El Metodo Pes Economia

SERIE
GOBIERNO Y P L A N I F I C A C I N
La planificacin no es ms que una herramienta del sistema de direccin que utiliza el dirigente. Por consiguiente la planificacin, aun
moderna y sofisticada, no puede operar si el sistema direccin no la
demanda. De manera que no se trata de reformar el sistema de planificacin, sino la estructura, del sistema de direccin a fin de elevar la
capacidad de gobierno. El sistema de direccin estratgica tiene una
suerte de tringulo de hierro que condiciona la eficacia de todo sistema. Este tringulo-se compone de: la agenda del dirigente; el sistema
de peticin y prestacin de~cuentas; y,.la.gerencia por operaciones.
Carlos Matus
El m t o d o
PES
PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
FRANCO HUERTAS ENTREVISTA A

CARLOS MATUS
CEREB
LA.PAZ, 1996
ndice
COLECCIN: GOBIERNO Y PLANIFICACIN
Presentacin a la_segunda edicin
Presentacin
DERECHOS RESERVADOS
1996,
1996,
Fundacin ALTAD1R
Centro de Estudios de la Realidad Boliviana (CEREB).
Snchez Lima 2231, Sopocachi
Telfono/Fax 343208
La Paz, Solivia
Depsito Legal:
4-1-420-96
Primera edicin: Fundacin ALTADIR, noviembre de 1994

Segunda edicin: CEREB, abril de 1996
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera
alguna ni por ningn medio, ya sea elctrico, qumico, mecnico,
ptico, de grabacin de fotocopia, sin permiso previo del editor.
Impreso y hecho en Bolivia-Printed and made in Solivia
Diseo: Sergio Vega C.
Formacin y cuidado de edicin: IRPA Luraa Srl.
Impreso en los talleres de:
OFAVIM
c. Ocobaya 374, Villa Ftima
Telfono: 210964
La Paz, Solivia
Esta edicin consta de 1.000 ejemplares.
a Se utilizo papel redcfadoEcograf Vainilla de 80 g. para
** interiores y Ecograf Mrmol de 200 g. en la cubierta.
Abril, 1996
Confusin en la planificacin
11
Cmo explicar la realidad?
28.
Cmo concebir el plan?
46
Cmo hacer posible el plan necesario?
66
Cmo actuar planificadamente cada da?
101
-Preguntas finales
122
Presentacin
El Centro de Estudios de la Realidad Boliviana (CEREB), en

cumplimiento del Acuerdo de Cooperacin suscrito con el Presidente de la Fundacin ALTADIR, consciente de la necesidad
de reflexionar sobre las opciones disponibles para enfrentar los
problemas que tienen al frente el Estado y la sociedad boliviana, ha considerado oportuno editar el libro: El Mtodo PES (Planificacin Estratgica Situacional), cuya primera edicin (1994)
est agotada.
Convencidos de que en la entrevista el Prof. Carlos Matus
toca temas de palpitante actualidad, producto del largo proceso
de reflexin personal durante los ltimos cinco lustros, ponemos a disposicieon de los estudiosos de la realidad nacional
una concepcin alternativa sobre Gobierno y Planificacin para
construir un mejor porvenir de las futuras generaciones.
' La falsa disyuntiva entre mercado y Estado por aquella que
muestre las particularidades de un pas subdesarrollado como
Bolivia requiere de una adecuada complementacin de estas
categoras econmicas, representando un reto y un compromiso de nuestras universidades para asumir su responsabilidad
esclarecedora. "Cambiar el estilo de hacer poltica, cambiar
nuestros sistemas de alta direesin y revolucionar nuestros sistemas de planificacin", son otro imperativo intelectual.
EL MTODO PES
El Prof. Matus al final de la entrevista expresa: "Quiero hacerle un ruego. Vea cmo llamar la atencin de los polticos
sobre esta incapacidad dramtica de gobierno. En una.democracia nadie puede reemplazarlos y slo ellos pueden renovarse y revalidar su imagen ante el pueblo".
Esta segunda edicin que se pone en circulacin, busca generar el dilogo nacional utilizando todos los caminos posibles: seminarios, cursos, foro-debate, etctera y lograr consensos sobre un Proyecto viable mediante la utilizacin del Mtodo PES.
Con esta publicacin iniciamos la Serie Gobierno y Planificacin que, en lo fundamental, utilizar la produccin intelectual del Prof. Carlos Matus, seguros de que llenar un vaco
inaceptable, en particular, en lo que le atae a nuestras casas
superiores de estudio.
Lie. Osear Vega Lpez
Director
Presentacin
la primera edicin
Acaba de terminar su conferencia en la Universidad. Est todava rodeado de interlocutores que lo bombardean con preguntas. En su mano izquierda tiene unas hojas plegadas como un
tubo con que ilustr su charla. Parece afable, sencillo, sin poses
y de trato amigable, lo cual contradice su fama. No fue fcil
sacarlo del tumulto y comenzar la entrevista prometida. Asist
a su conferencia cumpliendo el deber de un entrevistador, pero
a los diez minutos ya estaba atrapado en sus argumentos. No
haba sospechado la dimensin e importancia que la planificacin adquiere en su propuesta. Es una herramienta de gobierno
valio&a para el poltico inteligente. Confieso que su personalidad me impact por su claridad y fuerza. Explic sus teoras
con sencillez e hizo parecer todo fcil y evidente. Su irona
para referirse al modo de razonar del planificador tradicional
arranc reiteradas carcajadas del pblico, aunque algunos pocos permanecieron con el ceo fruncido y resistieron celebrar
sus ataques. Sin embargo, cuando cont la ancdota de
Garrincha en elmundial de ftbol de Suecia en 1958, para ridiculizar la planificacin determinstica con la metfora del juego entre Brasil e Inglaterra donde Feola, el entrenador brasileo, atribuye al oponente una estrategia reactiva que calza como
anillo al dedo a sus propios deseos, hasta los ms resistentes
EL MTODO PES
rieron a sus anchas. Que convenci con esa combinacin de

argumentos y cuentos, no cabe duda, pues a la salida varios de
los participantes comentaban: Y los ingleses no juegan? Su
blanco de ataque son los tecncratas de la planificacin del
desarrollo y los polticos tradicionales. Es de una franqueza
brutal, pero su arma de agresin no son los adjetivos sino la
fuerza de sus argumentos tericos. No es elocuente-ni un orador clsico, conversa con los asistentes como si estuviera en
una reunin privada y atrae como un imn al auditorio, que
encuentra o espera en sus teoras la explicacin de sus frustraciones con los gobiernos de turno en el poder. Est convencido
que existe muy baja capacidad de gobierno en nuestros pases y
cita como ejemplo las oficinas de los Presidentes: segn l, nada
es ms primitivo en Amrica Latina, salvo las de las directivas
de los partidos polticos. Sin embargo, es un convencido de la
democracia y de la imperiosa necesidad de rescatar los partidos
polticos. La poltica es noble y compleja, asegura, aunque a
veces est dominada por lo ms mediocre de la sociedad. El
que cree que la poltica es sucia hace sucia la poltica. El que se
abstiene de participar en poltica es cmplice de la mediocridad y la corrupcin. Es hora de que los capaces y los honestos
invadan el campo de la poltica. Rechaza por igual la poltica
tradicional y el tecnocratismo. La planificacin moderna, dice,
es o debiera serla principal herramienta de trabajo del poltico.
Pero, ste no sabe que no sabe. Por tanto, no puede aprender.
Confirma lo que dicen sus alumnos: un gran maestro. Mientras
hizo su exposicin no volaba una mosca y mi vecina pareca
colgada de sus palabras.
Chileno, economista de la Universidad de Chile, postgrado
en Harvard, ex Ministro, ex Presidente del Banco Central, ex,
ex, ex, etctera. Su presentacin sera interminable, pero tampoco es necesaria. Hoy es. Presidente de la Fundacin ALTADIR
y escribe ms que nunca. Varios de los asistentes tienen a mano
alguno de sus libros para arrancarle su firma.
10
Confusin en la planificacin
La planificacin es til? Parece algo del pasado, un concepto

que ya no tiene vigencia. Treinta aos atrs surgieron las actuales oficinas de planificacin y slo algunas de ellas sobreviven
haciendo planes que pocos valoran. El ms conocido de los
expertos en planificacin de Amrica Latina opina de una manera completamente distinta.
Profesor, los gobiernos,
los partidos polticos y la
planificacin estn en
descrdito. Usted, contra
la corriente, insiste con la
planificacin en un
mundo dnde los polticos no quieren or de ella,
las oficinas de planificacin que sobreviven
permanecen ancladas en
los aos 50 apegadas a la
planificacin del desarrollo econmico tradicional
y nuestros Presidentes
oscilan entre el barbarismo poltico del pasado y
el barbarigmo tecnocrticoxJe-moda. Por qu
ocurre esto? Dnde
radica la confusin?
_Quin est confuso,
usted, los polticos o las
oficinas de planificacin?
Creo que en su cuadro faltan actores. Aqu estamos en una universidad, y las universidades forman parte de esta confusin.
Tampoco podemos dejar fuera a los organismos de cooperacin tcnica internacional que, en este campo, tambin muestran un atraso lamentable. Concuerdo. Hay una gran confusin,
pero ella no est en mi cabeza. He trabajado mucho en el tema,
ms que nadie en Amrica Latina, y leo mucho de lo que se
investiga en el exterior. Estoy convencido que encabezo una
posicin que se sita en las fronteras del conocimiento sobre
las ciencias y tcnicas de gobierno. Lamentablemente no es una
confusin sobre un tema banal. Por el contrario, sin exageracin, creo que en varios pases del mundo la democracia est
en peligro por su ineficacia para mostrar resultados y a ese principio de fracaso no es ajena la confusin sobre la planificacin.
En algunos de nuestros pases slo un 30% de la poblacin ins11-
CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN
EL MTODO PES
crita vota en las elecciones. Los partidos polticos parecen clubes electorales. No saben que no saben gobernar. Y nuestros
Presidentes, rodeados de especialistas y con el soporte de oficinas de planificacin muy anticuadas cometen errores infantiles
y carecen de las herramientas de gobierno potentes para identificar y procesar los grandes problemas. Nuestros sistemas de
Alta Direccin son muy ineficientes. La salida es obvia: cambiar el estilo de hacer poltica, cambiar nuestros sistemas de
alta direccin y reformar radicalmente nuestros sistemas de planificacin. Pero, antes hay que salir de la confusin. En ella
juegan un rol muy importante nuestras universidades y los organismos internacionales. Ambos tienen en este campo entre
30 a 40 aos de atraso intelectual. Este es un tema complejo y
me limitar a exponer mis puntos de vista en relacin a una de
las varias herramientas de alta direccin estratgica que deberan conocer los polticos y los tcnicos: la planificacin estratgica pblica.
Qu es planificacin?
Por qu es tan importante para usted?
Pero, el neoliberalismo
nos dice gue la planificacin no solo es imposible
sino Innecesaria si el
12
Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar
sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana
decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La
planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro.
Aporta la visin que traspasa la curva del camino y limita
con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada
da, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. Se trata, por
consiguiente de una herramienta vital. O sabemos planificar o
estamos obligados a la improvisacin. Es la mano visible que
explora posibilidades donde la mano invisible es incompetente
o no existe. Pero, sobre la-planificacin hay una confusin costosa y terrible.
Es una afirmacin muy superficial y expresa una confusin tan
grande como extendida. Es una confusin doble. Primero, asume que la planificacin se refiere slo a lo econmico y compi-
mercado funciona bien.

Cul es su comentario
sobre esta afirmacin?
te con el mercado, y segundo, supone que en los otros procesos

fundamentales de gobierno, tales como el poltico, las relaciones internacionales de poder, la seguridad nacional, el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, la competitividad econmica,
el equilibrio ecolgico y muchos otros, existen mecanismos
automtico!) y eficientes de regulacin que hacen innecesaria
la planificacin o deben ser dejados a la improvisacin. Ambos
supuestos son falsos, para m y tambin para cualquier neoliberal ilustrado. En relacin al primer supuesto puedo asegurar
que hoy ningn economista de prestigio sostiene que el mercado regula bien todo l proceso econmico y menos an, los
aspectos sociales de dicho proceso. El mercado es de vista corta, no resuelve bien los problemas de mediano y largo plazo; es
ciego al costo ecolgico de los procesos econmicos, es sordo
a las necesidades de los individuos y slo reconoce las demandas respaldadas con dinero, el hambre sin ingresos no vale, es
deficiente para dar cuenta de las llamadas economas externas,
es decir cuando hay costos o beneficios indirectos, es incapaz
de lograr el equilibrio macroeconmico, opera torpemente cuando en el sistema dominan los monopolios, se cierra la entrada a
nuevos competidores y las economas de escala son discontinuas, no puede lidiar contra la falta de patriotismo, la corrupcin y la deshonestidad, distribuye mal el ingreso nacional y
puede hacer ms ricos a los ricos a costa de los pobres, etctera.
Son numerosos los campos en que el mercado es ineficiente.
As, y con todas sus limitaciones, el mercado es una maquinaria maravillosa, insustituible, gil y sensible a los cambios en
la oferta y la demanda. Por eso, la planificacin no se opone al
mercado sino que lo complementa y corrige en sus deficiencias
.ms protuberantes. Naturalmente, asumo que la planificacin
opera con inteligencia y tacto, sin desmesura ni torpeza, lo que
no ocurre siempre con la planificacin tradicional. Todo esto
quiere decir que, an en el limitado mbito econmico la planificacin es necesaria; yo dira indispensable.
En relacin al segundo supuesto, a mi me parece obvia la
necesidad de la planificacin. Esta se refiere al clculo que precede y preside la accin en cualquier mbito del juego social y,
13-
EL MTODO PES
en todos los otros mbitos, no existe el equivalente de la famosa mano invisible del mercado a que aluda Adam Smith. La
poltica, las relaciones de poder internacional, el poder econmico liderado por la propiedad de la ciencia y la tecnologa, la
seguridad nacional y la consideracin del ambiente deben ser
planificados. El desarrollo econmico mismo, como proceso
diacrnico que genera relaciones internacionales de poder, tambin debe ser planificado, porque all la mano invisible opera
en el sentido contrario: da muchas ventajas a los que ya tienen
ventajas.
Por consiguiente, la planificacin no es otra cosa que el intento del hombre por gobernar su futuro, por imponer la razn
humana sobre las circunstancias. Ningn mecanismo automtico y determinstico resuelve el destino del hombre. Si lo que
digo es correcto, la planificacin es vlida en cualquier sistema
social democrtico. Pero, para comprender esta afirmacin deJ
oemos tener la capacidad de distinguir tres modos de planificacin: 1) planificar la realidad centrado en el diseo de las reglas del juego social para afinar esas reglas hasta que el sistema opere con eficiencia y eficacia, 2) planificar la estrategia
del juego mismo, para anticipar o prever las grandes jugadas
marcantes de los resultados futuros, y 3) planificar en detalle y
con intento de precisin cuantitativa cada jugada, invadiendo
el campo de la creatividad de cada jugador.
Yo creo en los dos primeros modos de planificacin. El primero exige equipos de alto nivel constantemente preocupados
por mejorar las reglas del juego sin crear condiciones de inestabilidad e inseguridad; exige tambin un arbitro que aplique las
reglas imponiendo las sanciones pertinentes. El segundo modo
se_preocupa por los posibles desarrollos del juego y requiere
formular planes que nos preparen para ellos, anticipando problemas, oportunidades y amenazas.
Si lo entiendo bien,
Profesor, usted nos dice
que bajo la etiqueta de la
palabra planificacin se
esconden conceptos muy
distintos.
14
Efectivamente.
Creo que todava subsiste una duda. Usted ha

argumentado en favor de
la necesidad de la planificacin. Pero, tambin
existen intelectuales de
nota que afirman que la
planificacin es imposible, que es un sueo
cartesiano, que el futuro
es demasiado incierto,
que la planificacin es del
pasado. Cmo defiende
usted la posibilidad de la
planificacin?
El futuro es demasiado incierto, complejo y plagado de sorpresas. Eso es cierto. Pero no veo como eso se relaciona con la
imposibilidad de la planificacin, salvo que se trate de la planificacin tradicional y determinstica fundamentada en el clculo deprediccin. Efectivamente yo tambin he escuchado esas
afirmaciones en boca de gente culta e inteligente y me asombra
que caigan en lo mismo que critican: la rigidez del pensamiento determinstico. Me parece fcil rebatir esa argumentacin,
tanto en el plano pragmtico como en el terico.
Primero, examinemos una prctica compleja e incierta: la
guerra. Ella est plagada de incertidumbre y sorpresas, y todava no he encontrado un militar serio que declare que la planificacin de la guerra es imposible y se declare partidario de la
improvisacin. Veamos el caso del Prncipe Andrey, en Guerra
y Paz de Tolstoi. El Prncipe Andrey asume que ser atacado
por Jas fuerzas enemigas, pero no sabe cundo, a qu hora, ni
por cul flanco, ni con cunta fuerza. Entonces razona con escenarios y dice: si el enemigo ataca por el flanco izquierdo, yo
me preparo con el plan A; pero si el enemigo ataca por el centro, yo he dispuesto el plan B. El estratega no intente predecir
lo que har el oponente, slo trata de enumerar posibilidades a
fin de prepararse para enfrentarlas. Este es un caso tpico en
que la planificacin no descansa en la capacidad de prediccin,
sino de previsin.
Segundo, la planificacin es un clculo que precede y preside la accin para crear el futuro, no para predecirlo. Y cmo
se hace eso? Por inspiracin, tradicin, olfato, simple intuicin, sin mtodo alguno? Basta con el sentido comn? Como
sostiene el PES, el futuro es y ser siempre desconocido para
nosotros y la planificacin moderna no se refiere a adivinarlo
ni predecirlo, sino a prepararse para intentar crearlo con imaginacin en base a las posibilidades futuras que somos capaces
de imaginar y descubrir. Y, en la misma medida que actuamos
con conviccin y eficacia, no slo creamos algo del futuro, sino
que somos capaces de hacer una previsin ms acertada de sus
posibilidades. Si todos actuamos como si algo fuera a ocurrir,
ese algo ocurre. Es algo similar a la profeca autocumplida. Y
15-
EL MTODO FES
esto es posible porque el plan es una apuesta estratgica, no es

una apuesta de azar. Esto quiere decir que quien planifica influye sobre los resultados futuros, aunque no controla totalmente
los resultados de su accin. Se requieren herramientas potentes
para lidiar con la incerteza, prever posibilidades, descubrirlas y
anticipar respuestas. Eso es planificacin. La planificacin se
refiere a hacer caminos para transitar hacia al futuro, no a predecir el futuro.
Tercero, la planificacin moderna es capaz de lidiar con las
sorpresas, es decir el extremo de la incertidumbre. En. general,
lo que nos sorprende de las sorpresas no es siempre su novedad, ya que stas son muy repetitivas (terremotos, erupcin de
volcanes, avalanchas, inundaciones, sequas, secuestros,, asesinatos, emergencias polticas, etctera), sino su oportunidad, intensidad, particularidad y posibles efectos. En su momento podemos hablar de las modernas tcnicas de planes de contingencia para lidiar con las sorpresas. Y, en los casos de las sorpresas
inimaginables, an nos queda, aunque con menos efectividad,
el recurso siguiente.
Cuarto, aun si la capacidad de previsin es baja, de todas
maneras podemos planificar la manera de reaccionar con velocidad ante lo imprevisto, y esta reaccin no puede ser improvisada. Suponga el caso del cuerpo de bomberos de esta ciudad,
cmo planifica la manera de enfrentar los incendios? Su capacidad de prediccin y previsin es prcticamente nula, pero no
por ello el cuerpo de bomberos improvisa, renuncia a la planificacin o apela al simple sentido comn. En realidad, si improvisara, no llegara a tiempo para apagar ningn incendio.
Exactamente planifica la manera de reaccionar con alta velocidad en caso de incendio y para ello requiere de planes, entrenamiento, ensayos y un muy buen sistema de alarmas para detectar los incendios en tiempo real, sin atraso. Esta capacidad de
reaccin veloz es tambin capacidad de correccin del clculo
sobre el futuro.
Quinto, an si reaccionamos tardamente ante los hechos
imprevistos, no debemos aceptar pagar el costo de los errores
varias veces, basta con una sola vez. Pero, para ello debemos
16
aprender de los errores. Ahora bien, Se aprende de los errores

simplemente cometindolos? La respuesta es negativa, tambin
se requieren mtodos para aprender de los errores. Lo que el
PES llama anlisis de contabilidad de un plan, como examen
previo a la realizacin del mismo para descubrir sus posibles
errores, ex-post es un buen mtodo para aprender de los errores
y no volverlos a cometer, a lo menos de manera similar.
Sexto, si la planificacin fuera imposible, veamos que ocurre con sus posibles sustitutos. La improvisacin es completamente deficiente, y lo mismo vale para la simple experiencia,
la intuicin y el sentido comn. El puro arte no basta. No desconozco su valor, slo afirmo que la improvisacin, la intuicin, la experiencia y el arte valen segn el capital intelectual
con que se hacen. En todo caso son un complemento y no un
sustituto de la planificacin. Las llamadas polticas pblicas se
satisfacen en enfoques parciales que no reemplazan a la planificacin. Por consiguiente, no veo sustitutos de valor capaces
de dar buen soporte para la toma de decisiones. Pero, lo ms
decisivo, es que esos sustitutos menos efectivos tropiezan con
el mismo tipo de incrtidumbre y nebulosidad del futuro que
debe enfrentar la planificacin. No veo, entonces que podamos
prescindir de la planificacin y tampoco veo las razones para
declararla obsoleta o imposible.
Creo, finalmente, que el problema no es otro que la ya comentada confusin sobre la planificacin. Los que la declaran
imposible u obsoleta slo conocen la planificacin tradicional
determinstica o la mala planificacin estratgica corporativa.
Este mal entendido sobre la planificacin no es intranscendente. Por ejemplo en mi pas, la planificacin ha prcticamente desaparecido. El Ministerio de Planificacin primer error,
un equipo de estado mayor transformado en Ministerio1 se
dedica a la cooperacin tcnica, al enfrentamiento de la pobreza crtica y al manejo de un Banco de Proyectos de Inversin.
La razn de ello reside en que mi pas fue invadido por una
epidemia-de pragmatismo y sin mayor anlisis se declar impracticable la planificacin. Todo esto debilita el soporte a la
toma de decisiones y facilita la comisin de errores.
17-
EL MTODO PES
Profesor, cmo le
explicara usted a un nio
el concepto de plan? Le
agradecera una.respuesta si no le parece infantil
mi pregunta.
Es muy interesante lo que

usted sugiere, porque la
libertad de elegir ms
importante del hombre es
la de elegir su futuro.
18
Su pregunta es infantil en el mejor sentido de la palabra. Los

nios slo hacen preguntas inteligentes y difciles que van al
fondo de los problemas. Si el experto no sabe contestar esas
preguntas infantiles quiere decir, simplemente, que no domina
el tema o el interrogante del nio apunta a las fronteras de las
ciencias. Esto ltimo ocurre con frecuencia, y las preguntas infantiles disparan al blanco preciso de lo desconocido. Siempre
san difciles las preguntas de los nios porque ellos son
creativos, imaginativos, con una personalidad autntica y virgen porque an no estn amaestrados por nuestros malos sistemas educacionales. Bueno, quiz le respondera al nio con
otra pregunta: qu quieres ser tu cuando grande? Si ests dispuesto a pensar en eso y exploras posibilidades para decidir tu
propia vida, entonces haces un plan y ello te permite luchar por
un objetivo. Si, en cambio, respondes que quieres ser lo mismo
que pap o lo que Dios disponga, entonces escoges el camino
de imitar a alguien o ser lo que las circunstancias te impongan.
Creo que este es un buen punto de partida para entender la planificacin como herramienta de libertad. Yo gano libertad en
la medida que pienso y enumero posibilidades futuras, porque
me libero de la ceguera o la prisin de no saber que puedo escoger o, al menos, intentar escoger. En cambio, si estoy inconscientemente dominado por la nica posibilidad que hoy me
permite ver el presente, la cual me parece obvia, seguir ese
camino como el nico que aprecio posible e imaginable. En el
primer caso, soy capaz de crear mi futuro; en el segundo, acepto con resignacin y pasividad lo que el destino me depare.
As es, y eso es lo que permite entender el profundo sentido
democrtico y libertario de la planificacin. No todas las libertades valen lo mismo. La libertad no es abstracta, es concreta,
se refiere a cosas con mayor o menor valor. Yo puedo elegir la
. libertad menor de transitar con mi automvil sin respetar las
seales del trnsito y perder la libertad mayor de seguir con
vida o irrespetar la vida de otros. Yo puedo escoger lalibertad
de no pagar impuestos, y perder la libertad de vivir sin inflacin. Cada libertad tiene un valor para m y un valor distintos-
para otros. Por eso, la nica planificacin legtima es la planificacin democrtica y descentraLLada que minimiza la imposicin
de valores. No hay que hacerse ilusiones. Cada libertad tiene una
contrapartida en restricciones. El problema consiste en ponernos
de-acerdo para que las libertades tengan un alto valor y las restricciones sean mnimas y de bajo valor para el colectivo social.
Bien, Profesor, ahora veo
que hay un mar de
confusiones sobre la
planificacin. Quisiera
agregar algo ms sobre
este punto?
Si, la palabra planificacin no slo es imprecisa al nivel ms

profundo de su contenido, sino tambin en el plano de las herramientas o de los mtodos. Es una palabra imprecisa que requiere de apellidos y sobre ella hay muchas confusiones. No
slo se confunde planificacin del sistema social con planificacin econmica y planificacin de la regulacin del sistema
social y sus-estrategias de juego con planificacin particular y
pormenorizada de cada accin social. Tambin se confunden
enfoques muy distintos y de muy diversa eficacia, potencia y
utilidad como si fueran alternativas disponibles en el mostrario
dlos mtodos. La neutralidad metodolgica que sugiere al
usuario que tiene libertad de optar entre diversos mtodos para
usos similares esconde el hecho de que algunos de esos mtodos son obsoletos y poco rigurosos, mientras otros no son alternativos, sino complementarios o aplicables en distintos mbitos y niveles de la realidad social. Sin-embargo, a causa de la
crisis intelectual que sufren las pocas oficinas tradicionales de
planificacin que sobreviven, ellas no saben que proponer como
alternativa a sus viejas herramientas y se limitan a mostrarle a
los usuarios un catlogo de mtodos disponibles.
Cules enfoques de
planificacin cree usted
que debemos diferenciar
y rio confundir?
Hoy se entremezclan caticamente en la cabeza de los decisores

los siguientes enfoques:
a) La planificacin tradicional, inicialmente una simple tcnica de proyecciones econmicas que gradualmente se transform en planificacin del desarrollo econmico y social.
Yo la vi nacer y-en alguna medida particip en su desarrollo.
Es una planificacin que ignora todos los actores del proceso social, menos el Estado o el gobernante que planifica.
. Tiene un sesgo autoritario y tecnocrtico. Tericamente, per-
19-
rr
I EL MTODO PES
tenece al campo del deterninismo positivista ms simple.

Es pobre y de escaso rigor cientfico, aunque oculta sus limitaciones detrs del desarrollo sofisticado de la estadstica
y la econometra de los aos sesenta. Se restringe a lo econmico con proyecciones limitadas hacia lo social. Ignora
el mundo de la poltica y es una simple prolongacin de la
teora econmica positivista. Por ello, el economista cree
que conoce de planificacin si domina su propio campo profesional. Este enfoque an prevalece en algunas de las oficinas de planificacin sobrevivientes, pero est derrotado en
el mundo acadmico internacional. La primera confusin
consiste en no saber distinguir la planificacin tradicional
de los otros enfoques que explico a continuacin,
b) La planificacin estratgica corporativa, pensada en relacin a los problemas propios de las grandes empresa o corporaciones privadas y, por extensin, aplicable a las empresas pblicas que compiten en el mercado. Se trata de un enfoque muy heterogneo donde se combinan aportaciones de
excelente calidad junto con los residuos ms primarios de la
planificacin tradicional. Simplificando las cosas, podramos decir que un 80% de la planificacin estratgica corporativa es determinstica y hace un abuso de la palabra estrategia. El otro 20% es de muy buena calidad. Pero, cmo
distingue el no iniciado la buena de la mala? Si ignoramos la
rama deficiente y dominante, debemos valorar la rama propiamente estratgica, que tiene la virtud de introducir en la
teora de manera consistente a los oponentes o competidores y, con ello, desvaloriza el clculo de prediccin, dominante en la planificacin tradicional, y entra en el terreno
fascinante de la planificacin bajo incertidumbre y sorpresas. La esencia de la planificacin moderna consiste en plantearse el problema de tomar decisiones sabiendo qu no podemos conocer el futuro, slo podemos prever algunas posibilidades. Por consiguiente, el exceso de clculos cuantitativos sobre un futuro que no podemos conocer y que la
planificacin tradicional reduce a una prediccin nica, es
desterrado de la rama minoritaria estratgica de la planifica-
cin corporativa. Pero, la planificacin corporativa, an la

de buena calidad, es inapropiada como herramienta al servicio del aparato pblico no empresarial, de los actores polticos y del gerente pblico. Aqu radica la segunda confusin.
Ante la impract-icidad de la planificacin tradicional, ms de
alguno piensa, en las universidades y en las oficinas de planificacin, que su sustituto puede ser la planificacin estratgica corporativa. Doble confusin, porque los problemas
de la empresa privada slo tienen algunos aspectos en comn con los de los organismos pblicos, y sooms las diferencias que las semejanzas. Y, adems, tambin se confunde
la rama tradicional determinstica con la rama estratgica de
la planificacin corporativa, ya que ambas se presentan bajo
la misma palabra: estrategia.
c) Por otra parte, est tambin la futurologa, la prospectiva'^
el anlisis de gran estrategia, herramientas surgidas ante la
necesidad no slo de ver ms all de la curva, sino ms all
de donde hay caminos conocidos. Estos mtodos trabajan
en plazos muy largos, 20,30 o 40 aos, y por eso mismo, no
requieren de actor definido que promueva la gran estrategia,
ni su preocupacin se centra en los actores del actual juego
poltico. En la superficie, estos mtodos se parecen a la planificacin tradicional, ya que su tema no es el conflicto y los
oponentes actuales, sino nuestra propia incapacidad para ver
ms all de donde no hay camino. Su concepto de escenarios es tambin distinto al de la planificacin que opera en el
perodo de gobierno, ya que se identifica con un futuro de
creacin de posibilidades donde el estratega puede escoger.
En cambio, el concepto de escenario en la planificacin estratgica aplicable al perodo de gobierno es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre y no puede ser escogido por el estratega. Esta es la fuente de la tercera confusin,
pues en la cabeza de aquellos que tienen un entendimiento
superficial de la planificacin, la prospectiva surge como
una alternativa a la planificacin tradicional. Por supuesto
que se trata de herramientas complementarias y no alternativas, ya que la planificacin opera en el perodo de gobierno
21
EL MTODO PES
Para m es muy difcil separar lo que yo hice de lo que ellos

hicieron, aunque sin falsa modestia, es cierto que nadie le entreg ms esfuerzo intelectual que yo.
Hoy el PES es un cuerpo terico-metodolgico-prctico muy
slido, sistemtico y riguroso. Pero, as no naci. Al principio
eran buenas ideas, prometedoras, pero con vacos y defectos.
Se_dpur y fortaleci en un proceso lento de confrontacin
con la prctica y la-crtica terica.
El PES tiene en comn con la rama buena de la planificacin
estratgica corporativa su consideracin de varios actores en
un juego de conflicto y cooperacin. Pero se diferencia de ella
en que los actores son partidos polticos, gobernantes o dirigentes de organizaciones pblicas, empresariales y sindicales.
El PES es un mtodo y una teora de la Planificacin Estratgica Pblica, la ms nueva de las ramas de la planificacin-estratgica. Est diseado-para servir a.los dirigentes polticos en el
gobierno o en la oposicin. Su tema son los problemas pblicos y es tambin aplicable a cualquier organismo cuyo centro
de juego no es exclusivamente el mercado, sino el juego poltico, econmico y social.
y la gran estrategia debe ser la brjula de largo plazo que

gua la planificacin. El anlisis de gran estrategia es ms
cientfico, ms independiente de la lucha poltica contingente
y debe realizarse ni muy lejos ni muy cerca del gobierno. Es
una exploracin del futuro muy compleja, que requiere gran
dominio en las fronteras de las ciencias y alta imaginacin y
creatividad. Por ello, en su escasa prctica comn presenta
una desviacin cuantitativa poco creativa y mecnica. Sin
embargo, es un tipo de enfoque trascendental: pas que no
tiene gran estrategia es necesariamente un pas imitador.
Y su mtodo, la planificacin estratgica
situacional, el PES, dnde
se ubica? Por qu no
menciona su obra, ya qu
dicen que usted es el
padre del PES?
No lo omito. Mal podra omitirlo si es mi trabajo de 25 aos. Ya

iba hacia all. El PES es una creacin progresiva y lenta en el
tiempo y, cuando ello ocurre, es difcil asumir la paternidad de
algo a lo cual contribuyeron muchas cabezas en la prctica y
numerosos alumnos d mis seminarios. No quiero ser injusto
con ellos, aunque en cada caso, en el momento mismo de las
crticas, las resisto con pasin, todos mis colaboradores y alumnos saben que eso es ms fachada que dureza, y al poco tiempo
pueden constatar que algunas de sus observaciones son recogidas en el enriquecimiento terico del PES.
Planificacin del Desarrollo

Econmico y Social
Opera en el mbito pblico.
Un actor intenta controlar un
sistema que comprende agentes
con conductas predecibtes.
mbito Pblico: Planificacin

Estratgica Pblica (PES, MAPP)
Un actor, para alcanzar sus metas,
debe vencer una resistencia activa
y creativa de otros actores.
mbito Empresarial: Planificacin

Estratgica Corporativa
La empresa compite con otras
empresas que tambin hacen planes
Anlisis de Gran Estrategia

Exploracin de posibilidades a 20, 30 40 aos. Mtodos de
Prospectiva, Futuroiogla, Gran Estrategia Empresarial, Gran Estrategia
Nacional, etc.
22
Cules son, en su
opinin, las principales
diferencias entre el PES y
la planificacin tradicional? Usted acu el
trmino planificacin
normativa para referirse a
la planificacin del
desarrollo econmico y
social, a la cual, muy
solitariamente, combati
desde hace muchos
aos. Hoy lo veo en el
mismo combate, pero no
lo veo en minora, sino
encabezando un movimiento intelectual de
renovacin de la planificacin que tiene fuerza y
muchos seguidores. A
qu se debe ese progreso?
S, hay progreso, pero desde mi particular perspectiva, la agona de la planificacin tradicional es muy lenta. Yo quisiera
apresurarla y, a veces, me impaciento hasta la intolerancia...
Dicen que usted es muy

duro, exigente e intolerante
Bueno, no soy yo el~que puede desvirtuar esas afirmaciones

que me-parccen exageradas. Yo tengo una conviccin cientfi-
23-
I EL MTODO PES
ca que no puedo cambiar sino por otra ms slida y potente. He

luchado muyaselo, como usted dice, y eso endurece. En este
rescate de la planificacin no he tenido ayuda de ningn poderoso, slo he logrado, al principio, un apoyo de minoras inteligentes, y para sobrevivir contra la corriente se necesita dureza,
perseverancia y agudeza intelectual. Ahora es distinto. Hoy practican el PES algunos pases, algunasigobernaciones y algunos
municipios y, lo que es aun ms estimulante, tambin alguno
que otro partido poltico. Es un avance al margen de las universidades y de los organismos internacionales. Lucho contra el
razonamiento determinstico, que me parece demasiado simple
y peligroso. Pero, por ser simple, est muy bien implantado en
las cabezas que adoran la esttica de los problemas bien
estructurados que tienen soluciones objetivas precisas. Los aficionados a las matemticas, no los. profesionales que dominan
su tema, tambin hacen aqu su contribucin negativa. Las recetas precisas son letales en un mundo nebuloso, impreciso e
incierto, porque se basan en una amputacin de la realidad. Esas
teoras simples no son inocentes. Al principio cercenan la realidad en el papel, la mutilan en nuestras cabezas, pero una vez
que estn all implantadas, en su ceguera, cercenan tambin la
realidad misma, la vida. Creo que as como un mal mdico mata
gente en la sala de ciruga, la mala planificacin mata gente
desde sus oficinas de trabajo. Comprende mi angustia? Hay
demasiados Procustos con demasiado poder! Quiz lo que ocurre, es que el oponente que combato es tambin muy ciego,
duro y cerrado, y ello estimula mis reacciones negativas. Desde nio fui humilde con los humildes, flexible con los flexibles
y soberbio con los soberbios. Y, obviamente no puedo esperar
un trato amistoso d alguien al cual le deseo que acelere su
agona para que deje de causar daos.
Eso es lo que he escuchado, que usted es muy
soberbio con los planificadores tradicionales
Reconoce entonces su
fama de agresivo?
-24
No, slo reconozco mi historia de agredido, aunque no con argumentos^ sino por la prctica del determirrismo inconsciente.
Y, como conozco de cerca la espada~de:Erocusto, reacciono con
pasin porque veo y constato el peligro.
Mientras usted atetaba su

conferencia, escuch una
voz atrs de mi asiento
que deca: "...el nos
descalifica, nos dice en
nuestra cara que estamos
treinta aos atrasados y
nadie contraargumenta".
Usted recibe muchas
crticas sobre el PES, ya
que plantea una ruptura
tan tajante con la planificacin tradicional, o lo
escuchan en silencio?
Se siente incomprendido?
Algo incomprendido, s, pero mucho menos que antes, aunque

curiosamente jams he recibido una crtica terica seria. S que.
hiero orgullos y afecto prestigios intelectuales. Lo lamento,
porque no es mi propsito. Mi trabajo cientfico slo est orientado por la bsqueda de herramientas cada vez ms potentes al
servicio de los actores sociales y no puede detenerse ante las
sensibilidades humanas de los sostenedores de teoras superadas. Yo tengo buenas antenas y capto de inmediato las reacciones que genero con mis afirmaciones. Yo fui planificador tradicional y entiendo muy bien lo difcil que es para una mentalidad determinstica entender el PES. En general las reacciones negativas que provoca el PES son minoritarias, emocionales y viscerales. Causa molestias porque descubre errores
demasiado elementales y,, por consiguiente, poco aceptables
con dignidad.
En mi experiencia, el PES resulta obvio para el que nunca
estudi planificacin e incomprensible para el planificador tradicional. Es una cuestin de bloqueo mental. Usted fue testigo,
en esta misma charla de dos preguntas que confirman mi versin. Recuerda aJa persona que me pregunt por qu el PES es
tan asistemtico en relacin con la planificacin tradicional?
Para esa persona asistemtico es todo aquello que rompe con el
deterninismo. Pero, lo ms notable es que cuando le pregunt
si haba estudiado el PES, si lo conoca, respondi que no con
una increble naturalidad y sin rubor. Y cmo puede calificar
algo que no conoce? La explicacin es muy simple, la propuesta del PES crea una solidaridad negativa entre los afectados. Si
molesta a unos, e irrita a la mentalidad determinstica, los otros
reaccionan por solidaridad, para hacer frente a una amenaza.
Recuerda tambin la -pregunta sobre los escenarios que formul un profesor universitario? Un profesor, tome nota, un profesor universitario me dice que no entiende por qu no se puede elegir un escenario, que l ensea lo contrario a sus alumnos. Ese profesor confunde a sus alumnos. El principio bsico
de la tcnica de escenarios consiste en que el actor puede elegir
su plan, pero no puede elegir las circunstancias en que debe
realizarlo. Creo que respond con claridad terica con el ejem25-
CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN I

EL MTODO PES
po del Prncipe Andrey, en Guerra y Paz de Tolstoi. Sin embargo, el profesor volvi a insistir con su confusin. Entonces, en
tono de burla, tuve que decirle que no fuera egosta, que si el
tena el poder de escoger escenarios, sera patritico que eligiera un mejor escenario a su Presidente, con precios del caf y
del petrleo ms altos, sin tensiones ni reclamos de las organi_ zaciones indgenas, con apoyo de los partidos de oposicin y
cooperacin de las organizaciones sindicales.
Quisiera tener una discusin terica seria sobre el PES, pero
hasta ahora ello no ha sido posible. Sin embargo, mi propuesta
genera opiniones al margen del debate cientfico. He notado
tambin que los tcnicos que trabajan en planificacin leen slo
aquello que cae dentro del campo de su profesin universitaria
y tienen un enorme desconocimiento de las teoras elaboradas
por-Ackoff, Mitroff, Allison, Linstone, Dror, Wilensky,
Ozbekhan, Mac Ginn y otros. Tambin ignoran completamente
el desarrollo de la filosofa que da soporte a la teora de las
situaciones, y por ello se sorprenden de mis crticas al concepto
de diagnstico. En general, las oficinas de planificacin no tienen centros de entrenamiento y perfeccionamiento profesional,
y los economistas casi no leen sobre planificacin. Creo que
all est la causa de la crisis intelectual de los planificadores .
tradicionales. Creo que ellos sienten la crisis, pero no la comprenden.
No se coloca usted,
Profesor, en una posicin
demasiado tajante?
26
cincuenta al setenta hicieron una contribucin muy importante

a la planificacin tradicional. Hoy, en cambio, con su desinters en unos casos, o su atraso en otros, prolongan la agona de
la vieja y rgida planificacin econmica o avalan el vaco que
ella deja.
Volvamos al contraste del
PES con la planificacin
tradicional
Ah, bien, ya haba tomado por un desvo. El contraste entre el

PES y la planificacin tradicional puede sintetizarse en cuatro
preguntas:
PRIMERA:
SEGUNDA: Cmo concebir el plan?
TERCERA: Cmo hacer posible el plan necesario?
CUARTA:
Cmo actuar planificadamente cada da?
Las respuestas-a estas cuatro preguntas son muy distintas en
el PES y en la planificacin tradicional.
Parece demasiado estricta y para algunos, casi sectaria. Yo he

pensado mucho sobre ello y he tratado de identificar las fallas
en mi razonamiento. He descubierto algunas y las he corregido. Sin embargo, esta autocrtica, alimentada de varias fuentes
externas, ha contribuido a enriquecer el PES, no ha refutarlo.
De los que comprenden el PES he recibido muchas crticas estimulantes, y las agradezco. Leo mucho sobre el tema y sobre
asuntos relacionados, y ello tambin estimula mi autocrtica.
Pero, de los que no entienden los principios bsicos de la planificacin moderna, slo percibo su rechazo, pero no se toman el
trabajo de criticarme o no pueden. En este punto siento el decaimiento d los organismos internacionales que en los aos
27-
CMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
La primera pregunta
Eirprimer lugar, habra que decir que la planificacin tradicional pretende actuar en un mbito ms restringido y que el PES
es ms ambicioso. El mundo de la planificacin tradicional se
limita a lo econmico-social. En cambio el PES intenta ser y ha
llegado a ser una planificacin de la accin humana que integra todas las dimensiones de la realidad, especialmente el mundo
de la poltica con el de la tcnica.
Esta diferencia de amplitud quiz crea todas las otras.
Veamos la primera pregunta que plantea la oposicin entre
diagnstico y situacin. Cmo explicar la realidad?
El planificador tradicional explica la realidad con el concepto de diagnstico. Yo acept y fui prisionero de ese concepto hasta mediados de los aos setenta, de manera que comprendo bien su fuerza. La idea del analista que diagnostica consiste
en ser objetivo, cientfico y riguroso. Descubrir la verdad, en
singular, y construir a partir de ella el plan para cambiarla. Por
consiguiente, el diagnstico debe ser uno y nico, vlido para
todos. Todo esto parece evidente e imbatible. Alguien puede
ser enemigo de la bsqueda de la verdad por medio de las ciencias? Puede el plan fundamentarse en otra cosa que no sea la
verdad? La planificacin tradicional se apropi del concepto
de diagnstico que es originario de la medicina y le agreg el
-28
sesgo de la teora econmica positivista y determinstica. Es

decir, en la versin del planificador tradicional, el diagnstico
es la verdad sobre una realidad vista con el rigor de un analista
que domina la teora econmica.
Hasta aqu todo parece bien, pero en realidad, todo est mal.
Sin embargo, no es fcil salir de la trampa s uno ha nacido en
ella. Lo que est mal con el diagnstico slo se descubre intentando aplicar ese concepto a un juego entre dos o ms oponentes.
Slo en ese momento uno descubre que en un juego real las
explicaciones de los jugadores oponentes nunca son iguales, y
el problema no se resuelve declarando a una verdadera y falsa a
-las otras que difieren. Pueden haber varias explicaciones verdaderas sobre una misma realidad? Qu significa verdadera?
Este es l punto.de partida de la teora de las situaciones.
La ancdota de Garrincha que usted escuch hoy ayuda a
entender la enorme diferencia entre diagnstico y apreciacin
situacional. La planificacin tradicional slo reconoce un actor, el Gobierno del Estado, y todos los dems son agentes con
conductas predecibles. La planificacin tradicional, a lo
Procusto, establece una relacin entre un sujeto que planifica y
un sistema planificado que no contiene sujetos y no puede
autoexplicarse. Slo puede haber una explicacin si existe un
slo actor interesado en explicar_Por el contrario, la planificacin estratgica reconoce un juego entre vanos actores, y por
consiguiente surge la pregunta: cmo explican la realidad del
juego los distintos jugadores? cada jugador tiene su verdad?
con que fundamento explicativo cada jugador hace sus planes
para ganar el juego?
La explicacin del actor sobre una realidad no es un conjunto de datos e~informaciones apiladas. Esos datos e informaciones pueden ser objetivos e igualmente accesibles para todos.
La explicacin es una lectura de esos datos e informaciones
que manifiestan Ja realidad. All, cada actor le arranca una interpretacin a los hechos segn sean los anteojos con que la
observa. Toda explicacin es dicha por alguien, y ese alguien
es un ser humano con valores, ideologas e intereses. Su lectura
est cargada de subjetividades y est animada por un propsito.
29-
EL MTODO FES
CMO SE EXPLICA LA REALIDAD? I
Ms aun si se trata, no de simples observadores, sino de actores interesados en el resultado del juego, la explicacin
est guiada por esos intereses. Nada es menos riguroso que
ignorar las subjetividades que la realidad reconoce y toda explicacin contiene, para refugiarse en la falsa asepsia del diag-.
nstico. Pero, a los ojos de Procusto que ama la exactitud y la
medida, lo subjetivo introduce en la explicacin un elemento
inmanejable con rigor. En su vocabulario, objetivo es lo mismo
que riguroso. Sin embargo, en el rigor de las ciencias, es todo
lo contrario. No se puede ser objetivo si se ignoran las subjetividades. No se puede ser riguroso si se ignora algo que la realidad hace evidente.
Quiero verificar, Profesor,
si le entiendo bien. Un
dato, un concepto, una
palabra, un hecho,
significan cosas distintas
para las personas segn
sea la posicin desde la
cual observan o partci- .
pan en el juego social.
Recuerdo el famoso
ejemplo de Lenn sobre el
.vaso de agua. Est mitad
a mitad. Eso es un dato
verificable. Pero, para
Juan el vaso est medio
vaco, para Pedro est
medio lleno. O sea, la
realidad no es explicable
por su simple descripcin, sino por medio de
una lectura de ella,
cargada con distintas
claves de interpretacin
segn sean los intereses
y objetivos de ios actores. Interpreto bien el
concepto de situacin?
Muy bien. Ese concepto de situacin es~la clave para entender

al otro y asimilar su punto de vista. Entender no quiere decir
darle la razn, simplemente quiere decir "ahora se la clave con
que l lee su realidad y la ma". Entender no quiere decir ceder.
Por ejemplo, un Jefe narcotraficante y el director de la DEA
estn enfrentados en el juego del narcotrfico. Pero, justamente, el vocabulario que encierra los conceptos para leer la realidad del juego tiene distinto significado para ambos. La palabra
narcotrfico expresa una actividad ilegtima para uno, un serio
problema, mientras es un negocio para el otro. La palabra inteligencia, para el narcotraficante significa capacidad de obtener
informacin sobre los planes de la DEA. En cambio, para la
DEA significa lo contrario. Por ello, explicar la realidad significa diferenciar explicaciones. Si la DEA llega a entender la explicacin de los narcotraficantes no significa que la acepta,
slo significa que despus de ese entendimiento est mejor preparada para combatir el trfico de drogas..No puede haber planes en conflicto sino a partir de distintas explicaciones
situacionales. No puede haber estrategias sino a partir de actores que son oponentes con distintas explicaciones situacionales.
Creo que la diferencia

entre diagnstico y
explicacin situacional
est ahora clara. Le
De acuerdo. El anlisis situaeional se distancia del concepto de

diagnstico, en los siguientes puntos:
a) El concepto de situacin obliga a precisar quin explica; toda
sugiero nos haga una

sntesis de las diferencias
entre ambos conceptos.
explicacin es dicha por alguien desde una posicin en el

juego social. Explicar es identificarse con una lectura de la
realidad. Quin explica en el diagnstico tradicional? Algn actor o un observador distante? Los actores reales se
identifican con el diagnstico?
b) Una misma realidad puede ser explicada mediante situaciones diferentes, porque los actores del juego social participan en el con distintos propsitos. La explicacin sobre
el narcotrfico que hace el Presidente de la Repblica es
distinta a la explicacin que sobre el mismo tema hacen los
narcotraficantes. Tiene sentido declarar a una verdadera y
falsa a la otra?
c) El anlisis situacional obliga a diferenciar explicaciones.
Cada actor aprecia el juego social de una manera particular
y acta en el segn su propia interpretacin de la realidad.
Si ye juego ajedrez con usted, y voy perdiendo, mi explicacin no puede ser igual que la suya. La informacin que nos
ofrece a ambos el tablero de ajedrez es la misma, pero nuestras interpretaciones sern necesariamente distintas. Yo deseo ganar y usted desea lo mismo. Usted observar el juego
y su explicacin expresar satisfaccin, optimismo y oportunidades altas de ganar. Yo, en cambio, estar insatisfecho
y tratar de hacer tablas. Miraremos el mismo tablero, pero
nos haremos distintas preguntas y encontraremos distintas
respuestas.
d) Si ignoro la explicacin del otro o yo le atribuyo la ma, es
imposible jugar bien y ser un buen estratega. Sus jugadas
siguientes dependern de su apreciacin de la situacin, no
de la ma, pero como yo juego despus, usted est obligado
a preocuparse de mi explicacin como yo de la suya. Es como
dice Clusewitz, mi jugada ms eficaz no slo depende de
lo que yo haga, depende tambin de lo que usted hace. Y a
usted le ocurre lo mismo. Su jugada ms eficaz depende tambin de lo-que yo haga. Esta es la esencia del clculo interactivo, propio de la planificacin estratgica. Pero, el concepto
de diagnstico, por su falta de rigor y reduccin a una explicacin nica, no puede alimentar el clculo interactivo.
31-
EL MTODO PES
e) La categora de situacin permite comprender la asimetra

de las explicaciones en un juego, concepto terico de la mayor
importancia en el anlisis estratgico. El problema es el
siguiente. Explicaciones distintas sobre una misma realidad no slo significan distintas respuestas a las mismas
preguntas, sino distintas respuestas a distintas preguntas.
Por ejemplo, en una situacin de inflacin, una pregunta
clave para las organizaciones sindicales es cunta es la
prdida de salarios reales?, en cambio para una organizacin empresarial la pregunta crtica es cunta es mi
descapitalizacin?. Las preguntas relevantes son distintas
para los distintos actores. Esta asimetra contribuye de manera importante a la incomprensin en las negociaciones y
su giro hacia confrontamienos.
Un ejemplo interesante de esta asimetra es el siguiente.
En la guerra de Las Malvinas el General Galtieri razona diciendo:
"Las Malvinas tienen alto valor para Argentina y bajo valor
para Inglaterra. Por consiguiente, Inglaterra no ir a la guerra
por un objetivo de bajo valor. Slo protestar y presionar."
Su preconcepto se fundamenta en el tamao de las isl'as, la
distancia respecto a ambos pases, su valor histrico, etctera.
Hace una suerte de tasacin de las islas desde la perspectiva
propia y desde la perspectiva inglesa. Asume que la pregunta
es la misma y hay dos respuestas distintas: alto y bajo valor.
Sin embargo, para Margaret Thatcher esa no es la pregunta
pertinente. No es el valor de Las Malvinas lo que est enjuego,
sino el valor de ser invadidos por un pas sudamericano y dejar
esa agresin sin respuesta, creando un precedente de mucho
valor para otras situaciones en otros puntos de la tierra. La
Thatcher focaliza su atencin en el valor del precedente, mientras Galtieri se concentra ien el valor de las islas. Pero, Galtieri
le atribuye a la Thatcher su propia explicacin y comete un
error fatal: no sabe diferenciar las explicaciones.
Algo similar ocurri cuando el Presidente Allende me encarg negociar con el Embajador Korry de los EE.UU una mina
de hierro de propiedad de una gran empresa norteamericana
-32
internacional. En esas conversaciones, el Embajador, un hombre inteligente y flexible, refirindose a las empresas del
cobre, fuera de mis competencias de negociacin, me dijo:
"Pguennos un dlar por las minas y hay acuerdo". El quera significar con esa frase que para su gobierno no era el
valor de las minas lo relevante, sino el precedente de aceptar
una expropiacin sin compensaciones. Para nosotros, en cambio, el valor de las minas era lo relevante y el precedente no
vala mucho.
Explicar bien es diferenciar las explicaciones de los diversos jugadores y atribuir correctamente a cada jugador las explicaciones diferenciadas. Implica tambin verificar si los jugadores juegan de manera consistente con las explicaciones
que les atribuimos.
Entonces, un diagnstico no vale nada segn su
teora?
No, no he dicho eso. Entendmonos bien. Un diagnstico

tcnico riguroso tiene valor. Pero, no es ms que la materia
prima que procesa un actor social para formular su apreciacin situacional. El planificador tradicional omite la mediacin de la apreciacin siuacional porque le molestan las subjetividades y establece una relacin directa entre diagnstico y plan que no existe en la realidad. Ningn plan real se
formula en base a diagnsticos, se hace a partir del anlisis
de situaciones.
No entiendo bien...
Es fcil. Un buen diagnstico es una investigacin sobre la realidad que aporta una teora explicativa y evidencias de que ella
es consistente con lo que observamos. Asumamos que ese diagnstico no est contaminado de varias visiones interesadas, que
ha sido hecho con rigor y profundidad cientfica, que no ha
aceptado presiones de los actores, que slo responde al juicio
fundamentado pero, en cierta medida tambin subjetivo, de un
equipo de especialistas. Ese diagnstico es una buena investigacin que no representa a ningn actor, ni puede directamente
dar origen a ningn plan. Pero, todo actor inteligente tratar de
apropiarse de esa investigacin y la utilizar como-la materia
prima con que elabora su apreciacin situacional. La calidad
33-
CMO SE EXPLICA LA REALIDAD?. I
EL MTODO PES
Creo que esto cierra la primera pregunta. La diferencia es,

creo yo, evidente entre el diagnstico sectorial de la planificacin tradicional y la apreciacin situacional por problemas de
la planificacin estratgica.
de la apreciacin situacional depende de la calidad de las investigaciones sobre la realidad. La relacin que establece el
PES es la siguiente:
Diagnstico
(Investigacin)
Situacin
(procesamiento)
Por qu el PES se
concentra en problemas
en vez de sectores como
hace la planificacin
tradicional?
La realidad genera-problemas, amenazas y oportunidades. El

poltico trabaja con problemas y la poblacin sufre problemas.
Es un concepto muy prctico que aterriza la planificacin y
reclama la realidad misma. En cambio, el concepto de sector es
una imposicin analtica, es muy genrico, poco prctico y ms
propio del anlisis macroeconmico. Los problemas reales cruzan los sectores y tienen actores que se benefician o perjudican
con ellos. En torno a problemas es posible la participacin ciudadana; en torno a-sectores es imposible. .Los actores del juego
social lidian con problemas, no con sectores. El PES ha acuado la siguiente frase que complementa una del Profesor Ackoff:
La realidad tiene.problemas, las universidades tienen facultades y la planificacin tradicional trabaja por sectores, quin
piensa por problemas? El PES, en cambio, se identifica con la
realidad y gira en torno a problemas.
Pero, trabajar con problemas no conduce a una

planificacin reactiva, es
decir a una que slo
ataca los problemas ya
creados?
De ninguna manera. Esa es una confusin comn en la gente

que no ha profundizado la teora de problemas y usa la palabra
tal como est en el diccionario. El PES, y otros mtodos que
trabajan por problemas, han desarrollado tanto una teora para
entender los problemas como una taxonoma muy amplia de
ellos. Hay problemas actuales, que dan origen a la planificacin reactiva y hay problemas potenciales que fundamentan la
planifcacin/roacriva. Entre los problemas potenciales se destacan justamente las amenazas y la oportunidades, incluidas
dentro de la acepcin amplia de problemas.
Tambin se dice que

trabajar por problemas
fragmenta la realidad y
hace perder la visin
global.
Depende. Si el PES slo se limitara,-como lo hacen los mtodos

ZOPP y MAPP, que son mucho-ms simples, a procesar problemas especficosresa crtica podra tener fundamento. Pero, cualquier persona que ha-estudiado el mtodo PES sabe que este
trabaja.adems con la categora de macroproblema que ofrece
No existe en el juego poltico una relacin directa entre el

diagnstico y el plan. El procesamiento situacional es el que
crea o refuerza las diferencias de intereses en el juego. El diagnstico, en la cabeza del cientfico, es ajeno a esa diferenciacin ideolgica, aun cuando_el cientfico inevitablemente impregna de subjetividad el producto de su trabajo.
En su charla le escuch
la frase: el diagnstico es
la explicacin de nadie.
Qu significa eso?
34
Efectivamente es la explicacin de nadie-en dos sentidos.

Uno, porque el investigador no es un actor que participa por
s mismo en el juego social. El hecho de que un investigador se
identifique o cree una explicacin no altera nada del juego social de-maera directa. Los jugadores continan su juego ignorando la nueva explicacin. Slo si algunos jugadores asumen
y se apropian de la nueva materia prima, el juego cambia, porque cambian las apreciaciones situacionales. De hecho eso ocurre siempre en la historia. Una nueva investigacin tarda entre
30 o 40 aos para transformarse en patrimonio de los actores
sociales.
Dos, existe el diagnstico espreo, el que es muy consultado y manoseado, el que quiere ser participativo y termina no
siendo ni investigacin ni apreciacin situacional. Por ejemplo, si el diagnstico del sector agrcola erum plan tradicional,
tiene un 50% de aportacin de los tcnicos, un 20% de imposicin del Ministro de Agricultura, un 20% de la visin de los
empresarios agrcolas y un 10% de las quejas de los sindicatos
agrcolas, entonces es la explicacin coherente de nadie, no
representa a nadie. No es diagnstico, porque no representa una
investigacin seria, ni es explicacin situacional porque mezcla en vez de diferenciar las explicaciones.
35-
EL MTODO PES
CMO SE EXPLICA LA REALIDAD? I
justamente la visin global y da origen al plan global. Es como

el equivalente del diagnstico global que fundamenta el plan
global en la planificacin tradicional. La diferencia est en la
sistematicidad. El anlisis del macroproblema en el PES exige, para entenderlo, un modelo sistmico causal que el diagnstico global jams alcanza. An ms, la seleccin de problemas especficos se hace segn sean las causas o nudos
crticos del macroproblema. De manera que en el PES hay
una muy buena consistencia entre el plan global, que descansa en el macroproblema, y los planes especficos por problemas.
Que son el ZOPP y e!
MAPP?
Y cmo se trabaja con

problemas?
36
Existen algunos mtodos simples de planificacin, en mi concepto muy tiles para tratar problemas parciales, uno a uno,
que son adecuados para trabajar en la base social donde los
problemas son menos complejos y menos interrelacionados.
Podra citar: a) El Marco Lgico, que utiliza el PNUD para procesar de-maera elemental, proyecto a proyecto, las solicitudes
de cooperacin tcnica, b) el ZOPP, que es la versin alemana
del Marco Lgico y tiene sus mismas bondades y limitaciones,
y c) el MAPP, que es una creacin de la Fundacin Altadir que
dirijo. Son mtodos que pueden ser usados donde el PES resulta
desmesuradamente complejo en relacin a la naturaleza de los
problemas que deben enfrentarse y existe una limitada capacidad de planificacin del organismo que debe enfrentarlos. Por
ejemplo, usar el PES en un puesto de salud sera un absurdo;
mtodos ms simples como el ZOPP o el MAPP son en ese caso
ms adecuados y suficientemente potentes. En cambio, cuando
se trata de alta direccin, el PES no tiene, hasta ahora, buenos
competidores.
En el PES hablamos de procesar problemas, y ello significa
cuatro cosas: 1) explicar como nace y se desarrolla el problema, 2) hacer planes para atacar las causas deL problema mediante operaciones, 3) analizar la viabilidad poltica del plan o
ver la manera de construirle viabilidad, y 4) atacar el problema
en la prctica, realizando las operaciones planificadas. Por el
momento, ya que estamos en la primera pregunta, se trata de

explirar la dinmica de gestacin del problema para identificar
sus causas crticas.
Antes de explicar un problema es indispensable precisar su
contenido, ya que el mero nombre del problema, por ejemplo,
"Proliferacin de la Pobreza Crtica en las Zonas Marginales
de Guayaquil", bautiza un malestar impreciso. La diferencia
entre un problema y un malestar radica en su descripcin. Un
malestar es una obra abierta, en la terminologa de Umberto
Eco, es decir, es un nombre de un problema sujeto a innumerables interpretaciones para un mismo jugador Eso representa
ambigedad. Dentro de esa ambigedad corremos el riesgo de
explicar tres o cuatro problemas distintos asumiendo que es
uno solo. De manera que lo primero que exige el PES es describir el problema enumerando los hechos precisos que verifican
su existencia. Nosotros llamamos a esa descripcin el marcador del problema o el VDP del problema.
Un problema se evidencia por su marcador, es decir por los
hechos verificables que lo manifiestan como tal en relacin al
actor que lo declara. El marcador de un problema se precisa por
su vector de descripcin del problema (VDP)
Puede precisar mejor el
concepto de VOP de un
problema?
Naturalmente. El VDP de un problema es relativo al actor que

lo declara, desde el momento que el resultado del juego puede
ser un problema para un actor, una amenaza para un segundo,
un xito para un tercero y una oportunidad para un cuarto. El
VDP de un problema precisa el significado del nombre del problema y lo hace verificable mediante una enumeracin de los
hechos que lo evidencian.
Veamos un ejemplo: "Deficiente abastecimiento de agua
potable en el barrio Los Naranjos". En este caso el VDP del
problema podra ser:
di = la poblacin recibe agua 5 das a la semana durante
8 horas
d2 = no hay abastecimiento de agua durante-dos das a la
semana
d3 =
d2i
37-
EL MTODO PES
El ltimo descriptor, d3, seala las tendencias a empeorar

de los descriptores di y d2.
La poblacin de Los Naranjos y su Alcalde pierden este juego ante el Gobierno Central con el marcador: VDP = (di d2 d3)
Por qu es necesario el
concepto de VDP de un
problema?
Y cmo sabemos si la
descripcin de un problema es correcta?
Muy bien, Profesor,

entiendo que ahora
-38
El VDP de un problema cumple las siguientes cuatro funciones

i) cierra las distintas interpretaciones del nombre del problema a un solo significado para el actor que lo analiza (concepto de obra abierta de U. Ecco)
ii) precisa lo que debe ser explicado (deben explicarse las causas de di d2 y d3)
iii) verifica el problema de manera monitoreable, a fin de acompaar su evolucin
iv) verifica la eficacia de la accin para enfrentarlo; si el pro-blema mejora o empeora a causa del plan, mejora o empeora el VDP.
Los descriptores componentes del VDP deben cumplir varios
requisitos. Tienen que ser precisos y monitoreables, cada
descriptor debe ser necesario a la descripcin, el conjunto de
descriptores debe ser suficiente para cerrar las interpretaciones
posibles a una sola, ningn descriptor debe referirse a causas o
consecuencias, no debe haber relaciones causales entre los
descriptores y ningn descriptor debe reiterar de otra manera lo
dicho por otros descriptores
Una descripcin es suficiente si elimina toda ambigedad
sobre el contenido del problema y resiste la prueba de eliminar
hipotticamente la carga negativa que expresan los descriptores
con la consecuencia de resolver el problema. Por el contrario si
el problema se mantiene, quiere-decir que la descripcin es incompleta o inadecuada.
El hecho de que un actor declare el problema como evitable
es lo que permite distinguir un problema del concepto de paisaje social.
Exactamente, porque lo que debemos explicar son los
descriptores del marcador. En la explicacin debemos ser cui-
podemos explicar el
problema ya que conocemos su VDP. Si entiendo
bien, el marcador del
problema es lo que debe
ser explica*^.
dadosos, porque es fcil confundir causas con descripcin y

consecuencias. Para comprender un problema la metfora de
un juego es muy ilustrativa, aunque el juego social tiene diferencias muy importantes con el juego deportivo o recreativo.
En todo juego se gana o se pierde en una competencia donde
los jugadores son libres de tomar sus decisiones. Ningn jugador manda sobre los otros. Todo juego tiene un marcador que
permite verificar quien gana y quien pierde. En el caso de los
problemas sociales, el marcador es el VDP del problema.
Y cmo analizamos e
identificamos las causas
que generan el marcador
del problema?
Si seguimos con la metfora del juego, las causas inmediatas

del marcador del juego son las jugadas, que llamamos flujos-,
Para producir jugadas se requieren capacidades de produccin,
que las identificamos como acumulaciones. Estas acumulaciones son capacidades de produccin de flujos o jugadas que poseen o utilizan los jugadores. Pero las jugadas y las acumulaciones pertinentes y vlidas son las que permiten las reglas del
juego.
1
CAUSAS
(se debe a...)
CONSECUENCIAS
(impacta en...)
OTROS PROBLEMAS
Explicar un problema es construir un modelo cualitativo de

su gestacin y tendencias, identificando cules causas son flujos, acumulaciones y reglas. Esto es extraordinariamente preciso y potente para entender la dinmica de gestacin de un pro-
39-
EL MTODO res
blema. Pero, so no es todo, porque algunas de las causas estn

bajo total control del actor que planifica, otras estn fuera de su
gobernabilidad y con diferente grado de influencia sobre ellas,
desde mucha a ninguna, y por ltimo hay causas que pertenecen a otros juegos con los cules interacta el problema qu&
analizamos.
VDP
Regla bajo control]
/'Acumulacin bajo^
^
control
J
Flujo bajo control J
f
^
f
^
2
1
Regla fuera de ^ f Acumulacin fuera) f Flujo fuera de ^
control
J ^ de control J V.
control
J
6
5
4
Regla fuera del ^ (Acumulacin fuera) f Flujo fuera del ")
J ^
juego
J
luegoJ ^ del juego
9
8
7
Marcador
As es, Profesor. Pero,

cul es el valor de un
modelo cualitativo?
La idea del PES es granear la explicacin como un modelo

sistmico causal principalmente cualitativo. En esa graficacin,
las causas se clasifican en 9 cuadrantes.
Graficacin del modelo explicativo
Problema: Deficiente desempeo del equipo azul en el partido de baloncesto
Actor
Direccin del equipo azul
CAUSAS
REGLAS
RESULTADOS
ACUMULACIONES
FLUJOS
||
Kl
El
Reglas internas
Equipo Azul I
Lento con
depr emios
U. con mal Estado r> Juego
mala puntera
desesti nulantes
Fsico
|
I
4
i
n
Reglas de la \_ i
t
Equipo Azul
deprimido y h
Desmotivado ^
H
Equipo Roo enP
|^
competencia y del f*
baloncesto
fsico y anmico
i
T
Mejor Nivel
Organizativo
y Econmico del
Equipo Rojo
-40
'
Pocas
En el PES llamamos flujograma situacional a la explicacin

graneada de un problema, y ese flujograma adquiere la forma
del grfico que mostr en la conferencia y, que segn nuestro
convenio, usted insertar en el texto de la entrevista. El
flujograma es un modelo diferenciador y relacionador de causas, y de stas con los hechos que se pretende explicar porque
verifican la existencia del problema. Para diferenciar describe
y clasifica, y para relacionar establece conexiones causales y
conexiones de sentido. Como el flujograma es una herramienta
del anlisis situacional, la primera distincin que hace esta tcnica se refiere a identificar al actor que explica.
VDP
d1 - Azules
Pierden 85
contra 110
oportunidades
CONSECUENCIAS
r
Perdida de
Premios
Problemas
Familiares
Primero quiero precisar el sentido en que es cualitativo el

flujograma situacional.
Supongamos primero el caso i) de la relacin (a - b), donde el trmino a tiene tanto magnitud como propiedades de calidad, al igual que el trmino b, pero la medida en que a causa b
no es dimensionable o no est dimensionada. Por ejemplo, el
nudo explicativo (3) del flujograma del baloncesto causa el nudo
(1), pero a pesar de que podemos asignar a cada nudo un vector
compuesto de indicadores cuantitativos, no sabemos en cunto
impacta un vector sobre el otro. Digamos que esta es una relacin cualitativa de primer grado.
Pero, tambin puede ocurrir el caso ii), es decir que el
flujograma exprese una relacin entre dos causas esencialmente cualitativas, como lo es entre el nudo (7) y el nudo (6). Digamos que esta es una relacin cualitativa d segundo grado,
Por ltimo, existe la posibilidad de relaciones cuantitativas,
en que son conocidas la magnitud de cada causa y del impacto
de una sobre la otra. Es el caso de la causa (1) que impacta
sobre el descriptor (di).
Por consiguiente, un flujograma no es un modelo completamente cualitativo, aunque su base comn son las relaciones
cualitativas.
Hecha esas^precisiones, es cierto que el flujograma expresa
una teora cualitativa sobre el funcionamiento y desarrollo de
un problema, o sea de propiedades y estructuras que muchas
41-
EL MTODO PES
veces no tienen magnitud, slo tienen forma y sentido causal.

Es algo parecido a lo que hace la topologa. Cualquier problema de la vida cotidiana es de una gran complejidad si queremos entenderlo cuantitativamente, pero muchas veces es manejable si reducimos nuestra aspiracin a entenderlo
cualitativamente. Cuando, como en el caso nuestro, se logra
una amplia experiencia en construir modelos cualitativos yo
tengo un archivo desordenado de unos 600 problemas descubre cosas interesantes: muchos problemas tienen estructuras
y formas muy similares, a pesar de que difieren enormemente
en sus particularidades cuantitativas, geogrficas, culturales, etctera. Hay una notable regularidad cualitativa entre problemas similares de salud, educacin, agua potable, seguridad personal, etctera, con total independencia de su localizacin en
regiones y pases.
Qu valor tiene un modelo cualitativo?
En primer lugar, nuestras mentes libres del amaestramiento
educativo, estn bien adaptadas para trabajar con modelos cualitativos y estos modelos se prestan muy bien para la graficacin
y el entendimiento fcil dentro de un equipo de trabajo. Los
problemas cuasiestructurados no pueden, creo yo, abordarse de
otra manera.
En segundo lugar, sin el modelo cualitativo previo no habra
forma de llegar inteligentemente a un modelo cuantitativo. En
nuestro caso, esa no es una exigencia, dada la naturaleza de los
problemas que procesamos, y llegamos slo a cuantificar parcialmente algunas relaciones donde ello es posible y la magnitud es decisiva para comprender la gestacin y desarrollo del
problema.
En tercer lugar, y este es el punto fundamental, pesa en nosotros la conviccin prctica de que el mundo es esencialmente
cualitativo, es un mundo- de formas, colores, conversaciones,
pensamientos, creencias, actitudes, valores y sospechas, donde
los grandes errores en la interaccin entre los hombres no se
cometen porque un tringulo tiene diez centmetros ms o menos de lo que calculamos, sino porque lo confundimos con una
pirmide.
-42
Entiendo. Usted afirma

que lo que cuenta es la
comprensin cualitativa
del modo en que un
problema se gesta y
desarrolla, y lo cuantitativo slo es critico en
relacin al cambio
cualitativo. Por qu no
ampla algo ms su
explicacin sobre el
flujograma?
Bien, el flujograma adjunto representa quiz el caso ms simple que se me ocurri para explicar el mtodo, y se refiere a un
juego de baloncesto. Se enfrentan dos equipos, el rojo y el azul.
Este ltimo pierde-hasta el momento el partido con el marcador
de 85 contra 110 (di), y el marcador d2 muestra que la tendencia es a ampliar esa djferencia.
Esta graficacin proporciona una enorme cantidad de informacin. Precisa el marcador del juego, lista las causas, relaciona las causas, las localiza en los nueve cuadrantes y nos permite identificar aquellas causas sobre las cuales debemos y podemos actuar con eficacia.
A esas ltimas causas las llamamos nudos crticos del problema. Estos nudos crticos deben cumplir simultneamente tres
condiciones: a) si se elimina o disminuye la carga negativa que
contiene el nudo explicativo, su impacto sobre el marcador del
juego debe ser significativo, b) la causa debe ser un centro prctico de accin, es decir no debe ser una mera consecuencia
atacable slo en eslabones anteriores de la cadena causal, y c)
debe ser polticamente oportuno actuar sobre la causa identificada. De este modo, el plan se fundamenta en la explicacin
situacional de cada problema y se compone de operaciones que
atacan los nudos crticos de los mismos.
De la estructura del
flujograma situacional
deduzco que habr
operaciones que actan
sobre los flujos, otras
sobre las acumulaciones
y tambin algunas
actuarn sobre las reglas
del juego.
Cierto, y con ello usted ha presentado un asunto de la mayor

importancia. Hay problemas fciles, que se atacan en los nudos
crticos que son flujos bajo el control del actor, es decir, se localizan en el casillero nmero 1 del flujograma. Si los nudos
crticos se concentran en los flujos quiere decir que el actor no
tiene deficiencias en las acumulaciones, es decir tiene todasJas
capacidades necesarias. En cambio, si los nudos crticos representan acumulaciones, ello significa que para cambiar el marcador es primero necesario mejorar ciertas capacidades. Pero,
tambin hay problemas -muy difciles, cuando el ataque debe
concentrase en los. nudos crticos localizados en el casillero-9 o
en el casillero 6.
43-
EL MTODO PES
Por qu es tan difcil

atacar un problema en
sus reglas?
En la conferencia usted
mencion que no existe
tal cosa como solucionar
un problema y cada vez
que enfrentamos uno se
produce un intercambio
de problemas. Qu es
eso de intercambio de
problemas?
-44
Las reglas de un juego deportivo son reglas de equidad, buscan

la igualdad de condiciones para verificar quin es mejor en alguna prueba. Las reglas del juego social son muy diferentes.
Son imprecisas, nebulosas, a veces son reglas de hecho y el
efecto mismo de las reglas es a veces ambiguo. En todo caso se
trata de un juego con historia, con continuidad, de manera que
las ventajas logradas por algunos jugadores se transfieren a las
reglas que rigen la continuacin del juego social. Por consiguiente; las reglas de hecho, que generalmente son las ms importantes, son reglas de desigualdad. Benefician a unos y perjudican a otros. Naturalmente, los beneficiados con las reglas
vigentes las defienden ajnuerte. Esto es lo que hace difcil reformar y revolucionar un juego poltico, econmico o social.
El asunto es ms complejo an cuando se traa de reglas fuera
del espacio de control del actor.
Sobre este punto quiero hacer-dos alcances. Primero, cuando hay una relacin muy directa y estrecha entre el marcador
del juego y las reglas del juego, el actor que declara el problema no tiene otra alternativa que luchar por una reforma o una
revolucin del juego. La reforma mejora el juego. La revolucin lo cambia de contenido. Segundo, la pedagoga del PES
nos ensea que con independencia de la viabilidad poltica de
reformar o revolucionar un juego, el intento de revolucionarlo
es un ejercicio intelectual que ilumina en profundidad la naturaleza del problema. En realidad, mientras no analizamos las
posibilidades de revolucionar un juego, aun no lo comprendemos bien.
ser muy conflictivo, porque el intercambio favorable de problemas para mi puede crear un intercambio desfavorable de
problemas para otros. El progreso es un intercambio de problemas, y por eso mismo, el progreso es conflictivo, pues se basa
en un constante intercambio de problemas. ELplan no es otra
cosa que una propuesta de intercambio de problemas y por ello,
siempre alguna parte importante del plan es conflictiva.
Ese intercambio de
problemas es siempre
consciente?
No, a veces es intencional, pero no plenamente consciente del

balance de intercambio de problemas-que genera; otras veces
ni siquiera es intencional. El plan trata de hacer intencional y
consciente el intercambio de problemas a_fin de administrarlo
con inteligencia, pero hay casos donde ese intercambio es nebuloso, poco precisable. Por ejemplo, cuando intentamos revolucionar las reglas de un juego, a veces, el oponente crtico no
es un actor con intereses claramente definidos, sino la inercia
cultural de la mayora de la poblacin. En ese caso no slo es
ms difcil cambiar las reglas, sino que es ms nebuloso el intercambio de problemas.
Me parece muy estimulante y prctico el anli

sis de problemas. Vamos,
entonces a la segunda
pregunta: Cmo concebir el plan? Hay aqu
tambin dierencias muy
grandes?
Es algo muy real de la vida prctica. Cada accin genera impactos positivosry negativos. Enfrentamos la inflacin y pagamos el costo de la recesin y el desempleo. Cuidamos el ambiente y elevamos los costos de produccin. Hacemos caminos
y represas, y quebramos el equilibrio ecolgico. Ningn enfrentamiento es limpio, sin costos sobre algunos otros proble*mas o sobre algunos otros actores. Por eso, no solucionamos
problemas, sino que intentamos intercambiar problemas de alto
valor para nosotros por problemas de bajo valor. Pero, esto puede
45-
CMO CONCEBIR EL PLAN? I
deficiencia siguiente, que consiste en su completa incapacidad

para lidiar con la incertidumbre y las sorpresas.
El determinismo de la planificacin tradicional no nace de
un apego filosfico al positivismo puro. Yo compart discusiones con varios de los creadores de lo que hoy se llama planificacin del desarrollo econmico y social, y si algn sesgo ideolgico rondaba en esasrdiscusiones, era_una mezcla de marxismo, keynesianismo y desarrollismo, junto a las investigaciones
de Leontief que aportaban un modo de entender la mecnica
ms detallada de la expansin sectorial de la economa. Los
que tuvieron el mrito de concebir la tcnica de proyecciones
econmicas eran intelectuales de nota preocupados con introducir el tema diacrnieo del desarrollo econmico en un mundo que, con raras excepciones, todava razonaba en base al
keynesianismo sincrnico. Furtado, Mayobre, Noyola, Botti,
Balboa y Ahumada eran economistas rebeldes dominados por
la idea diacrnica del desarrollo y del atraso relativo de nuestros pases. Fueron gente admirable, de gran mrito, capaces de
ver ms all de la curva. No eran positivistas conscientes; simplemente eran un producto de la teora econmica de la poca,
que aun hoy no puede superar el clculo determinstico. Ellos
realizaron una gran obra intelectual que marc una poca...
La segunda pregunta
Enormes, dira yo. Este es un cambio radical. Recuerde la metfora del juego. El actor que planifica en un juego es un jugador ms, por muy poderoso que sea. En cambio, el plan tradicional tiene como base una teora del control de un sujeto sobre un sistema y declara abiertamente que necesita un cierto
grado de control para que la planificacin opere. Se traa de
una concepcin autoritaria de la planificacin. El sujeto es el
gobierno del Estadd que intenta regular al sistema econmico.
Por consiguiente es proclive a ignorar todo aquello que escapa
a sus capacidades de control y prediccin. En mi concepto, la
planificacin tradicional hace un abuso de la prediccin y de
los supuestos nicos sobre las variables que no controla, que en
buenas cuentas es lo mismo que una prediccin. Si yo hago una
prediccin del precio del caf en torno a un dlar la libra por el
perodo del plan, es lo mismo que diga: supongamos que el
precio del caf sea un dlar la libra.
El irrealismo de la planificacin tradicional radica en una
sola cosa que contamina toda su teora con una gran falta de
rigor: ignora que el otro existe, ignora los oponentes, ignora la
metfora del juego, ignora los actores sociales. Es una planificacin de un slo actor y muchos agentes. Este supuesto bsico, que le resta toda representatividad del mundo real, crea la
-46
Usted est ahora haciendo un eogio de a planificacin iraciiccian
De los creadores de la planificacin tradicional. Cada cosa en

su poca. Para la dcada del 50 ese fue un enorme avance. Ala
casa de la CEPAL en Santiago de Chile venan visitas ilustres de
Francia, Holanda, Inglaterra, Polonia y los Estados Unidos. All
conoc a Timbergen, Kaldor, Fourrastier, Chenery y muchos
otros. No venan en plan de profesores, sino a discutir esta tcnica innovadora de-proyecciones. Los creadores de esa tcnica
de proyecciones en la dcada del 50 tienen un gran mrito y
realizaron-una gran obra. Los que no tienen mrito alguno son
aquellos que hoy, en la dcada del 90, repiten mecnicamente
el mismo razonamiento. Los primeros fueron avanzada del pensamiento. Los segundos representan su retraso. Por ejemplo, si
Jorge Ahumada estuviera vivo, estoy convencido que se habra
adelantado a concebir algo parecido al PES.
47-
EL MTODO P6S
Usted insiste en hablar de

tcnica de proyecciones,
no de planificacin
48
CMO CONCEBIR EL PLAN?
As comenz, como tcnica de proyecciones. El Dr. Prebisch,

en la CEPAL, al menos en toda la etapa inicial, nunca quiso hablar de planificacin, en parte por resistencia al trmino y en
parte por comprender que lo que all se estaba gestando era una
tcnica para hacer proyecciones econmicas sobre el futuro.
Cuando alguien hace proyecciones sobre el futuro y explora
varias posibilidades, las explora como alternativas para sopesar consecuencias futuras en ausencia de cambio de las tendencias y fundamentar las polticas correctivas de ellas. Y, naturalmente, explcita o implcitamente, el proyectista escoge una
alternativa favorable como meta para estructurar la accin y
mostrarla como camino posible. Es un modo de razonar distinto al de la planificacin. Las proyecciones se hacen en la cabeza de un consejero distante que no est obligado a lidiar con la
-gobernabilidad y la incertidumbre. En cambio, la planificacin
se hace en la cabeza del actor que gobierna y, en ese caso, la
gobernabilidad y la incertidumbre son vitales. Alguna vez, alguien debera escribir la historia del trnsito desde la tcnica de
proyecciones en cabeza de un consejero internacional distante
y la planificacin en la cabeza del actor que participa en el juego poltico. Yo no puedo hacerlo ahora, por la brevedad obligada de toda entrevista. Slo puedo decir, porque lo viv como
Director de la Divisin de Asesora del ILPES y en mis relaciones con los grupos tripartitos OEA/BID/CEPAL en la dcada del
60, que ese trnsito no fue bien pensado, no tuvo rigor terico y
fue arrastrado por la moda de la planificacin, la cual recibi el
refuerzo inesperado de la Alianza para El Progreso del Presidente Kennedy. De esta manera la planificacin tradicional naci en Amrica Latina con un fuerte sesgo economicista y
determinstico, sin que mediara en ello una doctrina filosfica
explcita. Este sesgo determinista recibi ms tarde el refuerzo
de la teora econmica positiva y de los aportes de la
econometra, que.rara vez escapan a la tentacin de las predicciones. Los economistas ms clsicos miraron al principio con
-gran desconfianza esa tcnica de proyecciones, pero despus
se apropiaron de ella y la convirtieron en lo que hoy es la planificacin del desarrollo econmico y social.
Como la planificacin normativa no tiene tradicin terica

slida, es esencial reconstruir sus bases epistemolgicas para
comprender sus fuertes limitaciones.
Yo creo que es muy revelador para comprender la naturaleza e
impotencia de la planificacin normativa tradicional, el anlisis de
los cuatro modelos que yo expliqu en la conferencia. Voy a repetirlo ahora brevemente, aprovechando el mismo grfico.
Vamos a hacer un acuerdo. Usted me presta esas
hojas que us en la
charla y yo las insertar
en el texto de la entrevista para facilitarle su
explicacin. Haga de
cuenta que el lector tiene
a mano esos grficos.
Me parece bien, ello puede abreviar y precisar las respuestas

No existe un slo modo de entender la planificacin, ello
depende de las caractersticas de la realidad a la cual quiere
aplicarse. Esta realidad, puede ser muy simple, como el caso
del modelo determinstico, o muy compleja, como la representada por lo que el Profesor Dror llama Incertidumbre Dura.
Argumentar explicando cuatro casos distintos.
Los cuatra modelos siguientes muestran tipos que pueden
conformar casos muy simples, como en el modelo I, o muy
complejos como en el modelo IV. Se trata de casos reales, en el
sentido de que representan aspectos de la vida real. Los modelos
I y II son relativamente comunes en las ciencias naturales. En cambio el modelo IV representa la complejidad del sistema social.
MODELO I
SISTEMAS DETERMINISTICOS CON CERTEZA
Estos sistemas tienen un solo pasado, un solo futuro y siguen
leyes que, una vez conocidas, permiten un clculo de prediccin pura, cierto y seguro sobre el futuro. Por ejemplo, el reloj
es un sistema que predice con exactitud el tiempo futuro. Las
leyes ms tradicionales de las ciencias de la naturaleza siguen
este modelo. As, si yo combino dos tomos de hidrgeno con
uno de oxgeno, puedo predecir con exactitud que el resultado
ser agua. Como dice Popper en su obra 7 Universo Abierto,
todos los sucesos del mundo pueden dividirse en dos tipos: a) los
sucesos predecibles, tales como el cambio de las estaciones, los
movimientos'diarios y anuales del sol y de las estrellas fijas, o el
-funcionamiento de un reloj, y b) los sucesos impredecibles, tales
como los caprichos del tiempo o el comportamiento de las nubes.
49-
EL MTODO PES
El modelo I afirma que en el caso en que queremos planificar, todo es predecible con completa seguridad.
En este caso no hay incertidumbre ni sorpresas y mi accin de
planificacin implica manipular objetos o materiales incapaces de
pensar y desarrollar planes en contra del resultado que persigo.
Las circunstancias fuera de control del actor que formula el
plan (8) no tienen valor, es decir son iguales a cero o se consideran como una constante. Esta es la razn por la cual la planificacin tradicional admite un slo actor crea/w,-porque el
plan mismo del nico actor que planifica no sigue leyes, es
producto de un juicio estratgico. Todos los dems, los sindicados, los consumidores, los empresarios, las organizaciones de
empresarios, etctera, son agentes, es decir, agregados analticos inexpresivos cuyas conductas son predecibles porque siguen leyes; estos agentes son tratados como si fueran marionetas incapaces de hacer planes que sorprendan mi capacidad de
prediccin. De este modo, el Gobierno, como nico actor
creativo, monopoliza la creatividad y la capacidad estratgica.
De este modo, el resultado del plan en el modelo I slo depende del plan mismo. Naturalmente, la nica manera forzada
de trasplantar este modelo determinstico, ms propio de algunas leyes de las ciencias naturales, a la planificacin en el campo social es reconocer que b * O, y para ello, se asume que todo
lo que est fuera del control del actor que planifica es predecible
o, lo que es lo mismo, tratable como variable exgena a la cual
se le asigna un nico valor supuesto.
p =o
(agua : H20)
Plan
(Conbino 2 tomos de
hidrgeno con un tomo
de oxgeno)
Pero, para trasplantar este modo de razonar tan estructurado

al campo poltico-social que es esencialmente complejo, variable, incierto y nebuloso, la planificacin tradicional tuvo que
hacer supuestos heroicos: asumir que todo lo que no controla el
actor que planifica puede predecirse o tratarse como supuestos.
Cuatro Modelos Epistemolgicos

= predicciones
^ i supuestos
. Determinstico
II. Estocstlco
Resultado nico
(PIB crece 4% al ao)
Hoy
Plan
_ 1.5
i
Historia
II. Incertidumbre
Naturalmente, hacer supuestos y predicciones es lo mismo

que calcular una relacin directa y simple: plan -* resultados,
asumiendo que b = 0. Comprndase bien la relacin;
IV. Incertidumbre dura
Hoy
plan
Historia
-50
Tirapo Futuw i
r, en oposicin a: plan -
porque permite escapar al razonamiento determinstico y comprender sus supuestos extremos. La variable b = O, como un
caso extremo, indica que el resultado r slo tiene como nica
51-
EL MTODO FES
porten del modo conducente al logro de las metas. En sntesis,

en el clculo de la planificacin tradicional la prediccin y la
decisin pblica se complementan y permiten conocer con certeza el futuro y expresarlo en metas nicas y precisas. Pero, ese
quiebre de la simetra entre pasado y futuro se logra a costa de
una gran falta de rigor.
causa al plan. Por consiguiente, todo est bajo control del actor
que produce el plan.
En el caso del experimento qumico, "8" no existe como
elemento que perturbe el resultado. El resultado es nico e inevitable. La prediccin es perfecta. Todo es controlable y preciso.
La planificacin determinstica se satisface con un solo plan,
ya que asume que puede conocer el futuro y b es igual cero o a
una constante.
El modelo I establece la simetra entre el pasado y el futuro.
El pasado est completamente determinado por lo que ya ha
ocurrido. El pasado no puede ser cambiado, y es suficiente para
predecir el futuro. Pero, el plan pretende cambiar el futuro. No
es esta ana contradiccin clarsima? A mi me parece evidente.
Ahora bien, el modo en que la planificacin normativa resuelve esta contradiccin sigue dos vas, y ambas demuestran una
gran falta de rigor: a) se asume que todo es predecible (o tratable como supuestos constantes), menos la accin del sujeto que
planifica; de aqu viene la distincin absurda entre sujeto
creativo que planifica (con acciones no predecibles) y objeto
planificado (con agentes no creativos que producen acciones
predecibles), y b) el uso de un modelo no determinstico para
explicar el pasado y de un modelo determinstico para calcular
el futuro. Esta es una ruptura epistemolgica brutal.
La planificacin tradicional, que sigue en general el modelo
determinstico, supone una intervencin del sistema desde fuera, o desde arriba. Por ello, en ese enfoque las metas del plan
dependen, por una parte, de variables predecibles mediante
proyecciones o de agregados econmicos que expresan el comportamiento determinstico de los llamados agentes econmicos, y por otra parte, de variables de poltica econmica que
controla el Gobierno como nico estratega del juego no sujeto
a comportamientos predecibles. Estas variables de poltica econmica son las que permiten, mediante la intervencin pblica,
quebrar la simetra del modelo determinstico-y hacer que el
futuro del plan sea distinto que el pasado expresado en el diagnstico. El Gobierno, como estratega nico, puede escoger su
accin hasta el lmite en que los agentes econmicos se com-
-.52
Puede uolver sobre este

ltimo punto?
S, usted habr notado que en el diagnstico de la planificacin

tradicional siempre existen sucesos que ocurrieron al margen
de las predicciones del plan anterior. All aparecen los partidos
polticos que no dieron suficiente apoyo al plan, el Congreso
Nacional que no aprob a tiempo ciertas leyes, los sindicatos
que obstruyeron la efectividad prevista de la poltica de salarios, los precios de las materias primas que estuvieron abajo de
los niveles previstos, la banca internacional que demor excesivamente la renegociacin de la deuda externa y se cerr ante
las propuestas del gobierno, el clima poco favorable, terremotos, erupciones de volcanes, avalanchas, etctera. Todas esas
variables aparecen para explicar porqu las metas no fueron
cumplida;,. Pero en el nuevo plan, se las vuelve a ignorar, al
igual que en el anterior. Todo es predecible. All estn los modelos matemticos, el comportamiento pre'decible de los agentes econmicos, el olvido de la incertidumbre y la ignorancia
de las sorpresas. Son dos vocabularios y mtodos distintos. Uno,
ms amplio e indefrmn/srico, para explicar las desgracias del
pasado. Otro, ms restringido y determinstico, para anunciar
el paraso del futuro guiado por el plan. En cambio, en el PES,
el mismo vocabulario y el mismo mtodo indeterminstico es.
efectivo tanto para hacer anlisis histrico del pasado reciente
como para explorar el futuro.
No lo haba visto de ese

modo hasta ahora. Veo
que la planificacin
tradicional juega con una
suette.de fsica social,
mediante una suerte de
abuso del modelo determinstico. Sigamos,
Profesor.
Bien, vamos al modelo siguiente, que tambin existe de manera limitada en la realidad
53-
EL MTODO PES
MODELO II
-54
MODELO III
SISTEMAS ESTOCASTICOS
INCERTIDUMBRE CUANTITATIVA
Son sistemas cuyo desarrollo futuro sigue leyes probabilsticas

objetivas bien precisas, donde el universo de posibilidades futuras es completamente enumerable. En este caso, es posible la
prediccin probabilstica.
Un buen ejemplo de sistema estocstico lo ofrecen las leyes
de la herencia descubiertas por Gregorio Mendel.
El problema puede plantearse de la siguiente manera. La
descendencia directa de una pareja de homozigotos en la cual
la parte con ojos azules posee en su cdigo gentico dos genes
recesivos (aa) y, la otra, con ojos negros y ambos genes dominantes (AA), tiene una probabilidad 1 (certeza) de que cualquier hijo ser heterozigoto y tendr ojos negros con genes (Aa),
y en la descendencia siguiente de cualquiera de-esos hijos, en
apareamientos con una carga gentica igual, hay un 25 % de
probabilidad de que un hijo sea homozigoto y tenga ojt>s azules, un 25% de que sea homozigoto y tenga ojos negros y 5O%
de que sea heterozigoto y tenga ojos negros.
El descubrimiento de esta ley permiti la prediccin
probabilstica de las caractersticas genticas de las especies
descendientes.
Este modelo estocstico tambin se presenta en las mquinas. Si yo planifico la manutencin de los motores de una lnea
de aviacin y puedo ignorar los problemas de relaciones humanas, efectivamente puedo realizar una planificacin estocstica
para reemplazar o mantener las piezas que, despus de un cierto nmero de horas de vuelo, las tablas de probabilidades me
dicen que pueden estar fatigadas o daadas.
En general, la planificacin_estocstica solo se satisface con
varios planes, tantos como posibilidades de probabilidad significativa ofrece el caso. No basta un plan-nico. Pero, en el caso
de relacin del planificador-con objetos, como las mquinas, el
plan estocsticcrpuede-ser nico.
Se trata de sistemas que siguen leyes cualitativas y donde es posible slo laprevisin cualitativa. Es un caso donde se pueden enumerar todas las posibilidades, pero no se puede asignar ninguna
probabilidad objetiva a ellas. Existe, por consiguiente, incertidumbre cuantitativa y certeza cualitativa sobre el nmero de posibilidades. Sabemos todas las posibilidades futuras, pero no tenemos
base alguna para darle mayor o menor probabilidad a ellas.
Un ejemplo podra ser el siguiente. En el prximo partido de
ftbol entre Brasil y Suecia hay tres posibilidades: a) gana Brasil, b) gana Suecia y c) empatan. Todas las posibilidades son
conocidas, pero no conocemos ninguna probabilidad atribuibje
a cada posibilidad.
Si la realidad se ajusta a este modelo, podemos planificar
con escenarios precisos razonando de la siguiente manera. Si
gana Brasil, entonces el campeonato continua segn el conjunto A de posibilidades. Si gana Suecia, el campeonato continua
segn el conjunto B de posibilidades. Si empatan, el campeonato continua segn el conjunto C de posibilidades. Y esos son
todos los escenarios posibles, bajo el supuesto que todo el resto
de los resultados ya es conocido.
MODELO IV
SISTEMAS DE INCERTIDUMBRE DURA
Son los sistemas reales en que vivimos nuestra prctica social y
los encontramos en nuestra experiencia diaria. Se trata de un
modelo que reconoce el carcter aproximado y provisorio del
conocimiento cientfico y establece a cabalidad la asimetra
entre pasado y futuro. El pasado est cerrado, todo lo posible
ya ocurri, mientras el futuro est abierto a muchas posibilidades, y no podemos imaginarlas todas. Este modelo parte del
principio que el sistema social es esencialmente creativo, aunque en determinados aspectos pueda seguir leyes, y la creatividad del sistema social surge de la observacin elemental de que
el hombre es incapaz de predecir la propia evolucin de su conocimiento y de sus intuiciones. Nadie puede predecir la obra
55-
EL MTODO PES
poltica, artstica o cientfica que concebir maana y como ello

influir en sus acciones y en la de los otros hombres. Se trata,
por consiguiente, de un caso donde: a) slo puedo enumerar
algunas posibilidades futuras, nunca todas, y b) no puedo asignar probabilidades objetivas. Tengo as incerteza cuantitativa y
cualitativa al mismo tiempo. El futuro no es conocible, slo
puedo reconocer y concebir en su nebulosidad algunas ramas
limitadas del rbol de posibilidades. Cuntas y cules posibilidades es capaz de enumerar un analista depende de su imaginacin, experiencia y conocimientos sobre el caso. Pero, esa enumeracinsersiempre incompleta y siempre existe el riesgo de
omitir lo ms importante. Aqu surge, naturalmente, la tentacin de identificar las limitadas posibilidades que soy capaz de
enumerar con todas las posibilidades que el futuro esconde, y
por esa va, transformar artificialmente el modelo IV en el modelo ni. Pero, eso est prohibido por el rigor ms elemental en
la teora de la planificacin moderna.
Ejemplos de estos sistemas de incertidumbre dura son las
mutaciones genticas, los problemas sociales y polticos, el da
de maana en nuestra vida cotidiana, etctera. Aqu, la capacidad de prediccin es casi nula y la capacidad de previsin es
muy limitada. Sin embargo, ese es el mundo en que debemos
gobernar y planificar.
Por ejemplo, en un plan de ajuste macroeconmico, hay
muchas variables que escapan a la capacidad de control y prediccin del actor. En el PES las llamamos variantes, y decimos
cuidado con hacer adivinanzas sobre ellas! cuidado con hacer
supuestos nicos o predicciones! trtelas como variantes, es
decir razone con un si condicional! Todas las variantes enumeradas en b, tal-como el precio del petrleo, la renegociacin de
la deuda externa, la actitud de la oposicin, la actitud de las
organizaciones sindicales, etctera deben ser objeto de clculo
de previsin. En el clculo de previsin se razona as: "si el
precio-del petrleo es 12 dlares por barril, si las organizaciones sindicales rechazan mi plan de ajuste, etctera, entonces mi
plan ms eficaz en esas situaciones adversas, debe ser A, y el
resultado esperable ser Rl.
-56
En otras palabras, en el modelo IV, el resultado del plan

no slo depende de mi plan, depende de las circunstancias b
que no controlo ni puedo predecir. Como esas circunstancias son variadas y no son completamente enumerables, debo
trabajar con la tcnica de escenarios, es decir-con varios planes que me preparan para actuar en distintas circunstancias.
Est prohibido hacer supuestos sobre b! Aqu estamos obligados a razonar con escenarios. En un extremo debemos
considerar el conjunto de circunstancias b ms adverso para
conformar el escenario de piso y prepararnos con planes para
esa situacin, o el conjunto b ms favorable, entre lo que es
plausible, para conformar el escenario de techo, y tambin prepararnos con planes para esa posibilidad. Cuando no se puede
conocer el futuro lo razonable es prepararse para un haz de posibilidades demarcado en sus^ extremos por lo mejor y lo peor
esperable.
En el model IV la capacidad te prediccin queda anulada
por la variedad y nmero de las circunstancias 8 fuera de control del actor en comando del plan de ajuste y por el peso de las
mismas-sobre el resultado perseguido. Estas variables, como el
precio del petrleo, resultados de la renegociacin de la deuda
externa, actitud de los medios de comunicacin, actitud del
Congreso Nacional, actitud de los partidos polticos de oposicin, etctera son variantes, es decir son variables no predecidles
fuera del control del actor que planifica. Pero, adems, la capacidad deprevision es limitada porque el nmero de las variables componentes de B no es preciso, cada variable tiene un
rango o espacio de variacin futura indefinido, y el peso de
cada variante sobre los resultados esperados es tambin difuso.
Por esa razn el PES trabaja con escenarios mviles-alimentados por un sistema de monitoreo.
En el modelo IV el plan es una apuesta contra la incertidumbre. Ya no se puede hacer un solo plan, se trabaja con escenarios y un plan para~cada escenario; es tambin necesario enfrentar las sorpresas con planes de contingencia y examinar a
fondo la confiabilidad del plan para descubrir anticipadamente
sus cosibles fallas.
-57-
. EL MTODO fSS
Si la realidad corresponde al modelo I, determinstico, caso

muy parcial, la respuesta es clara: el futuro es predecible. Por
consiguiente, la planificacin es muy simple y exacta.
precio del petrleo

renegociacin deuda externa
actitud de los partidos de gobierno
actitud de los partidos de oposicin
actitud organizaciones empresariales
actitud organizaciones sindicales
Resultados
(equilibrio macroeconmico, e
inflacin menor al 30% anual)
MODELOS
RESPUESTA DEL PLANIFICADOS PERFECTO
MODELO 1
Puedo predecir con exactitud, el error humano es muy limitado y depende

de mLdominio de las leyes que rigen en el sistema. El error por ignorancia
no existe.
MODELO II
Puedo predecir can probabilidades. El error humano es muy limitado y

el error por ignorancia no existe.
MODELO III
Puedo prever posibilidades causativas. El error humano es amplio porque

el sistema no sigue leyes, pero al menos conozco todas las posibilidades
futuras. El error por ignorancia es amplio, pero puedo combatirlo trabajando
con todos los escenarios posibles.
MODELO IV
Se que no puedo conocer el futuro, pero puedo planificar con escenarios

no bien estructurados y con planes de contingencia paraenfrentar las
sorpresas tanto el error humano como el error por ignorancia son muy
amplios. MI plan es una apuesta.
Plan de Ajuste
(ajuste fiscal, restriccin monetaria,
apertura externa, privatizaciones, etc.)
Como no se trata de un clculo cientfico cuya calidad

depende exclusivamente del dominio profesional de quien
formula el plan, es necesario someter ese clculo a unaprueba de confiabilidad, es decir debemos verificar la calidad
del plan. Si llamamos a a la calidad del plan, entonces vemos que sus resultados o metas dependen de tres elementos:
mi plan, b y a.
plan
resultados
Ahora puedo, en pocas palabras, enunciar mi tesis central

en contra de la planificacin tradicional. La planificacin
del desarrollo econmico y social fue concebida bajo el concepto terico del modelo epistemolgico I, pero pretende,
infundadamente, hacer su prctica en el modelo IV. Esta es
la explicacin de fondo de su fracaso. La planificacin tradicional es demasiado simple para tratar con una realidad
demasiado compleja.
Puede argumentar mssobre este punto que
parece crucial?
S, por supuesto. Asumamos, por un momento, nque existe Un

. .... , .
. /
pianirieaor perfecto que jamas comete un error humano, pero
no puede superar el error por ignorancia que le impone el desarrollo de las ciencias. Que dira frente a cada modelo?
-58
Si la realidad corresponde al modelo II, situacin que puede

ser real en casos bien particulares, la respuesta es: puedo predecir con probabilidades.
Si la realidad encaja en el caso del modelo III, es obvio que
el futuro es cualitativamente conocible, de manera que la respuesta es: puedo prever todas las posibilidades, slo que no s
sus probabilidades. An as, es un caso de planificacin simple, pues el futuro es conocible cualitativamente.
En cambio, si el mundo global de la poltica, la economa y
de la accin social es en la prctica un caso similar al modelo
IV, como es en realidad, la respuesta es: no puedo conocer el
futuro, pero no debo entregarme a la improvisacin. La incertidumbre cualitativa hace toda la diferencia, pues no podemos
-enumerar todas-las posibilidades. El caso IV hace compleja y
fascinante la planificacin de la accin humana.
A pesar de ello, todos podemos planificar. Pero lo que no
podemos hacer es planificar en el modelo ms complejo, el IV,
con herramientas propias del rnodelo ms simple, el I. En sntesis, no podemos-pianificar basados en la capacidad de prediccin en un mundo real donde ella es imposible para todo lo
importante.
59-
EL MTODO PES
O sea, volvemos a
Procusto que con su
espadita, como usted
dice, amputa la realidad
para construir su modelo
y despus quiere que ese
modelo opere bien en la
realidad misma, sin
amputar. Si entiendo
bien, es como si yo
quisiera cortar un vidrio
con un cuchillo o aprisionar en mi mano sus
palabras. Las herramientas tienen que ser apropiadas al trabajo. Su
teora dice que la planificacin tradicional es
demasiado simple para
tratar con nuestra realidad que es muy compleja. En vez de respetar la
realidad y construir
herramientas potentes
para trabajar en ella, el
planificador tradicional
trata infructuosamente de
ajustar la realidad a la
estrechez de su modelo.
MODELO
NMERO DE
POSIBILIDADES
PROBABILIDAD
TIPO DE PROBLEMAS
QUE GENERA
Bien estructurados
II. Estocaste)
finitas y conocidas
conocidas y objetivas
Bien estructurados
III. Incerteza cuantitativa
finitas y conocidas
semieslructurados
cuasiestructurados
1. Determinstico
IV. Incerteza dura
La realidad en que debemos planificar corresponde al modelo IV, pero ella encierra, como aspectos parciales numerosos
casos d los modelos I, n y ni. De esta manera, la incerteza
dura no es incerteza sobre todo, pero las zonas de incerteza
cualitativa y cuantitativa pueden ser crticas.
En sntesis, los modelos I, II y ffl conforman aspectos parciales y particulares del modelo IV.
En consecuencia, debemos valorar las herramientas apro.piadas para trabajar en dichos modelos, pero no debemos intentar aplicarlas a la unidad global y compleja que representa el
modelo IV. Tales aplicaciones resultarn, generalmente, en
amputaciones peligrosas de la realidad.
Cul es la diferencia
entre los problemas bien
estructurados y los
cuasiestructurados?
-60
problemas cuasiestructurados. Yo, por lo menos, le atribuyo esta

distincin fundamental a lan Mitroff, aunque yo, por mi parte y
con otras palabras, haba llegado a la misma conclusin. Un
problema es bien estructurado si cumple las tres condiciones
siguientes: a) todas las variables son precisas y enumerables,
b) todas las relaciones entre las variables son precisas y
enumerables, y c) la solucin del problema es objetiva, no depende de posiciones situacionales. Por ejemplo, 2x = 4 ofrece
un problema que cumple las tres condiciones sealadas. En
cambio, un problema cuasiestructurado tiene las tres caractersticas opuestas: a) slo algunas variables son precisas y
enumerables, nunca todas, b) slo algunas relaciones entre las
variables son precisas y enumerables, nunca todas, y c) la solucin a un problema cuasiestructurado es situacional, siempre
ser debatible. Por ejemplo, la "proliferacin del cultivo de la
amapola en el Departamento del Huila en Colombia es un problema cuasiestructurado. En realidad, todos los problemas sociales son cuasiestructurados.
Exactamente. Esa es una "procustomana" del hombre en varios campos del saber humano. Significa inventarse problemas
que podemos resolver con precisin con las herramientas que
tenemos, en vez crear las herramientas que necesitamos para
tratar con los problemas reales. Estos cuatro sistemas ofrecen
problemas que el hombre intenta resolver o enfrentar, pero la
naturaleza de los problemas que cada modelo genera es muy diferente, y por consiguiente son tambin distintas las herramientas
que el hombre requiere para comprenderlos y enfrentarlos.
Los modelos I y II generan problemas bien estructurados y
el modelo ni genera problemas, en general, asimilables a los
problemas bien estructurados, que podramos llamar "semiestrueturados". En cambio, el modelo IV genera problemas
cuasiestructurados.
La diferencia entre ambos tipos de problemas es la otra cara de

lo que ya he explicado. El determinismo slo concibe problemas bien estructurados. La vida real nos ofrece, en cambio,
Y por qu es importante
esa distincin?
Porque va al fondo del cuestionamiento del modo de razonar

determinstico donde todo es objetivo y preciso. Para explicar
el problema de la proliferacin del cultivo de la amapola usted
tiene que asumir el rol de un actor concreto; de otro modo es
inexplicable. La explicacin no ser la misma si usted es el
Gobernador del Huila o un narcotraficante. Debe introducir el
concepto de situacin. Tampoco puede enumerar todas las variables que entran en el problema ni precisar sus relaciones. No
puede reducir el problema a un modelo matemtico, aun con
las matemticas ms modernas. No tiene otra alternativa que
seleccionar algunas variables de entre aquellas que usted es
capaz de enumerar, y despus trabajar con relaciones sistmicas
causales difusas, donde no conoce bien las dimensiones de los
efectos, a veces slo conoce el signo del impacto, y no es extraorque en varios casos ni siquiera pueda anunciar el signo de
los impactos. Enfrentarse con seriedad con los problemas
-cuasiestructurados es tremendamente aleccionador y all es
donde algo en nuestras cabezas nos dice que casi todo est mal
61
EL MTODO PES
do que quiz es otro alumno de la escuela. Comprende la diferencia? comprende cunta inteligencia creadora mata el sistema educacional? Si traslado esta reflexin a mi tema, ocurre lo
mismo. La escuela amaestr a la mayora de nuestros estudiantes, Jes ense a razonar determinsticamente, los imprepar
para la vida, y por eso, aceptan malas teoras sin espritu crtico. Esto se refuerza porque la enseanza de las ciencias sociales en el nivel secundario es ms que lamentable. La universidad, por su parte, est de espaldas a los problemas de las ciencias y tcnicas de gobierno, y consolida la mala semilla sembrada en buen terreno. Este joven inteligente, ahora amaestrado e imitador, despus va al extranjero y all-asimila
acrticamente, con exceso de respeto, todo lo que viene de un
mundo que le parece superior, y se somete a el, se entrega y
renuncia a sus races. Se transforma en un mestizo amaestrado,
pero con un cartn que dice Master o PHD. Yo estudi en Harvard
y s lo que es pisar una catedral imponente. Vea usted un ejemplo de la mentalidad imitadora. La herramienta que se llama
rbol del problema en el mtodo PES es algo mucho ms potente y anterior que la llamada espina de pescado delshikawa. En
realidad, la espina de pescado de Ichikagua es un arbolito muy
primario, pero a la mentalidad imitadora eso le parece una
genialidad, porque viene de fuera y est de moda.
con nuestros sistemas educacionales, porque en ellos pareciera

que toda la vida es bien estructurada...
A ver, Profesor, esta
ltima afirmacin suya es
demasiado importante;
dnde est la falla de
nuestros sistemas
educacionales?
I
i
fe:
-62
Su pregunta me desva del tema, pero se trata de algo que a mi

me obsesiona y me parece aun ms importante que la planificacin y el gobierno, porque, despus de todo, el hombre poltico
es del modo que lo produce el sistema de enseanza. Toda la
enseanza en nuestros pases tiene, en mi opinin, tres grandes
defectos: a) tiene un-sesgo determininstico muy fuerte, b) crea
en el nio y en el joven un excesivo respeto por los paradigmas
vigentes, mediante la simple transmisin de conocimientos y
c) refuerza el sentido de imitacin, limita la personalidad y casi
mata la creatividad, por el uso de mtodos intimidatorios. Se
trata de un sistema de amaestramiento que nos inculca-un tipo
de ciencia donde riguroso es sinnimo de bien estructurado, y
ello aleja al estudiante de la realidad social, que es cuasieslructurada. De manera que nos trasmiten un conocimiento inadecuado para la vida, pero adems nos incapacitan para criticarlo
a causa del modo pedaggico utilizado que coloca a los grandes pensadores como sabios de nacimiento muy por encima de
nosotros. Ante este desnivel, el joven aprende a conocer lo ya
establecido como algo inamovible y teme ser creativo. El sistema educativo tradicional mata la inteligencia y la creatividad.
Mis nietas, por ejemplo, inventan juegos e infelizmente, tambin copian juegos^ Pero si usted estimula su creatividad, ellas
vuelan con personalidad propia y descubren el mundo, sin
amputaciones. Si a mi me ensean la Ley de Newton, yo la
aprendo con respeto, y no se me ocurre cuestionarla, hasta que
el profesor me habla de Einstein como un genio completamente fuera de mis posibilidades. Ese modo pedaggico refuerza
mi sometimiento imitativo, me crea el hbito de descargar la
crtica en otros seres superiores, y me convierte en un receptor
pasivo de conocimientos. En cambi, si el .profesor disea un
juego en que yo, Juan Prez, descubro la ley de Newton despus de mucho esfuerzo y entonces el profesor me dice: Mira,
Prez, Newton hizo lo mismo que tu. Entonces yo no miro hacia arriba/sino al lado, y pregunto: quin es Newton? pensan-
Muy interesante, pero

resisto la tentacin de
continuar con ese tema.
Usted no quiere agregar
algo ms a la segunda
pregunta respecto del
concepto de plan?
No, salvo decir como sntesis, que el plan tradicional es un clculo determinista que pretende ser cientfico, mientras que en
el PES el plan declara que no puede ser un clculo cientfico y
se basa en el concepto de apuesta con fundamento estratgico.
El plan es una apuesta y esto, a algunas mentalidades amaestradas, le parece falta de sistematicidad.
El PES representa la defensa del indeterminismo social, por
oposicin al determinismo de la teora econmica elemental.
Como bien dice Popper, el determinismo cientfico asume cjue
las leyes de la naturaleza pueden ser descubiertas por la razn
humana ayudada por la experiencia humana. Y si conocemos
las leyes de la naturaleza podemos predecir el futuro a partir de
los datos presentes por mtodos puramente racionales. Ahora,
63-
r-i

EL MTODO FES
trasplantado este principio a la teora social, y especficamente

a la economa, produce la incapacidad de la planificacin tradicional para entender el mundo y explorar el futuro. En rigor,
como afirma Popper, el determinismo conduce a otro principio
extremista: si un suceso espredictible, tiene que serpredictible
con cualquiera que sea el grado de precisin deseado, porque
puede alegarse que la ms mnima diferencia en-el clculo distingue dos sucesos distintos. Y este no es un extremismo puramente terico. Ocurre en la prctica de la planificacin normativa. En este sentido, los planes tradicionales siempre me recuerdan el ejemplo de Popper sobre la fiebre, cuando dice que
tiene sentido preguntar por las causas de la fiebre de Juan, pero
queda fuera del sentido comn pedir una explicacin sobre la
temperatura precisa que marca el termmetro de 39,2 en vez
de otra cualquiera, como por ejemplo, 40. -Peor an, tiene
sentido hacer una prediccin de la fiebre de Juan diciendo que
maana ser de 41,3o? El hecho de que los sucesos puedan explicarse por causas y conexiones de sentido que los hacen
entendibles no constituye un argumento en favor del
determinismo y mucho menos de su abuso cuantitativo. Infelizmente, para la mayora de los economistas, especialmente
aquellos de dbil formacin filosfica, el razonamiento
determininstico es sinnimo de sistemtico y riguroso.
Usted est diciendo que
los economistas saben
muy poco de planificacin Usted no es economista?
-64
dado amigo Pedro Vuskovic. Pero, adems, la vida me hizo

huir del determinismo. Si uno sabe teorizar sobre la realidad
con primaca sobre teorizar sobre el pensamiento de otros, hay
mayor probabilidad de escapar de laprocustomana. Con referencia al primer aspecto de su pregunta, debo decirle que es
muy raro encontrar un economista que entienda de planificacin, tan raro como encontrar uno que reconozca que sabe que
no sabe. Los peores son los que saben matemticas a medias.
Sin embargo, dominan las-oficinas de planificacin.
Usted hace dos preguntas en una. S, soy economista, aunque

esa no es precisamente hoy mi especialidad. La fue hace aos
atrs, cuando me dediqu a las finanzas pblicas, la poltica
fiscal y el financiamiento del desarrollo. Felizmente, tuve, tanto en la Universidad de Chile como en Harvard, profesores de
una gran amplitud mental, suficientemente alejados del
dogmatismo y del pensamiento determinstico, el cual ha tomado ms fuerza a partir de mediados de los aos sesenta. De
Harvard guardo muy gratos recuerdos de Leontief, Alvin Hansen
y Oliver Oldmaii: En-la Universidad de Chile, debo reconocer
hoy, cosa que no hice en su momento, el estmulo que cre en
mi Luis Escobar; no necesito reiterar ahora mi aprecio por la
agudeza de Flavin Levine y la lgica implacable de mi recor65-
CMO HACER POSIBLE EL PLAN NECESARIO? I
La tercera pregunta
Cmo hacer
posible el plan necesario?
Llegamos entonces a a
tercera pregunta que
diferencia ia planificacin
tradicional del PES. Ya
sabemos que el de.de ser
del plan abarca varios
planes en distintos
escenarios, varias apuestas que deben ser sometidas a un examen de
confjabidad. As, el plan
necesario se compone de
varios planes capaces de
lidiar con la ineertidumbr. La pregunta ahora
es: cmo hacer posible
el pian necesario?
Esta es la ms compleja de las cuatro preguntas, porque apunta al

problema poltico de analizar y construir la viabilidad de un plan.
La planificacin tradicional ignora este tema o lo aborda
como si se tratara de una consulta poltica entre el equipo tcnico de planificacin y la direccin poltica del gobierno. Se asume que el tcnico pregunta al poltico si el plan que concibe es
viable, y el poltico responde definiendo el marco de la viabilidad poltica del plan. Esta consulta es reiterada en todas las
instancias crticas de su formulacin hasta que es aprobado por
la autoridad competente. Naturalmente, este dilogo entre el
tcnico y el poltico, si es que llega a realizarse con alguna
sistematicidad y rigor, no resuelve el problema ni en la teora ni
en la prctica.
Por qu ia consulta es
inefectiva?
Por dos razones. Primero, porque la consulta se refiere a! futuro, al perodo de gobierno, no al presente, y por consiguiente la
respuesta requiere de algn mtodo de exploracin del futuro
incierto. Segundo, porque, una consulta tiene sentido cuando
una de las partes tiene la respuesta, pero en este caso, cada parte tiene una parte-de la respuesta, cmo dos piezas de un enigma que ninguno puede resolver separadamente. Hay que poner
juntas la accin tcnica con sus consecuencias polticas y la
accin poltica con sus consecuencias tcnicas. Debe haber una

interaccin entre el tcnico y el poltico, no una consulta. De
hecho, el plan tradicional carece de anlisis de viabilidad poltica y ello refuerza la impracticidad de un mtodo que trabaja
con un clculo determinstico por sectores, sin que llegue a identificar y procesar los problemas prcticos que debe enfrentar el
gobernante. En sntesis, el plan tradicional proyecta el futuro:
a) como un debe ser nico, basado en predicciones precisas, b)
ese debe ser es producto de un clculo tcnico voluntarista sin
procesamiento de los problemas de viabilidad poltica que acarrea, y c) la aprobacin del plan sanciona un rito que no valida
el compromiso poltico del gobierno con su viabilidad. An ms,
yo dira, porque me consta, que en muchos casos el Presidente
firma la introduccin al plan sin haberlo ledo. Por qu lo firma si no conoce a fondo su contenido? Simplemente porque lo
valora como rito, pero no lo valora como gua del gobierno.
Hay excepciones, naturalmente. Y creo que todas ellas se
dan cuando el plan va ms all que un conjunto mecnico de
metas precisas y contiene una direccionalidad estratgica que
seala un camino. En ese caso, la mayora de las cifras sobran y
pierden completo valor antes de pocos meses; lo que permanece y tiene valor es la estrategia cualitativa.
Este descompromiso del poltico con la planificacin tiene
varias causas: a) la pobreza de mtodos del estilo dominante de
hacer poltica que no exige de mtodos para explorar el futuro
y fundamentar sistemticamente las decisiones, b) la incapacidad de la planificacin tradicional para tratar con la complejidad del proceso social y ofrecer algo til al dirigente poltico,
c) el dominio sin contrapeso del tecnocratismo en las oficinas
de-pjanificacin, que las incomunica con el nivel poltico, y c)
el dominio exagerado de las urgencias y la rutina en la agenda
de los dirigentes que hace importante lo que debiera ser secundario y viceversa. Como veremos ms adelante estas son simples consecuencias de causas ms profundas, pero ellas distancian la prctica de la toma de-decisiones del soporte de la planificacin. En este punto, la falta de la dimensin poltica en los
planes constituye una barrera infranqueable.
67-
CMO HACER POSIBLE EL PLAN NECESARIO?
EL MTODO PES
Cul es la respuesta del

PES ante esta incomunicacin?
En primer lugar, el PES aporta la idea de plan de accin, que no

slo trata con problemas econmicos, polticos, de organizacin, de seguridad, de democratizacin, de relaciones exteriores, etctera, sino que cuando analiza la restriccin de recursos,
considera all tambin el poder poltico, los conocimientos, las
capacidades organizativas y los recursos econmicos. Es un
concepto ms amplio de plan que considera mltiples recursos
escasos y mltiples criterios de eficiencia y eficacia, entre ellos
el de eficacia poltica. En este sentido el PES propone un plan integral que se sita en la cabeza del dirigente, no de los tcnicos.
En segundo lugar, el PES aporta el concepto de plan dual.
Este es un concepto fundamental, porque distingue aquella parte
del plan que est totalmente bajo la gobernabilidad del actor,
de aquella en que ste requiere la cooperacin de otros actores
para alcanzar las metas propuestas. El plan dual tiene dos partes: a) el plan de accin, compuesto por operaciones y por el
cual responde ntegramente el actor, y b) el plan de demandas y
denuncias, compuesto de danandas de operaciones que slo
pueden ser realizadas con la cooperacin y decisin de otros
actores. El plan de demandas de operaciones, en determinadas
condiciones, puede transformarse en un plan de denuncias,
cuando la falta de cooperacin es manifiesta. De este modo, el
PES delimita responsabilidades segn sea la gobernabilidad
sobre las variables crticas.
En tercer lugar, el PES fija su foco de atencin en los problemas, las oportunidades y las amenazas. El anlisis por sectores
es secundario, ya que slo es til para cierto tipo de exploraciones generales, pero carece de sentido prctico. Los polticos
trabajan con problemas y la ciudadana sufre problemas. Esta
es una categora muy prctica que, en nuestra experiencia, acerca
al poltico y al tcnico.
En cuarto lugar, el PES ha construido un mtodo de anlisis
estratgico muy potente, que permite explorar la viabilidad
poltica de un plan. Creo que este punto es el de mayor inters
y marca la diferencia ms grande con la planificacin tradicional. Sin embargo tengo dudas sobre como explicarlo en una
entrevista. No se trata de un mtodo simple.
Bueno, Profesor, yo le
ayudar con preguntas
elementales, pues para
m esto es todava un
misterio. Y me imagino
que los que lean esta
entrevista estarn en la
misma situacin. Usted
pas muy de prisa en la
charla sobre este tema,
de manera que quiero
tambin sacar un provecho personal. Empecemos por lamas elemental. Qu es estrategia?
Qu es viabilidad?
Es un buen comienzo. Empecemos con la palabra estrategia.

Dejo de lado su uso abusivo. Como el vocablo estrategia suena
a profundo e inteligente, est de moda revestir lo viejo con la
etiqueta de lo estratgico. Pero, si vamos al fondo del problema, podramos decir que hay cuatro conceptos de estrategia
bien diferenciables: 1) el concepto de estrategia como equivalente a lo importante para alcanzar un gran objetivo; es el concepto normativo de estrategia muy usado en el anlisis de gran
estrategia, 2) El concepto de estrategia en un juego deportivo o
de inteligencia, digamos en el ftbol o en el ajedrez y el bridge;
en este caso estrategia significa un modo de sortear los obstculos activos y creativos que presentan uno o varios oponentes
en una competencia voluntaria en igualdad de condiciones, salvo en las diferencias de capacidades que quiere medir el resultado de) juego, 3) El concepto de estrategia en la teora matemtica de juegos de von Neumann y Morgensternvque asume
el clculo interactivo de movimientos finitos y enumerables, y
4) El concepto de estrategia en el juego social, situados en el
modelo IV ya sealado, es decir cuando las reglas del juego no
son de igualdad, son difusas y las posibilidades de accin de
los jugadores no son finitas ni totalmente enumerables. Se trata
del juego como problema cuasiestructurado. Cuando el PES usa
la palabra estrategia se refiere a esta cuarta acepcin, que tambin es comn a la teora de la guerra y a la teora poltica.
Si nos remitimos al juego social, yo creo que la mejor definicin de estrategia sigue siendo la de Clausewitz. El terico
prusiano dice: tctica es el uso de la fuerza en el combate y
estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo de la
guerra. Breve y preciso. El PES adopta esta misma definicin,
pero la generaliza en el mbito ms amplio del juego social
diciendo: tctica es el uso de los recursos escasos en la produccin de un cambio situacional y estrategia es el uso del
.cambio situacional para alcanzar la situacin-objetivo. Esta
definicin tiene varios mritos: a) expresa la estrategia como
una sucesin en cadena de eventos tcticos, b) insina el concepto de trayectoria, como una sucesin de situaciones en que
el estratega gana o pierde libertad de accin segn gane o pier-
EL MTODO PES
da fuerza y motivaciones, c) sita la eficacia tctica dentro del

criterio ms amplio de la eficacia estratgica guiada por el criterio de alcanzar la situacin-objetivo, lo cual alerta sobre el
concepto tctico de victoria prrica, y d) destaca el concepto de
gradualidad en el tiempo para construir o destruir viabilidad al
objetivo perseguido, lo cual no contradice el caso de la culminacin de esa gradualidad en un-ltimo movimiento tctico
decisivo con gran concentracin de fuerza y riesgo en tiempo
comprimido.
La estrategia en el juego social es fascinante, porque incluye el caso de oposicin entre fuerzas desiguales y permite concebir la victoria del dbil contra el fuerte.
Y viabilidad, Profesor?
La palabra viabilidad tambin es ambigua y requiere varias precisiones. Significa-hacer posible algo. Pero, el concepto de hacer posible puede referirse a una decisin, a la operacin transitoria de una decisin en la prctica o a la operacin estable
de una decisin en el futuro previsible. Cada una de estas tres
acepciones de viabilidad significan juegos distintos....
Espere un momento, por

tavpri podra precisar
mejor estos tres conceptos?
Veamos un ejemplo. El Presidente de la Repblica toma una

decisin en Consejo de Gabinete, con la aprobacin unnime
de todos los Ministros, y fija el precio de-la leche en $400 el
litro. La decisin es viable, nadie se opone, y el decreto se publica. Este es el primer juego, en el cual participan slo el Presidente y sus Ministros y todos votan a favor. La relacin de
fuerzas es totalmente favorable a la fijacin del precio de la
leche en $400. Pero, todos sabemos que eso no basta. El Presidente quiere que ese precio de la leche sea el precio real en el
mercado. Pero, ese es-Otro juego donde el Presidente y sus Ministros pueden tener poca fuerza. Si el Presidente realiza un
operativo, es decir un esfuerzo anormal y transitorio para controlar el precio de la leche durante una semana, y .en ello compromete a la polica, a las organizaciones de dueas de casa, ai
organismo de control de precios y a la asociacin de mujeres de los funcionarios pblicos, puede que logre fijar realmente el
precio de la leche en el nivel decretado. Llamemos a ese resul-
tado viabilidad transitoria de la operacin. Se trata de un segundo juego, distinto del primero, donde participan actores diferentes. De manera que puede ser viable la decisin e inviable
la operacin transitoria. Pero, supongamos que despus de esa
semana de esfuerzo anormal, cuando queden frente a frente slo
los organismos normales de control de precios frente a los productores y comerciantes, el precio de la leche asciende a $700
pesos el litro, a pesar del control de precios. Entonces, la operacin estable de la decisin de control del precio de la leche es
inviable. Se trata de un tercer juego, diferente a los dos anteriores.
K8uy claro, y por qu
esta distincin de los tres
juegos as importante
para el anlisis estratgico?
Porque hacer viable un plan puede significar una de las tres

cosas, dos de ellas o las tres cosas a la vez. Por ejemplo, para
reformar la Constitucin de la Repblica, lo que nos interesa es
la viabilidad de decisin. Para resguardar la vida del Papa en
una visita de tres das a nuestro pas, nos interesa la viabilidad
del operativo de seguridad exactamente por tres das. Pero si se
trata del control del precio de la leche nos interesan los tres
juegos, o al menos, el primero y el tercero. Para hablar con
precisin de viabilidad poltica tenemos que hacer estas tres
distinciones.
En qu sentido son
juegos distintos?
Son juegos distintos porque los jugadores, los recursos usables

y la metas perseguidas son diferentes. En el juego de la decisin sobre el precio de la leche, slo participa el Gabinete de
Ministros, el objetivo es establecer una norma legal y para ello
se usan las competencias legales del Presidente en Consejo de
Ministros. El oponente a la decisin no tiene peso en esa instancia. En el otro extremo, en el juego de la operacin estable
del precio de la leche en e! mercado, los Ministros no juegan y
en cambio tienen enorme peso los comerciantes y los productores de leche, por un lado, y los organismos de control de precios por el otro. El propsito del juego es la vigencia real del
precio controlado en el mercado y los recursos usados se refieren al peso de los jugadores en el mercado. As, es obvio que
los resultados de ambos juegos pueden ser completamente diferentes.
71-
EL MTODO PES
Muy bien, y de qu
dependen esas instancias
de viabilidad? pueden
calcularse con precisin?
Puede explicarme qu
es una operacin en el
PES?
Puede ilustrar los

conceptos con un ejemplo?
-72
procesamiento tecnopoltico, es decir a la combinacin de ciencia y arte en el proceso de gobierno. Es como combinar ciruga
y anestesia. Hacer la primera, aislada de la segunda, es barbarismo tcnico. Hacer la segunda, aislada de la primera, es
barbarismo poltico. La conjuncin de ambas produce una
buena intervencin quirrgica en el tejido social. Se entiende ahora?
Bueno, ahora entramos en la complejidad del problema. Primero debemos precisar a que se refiere la viabilidad del plan.
La respuesta es que se trata de la viabilidad de las operaciones
que componen el plan.
S, por supuesto. Una operacin es el equivalente de una jugada en un juego. Es la unidad bsica de accin que realiza un
actor para cambiar la realidad. El marcador o resultado de un
juego slo cambia por algunas jugadas exitosas, pero todas las
jugadas influyen en el resultado. Algunas lo hacen directamente, como las jugadas de, gol en el ftbol, otras lo hacen indirectamente, como un buen pase. En la prctica del juego social
ocurre algo parecido. El plan, en el mtodo PES, se conforma
principalmente con operaciones destinadas a cambiar el marcador del juego o VDP de cada problema hasta alcanzar las metas propuestas. A esas operaciones las llamamos OP, y ellas son
seleccionadas por su capacidad para atacar las causas crticas o
nudos crticos de los problemas y producir resultados que nos
acerquen a las metas. Pero, as como una jugada de gol necesita
de un buen pase, las operaciones OP necesitan de otras operaciones que llamamos OK, cuyo mrito consiste en que son constructoras de viabilidad de las operaciones OP.
S. Supongamos que usted tiene que tomar un frmaco de psimo sabor para combatir la arritmia de su corazn. Supongamos
que ese frmaco es muy potente, es decir eficaz para atacar su
enfermedad, pero es intomable. Qu hace el farmacutico?
Recubre el frmaco amargo con una capa dulce y agradable
para facilitar su ingesta. La parte amarga del frmaco es la operacin OP y la parte dulce es la operacin OK. Slo la operacin
OP ataca su enfermedad. La operacin OK no tiene efecto directo alguno sobre su arritmia, pero sin ella, la operacin OP no
sera viable. El actor de un plan debe usar ambos tipos de operaciones para construirle viabilidad a su plan y hacerlo efectivo. Las operaciones OP puras, representan el barbarismo tcnico. Las operaciones OK puras representan el barbarismo poltico. Pero si hacemos que ambas se complementen, llegamos al
Muy claro, profesor, ms

claro imposible. Pero,
cul es el contenido de
una operacin en el PES?
No siempre se trata de
ciruga.
Naturalmente, existen muy diversos tipos de operaciones segn sea la gravedad y el tipo de cura posible que demanda cada
nudo crtico de un problema. Ciertas operaciones representan
cambios drsticos y fuertes, otras corrigen defectos, algunas
evitan problemas. Depende de cada problema. Pero, cualquiera
operacin tiene una estructura general por la cual combina recursos que conducen a unproducto el cual gesta un resultado.
La relacin recursos-producto es un indicador de eficiencia,
mientras la relacin producto-resultados muestra la eficacia. En el mtodo PES cada problema es enfrentado con un
conjunto de operaciones OP, calculadas como indispensables
para alcanzar las metas. Pero, esas operaciones OP si bien son
necesarias, pueden ser polticamente inviables. Por esta razn, el anlisis de estrategia se concentra en las operaciones
OP y de all surge la necesidad de combinarlas con operaciones OK.
Veamos un ejemplo para

ver si entend bien.
Supongamos una operacin de reforma de la
Constitucin de la Repblica para crear la instancia del gobierno vecinal
ms abajo de los Municipios. Esta es una idea
suya No es as?
S, soy fervoroso partidario de la idea del gobierno vecinal para

democratizar y descentralizar nuestros pases.
Bien, esa operacin

requiere como recursos
mucho poder poltico,
pocos tacursos econmicos y adecuados conocimientos jurdicos; el
producto sera la Constitucin reformada y el
Perfecto, asLes.
73-
EL MTODO PES
resultado sera el sistema

de gobierno vecinal
creado. La operacin
sera ineficaz si no logro
crear el sistema de
gobierno vecinal. Sera
ineficiente, pero eficaz, si
me desgasto polticamente para reformar la
constitucin, es decir
pago un costo poltico
alto por el producto, pero
lo logro, aunque madure
despus de mi perodo
presidencial. Uso
correctamente los conceptos?
actor 1
Bien, el plan, segn el

mtodo PES, selecciona
un conjunto de problemas, los analiza, identifica sus nudos crticos y
con esa base elabora un
conjunto da operaciones
para enfrentar los nudos
crticos de cada problema. Por consiguiente,
todo depende de la
eficacia de las operaciones y de su viabilidad
poltica. La tercera
pregunta de nuestra
entrevista se refiere a la
viabilidad poltica. Ello
significa elaborar una
estrategia para hacer
viables las operaciones
del plan en la decisin,
operacin transitoria y
operacin estable segn
sea el caso. Esto significa que debemos hacer
una estrategia para cada
operacin?
No, no es as, aunque su resumen est correcto. Un plan hecho

con PES se puede componer de unas 300 a 500 operaciones y
acciones, si procesa unos 20 problemas. Sera imposible pensar en estrategias para cada operacin. Lo primero-que se hace
en el anlisis estratgico es preguntarse por Imposicin o inters que asumen los actores frente a las operaciones apoyo,
rechazo, indiferencia pura, indiferencia tctica, indiferencia por
ignorancia y cort ello descubrimos cules operaciones son
de consenso y cules son conflictivos. Pero, tambin es relevante la importancia o valor que cada actor le asigna a cada
operacin. La conjuncin del inters y el valor produce la motivacin de cada actor por cada operacin.
Perdneme, Profesor,
pero usted va muy
rpido. El lector necesitar ejemplos.para entender io que usted dice
qu es la motivacin de
un actor pbr una operacin?
Ya lo s, e inmediatamente ejemplifico. Pero, antes, vamos a

inventar un dibujo que facilite la explicacin para que usted lo
inserte en la entrevista segn nuestro convenio.
-74
actor 2
Supongamos que queremos analizar como se alinean los

actores respecto de la operacin OP1, que es un proyecto de
reforma agraria. El actor 1 es el promotor del proyecto, tiene
un inters positivo (+), es decir lo apoya, y adems le asigna
una gran importancia o valor (valor alto). Entonces podemos
decir que la motivacin del actor 1 por la operacin OP1 es alto
apoyo, o sea +A. Supongamos que el actor 2 es un.gran latifundista, cuya renta y poder poltico dependen de la propiedad de
su latifundio, .cul ser su motivacin? Su inters ser de rechazo (-), y le asignar tambin una gran importancia o valor
(valor alto) a la operacin OP1, porque si se realiza, lo afecta
en aspectos esenciales de su vida. Por ello, su motivacin ser
alto rechazo. La motivacin combina el signo del inters con el
del valor, y refleja la intensidad de los deseos con que el actor
asume su posicin. Por ejemplo, no es lo mismo si el actor 2 le
asigna bajo valor a la operacin OP1, porque, entonces su rechazo ser dbil. Conocer las motivaciones ahona mucho trabajo, porque todas aquellas operaciones que no tienen motivaciones de rechazo son viables, salvo que sobre ellas domine laindiferencia.
Me parece claro. Si nadie
se opone a una operacin, ella es viable, salvo
que domine la indiferencia. Entiendo. Pero, la
viabilidad de una operacin no puede depender
slo de las motivaciones.
Si hay consenso sobre una operacin y no domina la indiferencia, basta con el anlisis de las motivaciones para precisar la
viabilidad. Pero, si hay oposiciones la viabilidad no depende
slo de las motivaciones, sino adems dla fuerza que respalda
los apoyos, -los rechazos y las indiferencias. La intensidad de
75-
EL MTODO PES
los deseos de apoyo, si no tiene respaldo en fuerza, no genera

una presin significativa de apoyo; la intensidad de los deseos
de rechazo, si no tiene detrs fuerza suficiente, no permite una
accin efectiva de rechazo. Pero, si yo tengo mucha fuerza y
poca motivacin, tampoco ejercer una presin significativa
en un sentido o en otro respecto a la viabilidad de una operacin. En sntesis, la viabilidad inicial de una-operacin depeiLde de la relacin de presiones que se ejerce sobre ella, y la presitt de los actores depende de su motivacin y de su fuerza.
Es decir podemos completar el grfico anterior agregando
el concepto de presin, como sinnimo de fuerza aplicada,
y el concepto de fuerza, como sinnimo de poder disponible
para ser usado. Lgicamente, un actor aplica calculadamente la fuerza de que dispone, y ello depende de cunta fuerza
aplica el otro (presin) y de la motivaciiLque le genera la
operacin en juego.
actor 1
actor 2
La conclusin simplificada que podemos sacar de este an^

lisis es la siguiente. La operacin OP1 ser polticamente viable si la presin de apoyo'es suficientemente mayor que la presin de rechazo. Pero, recordemos que la relacin de presiones
ejercida para la decisin, la operacin transitoria y la operacin
estable de OP1 puede ser muy diferente. De-maera que cada
caso requiere un ajuste de este anlisis general. Aveces, la viabilidad crtica se refiere a la decisin, otras veces se refiere a la
-76
operacin estable. Adems, debemos tener en cuenta la frase

suficientemente mayor o menor en la comparacin de presiones, pues no se trata de una relacin mecnica simple. Aveces,
para hacer viable una operacin se requiere que la presin de
apoyo sea x veces superior a la presin de rechazo. En otros
casos, para rechazar una operacin basta con que la presin de
rechazo sea significativa aunque sea menor que la presin de
apoyo. Por ejemplo, para reformar la constitucin no basta con
la mayora simple de votos en el Congreso Pleno, se requiere
una mayora calificada. Para defender una posicin militar ventajosa basta con menos fuerza que la del agresor.
A ver, veamos donde
estaraos para no perdernos. Ahora entiendo
cuando usted dudaba
como explicar el anlisis
estratgico en una
entrevista breve, sin una
pizarra, sin mucho tiempo
y sin el vocabulario
previo. Pero, a estas
alturas estoy suficientemente motivado con el
PES y no voy a retroceder.
Bien, djeme ayudarle. El anlisis estratgico-de viabilidad que

cre el PES se basa en dos preguntas secuenciales. Primera:
cules de las operaciones que debo realizar son hoy viables?
Eso despeja buena parte del problema, y nos deja una lista de
operaciones que no son viables en la situacin inicial del plan.
Segunda: Puedo construirle viabilidad en mi perodo de gobierno
a las operaciones que no son viables en la situacin inicial?
Hasta ahora hemos iniciado el anlisis de los conceptos para
responder a la primera pregunta. En efecto, son viables aquellas operaciones: a) de consenso, es decir que no tienen motivaciones de rechazo y no pueden ser bloqueadas por el dominio
de la indiferencia, y ti) conflictivas, siempre que la presin de
apoyo sea suficientemente superior a la presin de rechazo. Para
precisar estas presiones y disponer de un mtodo prctico de
anlisis tenemos slo una dificultad, pero esa dificultad es grande: el concepto de fuerza. En efecto, mediante investigaciones,
entrevistas y sondeos podemos precisar las motivaciones, pero
el concepto de fuerza nos aplasa-con su complejidad. Es como
pellizcar un vidrio. Y si no podemos precisar o hacer comparable la fuerza disponible de los actores no podremos precisar la
fuerza aplicada frente a una operacin concreta para apoyarla
o rechazarla, es decir queda en el aire el concepto depresin.
Entiendo la dificultad y
parece casi insuperable.
Pero, no es insuperable. Ah est l meollo del mtodo estratgico. El concepto de fuerza puede ser precisado y hacer posible
77-
EL MTODO PES
las comparaciones entre actores. Podemos ir mucho ms all

que las frases usuales referidas a una correlacin favorable o
desfavorable de fuerzas.
Cmo? Ahora si que
usted me tiene atrapado
por la curiosidad. Yo soy
periodista poltico.
Imagnese lo que significa-para m su afirmacin;
o ms bien su provocacin. Usted afirma que
el anlisis poltico puede
ser mucho ms preciso
que el que practican los
polticos?
Bueno, no se cules sean sus expectativas, pero creo que no lo

voy a defraudar. Todo radica en saber lidiar con el concepto de
poder. Escuche primero estos dos cuentos para que entienda el
fondo del problema y las causas de la dificultad con el concepto de poder y fuerza. Primer cuento: Suponga que le preguntamos a un nio de 6 aos qu es un arma? qu responder?
Segn Piaget un nio de
-Excelente, o sea el nio tratar de enumerar cosas que son armas para distinguirlas de otras cosas que el considera que no
son armas de acuerdo?
abstraccin, de manera
que, supongo yo, tiene
que responder enumerando cosas que el clasifica
como armas: un cuchillo,
una pistola, un tanque,
etctera.
Si, Profesor, eso es o

estoy equivocado.
Usted ha invertido los

papeles. Ahora es usted
quin pregunta.
Muy vaga!
-78
No, esta vez no. Est en lo correcto. Ahora escuche el segundo

cuento: Yo le hago la misma pregunta a un karateca cinturn negro, que tiene 22 aos: qu es un arma? qu responde el karateca?
No lo tome corno evasiva. Ya ver porqu hago estos cuentos.
Yo contestar por usted. El karateca dir: mis manos son armas, mis pies, mi cabeza, mis rodillas, este vaso, esa lapicera,
esta hoja de papel, etctera. Y, despus de meditar un rato, me
contestar: arma es todo lo que yo puedo usar contra el otro en
una situacin concreta. Qu le parece esa respuesta del karateca?
Pues ahora si que debo decirle que est equivocado. Es una
respuesta muy buena y muy concreta, capaz de sacarnos del
callejn sin salida a que conduce la respuesta del nio. Todo es.
poder, todo es fuerza; no se puede distinguir lo que es fuerza de
lo que no es fuerza. Esa es la clave del asunto. Dgame algo
que no sea fuerza!
La ignorancia de un
analfabeto, por ejemplo.
La beatitud del Papa. La
ceguera de una mujer que
le impide defenderse.
As es. No hay nada ms

vago que decir todo es
fuera. Alguien puede
enumerar ese todo para
precisar el concepto de
fuerza? cmo puedo yo
decir que iodo lo que el
actor 1 puede usar contra
el actor 2 es mayor o
menor que todo lo que el
actor 2 puede usar contra
el actor 1 ?
No! Est completamente equivocado. Usted ha citado

vulnerablidades que, en una situacin concreta, pueden significar suficiente fuerza para tener xito. El analfabeto no puede
leer el mensaje escrito que lo conduce a una celada. El Papa no
tiene tanques pero su prestigio, en un caso de inminencia de un
conflicto, le permite evitar la guerra entre dos pases vecinos. La mujer ciega se defiende en la completa oscuridad
mejor que un vidente. No se olvide de la frase: en una situacin concretal
Fuerza es todo lo que un actor puede usurpara lidiar o cooperar con otro en un juego concreto. Este es nuestro punto de
partida en el PES. Y este concepto que parece vago llegar a ser
para usted muy preciso en unos minutos ms. La vaguedad parece provenir de la palabra todo. No es as?
Es increble, pero sus reflexiones son como las del Dr. Watson.
Con su objecin coloca el dedo en la llaga del problema. Exac-.
lamente ese todo es bien preciso y enumerable. Slo le falta
juntar la palabra todo con la frase en una situacin concreta y
comprender mi punto de vista. Piense usted ahora en el siguiente caso. Usted va slo, de noche por la calle desierta. En
el suelo no hay nada, ni una piedra, ni un clavo, nada, salvo el
agua de la llovizna. Usted lleva su paraguas. En ese momento
aparece un asaltante con un cuchillo y le exige su billetera. Puede usted enumerarme todo aquello con que usted puede defenderse en esa situacin concretal puede usted enumerar todo
aquello que puede usar su atacante para robarle en esa situacin concretal
Mi paraguas es un
elemento componente de
ese todo, y yo lo controlo.
l cuchillo es otro componente de este todo,
pero lo controla el asaltante. Supongo que mis
puos, mis pies, mis
rodillas, etctera. Y, por el
lado del asaltante, se
pueden enumerar las
mismas partes del
cuerpo.
Nada ms?
79-
EL MTODO FES
No veo que otra cosa

podra usar para defenderme.
Entonces, en qu consiste su fuerza en esa situacin concreta?
En mi capacidad para
usar con eficacia mi
paraguas, mis manos,
mis pies, etctera.
Dnde est entonces la ambigedad de la fiase fuerza es todo

lo que un actor puede usar contra otro o para cooperar con
otro en un juego concreto'! Comprende mi argumento?
S, creo que s. Veamos

otro caso ms simple a
ver si entiendo bien. Un
duelo. Cada uno tiene
una pistola con una sola
bala. Yo y mi oponente
estamos equiparados en
los recursos que controlamos y, por consiguiente, el desequilibrio de
fuerzas queda limitado
slo a la destreza que
cada uno tiene para hacer
uso de su pistola. Todo lo
que puedo usar contra el
otro son los recursos que
controlo, la pistola, y mi
destreza para hacer uso
de ella.
Bien, est correcto. Pero no crea que este modo de abordar el

problema es aplicable slo a casos simples, como el del asaltante y el del duelo. No, es aplicable a cualquier caso complejo.
Ese conjunto enumerable de recursos utilizables por los actores para producir u obstaculizar las acciones producibles en un
juego concreto segn sean las motivaciones de los participantes constituye lo que el FES llama el vector de recursos crticos
del juego (VRC). Todo juego concreto tiene un VRC particular
perfectamente precisable. Una vez que se comprende el concepto de VRC de un juego, es menos difcil darle sentido prctico y preciso al concepto de fuerza. En efecto, podemos decir
que fuerza del actor 1 en el juego A es el grado en que dicho
actor controla el VRC del juego A. Y, a ese grado de control del
VRC del juego, el PES lo llama vector de peso de un actor (VP).
El vector de peso de un actor es un excelente indicador de su
fuerza y permite precisarla y compararla con la fuerza de otros
actores en el mismo juego. Una vez precisado el concepto de
fuerza a nivel prctico-operacional, no es difcil calcular las
presiones que son capaces de ejercer los actores para apoyar u
obstaculizar la produccin de una operacin. Ese es el modo en
que el PES contesta la primera pregunta sobre la vialidad del
plan en la situacin inicial.
Djeme pensar un momento. Creo que-estoy

algo confuso. Yo s que
no es fcil, pero podra
usted poner un ejemplo
prctico de lo que acaba
de decir? Piense en los
lectores. Usted est
diciendo, intuyo yo, algo
demasiado importante
para el anlisis poltico
-80
En primer lugar estoy hablando del concepto de vector del lgebra matricial, que es bastante conocido. Un vector es un grupo de elementos, cantidades o trminos dispuesto en una lnea
horizontal o vertical que tiene una serie de propiedades particulares, como por ejemplo, la de pertenecer a un determinado
conjunto, que en este caso es el conjunto de los recursos que
pueden usar los oponentes en su confrontacin violenta. Por
prctico que no me
parece bien conocido por
los analistas polticos. Yo
soy periodista poltico,
estoy siguiendo un
postgrado en ciencias
polticas, y esta es la
primera vez que escucho
los conceptos de esos
vectores. Son vectores,
en cul sentido? Le
ruego de ejemplos.
ejemplo, siguiendo el ejemplo anterior del asaltante, podramos decir que el vector de recursos crticos de ese juego es:
VRC = (xl x2 x3 x4)
donde: xl = un cuchillo, x2 = un paraguas, x3 = sus puos,

x4 = los puos del asaltante. Para simplicidad del anlisis supongamos que ni el asaltante ni usted saben utilizar ninguna
otra parte del cuerpo, de manera que todo lo enumerable va
desde xl a x4. Cualquier otra parte del cuerpo que usted pueda
enumerar est multiplicada por un coeficiente de destreza igual
a cerOrAhora, la fuerza suya es el grado de control quer usted
tiene sobre el VRC-del juego, y la fuerza del asaltante es
precisable del mismo modo. En este caso podramos decir que
su vector depeso-y el del asaltante son:
VP asaltado =
(Oxl
VP asaltante = (100x1
100x2
0x2
100x3
0x3
0x4)
100x4)
que quiere decir, en su caso, que usted no controla nada del

cuchillo, controla el 100% del paraguas, el 100% de su puos y
0% de los puos del asaltante.
Comprendo Y cmo
puedo saber quin tiene
ms fuerza, el asaltante o
yo? qu vate ms mi
paraguas o su cuchillo,
mis puos o sus puos?
La fuerza disponible ya est precisada en cada vector de peso:

lo que cuenta ahora es la presin ejercida y la necesidad de
comparar las presiones para ver quin puede ms. Esa presin
depende del valor de cada recurso, de la destreza con que puedo usarlo y de la motivacin para usarlo. En sntesis, pesan los
siguientes factores:
a) el valor o efectividad de cada elemento en relacin al juego:
cuchillo, paraguas, puos, etctera, es decir el valor del patrimonio de fuerza; cada uno de esos elementos o recursos
tiene un valor comparativo distinto,
b) la destreza que cada actor tiene para usar los elementos que
controla, es decirla destreza tctica,
c) los elementos que cada actor opone a los elementos que controla el otro: cuchillo contra paraguas, puo contra puo, o
81-
EL MTODO PES
cualquier otra combinacin posible, y ello apunta a la capacidad estratgica que permite a cada actor elegir con inteligencia la combinacin ms conveniente, y
d) la intensidad de la motivacin que. anima a los actores en la
confrontacin, la cual depende del valor de la operacin para.
ellos y de la presin que cada uno ejerce sobre el otro (escalada de presiones)
La consideracin a) apunta al valor del patrimonio de fuerza (control de recursos, capacidad fsica, equipamiento, etctera). La consideracin b) seala la destreza tctica de los
oponentes, su habilidad para usar y administrar el valor del
patrimonio de fuerza que poseen. La consideracin c) ilustra muy bien la capacidad estratgica, la capacidad de ver
d&nde estn las fortalezas propias y las debilidades del oponente. Por ltimo, la consideracin d) destaca la importancia de la intensidad de las motivaciones, la voluntad de con-frontar y la posibilidad del estmulo mutuo en el uso escalado de las fuerzas.
El anlisis estratgico hace esas ponderaciones sobre los
cuatro elementos sealados y llega a una conclusin sobre la
viabilidad poltica. Todo lo que acabo de explicar es una versin extremadamente simplificada de un problema que es mucho ms complejo. Por ejemplo, el concepto de vector de peso
es ms complejo que el simple grado de control directo del
VRC. Tambin interesa precisar el control indirecto. Por otra
parte, una cosa es el vector de peso como patrimonio del actor
en un momento determinado del juego, y otra el valor de uso
del vector peso cuando es aplicado a una operacin concreta,
que en el PES se llama vector momento de peso. Este ltimo
puede ser mayor o menor que el vector patrimonio. La presin
se ejerce con el vector momento de peso. Pero, no todo puede
explicarse en una entrevista. Si la ciencia fuera evidente, al nivel de explicaciones muy simples, entonces sobraran las
ciencias y bastara con el sentido comn. Lo que interesa, en
definitiva, es que el PES dispone de mtodos prcticos para
contestar a la pregunta qu parte de mi plan es hoy polticamente viable?
82
Bien, Profesor, entiendo

los conceptos, pero no se
si sabra operar prcticamente con ellos. Estoy un
poco aturdido por la
complejidad de! asunto,
pero comprendo que no
todo puede ser absolutamente claro en una
explicacin de divulgacin. Sin embargo, creo
que se entiende razonablemente el camino que
sigue el PES para abordar
la primera pregunta:
comparar las presiones
-de distinto signo que los
actores ejercen sobre una
operacin. Segn sea el
resultado de esa comparacin, algunas operaciones resultan viables y
otras inviables.
Vamos, entonces, a la
segunda pregunta:
Puedo construirle
viabilidad en el perodo
de gobierno a aquellas
operaciones-que hoy no
son viables?
La respuesta a esta segunda pregunta es aun ms compleja y,

por supuesto, ms imprecisa. La construccin de viabilidad se
basa en la posibilidad de cambiar a nuestro favor las presiones
aplicables hoy sobre las operaciones inviables. Esto puede hacerse por dos vas: cambiando las motivaciones o cambiando
los vectores de peso y las destrezas para usarlos. El anlisis
estratgico implica aprovechar las operaciones viables para
construirle viabilidad a las operaciones inviables. Ello requiere lidiar con los actores relevantes del juego, aplicar medios
estratgicos para superar las restricciones y administrar las tres
variables mencionadas: actores, operaciones y medios estratgicos a travs del tiempo mediante secuencias inteligentes. La
secuencia y el tiempo son claves en la estrategia, ya que en una
estrategia el orden de los factores altera el producto resultante. No rige la-propiedad conmutativa de algunas operaciones
aritmticas. La secuencia (a - b) = z no produce el mismo
-resultado que (b - a) * z.
Por consiguiente una estrategia relaciona de manera inteligente y constructora de viabilidad, en el marco de la
metaestrategia Mt, los siguientes elementos:
E = Mt (Actores, Operaciones, Medios estratgicos, Tiempo)
As, debemos despejar interrogantes como estas:

i) cules son las operaciones inviables en la situacin inicial?
ii) con cules actores debo lidiar para intentar construirles viabilidad a las operaciones inviables?
iii)qu medios estratgicos puedo aplicar a las operaciones y
los actores para crear situaciones futuras favorables a la viabilidad de mi plan?
iv)cul es la secuencia y el tiempo en que debo situar las operaciones y lidiar con los oponentes para hacer ms eficaz el
proceso de construccin de viabilidad?
Cada uno de estos cuatro componentes de la estrategia debe
ser objeto de un anlisis especial.
83
EL MTODO PES
Empecemos con los

actores Le parece?
ACTORES
Los actores son autores y sujetos de la estrategia
El oponente es parte de la realidad, y de la realidad justamente creativa. Por consiguiente, lo esencial de la apreciacin
situacional se refiere al estudio de los actores. El estudio de
actores debe proveer la base para hacer un clculo de sus posibles jugadas. Aqu hay dos preguntas distintas relevantes. La
primera se refiere a las posiciones que asume cada actor frente
a lo ya declarado y conocido en el juego. Para ello disponemos
de los conceptos de inters, valor, motivacin, vector de peso y
matriz de afinidades entre los actores. Sobre esa base podemos
investigar a un actor. La segunda pregunta se refiere a lo no
declarado, desconocido e incierto. Es el estudio de reacciones
y acciones hipotticas que emprendera un actor en determinadas circunstancias concebidas como posibles. En este caso tenemos que investigar el cdigo operacional del actor, ya que
un buen estratega no tiene comportamientos estables, sino
invariantes de conducta. El cdigo operacional de un actores
un vector de caractersticas invariantes que constituyen el fundamento de sus actuaciones. En este caso, el cdigo operacional no nos permite predecir que har el estratega, sino cules
sern las caractersticas de sus actuaciones.
Por ejemplo, el cdigo operacional del actor Al podra ser:
COA1 = (personalista, autoritario, soberbio, egocntrico,
inteligente, imaginativo...)
El conocimiento a fondo del cdigo operacional de un actor
nos permite prever el espacio de sus posibles acciones, negar
determinadas posibilidades y afirmar la probabilidad significativa de otras. En este sentido, el estudio del actor es una base
que fundamenta las apuestas estratgicas.
Estos estudios sobre los
-84
En la prctica de la poltica interna todava no, pero en la poltica

internacional son comunes. Por ejemplo, la RAND Corporation tiene un estudio, que por lo dems es pblico, sobre Fidel Castro y
otro sobre los nueve comandantes sandinistas de Nicaragua.
OPERACIONES
Y respecto de las operaciones qu puede
decirnos?
Respecto del segundo componente, las operaciones, creo que

ya est casi todo dicho.
Las apuestas del plan se hacen en base a operaciones OP, las
cules cumplen los siguientes requisitos:
a) se disean a partir de la seleccin de los nudos crticos de
cada problema, y por consiguiente se incorporan al plan por
su eficacia para cambiar el marcador de un nudo crtico o el
marcador del juego.
b) si fallan o no se realizan, las metas del plan no pueden ser
alcanzadas
c) se pueden disear como parte del plan formal, pues responden a problemas estables detectados con suficiente anticipacin
d) algunas operaciones OP son operaciones-beneficio, pues maduran rpidamente con resultados positivos apreciables para
una gran mayora de la poblacin; otras operaciones OP son,
en cambio, operaciones-carga si tienen un perodo largo de
maduracin donde dominan los costos antes de que muestren sus beneficios.
e) se refieren, a veces, a acciones que la poblacin o los actores relevantes consideran una carga o un costo poltico que
no aceptan, y por consiguiente, pueden ser polticamente
inviables en un momento determinado.
Si meditamos sobre el concepto de operacin OP, nos damos
cuenta que se trata de operaciones muy especiales que no pueden ser el componente diario nico del juego social. Obviamente hay otras jugadas y la historia nos ensea que los actores
sociales realizan adems otro tipo de acciones ms comunes
que muchas veces no tienen ningn impacto directo sobre el
marcador del juego o tienen un impacto parcialmente negativo.
Por ejemplo, el Presidente puede decretar un aumento de salarios que contradice su poltica antinflacionaria, un general puede realizar una estratagema slo para engaar al enemigo y sin
impacto-directo sobre la batalla, una central sindical declara
una huelga de hambre sin que su propsito sea morir de hambre, etctera.
85-
EL MTODO FES
Entonces, entre las

operaciones OP y las
operaciones OK hay una
relacin de complemenaredad que completa la
accin poltica, la cual
debe ser eficaz, pero para
ser eficaz debe ser
primero posible.
-86
II i
Como ya seal, en el juego social se combinan dos tipos de

operaciones:
a) las operaciones OP, que contienen la capacidad de impacto
del plan sobre el marcador del juego, y
b) las operaciones OK, cuya funcin es facilitar la produccin
de las operaciones OP.
d) se refieren a la parte dulce de la poltica y, por consiguiente,

su requisito esencial es que sean de antemano viables.
Las operaciones OP crean la necesidad de las operaciones
OK, y las operaciones OK le crean viabilidad a las operaciones
OP. La historia sera inentendible sin las operaciones OK, consideradas como un tejido en torno a las operaciones OP.
Exacto, las operaciones OK no tienen sentido, salvo por estar al

servicio de la produccin de las operaciones OP. A su vez, las
operaciones OP seran difciles o imposibles de realizar sin la
contribucin de las operaciones OK. Esta distincin no desconoce que las operaciones OP, una vez llegado el momento de
maduracin de sus resultados, dejen de ser amargas en su balance global y adquieran las caractersticas de operaciones OK.
Esto hace que sea muy importante el tiempo de maduracin de
las operaciones OP en una estrategia.
Las operaciones OP son jugadas excepcionales que no ocurren todos los das, sobre todo aquellas operaciones que marcan rumbo o cambio de timn. En cambio las operaciones OK
son materia del juego diario, pues ellas le abren camino a las
primeras y slo una cadena de ellas crea las condiciones que
hacen posible las operaciones OP,
Las operaciones OK tienen las siguientes caractersticas:
a) se disean para construirle viabilidad a alguna operacin OP,
por consiguiente no tienen directamente eficacia direccional,
sino eficacia procesal.
b) si fallan, siempre es posible concebir una operacin OK alternativa, y las metas del plan no tienen necesariamente que
ser afectadas.
c) en.general, no se pueden disear como parte del plan formal,
pues responden a necesidades y oportunidades muy inmediatas; son un buen ejemplo del principio d que lplan slo
se completa en la accin. Constituyen muchas veces un producto de la improvisacin en torno al plan, y demuestran la
importancia del concepto de cultura de planificacin que
eleva la calidad de la improvisacin y la somete a la
direccionalidad del plan.
MEDIOS ESTRATGICOS
Hasta aqu, tenemos los
actores y las operaciones
como elementos claves
de toda estrategia. Los
primeros producen las
segundas. Nos falta
hablar del proceso de
produccin de las operaciones, o sea de los
medios estratgicos
aplicables para que ellas
sean realizables.
Efectivamente. Tenemos que analizar los medios estratgicos.

Algunos conjuntos de operaciones OK cumplen funciones muy
especializadas en relacin al proceso de construccin de viabilidad, y dan origen a lo que podemos llamar medios tcticos
que, al ser utilizados en secuencia en la trayectoria, devienen
en medios estratgicos. Los medios tcticos y estratgicos
son conjuntos de operaciones tipo OK que han demostrado
en la prctica una alta eficacia procesal y, dado su uso reiterado, tienen respaldo en teoras y tcnicas para facilitar su
mejor uso. Los medios tcticos y estratgicos ms usados son
los siguientes:
IMPOSICIN
Es el uso de la autoridad y la jerarqua. Por consiguiente, este
medio no es aplicable a un juego sino a la estructura jerrquica
que depende de un jugador. Al interior de una estructura jerrquica, sin embargo, tambin pueden ocurrir juegos. Por ejemplo, en una situacin normal, el Ministro da rdenes sus funcionarios. Pero en un perodo de huelga, debe usar otro tipo de
medios estratgicos.
PERSUASIN
Se basa en la capacidad de seduccin del lder. Implica obtener

el apoyo y adhesin del otro al proyecto propio sin ceder nada
de inmediato, salvo la proteccin sicolgica o real de adherir o
participar en el proyecto del lder, lo cual implica slo larposibilidad futura de una recompensa. La estrategia de persuasin siempre es una buena compaera de la estrategia-de-imposicin.
87-
EL MTODO FES
NEGOCIACIN
DISUASIN
Implica intercambiar intereses conflictivos con otra parte, en la

disposicin de ceder algo si el otro tambin cede. El ideal es no
ceder nada y encontrar en la negociacin un acuerdo bueno
para todos. Pero, ello no es siempre posible y depende del tipo
de negociacin y de la inteligencia de los negociadores para
transformar una negociacin aparentemente conflictiva en otra
cooperativa. Podemos hablar de tres tipos de negociacin: a)
Cooperativa, donde todos los participantes ganan (suma positiva o distinta de cero) si la negociacin es exitosa; b}-Conflictiva, donde lo que una parte gana la otra lo pierde (juego suma
cero), y c) Mista, donde hay aspectos combinados de las dos
anteriores.
Amenaza de aplicar la fuerza que habla por s misma, en el

entendido que no ser necesario utilizarla plenamente. La
disuasin se basa en dos principios: a) exhibir la fuerza propia,
y b) demostrar la voluntad y capacidad de usarla con eficacia y
alto costo para el oponente en el caso necesario. La disuasin
entre dos actores poderosos implica una privacin mutua de
libertad.
MEDIACIN
No siempre el conflicto de intereses puede resolverse mediante

la negociacin. Si ceder algo del objeto de la negociacin es de
muy alto costo para las partes, la va de la negociacin tiene
pocas probabilidades de xito. Cuando ello ocurre y no existe
nimo de confrontacin, de acudir a un juicio en tribunales o
recurrir a la violencia, un camino abierto consiste en acudir a
un mediador.
JUICIO EN TRIBUNALES
Exige que el conflicto de intereses est sometido a reglas jurdicas que le sean aplicables.
COACCIN
Consiste en amenazar a otro con hacerle pagar un costo si no se
aviene a una conducta impuesta por la parte amenazante
CONFRONTACIN
Se basa en medir fuerzas. Si no hay acuerdo, veamos quin

pesa ms. El sistema democrtico exige de-eonfrontaciones
peridicas, como las elecciones, las huelgas, etctera para
mantener el equilibrio de poderes y laTepresentatividad democrtica.
GUERRA
Medicin violenta Je fuerzas. Slo es imaginable en el caso de

objetivos de altsimo valor y donde cada parte estima que la
otra est dispuesta arbitrariamente a imponer sus objetivos.
En qu sentido los
recursos que usted ha
mencionado son medios
estratgicos?
Bien, Profesor, Y el
tiempo? qu papel juega
en la estrategia? por
qu es tambin un
medio?
Bueno, en el sentido de que slo se puede producir una operacin OP apelando a algunos de los medios que seal.
TIEMPO
S, finalmente nos queda el tiempo. Slo se pueden producir
las operaciones del plan con el efecto esperado si se realizan en
el tiempo y la secuencia oportuna. Es la variable clave de toda
estrategia. El tiempo impone restricciones y ofrece posibilidades. A partir de esas restricciones y posibilidades, la estrategia
de construccin de viabilidad exige disear una secuencia de
operaciones viables OP eficaces para crear un espacio futuro de
posibilidades capaz de admitir la produccin de la secuencia
de las operaciones OP inviables. En este proceso de construccin de viabilidad podemos contar con la ayuda de las operaciones OK. La estrategia se conforma, en ltima instancia en
una trayectoria, es decir por una secuencia de operaciones y
una secuencia de medios estratgicos discriminados por actores y operaciones. Toda trayectoria tiene un segmento crtico.
Ese segmento crtico, si es favorable, est definido por el intervalo de fechas futuras en que el estratega calcula que Jas nuevas situaciones creadas, a causa de sus caractersticas suficientemente favorables, harn viables las operaciones que son
inviables en la situacin inicial. Tambin el segmento crtico
89-
EL MTODO PES
puede ser desfavorable. En una trayectoria existen muchas combinaciones posibles de trato a los actores, las operaciones, los
medios estratgicos y el tiempo. Cules combinaciones son
ms promisorias y tienen mayor probabilidad de xito? Cules son coherentes a lo largo de la estrategia? Por ejemplo, si
hoy confronto duramente con el actor Al puedo lograr maana su colaboracin para hacer viable otra operacin?
Una trayectoria constructora de viabilidad indica la secuencia en que el estratega ordena sus jugadas en base al clculo de
creacin de un segmento crtico favorable. Toda la complejidad de la estrategia se resume en la posibilidad de crear un
segmento crtico favorable en la trayectoria. La eleccin del
segmento crtico es la eleccin del momento del conflicto difcil en el tiempo, y de ello depende el xito o fracaso de una
estrategia. E\-tiempo es el punto de reunin de las otras tres
dimensiones de la estrategia. En cada fecha concreta de la trayectoria se propone un trato a cada uno de los actores relevantes en relacin a las operaciones a las cuales es necesario construirles viabilidad utilizando los diversos medios estratgicos
disponibles.
Estoy pensando, Profesor, como sintetizar todo
este complejo anlisisque usted propone.
Pensemos en el poltico o
el tcnico tradicional.
Cmo podramos
explicarles esto del modo
ms simple?
Le ruego que lo intente,

Profesor.
Quiz la manera sea pensar en una secuencia de pasos, como en

una receta de cocina, que esquematice el anlisis estratgico.
Voy a hacer la sntesis desde el principio:

PASO 1. PRECISE CUL ES EL PROBLEMA Y CUAL ES EL
PLAN PARA ENFRENTARLO
Explicite el marcador del problema (su VDP), precise sus causas, formalice el flujograma del problema, construya el rbol
del problema e identifique las operaciones. Formule los escenarios y construya el rbol de apuestas. Enumere sorpresas posibles y formule los planes de contingencia pertinentes.
-90
PASO 2. CULES SON LOS JUGADORES?

Precise:
a) los jugadores evidentes

b) los jugadores potenciales
c) es posible crear jugadores favorables?
d) estudie el cdigo operacional de los jugadores ms importantes
PASO 3. LA MATRIZ INICIAL DE MOTIVACIONES Y LA
MATRIZ DE AFINIDADES
a) Precise los apoyos, los rechazos y los diversos tipos de indiferencia relacionados con las operaciones de su plan. Existen posibilidades de indiferencia pura o real [Q], indiferencia tctica [00], definida como el ocultamiento del inters
real bajo la apariencia de indiferencia, e indiferencia por ignorancia [0]), entendida como aquella que e, s producto del
desconocimiento de la propuesta.
b) construya la matriz de afinidades y verifique cules apoyos
y rechazos son-independientes de las operaciones y se deben
preponderantemente a las relaciones de amistad o enemistad entre los actores; muchas veces los actores no centran su
atencin en las operaciones, sino en quienes las promueven
o rechazan, y definen su inters en relacin al nimo de favorecer o perjudicar al otro.
c) No asuma la matriz de motivaciones como un dato. Tampoco asuma rgida la matriz de afinidades. Analice la sensibilidad del inters y el valor de las operaciones inviables ante
cambios en su diseo. Califique esos cambios asignndoles
un valor, para verificar si son rechazables o aceptables para
usted. Reflexione sobre las decisiones pertinentes para ampliar el espacio de viabilidad de su plan. Cules son las
posibilidades?
PASO 4. EXPLORE METAESTRATGIAS: VISIN GLOEAL
a) En qu plazo interesa la viabilidad del plan? Ahora o puedo esperar? Cunta es la espera admisible?
91-
EL MTODO FES
b) ganar consenso y apoyos? n ganar fuerza? Dos grandes

metaestrategias: cambios en las motivaciones versus cambios en la acumulacin de fuerzas. Cul es la mejor combinacin?
c) Construya el tringulo estratgico en la situacin inicial.
Este tringulo se compone de cuatro preguntas, es ms bien
la base de una pirmide:
Primera pregunta: con quines?, apunta a la suma de fuerzas requeridas para que sus operaciones puedan ganar en
viabilidad. Solos, tenemos menos fuerza que en una alianza,
pero ms cohesin y un plan ms representativo de nuestra
ideologa. En alianza con otros sumamos ms fuerza, pero
el contenido y nmero de las operaciones tendr que ser ajustado a las necesidades de la_alianza.
Segunda pregunta: para qu?, est condicionada por la
respuesta a la primera. Cunto gano en fuerza si renuncio a
parte de mi proyecto o incluyo en el mo operaciones del proyecto de otros? cul es mi proyecto mnimo no negociable?
Tercera pregunta: cules medios estratgicos son aplicables!, se refiere a las vas convenientes para la produccin
de las operaciones en relacin a los actores relevantes y a
como se combinaran en la trayectoria estratgica. Es decir,
como se entrelaza la tctica y la estrategia.
Relacin
Con quines?
Alianza-Objetivo
Aplicando cules
medios estratgicos?
Con cul probabilidad

de xito?
-92
Para construir viabilidad

a cules operaciones?
Cuarta pregunta: cul es la probabilidad de xito!, alude al resultado de combinar las espuestas a las tres
interrogantes anteriores y precisar el conjunto de operaciones que resulta viable. Ello depende de la relacin de
presiones, la cual, a su vez, depende de la relacin de fuerzas vectores de peso^- y de las motivaciones afectadas. Mientras ms coherente es un proyecto desde el punto de vista ideolgico, mayor es la probabilidad de herir
intensamente intereses de los oponentes y estimular sus
motivaciones negativas,o de rechazo.
La relacin alianza-objetivo indica que el contenido de la
operacin o del proyecto de gobierno depende de la amplitud de la alianza y de la homogeneidad de los aliados.
La relacin de fuerzas, muestra cunta fuerza sumamos a
favor y en contra de la operacin o el proyecto. Ello depende de la fuerza que aportan los aliados. Mucha fuerza adicional con pocos problemas- ideolgicos es un buen negocio. Poca fuerza adicional con muchos problemas ideolgicos es un mal negoci.
La relacin de presiones muestra cunta de la fuerza disponible estarn dispuestos a usar las partes en conflicto. Ello
depende de la intensidad de las motivaciones encontradas
que, a su vez, depende del proyecto de gobierno que en definitiva asume cada actor.
La probabilidad de xito muestra el resultado del clculo
estratgico, y puede ser diferente para la instancia de decisin, operacin transitoria y reproduccin estable de la operacin en el tiempo.
d) Posibilidades de alianzas: Cambios y consecuencias en el
marco tico-ideolgico
El inters de los actores no es algo arbitrario e inestable,
sino que responde a una estructura ideolgica que debe ser
estudiada.
El marcartico-ideolgico de un actor permite delimitar los
valores, planes, ideas y acciones que un actGTadmite o acepta,
de aquellos: que rechaza o ubica en una zona difusa sujeta a
mayores consideraciones. La interseccin de los marcos ti-
93-
EL MTODO PES
co-ideolgicos de los actores es un buen indicador de sus

afinidades. Aqu hay que tener cuidado con la elasticidad
positiva o negativa del marco tico ideolgico de un actor,
como explicar ms adelante.
Esta pirmide estratgica puede cambiar por varias razones:
i) cambios en las alianzas
ii) cambios en los objetivos
iii) cambio en las relaciones de fuerza
iv) cambio en las relaciones de presin
v) cambio en el contexto del juego
e) En base a este anlisis decida a cules operaciones debe
renunciar por ahora, moderando las metas en el perodo
de gobierno, y por cules va a luchar con una buena estrategia.
el balance de intercambio? prdida del contenido ideolgico-tcnico del plan versus ganancias en la probabilidad de xito?
b) Compare el clculo anterior con las posibilidades de acumular ms fuerza a costa de los oponentes.
c) qu parece ms difcil de cambiar? Las motivaciones o los
vectores de peso de los oponentes? cul es ellmite favorable de las alianzas? Precise las variables especficas y concretas relevantes para la evaluacin:
votos agregados y restados
cambio de imagen (favorable o desfavorable)
control de recursos que gana o pierde (medios de comunicacin, apoyo econmico, etctera).
d) Oriente sumetaestrategia segn este anlisis.
PASO 5. ELASTICIDAD DEL MARCO TICO-IDEOLGICO DE
PASO 7. CUL ES EL VRC DEL JUEGO?
LOS ACTORES
Cuando un actor es acorralado, puede reaccionar de manera

muy variada. Para prever estas reacciones es til el concepto de
elasticidad del marco tico-ideolgico de un actor. El marco
ideolgico de cada actor no es un dato, es sensible a las presiones. Esta sensibilidad se expresa en una ampliacin o en un
estrechamiento de sus fronteras. En un extremo, el marco del
actor se cierra, es decir se radicaliza y admite menos operaciones
que antes. En el otro extremo se abre o se flexibiliza para aceptar
operaciones que no aceptara en la situacin previa. El efecto que
esta apertura o cierre del marco tico-ideolgico tiene sobre la aceptacin de las reglas del juego por parte de los actores es de gran
importancia en el anlisis estratgico. Por ejemplo, la represin
activa ejercida contra el narcotrfico liderado por el crtel de
Medelln desat en Colombia la guerra de ese cartel contra el gobierno. El oponente no cedi, sino que cerr su marco tico-ideolgico y desconoci una parte adicional de las reglas del juego.
PASO 6. DOSIFICACIN DE LA METAESTRATGIA
a) Calcule el intercambio de problemas que producen distintos tipos de alianzas: qu gana y qu pierde? cul es
-94
a) precise los recursos que es necesario controlar para producir u obstaculizar la produccin de las operaciones del
plan; esa lista de recursos, si est completa, es el VRC del
juego.
b) construya la matriz Operaciones-VRC, haciendo una distincin clara entre los recursos que son crticos para la: i) decisin, ii) operacin transitoria, y iii) reproduccin estable de
la operacin; en esta matriz debe indicar cules recursos listados en el VRC deben ser controlados por cualquiera de los
actores para producir u obstaculizar la produccin de cada
operacin analizada.
PASO 8. PRECISE LA MATRIZ DE VECTORES DE PESO DE
LOS ACTORES
a) de los actores actuales y evidentes

b)~que pueden llegar a controlar los actores emergentes?
c) Analice las vulnerabilidades de los actores, donde estn
las vulnerabilidades reales del vector de peso de cada actor?
d) los actores tienen vulnerabilidades personales?: defina, sus
lmites de tica en la estrategia.
95-
CMO HACER POSIBLE EL PLAN. NECESARIO? I
EL MTODO FES
PASO 9. ANALICE LA VIABILIDAD ACTUAL DE LAS

OPERACIONES
a) aplique el modelo de anlisis de viabilidad sincrnica del

PES comparando las presiones de apoyo y rechazo en la decisin, en la operacin transitoria y en la operacin estable
de cada operacin conflictiva
b) clasifique las operaciones en: i) de consenso, ii) conflictivas
pero viables, iii) altamente conflictivas pero viables, y iv)
inviables en la situacin inicial.
PAS 10. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CRTICAS DE
LA ESTRATEGIA
Donde radica esencialmente el problema de inviabilidad?
a) precise los actores que rechazan con mucho peso y motivacin
b) contexto desfavorable del juego? (Ejemplo: reforma
tributaria al final del perodo de Gobierno)
c) identifique los aspectos parciales del diseo d las operaciones que generan el conflicto cules aspectos? son negociables?
d) tiene posibilidades de respuestas efectivas para estas causas?
e) dnde estn las fortalezas propias y las debilidades de los
oponentes?
f) cmo es la elasticidad del marco tico-ideolgico de los
oponentes claves?
Evale la situacin antes de proseguir el anlisis. Recuerde
que el contexto est fuera de su control.
c) Invierta cada criterio de la peor trayectoria para seleccionar

los criterios capaces de concebir una buena trayectoria.
Construya la mejor trayectoria posible y critquela hasta que
nadie del equipo sea capaz de agregar una sugerencia positiva.
d) identifique algunas operaciones OK Qu actores y cules
operaciones requieren operaciones OK? En qu momento
seran ms necesarias y efectivas? cules puede precisar
ahora y cules dejara para ser definidas en su momento?
e) Examine dos o tres de las mejores trayectorias preguntndose: son eficaces porque desmotivan a los oponentes o porque permiten aumentar la fuerza propia? Las operaciones
OK actan en ambos sentidos? cul trayectoria parece tener
mayor probabilidad de xito? cul t.a menos vulnerable?
cul es menos costosa? Compare ventajas y desventajas.
PASO 12. EVALUACIN DEL SEGMENTO CRTICO DE LAS
TRAYECTORIAS
a) Ahora es necesario formular hiptesis sobre el cambio

situacional que es capaz de generar cada una de las mejores
trayectorias, caracterizar las situaciones y escoger la o las
situaciones en que conviene situar el conflicto por las operaciones inviables.
b) Construya un cuadro comparativo como el siguiente:
Caractersticas de la situacin
Caractersticas de la situacin
exigida por la viabilidad de las

operaciones
mas favorable que permite

la trayectoria
I) Mayora en el Congreso Nacional

i) Adhesin popular superior al 60%
PASO 11. ENSAYO DE TRAYECTORIAS
a) haga explcitas las restricciones de secuencia u orden verdaderamente significativas que la realidad impone (razones tcnicas, legales, econmicas, etctera)
b) trate de construir hpeor trayectoria posible y explicite
los criterios para clasificada como la peor que el equipo
de anlisis es capaz de imaginar. Liste, precise y ordene
esos criterios.
-96
II)
-.
ii)..
i).
c) Evale si la mejor trayectoria es suficientemente buena para

construirle viabilidad a las operaciones inviables. Haga hi-pesis de techo y piso sobre el juego de presiones para cada
operacin considerada inicialmente inviable. La pregunta clave es: cmo cambian las relaciones de presin?
97-
EL MTODO PES
cul es la confiabilidad sobre la probabilidad de produccin de ese cambio?
Np cree usted que ese

anlisis estratgico es
muy complejo y difcil de
realizar en la prctica?
PASO 13. SIMULACIN ESTRATGICA
Trate de mejorar la calidad de la estrategia expresada en cada

trayectoria. Hay varias posibilidades:
i) la crtica estratgica, especialmente centrada en el anlisis
de vulnerabilidad y confiabilidad de las trayectorias seleccionadas; siempre debe hacerse este anlisis.
ii) el juego formal, que tiene su origen en el juego de guerra o
kregspiel, que slo es aplicable a problemas muy estables
en el tiempo, pues requiere un gran tiempo de preparacin
y desarrollo, y
iii) el juego informal, herramienta simple, potente y poco costosa en tiempo, pues toma lo mejor y ms gil del juego
formal y lo combina con la crtica estratgica. Es un juego
con las siguientes caractersticas: a) no tiene reglas formales, ya que sus reglas son las de la realidad misma del caso;
b) slo es practicable por quienes tienen un conocimiento
ntimo de la realidad, pues los datos o fichas del juego son
los que provee la realidad del caso simulado, y c) el actor
principal participa directamente en el juego representando
su propio rol; slo los oponentes son simulados por jugadores especialmente entrenados en la representacin de sus
respectivos roles.
Creo que la tercera
pregunta est cubierta y
en su respuesta es
evidente la diferencia que
existe entre la planificacin tradicional y el PES
respecto de la viabilidad
poltica. Ahora comprendo mejor porqu la mera
consulta poltica desde el
nivel tcnico hacia ef
dirigente poltico no
resuelve el problema.
Pero, antes de entrar a\a
.cuarta pregunta me asalta
una duda y quisiera
presentrsela de Inmediato con esta interrogante:
-98
Fcil no es. Acaso lo complejo puede abordarse con mtodos

simples? Son fciles los estudios que dan soporte a la decisin
de construir y licitar un puente? No se si me entiende. Para m
un soporte de anlisis no es ni complejo ni simpe-en absoluto,
sino en relacin al valor del producto procesado. Un mtodo es
complejo o adecuado en la prctica segn sea el valor o importancia del producto procesado y el riesgo de pagar un costo si
se usan para procesarlo mtodos simples~que generan una alta
probabilidad de errores. Quiero llamar la atencin sobre un
equvoco comn en las prcticas de gobierno. A nadie le extraa que haya una enorme cantidad de complejos y costosos es-
Entiendo y concuerdo.
Por alguna razn que no
es clara nos parece que
los problemas de gobierno son todos de sentido
comn y pueden ser
abordados sin mtodos o
con mtodos elementales. Pareciera que las
herramientas de gobierno
son medios que se
conquistan con l triunfo
electoral y no con la
Investigacin y el entrenamiento. Por eso un
equipo de gobierno no-
tudios para tomar decisiones sobre asuntos duros, como la licitacin y construccin de un puente, que es una obra fsica. Esos
estudios pueden tomar un ao y ms, exigir clculos de ingeniera bien complejos y ser bien costosos. Y eso parece normal
porque el producto lo merece y si el puente se cae ello representa un costo poltico y econmico alto y bien visible. Pero
cuando se trata de procesar los problemas blandos de gobierno,
aquellos que no representan obras fsicas, sino regulaciones,
procesos de produccin de bienes y servicios, creacin o modernizacin de instituciones, y diseo de controles, asuntos que
pueden tener mucho ms importancia que construir un puente,
exigimos que los mtodos sean simples, que los pueda manejar
cualquiera que no tenga un entrenamiento especial. Le menciono un ejemplo. Un Presidente, relativamente cerca-y al norte de
su pas, un da decidi privatizar una gran empresa de telecomunicaciones. La propuesta fue formulada y decidida con mtodos que llamaramos simples, sin un procesamiento tecnopoltico adecuado. o se hizo un anlisis estratgico de construccin de viabilidad. En el momento de la accin, los sindicatos,
reconocidamente fuertes, rechazaron la privatizacin con un
paro nacional del sistema de comunicaciones. El impacto del
paro fue inmanejable para el gobierno y el Presidente tuvo que
retractarse de su decisin. Cunto vale eLcosto poltico de ese
error? Acaso no vala la pena invertir en el procesamiento de
.esa decisin tres semanas de trabajo de un equipo calificado en
PES?
'
"
Segunda pregunta:
Cmo concebir el plan?
Diagnstico
Versus
Apreciacin sltuaclonal
Clculo paramtrlco nico

Versus
Apuestas en escenarlos
Primera pregunta:
Tercera pregunta:
Cuarta pregunta:
Cmo precisar lo imposible?
Cmo actuar cada dia?
Consulta poltica .
Versus
Anlisis estratgico
Ejecucin del plan

Versus
Clculo, accin, correccin-
As es. Vamos a la cuarta pregunta. Creo que su idea de que

el PES es una herramienta de gobierno no es incompatible
99-
EL MTODO PES
valora las herramientas

de gobierno. No sabe que
existen. Creo que ahora
comprendo mejor sus
puntos de vista. Pero,
permtame decirle que
veo el PES ms como
herramienta de gobierno
que como mtodo de
planificacin.
Vamos a la cuarta pregunta, pero antes recordemos que el tema de
nuestra conversacin se
refiere a las diferencias
entre la planificacin
tradicional y el PES, y el
itinerario que ella sigue
consiste en apreciar la
distancia entre una y otra
contestando a las cuatro
preguntas claves sugeridas por usted.
con su potencia como mtodo de planificacin. En el examen de la cuarta pregunta debe quedar suficientemente clara la relacin entre mtodos de planificacin y mtodos de
gobierno.
Cuarta pregunta
Cmo actuar
planificadamente cada da?
La cuarta pregunta
enunciada por usted es la
decisiva en la prctica de
la planificacin: Cmo
actuar planificadamente
cada da? Si la accin se
divorcia del plan, el plan
es superfluo. No es as?
100
Estoy de acuerdo, y ese es un buen punto de partida. La planificacin slo es efectiva en la medida que ofrece un soporte a la
toma de decisiones y su oferta es demandada y valorada por el
decisor. Este principio est roto en sus dos componentes en la
planificacin tradicional: no ofrece un soport efectivo para la
toma de decisiones ni su oferta es requerida por el decisor. Ya
adelant que hay algunas excepciones en Amrica Latina, pero
ese es el panorama general. Quiz es adecuado comentar qu
las excepciones se refieren al caso en que las oficinas de planificacin asumieron directamente funciones ejecutivas u
operativas, contradiciendo el concepto de estado mayor. En esos
casos, tales oficinas son temidas por su poder, pero no son respetadas por la calidad de sus planes ni sus criterios cotidianos
de planificacin.
El punto clave consiste en entender que la planificacin resulta de una mediacin entre el conocimiento y la accin. Las
respuestas a las tres primeras preguntas de esta conversacin
apuntan a la teora y mtodos para acumular conocimientos
antes de actuar: identificacin y seleccin de problemas, explicacin situacional de los mismos, planes por problemas con
escenarios, planes de contingencia, anlisis de confiabilidad del
plan y anlisis estratgico. Estas tres primeras preguntas co-
101-
EL MTODO PES
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DA? I
rresponden a los tres primeros momentos de la dinmica del

proceso de planificacin situacional.
El momento 1 es el momento explicativo. Trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los
actores sociales. Trabaja en los tiempos verbales fue, es y tiende a ser. Su propsito es explicar la realidad del juego social y
para-ello usa el anlisis situacional. Comienza con la enumeracin y seleccin de problemas, el anlisis del macroproblema,
la identificacin de los actores relevantes y termina con la explicacin sistmica de cada problema mediante la tcnica del
flujograma situacional. A partir de ese anlisis, construye el
rbol explicativo y selecciona los nudos crticos de cada problema. Esta es la primera forma de acumulacin de conocimientos.
El momento 2 es el momento normativo-prescriptivo. Trata
deLmodo en que se formula el plan y trabaja bajo la forma
verbal del debe ser. Su propsito es producir las propuestas de
accin en un contexto de incertidumbre y sorpresas. Aqu es
donde se fundamenta la gran apuesta del plan y todas las apuestas parciales por problemas y por nudos crticos o subproblemas.
Comienza con el prediseo de operaciones y la preevaluacin
de las mismas, la identificacin de las variantes, invariantes y
sorpresas propias del plan global y de cada problema, la formulacin de escenarios y planes de contingencia y la
presupuestacin de las operaciones exigentes en recursos econmicos. Todo esto se sintetiza en rboles de apuestas para
cada problema y el rbol de la gran apuesta del plan. En apoyo
de este proceso, se trabaja con un Banco de Operaciones, que
incluye dos tipos de mdulos: las operaciones del plan y las
operaciones en etapa de pre-procesamiento que estn como reservas para alimentar cualquier ajuste o cambio del plan. En la
dinmica del PES el plan no es artesanal, es modular y se formula y reformula constantemente armando mdulos procesados a partir de los mdulos en reserva pre-procesados. Esta es
la segunda forma de acumulacin de conocimientos.
-El momento 3 es el momento estratgico. Trata del modo de
examinar la viabilidad poltica del plan y del proceso de construccin de viabilidad poltica para las operaciones no viables
102
en la situacin inicial. Su propsito es formular propuestas estratgicas para tratar las operaciones como un proceso de produccin poltica en parte cooperativo y en parte conflictivo.
Comienza con el anlisis de la matriz de motivaciones para precisar la alineacin de los actores respecto de las operaciones e
identificar las operaciones y actores conflictivos, sigue con la
enumeracin del VRC del juego pertinente a cada problema, la
construccin de la matriz de vectores de peso y culmina con el
anlisis de trayectorias de construccin de viabilidad. Esta es
la tercera forma de acumulacin de conocimientos.
Cuando un problema ha cruzado por estos tres momentos,
slo ha cambiado el conocimiento que el equipo de gobierno
tiene sobre el mismo, pero la realidad sigue a la espera de la
accin. De aqu la importancia de la mediacin entre el conocimiento que se acumula en los tres momentos mencionados y el
cuarto momento de la accin.
El momento 4 es el momento ctico-operacional. Trata de
la accin con el soporte del plan. Su propsito es crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores
y la accin diaria. Trata tambin del reclculo del plan y su
afinamiento a las circunstancias del momento de la accin y al
detalle operacional que la prctica exige.
En la planificacin tradicional se habla de la ejecucin del
plan. Eso es un simplismo, porque slo se ejecuta aquello que
los gerentes estiman que puede ser ejecutado. Las ideas del plan
no se ejecutan hasta que alguien complete su procesamiento
tecnopoltico con el detalle operacional que exige el sistema
administrativo. Pero, ni ese detalle operacional se produce espontneamente, ni los gerentes estn en un vaco de accin a la
espera de los planes, porque estn abrumados con una agenda.
diaria plagada de pequeos problemas y enredados en cientos
de trabas burocrticas. El espacio de la accin est siempre ocupado por las rutinas, las urgencias y la improvisacin. Si el plan
es ejecutado debe primero desplazar, al menos en parte, el espacio que ocupan la improvisacin, las urgencias y las rutinas. Y, para ello, es previo que exista demanda real por planificacin.
103-
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTECADADlA? I
EL MTODO PES
El drama del momento 4 es este: en nuestros sistemas de

gobierno no hay demanda por planificacin, porque nadie cobra cuentas por desempeo en funcin de planes, y los gerentes
no tienen tiempo para planificar, porque los procesos de gestin pblica son tan deficientes que todo lo que debiera ser normal debe ser empujado como si se tratara de emergencias. En
ese cuadro, la accin se disocia de la planificacin. Se planifica
lo que no se hace y se hace lo que no se planifica. El resultado
es evidente. La acumulacin angustiante de los problemas y la
incapacidad de los gobiernos para manejar su balance de gestin poltica. En el PES decimos, ningn gobierno puede ser
mejor que las herramientas de trabajo que conoce y aplica. El
tema de la ltima pregunta es, entonces, la accin y sus resultados ante el ojo crtico de la poblacin.
Empecemos con la
accin del gobierno Qu
se espera de la accin del
gobierno?
104:
En el mtodo PES, los resultados de la accin del gobierno se

registran en tres balances:
El Balance de Gestin Poltica (I), sintetiza los resultados
positivos y negativos que se logran en el mbito especfico que
da o niega respuesta a las demandas polticas de los actores
sociales y la poblacin en general, y se refiere a la accin del
gobernante que incide sobre la calidad de la democracia, el respeto de los derechos humanos, la distribucin del poder que
descentraliza y logra un equilibrio de gobernabilidad en las diversas instancias de gobierno, el apego a las reglas de tica, la
eficacia y celeridad de la justicia, el mantenimiento de la legitimidad y legalidad del gobierno, el prestigio de los partidos polticos y del Congreso Nacional, la distribucin del ingreso,
el nivel general de calidad de la democracia y los efectos de
todos estos aspectos mencionados sobre la imagen del gobernante y la adhesin que logra en los actores sociales y la
poblacin. El recurso escaso crtico para manejar este balance
es el poder.
El Balance Macroeconmico (II) registra, en sus beneficios
y costos, las consecuencias polticas del manejo macroeconmico y los resultados econmicos alcanzados en las condiciones polticas vigentes, entre los .cuales destacan el crecimiento
econmico, el empleo, el bienestar material, el equilibrio del

comercio exterior y la tasa de inflacin. El criterio central para
la gestin de este balance es la eficacia macroeconmica en el
perodo de gobierno. El recurso escaso crtico para administrar
este balance apunta a los medios econmicos.
El Balance de Intercambio de Problemas Especficos (III) se
refiere, a su vez, al saldo de efectos polticos positivo o negativo que genera el enfrentamiento de los problemas especficos
que la poblacin valora, por ejemplo, agua potable, vivienda,
transporte urbano, electricidad, telfonos, seguridad personal,
educacin, salud bsica, saneamiento urbano, recreacin, etctera. El criterio central en el manejo de este balance consiste en
mantener los marcadores de los problemas (VDP) dentro de metas aceptables en relacin con la situacin previa. Los recursos
escasos-crticos en este balance incluyen el poder poltico, los
recursos econmicos y, principalmente, las capacidades
gerenciales.
El Balance Global del gobierno se construye agregando los
signos positivos y negativos de los tres balances parciales anteriores.
En el anlisis de estos balances el PES considera dos criterios que fueron, desde hace tiempo, sealados por Max
Weber:
a) eficacia formal o tcnica, que responde a la necesidad de
enfrentar con rigor y con apego a los paradigmas cientficos vigentes los problemas propios de cada balance, y
b) eficacia material apoltica, que responde a la necesidad de
considerar que el poder poltico es un recurso escaso que no
debe consumirse hasta cualquier lmite a causa de una adhesin infantil y tecnocrtica al primer criterio, pues la prdida del poder poltico, puede llevar, en su extremo, a la
derrota misma del criterio tcnico basado en las teoras
cientficas.
Ambos tipos de eficacia estn fuertemente interrelacionados.
La ineficacia tcnica conduce, a la larga, a la ineficacia poltica. La ineficacia poltica conduce, a la larga, a la ineficacia
tcnica.
105-
EL MTODO PES
Su teora afirma que la

baja capacidad de los
gobiernos en Amrica
Latina puede sintetizarse
en que los equipos
dirigentes no saben
administrar los tres
balances que el PES
propone. O se concentran
en el balance I, con
desconocimiento del
manejo econmico y de
los problemas especficos del balance III, o
manejan el balance II con
criterio exclusivamente
tcnico, en desmedro de
los balances I y III.
Supongo que usted
argumenta que esto se
debe a la debilidad de las
herramientas para procesar tecnopolticamente
los problemas. Es
acertada mi sntesis?
por qu puede ser
deficiente un gobierno?
106
CMO ACTUAR PLANIHCADAMENTE CADA DA? I
Un gobierno puede !>cr deficiente por tres razones:

a) porque camina en la direccin errada a causa de una mala
seleccin del proyecto de gobierno o por no saber corregirlo
a tiempo; ello puede originarse en una deficiente seleccin
de problemas, causada a su vez, por la carencia de una gran
estrategia o por la carencia de un buen sistema de evaluacin de la marcha del gobierno; en este caso sus decisiones
no dan en el blanco de las aspiraciones y necesidades ciudadanas, no aprovechan las potencialidades del sistema, ni
enfrentan las amenazas a las conquistas ya alcanzadas.
b) debido a un procesamiento tecnopoltico torpe del proyecto
elegido, sin la debida consideracin situacional de los aspectos polticos y tcnicos, lo cual conduce a pagar un costo
poltico o econmico excesivo por cada decisin, y
c) porque la gerencia por problemas y operaciones es deficiente y, por consiguiente, es baja la capacidad de ejecutar lo decidido.
. La primera causa nos dice que un gobierno no puede ser
mejor que su seleccin de problemas. Ese es su techo, alto o
bajo, segn sea la calidad de esa seleccin. Pero el gobierno
puede ser peor que su seleccin de problemas si desaprovecha
ese lmite potencial con un deficiente procesamiento
tecnopoltico. As, la segunda causa, puede sumarse o restarse
a la anterior. Un procesamiento tecnopoltico de alta calidad de
los problemas contribuye a alcanzar el techo de la primera causa, pero si ese procesamiento es torpe, el piso de mala gestin
no tiene lmites, aun si la seleccin de problemas es adecuada.
La tercera causa tiene como techo la segunda y apunta a la capacidad gerencial de realizar con eficiencia y eficacia las decisiones tomadas, que es lo que cuenta en ltima instancia, dentro del espacio de eficacia posible determinado por los dos primeros criterios.
El criterio de sntesis para evaluar lajnarcha de un gobierno
es el balance global de-su gestin en una situacin-concreta.
Ese balance global sintetiza los tres-balances parciales. Cada
balance tiene en el debe el costo poltico ^de la accin o inaccin sobre los problemas que aquejan a la sociedad, y en el
haber los beneficios polticos producidos con dicha accin u

omisin. El olvido de alguno de los tres balances indica inevitablemente una mala seleccin de problemas.
Cmo operan estos tres
balances?
Cada problema seleccionado por el gobernante en su proyecto

de gobierno tiene un balance planificado y un balance resultante de la accin prctica. El balance de cada problema, a su vez,
se compone de los tres balances mencionados. Algunos de esos
problemas pueden arrojar un balance negativo, otros un balance neutro o positivo. El impacto conjunto de los balances de
cada problema produce el balance global de gobierno. El acierto de la decisin que selecciona el modo de enfrentar un problema particular se fundamenta en el procesamiento tecnopoltico de ese problema, como una parte del todo. En cambio, la
racionalidad del conjunto de las decisiones acumuladas sobre
todos los problemas abordados u olvidados hasta una fecha
concreta en el proceso de gobierno, depende del signo del impacto resultante de ese conjunto sobre el balance global de gestin. Ese saldo de gestin puede ser positivo o negativo segn
domine el impacto de los problemas-carga o el de losproblemas-beneficio en el conjunto de la accin gubernamental. Podemos pagar un costo poltico alto por uno o algunos problemas por algn tiempo, pero nunca por todos durante todo el
perodo de gobierno. Losproblemas-beneficio deben pesar ms
que los problemas-carga a fin de lograr un balance global
positivo, y esa es la meta de todo gobierno en toda circunstancia. En este anlisis no slo importa el saldo actual del
balance global, sino principalmente su proyeccin hasta el
final del gobierno.
Quin calcula los

balances por problemas y
el balance global?
Esa es una de las funciones de lo que el PES llama Unidad de

Procesamiento Tecnopoltico (UPT), que es una pequea asesora inmediata al Presidente de la Repblica. Esa unidad debe
hacer las proyecciones de esos balances y despus verificarlos
en la prctica. Pero, para evitar la ceguera y la autoevaluacin
satisfactoria desde la ptica exclusiva del gobernante, se requiere la valoracin popular y de los actores sociales. La ciuda107-
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA OA?
EL MTODO PES
dana es el juez que valora en el presente el impacto de la gestin del gobierno, y nunca debe perderse de vista la necesidad
de calcular, cada da, este balance, proyectarlo hasta el fin del
gobierno y evaluar sus causas y consecuencias.
Para lograr una gestin exitosa de gobierno debe resolverse
. el problema temporal que muchas veces nace a causa del desfase
en el tiempo entre la eficacia tcnica y la eficacia poltica durante el perodo de gobierno, lo cual crea comunes e intensas
contradicciones. Por ejemplo, la poltica econmica en el balance II puede ser eficaz en el plano formal o tcnico y, temporalmente, altamente ineficaz en el plano poltico, hasta despus
del perodo de gobierno. El buen procesamiento tcnico de un
problema no garantiza su eficacia poltica, y puede que sea, por
cierto tiempo y en el corto plazo, una carga poltica, si ello
importa severos sacrificios para la poblacin. A su vez, un
procesamiento tcnico deficiente o irresponsable puede dar
beneficios polticos a corto plazo, y a la larga constuituirse
en una carga.
Su propuesta es muy
interesante, porque
matiza la poltica con la
tcnica, ya sea por la
naturaleza de cada uno
de los tres balances
parciales, como por la
aplicacin de los criterios
de eficacia formal y
material de Weber. Ahora,
Profesor, quiere agregar
algo ms sobre el manejo
de los balances?
108
S, cada balance es como un cinturn. Son tres cinturones de

gobierno, no uno. El principio fundamental es compensar el
apriete de unos cinturones con la holgura en otros. Esto es muy
importante, porque en el sentido comn tecnocrtieo se dice
con mucha seguridad que si la situacin es difcil hay que apretarse el cinturn. Falso, por dos razones. Primero, porque se
trata de tres cinturones. Segundo, porque lo peor que puede
hacer un gobernante es apretar los tres cinturones a la vez. El
arte y la tcnica de gobernar consiste en producir, mediante
compensaciones, un balance global positivo. El dficit en el
balance tcnico, a la larga, conduce a un dficit en el balance
poltico, porque al final se debe pagar el costo poltico del desastre tcnico. Pero, ala corta, un balance positivo en lo tcnico tambin puede conducir a un dficit poltico, si se extrema
el criterio tcnico ms all de las posibilidades de asimilacin
poltica de la poblacin y las fuerzas sociales. Naturalmente, la
peor opcin para un gobernante es aquella que siendo tcnicamente ineficaz es adems polticamente costosa.
Cul es el costo de un
mal manejo de los tres
cinturones del gobierno?
Pero, no hay en su
recomendacin un cierto
peligro de caer en el
populismo, de agradar
siempre a la poblacin en
el presente?
Si un gobernante, a causa de la improvisacin, la negligencia o

la incapacidad tiene un dficit en estos tres balances de gestin,
inevitablemente desacumula poder y pierde prestigio. El costo
de esa prdid, ms all de cierto lmite y por una u otra va, es
la cada del gobierno. No basta con manejar bien uno de los
balances, porque ello manifiesta algn tipo de barbarigmo que
produce costos innecesarios. Tampoco es necesario y eficaz estar
simultneamente en dficit en los tres balances, porque ello
indica desgobierno. El costo poltico de la gestin global del
gobierno no debe superar los beneficios polticos agregados de
los tres balances. Este es un principio bsico del arte-ciencia de
la poltica.
Por ello, el arte de la poltica, con el auxilio del procesamiento tecnopoltico, busca la manera de compensar los efectos de estos tres balances, a fin de lograr en cada perodo crtico
del proceso de gobierno un balance poltico global positivo,
dentro de las restricciones que exigen un buen o razonable
manejo de la racionalidad formal o tcnica.
La calidad del procesamiento tecnopoltico es crtica para
producir un balance global positivo de gobierno y, generalmente,
las deficiencias ms notorias se refieren a: a) un mal procesamiento tecnopoltico de cada problema parcial, b) un desfase
excesivo en el tiempo entre costos y beneficios polticos en
cada problema, y c) una ausencia de evaluacin global y permanente del balance global de gestin del gobierno, a fin de
aplicar oportunamente el criterio de compensacin entre los
problemas y entre los balances parciales.
No, de ninguna manera. Ese es un mal entendido. Compensar
los tres cinturones no significa soltarlos al mismo tiempo e irresponsablemente. La eficacia y seriedad de la gestin pblica exige
enfrentar los problemas-carga y el gobernante no debe eludirlos. Postergar los problemas-carga y dejarlos crecer, alivia algo
el balance de hoy, pero genera una hipoteca presente que debe
pagarse con costos excesivos en el futuro.. No es eficiente rodar los problemas. Pero la gradualidad en el tiempo y la intensidad de su enfrentamiento debe calcularse en relacin a la pr109-
EL MTODO PES
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DA?
dida de capital poltico admisible en relacin al lmite mnimo

de gobernabilidad capaz de mantener la estabilidad del gobierno y capaz de gestar un proceso de recuperacin de ese capital.
Nunca es necesario apretar los tres cinturones y siempre existe
la posibilidad racional de las compensaciones porque cada balance requiere del manejo de un recurso escaso dominante distinto. Si un gobernante no puede distribuir beneficios econmicos, porque pasa por un perodo de restricciones econmicas,
puede distribuir poder, democracia, justicia, equidad, honestidad y trasparencia, bienes que slo son exigentes en recursos
de poder. Si el gobernante tiene ese poder no debe desperdiciarlo
por inactividad en el manejo del primer balance, pues el mal
manejo de los tres balances pueden conducir a una prdida de
todo tipo de recursos en el vector peso, del gobernante. Y lgi-*
camente, cuando no se tiene ni poder poltico ni recursos econmicos es imposible administrar los tres cinturones del gobierno. La peor gestin poltica es aquella que consume el capital poltico del gobernante sin alcanzar los resultados anunciados y perseguidos, y ello puede ocurrir por un mal manejo
tcnico o un mal manejo poltico. La peor gestin tcnica es la
que, por no medir los costos polticos, queda inacabada y debe
retroceder cuando ha consumido torpemente el capital poltico
que le daba sustento. La peor gestin poltica es la que restringe el manejo del primer cinturn al nivel de escasez de los recursos econmicos, y entonces aprieta los dos primeros cinturones: el primero por incapacidad de gobierno y el segundo por
necesidad.
En sntesis, el problema consiste en que sin buena planificacin es muy difcil administrar bien los tres cinturones del gobierno. O sea, sin la mediacin del conesimiento con la accin.
Usted propone que el
Presidente disponga de
un staff asesor que
maneje constantemente
estos tres balances. Esa
es la llamada UPT (Unidad de Procesamiento
Tecnopoltico), que de
paso me dicen que
110
La existencia de esa mediacin se refleja, como en un espejo,

en la agenda del dirigente-All se asigna el uso del tiempo del
dirigente-y la seleccin de sufoco de atencin. All queda patente su seleccin de problemas. Cuando esa mediacin no existe
o ella es muy deficiente-la agenda muestra dos caractersticas
bien estudiadas: a) slo un mximo de 4% del tiempo de 24
funciona muy bien en el

Departamento del Risaralda, en Colombia. Pero,
ello implica una revolucin de la oficina del
Presidente que me parece
tan necesaria como
difcil. Ahora entiendo la
base de su crtica a la
oficina del Presidente y
por qu utiliza calificativos tan duros. Efectivamente, en comparacin a
lo que usted propone
ellas son muy primitivas.
La clave, segn sus
palabras, est en la
mediacin entre el
conocimiento y la accin.
Dnde se expresa esa
mediacin entre el
conocimiento y la accin
y de qu depende?
horas diarias del dirigente se dedica a lo que es importante para

la administracin de los tres balances, y b) entre el 95% al 100%
de las propuestas de decisin importantes que copan el 4% antes mencionado acceden a la toma de decisiones como malestares o problemas deficientemente procesados. En otras palabras, el dirigente aprovecha bien, en el mejor de los casos, un
5% del 4% de su tiempo. El concepto de propuestas de decisin
deficientemente procesadas es muy importante, y significa en
el extremo inferior que se trata de malestares, es decir problemas no bien formulados y sin propuestas claras de solucin; en
el extremo superior se trata de problemas con buen procesamiento tcnico, pero sin adecuado procesamiento poltico o jurdico, o con buen procesamiento poltico e inadecuado procesamiento en los otros mbitos relevantes. Esto significa que la
maquinaria ejecutiva que-delibera y produce decisiones es de
baja calidad y con gran proclividad a la ineficacia, la ineficiencia y los errores. Sin un buen men diario de decisiones (MDD)
es imposible administrar los tres cinturones del gobierno. Tenga usted por seguro que si un dirigente slo aprovecha bien
menos del 1% de su tiempo, su gestin es mala, aunque trabaje
18 horas diarias.
Usted afirma que la

buena planificacin se
expresa en el da a da, en
el MDD del Presidente.
Bien, pero cmo se
construye ese MDD en
nuestras organizaciones?
Se construye exactamente por la calidad de los procesos que

conforman la mediacin entre el conocimiento y la accin. Esa
calidad exige: primero, que existan las condiciones para que la
mediacin tenga demanda, y ello depende de la existencia de
un riguroso y exigente sistema de cobranzas de cuentas por
desempeo; segundo, suficiente calidad de ciertos sistemas claves en el aparato de direccin, tales como: procesamiento
tecnopoltico, planificacin estratgica, gran estrategia, manejo de crisis, monitoreo, presupuesto por programas, gerencia
por operaciones y entrenamiento. Cuando-no se cumple la primera condicin no hay demanda por planificacin ni estmulo
para la existencia de los sistemas mencionados en la condicin
segunda,-o sea, la mediacin no tiene demanda real. A su vez,
cuando no se cumple la condicin segunda, no puede existir
calidad en la oferta de mediacin y, por consiguiente, los siste-
111-
COMO ACTUAR PLANIFICADAMENTECADA DA? I
EL MTODO FES
mas tradicionales no pueden competir con la improvisacin,

las urgencias y la rutinas. En las condiciones sealadas la agenda y el MDD de los dirigentes se llena de rutinas, urgencias,
malestares e improvisaciones porque ellas tienen ms fuerza y
capacidad prctica que la planificacin tradicional.
Esta afirmacin suya de
que no hay demanda por
planificacin me parece
muy acertada. Sin embargo, todava no entiendo
porqu un poltico
inteligente prefiere la
improvisacin a la
planificacin. Puede
hacer un comentario
sobre este punto?
112
Ms que un comentario, estoy muy interesado en explicar dnde radican las ventajas de la improvisacin sobre la planificacin tradicional, ya que por alguna razn de peso ella domina
en la prctica.J2n primer lugar, algunas ventajas provienen del
contexto en que se desarrolla el juego institucional latinoamericano. En segundo lugar, ciertas ventajas radican en que la capacidad de improvisacin es muy democrtica, la tiene todo
ser humano inteligente. Y en tercer lugar, las ventajas de la
improvisacin son relativas a deficiencias muy notorias de la
planificacin tradicional. Creo que vale la pena analizar .por
separado cada una de estas tres causas, porque las dos primeras
pesan igualmente en relacin al mtodo PES.
La Influencia del contexto en que se hacen la prcticas de
gobierno en Amrica Latina facilita la improvisacin y desvaloriza la planificacin, porque el aparato del sector pblico conforma un sistema macroorganizativo de baja responsabilidad.
Este calificativo de baja responsabilidad significa que nadie le
cobra cuentas sistemticas a nadie por el desempeo en el cumplimiento de sus compromisos en las apuestas del plan o simplemente por los resultados logrados en ausencia de planes en
relacin a las promesas electorales. Por consiguiente, en relacin a los tres balances del gobierno, da lo mismo la eficiencia
que la ineficiencia, la eficacia que la ineficacia, la calidad sistemtica de la planificacin que-el facilismo de la improvisacin.
En otras palabras, en un sistema organizativo de baja responsabilidad no hay demanda por planificacin y no hay exigencias
externas al propio sistema poltico sobre la calidad de la gestin-pblica. El sistema poltico, expresado en los partidos polticos, se autosatisface con criterios internos de evaluacin,
tales como el control de los cargos pblicos, el crecimiento relativo del partido, las oportunidades de negocios y el poder y
proteccin que otorga el control del aparato del Estado. En estas circunstancias, el gobierno no puede ser exigido por la poblacin, que no tiene mecanismos, salvo el acto electoral, para
hacer valer sus demandas. El gobierno slo recibe presiones y
controles de parte de las estructuras partidarias y los grupos de
presin con capacidad para manipular las elecciones y esos criterios de evaluacin interna slo consideran de manera secundaria los intereses de la mayora de la poblacin. En estas circunstancias no hay un espacio serio para el desarrollo de los
sistemas de alta direccin, entre ellos, el de la planificacin. La
improvisacin no tiene competencia.
La facilidad de la improvisacin es algo obvio. Cualquiera
puede improvisar a partir de una profesin universitaria, de la
experiencia y el conocimiento previo. La improvisacin est al
alcance de todos, no requiere entrenamiento ni conocimientos
especiales y alimenta la soberbia del hombre prctico. Uso el
trmino hombre prctico con el significado de menosprecio por
la teora, excesiva confianza en la experiencia y sometido a la
ignorancia de segundo grado (no sabe que no sabe). La improvisacin refuerza el ego del hombre prctico que ve en los mtodos de planificacin una amenaza a su poder y prestigio o
una herramienta un tanto infantil e inocente. La planificacin,
en cambio, incluida la tradicional, requiere de un dominio especializado. La improvisacin es la prctica natural en los partidos polticos y esos partidos son los que copan las posiciones
principales de poder en el gobierno. Por consiguiente, la improvisacin est a favor de la corriente de los hechos, mientras
la planificacin implica un cambio en el estilo de hacer poltica
y hacer gobierno.
Por ltimo, las-debilidades de la planificacin tradicional
otorgan ventajas de mucho valor a la improvisacin. La improvisacin tiene cuatro cualidades esenciales frente a la planificacin tradicional: a) es flexible y adaptable a la realidad, ya
que no se formaliza en una propuesta y se hace en cada momento: b) es oportuna, porque acta exenta de formalismos y a
alta velocidad, mientras un plan tarda uno o dos aos en ser
producido y casi nunca puede ser revisado; la improvisacin
113-
EL MTODO PES
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DA?
est siempre all cuando es necesaria con sus propuestas, c) es

variada, porque sus fuentes de produccin estn dispersas en
muchos lugares del aparato pblico y el sistema social, mientras la planificacin tradicional tiene sus fuentes concentradas
en las oficinas de planificacin, y d) es dominantemente
situacional, aunque a veces puede ser tambin tecnocrtica, ya
que el improvisador no acta, en general dominado por una
teora o una tcnica, sino en base a una experiencia que matiza
una gran diversidad de criterios. En otras palabras, la improvisacin se adapta mejor al modo de razonar del poltico, ya que
la planificacin tradicional, por su apego al modelo I determinstico, resulta muy artificial para los actores reales acostumbrados a lidiar con la incertidumbre y las sorpresas.
En sntesis, su opinin es
que nunca la planificacin tradicional doblegar a la improvisacin.
No es as?
Profesor, ahora me acaba

de surgir una enorme
-1-1-4
Cierto, pero debo hacer dos comentarios. Primero, es obvio que

la planificacin tradicional est moribunda y eso le quita fuerza para lidiar con la improvisacin. Segundo, las relaciones entre
planificacin e improvisacin no son de incompatibilidad absoluta, sino relativa. Lo que cuenta es cul domina a la otra y
no cual excluye a la otra. Me explico. La buena planificacin
requiere, en el momento de la accin, de una dosis de improvisacin para ser prctica. El problema consiste en si la improvisacin es un tejido necesario dominado por la planificacin en
el momento 4, o la improvisacin domina el sistema de deliberaciones y toma de decisiones. La planificacin no puede existir sin una cierta dosis de improvisacin. Como deca el General von lyoltke en sus disertaciones en la Academia de Guerra
en Alemania," no hay plan que resista el contacto con el enemigo". El momento de la accin siempre exige un reclculo o
adaptacin del plan a las circunstancias del momento y un detalle operativo que slo se aprecia en la inmediatez de la prctica. Por esta y otras razones es muy importante la cultura de
planificacin, ya que la calidad de la improvisacin indispensable depende de ella.
Estaba esperando esa pregunta. Pero, yo quiero situar su interrogante en un contexto ms amplio antes de responderlo. Un
interrogante. Si no hay
demanda por planificacin en nuestros sistemas de baja responsabilidad, como usted los
llama, no hay demanda ni
por la vieja ni por la
hueva planificacin
cmo se puede mejorar
la calidad de la gestin
pblica?
sistema organizativo de baja responsabilidad es un sistema de

mediocridad ultraestable que no tiene estmulos para elevar su
calidad ni acepta las imposiciones de modernizacin. En mi
trabajo sobre la Teora de las Macroorganizaciones he desarrollado con amplitud esta teora. Es algo muy interesante. Un sistema organizativo de baja responsabilidad es un sistema satisfecho en su mediocridad y tiene un fuerte sistema inmunolgico
que le permite rechazar los implantes incompatibles de modernizacin. De manera que no slo no hay demanda por planificacin, sino que el sistema se defiende y rechaza la modernizacin de la planificacin. Tampoco se trata slo del rechazo a la
planificacin moderna, sino del rechazo a todo tipo de moder-nizaciones que traten de sacar el sistema organizativo de su
punto de mediocridad ultraestable.
Es una afirmacin sorprendente para la cual

seguramente usted tiene
fundamentos
Sr tengo slidos fundamentos que me permiten decir, que salvo estrategias muy especiales, es imposible modernizar el aparato pblico latinoamericano.
Es muy-tajante, Profesor
Slo soy tajante para traducir en teora algo que la realidad muestra tajantemente. O usted conoce alguna experiencia exitosa
de modernizacin del aparato pblico en nuestros pases?
Bueno, se han hecho

muchos esfuerzos...
No, no estoy hablando de esfuerzos, estoy hablando de resultados. Djeme explicarle con mayor detalle este punto crucial.
Podemos pensar en dos estrategias polares de reforma:
a) la estrategia horizontal que intenta modernizar un sistema
para todos los organismos del sector pblico (reformar el sistema de personal, de contabilidad, de planificacin, de presupuestos, de-eompras, etctera) y grada progresivamente la modernizacin avanzando sistema por sistema: esta ha sido la prctica tradicional de los expertos en administracin pblica, y
b) la estrategia vertical de reforma radical y selectiva de una
organizacin en todos sus sistemas relevantes.
La historia de las reformas por sistemas en Amrica Latina
demuestra que las reformas horizontales se degradan antes del
segundo ao y regresan a su nivel operacional primitivo en cuan-
115-
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTECADA DA?
EL MTODO PES
to a sus prcticas reales. La razn es muy simple. Si reformamos el sistema a con un nivel de exigencia de calidad que los
sistemas b y c no demandan ni pueden abastecer, el aparato
organizativo se defender aceptando formalmente la reforma
(leyes, reglamentos, organigramas, etctera), pero rechazando
sus prcticas de trabajo por ser intiles para el juego organizativo
real. Dicha reforma ser as calificada de terica, imprctica o muy
compleja. La solucin ms fcil es aceptar la apariencia de la reforma y relegarla a cumplir funciones rituales o simblicas. Con
este sistema de reformas horizontales los organismos internacionales de cooperacin tcnica han despilfarrado sumas millonarias
en dlares. A ttulo de ejemplo, vase lo que hoy queda de tales
reformas en el campo de planificacin, presupuestos, carrera administrativa, administracin de personal, etctera.
La estrategia de reforma vertical tampoco est exenta de dificultades, pero tiene la ventaja de que el lder de una institucin puede autoimponerse un sistema de responsabilidad que
el sistema macroorganizativo no le exige y, por esa va, puede
reformarse integralmente una institucin. En nuestra experiencia con reformas verticales (Gobernacin del Zulia en Venezuela, algunos partidos polticos, Departamento de Risaralda
en Colombia, etctera) puede apreciarse que todo comienza a
cambiar cuando la dirigencia mxima cambia de mentalidad_y
establece un sistema exigente y sistemtico de peticin y prestacin de cuentas por desempeo. Sin embargo, la estrategia
vertical puede ser aprisionada por las reglas del macrojuego
institucional. En efecto, la institucin modernizada, puede producir y exigir una calidad de produccin que las otras instituciones no demandan ni pueden ofrecer. En ese caso, todo depende del peso de la institucin reformada para imponer al resto del sistema que opera con baja responsabilidad, el respeto a
la autonoma de su propio sistema de alta responsabilidad.
Por qu es mejor la
reforma vertical?
116
El fundamento terico de las ventajas de la reforma vertical

sobre la horizontal reside en la diferencia de fuerza ntre dos
tipos de relaciones que operan de distinta manera en ambos
tipos de reformas:
a) las relaciones intersistmicas, que operan con poderosa fuerza negativa en la reforma horizontal, y
b) las relaciones interinstitucionales, que son ms dbiles, pero
operan con fuerza negativa en la reforma vertical.
En efecto, las relaciones intersistmicas son relaciones entre demanda y oferta. As, un sistema modernizado:
a) genera demandas a los sistemas no reformados que estos no
pueden solventar con la oferta correspondiente,
b) produce ofertas de calidad que los sistemas no modernizados no requieren para sus prcticas de trabajo, y
c) crea una presin desigual y conflictiva entre el sistema modernizado y los sistemas viejos, que el sistema inmunolgico
de este ltimo .resuelve por su peso en favor del nivel operacional de mediocridad preexistente dominado por los sistemas no modernizados.
Dme un ejemplo, per
favor
Est bien. Supongamos que en un sistema de baja responsabilidad se introduce la tcnica de presupuesto por programas. En
ese sistema mediocre, la gerencia es rutinaria y no requiere de
anlisis de eficiencia y eficacia por objetivos, puede sobrevivir la operacionalidad de un presupuesto por programas que el
sistema de gerencia no requiere? El presupuesto por programas
opera con metas y anlisis de eficiencia y eficacia, mientras la
gerencia rutinaria acta por inercia. Puede dominar el criterio
renovador del presupuesto por programas? La respuesta es negativa. El sistema de baja responsabilidad se defiende degradando la reforma sustantiva del presupuesto por programas hasta
el nivel de mediocridad preexistente del presupuesto tradicional, pero admite sus formas programticas y sus conceptos. Es
decir le abre el espacio de una funcin ritual al sistema modernizado, pero le niega su funcin operacional.
Esto hace-que un
sistema de baja responsabilidad sea un sistema
de mediocridad ultraestabie muy difcil de reformar?
Exactamente. En cambio, las relaciones interinstitucionales son

relaciones de coexistencia y compatibilidad menos exigentes,
que dejan un espacio mayor de libertad a las reformas. Por ejemplo, un buen sistema de presupuestos por programas o de planificacin estratgica en la institucin A puede coexistir sin con-
117-
EL MTODO FES
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DlA?
flictos con un sistema de gerencia, presupuestos y planificacin tradicional en la institucin B.

Institucin A
SISTEMA 1
Institucin B
dbil
fuerte
SISTEMA 2
SISTEMA 1
fuerte
dbil
SISTEMA 2
El enunciado terico es el siguiente:

a) las relaciones intersistmicas son mucho ms fuertes que las
relaciones interinstitucionales
b) la estrategia de reforma vertical progresiva por instituciones seleccionadas puede derrotar la ultraestabilidad mediocre del sistema organizativo si aprovecha la debilidad de las
relaciones interinstitucionales para crear un sistema de alta
responsabilidad en un departamento del sistema que se constituye en una isla inicial de modernidad.
La reforma horizontal, en cambio, es inacabable, incapaz de
elevar el grado de responsabilidad del juego organizativo, ya
que nunca tiene la posibilidad de acumular una masa crtica de
sistemas reformados; no puede ser progresiva. Es una tarea de
Ssifo, rey de Corinto, condenado a subir una enorme piedra
que al llegar a la cima volva a caer.
Usted sugiere que
cuando alguien cree que
moderniza un sistema y
pasa a reformar el siguiente, ei primero ya se
degrad y regres a sus
antiguas prcticas de
trabajo?
118
dad ultraestable. Reformar sistema por sistema es como arar en

el mar. Cuando se inicia la reforma del sistema que sigue, ya se
degrad el sistema reformado antes.
La reforma vertical, en cambio, muda las reglas de responsabilidad para todo un departamento especfico y, por esa va,
hace factible que la modernizacin se consolide en esa institucin en un nuevo nivel estable de alta calidad de gestin. De
este modo, la modernizacin institucin por institucin puede
acumular masa crtica innovadora y llegar a dominar todo el
sistema.
Sin embargo, la reforma vertical no tiene un xito seguro,
slo tiene mayores posibilidades de xito que la reforma horizontal. Por consiguiente, es importante discutir las condiciones
bajo las cules una reforma vertical puede ser exitosa.
S, es como intentar escribir Mara en el agua. Cuando usted

quiere escribir la a, ya se borr la M inicial. La trayectoria de
reformas sistema por sistema hace que la velocidad de degradacin del ltimo sistema reformado sea mayor que la velocidad de modernizacin del sistema que sigue en la cadena de
reformas.-Siempre hay un s/o^istema en proceso de reforma,
con dbil peso, en oposicin a todos los otros sistemas del juego organizativo, apoyados por el peso del sistema de mediocri-
Cuaies son esas condiciones para el xito de la

reforma vertical?
Para que una reforma vertical sea exitosa el dirigente mximo

de ella debe autoimponerse reglas de responsabilidad que el
juego macroorganizativo no le exige. A partir de este primer
requisito deben cumplirse, segn mi experiencia, las siguientes
condiciones:
a) La institucin reformada debe tener suficiente peso y autonoma para resistir las presiones interinstitucionales del sistema viejo.
b) La institucin reformada debe tener una cabeza estable por
el perodo crtico de la reforma (18 meses). En la poca en
que los Gobernadores y Alcaldes eran elegidos a dedo por el
Presidente de la Repblica, fue imposible modernizar esas
instituciones, pues algunas de ellas llegaron al extremo de
tener seis o siete autoridades distintas en un mismo ao.
c) La cabeza de la institucin debe encabezar la reforma. La
modernizacin no es delegable a un segundo nivel, ya que
es muy exigente en ejemplo y autoridad.
d) La cabeza de la institucin debe entrenarse, primero que nadie, en tcnicas de alta direccin. Si la cabeza no est bien
entrenada no puede dirigir la reforma ni resistir las presiones e intrigas de los castigados o marginados con el proceso
de reforma.
119-
CMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DA? I
EL MTODO PES
e) Debe haber una estrategia adecuada de reforma. Esto significa:

1) no puede reformarse normativamente; debe elaborarse una
estrategia que considere las resistencias,
2) debe respetarse la secuencia: estructuras mentales - prcticas de trabajo -* formas organizativas; modernizar es
cambiar las prcticas de trabajo y stas son muy dependientes de las estructuras mentales y muy independientes
de los organigramas.
3) El cambio en las estructuras mentales exige: i) La cabeza
muy bien entrenada, ii) 8O% del nivel directivo bien entrenado, iii) un mnimo de 25 % del personal operativo
bien entrenado; un tercio es preferible, para cruzar la barrera crtica del cambio.
4) Asesora capaz de disear en detalle las nuevas prcticas
de trabajo
5) Cambio en las formas organizativas slo en la medida
qu las estructuras legales y organigramticas constituyan un freno al cambio en las prcticas de trabajo
6) Concentracin en la reforma de los siguientes sistemas:
i) Agenda de los dirigentes, ii) Creacin de unidades de
procesamiento tecnopoltico, iii) Reforma del sistema de
planificacin para introducir la planificacin estratgica
situacional, iv) Creacin de un sistema de peticin y prestacin de cuentas por desempeo, v) Creacin del sistema de monitoreo por problemas, vi) Modernizacin gradual del sistema de gerencia por operaciones, y vii) Inversin en organizacin hasta la cosecha de la primera
cobranza y rendicin de cuentas por desempeo. Slo en
ese momento se dar un salto cualitativo en la calidad de
la direccin y la gestin.
En sntesis, dnde
radica el problema para
modernizar el Estado?
120
nes, el reformador latinoamericano tiene una dbil comprensin de la teora de las macrorganizaciones y de la planificacin estratgica moderna, por lo cual su capacidad de reforma
es muy limitada.
La organizacin reformada pertenece a un sistema
macroorganizativo de baja responsabilidad, cuyas caractersticas son: a) la mantencin de una mediocridad de equilibrio
ultraestable, y b) un fuerte sistema inmunolgico de defensa
contra la modernizacin. Por consiguiente, el objeto de la reforma tiene una alta capacidad de rechazo a la misma frente a
un reformador dbil.
La estrategia de reforma seguida en la generalidad de los
casos tiene dos caractersticas: a) se prefiere la reforma horizontal por sistemas, donde lo viejo tiene-sus mayores fortalezas y defensas inmunolgicas, y b) las trayectorias de reformas
siguen la secuencia contraria a la sugerida: cambio de las formas organizativas - cambio de las prcticas de trabajo - cambio de las estructuras mentales, y generalmente ellas no superan el primer momento de cambio de las formas. Ya he dicho
que esta estrategia es la menos efectiva para lidiar con los sistemas de baja responsabilidad, de manera que la estrategia de los
reformadores es un espejo de su baja capacidad de gobierno.
Por las razones anotadas, el sistema macroorganizativo de
baja responsabilidad puede ms que el intento ineficiente de
los modernizadores. La conclusin inevitable es entonces la
siguiente: no habr reformas organizativas efectivas si no se
reforma primero a los reformadores. La cabeza impone un techo a la calidad de la reforma.
En una reforma organizativa hay una relacin entre tres variables: a) el reformador, b) el sistema u organizacin reformado
y c) la estrategia de modernizacin
El reformador tiene una capacidad de reforma determinada
por el hecho de que el mismo es producto de un sistema de baja
capacidad de gobierno. Esto quiere decir que, salvo excepcio121-
PREGUNTAS FINALES
Preguntas finales
Antes de finalizar la
entrevista quisiera
hacerle unas preguntas
personales Puedo
hacerlas?
-Creo que si, depende de las preguntas
Hay una pregunta que no

puedo guardar por ms
tiempo y que despierta en
m una gran curiosidad
Por qu usted, una
persona tan individualista, casi ermitao segn
me cuentan, le preocupa
la planificacin, la democracia y es de izquierda?
Se trata de una actitud ante la vida. Supongamos, como dice

hoy la mayora, que las palabras izquierda y derecha ya no tienen sentido. Muy bien, pero ms all de las etiquetas polticas
hay dos posiciones extremas ante la vida que tienen vigencia
real.
En la primera se entrega a alguien, a algo o a algn mecanismo automtico real o imaginario el destino de nuestra vida, de
nuestra familia o de nuestro pas. En esta primera posicin hay
dos posibilidades: a) la individualista, donde se produce una
fuerte contradiccin entre el individuo y el agregado social al
cual pertenecemos, porque asumimos con pasin nuestro destino a nivel personal y lo entregamos pasivamente a nivel de la
sociedad; en otras palabras, planificamos lo que queremos ser
como individuos y luchamos duramente por ello, pero negamos la necesidad de crearnos un futuro a nivel del colectivo
social, actuamos dominados por la creencia sincera o cnica de
que si me va bien a m, debe irle bien a todos y a mi pas, y b) la
entreguista o de espectador de nuestras vidas, porque en ella
122
nos abandonamos tanto a nivel individual como social a lo que

las circunstancias decidan.
La segunda posicin tiene tambin dos ramas: a) la colectivista, que se propone, mediante una razn central, crear el futuro del colectivo social y considera que para ello debe sacrificar
la libertad de cada individuo cercenando su capacidad para luchar por su propio destino; en este caso, la inteligencia, la creatividad, la innovacin y el equilibrio del poder dependen de
una razn central que, por ser una razn humana autoritaria de
pocos, envejece, no puede renovarse, es arbitraria, tiene limitaciones y puede menos que la inteligencia descentralizada del
colectivo social, y b) la humanista, que estima que el hombre y
el colectivo de-hombres en sociedad no pueden ni requieren
renunciar a la libertad d crear su futuro, porque sta tiene mayores posibilidades de xito si a la planificacin individual para
ganar espacios de bienestar y libertad se suma la planificacin
social creando macrocondiciones que colaboran con la primera
y corrigen sus excesos. Yo creo que primero somos individuos
y despus colectivo social, pero el destino de ambos es comn
y tambin lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores ticos slidos, no puede subjetiva y
objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza.
Yo creo en la planificacin tanto por razones tcnicas como
ideolgicas. Mis razones tcnicas descansan en el hecho de que
si bien el futuro ser siempre desconocido para nosotros, le arrebatamos parte de sus incgnitas haciendo algo para crearlo. El
que planifica los caminos nuevos puede transitar mejor por ellos,
an cuando las circunstancias alteren parte significativa de sus
planes. En otras palabras, podemos enfrentar mejor el futuro si
nosotros mismos somos en parte sus creadores. Mis razones
ideolgicas estn sustentadas en el ideal del equilibrio social,
de la-igualdad y de la verdadera democracia. En un mundo plagado de desigualdades extremas no veo razn alguna para dejar de preocuparme por la planificacin o dejar de ser de izquierda. Hoy est de moda ser neoliberal. No me interesan las
modas y ms bien disfruto el contrariarlas. Adems, estoy seguro que ser una moda muy transitoria, porque ella est signada
123-
T
i
EL MTODO PES
por su incapacidad para resolver los problemas sociales y dominada por una ola de individualismo que es ciega a las necesidades de la inmensa mayora de la poblacin latinoamericana.
Creo adems que hay un abismo entre los intelectuales del neoliberalismo y los actores reales del mismo, que ms parecen
tiburones siempre insatisfechos. No le veo destino a esta moda,
pero ella dejar algo positivo: un mayor respeto por el mercado
y por la competencia, que hemos olvidado por muchos aos en
esta regin.
Regresando a lo personal, es cierto que soy una persona poco
sociable y tengo buena capacidad para disfrutar de la soledad y
la reflexin, pero ello no tiene-relacin alguna con mi conciencia, que me obliga, como parte integral de mi vida, a tener pre^ocupaciones sociales. Y estas preocupaciones estn confirmadas por mis investigaciones y por lo que veo en la vida. En el
futuro veo, sin embargo, un acercamiento de las distintas
posiciones ideolgicas y una menor distancia entre las ciencias y la ideologa. Lo que ha ocurrido en el mundo introduce una mayor preocupacin-social en los empresarios inteligentes y una mayor preocupacin por las ciencias en los partidos progresistas.
Perdone, Profesor, pero
si lo entiendo bien, usted
afirma que an un neoliberal extremista tiene
buenas razones tcnicas
para valorar la planificacin Es correcta mi
interpretacin?
134
S, es correcta. Pero quiero hacer algunas aclaraciones. Primero, como yo no creo en las virtudes del modelo neoliberal para
nuestros pases, aunque valoro con sensatez el mercado, no tengo
ningn inters especial en convencer a sus partidarios sobre las
bondades de la planificacin. Segundo, si bien yo afirmo en
teora que an un neoliberal maduro tiene buenas razones para
valorar la planificacin, creo que lo ms importante reside en
los hechos, en la prctica LaPolicy Unit de la Oficina del Primer Ministro de Inglaterra, una pequea unidad de 9 personas
de muy alto nivel, es un buen ejemplo de procesamiento
tecnopoltico de problemas, y ella fue creada por Margaret
Thatcher y mantenida por Mayor. No parece de buen sentido
que un neoliberal latinoamericano pretenda competir en extremismo con Margaret Thatcher, rechazando la planificacin
moderna.
PREGUNTAS FINALES
No quiero molestarlo.
Profesor, pero aqu tengo
una lista, que supongo no
es confidencial, de sus
asesorados, y all no veo
ninguno de izquierda. En
mi lista estn el Gobernador del Estado Zulia en
Venezuela, los Gobernadores de los Departamentos de Risaralda y el Huiia
en Cplombia, los Alcaldes
de Cartagena de Indias y
de Valledupar, tambin en
Colombia y, el broche de
oro, es el actual Presidente del Ecuador y su
Vicepresidente. Usted
que aprecia mucho el
valor de los hechos
Cmo justifica esta
lista?
En primer lugar, ninguna pregunta seria me molesta si responde a la verdad, aunque sea formulada con un cierto tono irnico. Infelizmente usted no est bien informado y contra su voluntad su pregunta contiene algo que no es verdadero. Alguien
le ha dado una informacin inexacta. Se trata de lo que usted
llama el broche de oro. El resto de la lista est correcta y de
inmediato le dar mis argumentos. Pero, antes que nada quiero
decirle que yo nunca he asesorado al Presidente Duran o a su
Vicepresidente. Tengo un gran respeto por ambos, por su seriedad y dedicacin al servicio pblico, aunque estn lejos de mi
ideologa. He entrenado parte de sus equipos y ellos me hicieron el honor de pedirme un seminario de dos das antes de asumir el poder. Yo realic ese seminario. Debo decirle, sin embargo, que yo asesoro muy poco y me dedico fundamentalmente
al entrenamiento en Alta Direccin por medio de la Fundacin
Altadir. Es poltica de mi fundacin no condicionarsu trabajo a
coincidencias ideolgicas. Hace tiempo que dej de ser dogmtico. Las nicas condiciones que exijo para aceptar una asesora son bien conocidas, porque estn escritas en los textos de
mis seminarios, y la nica condicin no escrita que yo me reservo se refiere a elementos ticos. Pues bien, en todos los casos que usted cita se cumplen, en mi opinin, las reglas escritas
y no escritas antes mencionadas.
En segundo lugar, respecto del resto de la lista que si responde a la verdad, quiero decirle que tom personal y
concientemente la decisin de prestar la asesora. La explicacin es simple. Los que ms podran necesitar la asesora de la
Fundacin Altadir, la ignoran. Me refiero a los llamados partidos progresistas y de izquierda. Algunos de ellos mantienen
contactos amigables conmigo, pero jams han demandado mi
asesora y en slo dos pases, Brasil y la Repblica Dominicana, fue solicitada mi cooperacin para entrenamiento por parte
de fuerzas de izquierda. En ambos casos cooper con mucho
placer. Mi Fundacin responde a las demandas y no se dedica a
la persuasin sobre la conveniencia de solicitar nuestros servicios. Greo que lamentablemente el dogmatismo tradicional de
la izquierda sigue en buena parte vigente y se expresa en el
125-
:;
! 'i'
<:
EL MTODO PES
PREGUNTAS FINALES
menosprecio intelectual por las ciencias y tcnicas de gobierno. Por consiguiente, mis aportes no son, por el momento, suficientemente valorados por aquellos partidos de izquierda que
encuentran que Marx es suficiente para gobernar. La ideologa
que se desliga de las ciencias se convierte en doctrina, se fosiliza,
cierra su intercambio con otras visiones y se transforma en una
referencia para descalificar todo lo que la contradice y desechar
la crtica como algo que no merece examen. La doctrina es oficial, no rebatible y definitiva. La doctrina es la versin senil de
la ideologa.
En tercer lugar, esta falta de inters de la vieja izquierda por
las ciencias y tcnicas de gobierno es coherente con la gran
derrota intelectual que ella ha sufrido en los ltimos veinte aos.
No es slo una gran derrota ideolgica: tambin es una gran
derrota en el campo de las ciencias sociales. Hoy, desgraciadamente, el liderazgo intelectual no tiene un signo progresista.
Hoy la mayora del pueblo est no solo en la pobreza, sino sin
el arma de lucha principal que son los argumentos y la ideologa. Junto con la muerte o el envejecimiento de los grandes
lderes, envejecen y mueren tambin sus ideas. Hoy la izquierda no tiene nada eficaz ni nuevo que decirle al mundo, mientras
la realidad reclama a gritos un nuevo pensamiento de izquierda
que sea eficaz para gobernar y sea tambin profundamente democrtico.
Profesor, hay algo que
me perturba y no comprendo bien. Por qu, si
las ciencias y tcnicas de
gobierno son tan vitales
para elevar el desempeo
de los gobiernos, stos
no se interesan por ellas?
Me comprende? Esto es
muy contradictorio. Un
enfermo de cncer de
cierta ilustracin vive
leyendo revistas cientficas sobre los ltimos
descubrimientos en la
materia. En cambio, usted
describe un cuadro de
desinters de los gobiernos, de las universidades
126
En la medicina hay una relacin entre ciencia y prctica que

est ms o menos bien establecida y que an no se reconoce en
el campo de la poltica y el gobierno. Creo, adems, que nunca
se llegar a una relacin similar en la poltica, porque entre las
nuevas ciencias y tcnicas de gobierno y la prctica poltica
media una dosis de arte que es muy fuerte. Sin embargo, eso no
explica todo, ya que el peso de las ciencias no es de ninguna
manera despreciable para el buen desempeo poltico. La poltica es una actividad accesible a cualquiera y-as debe ser en un
sistema democrtico. Y tampoco est demostrado que un profesional universitario sea mejor poltico que un obrero. Esa
necesaria accesibilidad, junto al peso del arte, crea la convic-
y de los polticos sobre el

desarrollo de herramientas que podran ayudarlos. Por qu ocurre
esto?
cin de que la prctica poltica no requiere de una formacin

especial, que basta con el simple sentido comn y el sentido
puro del arte y la experiencia; sera el nico arte que no requiere del aporte de las ciencias y las tcnicas.
La otra parte de la explicacin quiz sea ms entendible con
una metfora, y se refiere a la inmediatez d la urgencia por el
resultado. Usted no puede exigirle a una persona que necesita
ir al toilet que primero aprenda a leer para distinguir cul puerta es de caballeros y cul es de damas. En la emergencia, tiene
que buscar un medio diferente para hacer tal distincin y uno
de esos medios es el ensayo, simplemente entrar al toilet, ver
que sucede y sacar algn partido de ello. Y eso es natural, porque una cosa es la prisa por aprender a leer y otra muy distinta
es la prisa acosada por la emergencia. En nuestros-gobiernos se
vive en emergencias y todo lo que debiera ser normal se resuelve en pequeas crisis. No hay tiempo para meditar y reflexionar sobre los mtodos de gobierno porque casi nada funciona
bien. De manera que no hay mucha comunicacin entre los que
piensan y teorizan sobre las ciencias y tcnicas de gobierno y
los polticos que gobiernan. A su vez, la insatisfaccin por las
herramientas de gobierno es una cuestin relativa a un referente de calidad superior. Si esa referencia no est presente con
claridad el dirigente no puede dudar de su capacidad de gobierno. Usted habl de un enfermo de cncer de cierta ilustracin.
Pero, esa es una excepcin entre los enfermos respecto de la
biologa del cncer y algo muy poco comn entre los polticos
si nos referimos a las ciencias y tcnicas de gobierno. De manera que el investigador de las ciencias y tcnicas de gobierno
sabe que el poltico no sabe, pero este ltimo, el principal afectado, no sabe que no sabe. Nadie extraa lo que no conoce.
Dnde est la falla? Obviamente en la universidad. Ms del
ochenta por ciento de los dirigentes polticos han pasado por la
universidad.
S, entiendo, pero an
hay algo que me parece
fuera de lugar. En todos
nuestros pases hay
Crame que he pensado mucho sobre este punto, muchas veces

desde 1973 cuando el pueblo de Chile pag un alto~costo por
nuestra baja capacidad de gobierno. Naturalmente, mientras ms
127-
PREGUNTAS FINALES
EL MTODO PES
lites intelectuales,
destacados cientficos,
novelistas, artistas,
personas capaces de
valorar y comprender la
urgente necesidad de
herramientas ms potentes de gobierno, y esos
intelectuales, en su
inmensa mayora estn
ms que insatisfechos
con la poltica contingente de sus pases y con el
desempeo de los
gobiernos. Por qu no
luchan por una recuperacin de la universidad en
este campo?
128
audaz e innovador es un proyecto de gobierno, mayor es el contraste con la capacidad de gobierno, especialmente cuando se trata
de partidos formados en la cultura de la oposicin. Creo que la
explicacin es compleja y slo puedo enunciar algunas hiptesis.
En los polticos y tambin en los tecncratas hay una tendencia a poner todo el nfasis en el contenido del proyecto de
gobierno y olvidarse de las herramientas para disearlo y
gerenciarlo. Por alguna razoa.no slo se disocia lo primero de
lo segundo, sino que parece que lo difcil es el contenido y las
herramientas son obvias. Creo que esta tendencia domina igualmente en las personalidades cientficas y en los grandes artistas. Si se trata de cientficos de la biologa, la fsica y la qumica, que los hay notables en nuestros pases, creo que ellos tienen a su disposicin herramientas perfectibles, pero adecuadas
a su propsito, y me parece natural que pongan mucho ms
nfasis en sus proyectos de investigacin sustantiva que en la
investigacin metodolgica. Si se trata de grandes artistas de la
pintura, la literatura y la msica, creo que tambin ellos disponen de teoras y tcnicas superables, pero nadie podra decir
que ellas son inadecuadas, ya que ciertamente no limitan la calidad de su produccin artstica. El ensayo y los fracasos son
confidenciales en las ciencias naturales, y ello permite afinar
gradualmente las herramientas en una cadena de experimentaciones. En el caso del arte, el fracaso se paga con el silencio, no
con el escndalo. De manera que la seleccin natural del pblico tambin estimula el constante afinamiento de las herramientas. En cambio, en la poltica es raro que alguien se atreva a
ensayar y, en todo caso, el ensayo fracasado es notoriamente
escandaloso y se atribuye siempre a su contenido, no a los mtodos que lo condicionaron. Por ello, los mtodos^de gobierno
estn muy atrasados, no son estimulados por la crtica y no hay
conciencia sobre sus deficiencias. John Adams, el segundoJPresidente de los Estados Unidos de Norteamrica, deca con claridad: "Mientras todas la& dems "ciencias progresaron, la de
gobernar marc-el paso: hoy es practicada apenas un poco mejor que hace tres o cuatro milenios". Es una exageracin, pero
apunta a la verdad.
Recuerdo bien una conversacin con Pablo Neruda, mi vecino de Isla Negra, sobre este tema. Rara vez hablbamos con
profundidad sobre los problemas del Gobierno del Presidente
Allende, y siempre la conversacin derivaba hacia cuestiones
parciales y contingentes o sus proyectos sobre Isla Negra. Pero,
aquella vez, el toc el tema con preocupacin. Por qu no
marcha bien el Gobierno, Carlos? No me hable de la oposicin
ni de los Estados Unidos. Hbleme de nosotros. Cuando llegu
al punto de los mtodos y herramientas de gobierno, especialmente grave en su partido, l sigui de largo, sin darle importancia. Y conste que Pablo Neruda no slo fue un gran poeta,
sino un hombre muy agudo e inteligente. Me di cuenta de inmediato que su obsesin estaba en el contenido de la accin
gubernamental, no en las herramientas para concebirlas y administrarlas. Volv de nuevo a la carga dicindole: usted no valora algo que un poeta como usted ya tiene resuelto. Para nadie
puede ser creble que obras como la suya, la de los grandes
pintores latinoamericanos, Cien Aos de Soledad de Garca
Mrquez, que usted me inst a leer, sean concebidas si hubiera
una seria deficiencia en el lenguaje o en las herramientas de
trabajo de esos artistas; todo parece que reside en la creatividad, el contenido, la inspiracin. La tcnica est dominada. Pero en el proceso de gobierno no es as. Las ciencias y
tcnicas de gobierno casi no existen, estn subdesarrolladas
y son poco conocidas. Nuestro problema, le dije, no est en
la esencia, en lo que hacemos o dejamos de hacer, sino en
las teoras, los mtodos y las tcnicas que guan nuestro razonamiento para ver como vemos, hacer lo que hacemos y
transformarlo en prctica de gobierno con las deficiencias que
usted advierte. La mano del gobierno est guiada por una-mente y esa mente explica y hace segn la potencia de los conceptos que maneja. No podemos corregir nuestros defectos sin corregir nuestro vocabulario, los conceptos y los mtodos con que
trabajamos.
Vi brillar sus ojos como lo hacan siempre que algo le llamaba la atencin. Me mir en silencio largo rato y no me dijo
nada, pero alcanc a intuir que sus ojos me decan: para eso ya
129-
ipPREGUNTAS FINALES
EL MTODO PES
es tarde. Esa fue nuestra ltima conversacin. Comprende lo

difcil que es para una personalidad cientfica o artstica entender el drama que subyace debajo de la prctica poltica? Creen
que todo depende del contenido de la accin, no de lo que est
antes ni despus, y no captan la relacin de esta ltima con las
ciencias y tcnicas de gobierno. Evidencias a la vista. Yo todava no he visto una sola crtica de personas como Vargas Llosa,
Garca Mrquez, Fuentes, Uslar Pietri o de algn cientfico latinoamericano sobre la pobreza de los mtodos de gobierno.
Slo los veo que critican lo que los gobiernos hacen o no hacen. Esta deficiencia es letal, porque conduce inevitablemente
al caudillismo o al tecnocratismo, a la bsqueda del dirigente
providencial que acertar con el contenido del proyecto de gobierno que se necesita. Esa persona puede-ser un viejo zorro
poltico de prestigio, un animador de televisin, un cantante,
un tcnico destacado, o un militar rebelde...
Velasen Ibarra, Carlos
Andrs Prez, Rafael
Caldera, Renny Ottolina,
Jos Luis Rodrguez,
Silvio Santos, Rubn
Blades, Vargas Llosa,
Ronald Reagan, el comandante Chavez...
130
Yo no hara un solaconjunto con todos ellos, aunque varios de

ellos tienen en coinn el hecho de que cimentaron su prestigio
por actividades ajenas a la poltica. No quiero aludir a personas
y menos an de un modo tan general y superficial. Quiero aludir al caso de la bsqueda de un lder providencial a causa,
justamente, de que nadie atribuye las deficiencias de nuestra
democracia a las herramientas de gobierno. En esa visin que
critico, no importa el dominio de la ciencia y el arte del gobierno, lo que interesa es la confianza, la fe, en que el caudillo har
lo que le conviene al pas. O sea, cada cual fija en el lder la
capacidad de realizar el intercambio de problemas que vagamente desea, sin captar que ese intercambio es, seguramente,
impreciso, altamente conflictivo y quiz inadecuado. No se
busca mejorar las tcnicas de ciruga, sino al cirujano que nos
da fe. Muchos de ellos fracasaran igualmente en el gobierno,
porque el problema no consiste en saber qu hacer, sobre eso
cada cual tiene su proyecto, sino en una cuestin previa, saber
como descubrirlo con herramientas ms potentes, y en una cuestin posterior, saber cmo procesar el proyecto de gobierno en
la prctica diaria.
Pero, cmo explica

usted el xito relativo de
algunos de ellos, por
ejemplo Paz Estenssoro
en Bolivia y Fujimori en
Per?
No quiero calificar casos concretos, pero toda regla tiene excepciones personales y de contexto. Cmo logra una pintura
genial un artista primitivo, sin dominio profesional? La respuesta es el genio, pues los mtodos y las teoras, a veces, slo
redescubren lo que un genio hace en la prctica. De eso hay
varios casos en Amrica Latina, como el de Kubitschek en Brasil. El genio se prueba en la adversidad, luchando contra un
contexto adverso. Es el caso de los libertadores, Bolvar el primero. Esa es la primera explicacin. La segunda apunta a las
condiciones, al contexto extremadamente favorable que catapulta al xito, la oportunidad precisa a la sombra de un mango
de frutos maduros y bajos, como el primer gobierno del Presidente Prez en Venezuela. Hoy estamos-a mediados de su segundo perodo, y me parece que la diferencia es notable. Una
tercera explicacin reside en el aparato institucional, es decir la
capacidad institucional de gobierno, que_me parece a mi decisiva en el caso de Reagan .y, en general, muy precaria en Amrica Latina. Cuando la capacidad institucional de gobierno es
baja, la calidad de la.gestin de gobierno es establemente mediocre, aunque interrumpida espordicamente por saltos personales de genialidad y estulticia. En un pas de alto nivel cultural
y, por consiguiente, de buena capacidad institucional de gobierno, las personalidades, muy abajo o muy sobre la media,
cuentan poco en la calidad de los resultados del balance global
de una gestin poltica. Pero, toda generalizacin es peligrosa.
Ah tiene usted el caso de Hitler avasallando con su personalidad en un pas de slida cultura.
Con todo, parece legtimo decir que, en ltima instancia, el
techo d calidad de la gestin de gobierno lo impone la capacidad personal o la capacidad institucional de gobierno. Una o la
otra, en suma positiva, negativa o de compensacin. Ahora, esta
fijacin por el proyecto de gobierno con olvido de la capacidad
de gobierno no slo afecta a la poblacin y sus caudillos sealados principalmente por la televisin. Algo parecido ocurre
con el profesional tecncrata en general, y de manera muy particular con los economistas y los militares. Se desesperan por
la ineficiencia e ineficacia de los gobiernos democrticos, sea
T31-
EL MTODO FES
PREGUNTAS FINALES
por la indisciplina poltica, por la econmica, o por ambas,

pero tampoco dominan las herramientas para hacerlo mejor:
slo son especialistas aplastados por un mundo ms complejo del que pueden comprender. El mundo de la poltica es
como el mundo del lenguaje: todos tienen derecho a hablar
aunque sean analfabetos, no sepan de gramtica y ni siquiera sospechen de algo que se llama filosofa del lenguaje. Yo
no me quejo de eso. Creo que en una democracia as debe
ser. Slo critico que los polticos profesionales den tan poco
valor intelectual a su importante tarea hasta el extremo de
ignorarla en el mundo de las ciencias. Porque la poltica nos
presenta el mayor desafo a nuestro conocimiento aunque,
al mismo tiempo, es la ms comn y trivial de las actividades del hombre. Y como la poltica y el gobierno tienen un
pie profundo en las ciencias y otro en la superficie de la vida
cotidiana, siempre hay el riesgo de que una parte del dilogo
entre el cientfico y el poltico se desvalorice en el recuerdo del
personaje de Moliere que descubre que siempre habl en prosa. Yo tengo muy buenos amigos polticos y sinceramente creo
que la mayora de ellos no esperan mucho de la teora poltica y
menos an de algo que no saben que existe, como las ciencias y
tcnicas de gobierno.
Por lo tanto, usted no
espera mucho de las
reuniones internacionales
de las llamadas personalidades...
132
Cada vez que se renen emiten declaraciones bellas pero inoperantes sobre la democracia, los derechos humanos, la ecologa, la educacin, las ciencias, la tecnologa y el sistema econmico. Redactan bien y saben darle un tono potico a los lugares
comunes. Muchas veces esas personalidades tienen bien ganado su prestigio en el campo de las artes y las ciencias naturales.
En cambio, no veo grandes figuras en el campo de las ciencias
sociales relacionadas con el gobierno y la organizacin. No creo
que esas reuniones contribuyan a nada positivo, pero satisfacen
vanidades. Creo, sin embargo, que hay cosas tiles que hacer.
-Por ejemplo, sera vital una cita latinoamericana de Universidades para examinar y debatir en profundidad el tema de las
herramientas de gobierno. La Universidad est de espaldas a
las herramientas de gobierno.
Desde cundo viene

usted predicando la idea
de una Escuela Latinoamericana de Ciencias y
Tcnicas de Gobierno?
Ms o menos desde 1979, con el Proyecto ESCOLAG, pero hasta hoy los progresos son insignificantes. Por eso, con mis propios recursos cre la Fundacin ALTADIR. Desde all hago lo que
puedo sin recibir ayuda de nadie. Se financia con mi trabajo.
Dnde est la dificultad?
Bueno, parte de la respuesta ya est dicha. Pero, adems hay

que agregar que el desconocimiento de segundo -grado, no se
que no se, crea mucha confusin y una tendencia incontenible
a la imitacin. Para muchos Rectores y Decanos una Escuela
de Gobierno es lo mismo qua-una Escuela de Administracin
Pblica, una Escuela de Ciencias Polticas, un Post Grado en
Desarrollo Econmico o una Escuela de Gerencia Pblica. En ese
mar de confusiones es muy difcil hacer progresar ese proyecto.
Cuando domina la confusin prevalece la inercia o se acude
a una solucin de auctorttas y ella se busca en la imitacin de
lo que hace una universidad de prestigio. O sea, caemos en imitar
alguna experiencia externa. Pero, aqu hay tres dificultades;
primera, el que est confuso no puede distinguir que es lo mejor de la experiencia internacional; segunda, este es un campo
donde todos tienen algn retraso, slo que nosotros en Amrica
Latina estamos detrs de los atrasados; en esas condiciones, la
imitacin no resuelve el problema, y tercera, la mejor experiencia internacional es heterognea en.su calidad. Harvard no
es excelente en todo, pero tiene ciertas reas de notable excelencia. Y esta heterogeneidad es especialmente cierta en el campo de la planificacin estratgica pblica y las herramientas
bsicas de Alta Direccin.
Usted acusa de atraso a

la universidad latinoamericana!
S, es cierto. Creo que ella no es vanguardia sino zaga de los

gobiernos y de la iniciativa privada. Sus dirigentes no estn a la
altura intelectual del momento que vive latinoamrica. No tiene liderazgo intelectual y por ello la universidad est de espalda a los problemas de direccin pblica. Es una universidad
desbalaneeada-que-mejor mucho en el campo de las ciencias
naturales y las profesiones tradicionales, mientras ignora y carece de respuestas frente a los problemas del campo de las ciencias y tcnicas de gobierno.
133-
PREGUNTAS FINALES
EL MTODO PES
Usted puede demostrar

que la universidad no
tiene calidad en el campo
que discutimos?
Si la calidad fuera el problema, mi crtica tendra menos fuerza.

La crtica de calidad se refiere a algo que existe. Yo hablo de
completa omisin, de que las ciencias y tcnicas de gobierno
son ignoradas, que no hay espacio para ellas y que esa ignorancia es inconsciente, pues se confunde con lo que malamente se
llaman escuelas de administracin pblica.
Dme pruebas, Profesor.

Es un asunto debatible
sobre el cual...
No, no es debatible la necesidad de escuelas de gobierno, puede debatirse sobre sus disciplinas, pero no sobre el bulto del
problema. Voy a mencionarle un rosario de temas propios de
una escuela de gobierno que, salvo una sola excepcin, estn
ausentes de cualquier universidad latinoamericana:
Anlisis Estratgico, para concebir modos de construir viabilidad poltica a los proyectos y planes de gobierno.
4
Anlisis Situacional, para comprender el modo de abordar
la realidad del juego social y superar la falta de rigor del
concepto de diagnstico.
Estudio de Actores, para ofrecer herramientas de anlisis de
los actores del juego social.
Simulacin Histrica, para entender el pasado reciente
como una planificacin todava abierta a otras posibilidades hipotticas, y abrir las puertas a un tipo muy particular de experimentacin social: el juego poltico sobre
el pasado.
Planificacin Estratgica Pblica, para lidiar con la incertidumbre y complejidad del juego poltico y econmico sobre
el futuro.
Oficina del Dirigente, para discutir cientficamente los complejos problemas de organizacin de la oficina del Presidente, los ministros y otras autoridades pblicas.
Teora de las Macroorganizaciones, para disponer de teoras que-permitan entender mejor las dificultades de modernizacin del aparato pblico.
Monitoreo y Evaluacin de la Gestin Pblica, para comprender los aportes de la ciberntica al servicio del sistema
de informaciones sobre gestin de los organismos pblicos,
y afinar las antenas del gobierno.
134-
Reingeniera de Organizaciones Pblicas, para ofrecer herramientas potantes de rediseo de los microprocedimientos
organizativos.
Administracin de Conversaciones, para estudiar la organizacin como una red de conversaciones.
Anlisis de Problemas, para comprender el modo de explicar problemas cuasiestructurados.
Estrategiasy Tcnicas deNegociacin,pam abordar los principios bsicos de las ciencias y el arte de negociar.
Tcnica de Juegos, como un tipo de simulacin humana aplicada al futuro, caso contrario al de la simulacin histrica,
herramienta potente para aprender a crear, enumerar y evaluar posibilidades, cuyo ancestro es el juego de guerra o
kriegspiel.
Anlisis de-Gran Estrategia, para estudiar las herramientas
que permiten pensar creativamente a muy largo plazo.
Planificacin de Campaas Electorales, para aplicar la moderna planificacin estratgica situacional al proceso electoral,...
Creo que es suficiente,
Profesor. De los temas
que usted seala slo
reconozco el de Estrategias y Tcnicas de
Negociacin...
Efectivamente, es la excepcin a que alud inicialmente. No

puede reconocer los temas restantes, simplemente, porque estn omitidos en nuestras universidades.
Profesor, en pocos
minutos usted ha regaado y prcticamente
descalificado a los
organismos internacionales, los partidos polticos
y las universidades No
es demasiado?
Bueno, no se extrae, usted mismo dice que tengo cierta

fama. Sin embargo, lo que es demasiado no es mi opinin
sintetizada en minutos, que usted calificara de exagerada,
sino lo que ha ocurrido en aos en la prctica. En los organismos internacionales, la generacin de fundadores-creativos
fue reemplazada por otra de administradores burocrticos, y
ello-ocurri en cuarenta aos. En los partidos polticos, el
liderazgo independiente, generoso y sacrificado que permiti la constitucin fragmentada de nuestros pases fue sustituido por el caciquismo clientelar, imitador y sin visin propia del futuro, y ello ocurri en cien o cientocincuenta aos.
En la Universidad no hubo degradacin, sino progreso
135-
PREGUNTAS FINALES
EL MTODO PES
bierno. Por otra parte, mi antiguo partido, el Partido Socialista,

no tiene hoy proyecto de gobierno y no se diferencia de otras
corrientes de opinin. Pero tampoco creo que durante el difcil
Gobierno del Presidente Alwyn sea el momento para esclarecer ideologas y diferenciarse demasiado. Es el momento de
defender y rescatar gradualmente la democracia. Pero, observo angustiado el porvenir, porque la prudencia transitoria y razonable de hoy puede convertirse fcilmente en el
acomodamiento pragmtico para siempre. Chile no vivir
los prximos cuarenta aos defendiendo la democracia y
acumulando pobreza. Es necesario buscar caminos de progreso que eAterminen la pobreza extrema y profundicen la
democracia poltica y econmica. Quiz esa sea la tarea del
prximo Presidente, que seguramente no ser de derecha despus del reconocimiento merecido que est recibiendo
Alwyn.
desbalanceado en paralelo con una creciente crisis

organizativa y financiera, pero en trminos relativos a la
complejidad actual de los problemas de gobierno, ella est
cada vez ms lejos de cumplir su cometido de avanzada intelectual.
Una ltima pregunta,
Profesor, Por qu usted
no est en el Gobierno de
Chile ahora que est
restablecida la democracia? Muchos de sus
antiguos compaeros de
Gobierno cooperan hoy
con el Presidente Alwyn.
136
Mire, uno no decide estar en un Gobierno, lo llaman. El Presidente llama a colaborar a sus Ministros y asesores. Nadie me
ha invitado a cooperar y no espero que eso ocurra, pues estoy al
margen de la poltica contingente. Esa es una primera razn.
Adems, an no estoy preparado para ese regreso, ni emocional ni intelectualmente. Y cada da que pasa pienso menos en
ello y me siento ms motivado por mi trabajo intelectual de
entrenamiento y asesora. Hoy soy muy libre y trabajo sin tensiones. Creo que estos aos en la Fundacin Altadir son mis
aos ms felices y productivos. De manera que no quiero cambiar de trabajo. Finalmente, hay muchas formas de participar o
cooperar. Recuerdo que cuando estaba en el campo de concentracin de la Isla Dawson, en los primeros das lleg all el
famoso Coronel Espinoza, quin nos endilg una arenga patritica llamndonos a apoyar y cooperar con el Gobierno. Nos
dijo que ellos cooperaban desde el Gobierno, dirigiendo, y nosotros debamos cooperar estando presos. Para mi eso fue una
novedad. Nunca me hubiera imaginado que se poda cooperar
estando preso, y ello me cre una doble incomodidad, pues
naturalmente yo no tena intencin alguna de prestarle mi cooperacin a militares que haban usurpado con extrema brutalidad el gobierno. Doble costo: uno por estar preso, otro por
cooperar con el enemigo. Sin embargo, tuve que cooperar a la
fuerza siguiendo preso hasta que decidieron liberarme. De manera que la dictadura decidi y termin arbitrariamente mi cooperacin. Despus, cuando acab a medias la dictadura, vino
el Gobierno del Presidente Alwyn. Hasta hoy me parece un buen
gobierno dentro de lo que es posible y bastante mejor de lo que
era esperable. Nadie me pidi colaboracin y yo no suelo ofrecer mis servicios. En este caso concreto, me parece que yo coopero voluntariamente y de buena gana estando fuera del Go-
Que le llev a escribir su

libro "Adis, Seor
Presidente"?
Varias razones me impulsaron a ello. Una, expresar de alguna

manera que me senta orgulloso de haber sido Ministro del Presidente Allende y hacerle un homenaje en la medida de mis
capacidades. Dos, comunicar mi tesis central: nuestros gobiernos fracasan no tanto por el contenido de sus propuestas, sino
por la debilidad de las herramientas de gobierno que dominan.
Es el estilo de gobierno el que est en crisis. Aqu hay un punto
obvio que merece ms reflexin. Hay gobiernos con muy distintos proyectos, unos extremados hacia la derecha, algunos en
el centro y pocos hacia la izquierda, pero no hay un solo caso
de gobierno exitoso con baja capacidad personal e institucional
de gobierno. Y esto es ms exigente an para los gobiernos con
un proyecto progresista. La capacidad de gobierno es la clave y ella se gesta en los partidos polticos. Tres, enfrentar a
los planificadores tradicionales con argumentos que los llamen a la realidad poltica y aceleren la agona de sus mtodos. Estoy trabajando con cario la segunda edicin de este
libro, que es mi favorito, y espero que sea una obra perdurable.
Espero que sea reeditarlo en espaol y portugus a mediados
de 1994.
137-
EL MTODO PES
Gracias por la entrevista.

Profesor. Crame que me
ha dejado meditando
sobre muchas cosas de
la vida cotidiana. Siento
que usted ha cambiado
algo de mi vida en pocas
horas. Se lo agradezco.
Maana leer el diario de
otra manera y escuchar
a mis profesores con ms
capacidad y nimo de
crtica. Maana apreciar
con otros ojos y anteojos
la accin de mi gobierno,
para comprenderlo o
criticarlo. Maana mi
criterio para decidir sobre
lo que hablo y lo que
callo ser mucho ms
estricto. Se lo deber a
usted. Me tendr como
alumno en el prximo
seminario, si usted lo
permite, Gracias por su
tiempo. Crame que iue
una entrevista muy
especial para m, y no
slo un requisito para el
postgrado. Me tom
varios dias prepararla,
pero creo que vali la
pena.
Gracias a usted, por su paciencia, inters y la manera seria con

que prepar este encuentro. Fue una larga entrevista. Creo que
llevamos cerca de cuatro horas conversando, aunque a m me
parecieron minutos. Espero que alguien pueda leerla completa.
Usted, con la claridad y dinmica de sus preguntas, puede que
logre ese milagro y la haga entendible. Tiene las condiciones
para llegar a ser un buen periodista. Quiero hacerle un ruego.
Vea como llamar la atencin de los polticos sobre esta incapacidad dramtica de gobierno. En una democracia nadie puede
reemplazarlos y slo ellos pueden renovarse y revalidar su imagen ante el pueblo.
Fundacin ALTADIR
Es una institucin sin fines de lucro, creada en CaracasVenezuela en 1988 con el objeto de investigar y difundir
los resultados de sus trabajos en materia de Ciencias y
Tcnicas de Gobierno. Para desarrollar ese propsito, la
Fundacin ALTADIR realiza actividades'de asesora, capacitacin e investigacin en Amrica Latina. Un foco
dominante en su programa de trabajo es el bien reconocido seminario de dos semanas sobre Gobierno y Planificacin que organiza unas quince veces al ao en diverso
pases de Latinoamrica
CEREB
Ecuador, marzo de 1993
Es una organizacin sin fines de lucro, constituida en La

Paz-Bolivia en 1985, como un aporte a la investigacin
en general y el enriquecimiento del dialogo nacional, factor esencial para el conocimiento holstico de la realidad
boliviana. El Centro de Estudios de la Realidad Boliviana CEREB dedica su mayor atencin a la realizacin
de estudios, prestacin directa de asesora especializada,
promocin de eventos y difusin de trabajos contemporneos.
138

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SERIE

FRANCO HUERTAS ENTREVISTA A

COLECCIN: GOBIERNO Y PLANIFICACIN

Presentacin a la_segunda edicin

Primera edicin: Fundacin ALTADIR, noviembre de 1994

Cmo explicar la realidad?

Cmo concebir el plan?

Cmo hacer posible el plan necesario?

Cmo actuar planificadamente cada da?

El Centro de Estudios de la Realidad Boliviana (CEREB), en

rieron a sus anchas. Que convenci con esa combinacin de

La planificacin es til? Parece algo del pasado, un concepto

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

mercado funciona bien.

te con el mercado, y segundo, supone que en los otros procesos

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

Creo que todava subsiste una duda. Usted ha

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

esto es posible porque el plan es una apuesta estratgica, no es

aprender de los errores. Ahora bien, Se aprende de los errores

Es muy interesante lo que

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

Su pregunta es infantil en el mejor sentido de la palabra. Los

Si, la palabra planificacin no slo es imprecisa al nivel ms

Hoy se entremezclan caticamente en la cabeza de los decisores

tenece al campo del deterninismo positivista ms simple.

cin corporativa. Pero, la planificacin corporativa, an la

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

Para m es muy difcil separar lo que yo hice de lo que ellos

y la gran estrategia debe ser la brjula de largo plazo que

No lo omito. Mal podra omitirlo si es mi trabajo de 25 aos. Ya

Planificacin del Desarrollo

mbito Pblico: Planificacin

mbito Empresarial: Planificacin

Anlisis de Gran Estrategia

Dicen que usted es muy

Bueno, no soy yo el~que puede desvirtuar esas afirmaciones

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN

ca que no puedo cambiar sino por otra ms slida y potente. He

Mientras usted atetaba su

Algo incomprendido, s, pero mucho menos que antes, aunque

CONFUSIN SOBRE LA PLANIFICACIN I

cincuenta al setenta hicieron una contribucin muy importante

Ah, bien, ya haba tomado por un desvo. El contraste entre el

Parece demasiado estricta y para algunos, casi sectaria. Yo he

CMO SE EXPLICA LA REALIDAD?

Cmo explicar la realidad?

sesgo de la teora econmica positivista y determinstica. Es

CMO SE EXPLICA LA REALIDAD? I

Muy bien. Ese concepto de situacin es~la clave para entender

Creo que la diferencia

De acuerdo. El anlisis situaeional se distancia del concepto de

sugiero nos haga una

explicacin es dicha por alguien desde una posicin en el

CMO SE EXPLICA LA REALIDAD?

e) La categora de situacin permite comprender la asimetra

No, no he dicho eso. Entendmonos bien. Un diagnstico

CMO SE EXPLICA LA REALIDAD?. I

Creo que esto cierra la primera pregunta. La diferencia es,

La realidad genera-problemas, amenazas y oportunidades. El