CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

N 1: BOLSAS S.R.L.1 - 1 parte

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la produccin y
comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el
proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas,
por ejemplo) en plaza; la fabricacin de la bolsa y la impresin del logo del cliente o lo
que ste desee. La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente, para lo
cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martn Rivero para la
liquidacin y el pago de impuestos y aportes sociales.
Su Directorio est formado por Jorge Bravo y Ral Valiente. Del Directorio dependen:
9 El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Depsito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares.
9 Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin
Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el
interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares
de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas,
papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las
reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
9 La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen
en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn encargados de manejar
las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderas a los clientes. Los
auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas;
registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos;
preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportes
sociales.
Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del
petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de la materia prima
que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo
que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y puso en evidencia problemas
que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la misma de
antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte,
Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Los auxiliares no toman
1

Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2005

ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de

preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios - plante. Tambin
coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores
y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se
reunieron y comentaron:
- Lo que pasa dijo Ral- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos?
Quin iba a decir a donde llegaramos....Estbamos sin trabajo, no tenamos idea qu
hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como
nosotros.
- Si- contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas tareas
que no podamos cumplir contratbamos ms gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena
llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero tengo la
sensacin que antes no trabajaba tanto y ganaba ms.
- Es as... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores.. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn
asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y
en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso: hace
muchos trabajos de organizacin de empresas...
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.
2. EXPLICAR las causas ms frecuentes para el rediseo de la estructura
organizacional.
3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la
empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
6. ANALIZAR crticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseo de la
organizacin formal en el momento de creacin de la empresa Bolsas S.R.L. segn
surge del dilogo entre los dos Directores
BIBLIOGRAFA:
- Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
- Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
- Garbarino, D y Pintos, G: Anlisis de estructuras organizativas. CECEA, 2004.
- Apuntes de clase

N 2: BOLSAS S.R.L2 - 2 parte

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la produccin y
comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el pas. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Ral
Valiente aprob las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la
estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente:
Del Directorio dependen:
9 El Departamento de Produccin del que dependen tres Secciones: Fabricacin,
Compras y Control de Calidad y un Sector: Depsito y Expedicin.
9 Departamento de Comercializacin, del que dependen dos Secciones: Ventas
Montevideo y Ventas Interior.
9 Departamento de Administracin y Finanzas, del que dependen tres Secciones:
Finanzas, Contabilidad y Personal.
A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a
ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que
existen pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar y de los vendedores que
afirman que lo que enva la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre
tenemos la culpa.
Ante este tipo de problemas, se relev el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el
siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja
por cada pedido el nombre del cliente, su direccin, la descripcin de la mercadera
solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de
Comercializacin, quien elabora las respectivas facturas en 3 vas. La primera la
enva al Sector Depsito y Expedicin, la segunda a la Seccin Contabilidad y la
tercera la archiva por orden numrico. Luego de realizadas las facturas, destruye las
hojas entregadas por los vendedores.
3. El auxiliar del Sector Depsito y Expedicin, con la primer va de la factura,
actualiza la ficha de stock de cada artculo a medida que los va incluyendo en el
pedido que est preparando. Las fichas de stock son de cartulina, por lo cual la
actualizacin se hace manualmente
4. Si el stock de algn artculo es insuficiente, lo solicita telefnicamente a la Seccin
Fbrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el
pedido parcialmente preparado en la estantera dispuesta a tal efecto, a la espera de
lo que falta.
5. Si el pedido est completo, lo coloca, junto a la primer va de la factura, en la
estantera de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo
y entregarlo al cliente.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto
con la primer va de la factura en el domicilio del cliente.
7. El auxiliar de la Seccin Contabilidad, con la segunda va de la factura, que recibe
del auxiliar del Departamento de Comercializacin (paso 2), la ingresa en el sistema
2

Caso utilizado en la Segunda Revisin del curso 2005

contable informatizado, que automticamente actualiza la cuenta corriente del

cliente.
8. Archiva la factura por orden numrico.
9. A fin de mes el Jefe de la Seccin Contabilidad imprime un listado de las facturas
del mes a cobrar y lo enva a la Seccin Finanzas.
10. El auxiliar de la Seccin Finanzas confecciona los recibos en original y copia
(original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la
Seccin Finanzas. Archiva el listado por fecha.
11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos
vas, donde detallan nmero de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que
cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Seccin Finanzas la segunda va de los
recibos cobrados, los medios de pago efectivo o cheques- y el original de la
Planilla de Cobranza.
13. El auxiliar de la Seccin Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la
cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla
y enva los recibos a la Seccin Contadura.
14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del
cobrador.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el procedimiento de Ventas y Cobranzas y EXPLICAR en forma
clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar
dicho procedimiento
3) DISEAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los
pedidos de los clientes. EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y
formales que debe contemplar.
4) DISEAR un formulario activo, a incluir en la pgina web de la empresa, con
dos finalidades: a) que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma
electrnica y b) capturar nuevos clientes.
BIBLIOGRAFA:
- Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. Oficina de Apuntes
CECEA, 1991.
- Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy.
Oficina de Apuntes. CECEA, 2002.
- Apuntes de clase.

N 3: PAPELITOS S.A. 3
Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la ciudad de
Pando. Fabrica paales de 3 categoras (amarillos, rojos y azules) cada uno tiene un
agregado que los hace de mejor calidad y con mayor absorcin y por lo tanto duracin;
a su vez cada categora se fabrica en 4 tamaos. Juan Antonio es el principal accionista
y Gerente General.
Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de
Administracin y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Produccin est
ubicada en Pando. Del Gerente Comercial depende un Jefe de Ventas y de ste un grupo
de 12 vendedores.
La recesin del ao 2002, golpe fuertemente a la empresa. Juan Antonio recuerda con
nostalgia el perodo anterior a la crisis en donde la estrategia comercial de Papelitos
S.A. estaba orientada bsicamente a farmacias y a supermercados y tena unos 40
clientes.
A comienzos de la recesin, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia para
continuar sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidi que ningn posible cliente,
por ms chico que pareciera, poda dejar de ser visitado. Se implement con celeridad
esta estrategia y, si bien no logr que las ventas ascendieran a niveles del pasado,
permiti que esta etapa difcil pudiera sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de
clientes pas de 40 a ms de 150, el 80% de los cuales son pequeos almacenes de
barrio y estaciones de servicios. En consecuencia, el nmero de operaciones de venta a
procesar se increment exponencialmente. A su vez, la mayor parte de estos pequeos
clientes estn radicados en Montevideo.
Este cambio fundamental de estrategia no fue acompaado por una adecuacin en los
procesos administrativos. La Encargada de Facturacin, la Sra. Marta se ve con un
volumen de trabajo casi imposible de llevar adelante y con permanentes ataques de
stress. Suele quejarse diciendo Antes emita solo 6 facturas por da y ahora son ms de
30 y el tiempo no da!. Comenzaron a aparecer cada vez ms errores en las facturas
emitidas, lo cual generaba quejas en los clientes y un mayor nmero de notas de crdito
a generar.
El jefe de Ventas solicit la contratacin de otro auxiliar que ayudara a Marta, lo cual
recibi la negativa del Gerente General, quien le dijo No ms gastos!.
Martn, auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin y acaba de aprobar Organizacin y Mtodos, propuso
redisear el actual procedimiento de Facturacin. Para ello relev el procedimiento
actual de facturacin y entrega a clientes de Montevideo y realiz las siguientes
anotaciones:
1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario Pedido de Cliente en
triplicado con los siguientes datos: fecha, hora, nmero de cliente, nombre de
cliente, cdigo de producto, descripcin del producto, cantidad solicitada,
3

2 Revisin OyS II del 2006.

precio, fecha de entrega, firma del vendedor, firma del cliente, plazo de pago y
descuento otorgado. El descuento se otorga a criterio del vendedor.
2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la va original del
formulario a Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La segunda va la
entrega al Auxiliar de Cobranzas quien la utiliza para llamar al cliente y
reclamar el pago en el da de cobro previsto. La tercera va la entrega en
Contadura para su registracin. De acuerdo a las estimaciones de Marta, el
archivo le insume unos 35 minutos al da.
3. Todos los das, por la maana, Marta revisa una a una las carpetas de los clientes
y retira los formularios que corresponden a ventas a facturar y entregar al da
siguiente. Esta tarea le insume aproximadamente toda la maana pues debe
revisar una a una las carpetas y con mucho cuidado de forma de evitar lo que a
menudo le ocurre: que un formulario Pedido del cliente quede traspapelado en
la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadera. Esta tarea estima le lleva
dos horas.
4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de Pedido del cliente en su
poder, completa una planilla electrnica con todos los datos incluidos en los
mismos, la imprime y a las 13hs. comienza a imputar los datos en el sistema
informtico de facturacin que el Ing. Alejandro Domnguez ha elaborado a
medida para la empresa. Demora aproximadamente unos 3 minutos por cada
formulario para efectuar la imputacin en el sistema. De acuerdo al volumen
promedio de trabajo, esta tarea le lleva unas dos horas.
5. En el Sistema de Facturacin, para efectuar la imputacin, ingresa el cdigo de
cliente, el cdigo de mercadera, la cantidad de cada artculo, el precio y el
plazo. Dedica a esta tarea dos horas diarias.
6. Una vez finalizado el ingreso, enva un e-mail al Depsito situado en la ciudad
de Pando, detallando todos los pedidos a entregar a los clientes al da siguiente.
Le insume unos cinco minutos.
7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y archiva el
duplicado cronolgicamente en un bibliorato. Esta tarea es muy trabajosa e
insume unas tres horas al da.
8. El cadete enva los sobres por correo a los clientes al da siguiente.
9. En el Depsito de la ciudad de Pando, cada da los auxiliares estn ms furiosos
porque reciben el e-mail cada vez ms avanzada la tarde y ello implica que estn
hasta altas horas de la madrugada armando los pedidos a los clientes, con los
consecuentes errores en el armado de los mismos que dicha situacin genera.
10. En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de mercadera
solicitado por Montevideo. En esos casos, se anota en un cuaderno de Entregas
pendientes el faltante.
11. Semanalmente, el Jefe del Depsito revisa el cuaderno de Entregas Pendientes
y prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el pedido, tacha la anotacin
realizada en el cuaderno.
12. Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo para
controlar los mismos.
13. Al da siguiente, por la maana sale el camin de Pando cargado con la
mercadera para entregar a los clientes.
Adems de su participacin en el proceso de facturacin, Marta atiende el telfono,
redacta notas y comunicados, revisa el correo electrnico de la empresa y realiza otras
tareas menores que le insumen en promedio una hora por da.

Asimismo, Martn elabor a pedido del Gerente Comercial el plano de distribucin

espacial para las oficinas de Montevideo, debido a las constantes quejas que han
presentado los vendedores sobre la dificultad de llegar a la oficina de facturacin. (Ver
Anexo II)
SE SOLICITA:

1. ANALIZAR crticamente el procedimiento actual de facturacin y entrega a clientes

de Montevideo y EXPLICAR las fallas que detecte en el mismo.
2. DISEAR el formulario Lista de Tareas. COMPLETAR el mismo para la
Encargada de Facturacin utilizando los datos de la letra. En funcin del mismo:
EXPRESAR cul sera la tcnica principal que estara empleando en este
caso.
FORMULAR observaciones sobre el mismo.
ANALIZAR el vnculo con el anlisis de procedimientos.
3. ANALIZAR el plano de distribucin espacial presentado por Martn (Anexo II), la
asignacin de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos crticos del itinerario, en
caso que existan.
4. DISEAR un nuevo plano de distribucin espacial que permita sortear los puntos
crticos hallados anteriormente en el plano que se adjunta.
5. EXPLICAR cules seran para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el sistema de
informacin computarizado en el rea de facturacin y entrega a clientes.
6. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de facturacin y
entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita sortear las principales
fallas detectadas en 1 y 2.
BIBLIOGRAFA:

- Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de los procedimientos. Oficina de

Apuntes CECEA, 1991.
- Gerpe, Sara y Gamboggil, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy.
Oficina de Apuntes CECEA, 2002.
- Palarmachuk, Alicia: Cuadro de distribucin del trabajo. Oficina de Apuntes
CECEA,1991.
- Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. Oficina de
Apuntes CECEA, 2005.
- Palarmachuk, Alicia: Disposicin de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA.
Segunda Edicin, 2007
- Apuntes de clase.

N 4: POSEIDN S.A.4
POSEIDN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricacin y
venta de artculos de plstico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus
clientes principales son fbricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y
fabricantes de cosmticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran
envases para sus productos Tambin fabrica otros productos de plstico: tapas para
calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales.
El proceso productivo implica la colocacin de la matriz (o sea, el molde) en una
mquina y la inyeccin de la materia prima (distintos tipos de plstico), con lo cual se
obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depsito ubicado junto a
la planta de produccin. La empresa dispone de cuatro mquinas que pueden ser
utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36
personas.
El Directorio de Poseidn S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del
Directorio dependen dos Gerencias: Produccin y Ventas.
De la Gerencia de Produccin, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:
Departamento Envases, a cargo de la fabricacin de envases, integrado por su
jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,
Departamento Plsticos, a cargo de la fabricacin de los dems productos
plsticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios,
Seccin Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya funcin
es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos
y
Dos auxiliares de depsito.
De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:
Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que
stos formulan. Los vendedores estn altamente capacitados y conocen bien su
tarea.
Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camin de la
empresa y repartir las mercaderas producidas.
Seccin Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya
funcin es realizar todas las compras de la empresa.
Del Directorio depende tambin la Seccin Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana
Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realizacin
de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidacin de sueldos, los pagos, los
trmites bancarios, el mantenimiento de las cuatro mquinas, pequeas reparaciones en
el camin de la empresa y reparaciones menores en el local.
La liquidacin de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a travs
de un contador externo, el Cr. Hefesto.

Caso utilizado en la Primera Revisin de 2004

Hasta el ao 2002, la empresa daba ganancia. La crisis econmica de ese ao puso de

manifiesto algunos problemas: no se dispona de informacin respecto a los costos de
produccin, se otorgaba crdito a clientes sin analizar su capacidad de pago.
Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo ao un importante contrato de
suministro de envases con una fbrica de dulce de leche, que comenz a exportar.
Gracias a este importante negocio, la empresa logr enfrentar la crisis y salir airosa de la
misma. Dada la importancia que adquiri la fabricacin de envases de plstico, se
decidi, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Produccin, para garantizar
una adecuada atencin al cliente. Hera S.A, la fbrica exportadora de dulce de leche,
contina siendo el principal cliente de la empresa.
En febrero de este ao, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A.
Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la prdida del cliente, a pesar que la
demora en la entrega de envases motiv una demora en su exportacin.
En una agitada reunin de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este
problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se haba demorado porque
Luis Polito, Jefe del Departamento Plsticos, haba ocupado la maquinaria en la
fabricacin de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron
a formar stock, en previsin de los pedidos que esperaban hiciera una fbrica de
garrafas en marzo.
Sergio indic que no era razonable utilizar las 4 mquinas para la elaboracin de
precintos, ya que el proceso de limpieza de cada mquina ante un cambio de moldes era
muy trabajoso. A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso
de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola mquina. Si no,
en el proceso de inyeccin de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las
mquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos
aumentan.
Silvia manifest que no conoca los costos. Nosotros tenemos idea de cunta materia
prima lleva, de cuntas horas debe estar encendida la mquina. Pero ese no es el costo
real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco
tomamos en cuenta los costos de administracin. Seguimos funcionando ahora igual
que hace 20 aos, cuando solamente ramos 10 personas en la empresa, a pesar que el
volumen de ventas se multiplic por diez.
A su vez, Daniel expresaba No entiendo como Luis dispuso de las mquinas justo
cuando se deba cumplir un pedido tan importante.
Sergio agreg que habitualmente cada uno de los Jefes haca su pedido de materias
primas a la Seccin Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones segn los
pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos das
seguidos, con la consiguiente prdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a
buscar la mercadera dos veces.
Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con
el camin a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.

Yo tendra que estar siempre enterado de las rdenes que les da el Jefe de Compras. No
puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!
Todos recordaron que el Cr. Hefesto le sealaba con frecuencia una gran cantidad de
carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de
capacitacin tcnica de Juana y las dificultades con el sistema de computacin, cuya
tecnologa era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les
dijo que deban iniciar un proceso de mejoramiento administrativo.
Los procedimientos son inadecuados y el sistema de informacin, muy malo, pero lo
ms grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa.

El Cr. les inform que efectuara un relevamiento para estudiar y resolver los problemas
en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a travs de un cuestionario
que distribuira a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la informacin
present un informe con el diagnstico y las recomendaciones para la mejora de la
estructura y la distribucin del trabajo e inici la implementacin de sus
recomendaciones. El cuestionario que elabor es el siguiente:
CUESTIONARIO CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE
NOMBRE:
CARGO:
EDAD:
NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO:
NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS:
DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA
CULES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO?
INTEGRA ALGN COMIT DE COORDINACIN?
A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? CULES SON LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidn
S.A.
2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual
de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y
fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior.
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR la metodologa utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus
aciertos y errores con base a la metodologa de los procesos de mejoramiento
administrativo estudiada en el curso.
6. EXPRESAR cules son las causas para el rediseo organizacional y
EXPLICAR cual o cules son las que influyen en la situacin que atraviesa
actualmente la empresa Poseidn S. A.

Opcionales
7. EXPLICAR las caractersticas de la empresa recreada
8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la
distribucin del trabajo.
9. EXPRESAR el concepto de mbito de control y ANALIZAR los factores que
inciden en la determinacin de un adecuado mbito de control en la Gerencia de
Ventas de Poseidn S.A.
10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad
Total y un proceso de Reingeniera

N 5: MDICA S.A.5
Antecedentes. La empresa MDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975
con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor
consumo en el medio, a travs de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo.
La produccin est compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y
suspensiones de uso oral.
-Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los
ingredientes de la produccin y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y
material de empaque
-Debido al xito en el mercado local se decidi, en el ao 1986, intentar la exportacin a
los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la produccin,
siendo la meta futura mejorar la productividad.
-Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, tcnico
y operarios, pudindose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la lnea de
envasado.
-La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damin, de la cual dependen
las Gerencias de Produccin, Comercializacin y Administracin. De la Gerencia de
Produccin, a cargo de Martn, dependen los departamentos de Fabricacin y Envasado;
de la Gerencia de Comercializacin, a cargo de Mara, dependen los departamentos de
Ventas, Distribucin y Compras; de la Gerencia de Administracin, a cargo de Javier,
dependen los departamentos de Finanzas, Contadura, Recursos Humanos e Informtica.
Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras
y 3 Auxiliares de Depsito.
-Desde su ingreso a la empresa, Damin ha estado ocupado por conocer los procesos y
racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen
sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar as los tiempos,
mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damin realiza reuniones
semanales con sus gerentes -el orden del da es entregado con anticipacin- dejando
constancia de lo tratado en Actas de Reunin. stas recogen los temas considerados, los
asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberacin, con identificacin del
responsable de stos ltimos y el plazo de resolucin. Ricardo, su sobrino, egresado de
la Licenciatura en Administracin, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el
tema se vena afianzando, se dieron algunos problemas en la ltima reunin.
Apuntes de la reunin de Damin con Mara, Javier, Martn y Ricardo.
Martn: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damin, pero no he podido
coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo.
Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los
problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias
veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el
material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de
las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar.
Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y
detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una
circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propsito de exigir, en el
futuro inmediato, la certificacin por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no
se lo que pasa con ellos. Mara: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas
tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene slo las compras en plaza,
5

Caso utilizado en la Segunda Revisin de 2004

tambin se encarga del depsito y la recepcin de los materiales... y tiene muy poco
apoyo informtico. Yo creo que deberamos darle ayuda.
Damin: Est bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de
ver los problemas para as poder solucionarlos.
Con estas pautas, Ricardo elabor un cuestionario que envi a los Auxiliares de
Depsito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la informacin recibida,
desarroll el siguiente procedimiento de compras locales.
Procedimiento de compras locales
1.- Auxiliar de Depsito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias
de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias
de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefnicamente al Auxiliar de
Compras el material y la cantidad a comprar.
2.- Auxiliar de Compras. Con la informacin recibida del Auxiliar de Depsito,
confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la
cantidad a comprar, los ltimos tres proveedores por cada material con el detalle del
nombre, direccin, telfono y fecha de la ltima compra. Para ello accede a la
informacin de la Base de Datos de proveedores de la empresa.
3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotizacin de precio (SC) para cada
proveedor , prenumerada, en original y copia. Enva SC/0 a los proveedores anotados en
PCM y archiva SC/1 por nmero, a la espera de la respuesta.
4.- Auxiliar de Compras: Da a da, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores,
las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados,
localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotizacin recibida y las archiva por
proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, enva PCM al Jefe de
Compras.
5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de
acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en
oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con
lpiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras.
6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado
para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva
PCM por fecha.
7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC),
en original y 3 copias. Enva: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depsito para la
actualizacin de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administracin y OC/3 la
archiva por orden numrico junto con la SC/1 correspondiente.
8.- Auxiliar de Depsito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del
proveedor. Consulta telefnicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y
cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material
coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a
la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material
recibido. Firma RM/0 y lo enva a Administracin.
9.- Auxiliar de Administracin: Archiva RM/0 por nmero a la espera de la Factura
del proveedor.
SE SOLICITA:
1. 1.1. IDENTIFICAR la tcnica y los instrumentos a utilizar para analizar y disear
los procedimientos de trabajo de MDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodologa

de anlisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los
procedimientos administrativos de MDICA S.A.
2.

ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR

las fallas que detecte. (Numerar cada falla asocindola a los numerales del
procedimiento).

3.

FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son

ms significativas para la racionalizacin del procedimiento mencionado.

4.

DISEAR un formulario de actas de reunin que contemple los atributos

funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en
las reuniones semanales

5.

EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseo de la organizacin formal
de una empresa o institucin. Para una correcta explicacin deben tenerse en cuenta
todos los elementos de la organizacin formal estudiados en el curso.

6.

6.1 IDENTIFICAR las etapas del mtodo de anlisis y diseo de los sistemas de
informacin.
6.2. ANALIZAR los requisitos que debe reunir la informacin como un recurso
clave en la actuacin gerencial.

7.

7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental segn Kurt
Lewin.
7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.

8.

8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicacin de un sistema de

informacin (SI) que contemple la aplicacin de las nuevas tecnologas de la
informacin (NTI).
8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodologa y tcnicas de OYS en el
diseo de un SI.

9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el anlisis de la

disposicin de oficinas.
9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.

N 6: LATUR S.A.6
OPCIN N 1
1. EXPRESAR qu datos relevara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos
positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique
claramente en cada caso, porqu es un aspecto positivo o negativo de la estructura
organizativa de la empresa.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas
analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura
organizativa de Latur S.A.
OPCIN N 2
1. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y
Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena
el Gerente de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio.
2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos
negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la
unidad de Organizacin y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribucin del
Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin
incluir los porcentajes de tiempo.
OPCIN N 3
1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
2. EXPLICAR los criterios de Departamentalizacin utilizados a nivel primario y
secundario.
3. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y
Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena el Gerente
de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio.
4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qu mtodo o mtodos de relevamiento de
informacin Ud. utilizara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
EXPRESAR qu datos relevara para realizar dicho anlisis.
Caso de Estudio: Latur S.A.
Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la produccin y comercializacin de
productos farmacuticos y cosmticos. Trabajan en l 100 personas: 30 en actividades
de produccin, 45 en actividades de ventas y distribucin y 25 en las dems actividades
de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su produccin en Montevideo e
Interior del pas y el 30% restante lo exporta.

Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003

El Directorio est compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y polticas para la
conduccin de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesora Jurdica
y por una unidad de Secretara, integrada por un Jefe y dos Asistentes.
Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Comercializacin y
la Gerencia de Administracin.
De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Productos Farmacuticos; y
Productos Cosmticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depsito de Materias
Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Tcnico. La Gerencia de Produccin
cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de
caractersticas farmacolgicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos.
El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del
Departamento Productos Farmacuticos.
De la Gerencia de Administracin dependen 2 Departamentos: Contadura; y Compras,
y la Seccin Servicios Generales; esta Seccin tiene a su cargo la limpieza, la seguridad
y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehculos que distribuyen los
productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones:
Importaciones; y Compras Locales. La Seccin Importaciones compra las materias
primas para la Gerencia de Produccin. Del Departamento de Contadura depende la
Seccin Caja. La Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una
unidad de Organizacin y Sistemas.
De la Gerencia de Comercializacin dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y
Ventas Interior. La Seccin Ventas Montevideo est integrada por un Jefe y 22
vendedores; la Seccin Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores.
Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran
desde hace mas de un ao, un grupo de trabajo que se rene quincenalmente para
coordinar aspectos de sus respectivas reas y asesorar al Directorio.
En la ltima reunin que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el nico tema de
la agenda fue el resultado econmico y financiero del periodo 2001-2002. La
disminucin en las utilidades sigue preocupando a todos.
En esa reunin, el Gerente de Comercializacin expres las utilidades siguen cayendo
a causa de la disminucin en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Seccin
Exportaciones el ao anterior, suprimieron la Seccin y el personal fue absorbido por
la Seccin Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de
Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que
pueden.
Para el Gerente de Produccin las utilidades dependen de las ventas y stas han
bajado, bsicamente por la atencin que le brindamos a los clientes del interior; les
vendemos y no les entegamos las mercaderas a tiempo; los vehculos que tenemos no
llegan nunca, hay que renovar la flota!...adems, estamos comprometiendo la marca y
la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las
materias primas, slo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos tcnicos de
la Seccin Laboratorio de Ensayos.

El Gerente de Administracin apenas intervino. Slo manifest me preocupa la falta

de efectividad de la Unidad de Organizacin y Sistemas, no estn cumpliendo
adecuadamente con su funcin. Aqu tengo las actividades de la Unidad y las tareas del
Coordinador y de los analistas .
De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones de Latur S.A., la funcin de la
Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalizacin de los mtodos y
procedimientos de trabajo, en el diseo de la estructura organizativa y mantener
actualizados los manuales administrativos.
Las actividades de la Unidad de Organizacin y Sistemas de acuerdo a lo que prepar el
Coordinador son:
a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de
trabajo
b. Realizar e implementar propuestas para la racionalizacin de la estructura
organizativa de la
empresa
c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa
d. Estudiar los niveles salariales
e. Varias
Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una
son las siguientes:
Coordinador (Juan Palo)
a. Releva procedimientos (20%)
b. Analiza procedimientos (10%)
c. Redacta informes diversos (20%)
d. Evacua consultas telefnicas (20%)
e. Realiza tareas administrativas (15%)
Analista (Nicols Caro)
a. Disea nuevos procedimientos (10%)
b. Releva procedimientos del rea administrativa (10%)
c. Participa en reuniones diversas (20%)
d. Solicita cotizacin de computadoras y programas (15%)
e. Disea e implementa cambios en la estructura organizativa (15%)
f. Adquiere computadoras y programas (20%)
g. Coordina las actividades entre el rea de Produccin y Comercializacin (10%)
Analista (Mara Jimnez)
a. Controla el diseo de nuevos procedimientos (10%)
b. Actualiza el Manual de Organizacin y Funciones (10%)
c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%)
d. Realiza tareas administrativas (15%)
e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)

N 7: PILARES S.A.7
La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercializacin de diversos artculos para la
construccin. Ocupa un gran galpn en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el
uso de mamparas mviles, ha instalado sus oficinas y el depsito.
El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Pea, quien ocupa el cargo de
Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen:
el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de
Facturacin;
el Departamento de Crditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares;
la Seccin Contadura, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un
Auxiliar;
el Departamento de Depsito, integrado por un Jefe y ocho Operarios.
La importante expansin en que se encuentra la empresa desde hace un ao, ha
determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el
ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderas y
los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depsito
deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque se pasan
todo el da caminando entre camiones y autoelevadores en marcha.
Pero lo que ms preocupa al Sr. Pea son las continuas quejas de los clientes por las
demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderas solicitadas.
Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo,
estudiante de Administracin, que lo ayudara a resolver la situacin.
Pablo relev el procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas,
diagram el cursograma que se adjunta y resumi sus pasos de la siguiente forma:
Paso
1

Unidad
Ventas

Crditos

Descripcin
Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes,
completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vas, registrando:
nombre del cliente, descripcin de la mercadera solicitada,
cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de
Precios. Una vez por da, los Vendedores entregan la BP/0/1 en
forma personal al Jefe de Crditos.
El Jefe de Crditos recibe las dos vas de la BP y controla
-consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientessi ste tiene crdito disponible.
Si el cliente tiene crdito disponible, autoriza el pedido firmando
la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1
autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depsito.
Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de Pedidos
Autorizados por orden cronolgico.

Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisin de 1999

3
4

Gerencia
General
Depsito

Si el cliente no tiene crdito disponible, enva la BP/0/1 a la

Gerencia General.
El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por telfono a los
clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado.
El Jefe de Depsito va retirando indistintamente de su bandeja
las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe
stock de los productos solicitados.
Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del
Depsito para que preparen los pedidos y, una vez prontos,
avisen telefnicamente a los clientes que pueden pasar a
retirarlos.

Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depsito avisan

telefnicamente a los clientes que el pedido est demorado.
Depsito Cuando llega el cliente a retirar la mercadera, ingresa al
Depsito donde los Operarios cargan su camin con la
mercadera pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la
entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para
que el Auxiliar de Facturacin le emita la Factura
correspondiente.
Facturacin El Auxiliar de Facturacin emite la Factura en forma manual, en
tres vas. Entrega el original al cliente, archiva la va 1 en carpeta
de Facturas Emitidas, en orden correlativo y enva la va 2 a
Contadura.
Depsito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depsito y se va
con su camin y la mercadera.

Asimismo, Pablo relev la disposicin fsica del local y elabor el Plano de Planta que
se adjunta. Con relacin al mismo cabe destacar que tanto las estanteras que se utilizan
para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y
que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la distribucin de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno de
los principios de Disposicin de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las fallas
detectadas.
2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribucin del espacio fsico,
de acuerdo al procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas vigente
y FUNDAMENTAR la misma.

PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS

PROCEDIMIENTO ACTUAL

VENTAS

CREDITOS

DEPOSITO

GERENCIA GENERAL

BP/1

BP/0/1

BP/0/1

(B)

(A)
CTAS.
CTES.

PRECIOS

FICHA
SOTCK

FACTURACION

BP/1

3
6

EMITE
FACTURA
comunica a
cliente pedido
no autorizado

1
2
EN BP/0/1
TODO
NO

Crd.
disp.?

SI
FACTURA

SI
BOLETA
PEDIDO

BP/0/1

NO

Existe
stock?

F/0 a cliente

(A)
EN BP/0/1
FIRMA

BP/1

BP/0/1

F/1
Operario avisa
a cliente
pedido
demorado

Operario
avisa a
cliente
pedido
pronto

Fact.
emit.

F/2 a Contadura

correlativo

BP/0
Ped.
Autor.

cron.

5
Cargado el
camin,
operario sella
BP/1

BP/1

(B)

PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL

Ventana
ESTANTERIAS

Gte. Gral.

Bao

Jefe Creed.
A
r
m
a
r
i
o

Entrada y salida
a la oficina

Jefe
Vtas.

B
a
l
a
n
z
a

E
S
T
A
N
T
E
R
I
A
S

Contador
Secretaria

Aux.
Crd.

Aux.
Cont.

Aux.
Crd.

Jefe Deps.

Aux. Fact.

Vendedor

Vendedor

Autoeevador

ESTANTERIAS

Autoelevador

Entrada y salida
de camiones

ZONA DE CARGA DE CAMIONES

E
S
T
A
N
T
E
R
I
A
S

N 8: FOLDER S.A.8
La empresa FOLDER SA produce diversos artculos que comercializa en el pas y en el
exterior. Su Directorio est integrado por el Sr. Fabin Castro, la Sra Amelia Gmez y
el Ing. Martn Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del
Directorio, tiene amplios poderes de administracin y representa a FOLDER SA.
De la Presidencia dependen la Gerencia de Administracin y la Gerencia de Ventas.
Tambin dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y
Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo:
Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos
comerciales e investigacin de mercados por una unidad especializada en Marketing
que est integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo.
De la Gerencia de Administracin dependen dos Departamentos: Personal y Contadura
y la Seccin Depsito y Expedicin. El Departamento de Personal tienen a su cargo la
seleccin de personal, el control de horarios y la liquidacin y pago de salarios; tambin
coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas
contratadas. El Departamento de Contadura tiene a su cargo los registros contables, la
facturacin, la cobranza, los pagos a proveedores y los trmites ante los bancos y
organizaciones pblicas. La Gerente de Administracin da instrucciones directas al Jefe
del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestin.
De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informtica. El
Departamento de Ventas est integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares
Administrativos. Su funcin es comercializar la produccin de la empresa en plaza
(Montevideo y Litoral del pas) y en el exterior. Del Departamento de Informtica
dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Seccin
Desarrollo tiene a su cargo la programacin y desarrollo de nuevas aplicaciones
informticas y el mantenimiento de la pgina web de la empresa. La Seccin
Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolucin de problemas informticos
que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad
informtica y el respaldo de la informacin. La Seccin Costos se ocupa del clculo de
los costos de produccin que se efecta mediante un programa especialmente diseado a
esos efectos.
Los Gerentes de Administracin y de Ventas junto con el Presidente del directorio se
renen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestin de la
empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente
de Administracin, ha solicitado que se contrate ms personal para su rea. El
Presidente entiende que no es necesario.
-No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. Ac hay que poner ms
voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos aos estabas agobiada de trabajo y
decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de m; luego fue
el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo
la gente de informtica. Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres ms
gente!
8

Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2003

En la ltima reunin, la Gerente de Ventas inform que un Vendedor detect

irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investig y encontr errores y
omisiones en la facturacin y registracin efectuadas por el Departamento de
Contadura.
Luego de la reunin, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el
Presidente coment a Pilar Sierra, Gerente de Ventas:
-Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la produccin, t
tienes las ventas y toda la informtica y hacemos las cosas bien. Aurora lo nico que
sabe es pedir ms personal!. Si renuncia, contratamos un Contador.
-No voy a defenderla, a m tambin me molesta que pase todo el tiempo protestando,
expres Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las
exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a
otros departamentos del interior del pas. Pero junto con las ventas aumentaron los
problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explic que no tiene tiempo para
atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas
ya que los problemas que le plantean son muy distintos. Tambin el Jefe del
Departamento de Informtica me inform que le ha perdido la pista al nuevo programa
de compras y se estn alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Seccin
Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los
programadores que dependen de l sin consultarlo.
-Yo tambin veo que hay problemas, agreg el Presidente. Hace das que apenas voy a
la Fbrica. Sin embargo, la produccin sigue saliendo bien. He hablado mucho con los
cuatro Jefes de Seccin, en especial de las tareas de supervisin que tienen a su cargo y
de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para
que tomen decisiones y as la gente responde.
-ltimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar
Sierra. Pasamos los pedidos a depsito y Expedicin y son ellos los que demoran las
entregas.
-Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se rene con la gente de
Produccin, permite que la gente de Depsito y Expedicin reciba los pedidos sin
verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qu, demora la distribucin al
cliente.
SE SOLICITA:
1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER
SA.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA.
3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a
FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto
anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa.
BIBLIOGRAFA:
- Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA

- Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA

- Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas. Oficina
de Apuntes. CECEA.
- Apuntes de clase

N 9: BACO S.A9.
La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y
extranjeros. Se trata de una empresa que en los ltimos 3 aos experiment un sensible
incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo
como en el Interior- y cada vez resulta ms dificultoso responder a una exigente
demanda de los clientes.
Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO
S.A. se renen a estudiar la situacin. El Director Julio Miranda indica que, a su
criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitacin del
personal de Administracin, rea en la cual se producen las mayores dificultades
operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodrguez, entiende que debera revisarse
toda la organizacin ya que los problemas operativos son permanentes y de no
corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela. En particular, se
muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los
informes que elabora la Seccin Registracin del Departamento de Contadura.
En base a lo conversado en la reunin y a las inquietudes planteadas, los Directores
deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organizacin
y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribucin del trabajo en la Seccin
Registracin.
Para estudiar la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin del Departamento de
Contadura, la Consultora efectu el relevamiento de las actividades de dicha Seccin,
as como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logr
conocer que:
Las actividades que la Seccin Registracin tiene a su cargo son:
9 Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.
9 Realizar cierres contables mensuales.
9 Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsin Social.
9 Facturar las ventas realizadas.
9 Cobrar las facturas.
9 Realizar arqueos de caja.
9 Efectuar clculos de costos.
9 Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.
Los cargos, las tareas de los empleados de la Seccin y los porcentajes de tiempo
dedicados a cada una son las siguientes:
Jefa (Sylvia)
9 Supervisa el personal (30%).
9 Cobra facturas (20%).
9 Calcula costos (25%).
9 Realiza arqueos de caja (25%).
9

El tema Anlisis y Diseo de la Distribucin del Trabajo, Unidad Temtica 13, ser
estudiado en sus aspectos tericos y prcticos en el curso terico los das 13 y 15 de
junio de 2007

Auxiliar (Carlos)
9 Registra los comprobantes de ingresos (50%).
9 Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsin Social (20%).
9 Cobra facturas (30%).
Auxiliar (Mabel)
9 Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).
9 Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
9 Confecciona facturas (20%).
9 Cobra facturas (25%).
9 Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).
Auxiliar (Susana)
9 Cobra facturas (100%).
Auxiliar (Pedro)
9 Supervisa la facturacin (50%).
9 Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
9 Cobra facturas (20%).
SE SOLICITA:
1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Seccin
Registracin del Departamento de Contadura de BACO S.A.
2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa estudiada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo.
3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a
su opinin, podran ser tiles para eliminar las fallas que describi y, de esa
manera, poder mejorar el trabajo de la Seccin Registracin.
BIBLIOGRAFA:
- Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribucin de Tareas. Oficina de Apuntes
CECEA, 2da Edicin, 2007 .
- Apuntes de clase.

N 10: MOLINO SAN JAVIER

El Molino San Javier se encuentra situado en Dolores, Departamento de Soriano,
prximo a la zona triguea ms importante del pas. Fue fundado por Don Jos
Rodrguez hace ya ms de un siglo y hoy se encuentra dirigido por Walter Rodrguez,
nieto de Don Jos Rodrguez, siendo el principal accionista y Gerente General. El
Molino elabora distintos tipos de harinas (pasteras, pizzeras, 0, 00, 000) y subproductos
como afrechillo y semitn.
El Molino cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de
Administracin y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Produccin est
ubicada en Dolores.
La recesin que ha sufrido nuestro pas en los ltimos aos ha golpeado fuertemente al
Molino y en consecuencia, los problemas financieros se han agudizado. Walter
Rodrguez siente que ya es hora de establecer un estricto programa de control de gastos
y ordenar el manejo y control sobre los fondos. Para ello, ha contratado a una firma de
Consultora para que la misma efecte una revisin del proceso de manejo de fondos.
De este proceso, hasta el momento la firma de Consultora ha relevado la siguiente
informacin sobre el procedimiento de Pagos a travs del Fondo Fijo del Molino:
Aspectos particulares del procedimiento
El fondo fijo se custodia en el cajn del escritorio del Auxiliar Administrativo.
El Auxiliar Administrativo es el responsable del fondo fijo, pero en caso que
este se encuentre muy atareado, es el Auxiliar Contable quien lo maneja.
El monto del fondo fijo siempre fue de $ 10.000. Sin embargo, el mes pasado, el
Auxiliar Administrativo decidi incrementarlo a $ 30.000. Nota: de acuerdo a lo
comentado por el Auxiliar Contable durante su entrevista de relevamiento el
monto del fondo fijo es de $ 20.000 A travs del mismo, se realizan pagos tanto
en $ Uruguayos, como en dlares o euros.
En algunas oportunidades se pagan comisiones de los vendedores (el monto es
informado por el propio vendedor) a travs del fondo fijo, lo que ocasiona que el
mismo quede sin fondos rpidamente.
El Auxiliar Administrativo no siempre tiene tiempo para controlar al final del
da que la suma del dinero existente en el fondo fijo ms el importe de todos los
comprobantes sea igual al monto del fondo fijo. Sin embargo, nos asegur que
se realiza arqueos semanales en forma estricta.
Realizacin de pagos por Fondo Fijo
En relacin a este punto, el Auxiliar Administrativo nos coment que no todos
los proveedores emiten comprobantes de gastos al efectuar el pago (Ni al
diariero ni al jardinero les pedimos boletas, coment).

Solicitud de dinero por parte del personal

Las solicitudes de este tipo, por lo general corresponden a gastos menores e
imprevistos que tienen los empleados del molino. El Auxiliar Administrativo
deja constancia en un cuaderno de dichas solicitudes.
Al mes siguiente, el empleado solicitante del dinero rinde el gasto, entregando,
en caso de tenerlo, el comprobante del gasto al Jefe de Personal.

Reposicin del Fondo Fijo

Se solicita la reposicin del fondo fijo al Jefe de Personal, cuando ya no queda
dinero en el cajn del escritorio.
El Auxiliar Administrativo completa una planilla de rendicin adjuntando a la
misma la documentacin respaldatoria de los gastos incurridos que tenga en su
poder.
Remite la planilla de rendicin al jefe de Personal quien la firma y la remite al
Auxiliar Contable, quien contabiliza los comprobantes.
SE SOLICITA:
1. IDENTIFICAR las debilidades en el procedimiento.
2. PROPONER recomendaciones para superar las fallas identificadas en el punto
anterior.

N 11: DIRECCION GENERAL IMPOSITIVA 10

Inserta en la Administracin Central y dependiente del Ministerio de Economa y
Finanzas, la Direccin General Impositiva es la Unidad Ejecutora responsable de la
administracin de los impuestos internos del pas. La Direccin General de Impositiva
inici en forma reciente un proyecto de modernizacin cuyo Resumen Ejecutivo se
adjunta a continuacin:
RESUMEN EJECUTIVO
El 10 de diciembre de 2003 el Ministerio de Economa y Finanzas y la Direccin
General Impositiva (DGI) suscribieron el Convenio de Financiacin con la Comunidad
Europea para el financiamiento del Proyecto de Modernizacin de la DGI por el que
se encaran cambios estructurales, organizativos y en procedimientos y mtodos de
trabajo para posibilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin de la Institucin.
El beneficiario directo del proyecto es el gobierno de la Repblica Oriental del Uruguay
representado por la Direccin General Impositiva. Se identifican, adems, como
beneficiarios indirectos al Estado, a los contribuyentes, al personal de la organizacin y
a la sociedad en su conjunto.
El proyecto tiene un presupuesto total de 7.501.800 que se financia con un aporte no
reembolsable de 5.500.000 por parte de la Comunidad Europea y de 2.001.800 por
parte de la Repblica Oriental del Uruguay.
El objetivo general del proyecto es fortalecer la capacidad institucional del pas y
fomentar la modernizacin del Estado gracias a una mayor eficacia y eficiencia del
principal organismo recaudador de tributos, la Direccin General Impositiva, que al
mismo tiempo determinar una mayor solvencia financiera de la Repblica Oriental del
Uruguay.
Este proyecto define como prioritarios los siguientes objetivos especficos:
I.

Fortalecimiento institucional de la organizacin a efectos de dotar a la D.G.I. de

un adecuado rgimen de administracin de sus recursos humanos, fsicos y
financieros y promover en la sociedad la percepcin y comprensin del rol de la
administracin tributaria.
II.
Introduccin de un cambio organizacional a travs de un nuevo modelo de
gestin que implante procesos de calidad que le permitan el cumplimiento
eficaz y eficiente de la misin institucional.
III.
Establecimiento de una relacin de confianza y transparencia entre la D.G.I. y
los contribuyentes reforzando la lucha contra el fraude fiscal y facilitando al
mximo el cumplimiento voluntario.
Resultados esperados
A travs de la gradual implementacin de las medidas comprendidas en el proyecto se
espera mejorar la eficiencia de la D.G.I. que aportar un incremento de la recaudacin
en el corto plazo y sentar las bases para su consolidacin en los perodos sucesivos.
Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio:

10

Fuente: www.dgi.gub.uy, Febrero 2005

i.

ii.

iii.

iv.

v.

vi.

vii.

viii.

ix.

x.

La propuesta de un nuevo rgimen presupuestario y financiero que le

otorgue a la D.G.I. mayores recursos, flexibilidad en su gestin y crecientes
fondos destinados a inversiones para enfrentar en forma adecuada las
permanentes demandas de nuevas tecnologas.
La propuesta de un nuevo rgimen de administracin de los recursos
humanos que, en forma progresiva, permita establecer una nueva poltica de
personal basada en: un sistema de acceso, promocin e incentivos
transparente que implique una adecuada carrera administrativa; un nivel
retributivo acorde a las exigencias de dedicacin plena y rgimen riguroso de
incompatibilidades y amplios y permanentes planes de capacitacin y
actualizacin del personal.
La mejora en la situacin edilicia y de equipamiento en Montevideo que
asigne a la administracin tributaria uruguaya una infraestructura acorde con
sus requerimientos de funcionalidad y seguridad que favorezca una mejor
imagen de la institucin en la sociedad y promueva el desarrollo de un buen
clima laboral.
La mejora de la imagen institucional que, en todos los niveles, refleje una
institucin de reconocimiento social, con alto nivel tcnico y prestadora de
servicios de calidad.
Un sistema de planificacin estratgica implantado a travs de objetivos
ampliamente difundidos en planes plurianuales, con control de gestin y
evaluacin de desempeo que considere los resultados obtenidos.
Un cambio en los mtodos y en los procedimientos de trabajo , producto de
una reingeniera de procesos y de su informatizacin con la incorporacin de
un sistema integral de gestin.
La mejora sustancial del parque de equipos informticos que en forma
inmediata resolver las carencias de estaciones de trabajo y dar el soporte
de comunicaciones y servidores necesario para atender las aplicaciones
existentes y las que se desarrollen. Dicha mejora permitir la extensin del
uso de herramientas informticas a todos los funcionarios del organismo, no
solo los de la sede central sino tambin las dependencias del interior del pas,
as como fortalecer el intercambio de informacin con otros organismos,
especialmente seguridad social y aduanas.
Los recursos humanos calificados y capacitados en base a un adecuado Plan
de Capacitacin que procure siempre promover el desarrollo del personal y
dotarlo de las habilidades y aptitudes necesarias para un desempeo
adecuado en las tareas.
El incremento de la eficiencia y eficacia de las actuaciones en la lucha contra
el fraude fiscal, equilibrando los controles extensivos e intensivos a los
contribuyentes, con el apoyo informtico de los sistemas y la explotacin de
la informacin proveniente de un modelo completo de datos de relevancia
tributaria y la coordinacin de su utilizacin con otros organismos de
administracin tributaria (seguridad social y aduanas).
La mejora continua de la asistencia a los contribuyentes utilizando
progresivamente las nuevas tecnologas de Internet para responder sus
inquietudes, facilitar la confeccin y presentacin de declaraciones juradas
as como permitir racionalizar y modernizar los sistemas de pago y
cancelacin de obligaciones.

En el marco de este Proyecto, la DGI lanz una convocatoria a integrar el registro de

funcionarios interesados en participar en la ejecucin del proyecto, que se detalla a
continuacin:
El Director General de Rentas y el Director del Proyecto invitan a los funcionarios a
manifestar su inters en participar en la ejecucin del Proyecto de Modernizacin para
el fortalecimiento institucional de la organizacin y la incorporacin de un nuevo
modelo de gestin.
El proyecto se financia con fondos de la Unin Europea, cuenta con la cooperacin
tcnica de la Agencia Estatal de Administracin Tributaria de Espaa (AEAT), la
asistencia de expertos internacionales en gestin e informatizacin de las
Administraciones Tributarias y requiere de la participacin pro-activa de los recursos
humanos de la DGI.
Esta participacin supone un fuerte compromiso con la gestin del cambio
organizacional y una excelente oportunidad de desarrollo personal y profesional al
integrar equipos de trabajo multidisciplinarios orientados a la concrecin de la
reingeniera de la D.G.I..
El proyecto se efectuar en fases de acuerdo al cronograma de actividades
preestablecido. Estas actividades tendrn una duracin variable y requieren de la
participacin de funcionarios con experiencia en la organizacin, con conocimientos de
los procesos y procedimientos de las distintas reas de la organizacin, de un rea en
particular de las herramientas para el diseo y desarrollo de sistemas informticos.
Asimismo las funciones de administracin, finanzas y logstica del proyecto requerirn
de la participacin de funcionarios tcnicos y administrativos.
La incorporacin de funcionarios al proyecto se realizar en cada fase a partir de los
inscriptos en el Registro que se crea, en funcin del perfil de los aspirantes y de acuerdo
con los requerimientos de cada una de las actividades previstas. En estas condiciones, el
perodo de participacin de un funcionario en el proyecto puede variar de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
Los funcionarios que se incorporen al proyecto debern trabajar en rgimen de
dedicacin exclusiva en las actividades del proyecto, siendo relevados de las funciones
que se encuentren desempeando por el perodo en que sean afectados al mismo.
SE SOLICITA:
1. EXPLICAR si el proyecto propuesto es compatible con un proceso de
mejoramiento administrativo.
2. EXPRESAR que elementos deben considerarse para lograr un cambio
organizacional rpido y sustentable.

N 12: CAJA DE JUBILACIONES Y PENSIONES BANCARIAS

ANTECEDENTES

En 1999, 2l Directorio de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias impuls la

realizacin de una consultora con la Facultad de Ciencias Econmicas y de
Administracin. con la finalidad de realizar una revisin y presentar propuesta de
adecuacin de la estructura organizacional de la empresa, la distribucin de funciones,
evaluacin del sistema de informacin gerencial y la evaluacin y redefinicin de los
procesos administrativos principales de la misma.

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Los objetivos del trabajo fueron establecidos como:

Elaborar un diagnstico sobre el funcionamiento y organizacin de la Caja, en
todos sus niveles (Consejo Honorario, Gerencias y as sucesivamente, hasta
alcanzar los niveles operativos), analizando en particular las decisiones, el
sistema de informacin gerencial y del Consejo Honorario, la estructura
organizativa y los procesos administrativos.
Elaborar una propuesta de mejoramiento de la gestin y organizacin de la Caja,
en funcin de sus objetivos y del resultado del diagnstico precedente.

ACTIVIDADES PREVISTAS

El equipo de trabajo estableci las siguientes actividades:

El anlisis y rediseo de la estructura organizacional de la Caja para evaluar su
alineamiento con la estrategia de la organizacin, corregir posibles duplicaciones
y fragmentacin de tareas, distribucin del personal entre reas, etc.
El anlisis y revisin del sistema de informacin de la organizacin detectando
necesidades de informacin no satisfechas y una evaluacin de la informacin
generada.
El estudio de 5 procesos-clave vinculados con la misin de la Caja, entre los
cuales se encuentran: Administracin documental (documentos, recorridos,
archivo, soportes), compras, supervisin del sistema financiero, atencin al
pblico y recaudacin.

RESULTADOS ESPERADOS

A travs de la gradual implementacin de las medidas comprendidas en el proyecto se

espera mejorar la eficiencia de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias as como
tambin una reduccin de sus costos operativos.
Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio:
Un cambio en los mtodos y en los procedimientos de trabajo, producto de una
revisin de procesos y de su informatizacin en el mediano plazo con la
incorporacin de un sistema integral de gestin.
El incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos, equilibrando el
mantener un adecuado control interno con el apoyo informtico de los sistemas
y la explotacin de la informacin proveniente de un modelo completo de datos.
La mejora continua de los procesos a travs del monitoreo peridico de las
mejoras implementadas en los procesos del negocio utilizando progresivamente
nuevas tecnologas de informacin.
SE SOLICITA:
A partir de los antecedentes del llamado a licitacin as como tambin de los objetivos
del trabajo, actividades previstas y resultados esperados describir la METODOLOGA
que empleara usted para ejecutar con xito este proyecto.

N 13: MADERAS SRL

La empresa Maderas SRL., fundada en 1970, se dedica a la fabricacin y
comercializacin de una gran variedad de artculos de madera, desde insumos para la
industria de la construccin hasta artesanas y adornos.
Desde sus orgenes, su estructura organizativa ha sido la siguiente:
De la Gerencia General, rgano de mayor nivel jerrquico dependen 3
Departamentos: Produccin, Comercializacin, y Administracin.
El Departamento de Produccin supervisa las Secciones: Compras, Fbrica, y
Mantenimiento.
Del Departamento Comercializacin dependen las Secciones: Ventas,
Publicidad, y Distribucin.
El Departamento Administracin tiene a su cargo las Secciones: Contabilidad,
Finanzas, y Recursos Humanos.
A mediados del ao 2002, como consecuencia de la crisis financiera que afect al pas,
se presentaron una serie de problemas en varias reas de la organizacin
simultneamente, por lo que para su resolucin fue necesario convocar a numerosas
reuniones de la Gerencia General y los Directores de Departamento.
Pasados esos tiempos de tensin y luego de sobrevivir a la crisis, el Gerente General y
los Directores Departamentales valoraron como muy positiva la experiencia de
intercambio de informacin y opiniones lograda. Como consecuencia de ello,
advirtieron la importancia de integrar todas las reas de la empresa y se resolvi
contratar los servicios de una empresa consultora especialista en racionalizacin
administrativa, a los efectos de recibir asesoramiento en los cambios estructurales
necesarios para lograr una mejor coordinacin entre las distintas reas funcionales.
Al concluir su trabajo, la empresa consultora aconsej, entre otras cosas, lo siguiente:
la creacin de una Seccin Calidad dependiente del Departamento Produccin;
la creacin del Departamento Investigacin y Desarrollo, dependiente de la
Gerencia General;
la comunicacin fluida y permanente de la Seccin Compras con la Seccin
Finanzas;
en general, que las actividades que necesitan conectarse entre s, ms all de que
dependan de una misma unidad administrativa, puedan comunicarse libremente.;
implementar el comercio electrnico en la modalidad business to consumer.
SE SOLICITA:
1. Graficar la estructura organizativa que Maderas SRL tuvo desde sus orgenes, e
indicar su tipologa.
2. Analizar crticamente los consejos formulados por la empresa consultora. Para
cada uno de ellos expresar si se comparte o no, fundamentando la respuesta.
3. Graficar la estructura de red que Maderas SRL adoptara si aplicara los consejos
formulados.
4. Mencionar los beneficios resultantes de la implementacin del comercio
electrnico, tanto para Maderas SRL, como para los clientes.