EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN

Lic. Nury Ruiz

Las empresas organizadas no existen en el vaco, sino que por el contrario dependen de
sus condiciones externas y forman parte de un sistema ms grande como la industria a
la que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad. De este modo las
organizaciones reciben, los transforman y exportan los productos al entorno, como se
presenta en el modelo bsico de insumo producto. El sistema se constituye por una
serie de parmetros, a saber:

AMBIENTE

E
N
T
R
A
D

P
R
O
C
E
S
O

S
A
L

AMBIENTE

RETROALIMENTACIN

Materia: Principios de Administracin

Profesor: Nury Ruiz

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1. Entrada o insumo o recursos (input). Es la fuerza de arranque del sistema,

suministrada por la informacin necesaria para la operacin de ste.
2. Salida o producto o resultado (output). Es la finalidad para la cual se reunirn
los elementos y las relaciones del sistema.
3. Procesamiento o transformador o proceso de transformacin (throughput).
Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas, es decir la organizacin,
que un administrador debe gestionar para que los insumos sean los menores
posibles obteniendo con ellos el mximo de resultados.
4. Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar la
salida con un criterio previamente establecido, permitiendo identificar el
supervit obtenido.
5. Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.
La Teora General de Sistemas (TGS) afirma, como propiedad bsica de los sistemas,
que no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
El rol del administrador, como hemos visto, es el de generar un supervit (la diferencia
entre los resultados e insumos necesarios) y el desafo que debe enfrentar es el lograrlo
dentro de un sistema ms complejo.
Recordemos el modelo expresado grficamente en la Lectura 1:

MODELO INSUMO PRODUCTO (Enfoque Sistmico)

Ciclo de la
actividad

Recursos

Resultado
(Producto)

Proceso de
transformacin

Retroalimentacin
o feed back

Medio externo o
entorno

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Una organizacin (empresa) es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una
interaccin dinmica con su ambiente ya sean clientes, proveedores, competidores,
entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Para analizar estos componentes del entorno sectorial y su interrelacin con la
organizacin se utiliza el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter 1. Donde
se considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad viene determinado
por las propias caractersticas del sector. En primer lugar una empresa debe delimitar cul
es el sector del que participa. Para los economistas, el sector es un grupo de empresas
que suministra a un mercado. Segn esto, cuando definimos el mercado en el que
queremos actuar hemos de ponerle lmites, es decir, hasta donde llega el mercado
relevante. Por ejemplo, si fabricamos y comercializamos autopartes estamos dentro del
sector metal mecnico.
El administrador de la empresa deber estudiar el sector y ser l mismo, a su juicio, quien
marque los lmites en los que desarrollar su actividad, esto es, hasta donde va a
competir, ya sea fsicamente (territorio) o en trminos de capacidad productiva. Pero no
necesariamente debe ser tan concisa en la sealizacin del lmite de su sector o mercado,
debido a que un cambio en las condiciones externas podra favorecer nuestra estrategia,
sin que antes estuviramos centrados en el mercado cambiante
Esta herramienta de gestin, el modelo de las fuerzas competitivas, trata de analizar y
clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la
rentabilidad del sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada
por cinco fuentes de presin competitiva. Se lo puede expresar grficamente:

PROVEEDORES

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Competidores del sector o competidores directos: Rivalidad entre empresas

En este caso se considera a la empresa y su competencia directa. Esta ltima es aquella
organizacin que ofrece el mismo producto con la misma forma, por ejemplo Coca Cola
con Pepsi. Es decir, la situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se
nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan
menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada
de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en
publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio, Para determinar la intensidad de la
competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:
- Diversidad de competidores
Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan
caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la
globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as
como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalizacin. Las que todava no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin, el local.
- Concentracin
Se refiere al nmero de empresas que compiten en el sector y al tamao de estas. Hay
una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En
mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para
computadoras personales), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de
precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas)
la competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas
empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y
Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de
publicidad y promocin.
- Diferenciacin del producto
Cuando una empresa decide diferenciarse ese contraste debe ser sostenible en el tiempo
para que marque o defina una posibilidad de identificacin por parte del mercado. Ya que,
la tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor
cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a que las
mismas reduzcan los precios con el fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity, que
es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la
competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son tambin los
beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el
cemento para la construccin, los productos de la minera, la soja.
- Exceso de capacidad y barreras de salida
Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma
ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa

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eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un
mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto,
hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costos que tendra que
afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo. Las barreras de
salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin
contractual de los empleados en caso de despido. En la Argentina existen muchos
pueblos fantasmas que fueron fruto de una empresa que por alguna razn tubo que salir
del sector.
- Condiciones de los costos: economas de escala y relaciones entra costos fijos y
costos variables
Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de produccin con
la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta
dnde podemos llegar en la baja de precios depender de la estructura de costos de la
empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos variables.
As, en la relacin entre costos fijos y variables predominan los primeros, la empresa
tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costos variables.

Competencia sustituta o productos sustitutos

Los competidores sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad pero con
otra forma de producto, (en el caso de Coca Cola sustitutos pueden ser agua potable
hasta cualquier bebida). Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen
las mismas caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al
consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene
influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como los cigarrillos o la nafta (combustibles) que no tienen productos que
los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga
si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelstica
con respecto al precio.
Entrantes potenciales o nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido
es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser
muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aqu
vemos en la prctica la aparicin de los inversionistas, los grupos de inters que afectan o
son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector,
y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector,
pues apueste por entrar en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms
empresas se desarrollen dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern
hasta el nivel competitivo. Generalmente las empresas cuando detectan una oportunidad
de mercado y comienzan a atenderlas, otras se sienten atradas en busca del mismo
beneficio.
En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de
la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando

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no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector
(ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el
sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos,
que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en
determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Por ejemplo si se desea entrar en el sector hidroelctrico se debera hacer una represa
que luego nos e puede vender.
Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas utilizan el sector, en
el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los
beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos,
marcharn del sector.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las
siguientes:
Inversin necesaria
En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del
mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas
sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que tienen un
dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros
sectores no tienen costos de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias
del sector comercial.
- Economas de escala
Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo
que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de comunicacin
(agencias publicitarias, boutiques creativas, estudios de diseo) donde se dan importantes
costos fijos y en las que los costos variables apenas se pueden depreciar en funcin de la
cantidad producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de
este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que
implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de
produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el
volumen de produccin no sea suficiente, con los costos que ello conlleva. Es decir, las
empresas deben tener el tamao adecuado para atender su mercado. Utilizando al
mximo su capacidad instalada y logrando la mayor eficiencia en la utilizacin de los
recursos. Se debe lograr una ventaja absoluta en costos.
El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el
abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
- Diferenciacin del producto
Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que
ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos
referimos cuentan ya con una marca reconocida con la fidelidad de sus clientes, lo que
obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en comunicacin,
un costo que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia

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en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar
tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien
actuar en los nichos de mercados (un segmento que otra empresa no atiende).
- Acceso a canales de distribucin
Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de
adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el
sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn
ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas novatas no tienen esa
relacin de confianza con el distribuidor (vendedor final) como para ocupar un puesto de
privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los hipermercados,
donde el espacio est limitado al que ofrecen las gndolas y que ya estn ocupados por
las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se
imposibilita el xito de la empresa
- Barreras administrativas y legales
Son las impuestas por los gobiernos (nacional, provincial, municipal, comunal, etc.) y
organismos superiores y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por
autoridades pblicas, patentes, requisitos relacionados con el medio ambiente, la
seguridad, etc. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y remis (licencias),
los trabajos de investigacin (patentes). Estas barreras, que cada vez son mayores sobre
todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la
entrada de nuevas empresas.
- Amenazas:
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector,
segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en
bruscas bajadas de precios o campaas de publicidad agresivas, hasta asfixiar a la nueva
empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima
medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las
empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.
Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones.
Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann 2 encontraron que la rentabilidad es
superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son
relativamente bajas. Por otro lado, George Yip 3 no cree que las empresas que quieran
entrar en un sector y finalmente no lo hagan ya sea por las barreras de entrada, por que
crea que podran superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades
suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la
efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de
los recursos con los que esta cuente.
Mercados o compradores: Poder de negociacin
Dentro de un sector, las empresas trabajan con los mercados, siendo estos proveedores
para empresas o bien para consumidores finales (de forma directa o indirecta con
intermediarios)

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En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la
fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:
- Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
- el costo del componente sobre el costo total (por ejemplo, empresas
de calzado).
- el grado de diferenciacin del producto.
- la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo,
el sector del automvil).
- la importancia de la calidad del producto.
- Poder relativo de negociacin
En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen
los siguientes factores:
- el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los
proveedores.
- la informacin de los compradores.
- la posibilidad de integracin vertical
Proveedores: Poder de negociacin
Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del
poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los
compradores son las empresas del sector y los productores del los insumos o recursos
(inputs) son los proveedores.
El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar fuentes
de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la
empresa.
Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el
anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin,
puede ser inviable de analizar y asimilar.
Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro,
a largo plazo. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis
adecuados.
Si al modelo antes mencionado se le agregan otros componentes externos como socioculturales, econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos y naturales se analiza a la
organizacin dentro de otro sistema ms complejo an. Grficamente se lo puede
representar como:

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Natural
Demogrfico
Socio cultural
Proveedores
Competidores
nuevos
Competencia
sustituta

Empresa

Competencia
directa

Mercados o compradores
Poltico
Tecnolgico
Econmico
Globalizacin de los mercados

Las empresas que sobreviven en el mercado deben analizar su permanencia y

crecimiento en el mismo, teniendo en cuenta que lo han logrado porque responden a los
cambios. Estos cambios pueden provenir del ambiente externo. Y dentro de este
ambiente podemos distinguir tres tipos de factores: supraentorno (globalizacin de los
mercados), fuerzas macroambientales (demogrficos, econmicos, polticos, socio culturales, tecnolgicos, natural o ecolgico) y actores del sector (proveedores,
competidores y mercados, entre otros) que inciden en la actividad empresaria y por ende
en el plan de negocios y en las decisiones que debe tomar el administrador. El
conocimiento de los mismos le permite a la empresa introducir cambios en sus planes en
los distintos niveles jerrquicos.
El supraentorno es el mercado globalizado, ya no hablamos de lmites geogrficos, estos
han sido vencidos por los medios de comunicacin y de transporte, este entorno tambin
se debe tener en cuenta en el anlisis.
Theodore Levitt 4, profesor de la Universidad de Harvard (en 1983), public un polmico
artculo en el que describa cules seran las consecuencias para las empresas de todo el
mundo, de uno de los fenmenos que sin duda han caracterizado el entorno de finales del
siglo XX: la globalizacin. A continuacin se extraern algunos prrafos de uno de sus
artculos. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que afecta a los diferentes mbitos
del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales,
tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar:

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"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad
convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la
comunicacin, el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la
emergencia de mercados de mbito universal en demanda de productos de consumo
estandarizados, y a una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas
que han captado esta nueva realidad se estn beneficiando de las enormes economas de
escala alcanzadas en la produccin, distribucin, marketing y direccin empresarial.
Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o
regionales. La globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los
mismos pases, que piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus
culturas, insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes,
servicios y tecnologas modernos.
Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones
mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado
mueren gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes
representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos
son un ejemplo de esto.
La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en
todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No
contradicen o niegan la homogeneizacin sino que la confirman.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero
contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades
econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias,
tambin convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala
generan reducciones de costes y precios.
La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el
marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente
en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad,
productos estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo
as unos vastos mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que
no se adapten a las nuevas realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de
aquellas que lo hagan". (Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, HarvardDeusto Business Review, 4 trimestre, 1983).
Las fuerzas macroambientales, influyen en el marketing de las organizaciones. Por este
motivo es necesario realizar el examen o monitoreo constante, es decir reunir informacin
sobre el ambiente externo de la organizacin, analizarla y pronosticar el impacto de las
tendencias que se descubran en el mercado por dicho anlisis
Macroentorno o macroentorno o escenario.
Est compuesto por las fuerzas que tambin dan forma a las oportunidades o presentan
una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen:

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El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura por edades de la

poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los
estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. Estos
aspectos condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y
condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la
esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la
tercera edad.
El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto
de los consumidores, entre otros y las variaciones que estos tems tienen a travs del
tiempo. Las condiciones del entorno econmico condicionan los rendimientos actuales y
futuros de las empresas y viceversa.
Por ejemplo se analizar la influencia de algunos factores del entorno econmico:

El crecimiento econmico: consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de

bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el
gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser
el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la
presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente
entre s para mantener e incrementar su actividad.
Los tipos de inters: cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas
financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los
consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En
consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para
competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las
importaciones y perjudica a las exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y
servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las
familias. Las empresas por el lado de los costos tienen una subida de las materias
primas y tiende a reducir sus beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica
fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas.
Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos, como la Argentina.

El ambiente natural o ecolgico muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el

aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente
intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales.
El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas
posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo,
la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los mltiples
reglamentos para los cambios tecnolgicos. El desarrollo y la aceleracin modifican
constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de
nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse.
Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran:

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a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las

nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece,
pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de
intercambio entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de
cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la
televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la
competencia.
El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la
aplicacin de stas por oficinas de gobierno (tanto nacional, como provincial o municipal)
y el crecimiento de los grupos de inters pblico. La accin de los diferentes gobiernos y
administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio
de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales
(por ejemplo el caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas
condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de
la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil,
administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos).
El entorno socio - cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de
"nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de
mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o
comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de
los productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores
sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para
las empresas.
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El
administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que
los anteriores, y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de
la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su
diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que
deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos
de los competidores; expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de
cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a
la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto
que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas

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dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la

administracin:

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se

vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms
y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas
llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin
pblica las percibe mejor.

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de
la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de

energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La
inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas
para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos operacionales.

La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y

los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos

procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.

La globalizacin del mundo de los negocios, es el factor ms importante de

desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, de la
computadora y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus
actividades y operaciones.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro
sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo
los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y
adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura
organizacional, personas y ambiente externo).
Citas de la Lectura
1 Porter,

M.: Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y

de la competencia. Publicado por Compaa Editorial Continental, 1991
2 Bain, D.: Productividad: La solucin a los problemas de la empresa. Publicado por
McGraw-Hill, 1985

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3 Yip,

G.: Estrategia global total: La gestin hacia la ventaja competitiva mundial.

Publicado por Parramn, 1993
4 Levitt, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4
trimestre, 1983

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