GAO
Program Evaluation and Methodology Division.

ANEXO I
LA MATRIZ DE MARCO LGICO
A. GENERALIDADES
El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin,
diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al
proceso de planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede
utilizarse en todas las etapas de preparacin del proyecto: programacin,
identificacin, orientacin, anlisis, presentacin ante los comits de revisin,
ejecucin y evaluacin ex-post. Debe elaborarse con la participacin inicial del
Equipo de Pas, y luego evolucionar con la participacin activa del prestatario, de sus
consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representacin y del ejecutor. Se modifica
y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del
proyecto.
El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos:

1. planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que

no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto;

2. proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad

3.

del gerente del proyecto no est claramente definida; y

no hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con
lo que sucedi en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad
de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve

2.
3.
4.
5.
6.
7.

para reducir ambigedades;

aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos,
metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el
ejecutor;
suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el
informe de proyecto;
enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos
de proyecto en forma considerable;
suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de
ejecucin del proyecto;
suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin
del proyecto; y
proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin
ms importante sobre un proyecto.
B. ESTRUCTURA

El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver Figura 1). Las
columnas suministran la siguiente informacin:

1.
2.
3.
4.

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del
proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el

2.
3.
4.

proyecto ha estado en funcionamiento.

Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del
proyecto.
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO

Resumen
Narrativo de
Objetivos

Indicadores
Medios de
Verificables Verificacin
Objetivamente

FIN
El Fin es una
definicin de
cmo el
proyecto o
programa
contribuir a la
solucin del
problema (o
problemas) del
sector.

Los indicadores
a nivel de Fin
miden el
impacto general
que tendr el
proyecto. Son
especficas en
trminos de
cantidad,
calidad y
tiempo. (grupo
social y lugar, si
es relevante).

Los medios
de
verificacin
son las
fuentes de
informacin
que se
pueden
utilizar para
verificar que
los objetivos
se lograron.
Pueden
incluir
material
publicado,
inspeccin
visual,
encuestas
por
muestreo,
etc.

Supuestos

Los supuestos
indican los
acontecimientos,
las condiciones o
las decisiones
importantes
necesarias para la
"sustentabilidad"
(continuidad en el
tiempo) de los
beneficios
generados por el
proyecto.

PROPSITO

Los indicadores
a nivel de
Propsito
El Propsito es
describen el
el impacto
impacto logrado
directo a ser
al final del
logrado como
proyecto.
resultado de la
utilizacin de los Deben incluir
metas que
Componentes
reflejen la
producidos por
situacin al
el proyecto. Es
finalizar el
una hiptesis
sobre el impacto proyecto. Cada
o beneficio que indicador
se desea lograr. especifica
cantidad,
calidad y tiempo
de los
resultados por
alcanzar.

Los medios
de
verificacin
son las
fuentes que
el ejecutor y
el evaluador
pueden
consultar
para ver si
los objetivos
se estn
logrando.
Pueden
indicar que
existe un
problema y
sugieren la
necesidad de
cambios en
los
componentes
del proyecto.
Pueden
incluir
material
publicado,
inspeccin
visual,
encuestas
por
muestreo,
etc.

Los supuestos
indican los
acontecimientos,
las condiciones o
las decisiones que
tienen que ocurrir
para que el
proyecto
contribuya
significativamente
al logro del Fin.

COMPONENTES Los indicadores

de los
Componentes
Los
son
Componentes
descripciones
son las obras,
breves, pero
servicios, y
capacitacin que claras de cada
se requiere que uno de los
Componentes
complete el
que tiene que
ejecutor del
terminarse
proyecto de
durante la
acuerdo con el
contrato. Estos ejecucin. Cada
uno debe
deben
especificar
expresarse en
cantidad,
trabajo
calidad y
terminado
oportunidad de
(sistemas
las obras,
instalados,

Este casillero
indica dnde
el evaluador
puede
encontrar las
fuentes de
informacin
para verificar
que los
resultados
que han sido
contratados
han sido
producidos.
Las fuentes
pueden
incluir
inspeccin
del sitio,

Los supuestos
son los
acontecimientos,
las condiciones o
las decisiones que
tienen que ocurrir
para que los
componentes del
proyecto alcancen
el Propsito para
el cual se llevaron
a cabo.

gente
servicios, etc.,
capacitada, etc.) que debern
entregarse.

informes del
auditor, etc.

ACTIVIDADES

Este casillero
indica donde
un evaluador
puede
obtener
informacin
para verificar
si el
presupuesto
se gast
como estaba
planeado.
Normalmente
constituye el
registro
contable de
la unidad
ejecutora.

Las Actividades
son las tareas
que el ejecutor
debe cumplir
para completar
cada uno de los
Componentes
del proyecto y
que implican
costos. Se hace
una lista de
actividades en
orden
cronolgico para
cada
Componente.

Este casillero
contiene el
presupuesto
para cada
Componente a
ser producido
por el proyecto.

Los supuestos
son los
acontecimientos,
condiciones o
decisiones (fuera
del control del
gerente de
proyecto) que
tienen que
suceder para
completar los
Componentes del
proyecto.

C. LA JERARQUA DE OBJETIVOS
1. Fin
Cada proyecto del Banco es la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin
de un proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha
diagnosticado. Si, por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una
alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin
sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en
s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya
de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que
se lograr poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo
plazo al cual contribuir la operacin del proyecto.
Idealmente, el equipo de pas en consulta con los involucrados o partes interesadas,
debe identificar el Fin durante la preparacin del Documento de Programacin de
Pas y la Misin de Programacin y precisarse durante la Misin de Identificacin.
Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de los problemas que
han sido identificados. Es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el
problema o problemas. En el contexto del enfoque del Marco Lgico, el propsito de
la Misin de Identificacin es identificar cul, de una cantidad de proyectos
alternativos, contribuira en mayor medida (o de una manera ms efectiva en
trminos del costo) a la solucin.

2. Propsito
El Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio
que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a
consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe
surgir directamente de la definicin del Propsito. El marco lgico requiere que cada
proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms
de un Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una
situacin de trueque en el cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de
alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que
percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso.
Esto, sin embargo, puede no ser el Propsito que el Pas prestatario y el Banco
concibieron como el ms importante.
Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del
proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia
del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas,
las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen
que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos
grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del proyecto tiene la
responsabilidad de construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por
ellas. l puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el
agua y cmo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por
el Propsito del proyecto: el aumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su
control. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede
haber una sequa que reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una
peste puede atacar el rea. El gerente de proyecto no puede ser responsable de
stas cosas.
Muchas operaciones que financia el Banco tienen ms de un Propsito. Cuando este
es el caso, el enfoque requiere ms de un marco lgico: un marco maestro del
Programa con su Fin y Propsito y dos o ms proyectos que lo integran. El Fin de
cada uno de los marcos lgicos subordinados es idntico al Propsito del programa
(marco maestro), pero cada proyecto tiene su Propsito especfico. El program trata
cada Propsito por separado con su propio marco lgico.
Cuadro No. 2: ESTRUCTURA DEL
MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA
Fin Del Programa

Proposito Fin de los Proyectos (Igual

al Propsito de Programa)
Proyectos

Proyecto 1

Proyecto 2

1.

Propsito

Propsito

2.
Componentes Componentes

Actividades

Actividades

3. Componentes
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen
adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de
la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido
del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los
Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas,
estudios terminados, capacitacin terminada.

4. Actividades
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a
que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un
grfico de Gantt (diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos que
toman su ejecucin. Por consiguiente, la ejecucin por consiguiente se vincula en
forma directa con el diseo del proyecto.

5. Evaluacin de la columna de objetivos

Se construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos
causales de abajo hacia arriba. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es
vlido:

Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para

producir el Componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;

No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del

proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro de el Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.
D. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

1. Indicadores de Fin y de Propsito

Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las
condiciones sanitarias en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el
indicador podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de
1000 por 100 ml en una playa especfica para el ao 2000. Tal indicador es
inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo,
mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las
alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este
caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan
los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico
debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha
logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y
deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos
existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del
proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios
componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del
proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe
determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es
mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del
concepto errneo."

2. Indicadores de los Componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios,
capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe
especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra
especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una
capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las
normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

3. Indicadores de Actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un Componente.

4. Evaluacin de la columna de los indicadores

Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino

una medida del resultado de tener los Componentes en operacin;

2. los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

3. todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y
4.
5.

tiempo;
los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores
de otros niveles;
el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
E. MEDIOS DE VERIFICACIN

El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin

acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin,
quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser
estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante una
inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con
los recibos presentados para reembolso o como justificacin para volver a integrar el
fondo rotatorio.
F. SUPUESTOS
Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,
polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en
cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un
supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua
de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades
indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes
indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen,
entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto,
y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos
al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del
proyecto que comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, la
Representacin, la administracin del Banco, y el ejecutor, que debe participar en el
proceso de diseo del proyecto.
Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los
riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del
proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada
nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar

en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o

una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar
cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un
grado razonable de probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como
en la ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden
evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo,
uno de los supuestos de un programa de salud rural podra ser que el personal
calificado est dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este
supuesto es crtico al logro del Propsito del proyecto, la buena disposicin del
personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el
diseo, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal
calificado estar dispuesto (tendr incentivos) para radicarse en zonas rurales. El
Componente podra ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia
gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y no hay Componente que lo
pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del mismo bien
pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe
abandonarse.
Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores
que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con
adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de
irrigacin supone que el Ministerio de Agricultura cumplir con su compromiso de
quitar los precios tope o las restricciones a la exportacin en una fecha determinada,
el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar
al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Propsito del
proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del
proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos
para que otro los descubra.
G. EL PLAN DE EJECUCION
El plan de ejecucin no forma parte del marco lgico, sino que es un anexo a ste.
Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lgico, las desagrega a
nivel de Tareas, y presenta un grfico de cundo comenzar y cundo terminar
cada tarea y actividad (un grfico de Gantt). Tambin se asigna la responsabilidad de
llevar a cabo cada actividad a una organizacin o persona. El programa de
actividades permite que el equipo de diseo, la Administracin del Banco y el gerente
de proyecto evale si el tiempo fijado para terminar el proyecto es realista. Tambin
permite al gerente de proyecto distribuir y coordinar tareas cuando estn
participando muchas instituciones.
H. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICO
El marco lgico es una herramienta dinmica para disear/ejecutar un proyecto y no
debe transformarse en un instrumento burocrtico para la presentacin de
resultados finales. Se modifica y completa durante el proceso de preparacin del
proyecto. Tiene el potencial de enfocar y hacer ms eficiente el proceso de
preparacin del proyecto en el Banco. Puede contribuir en todas las etapas del ciclo
del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco lgico debe elaborarse en secuencia.

1. Programacin
En el proceso de preparacin del Documento de Programacin, el equipo de pas, la
Representacin y la Oficina de Planificacin del pas se concentran nicamente en el
problema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras se concentra en
los primeros dos casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada de la Figura 1).
Figura 1:
Marco Lgico al Nivel de Programacin (CPP)
Ob
Fin

In

Su

/////////// ///////////

Propsito
Componente
Actividad

Ob
In
V
Su

=
=
=
=

Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

2. Identificacin
Durante la identificacin, el prestatario, la Representacin, el grupo de trabajo
tcnico considerarn alternativas de proyectos que podran contribuir a la solucin
del problema, y el Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el Propsito
y los indicadores correspondientes. Es decir se concentra en los primeros dos
casilleros de la primera y segunda fila (vase el rea sombreada de la Figura 2). En
esta etapa, el anlisis ambiental considera en forma preliminar el costo de mitigacin
y el posible costo de dao resultante de las diferentes alternativas; el anlisis
econmico trata de determinar la alternativa de mnimo costo; el anlisis
institucional identifica las alternativas ms viables de ejecutar y operar el proyecto; y
el anlisis financiero examina la capacidad de aportar capital y sostener la futura
operacin del proyecto en el contexto de las demandas financieras de todo el sector.
Se incorporan los objetivos del proyecto en cuanto al medio ambiente, la mujer, la
poblacin de bajos ingresos, el rendimiento financiero, y las modificaciones
institucionales (cuando estos sean relevantes) como indicadores de Fin o de
Propsito (vase el rea marcada con en la Figura 2).
Figura 2:
Marco Lgico al Nivel de Perfil I

Ob

In

Fin

///////////// //////$//////

Propsito

///////////// //////$//////

Su

Componente
Actividad

Ob
In
V
Su

=
=
=
=

Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

3. Preparacin del Perfil II y Orientacin

Durante la orientacin, el equipo de proyecto se concentra en dimensionar el
proyecto, lo que implica establecer la relacin de lo que se lograr (los indicadores
de Propsito) y la cantidad, tipo, volumen y costo de los Componentes del proyecto.
Al nivel del Perfil II, el equipo de proyecto puede modificar los indicadores, pero no
deberan cambiar el Fin y el Propsito. Si cambian el Fin y el Propsito, entonces ha
cambiado el proyecto y debe prepararse un nuevo Perfil I, o el cambio debe
destacarse en el Perfil II.
El Perfil II debe incluir los Componentes, sus indicadores y los supuestos que tienen
que cumplirse para lograr el Fin, Propsito y Componentes. En el Perfil II debe
presentarse, la parte sombreada de la matriz presentada en la Figura 3 El nfasis del
trabajo a nivel del Perfil II, recae sobre la parte de la matriz marcada con . Una
buena parte del anlisis financiero e institucional esta relacionado con la columna de
supuestos. Por ejemplo, la viabilidad financiera puede depender de un incremento de
tarifas (una condicin contractual, el cumplimiento de la cual es un supuesto) So la
viabilidad institucional depende de una estrecha coordinacin entre varios
ministerios, la cual tambin es un supuesto.
Figura 3:
Marco Lgico al Nivel de Perfil II
Ob

In

Su

Fin

///////////// ///////////// ///////////// //////$//////

Propsito

///////////// //////$////// ///////////// //////$//////

Componente

///////////// //////$////// ///////////// //////$//////

Actividad

//////$//////

Ob

Objetivos

In

Indicadores

Medios de verificacin

Su

Supuestos

4. Anlisis y Preparacin del Documento de Prstamo

El marco lgico refleja los lineamientos de la propuesta del prestatario y del informe
de proyecto del Banco. Sirve para orientar la lgica de estos: identificacin del
problema principal, seleccin de la mejor alternativa de proyecto para contribuir a la
solucin (el objetivo - Fin en el marco lgico), la definicin del Propsito (los
resultados esperados al final de la ejecucin de proyecto), los Componentes
necesarios para lograr el Propsito, las Actividades necesarias para producir los
Componentes, el costo de las Actividades (el presupuesto), los supuestos (riesgos).
El marco lgico resaltar aquellos aspectos que deben ser abordados mediante
evaluaciones complementarias o de apoyo a ser incluidas en el informe. Estas
evaluaciones contribuirn a determinar las mejores alternativas para manejar los
riesgos del proyecto. Estas evaluaciones incluyen diagnsticos sobre: la capacidad
institucional para ejecutar las Actividades, el impacto ambiental de las Actividades y
Componentes, la capacidad financiera para solventar la ejecucin del proyecto de
inversin y su operacin y la factibilidad econmica del proyecto.
El marco lgico contiene un resumen de casi toda la informacin que proveen las
diferentes disciplinas. El anlisis tcnico se encuentra resumido en los indicadores de
Propsito, en los indicadores de Componentes, en los indicadores de Actividad (en el
presupuesto) y en el plan de ejecucin. Los objetivos del Banco (bajos ingresos,
mujer en el desarrollo, medio ambiente) estn reflejados en los indicadores de Fin y
Propsito y en ciertos Componentes a ser desarrollados mediante determinadas
Actividades. El anlisis econmico resulta de la comparacin entre los indicadores de
Fin o Propsito con el presupuesto. Los resultados del anlisis institucional y
financiero pueden aparecer como indicadores de Propsito y/o Componentes (tales
como entrenamiento realizado, estudios realizados, equipamiento provisto), o como
supuestos (que pueden ser incluidos como condiciones contractuales).
En la fase de presentacin ante los Comits del Banco, el marco lgico constituye un
resumen ejecutivo: un panorama sinttico de los objetivos, de los costos, riesgos y
resultados esperados.

5. Ejecucin del Proyecto

Para la ejecucin del proyecto, el marco lgico y el plan de ejecucin son los
documentos base y contribuyen a la coordinacin y seguimiento del plan de
ejecucin. El marco lgico y el plan de ejecucin son lo suficientemente breves como
para que todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y
contribuir a que todos sepan en forma especfica lo que estn procurando lograr,
cmo puede medirse el xito, quin se supone debe hacer qu, cundo se supone
que lo haga, y qu riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipacin.

Como ya se seal, el logro del Propsito y de el Fin no estn bajo el control del
gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el
presupuesto, y los Componentes que entrega (vase la Figura 5); lo dems est
fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecucin del proyecto sobre las
cuales el gerente no tiene ningn control). Sin embargo, el gerente tiene la
responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las
autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y
sugerir acciones que permitan lograr el Propsito.
Figura 5:
La parte del Marco Lgico bajo el control del Gerente del
Proyecto
Ob

In

Componente

/////////////

/////////////

/////////////

Actividad

/////////////

/////////////

/////////////

Su

Fin
Propsito

Ob

Objetivos

In

Indicadores

Medios de verificacin

Su

Supuestos

6. Evaluacin Ex-Post
En la fase de evaluacin ex-post, los evaluadores sabrn qu resultados se
esperaban y dnde pueden hallar informacin para verificar si lo lograron.

LISTA DE VERIFICACION DE DISEO DE PROYECTO

1. El Fin est claramente expresado.

2. Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad y

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

tiempo.
El proyecto tiene un slo Propsito.
El Propsito est claramente expresado.
Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino
una forma independiente de medir el logro del Propsito.
Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante.
Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la
ejecucin del proyecto.
Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados.
Los Componentes estn expresados como resultados.
Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito.
Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la
gerencia del proyecto.
Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad,
calidad y tiempo.
Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada
Componente.
Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger
informacin sobre los indicadores.
Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para
completar los Componentes.
La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista.
La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos
importantes.
La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista.
La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin
es realista en su totalidad.
El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las
condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propsito.
Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que
llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones
precedentes se detallan en forma separada).
La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la
informacin para verificar cada indicador.
El marco lgico define la informacin necesaria para la evaluacin del
proyecto (e.g., de terminacin, ex-post).

ANEXO II
"PLANIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE
SUPERVISIN Y EVALUACIN"
I. INTRODUCCIN
Este anexo es una parte del enfoque global adoptado por EVO para mejorar el
desempeo de los proyectos por medio de evaluaciones, y se enmarca en el enfoque
lgico que se presenta ms adelante en forma sucinta y esquemtica.
El anexo brinda una serie de instrumentos para ayudar a los equipos responsables de
los proyectos a planificar la supervisin y la evaluacin de los mismos a lo largo de
todas las etapas del ciclo, y a incorporar este plan al diseo de los proyectos.
En cuanto a los responsables de la aprobacin de los prstamos, el anexo
proporciona un anlisis de los datos que han de buscar en la documentacin de los
prstamos para poder realizar una evaluacin.
El resultado debera ser una mayor eficiencia en la planificacin de la supervisin y la
evaluacin en la documentacin de los prstamos.
Cuadro No. 1
Nivel
Fin

Propsito

Resumen
Narrativo

Indicadores

Supuestos

Mejorar el
desempeo del
prestatario y
de los
prstamos del
BID a travs
de un sistema
de evaluacin
del
rendimiento.

Menor
proporcin de
prstamos que
se aprueban
pero no se
activan.

La cultura
del Banco
respalda las
medidas
correctivas a
travs de la
evaluacin.

Mejorar la
capacidad de
los
prestatarios y
del BID para
evaluar el
desempeo de
los prstamos.

Mayor
proporcin de
documentaciones
de prstamo que
cumplen los
criterios para
facilitar la
evaluacin.

Mayor
proporcin de
prstamos que
se ajustan a
mitad de proceso
para que sean
ms relevantes.

Los

El Banco no
aprobar
proyectos
cuyos
documentos
de prstamo
no incluyan
indicadores
de resultados
e impacto

responsables de deseado.
la aprobacin de
los prstamos
estn ms
versados en las
cuestiones
relativas a la
evaluacin.
Componentes Sistema ms
eficiente de
planificacin
de las
evaluaciones
para mejorar
el desempeo
de los
prstamos.

Mayor nmero
de documentos
de prstamo que
contienen planes
de evaluacin, y
en las que los
recursos que se
asignan a las
actividades de
supervisin y
evaluacin
forman parte del
costo del
proyecto.

Actividades

Preparacin del Hay equipos

mdulo.
e individuos
disponibles y
Realizacin de receptivos a
efectos de la
los cursillos de
capacitacin.
capacitacin.

Mdulo de
planificacin
de las
evaluaciones -herramientas.
Capacitacin
--para utilizar
las
herramientas.

El marco
lgico en el
que se
inscriben los
programas es
slido.

Los
responsables
tienen la
capacitacin y
los
conocimientos
necesarios
para utilizar
Mayor nmero las
de
herramientas
documentaciones en forma
de prstamo en eficaz.
las que se
observan los
Los
resultados de las interesados
enseanzas
son
aprendidas.
conscientes
de lo
ventajoso que
les resulta
realizar una
buena
planificacin
de las
evaluaciones.

Adopcin de
polticas y
procedimientos
eficaces.


Procedimientos
para exigir que
los proyectos
sean
evaluables
como
condicin para
la aprobacin
de los
prstamos.
El anexo se divide en siete secciones. En la seccin II se presenta un breve anlisis
de los procedimientos de supervisin y evaluacin, y de las ventajas que reportan.
En la seccin III se ofrece una panormica de los elementos que debe incluir todo el
plan en esta materia y se incluye un ejemplo. Las secciones IV a VI se dedican a
ayudar a los responsables del diseo a asegurarse de que los proyectos incluyan
todos los elementos necesarios para poder ser evaluados en cada una de las etapas
del ciclo.
II. PROCEDIMIENTOS DE SUPERVISIN Y EVALUACIN: GENERALIDADES
Desafortunadamente, en un gran nmero de prstamos del Banco se observan
problemas relacionados con el desempeo, problemas que van desde de la dificultad
de ejecutar prstamos que ya han sido aprobados hasta la activacin de prstamos
que siguen financiando proyectos que no estn dando el resultado previsto.
Las actividades de supervisin y evaluacin --si se administran como es debido y
cuentan con la suficiente provisin de fondos-- pueden producir un alto rendimiento
de la inversin en la medida en que mejoran el desempeo, tanto en lo que se
refiere a la participacin y la responsabilidad como al desarrollo. Para que sean
eficaces, dichas actividades han de abarcar todo el ciclo del proyecto, desde el diseo
a la terminacin.

A. EN LA ETAPA DE DISEO
En la etapa de diseo, los proyectos deben planificarse de tal manera que puedan
supervisarse y evaluarse ms adelante. Desafortunadamente, son relativamente
pocas las propuestas de prstamo que incluyen los elementos bsicos necesarios
para supervisar los progresos realizados o para poder determinar ms adelante si se
han alcanzado o no los objetivos. En el presente manual se analiza el concepto de
incorporar un Plan de Supervisin y Evaluacin al diseo de los proyectos.

B. EN LA ETAPA DE APROBACIN
En la etapa de aprobacin, todos los que participan en el examen de los prstamos y
la aprobacin de los proyectos son responsables de velar por que los futuros

procesos de evaluacin beneficien a cada uno de los nuevos proyectos. En esta

etapa, un anlisis de evaluabilidad ayudar a confirmar si el diseo del proyecto es
acertado y --sobre la base de un anlisis sustentable del marco lgico-- si incorpora
las enseanzas y las prcticas ptimas aprendidas en base a la experiencia reciente
y contiene criterios especficos para la supervisin y la evaluacin a lo largo de todo
el ciclo. Uno de los elementos del proceso de aprobacin del prstamo ha de ser un
estudio de la evaluabilidad del proyecto. Al respecto, se incluye en el presente
manual una lista de factores que los miembros del directorio habrn de tener en
cuenta a la hora de aprobar los prstamos.

C. DURANTE LA ETAPA DE INICIACIN

La funcin crucial en esta etapa es asegurarse de que se activen los prestamos
aprobados.

D. DURANTE LA ETAPA DE EJECUCIN

No basta con que el diseo de los proyectos sea vlido: es necesario, adems,
ejecutarlos eficazmente. Parecera, no obstante, que muchos de los prstamos
otorgados por el Banco tienen problemas en la etapa de ejecucin. Cuando tanto el
director del proyecto como quien lo financia utilizan como herramienta los
procedimientos de supervisin y evaluacin, la ejecucin del proyecto puede ser ms
eficaz. Entre las actividades concretas de planificacin cabe sealar la programacin
y la asignacin de recursos para actividades estndar de supervisin y evaluacin,
as como la planificacin del seguimiento. Tambin es importante contar con un plan
para hacer frente a problemas imprevistos de desempeo deficiente: condiciones,
por ejemplo, para indicar que es necesario efectuar una evaluacin a mitad del
perodo de ejecucin si sta no formara parte del plan original.

E. EN LA ETAPA DE TERMINACIN
La informacin acumulada a efectos de evaluacin en la etapa de terminacin del
proyecto es una fuente indispensable de conocimientos para futuros proyectos.
Planificar la obtencin y la divulgacin de las conclusiones globales es un elemento
importante del ciclo continuo de proyectos y prstamos. Una evaluacin eficaz -tanto la evaluacin a posteriori como la evaluacin del impacto del proyecto-- es una
herramienta muy valiosa para ayudar a mejorar el desempeo a largo plazo.
Cuadro No. 2
Beneficios derivados de una supervisin y una
evaluacin eficaces
En la etapa
de

Beneficios de las actividades de

supervisin y evaluacin

Diseo y
aprobacin
del proyecto

Garantizan la activacin de los

prstamos aprobados mientras el diseo
del proyecto sigue siendo valido.

Permiten el seguimiento continuo del

desempeo del proyecto.
Emiten una seal de aviso antes de que
se produzcan los problemas.
Fomentan las oportunas correcciones.
Respaldan la mejora y el rediseo.
Protegen la inversin.

Iniciacin
del proyecto

Ejecucin
del proyecto

Terminacin
del proyecto

Permiten cimentar los proyectos en la

experiencia y las enseanzas
aprendidas.
Contribuyen a incorporar a los proyectos
las prcticas ptimas y los enfoques ms
adecuados.
Garantizan la recopilacin de datos de
referencia esenciales para el seguimiento
de los progresos.
Proponen indicadores cuantificables del
xito de los proyectos.
Sientan las bases de los esfuerzos que
se desplieguen en el futuro para
supervisar y evaluar el desempeo.

Proporcionan datos sobre la eficacia del

diseo original.
Informan sobre los resultados obtenidos.
Comparan los resultados con el
escenario de referencia.
Ofrecen enseanzas y prcticas ptimas
para futuros diseos.

Las actividades de supervisin y evaluacin

brindan oportunidades para aprender durante
todo el ciclo que abarcan los proyectos.
A lo largo de Planificar para aprender y, posteriormente,
todo el ciclo aprovechar lo que nos ensea la experiencia
para mejorar el desempeo en el futuro son
aspectos importantes a la hora de organizar el
aprendizaje.

III. UN PLAN APROPIADO DE SUPERVISIN Y EVALUACIN

A. REFLEXIONAR SOBRE EL PLAN

Todo buen plan de supervisin y evaluacin debe estar concluido antes de que
finalice la etapa de diseo de un proyecto. El proceso de planificacin en esta
materia conlleva un escrutinio detallado de cada etapa del proyecto --diseo,
iniciacin, ejecucin, terminacin-- y un anlisis detallado de las correspondientes
necesidades en cada una de esas etapas.

En la etapa de diseo, lo ms importante con respecto a la supervisin y la

evaluacin es disear un proyecto que pueda ser evaluado ms adelante.
En la etapa de ejecucin del proyecto, se necesitan mecanismos de
seguimiento del desempeo del prstamo: que el proyecto siga siendo
relevante, eficaz y eficiente.
En la etapa final, corresponde a las funciones de supervisin y evaluacin la
medicin y la valoracin de los resultados del proyecto, su impacto y la
extraccin de conclusiones que sirvan de experiencia en el futuro.

En la seccin 4 se analiza cmo disear un proyecto que pueda evaluarse. En la

seccin 5 se describe paso a paso la funcin que desempean la supervisin y la
evaluacin en cada etapa de desarrollo de un proyecto. Estas secciones le brindarn
al lector las herramientas y las listas de verificacin necesarias para completar un
anlisis detallado.
B. CINCO REQUISITOS PARA PLANIFICAR LA SUPERVISIN Y
LA EVALUACIN
Una planificacin detallada ha de materializarse en un plan conciso que cumpla los
cinco requisitos estndar de las actividades de supervisin y evaluacin:
1. Controles a tener en cuenta
Todo plan eficaz incluye controles estndar y especiales que abarcan toda la vida del
proyecto. El tipo de controles que utiliza el BID son:

Diseo -- Estudios de referencia; anlisis del marco lgico e incorporacin de

la experiencia adquirida.
Iniciacin -- Seguimiento de los retrasos en la iniciacin; conclusin de la
base de datos de referencia conforme a lo previsto.
Ejecucin -- Informes semestrales sobre la marcha de los proyectos;
informes de alerta anticipada; evaluaciones a mitad de perodo.
Terminacin -- Informes de terminacin de proyectos; evaluaciones a
posteriori, y evaluaciones del impacto de los proyectos.

2. Funciones y responsabilidades con respecto a la supervisin y la

evaluacin
Para ayudar al pas a que se responsabilice de un prstamo, en el plan de
supervisin y evaluacin deber indicarse a quin competen estas dos funciones.
Esta responsabilidad puede variar de un pas a otro, pero siempre debe estipularse la
funcin que habrn de desempear una amplia gama de agentes: miembros de los
equipos encargados del proyecto, recursos externos y otras partes interesadas en el
proyecto.

3. Asignacin de recursos para las actividades de supervisin y evaluacin

Para garantizar que las actividades de supervisin se lleven a cabo conforme a lo
previsto, es necesario asignar recursos a dichas actividades como un gasto ms del
proyecto en el diseo inicial. El costo de la supervisin y la evaluacin a lo largo de
todo el ciclo incluye los honorarios, los gastos y el tiempo de los participantes.
EVO puede proponer una gama de gastos aceptables --o tambin pueden hacerlo los
responsables de la planificacin-- basndose en:

el promedio histrico observado en proyectos de ese tipo, o

en un presupuesto real para el proyecto, que incluya un anlisis de los
das/persona necesarios.

No es fcil generalizar qu volumen de recursos requieren las actividades de

supervisin y evaluacin como porcentaje del presupuesto del proyecto, ya que ello
depende en gran medida del sector afectado, del mbito geogrfico del proyecto, de
su complejidad, etc. Las evaluaciones de mitad de perodo suelen ser eficaces desde
el punto de vista de los costos, ya que brindan la oportunidad de reorientar el
proyecto y de hacer las correcciones necesarias a mitad de camino. En el diseo de
los proyectos deben asignarse, como mnimo, recursos suficientes para una
evaluacin a mitad de perodo. Como orientacin, puede decirse que una evaluacin
de esta naturaleza requiere aproximadamente cien das/persona en tiempo de
trabajo de consultores.

4. Presentacin de informes
Es importante no slo recopilar informacin sobre las actividades de supervisin y
evaluacin, sino tambin transmitirla a los grupos pertinentes. Quin recibe este
tipo de informacin? Cundo? Qu hacen con la informacin que reciben? Los
informes que se presenten sobre estas actividades deben ajustarse a los formatos
estndar de declaracin del BID y de EVO.
Con respecto a la supervisin y la evaluacin existen informes estndar e informes
sobre situaciones especiales. En el plan de actividades deben indicarse el momento y
la distribucin de los informes estndar, as como las condiciones en que ser
necesario presentar algn tipo especial de informe de supervisin.

5. Medidas correctivas
La validez de las actividades de supervisin y evaluacin est en funcin de la
informacin que generen y de las medidas que fomenten. Los proyectos necesitan
mecanismos que permitan corregirlos y ajustarlos para mantener los niveles de
desempeo. En el plan de supervisin y evaluacin debe indicarse el seguimiento
que se har del proyecto en base a la informacin que se aporten las actividades de
supervisin.

C. EJEMPLO DE PLAN DE SUPERVISIN Y EVALUACIN:

NARRATIVA ABREVIADA
El plan de supervisin y evaluacin ha de formar parte del diseo del proyecto y
debe presentarse en la documentacin del prstamo. Tambin debe ser lo
suficientemente detallado y presentarse de tal forma que al Directorio le resulte fcil
entenderlo y evaluarlo. Se presenta, a continuacin un plan modelo de supervisin y
evaluacin, en forma narrativa, con los elementos que deben incluirse en una
propuesta de prstamo.
Programa de Mejora de la Educacin Bsica en El Pas
Imaginario de Qualiqu
El proyecto que se propone tiene por objeto mejorar el acceso
a la enseanza preescolar y a la educacin bsica, as como su
equidad, eficiencia y viabilidad. El prstamo de US$52 millones
contempla el desarrollo de la capacidad de gestin y buena
administracin en el campo de la enseanza, la formulacin del
correspondiente programa de estudios - incluida la formacin
de los maestros - el diseo, la prestacin y la coordinacin de
un programa de nutricin escolar y la mejora de parte de la
infraestructura del sector. El proyecto tiene por objeto
aumentar la cobertura y la eficacia de la educacin bsica en
los sectores pobres de las zonas rurales y elevar de esta
manera el rendimiento social y privado de la inversin en
educacin. El prestatario es el Gobierno de Qualiquo y el
organismo de ejecucin el Ministerio de Educacin.

D. PROGRAMA DE CONTROLES CON DETALLE DE FUNCIONES,

RECURSOS Y REQUISITOS EN MATERIA DE PRESENTACIN DE
INFORMACIN
1. Estudios para recabar datos de referencia

Los estudios disponibles son una encuesta sobre nutricin, un estudio del BID sobre
la pobreza y un anlisis del inventario escolar. El estudio sobre la pobreza se
actualizar incluyendo la regin de Parador, de Qualiqu, que antes se haba omitido.
A tal efecto, el organismo de ejecucin contratar los servicios pertinentes a un costo
de US$50.000 que se financiarn con cargo al prstamo y se declararn en el primer
informe semestral sobre la marcha del proyecto.

2. Experiencia adquirida
El diseo del proyecto responde a una importante leccin extrada de anteriores
proyectos educativos realizados en Qualiquo: no es posible aumentar los niveles de
equidad sin incorporar la enseanza privada, que representa alrededor del 20% de la
educacin que reciben los nios de bajos ingresos.

3. Informes semestrales sobre la ejecucin del proyecto

El organismo de ejecucin informar sobre los desembolsos realizados hasta la fecha
y durante el perodo en el marco del proyecto, y presentar semestralmente las
proyecciones correspondientes al ejercicio fiscal.

4. Informes alertivos
Los nicos planes por el momento se refieren a la obligacin del Ministerio de
Educacin de informar al BID un ao despus de la fecha de aprobacin del
prstamo si no se hubiera iniciado an la ejecucin del proyecto. En este informe, se
incluira un anlisis completo de los motivos del retraso y se recomendaran las
medidas oportunas.

5. Informe de evaluacin de la cartera (ISDP)

El Banco presentar todos los aos un informe para evaluar cmo se est llevando a
cabo la ejecucin de los proyectos, centrado en la consecucin de los objetivos,
conforme a lo establecido en el marco lgico de cada operacin. Los informes
proporcionarn informacin sobre la cantidad y la naturaleza de las asignaciones
presupuestarias anuales para gastos ordinarios y de inversin, incluida la obligacin
del prestatario de asignar recursos al mantenimiento preventivo de las escuelas
rehabilitadas.

6. Evaluacin intermedia

Est prevista una evaluacin intermedia una vez transcurridos aproximadamente dos
aos desde la iniciacin del proyecto. En dicha evaluacin se determinar el
desempeo del proyecto en el contexto nacional y se examinarn los supuestos en
que se basa. En concreto, el prestatario se compromete a lograr los resultados
convenidos y a atenerse a las metas establecidas en materia de gasto en educacin.
Estos extremos deben revisarse a mitad de perodo para ajustar el correspondiente
programa de resultados a la situacin imperante en ese momento. Varios factores
pueden obligar a que se modifique el proyecto:

los resultados y la situacin del fondo de US$3 millones para participacin

comunitaria en las actividades educativas;
la evidencia de que el prestatario haya creado un Fondo Editorial para obtener
ingresos de la venta del programa de estudios en que se basarn las futuras
revisiones del programa; y
el grado de avance, por parte de las autoridades, en la redaccin de las leyes
de participacin colegiada en las actividades educativas.

El organismo de ejecucin se ocupar de la contratacin de los servicios oportunos;

el Ministerio y el BID se encargarn conjuntamente de preparar los trminos de
referencia, y la evaluacin la efectuar un auditor externo (a tal efecto, se ha
asignado US$100.000). El BID recibir el informe con la evaluacin y, junto con el
organismo de ejecucin, acordar los planes de accin necesarios para mejorar el
desempeo del proyecto en funcin de las conclusiones de la evaluacin.

7. Informe de terminacin del proyecto (PCR)

El organismo de ejecucin presentar al BID este informe dentro de los 90 das a
partir del desembolso final.

8. Evaluacin a posteriori (optativo)

El prestatario puede encargar una evaluacin a posteriori dentro de los seis meses
siguientes a la terminacin del proyecto. En el marco de dicha evaluacin se
determinar la eficacia del proyecto con respecto a los indicadores del marco lgico y
al estudio de referencia, se proyectar la eficiencia teniendo en cuenta si se han
respetado o no las proyecciones de los gastos y analizando el proceso de ejecucin, y
se examinar la experiencia acumulada, tanto en los aspectos operativos como de
desarrollo, que el gobierno y el Banco utilizarn como referencia en el futuro en
proyectos de educacin para grupos de bajo ingreso. La evaluacin ser realizada
por auditores externos, que remitirn el oportuno informe al Banco. Del monto total
del prstamo se ha consignado US$150.000 para esta actividad.
9. Evaluacin del impacto
Si bien no existen de momento planes especficos, el proyecto se ajusta al objetivo
prioritario del Banco de reducir la pobreza en este pas, y se recomienda su inclusin

en futuras evaluaciones que realice la institucin sobre el impacto de las

intervenciones encaminadas a reducir la pobreza en Qualiquo.
E. NECESIDADES EN MATERIA DE SUPERVISIN Y EVALUACIN
A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO
Las necesidades en esta materia a lo largo del ciclo del proyecto pueden
esquematizarse como se indica en el Cuadro 3.
Cuadro No. 3
Etapa del
Proyecto

Diseo

Necesidades Actividades
en Materia
en Materia
de
de
Supervisin Supervisin
y
y Evaluacin
Evaluacin
Anlisis del
marco lgico

Elaboracin
documento
propuesta de
prstamo

Responsable

Calendario de
Ejecucin

Costo

Informacin y
Seguimiento

Equipo
encargado del
proyecto

12-20 meses
antes de la
aprobacin del
prstamo

Los costos
para recabar
datos de
referencia
varan
segn la
naturaleza y
el alcance
del estudio

A los Jefes de
Divisin,
Representacin,
Organismo de
ejecucin

Organismo
de ejecucin

0-12 meses
despus de la
aprobacin

Los costos
de
referencia
varan
segn la
naturaleza y
el alcance
del estudio

Al Directorio,
Jefes de
Divisin,
Representacin,
Organismo de
ejecucin

Primer
inforemes de
progreso del
proyecto a los
seis meses de la
aprobacin

El costo de
la
evaluacin
intermedia
depende del
alcance y la
naturaleza
del proyecto

El organismo
de ejecucin
prepara la
informacin y el
BID acta en
consecuencia

Incorporacin
de la
Estudio
experiencia
evaluacin de
adquirida
la experiencia
adquirida
Recopilacin
de datos de
Realizacin
referencia
estudio para
adecuados
recabar datos
de referencia
Iniciacin

Indicar
retrasos
Concluir
anlisis de la
situacin de
partida

Ejecucin

Supervisar
si el proyecto
sigue siendo
relevante,
eficaz y
eficiente

Supervisar
proceso de
elegibilidad
del prstamo

BID

Estudio de
datos del ao
base -- si no
se ha
realizado
antes
Informe
semestral de
progreso del
proyecto

Organismo
de ejecucin
BID

Informe de
logro

Estimar
mecanismos
Informe
de correccin
alertivo

Informes
alertivos: cuando
sea necesario
Evaluacin
intermedia:
aproximadamente
dos aos despus
de la iniciacin

Evaluacin
Intermedia

Terminacin Garantizar
Informe de
cumplimiento terminacin
de proyecto
Analizar y

Representacin
del Prestatario
BID

Informe
terminacin
proyecto (PCR)
en un plazo de

El costo de Organismo de
las
ejecucin y BID
evaluaciones
ex-post y de

divulgar la
experiencia
adquirida

(PCR)

tres meses

Eval. a
posteriori
(BEP/Impacto)
-- (Optativo)

Evaluacin expost en un plazo

de dos aos

impacto
vara segn
el alcance y
el proyecto

Evaluacin
impacto en un
plazo de cinco
aos

F. DATOS DE REFERENCIA
En el diseo del proyecto debe incluirse la recopilacin de los datos de referencia que
pueden constituir un punto de partida para medir las variaciones que se producen a
lo largo de todo el ciclo. Suele ocurrir que, cuando se evalan los proyectos, resulta
difcil, imposible o muy costoso obtener los datos adecuados. Gran parte del
problema puede resolverse prestando una cuidadosa atencin en la etapa de
preparacin. Con frecuencia se realizan estudios de referencia antes de redactar la
propuesta de un proyecto, pero de no ser as, puede recopilarse este tipo de datos
en el contexto de las actividades iniciales del proyecto.
Los indicadores que se identifican en el marco lgico determinan el tipo de
informacin que el usuario necesita. A menos que ya existan, quiz hay que recopilar
datos de referencia al menos con respecto a algunos de los indicadores clave
identificados en el marco lgico del proyecto. En el plan de supervisin y evaluacin
debe indicarse qu datos se necesitan y cmo se obtendrn o actualizarn. Tambin
debe indicarse la situacin de los datos en cada indicador.

Indicadores de referencia
Al preparar los indicadores, suelen utilizarse puntos de referencia para medir los
resultados del proyecto. Dichos puntos son metas que el interesado trata de
conseguir y pueden ser "comparativos" o "absolutos".
Un indicador de referencia comparativo suele ser una prctica ptima o estndar que
ya se ha logrado en la industria o el sector pertinente. Como ejemplo de este tipo de
indicadores, cabe sealar:

La proporcin alumnos:profesor en las escuelas primarias que ocupan los

primeros puestos en la clasificacin es de 15:1.
Los ferrocarriles ms seguros de Amrica del Norte invierten US$0,82 por
cada dlar que ingresan.

Un indicador de referencia absoluto se basa normalmente en datos estadsticos

cientficos o en una norma profesional. Veamos algunos ejemplos:

La proporcin aceptable en millonsimas de una toxina en el agua potable

(norma cientfica)
Todos los profesores deben ser titulados (norma profesional)
NIVEL

INDICADORES
CLAVE

SITUACIN DE LOS
DATOS

Fin
Propsito
Componentes
Figura 1

G. INTERROGANTES QUE DEBEN PLANTEARSE CON RESPECTO A

LOS DATOS DE REFERENCIA
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Qu datos se requieren para los indicadores en el marco lgico?

Qu datos hay disponibles ahora?
Deben recopilarse ms datos de referencia antes de la ejecucin del
proyecto?
Sern necesarios los datos correspondientes a esos indicadores para las
actividades de supervisin del proyecto? Para las evaluaciones a la
terminacin del proyecto y/o para evaluar su impacto? Debemos crear una
base de datos?
Cul es el error estndar (tolerancia) de medicin? Cul ha de ser el
tamao de la muestra para obtener estimaciones con ese nivel de tolerancia?
Cules son las formas ms eficientes de recopilar los datos? Se puede
recurrir a expertos locales?
Cunto costara recopilar los datos relativos al tamao del proyecto y a los
recursos disponibles?
Depende la viabilidad econmica del proyecto de los datos de referencia?

IV. SUPERVISIN Y EVALUACIN EN LA ETAPA DE INICIACIN

Los retrasos prolongados en la iniciacin de los proyectos son un indicador bastante
exacto de que habr problemas en el futuro. Los retrasos pueden tener su origen en
muchos factores: problemas polticos, ambientales, falta de compromiso por parte de
los interesados o mala gestin. Ya se trate de problemas que estn bajo el control de
los responsables del proyecto u obedezcan a circunstancias externas, pueden
representar una grave amenaza para el xito del proyecto y el desempeo del
prstamo. Todo buen plan de supervisin y evaluacin debe incluir un mecanismo
para sealar los retrasos en la iniciacin que no sean razonables.
Algunas interrogantes que deben plantearse con respecto a la iniciacin son los
siguientes:

1.
2.

3.
4.

Cul es la fecha prevista de aprobacin del prstamo?

Cul sera el plazo razonable para la iniciacin del proyecto? Es una
expectativa realista, habida cuenta del historial? Depende la iniciacin de la
estacin del ao?
Qu medidas deben adoptarse para que el proyecto siga en marcha o se
cancele? Quin tomar esa decisin?
Si es preciso realizar algunos ajustes para que el proyecto siga adelante, qu
condiciones se impondrn al respecto (por ejemplo, Ser necesario revisar
los indicadores? Harn falta nuevos datos de referencia? Cunto tiempo se
permitir que tarde el proyecto en cumplir las condiciones?
V. SUPERVISIN Y EVALUACIN EN LA ETAPA DE EJECUCIN

Los resultados del proyecto pueden mejorarse empleando sistemas para supervisar
la marcha de las actividades y realizar las correcciones oportunas. En el grfico que
presentamos a continuacin se indica la relacin que guardan los diversos informes
con las actividades del proyecto: Los informes sobre la marcha del proyecto se
programan a intervalos concretos; los informes de terminacin coinciden con los
resultados; las evaluaciones de mitad de perodo se programan para el siguiente
punto medio del proyecto; el informe de terminacin est programado para 90 das
despus del final del proyecto; las evaluaciones a posteriori se realizan en un plazo
de un ao a partir de la fecha de terminacin del proyecto.

A. INFORMES
El primer informe semestral sobre el avance del proyecto se programa normalmente
para que se realice a los seis meses de la habilitacin del primer desembolso.
Algunas Interrogantes que deben plantearse son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Se han programado los informes?

Quin se encargar de realizarlos? Quines participarn?
Cunto tiempo se tardar en concluirlos?
Quin los recibir?
Qu actividades de seguimiento haba que realizar? Quin se encargar de
estas actividades?

Los informes de logro deben coincidir con la terminacin de cada uno de los
componentes o resultados del proyecto.

Cuadro No. 4
Informe de Logro
A: Autoridades Decisorias
DE: Gerente de Proyectos
FECHA NN
PROYECTO NN
ACTIVIDAD

ESTADO DEL
PROYECTO:

ACCIONES:

PRXIMO INFORME DE
LOGRO:

Identifica la actividad y logro en trminos de

cantidad, calidad y tiempo.
Compara el logro con las expectativas.
Si fuera necesario, incluye explicacin o
interpretacin del logro.
Breve anlisis del estado de ejecucin del
proyecto en general.
Indica la prximas decisines importantes a
tomar.
Indica si los plazos y presupuestos previstos
siguen siendo vlidos.
Identifica las acciones en curso para la
prxima toma de decisiones.
Si fuera necesario, solicita acciones por
parte las autoridades facultadas e indica las
fechas en que se requieren las acciones.
Identifica el siguiente informe de logro a ser
preparado y la fecha en que probablemente
se presentar.

Los informes alertivos deben prepararse cuando el Gerente del Proyecto estima que
los componentes o resultados no se producirn a tiempo, que la calidad de los
mismos no estar a la altura de las circunstancias o que es improbable que los
componentes resulten en el logro del propsito para el que estaban previstos.
Cuadro No. 5
Informe Alertivo
A: Autoridades Decisorias
DE: Gerente de Proyecto

FECHA

NN

PROYECTO NN
ACTIVIDAD

Identifica el evento que no puede

lograrse en la cantidad, calidad y
el tiempo previsto.

PROBLEMA:

Indica la naturaleza del problema

y su origen.

IMPACTO Y
ALTERNATIVAS:

Analiza el impacto del logro del

componente en cantidad, calidad y
tiempo.
Presenta alternativas de solucin
y las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.
Recomienda la mejor alternativa.

ACCIN:

Especifica las acciones ya

tomadas.
Solicita acciones adicionales a
personas con poder de decisin e
indica la fecha en que habra que
tomarlas.

Algunas Interrogantes que deben plantearse con respecto a los informes de

obtencin de resultados son:
1.
2.
3.
4.

Quin se encargar de esta tarea? Quines participarn?

Cunto tiempo se tardar en concluir el informe?
Quin lo recibir?
Qu actividades de seguimiento habr que realizar? Quin se encargar de
estas actividades?
B. EVALUACIN INTERMEDIA

En el diseo del proyecto debe incluirse una evaluacin de medio trmino. En

general, este tipo de evaluaciones son eficaces en funcin del costo, ya que brindan
la oportunidad de reorientar la trayectoria de un proyecto y realizar las oportunas
correcciones a mitad de la ejecucin.
Si al disear el proyecto no se incluy una evaluacin de este tipo, recomendamos
considerar los factores siguientes a la hora de planificar las actividades de
supervisin y evaluacin:

1. Cul ser la seal que indique la necesidad de realizar una evaluacin

intermedia?
o

El tiempo transcurrido entre la aprobacin del prstamo y la

elegibilidad del proyecto (por ejemplo, si se produce un retraso de ms
de un ao, quiz sea necesario realizar una evaluacin intermedia para
reconsiderar y confirmar la validez del diseo).
Desviaciones en la ejecucin (por ejemplo, si los desembolsos se
sitan en un nivel inferior al 50% de la meta en cualquiera de los
componentes, puede recurrirse a una de estas evaluaciones para
determinar la causa y realizar las correcciones).
Retrasos en la presentacin de los informes ordinarios (por ejemplo, si
no llegan los informes, quiz sea necesaria una evaluacin intermedia
para diagnosticar el problema y encontrar una posible solucin).
Situacin polmica (por ejemplo, las protestas de la ciudadana contra
los efectos sobre el medio ambiente o contra la corrupcin pueden
investigarse con ayuda de una evaluacin intermedia).
Problemas de auditora -- (por ejemplo, inquietud ante los informes
presentados por los auditores).

2. Si es necesario realizar la evaluacin, quin se encargar de hacerlo?

3. Qu presupuesto habr que asignar a tal efecto?
4. Quin se encargar de gestionar el contrato?
5. Quin recibir el informe de la evaluacin?
6. Quin se encargar del seguimiento de las recomendaciones formuladas
en el informe?

VI. SUPERVISIN Y EVALUACIN EN LA ETAPA DE

TERMINACIN
A largo plazo, el beneficio ms importante que aportan las actividades de supervisin
y evaluacin son los conocimientos que generan para el futuro. Un buen marco lgico
debe reflejar la experiencia acumulada y las prcticas ptimas aprendidas en
proyectos anteriores. Estos conocimientos tienen su origen en las actividades de
supervisin y evaluacin que se realizan en la etapa de terminacin del proyecto.
En el plan de supervisin y evaluacin deber indicarse cmo se "destilar" y se
transmitir la experiencia adquirida para documentar otros proyectos en el futuro.
Algunas Interrogantes que deben plantearse con respecto al Informe de Terminacin
del Proyecto (PCR) son:
1.
2.
3.

Cundo se preparar el informe?

Quin se encargar de esta tarea? Quines participarn?
Cunto tiempo se tardar en concluir el informe?

4.
5.
6.

Quin lo recibir?
Quin se encargar de divulgar los resultados del informe?
Quin se encargar de velar por que el informe se prepare y se reciba?

Algunas interrogantes que deben plantearse con respecto a la evaluacin ex-post

son:
1.
2.
3.
4.
5.

Quin la realizar?
Qu presupuesto habr que asignar a tal efecto?
Quin se encargar de gestionar el contrato?
Quin recibir el informe de la evaluacin?
Quin se encargar de divulgar los resultados del informe?

VII. CONCLUSIN
La utilizacin de los procedimientos de supervisin y evaluacin para mejorar el
desempeo de los proyectos es una labor mancomunada que afecta a todas las
partes interesadas en todas las etapas del ciclo del proyecto. Los prestatarios y los
funcionarios del Banco deben colaborar unos con otros para que la contribucin de
cada una de las partes sea una fuente de informacin para las dems y facilite la
consecucin de los objetivos de desarrollo que persigue el Banco. La evaluacin es
una herramienta muy til si se utiliza como es debido. La Oficina de Evaluacin se
complace en ayudar en este proceso siempre que se lo soliciten.