El liderazgo centrado

en la misin
Pablo Cardona
Profesor del IESE.

Carlos Rey
Socio de DpM Consulting.

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

No es necesario tener un carisma especial para ser un buen lder, aunque tampoco
es posible desarrollar esta habilidad asistiendo simplemente a un curso. Esto
requiere de un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores
generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva.

lo largo de la historia, han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo. Muchos de ellos, han sido objeto de estudio y admiracin, y han pasado a la historia como un modelo
que se debe seguir. En muchos ocasiones, se trata de
personas con unas cualidades excepcionales, fuera de
lo comn. Son lderes con unos principios y valores personales fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misin rica en contenido, credibilidad y urgencia.
En general, se trata de eso: casos excepcionales, personas excepcionales y resultados excepcionales. Sin embargo, qu hay de aquellos directivos o mandos medios
que no hemos sido bendecidos con unas cualidades fuera de lo comn? Es posible promover el liderazgo en
organizaciones comunes? Es realmente el liderazgo algo reservado a unos pocos? En los aos que llevamos
dedicados al desarrollo e implementacin de la direccin por misiones (DpM) un modelo de gestin que
introduce la misin en la gestin diaria de la empresa
hemos comprobado que el liderazgo es alcanzable por
personas comunes y en todos los niveles de la organizacin, si se dispone de un contexto adecuado. Ahora
bien, para conseguir este contexto es necesario abandonar el enfoque personalista del lder que durante dcadas ha imperado en las organizaciones.

Tipos de liderazgo
El signicado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes modicaciones durante el siglo XX. Con el paso
del tiempo, sta ha dejado de ser una caracterstica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una competencia crtica buscada en todos los niveles de la organizacin. En muchas organizaciones, el liderazgo est
incluido en los perles de competencias esperados de

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los directivos y mandos medios y, en algunos casos, incluso, los profesionales de primera lnea tambin son
evaluados sobre la base de esta competencia. No es de
extraar que, en un estudio realizado por profesores del
IESE sobre las competencias crticas ms valoradas en
148 grandes empresas, el liderazgo ocupara el segundo
lugar en orden de importancia, despus de la orientacin al cliente.
Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en
teora se persigue. Muchas empresas, a pesar de que
presentan el liderazgo como uno de sus valores fundamentales dentro de sus principios corporativos, en la
prctica, siguen retenindolo en la cpula de la organizacin. Esto se debe a que la inercia de la cultura les lle-

El liderazgo es alcanzable por

personas comunes y en todos
los niveles de la organizacin,
si se dispone de un contexto
adecuado
va a seguir practicando un liderazgo de vrtice. Como
dato que avala esta realidad, en un estudio que hemos
realizado recientemente en el que han participado ms
de 6.000 directivos y mandos medios de 106 grandes
empresas, el liderazgo result ser una de las competencias menos desarrolladas en las organizaciones.
Para explicar cmo superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de manera efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relacin de inuencia que existe entre
lder y colaborador: liderazgo transaccional, liderazgo
transformador y liderazgo trascendente.

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

Liderazgo transaccional
Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia
econmica. El lder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad de inuencia coincide con su capacidad de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece

La inuencia del lder

transformador es ms
profunda que la del
transaccional, puesto que sta
no se basa slo en premios
y castigos, sino tambin
en el ofrecimiento
de un trabajo atractivo
reglas de juego claras y objetivos bien diseados. Su estilo directivo tiende a ser de ordeno y mando, con nfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un lder que mira con detalle el corto plazo, y que maneja los
procesos y los recursos de manera eciente.
El lder transaccional es, por tanto, un buen gestor,
que tiende a la mejora continua a base de una mayor
estandarizacin, orden y repeticin de los procesos ya
conocidos y bien experimentados. Los buenos lderes
transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios e incluso agresivos, de modo que obtienen el
mximo fruto de la relacin de inuencia econmica
que han creado. Este fruto, sin embargo, es subptimo
en comparacin con otras relaciones de mayor valor
aadido, puesto que abarca en el mejor de los casos
nicamente aquellos comportamientos exigidos formalmente.
Liderazgo transformador
Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia
profesional. En una relacin profesional, el colaborador
no slo est interesado en la retribucin econmica que
percibir a cambio de su trabajo, sino tambin en el trabajo en s: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta. La inuencia del lder
transformador es ms profunda que la del transaccional, puesto que sta no se basa slo en premios y castigos, sino tambin en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se compro-

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metan. El lder transformador es tpicamente inconformista, visionario y carismtico, y replantea de forma

continua tanto el modo de hacer las cosas en la empresa como las propias aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder con gran capacidad de comunicacin:
que arrastra, convence, y tiene una gran conanza en s
mismo y en su visin. Dispone de un alto grado de determinacin y energa para llevar a cabo los cambios que
se propone.
El lder transformador no se opone necesariamente
al lder transaccional: es un lder transaccional enriquecido. Segn Bass y Aboli, el liderazgo transformador
es una expansin del liderazgo transaccional. ste es
el liderazgo que proponen varios autores, como, por
ejemplo, W.G. Bennis: [Los lderes] saben lo que quieren, por qu lo quieren y cmo han de comunicarlo a
otros para ganar su cooperacin y apoyo. Este liderazgo crea una distincin clara entre el lder y el resto de
los profesionales: el lder es uno y los dems son seguidores. Podramos decir que el lder transformador retiene el liderazgo en el vrtice: es el garante de la visin y
el generador del cambio en su organizacin. Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo
pueda ser efectivo, diculta enormemente el desarrollo
de nuevos lderes a lo largo de la organizacin y, adems, es un freno para la captacin, desarrollo y retencin del talento de liderazgo. Esto se debe a que, si los
colaboradores que presentan un alto potencial no consiguen subir a la cspide en un plazo relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas para poder desarrollar su liderazgo en otros mbitos
u organizaciones.
Adems, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemtico cuando la visin personal del lder
se convierte en un n en s mismo o, an peor, en un
ejercicio de auto-engrandecimiento. La literatura est
llena de ejemplos de lderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de liderazgo
transformador se suele llamar narcisista. El peligro
del lder narcisista es que tiende a ser manipulador, si
con ello consigue persuadir a los colaboradores para que
hagan lo que l quiere. Este lado oscuro del lder transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente transformador y el pseudotransformador. El primer tipo lo formaran los lderes transformadores que, adems de carismticos, tienen un fondo
tico, y, el segundo, los que se dejan llevar por la tentacin narcisista. Sin embargo, esta distincin es un poco
forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una categora nueva para distinguir unos lderes transformadores de otros.

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

Liderazgo trascendente
Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia
personal. En una relacin personal el colaborador, adems de buscar la retribucin y el atractivo del trabajo,
busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad,
en general. Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al
contrario, estas cualidades podrn impulsar an ms su
liderazgo, siempre y cuando el lder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los dems. En este sentido, la inuencia del lder trascendente es an ms profunda que la del transformador, puesto que puede inuir no slo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino tambin apelando a la necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que
vale la pena.
El lder trascendente es aqul que est fuertemente
comprometido con determinadas personas o colectivos
como, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, sus
compaeros de otras reas o, incluso, determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un lder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos, sino que hay que ser capaz de impulsar este mismo compromiso entre los colaboradores.
Adems, al promover este espritu de servicio, el lder
trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que
procura que trascienda en sentido vertical. Es un lder
generador de lderes que tiene una mayor capacidad para captar, desarrollar y retener el talento de liderazgo. Entiende su labor como un servicio a sus colaboradores, ya
que, en el fondo, est al servicio de los otros. Por ello, est ms desprendido de su propio criterio e, incluso, de
su puesto cuando esto signique una mejor manera de
servir. Como lder de lderes, exige una mayor responsabilidad y preere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de acumular las medallas para s mismo.
Podramos decir que el lder trascendente es ms ambicioso y, a la vez, ms humilde que el transformador.
Ahora bien, en una organizacin donde se intente
promover e impulsar el liderazgo trascendente, es necesario que los lderes posean un entendimiento comn
sobre los colectivos a los que deben servir y en qu consisten los compromisos que adquieren con ellos. En caso contrario, cabe el peligro de que, dentro de una misma organizacin, unos estn al servicio de, por ejemplo,
los clientes, y otros al servicio de otros colectivos, como
los accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situacin puede generar inconsistencias y tensiones internas, ya que los lderes, aunque ejercen un mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo comn.

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Misin y liderazgo
Durante las ltimas dcadas, varios estudios han presentado como aspectos clave del xito duradero de las
empresas su capacidad de transmitir un liderazgo especco a lo largo de la organizacin. Este liderazgo, sin
embargo, no es puramente carismtico, asociado exclusivamente a la personalidad de un determinado lder.
En la mayora de los casos, en especial de las empresas
que han mantenido su xito a lo largo de los aos, se
trata de un liderazgo asociado a una misin tambin
denominada credo, principios corporativos, valores,
etc. que se encuentra ntimamente unida a este liderazgo.
Estos estudios conrman una realidad que nosotros
hemos podido tambin corroborar en la prctica. Para
conseguir el despliegue del liderazgo, es necesario, adems, un sentido de trascendencia fundamentado en una
misin comn. Esto es lo que se conoce como sentido
de misin. De esta forma la misin ayuda a concretar
el liderazgo trascendente, especicando a quin servir
y cmo realizar este servicio.
Esta conexin entre la misin y el liderazgo no basta
con realizarla con algunos directivos o en determinados
niveles. Misin y liderazgo deben estar conectados, en
primer lugar, en la cpula de la organizacin y, posteriormente, en cascada, a lo largo de toda la empresa. Cada directivo debe ser un transmisor de la misin y un

Para ser un lder trascendente

no basta con estar
comprometido con
determinados colectivos,
sino que hay que ser capaz
de impulsar este mismo
compromiso entre
los colaboradores
modelo para sus colaboradores. Su empeo no cesa hasta constatar que sus colaboradores se han convertido, a
su vez, en nuevos lderes al servicio de la misin.
Por este motivo, el liderazgo trascendente se implementa de arriba a abajo empezando por los primeros
directivos. En nuestra experiencia, este proceso puede
realizarse mediante el despliegue de la misin en mi-

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

siones participadas para los distintos departamentos y

niveles de la organizacin. De esta forma, la misin, que
no queda reejada nicamente en unos enunciados genricos, tiene mayor capacidad para lograr el compromiso e identicacin de los miembros de la empresa.
En denitiva, para un lder, la misin participada es la
respuesta a la siguiente pregunta: cmo contribuye mi
rea, mi departamento o mi funcin a realizar la misin
de la empresa?
En este proceso, cada lder es el principal facilitador
del cambio y ambos, misin y liderazgo, generan un binomio consistente capaz de transformar la cultura de
toda una organizacin. Esta unin entre misin y liderazgo es lo que denominamos liderazgo centrado en la
misin (LCM), un caso particular del liderazgo trascen-

La misin ayuda a concretar

el liderazgo trascendente,
especicando a quin servir
y cmo realizar este servicio

ms, promueve este espritu de servicio en sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado

en la misin
El cambio cultural que supone la implementacin del
liderazgo centrado en la misin no es una consecuencia automtica de unos cursos o de la aplicacin de unas
determinadas herramientas. Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva, hasta asumir la misin a su
respectivo nivel, con el sentido de responsabilidad personal propio de un lder. Este proceso se puede estructurar en tres dimensiones bsicas: compromiso, cooperacin y cambio.
Compromiso
La primera dimensin del LCM es la creacin de una
cultura de alto compromiso en los colaboradores. Junto
a la relacin extrnseca bsica (trabajo por dinero) o intrnseca (la satisfaccin del reto), el LCM incorpora la
relacin trascendente de compromiso (el trabajador se
siente partcipe de una misin que hay que llevar a trmino). Los colaboradores van asumiendo no slo el inters por el trabajo o la retribucin, sino tambin el compromiso de la misin a medida que el lder sigue los pasos que aparecen representados en el cuadro 1:

dente. El LCM, por tanto, no slo esta al servicio de sus

colaboradores (como propone el liderazgo servidor), ni
slo al servicio de los clientes, ni slo al servicio de la
comunidad. Al estar al servicio de la misin, su compromiso se ampla y abarca todos los mbitos de la misin
que, adems de los colaboradores, suele incluir a clien1. Compromiso personal. En primer lugar, el lder debe
tes, accionistas y otros stakeholders clave.
estar al servicio de la misin de la empresa, sintinEn este tipo de liderazgo, dirigir equivale a impulsar
dose personalmente comprometido con ella. sta es
el compromiso con una misin y desarrollar a los colala primera condicin y el primer elemento impulsor
boradores para que stos puedan asumir la misin code todo el proceso de cambio.
mo verdaderos lderes. No hablamos, por tanto, de lide2. Transmitir el compromiso. Despus, debe saber transrar departamentos, divisiones o simplemente personas.
mitir este compromiso personal a sus colaboradores
El directivo o mando, sea cual sea su nivel dentro de la
para conseguir que tambin ellos se comprometan
empresa, lidera una misin y eso es lo que le transforcon la misin. Para ello, la misin debe ser el eje cenma en lder. No se trata de que tenga
unas cualidades excepcionales o un par- CUADRO 1
ticular carisma personal aunque si lo
tiene, puede ser de gran ayuda. Este tiProceso del compromiso
po de liderazgo est directamente relacionado con una misin y unos valores
Compromiso
que van ms all de la propia persona
del lder. Por este motivo, podemos decir que el lder centrado en la misin es
1. Compromiso
2. Transmitir el
3. Actuar con
personal
compromiso
consistencia
aquella persona ya sea el consejero delegado, directivo o mando intermedio
que est al servicio de una misin y, ade-

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

tral de la comunicacin del lder con sus colaboradores en las distintas oportunidades que se presentan
en el da a da.
3. Actuar con consistencia. El lder debe impulsar la misin con sentido de urgencia concretando objetivos
ambiciosos en todos los mbitos de la misin. Si en
la misin, por ejemplo, se recogen las dimensiones
de clientes, accionistas y profesionales, la consistencia le debe llevar a tratar las tres dimensiones con el
mismo sentido de compromiso.
Estos tres elementos no responden nicamente a un
esfuerzo puntual o coyuntural, sino que el lder debe
practicarlos de forma slida y constante. En caso contrario, si el lder no persevera, difcilmente lo harn sus
colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el
compromiso y crear sentido de urgencia acabar desvanecindose. La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua
profundizacin a nivel personal, reforzando los tres pasos del proceso.
Cooperacin
La segunda dimensin del LCM es el desarrollo de una
cultura de cooperacin por sentido de misin: una forma de trabajar en equipo que va ms all de la mera coordinacin de funciones o de simplemente cooperar
por una cuestin de eciencia econmica. Cooperar por
sentido de misin signica entender cmo los dems
compaeros contribuyen a realizar la misin de la empresa y apoyarles para que puedan desarrollar su trabajo de manera efectiva. De hecho, la cooperacin por
sentido de misin se genera de manera natural cuando existe un verdadero CUADRO 2
compromiso con una misin comn.
La manera en la que los directivos deProceso
sarrollan esta particular forma de cooperacin se describe en el proceso
planteado en el cuadro 2:

2. Seguimiento proactivo. Una vez establecido el compromiso inicial, el lder debe ajustar de manera progresiva los compromisos de apoyo a la realidad de cada momento y resolver los desajustes. De hecho, cooperar por sentido de misin no consiste en un mero cumplimiento de parmetros numricos, sino en
asegurar que la cooperacin es realmente efectiva y
tiene un impacto en la misin de la empresa.
3. Evaluacin del servicio. Peridicamente, el lder debe
buscar la evaluacin de sus clientes internos para medir los avances en los servicios prestados a otras reas.
No es una evaluacin para buscar culpables o inocentes, sino que su propsito es detectar nuevas necesidades que no se haban tenido en cuenta o que no se
haban priorizado de modo adecuado.
Estos tres pasos son de gran utilidad tanto para la planicacin peridica como para la resolucin de conictos puntuales. De hecho, la creacin de una verdadera
cultura de cooperacin por sentido de misin requiere
un refuerzo constante del ejercicio de los tres pasos expuestos.
Cambio
La tercera dimensin del LCM es la capacidad del lder
para implementar los cambios que exige la misin. Para ello, debe mirar constantemente hacia fuera, y entender cmo evolucionan las condiciones de su entorno,
as como las expectativas y necesidades de los stakeholders de la misin (clientes, accionistas, empleados, etc.).
Por ejemplo, las expectativas y necesidades del comprador de un coche hoy son muy diferentes a las de hace

de la cooperacin
Cooperacin

1. Establecimiento
1. Establecimiento de compromisos de
2. Seguimiento
3. Evaluacin
de compromisos
apoyo. En primer lugar, el lder deproactivo
del servicio
de apoyo
be conocer con claridad qu necesitan los dems de l para realizar la
misin de la empresa y, mediante
acuerdos entre las partes, establecer compromisos
veinte aos y, dentro de otros veinte sern muy distinde apoyo. De esta forma, el lder centrado en la mitas a las actuales.
sin adquiere compromisos de cooperacin, no coLo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades
mo un favor o como una molestia, sino por un very expectativas de los profesionales, entre las cuales codadero sentido de misin, y, adems, impulsa esta
bran cada da especial relevancia aspectos como el deactitud entre los miembros de su equipo.
sarrollo profesional o la conciliacin. De hecho, la mi-

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

CUADRO 3

El proceso del cambio

Cambio
1. Cambio personal

2. Cambio en los
colaboradores

3. Generacin
de nuevos lderes

sin puede mantenerse intacta a lo largo de dcadas, pero la forma de llevarla a trmino de modo excelente est en constante evolucin. El lder debe impulsar la misin buscando el equilibrio constante entre lo ya cono-

Cooperar por sentido

de misin no consiste
en un mero cumplimiento de
parmetros numricos, sino
en asegurar que la cooperacin
es realmente efectiva y tiene
un impacto en la misin

3. Generacin de nuevos lderes. El lder debe conseguir que sean sus propios colaboradores los que impulsen
el cambio. De esta forma, los colaboradores empiezan a ver la misin con
mentalidad de lderes asumiendo la
responsabilidad de la misin en sus
respectivos niveles.

Para lograr la implementacin del

LCM con xito, es de gran ayuda el desarrollo de determinadas competencias
de liderazgo y el uso de lo que en otras publicaciones
hemos denominado herramientas de gestin de la misin. Estas herramientas, que son de hecho una adaptacin de las de gestin tradicionales, impulsan y refuerzan la misin, y hacen que el LCM sea ms coherente
con la gestin diaria de la empresa. stas son, por ejemplo, las interdependencias de la misin una matriz que
clarica la cooperacin entre reas, el cuadro de mando de la misin la concrecin de los enunciados de la
misin en indicadores concretos, los objetivos ligados
a la misin o la evaluacin del desempeo centrada en
la misin. De esta forma, los sistemas de gestin y el liderazgo se refuerzan mutuamente y crean un binomio
consistente que impulsa el sentido de misin en toda la
empresa.

El desarrollo del LCM

cido (explotacin) y el replanteamiento creativo (exploracin). Este proceso de cambio es el que se describe en
los pasos que guran en el cuadro 3:

Si se implementa correctamente, el LCM tiene la capacidad de despertar un liderazgo latente en las personas y,
con tiempo y esfuerzo, consigue transformar seguidores
en lderes con un alto grado de xito. Adems, este proceso de aprendizaje tambin es vlido para aquellas personas que ya son lderes en sus organizaciones. Sin em-

1. Cambio personal. El lder centrado en la misin no se

aferra a sus planteamientos, ya que es la misin la que
gua el cambio, y, una vez identicado
el nuevo camino que debe seguirse, l CUADRO 4
debe ser el primero en recorrerlo.
2. Cambio en los colaboradores. Una
Binomio impulsor
vez iniciado el proceso de cambio
en la empresa
personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el lder posee
la autoridad para promover el cambio en sus colaboradores. En este
proceso, el lder debe ser un autntiSistemas de gestin
co coach de su gente: una persona
cercana con la que se puede dialogar
sobre los problemas y necesidades,
al tiempo que promueve el cambio
por sentido de misin.

52

del sentido de misin

Liderazgo

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

bargo, en estos casos, el aprendizaje del LCM no signica un aprendizaje desde cero, sino que debe adaptarse al
tipo de liderazgo practicado hasta la fecha. Segn sea este tipo de liderazgo, se pueden distinguir tres formas distintas de evolucin en el LCM (vase el cuadro 5).

mente econmicos. Una vez superada esta tendencia,

su aprendizaje puede ser progresivo a medida que deja
atrs otras prcticas del liderazgo transaccional. La clave para el cambio en este colectivo est en el replanteamiento del propio estilo de liderazgo.

1. El lder transaccional
En el caso del lder transaccional el liderazgo denido
por una relacin de inuencia econmica, la evolucin
hacia el LCM no siempre es sencilla. El problema es que

2. El lder transformador
En el caso del lder transformador, el liderazgo denido
por una relacin de inuencia profesional, la evolucin
hacia el LCM es ms sencilla que en el caso anterior,
aunque tambin presenta algunas dicultades. El problema es que estos lderes, generalmente carismticos
o visionarios, acostumbran a ser ellos el centro de donde emana la inspiracin y motivacin de sus colaboradores. En estos casos, aunque pueden llegar a ver la misin con inters como herramienta de management, no
se sienten cmodos con la idea de que la misin est
por encima de su propio carisma o visin personal.
En cierta medida, el lder transformador se encuentra muy cerca del LCM: fuerte compromiso personal,
habilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, alta capacidad para promover la cooperacin y el trabajo en equipo, y una gran tenacidad para
emprender cambios, que tengan efecto en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es que el compromiso, la cooperacin y el cambio que promueven estn centrados en sus fuertes capacidades de mando o
carisma personal, pero no necesariamente en la misin de la empresa.
El lder transformador, por lo general, necesita un
tiempo de adaptacin hasta que se siente cmodo con
la idea de ponerse al servicio la misin. Sin embargo, a
medida que va incorporando esta nueva funcin de
servicio, muestra un rpido aprendizaje. En la prctica,
el lder transformador no tarda en darse cuenta de que
es ms sencillo implementar una visin apelando al sentido de misin de sus colaboradores que hacerlo basndose slo en sus propias habilidades.

El problema del lder

transformador, generalmente
carismtico o visionario,
es que acostumbra a ser l
el centro de donde emana
la inspiracin y motivacin
de sus colaboradores
este tipo de lderes suele entender la misin como algo
tericamente correcto o, incluso, interesante como campaa de mrketing interno, pero no llegan a pensar que
les afecte realmente a ellos.
Se podra decir que este liderazgo se encuentra lejos
del LCM. Su compromiso, aunque puede ser muy alto,
est centrado en los mbitos econmicos de la misin,
su capacidad de trabajar en equipo suele ser baja y su
disposicin al cambio responde, normalmente, a impulsos reactivos cuando los nmeros no ofrecen los resultados esperados.
Para el lder transaccional, la iniciacin al LCM suele ser lenta, ya que debe vencer la tendencia a valorarlo
todo exclusivamente en funcin de parmetros estrictaCUADRO 5

Tipos de liderazgo y evolucin del LCM

Estilo de liderazgo

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Aprendizaje

Claves

Transaccional

Progresivo

Replantearse su estilo de liderazgo

Transformador

Rpido

Ponerse al servicio de la misin

Trascendente

Exponencial

Ampliar su compromiso a todos los

mbitos de la misin

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EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

Como puede verse, el desarrollo del LCM no signica abandonar el liderazgo transformador. De hecho, en
determinadas posiciones clave es bueno que el lder combine el sentido de misin con una visin y carisma personal. ste es el caso, por ejemplo, de las personas que
ocupan la presidencia o la direccin general de la empresa. Aqu, la clave para evolucionar hacia el LCM consiste
en aprovechar las ventajas que ofrece el liderazgo transformador y, al mismo tiempo, poner las capacidades de
mando y el carisma personal al servicio de la misin.
3. El lder trascendente
En el caso del lder trascendente, para quien el liderazgo se dene por una relacin de inuencia personal de
servicio a determinados colectivos o personas, la evolucin hacia el LCM suele ser mucho ms sencilla que en
los dos casos anteriores. El motivo principal es que el
LCM es, en denitiva, un caso particular de liderazgo
trascendente. Para estos lderes, el LCM representa una
forma concreta y estructurada de realizar lo que, en parte, ya venan haciendo de manera natural.
Se puede decir que el lder trascendente tiene la base
adecuada para el ejercicio del LCM: su compromiso personal y el de sus colaboradores estn centrados en el servicio, a travs de la cooperacin y la promocin del cambio para satisfacer a los colectivos con los que est comprometido. Sin embargo, estos colectivos no abarcan
necesariamente todo el mbito de la misin. Por ejemplo, el liderazgo servidor, del que se ha hablado anteriormente, se centra en servir a los colaboradores, pero no
incluye habitualmente a otros colectivos.
Para el lder trascendente, el LCM es una manera de
hacer ms efectivo y transmitir con ms facilidad el liderazgo a sus colaboradores. Su aprendizaje suele ser
exponencial y stos, rpidamente, se convierten en un

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referente para el resto de la organizacin. En este caso,

la clave para desarrollar el LCM con xito consiste en
ampliar su compromiso personal y el de sus colaboradores para abarcar todos los mbitos de la misin.

La lucha contra el ego

Junto al ejercicio de las tres dimensiones expuestas
(compromiso, cooperacin y cambio), existe una batalla
personal del lder que ejerce una gran inuencia en la
ecacia del LCM. Se trata de la lucha por el control del
ego personal, algo que deben practicar constantemente

Un lder con un ego

descontrolado suele percibir el
liderazgo de sus colaboradores
como una amenaza y,
a menudo de manera
inconsciente, se convierte en
un freno para el desarrollo del
liderazgo de sus colaboradores
todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las
organizaciones una posicin de liderazgo.
Esta preocupacin por mitigar los efectos nocivos del
ego es una realidad y una de las principales preocupaciones de muchos directivos. Algunas organizaciones
tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante
polticas como el estatus igualitario o la supresin de

55

EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIN

distintivos externos entre grados, etc. Esto se debe a que

muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del lder puede ser fuente de mltiples limitaciones. Por ejemplo, un lder con un ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza y, a menudo de manera inconsciente,
se convierte en un freno para el desarrollo del liderazgo
de sus colaboradores.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego,
que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misin. Es la lucha por

Para ejercer el liderazgo

centrado en la misin
de manera efectiva, habr
que estar continuamente
reforzando el proceso
y no bajar la guardia

de manera efectiva debe haber, por lo menos, cierta combinacin de las tres dimensiones.

Benecios del LCM

A travs de las diferentes experiencias de proyectos de
implementacin y despliegue de la misin, hemos podido comprobar que el LCM es capaz de generar unos
resultados extraordinarios. Entre los benecios observados cabe destacar los siguientes:
Promueve la transmisin del liderazgo en toda la organizacin.
Incrementa el sentido de urgencia a los diferentes niveles de la empresa.
Mejora la ecacia de la labor de directivos y mandos.
Extiende la cooperacin entre reas y personas.
Aumenta la ecacia en la captacin, desarrollo y retencin del talento de liderazgo.
Acta como potente catalizador para acometer cambios estructurales u organizativos.

trascender al propio yo, centrarse en la misin, ponindola por encima de las opiniones y ambiciones personales, y, adems, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda signicar una prdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es ms bien el
contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Es tan importante el efecto del ego en la ecacia del
LCM que podemos formular la siguiente ecuacin:

En denitiva, el ejercicio del liderazgo centrado en

la misin, sea para los que pasan de seguidores a lderes como para los que ya son lderes en sus organizaciones, no deja de ser un ejercicio de realizacin personal, fruto de muchas victorias y tambin de muchas derrotas asumidas con deportividad y espritu de aprendizaje. En el fondo, no se puede decir que el LCM se
haya conseguido de una vez para siempre. Para ejercer
el liderazgo centrado en la misin de manera efectiva,
habr que estar continuamente reforzando el proceso
y no bajar la guardia, impulsando el liderazgo en los
colaboradores para que trascienda a lo largo de toda la
organizacin.

Compromiso cooperacin cambio

LCM =
Ego

El liderazgo centrado en la misin. Ediciones Deusto. Referencia

n.O 3454.

Esta ecuacin tambin simboliza que las tres dimensiones del numerador (compromiso, cooperacin y cambio) son multiplicativas; es decir, si una de ellas es cero,
el liderazgo total ser igual a cero. Para lograr el LCM

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