Pronostico

demanda en
de

CAPT
ULO 7

de la
una cadena
suministro

Preguntas de discusin
1. Qu papel juega el pronstico en la cadena de suministro de un fabricante
de configuracin a medida tales como Dell?

Aunque Dell construye a la orden, obtienen componentes de la PC a la espera de

rdenes de los clientes y por lo tanto se basan en las previsiones. Esta previsin se
utiliza para predecir la demanda futura, que determina la cantidad de cada
componente necesario para ensamblar un PC y la capacidad de la planta necesaria
para realizar el montaje.

2. Cmo podra utilizar Dell previsin de colaboracin con sus proveedores

para mejorar su cadena de suministro?

Previsin de colaboracin requiere que todos los socios de la cadena de suministro para
compartir informacin con respecto a los parmetros que pueden afectar a la
demanda, como el momento y la magnitud de las promociones. Dell podra compartir
con sus proveedores de componentes todos de las promociones, por ejemplo, de
vacaciones, de regreso a la escuela, etc., que han planeado. Estos proveedores
podran, a su vez, notificar a sus proveedores de componentes discretos que se prev
un aumento en la demanda. Estas previsiones de demanda para productos finales
determinan la demanda de componentes y se acoplan con el conocimiento de los
tiempos de fabricacin, permite a todos los miembros de la cadena de suministro para
proporcionar la cantidad adecuada en el momento adecuado a sus clientes.

3. Qu papel juega el pronstico en la cadena de suministro de una empresa

de venta por correo, como LL Bean?

LL Bean ha operado histricamente casi exclusivamente en un modo de fabricacin

para inventario y con muy pocas excepciones, los productos almacenados que no

pasan de moda tan rpidamente como muchas otras lneas de ropa y accesorios. Una
existencia web pre-mundial habra confiado en la comunicacin con los fabricantes
acerca de qu productos podran ser presentados en el frente de su catlogo. Los
plazos de entrega que participan en la impresin y la distribucin del catlogo y la
produccin de la lnea de productos eran tales que no se requieren herramientas de
planificacin y previsin elaboradas. Una rpida visita al sitio web demuestra que se
trata de cambiar; los productos que aparecen en el sitio web se pueden cambiar
diariamente o programarse para girar cada vez que la pgina web se actualiza. LL Bean
y su cadena de suministro, incluyendo el componente de logstica, son muy
conscientes de la previsin de la demanda y todos pueden recibir datos de ventas a
medida que se realizan los pedidos. LL Bean tiene probablemente una extranet para
comunicar los datos de ventas con los proveedores y permite a los clientes crear
cuentas para gestionar las compras, listas de deseos y rdenes de pista.

4. Qu componentes sistemtica y aleatoria habra que esperar que la

demanda de chocolates?

Componentes
sistemticos
estn
al
mismo
nivel,
la
actual
demanda
desestacionalizada; tendencia, la tasa de crecimiento o la disminucin de la demanda
para el prximo perodo; y la estacionalidad, las fluctuaciones estacionales predecibles
en la demanda. La demanda de chocolates es probablemente muy estacional, uno
esperara que la demanda de pico para ciertos das festivos como Da de San Valentn,
Halloween y Navidad.

5. Por qu un gerente sospechar si un pronosticador pretende pronosticar la

demanda histrica sin ningn error de pronstico?

La principal dificultad con tal afirmacin es que los pronsticos son siempre mal, por lo
tanto, una estimacin de error deben contar con la previsin. Dado un conjunto de
datos, es posible crear un modelo de prediccin que es 100% exacto, pero tal modelo
contendra ridculo cbica, curtica, y posiblemente trminos de orden superior. El
modelo podra funcionar slo en esos datos.

6. Dar ejemplos de productos que muestran la estacionalidad de la demanda.

Productos que muestran estacionalidad incluyen, el combustible para calefaccin,

electricidad, gas natural, papel de regalo, artculos escolares, artculos deportivos
(verano, invierno, etc.), los tejidos faciales, las bebidas (caf, cerveza, t helado, etc.),
helados, entrega de pizza, y la preparacin de impuestos servicios. Todos los productos
que muestran algn tipo de estacionalidad si nos fijamos en ellos en una perspectiva
global.

7. Cul es el problema si un administrador utiliza los datos de ventas del

ao pasado en lugar de la demanda del ao pasado para pronosticar la
demanda para el ao que viene?

Los datos de ventas del ao pasado estn bien siempre y cuando no hubo agotamiento
de las existencias. Si un artculo no est en el estante o se indica explcitamente como
siendo vendido, el gerente puede ser felizmente ignorante de la demanda de los
clientes que exista pero no se expresa. Adems, si hubo promociones especiales el ao
pasado que no estn previstas para el ao siguiente, los datos deben ser ajustados
para dar cabida a este factor.

8. Cmo se
adaptacin?

diferencian

los

mtodos

de

pronstico

estticos

de

Los mtodos estticos suponen que las estimaciones de nivel, la tendencia y la

estacionalidad en el componente sistemtico no varan como se observa nueva
demanda. Una vez que se estiman estos parmetros, no hay necesidad de ajustar ellos
y que se puede utilizar para todas las previsiones futuras. En previsin de adaptacin,
las estimaciones de nivel, la tendencia y
Estacionalidad se actualizan despus de cada observacin de la demanda, es decir,
como se recogen los datos, que se incorporan en el proceso de prediccin. Mtodos
adaptativos permiten pronosticador reaccionar (o reaccionar de forma exagerada) de
los ltimos acontecimientos. En caso de una tecnologa de punta afectar a la demanda,
la previsin de adaptacin responder inmediatamente, aunque arrastrando varios
puntos de datos histricos a lo largo del paseo. El enfoque esttico no se llevara a
estos nuevos datos en cuenta y, presumiblemente, las previsiones sufriran. Nos
gustara pensar que un pronosticador utilizando un mtodo esttico invlido
reconociera su inutilidad a la luz de un cambio de paradigma, pero la experiencia
personal dolorosa sugiere lo contrario.

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ULO 8

Planeacin agregada
en una cadena de
suministro

Preguntas de discusin

1. Cules son algunas industrias en las que la planificacin agregada sera

particularmente importante?

Planeacin agregada es til en muchos tipos de fabricacin y servicios. Los fabricantes

incluyen muebles, todos los bienes durables, electrnica de consumo, textiles,
vehculos de motor, y los aviones, industrias de servicios podran ser los restaurantes y
otros proveedores de hostelera como hoteles y moteles.

2. Cules son las caractersticas de estas industrias que los hacen buenos
candidatos para la planificacin agregada?

Planificacin agregada es ms til en las industrias caracterizadas por relativamente

largo plazos de entrega y cantidades finitas de capacidad. Los productos finales o
servicios prestados en estas industrias se componen de entradas que a menudo son
proporcionados por otras empresas que deben realizar algunas fabricaciones.

3. Cules son las principales

planificacin agregada?

diferencias

entre

las

estrategias

de

Las tres estrategias puras planificacin agregados son la estrategia de persecucin, la

flexibilidad del tiempo de la estrategia de mano de obra o de la capacidad, y la
estrategia de nivel. La principal diferencia entre las tres estrategias es la palanca, es
decir, el parmetro que se manipula para lograr la igualdad de la oferta y la demanda
durante el perodo de planificacin agregada.
La primera estrategia de persecucin utiliza la capacidad, en la forma de la mquina o
el personal de la capacidad, como la palanca. Por persiguiendo la demanda sobre una
base periodo a periodo, el nivel de inventario es muy bajo durante todo el cambio de la
oferta y la fuerza de trabajo est en un estado constante de flujo, que puede aumentar
los costes de gestin.
La segunda estrategia de persecucin es la flexibilidad del tiempo de mano de obra o
la capacidad, mediante la utilizacin como el nivel. Esta estrategia, al igual que el plan
de caza antes de que, como resultado bajos niveles de inventario en toda la cadena de
suministro. Se evita el problema del despido de su predecesor, pero todava requiere
una fuerza de trabajo flexible y tambin puede resultar en la baja utilizacin de la
mquina.
La tercera estrategia es la de mantener una velocidad de salida constante durante todo
el perodo de planificacin agregada, que se sita en el contrato Stark a las dos
primeras estrategias. Si la demanda es muy variable, este plan dar lugar a periodos
marcados por los pedidos pendientes o falta de existencias y otros perodos en los que
la cadena de suministro conlleva un alto nivel de inventario. No hay verdadera
sincronizacin de la demanda con la oferta en esta estrategia, aunque durante todo el
perodo de planificacin agregada el planificador lograr un partido.

4. Qu tipo de industrias o situaciones son los ms adecuados a la

estrategia de persecucin? La estrategia de flexibilidad? La estrategia de
nivel?

La estrategia de persecucin se debe utilizar cuando el costo de llevar inventario es

muy alta y los costos para cambiar los niveles de la mquina y la capacidad de trabajo
son bajos. Industrias con estas caractersticas incluyen aeronaves y otros productos de
alta en dlares y los productores de productos altamente perecederos.
La estrategia de la flexibilidad debe utilizarse cuando los costos en libros de inventarios
son relativamente altos, la capacidad de la mquina es relativamente barato, y la
fuerza de trabajo no se puede ajustar a corto plazo. Esta estrategia funciona en el
sector de la automocin, bienes duraderos y la electrnica de consumo.
La estrategia funciona bien cuando el nivel de carga de inventarios y costos backlog
son relativamente bajos. La industria de bienes de consumo tiene una estructura de
costos que se presta bien a la estrategia de nivel.

5. Cules son las principales categoras de costos necesarios como insumos

para la planificacin agregada?

Las principales categoras de costos necesarios como insumos para la planificacin

agregada son los costos de produccin y los costos de inventario. Los costos de
produccin incluyen los costes laborales de los regulares y horas extras, los costos de
produccin de subcontratacin, los costes de cambio de la capacidad mediante la
contratacin o el despido de mano de obra y el aumento o la reduccin de capacidad
de la mquina. Los costos de inventario incluyen el costo de tener demasiado (los
costes de almacenamiento por perodo) y demasiado poco (pedido pendiente o costos
de desabastecimiento).

6. Cmo la disponibilidad de subcontratacin afecta el problema de

planificacin agregada?

Subcontratacin proporciona otra variable que el planificador agregado puede

manipular para adecuar la oferta a la demanda. Un planificador de la suerte puede ser
capaz de planificar la produccin mediante una estrategia de persecucin desde un
punto de vista macro con la produccin segmentado de tal manera que las operaciones
internas se ejecutan mediante una estrategia de nivel con un subcontratista que
absorbe la variabilidad de la demanda.

7. Si una empresa emplea actualmente a la estrategia de persecucin y el

costo de los aumentos de capacitacin de manera espectacular, cmo podra
cambiar esta estrategia de planificacin agregada de la empresa?

Como el entrenamiento cuesta aumento, se hace ms caro para variar el nivel de la

fuerza laboral, quizs hasta el punto de hacer una estrategia de persecucin costo
prohibitivo. Si una estrategia de persecucin se toma fuera de la mesa, entonces el
planificador agregado debe familiarizarse con una estrategia de nivel, la estrategia
flexibilidad de la jornada, o alguna combinacin feliz de los dos.

8. Cmo puede agregar la planificacin puede utilizar en un entorno de

elevada incertidumbre de la demanda?

Alta incertidumbre de la demanda crea dificultades para la entrada de prediccin para

la planificacin agregada. Basado en la experiencia cualquier planificador agregada
sabe que un plan global desarrollado por un perodo de planificacin 18 meses no ser
fiable al 100% y que en los ltimos meses en el plan puede tener graves errores en la
previsin de la demanda. Como esos meses ruedan hacia el presente, el planificador
debe actualizar el plan. En un entorno con alta demanda de incertidumbre, el
planificador debe actualizar los planes peridicamente, comunicarse ms
frecuentemente con los proveedores y todos los dems que hacen aportaciones al plan,
y reconocer que los planes de varios meses en el futuro son poco ms que el tner en
el papel.

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ULO 9

Planeacin de la oferta y la demanda

en una cadena de suministro:
administracin de la variabilidad
predecible
Preguntas de discusin
1. Cules son algunos obstculos para la creacin de una fuerza de trabajo
flexible? Cules son los beneficios?

Una fuerza de trabajo flexible posee la capacidad de aprender nuevas tareas o cambiar
de tarea sin alterar significativamente la produccin, para ampliar (o contrato) de
capacidad a travs de ms o el tiempo de inactividad, la contratacin y el despido de
los trabajadores de temporada, o subcontratacin, y trabajar diferentes horarios.
Varios factores influyen en la capacidad de un productor para realizar una fuerza de
trabajo flexible: los acuerdos laborales restrictivas y reglas de trabajo, un mercado
laboral rgido, el nivel de la educacin, la cultura o la cultura organizacional de la
fuerza de trabajo, la complejidad de las tareas, la naturaleza propietaria del proceso de
produccin, y las restricciones impuestas por otros miembros de la cadena de
suministro.

Una fuerza de trabajo flexible se abre la cadena de suministro hasta una gama ms
amplia de alternativas cuando se trata de adecuar la oferta a la demanda. Si
subcontratacin o temporales trabajadores se pueden implementar, a continuacin,
una empresa puede funcionar a una velocidad constante de base y utilizar los
submarinos para amortiguar los perodos de alta demanda.

2. Discuta por qu subcontratistas a menudo pueden ofrecer productos y

servicios de una empresa de forma ms barata que si la empresa les produce
a s mismos?

El subcontratista puede ofrecer servicios ms baratos para un nmero de razones.

En muchos casos, el subcontratista es un especialista en el rea y es ms flexible, por
lo tanto, ms barato. Si un subcontratista est realizando un trabajo similar para un
nmero de clientes, que pueden tomar ventaja de la naturaleza de suma cero de la
competencia empresarial. Mediante la agregacin de rdenes de un nmero de
clientes, el subcontratista es capaz de satisfacer los picos de la demanda de algunos

de sus clientes debido a que otros clientes estndar sern experimentan valles de la
demanda. Si subcontratacin se debe a que una empresa est en la capacidad, el
subcontratista (que no es el exceso de capacidad) puede manejar la produccin a
menor costo, simplemente porque es caro de operar un sistema en el exceso de
capacidad.

3. En qu sectores le tienden a ver los tipos de doble instalacin (algunas

instalaciones
Centrndose en un solo tipo de producto y otros capaces de producir una
amplia variedad)? En qu industrias esto sera relativamente raro? Por
qu?
Cualquier industria en la que un producto lucrativo requiere tanto nica competencias
laborales e instalaciones de produccin es un candidato ideal para una operacin de
doble planta. La industria de la salud es un ejemplo de un tipo de instalacin dual;
muchas cadenas de hospitales grandes se han concentrado las operaciones de trauma,
corazn, ob / gyn, y otras especialidades. Otras industrias con tipos de instalaciones
duales incluyen los profesionales del derecho, la hospitalidad, la construccin, y
muchos otros. Industrias donde los tipos de instalaciones duales son raras incluyen los
productos de tabaco, bebidas alcohlicas, aserraderos, y productos qumicos.
El punto de divisin entre estas industrias es la naturaleza de flujo continuo de los
productores no duales. Si los requisitos de procesamiento dictan que la corriente de
producto debe visitar los mismos pasos de un proceso en la misma secuencia,
entonces el mayor volumen y baja flexibilidad proceso de combinacin da lugar a
instalaciones de produccin dedicadas que simplemente no pueden tener una amplia
gama de productos.

4. Discuta cmo se establezca un mecanismo de colaboracin para las

empresas en una cadena de suministro.

Mecanismos de colaboracin en una cadena de suministro deben comenzar con el

proceso de asociacin inicial que se est estableciendo la cadena de suministro. Todas
las partes de la cadena deben estar alineados y un espacio dedicado al xito de toda la
cadena. La confianza y la comunicacin abierta son de primordial importancia; debe
haber una gran variedad de canales de comunicacin formales e informales abiertas
entre todas las partes. Si constancia de propsito est siempre en cuestin, cada
empresa podra dedicar algunos recursos a los "incentivos cadena" equitativas de tal
manera que los comportamientos que benefician a toda la cadena de suministro son
reconocidos y recompensados. Los incentivos, la comunicacin y la confianza deben
establecerse en todos los niveles de todos los miembros de la cadena. El liderazgo de
la empresa debe proporcionar evidencia altamente visible de estas actividades en su
nivel y entre los equipos de la cadena de suministro cruzado de negocios.

5. Cules son algunas lneas de productos que utilizan partes comunes en

muchos productos? Cules son las ventajas de hacer esto?

Hay muchos productores, la fabricacin y el servicio, que utilizan partes comunes en

muchos productos. Algunas de estas lneas de productos incluyen el equipo de la

industria de alimentos, construccin, muebles, jabn, plsticos, perfumes, informtico y

de oficina, automviles, motocicletas, bicicletas, fuselaje, y la mayora de las
operaciones de back-office en las industrias de servicios.
El uso de partes comunes (y servicios) reduce los costos y permite a los productores
para cumplir con la variabilidad de la demanda. Comunalidad Parte absorbe la
variabilidad de la demanda desagregada de perodo a perodo ya que la demanda
agregada es inherentemente menos variable. Las partes comunes pueden ser
producidas o adquiridas a un ritmo ms constante y almacenadas en un nivel de
inventarios ms bajos, mientras que el mantenimiento de un nivel de servicio al cliente
superior.

6. Discutir cmo una empresa puede obtener de marketing y operaciones a

trabajar juntos con el objetivo comn de la coordinacin de la oferta y la
demanda para maximizar la rentabilidad.

Marketing y operaciones se encuentran a menudo con propsitos cruzados; como

sealan los autores, la comercializacin a menudo tiene incentivos basados en los
ingresos, mientras que las operaciones tienen incentivos basados en el precio. El
cachet de nuevos productos, garantas de servicio, promociones cooperativas y otros
vehculos de marketing es bastante a menudo se pierde en los miembros de la
organizacin que deben cumplir las promesas hechas por sus amigos en la
comercializacin. Al igual que con todas las colaboraciones, la comunicacin abierta es
una necesidad de forma casi constante. Reuniones de planificacin regulares deben
incluir la participacin de funciones cruzadas completa y la informacin crtica debe ser
compartida como se producen las ventas y operaciones. Tener medidas comunes de
rendimiento es otra manera de conseguir estos dos grupos para trabajar juntos por el
bien comn de la empresa. La celebracin de ambos grupos responsables de servicio al
cliente, la precisin, el tiempo de entrega y la calidad y recompensarlos en forma
conjunta para lograr estos objetivos aumentar en gran medida su voluntad de trabajar
juntos.

7. Cmo puede un precio utilizacin firme para cambiar los patrones de

demanda?

Un cambio en el precio, uno de de comercializacin Cuatro P, cambiar la demanda

suponiendo que hay una cierta elasticidad en la demanda. Una empresa puede
desplazar la demanda de un producto o el tiempo popular para un producto menos
popular o lo que es tradicionalmente un perodo de demanda de menor actividad
mediante la reduccin de los precios. Una empresa puede recoger datos sobre el
impacto de los cambios de precios en la demanda y el uso de la correlacin como
insumo para la planificacin de la cadena de suministro global. En ausencia de esta
coordinacin, es prcticamente garantizado que los socios de la cadena de suministro
se enfrentan a niveles de demanda que no haban anticipado y sern incapaces de
satisfacer. El aumento de los resultados de la demanda a partir de una combinacin de
a) el crecimiento del mercado, b) el robo de accin, y c) la compra hacia adelante. Los
dos primeros aumentos de la demanda para el producto y el tercero roban ventas del
futuro.

8. Por qu una empresa que desee ofrecer promociones de precios en sus

perodos pico de demanda?

Si suponemos que una promocin de precios sirve para aumentar la demanda,

entonces hay un par de razones una empresa puede ofrecer promociones de precios
durante los perodos de mxima demanda. Incluso en la demanda pico, la firma puede
tener un exceso de capacidad y podra satisfacer esta demanda. La naturaleza de la
cadena de produccin y suministro puede ser tal que la promocin de hoy los
resultados de un pedido que tanto la cadena de suministro y los clientes reconocen
sern llenados en el futuro, tal vez durante un perodo de baja demanda esperada. Si
una empresa produce un producto que se encuentra al final de su ciclo de vida, puede
haber incentivos para agotar los materiales acumulados y las competencias laborales
que se dedican a su produccin. Por ltimo, una empresa puede estar practicando una
forma de precios predatorios si detecta que un competidor, se tambalea al borde de la
extincin, est hambriento de ventas.

9. Por qu una empresa que desee ofrecer promociones de precios durante

los perodos de baja demanda?
Precios promociones durante los periodos de baja demanda debe servir para aumentar
la demanda y ventas. El aumento de los resultados de la demanda a partir de una
combinacin de los tres factores siguientes:

El crecimiento del mercado - las ventas se puede realizar de los clientes que no
estaban considerando este producto al precio ms alto.
Robo de accin - las ventas pueden ser realizados por los clientes que estaban
considerando unos productos competidores.
Adelante compra - ventas pueden ser robados de un futuro por los clientes que
sienten que el precio puede aumentar en el futuro.

CAPT
ULO
10

Administracin de economas de
escala en una cadena de suministro:
inventario de ciclo
Preguntas de discusin

1. Considere un supermercado de decidir sobre el tamao de su orden de

reposicin de Proctor
& Gamble. Qu costos se debe tener en cuenta a la hora de tomar esta
decisin?
Las principales categoras de costos para la poltica de inventario del supermercado
son los costos de materiales, costos de pedido, y los costes de explotacin. Costo de la
materia es el dinero pagado a Procter and Gamble para los propios bienes. Costos de
pedido, tambin llamados costos de adquisicin, se incurre al solicitar las mercancas
del proveedor y se fijan en el sentido que no varan con el tamao de la orden.
Ejemplos de tales costos fijos son la mano de obra necesaria para realizar el pedido,
manejar el papeleo resultante y la tarifa de transporte para enviar la orden. El costo de
almacenamiento es el costo de llevar una unidad en inventario durante un periodo de
tiempo determinado, generalmente un ao. Este costo es variable e incluye el costo de
capital y todos los costos asociados con el almacenamiento fsico de inventario contraccin, deterioro u obsolescencia, el seguro, el costo del capital, el costo del
espacio de almacn, etc.

2. Discutir cmo diversos costos para el cambio de supermercados, ya que

disminuye el tamao del lote ordenado de Procter & Gamble.

A medida que el tamao del lote ordenado al proveedor disminuye, el costo de

mantener (variable con respecto al tamao del lote) disminuye. A medida que el
tamao del lote disminuye, el costo de pedidos sigue siendo el mismo, pero el costo
anual de pedidos aumentar ya que el nmero total de pedidos cada ao debe
aumentar. A medida que el tamao del lote disminuye, el costo de los materiales se
reducir en funcin de cada orden, pero ser la misma en forma anual ya que la
demanda anual total no ha cambiado.
La excepcin a esto se produce si el proveedor tiene un diferencial de precios para un
tamao de orden por encima de un determinado umbral; en este caso el costo de los
bienes podra aumentar si el tamao de orden reducido no es suficiente para
desencadenar un importante descuento unitario por.

3. Como la demanda en la cadena de supermercados crece, cmo esperar

que el inventario del ciclo medido en das de inventario para cambiar?
Explicar.

A medida que la demanda en la cadena de supermercados crece, esperaramos que el

inventario del ciclo medido en das de inventario para tambin aumentan, aunque el
aumento de inventario del ciclo es slo el 40% del incremento de la demanda. Esto es
debido a la relacin entre el tamao del lote ptimo Q * y la demanda anual D es
Q * 2DS. Puesto que D est bajo el radical, su duplicacin a 2D no se traduce a una hC
saltar de un Q * a una orden 2Q *; se traduce en un salto desde una Q * a una orden
1.4Q *.

4. El gerente del supermercado quiere reducir el tamao del lote, sin

aumentar los costos que incurre. Qu acciones puede que tomar para
alcanzar su objetivo?

Una accin sera simplemente reducir el tamao del lote y dejar que la naturaleza
robusta del modelo EOQ trabajar su magia. La curva de costo total a cada lado de la
cantidad del pedido ptimo, el Q *, es relativamente plana, por lo que los movimientos
en cualquier direccin tienen poco impacto sobre la contratacin total anual y los
costos de transporte.
Si se desean mayores recortes en el tamao del lote, el administrador puede agregar
mltiples productos en un solo pedido. Recordemos que el modelo EOQ se basa en una
suposicin de un producto-en-un-tiempo; si los productos mltiples se agregan,
entonces el costo de adquisicin fijo se extiende sobre todos los elementos y las
reducciones de tamao de lote dramtica son posibles. Si los mismos productos se
estn clasificadas por otro supermercado en la misma cadena (o por lo menos por las
tiendas que estn dispuestos a cooperar) las rdenes combinadas pueden ser
entregados por un solo camin de hacer mltiples paradas, lo que reduce los gastos
de transporte. Otras tcnicas que deben ser desplegados al agregar travs de las
lneas de productos incluir avisos de envo avanzadas y etiquetas RFID que harn el
seguimiento del inventario y gestin de almacenes ms simple.

5. Cuando se descuentos por cantidad justificados en una cadena de

suministro?

Los descuentos por volumen estn justificados en una cadena de suministro, siempre
que son los frutos de una cadena de suministro coordinado y maximizar los beneficios
totales de la cadena de suministro. Para los productos de los productos bsicos para los
que el precio es fijado por el mercado, los fabricantes con grandes costos fijos por lote
pueden utilizar los descuentos por cantidad de tamao de base mucho para maximizar
los beneficios totales de la cadena de suministro.

6. Cul es la diferencia entre el tamao del lote y basado en descuentos por

cantidad por volumen?

Descuentos tamao de lote se basan en la cantidad comprada por lote, no la tasa de

compra. Descuentos tamao basados Lot tienden a elevar inventario del ciclo de la
cadena de suministro mediante el fomento de los minoristas para aumentar el tamao
de cada lote. Descuentos tamao basados Lot slo tienen sentido cuando el fabricante
incurre en un costo fijo muy alto por pedido. Para los productos de los productos
bsicos para los que el precio es fijado por el mercado, los fabricantes con grandes
costos fijos por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad de tamao basadas en
lote para maximizar totales beneficios cadena de suministro.

Los descuentos por volumen se basan en la tasa de compra o volumen comprado por
un periodo de tiempo especificado. Descuentos por volumen son compatibles con
pequeos lotes que reducen el inventario del ciclo. Si el fabricante no incurre en un
costo fijo muy alto por pedido, es mejor para la cadena de suministro a tener
descuentos por volumen. Para los productos para los que una empresa tiene poder de
mercado, los descuentos por volumen se pueden utilizar para lograr la coordinacin en
la cadena de suministro y maximizar los beneficios de la cadena de suministro.

7. Por qu los fabricantes como Kraft y Sara Lee promociones oferta

comercial? Qu impacto tienen las promociones comerciales en la cadena de
suministro? Cmo deben estructurarse promociones comerciales para
maximizar su impacto y reducir al mnimo el costo adicional que imponen a la
cadena de suministro?

Los fabricantes utilizan las promociones comerciales para ofrecer un precio con
descuento y un perodo de tiempo durante el cual el descuento es efectivo. El objetivo
de los fabricantes como Kraft y Sara Lee es influir en los minoristas para actuar de una
manera que ayuda a los fabricantes a alcanzar sus objetivos. Estos objetivos pueden
incluir aumento de las ventas, un desplazamiento de inventario desde el fabricante al
minorista, y la defensa contra la competencia.
Promociones comerciales pueden causar un minorista pase a travs de todos o algunos
de la promocin a los clientes para impulsar las ventas, lo que aumenta las ventas de
toda la cadena de suministro. Lo que ocurre con ms frecuencia en la prctica es que
los minoristas pueden optar por pasar por muy poco de la promocin a los clientes, la
compra en grandes cantidades, y mantenga este inventario ms barato en mayores
cantidades. Esta accin aumenta tanto el inventario de ciclo y tiempos de flujo dentro
de la cadena de suministro.
Promociones comerciales deben ser estructuradas de tal manera que la respuesta
ptima de un minorista beneficia a toda la cadena de suministro, es decir, los
minoristas limitan su compra hacia adelante y pasan a lo largo de ms del descuento a
los clientes finales. Si el fabricante ha acumulado inventario excesivo, a continuacin,
una promocin del comercio puede proporcionar suficiente incentivo para el comprador
para reenviar comprar, dibujo tanto los inventarios a un nivel apropiado. El fabricante
puede ser capaz de suavizar la demanda desplazando a un perodo de baja demanda
esperada con una promocin comercial.
La investigacin ha demostrado que las promociones comerciales por el fabricante son
eficaces para los productos con alta elasticidad acuerdo que garantiza alta a travs del
paso (pasando el descuento a los consumidores) y los altos costos de retencin que
aseguran bajos compra hacia adelante, artculos de papel siendo el nio del cartel para
este combinacin. Promociones comerciales

Tambin son ms eficaces con fuertes marcas relativas a las marcas dbiles y puede
tener sentido como una respuesta competitiva.

8. Por qu es conveniente incluir slo el costo incremental de la hora de

estimar la celebracin y el costo para que una empresa?

Los modelos de inventario de ciclo discutidos en el captulo son robustos; por lo tanto
los costos incrementales (variable) por tamao del lote son ms importantes que los
costos que son fijos con respecto al tamao del lote. El componente laboral de los
costes de adquisicin o de configuracin puede ser asalariado; Por lo tanto, los cambios
en el tamao del lote no afectan este componente.

NOTA DEL CASO:

Estrategia de entrega en el Moon chem. Consulte Pgno 355

1. Cul es el costo anual de la estrategia de MoonChem de enviar camiones

llenos a cada cliente en la regin Peoria para reponer inventario
consignacin?

Perfil del cliente de MoonChem aparece en la Tabla 10-4 y se reproduce a continuacin:

Cada camin tiene una capacidad fija de 40.000 libras y cuesta MoonChem $ 400 por
entrega. Los clientes pequeos utilizan slo 12.000 libras por ao, por lo que un camin
cargado 40.000 representa mejor que un suministro para tres aos! Costo de la poltica
total se obtuvieron usando un Q = 40.000, una S = $ 400, y un HC = (25%) ($ 1).

Factoring en el nmero de cada clase de clientes:

$ 5.120x 12 =$ 5, 600 x6 =$ 6, 440x 2 =$ 107, 920

2. Considere diferentes opciones de entrega y evaluar el costo de cada uno.

Qu opcin de entrega me recomiendan para MoonChem?

MoonChem tiene la opcin de programar mltiples entregas en un solo camin con una
carga base de $ 350 para el camin y $ 50 por cada entrega de la camioneta hace;
capacidad de los camiones se mantiene en 40.000 libras. Tres alternativas que los
estudiantes pueden tener en cuenta son la creacin de un "supergrupo" de todas las
entregas a clientes en un solo camin,

la creacin de tres grupos formados por clientes dentro de cada clase, y la creacin de
dos grupos que consisten en una grande, tres medianas y seis pequeos clientes cada
uno. Los costos de cada una de estas alternativas se examinan en turno.

Alternativa 1: El supergrupo
El enfoque supergrupo tiene una demanda anual total de 792.000 libras de la sustancia
qumica de base y sera incurrir en un costo de envo de $ 350 + 20 ($ 50) = $ 1.350.
La frecuencia ptima orden es:

Este nmero de envos al ao requiere un camin capaz de albergar ms de 40.000

libras; dividiendo 792.000 libras por la capacidad de los camiones 40.000 establece
el nmero de pedidos al ao a 19,8.
Cada camin celebrar 144.000 / 19,8 = 7.273 libras para los pequeos clientes;
360.000 / 19,8 = 18.182 libras para los clientes medianos y 288.000 / 19,8 = 14.545
libras para los grandes clientes que se dividen en partes iguales entre el nmero de
clientes en cada rango de tamao.

Inventario del ciclo a travs de todos los clientes en cada clase es la mitad de la
cantidad de la orden y los resultados en los costos anuales de cartera de $ 909, $ 2273
y $ 1818 para las pequeas, medianas y grandes, respectivamente ($ 5,000 en total).
El costo anual de pedidos de esta poltica es (19.8 rdenes) ($ 1.350 / orden) = $
26,730.
Costo total del plan es de $ 5.000 + $ 26,730 = $ 31,730.
Alternativas 2: grupos separados para la pequea, mediana y grandes clientes

El nmero ptimo de los envos de los clientes Mediano requiere una capacidad
superior a 40.000 por camin, por lo que dividir 360.000 libras por 40.000 libras /
camin indica que 9 pedidos al ao es prctica.

Los tamaos de pedidos reales de cada clase y la resultante celebracin y ordenar los
costos se muestran en la tabla:

El costo total del plan es de $ 27.170

Alternativa 3: Dos grupos con 6 Small, Medium 3 y 1 grande cada cliente

Cada grupo tiene una demanda anual de 396 mil y un costo de pedido S = $ 850.

Esta frecuencia de pedido excede la capacidad del camin; dividiendo la demanda de

grupo por 40.000 libras por camin da 9.9 rdenes anualmente. Detalles del Plan
aparecen en la tabla:

El costo total del plan es de $ 26.830

Alternativa 3 es $ 340 ms barato que la alternativa 2 y ambos son ms de $ 4,000

ms barato que la alternativa 1.

3. Cmo su recomendacin impacto inventario envo para MoonChem?

El inventario de porte se reduce significativamente desde sus niveles iniciales. El

sistema actual, con cada pedido del cliente en lotes de 40.000 libras tiene un
inventario de ciclo de 20.000 libras para cada uno de los 20 sitios, resultando en un
ciclo de todo el sistema inventario de 400.000 libras!

Alternativa 1 tiene un inventario del ciclo de 40.000 / 2 = 20.000 libras

Alternativa 2 tiene un inventario del ciclo de (33.082 + 40.000 + 32,199) / 2 =
52.641 libras
Alternativa 3 tiene un inventario del ciclo de (40000/2) * 2 = 40.000 libras