1) La planificación y control de utilidades (PCU) puede adaptarse a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, industria u otras características. 2) Existen argumentos tanto a favor como en contra de la PCU, pero un sistema de PCU debe desarrollarse específicamente para cada organización y adaptarse continuamente. 3) La ejecución exitosa de un plan de PCU requiere flexibilidad, participación de la gerencia, y esfuerzos continuos para cumplir las metas, pero la PCU solo sirve para apoyar la administración
1) La planificación y control de utilidades (PCU) puede adaptarse a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, industria u otras características. 2) Existen argumentos tanto a favor como en contra de la PCU, pero un sistema de PCU debe desarrollarse específicamente para cada organización y adaptarse continuamente. 3) La ejecución exitosa de un plan de PCU requiere flexibilidad, participación de la gerencia, y esfuerzos continuos para cumplir las metas, pero la PCU solo sirve para apoyar la administración
1) La planificación y control de utilidades (PCU) puede adaptarse a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, industria u otras características. 2) Existen argumentos tanto a favor como en contra de la PCU, pero un sistema de PCU debe desarrollarse específicamente para cada organización y adaptarse continuamente. 3) La ejecución exitosa de un plan de PCU requiere flexibilidad, participación de la gerencia, y esfuerzos continuos para cumplir las metas, pero la PCU solo sirve para apoyar la administración
1) La planificación y control de utilidades (PCU) puede adaptarse a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, industria u otras características. 2) Existen argumentos tanto a favor como en contra de la PCU, pero un sistema de PCU debe desarrollarse específicamente para cada organización y adaptarse continuamente. 3) La ejecución exitosa de un plan de PCU requiere flexibilidad, participación de la gerencia, y esfuerzos continuos para cumplir las metas, pero la PCU solo sirve para apoyar la administración
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APLICACION DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hay quienes dicen que la Planificacin y control integral de utilidades es aplicable nicamente en las grandes y complejas organizaciones. Tambin, un comentario nada raro es el de que "la presupuestacin integral es una magnfica idea para la mayora de los negocios, pero el nuestro es diferente"; o bien, "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos", etc. A veces ciertas industrias especficas se las mira como escpticas respecto a la planificacin y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes (compaas de servicios, instituciones financieras, hospita- les, ciertos negocios detallistas, compaas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, la planificacin y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o condiciones especiales. El hecho de que una compaa tenga rasgos peculiares o problemas crticos a menudo constituye una buena razn para adoptar ciertos procedimientos de planificacin y control de utilidades. Por lo que se refiere al tamao, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir ms de un personal supervisor, quiz haya necesidad de las aplicaciones de la planificacin y control de utilidades. La compaa de reducido tamao, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporacin. Al igual que con la contabilidad, no puede disearse un sistema nico de planificacin y control de utilidades que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificacin y control de utilidades debe desarrollarse especficamente para la organizacin en particular de que se trate y estar adaptndose continuamente a medida que sta y su medio ambiente vayan cambiando. ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU En los comentarios que anteceden, se han destacado la importancia y los beneficios de la planificacin y control integral de utilidades; sin embargo, no debe asumirse que el concepto es a prueba de tontos o que est libre de todo problema. En seguida se enumeran los principales argumentos que comnmente se esgrimen en contra de la planificacin y control de utilidades. 1)
Es difcil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compaa. 2) Nuestra gerencia general no tiene inters en todas esas estimaciones y cdulas. Nuestro sistema estrictamente informar es mejor y funciona bien. 3) 4)
5) 6) 7) 8) 9)
No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Polticas y
directrices a todos los supervisores. La elaboracin de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administracin, especialrnente para estar modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere demasiado papeleo. Resta flexibilidad a la administracin del negocio. Crea toda clase de problemas de comportamiento. Impone una camisa de fuerza a la administracin. Aade un nivel de complejidad que no es necesario. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administracin.
10) Los gerentes, los supervisores y los dems empleados odian los presupuestos.
Por otra parte, comnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la
planificacin y control de utilidades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
9) 10)
11)
12) 13)
Obliga a considerar oportunamente las polticas bsicas.
Exige una adecuada y sana estructura de organizacin; esto es, debe haber una clara asignacin de responsabilidad para cada funcin en la empresa. Impulsa a todos los miembros de la administracin, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armona con los planes de otros departarnentos y con los de la empresa en su conjunto. Obliga a que la alta administracin consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeo satisfactorio. Exige la disponibilidad de datos contables histricos suficientes y apropiados. Impulsa a la administracin a planificar el empleo ms econmico de la mano de obra, de los materiales y del capital. Inculca, en todos los niveles de la administracin, el hbito de la consideracin oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante polticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, asi, ms tiempo a los ejecutivos para la planificacin y la reflexin creativas. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administracin, relativa a las polticas bsicas y los objetivos de la empresa. Seala con precisin la eficiencia y la ineficiencia. Promueve la comprensin, entre los miembros de la administracin, de los problemas de sus compaeros de trabajo.
14) Obliga a la administracin a prestar debida atencin al efecto de las condiciones
generales de los negocios. 15) Obliga a hacer un autoanlisis de la compaa. 16) Ayuda a conseguir crdito bancario; los bancos generalmente exigen una proyeccin de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los prstamos de cuantia. 17) Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa. 18) Obliga al reconocimiento y a la accin correctiva (incluyendo las recompensas). Premia al desempeo sobresaliente y busca corregir el desempeo desfavorable. 19) Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas. Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales tienen escasa validez), siempre estn presentes los siguientes rasgos distintivos: 1
El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un
programa de planificacin y control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones bsicas. Por ejemplo, las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, as como en el sano juicio de los directivos. Estimar las ventas y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo,
hay numerosas tcnicas estadsticas, matemticas y de otra naturaleza, que pueden
aplicarse eficazmente a estos problemas. Podrn producirse resultados realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudentes. Si existe la conviccin de que tales estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad en los esfuerzos por lo general rinde resultados satisfactorios. Y, puesto que el plan de utilidades se basa totalmente en estimaciones y juicios, es esencial la flexibilidad al emplear e interpretar los resultados. Un programa de planificacin y control de utilidades debe estar adaptndose continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral de presupuestos. Las tcnicas de planificacin y control de utilidades deben ser constantemente adaptadas, no slo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa. Deben probarse distintas tcnicas, mejorarlas o desecharlas y reemplazarlas con otras. Es decir, un programa de planificacin y control de utilidades debe ser dinmico en el sentido amplio del trmino. Normalmente tomar ms de un ao lograr un programa realista, y la administracin no debe esperar demasiado durante este periodo y es necesaria una continua educacin presupuestaria, en especial durante el periodo formativo. La ejecucin de un plan de utilidades no tendr lugar automticament. Los planes de utilidades sern efectivos nicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuos y agresivos esfuerzos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades. Todos los niveles de la administracin deben entender bien el programa, deben convencerse de su relevancia para su funcin, y deben, asimismo, participar en su implantacin en una forma apropiada. El plan de utilidades no es sustituto de la administracin. La planificacin de utilidades no puede reemplazar a la administracin bien informada y experimentada. Es tan slo un sistema que s puede ayudar a la ejecucin del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombrada compaa expresa: El plan de utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor. Es uno de los mejores instrumentos que jams se haya ideado para hacer progresar los asuntos de una compaa y a los empleados en sus distintas esferas de actividad administrativa. No se supone que ningn plan de utilidades sea perfecto. La consideracin ms importante es asegurar, mediante el uso inteligente de los planes de utilidades, que se deriven todos los posibles beneficios alcanzabas de los planes, tal como se han sometido a la administracin, y replanificar cuando existan razones apremiantes en el negocio.
