Diez principios para la

gestin de cadenas de
suministro de alto
impacto
Stanley E. Fawcett

Donald L. Staheli Profesor de Administracin de la Cadena de Suministro Global, Brigham Young University,
Provo, Utah

Gregory M. Magnan

Profesor Adjunto de Operaciones y Administracin de la Cadena de Suministro, Seattle University, Seattle,

Washington
"El dominio competitivo se lograr por la cadena de suministro, con batallas cadena de
suministro frente cadena de suministro." Roger Blackman
"A medida que cambia la economa, y la competencia se vuelve ms global, ya no es de la empresa frente
a la empresa, sino la cadena de suministro frente a la cadena de suministro." Harold Sirkin

Frente a la feroz competencia mundial y el aumento de

las expectativas del cliente, muchas empresas han recurrido a
la gestin de la cadena de suministro (SCM) para aprovechar
los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes. Para obtener una
visin precisa de lo que esto requiere, se llevaron a cabo 52 entrevistas en
profundidad con lderes en la cadena de suministro para responder la pregunta,
"Cules son los principios que impulsan el xito en el diseo de una cadena de
suministro e impulsan la colaboracin?" Los resultados se resumen en los diez
principios del SCM de alto impacto. El mapeo de estos principios en un esquema de
madurez revela que an hay mucho trabajo esperando a los gerentes que se
embarcan en el arduo camino hacia la colaboracin en las cadenas de suministro.
La bsqueda para satisfacer las necesidades de los clientes frente a la feroz competencia global est impulsando
cambios drsticos en el funcionamiento de las empresas. Durante ms de una dcada, las empresas se han
rediseado, reorganizado y reestructurado con el fin de mejorar la eficiencia y cumplir con las expectativas del
cliente. El objetivo es desarrollar procesos de valor agregado que ofrezcan productos innovadores oportunamente,
con alta calidad, y bajo costo, con ciclos de desarrollo ms cortos y una capacidad de respuesta mayor que nunca.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus empresas carecen de los medios para hacerlo. Ellos saben que necesitan
ayuda, por lo que estn empezando a utilizar los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes a su
favor. Los esfuerzos para alinear los objetivos y compartir recursos entre las empresas para ofrecer un mayor valor
se conocen como iniciativas de gestin de la cadena de suministro (SCM).
En el mundo de la cadena de suministro, los "equipos" de proveedores, los productores de bienes terminados, los
proveedores de servicios, y los minoristas estn formados para crear y ofrecer los mejores productos y servicios
posibles. La colaboracin permite a una empresa hacer excepcionalmente bien algunas cosas, en las cuales cuenta
con ventajas nicas. Otras actividades se desplazan a socios de distribucin que poseen capacidades superiores.
Charles Fine (1998), autor de Clockspeed, llama a este proceso de disear la cadena de suministro "la prestacin
fundamental base

Los gerentes pueden citar el mantra de cadena de suministro de la gestin de la creacin de valor "del proveedor de
proveedores al cliente de los clientes," dice Fawcett y Magnan (2001), pero parece que nadie se dedica a este nivel
de integracin. Pocas empresas han mapeado sus cadenas para conocer en la realidad quienes son los proveedores
de sus proveedores o los clientes de sus clientes. Si las empresas van a aprovechar SCM para establecer un modelo
de negocio excepcionalmente competitivo, necesitan entender ms claramente lo que es y lo que implica.
En la prctica, las definiciones de SCM varan mucho, no slo de empresa a empresa, sino tambin entre gerente y
gerente de la misma empresa. Sin embargo, hay varios temas subyacentes. Empresas de cadena de suministro
sobresalientes, se mantienen centradas en el cliente, se enfocan en la gestin de procesos, invierten en la TI como un
habilitador de capacidades, y estn obsesionados con la medicin del desempeo. Estas caractersticas comunes se
prestan a la siguiente definicin:
La gestin de la cadena de suministro es el diseo y la gestin colaborativa de procesos de valor agregado para
satisfacer las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integracin de las personas y los recursos
tecnolgicos, as como la gestin coordinada de los materiales, la informacin y los flujos financieros son crticos
para el xito de la integracin de la cadena de suministro.
El objetivo de SCM es establecer procesos de valor agregado nicos que satisfagan a los clientes mejor y ms
eficientemente que la competencia. La gestin de excelentes procesos a travs de fronteras funcionales y de
organizacin requiere cambios dramticos y, a menudo, dolorosos, tanto en pensamiento como en conducta. Por lo
tanto, las iniciativas de SCM podran crear una sensacin de vulnerabilidad en la organizacin. La inercia creada por
la resistencia al cambio aumenta las dificultades. Muchas preguntas surgen con carga emocional cuando una
empresa se embarca en el viaje de la cadena de suministro: "Podemos realmente confiar que los otros miembros de
la cadena de suministro no se aprovechen de nosotros?" "Cmo vamos a compartir riesgos y beneficios entre los
miembros de la cadena de suministro?" "Cmo manejamos las relaciones con socios que tambin a su vez son
competidores?" Incluso cuando se respondan estas preguntas, el reto de mezclar las culturas organizacionales
nicas, los sistemas de informacin incompatibles, las diversas actitudes de los trabajadores, y el uso de diferentes
criterios para la medicin del desempeo podran parecer insuperables. Los gerentes necesitan un conjunto de
principios para ayudarles a disear y gestionar una cadena de suministro de clase mundial.
Para formular tales principios y obtener una visin precisa de SCM y sus condiciones previas, se busc la
experiencia y la visin de gerentes de industria involucrados en la aplicacin de SCM. Se realizaron 52 entrevistas
exhaustivas, semi-estructuradas, en empresas lderes para responder la pregunta, "Cules son los principios que
impulsan el xito del diseo y la gestin de la cadena de suministro?" Las entrevistas tuvieron lugar a lo largo de la
cadena de suministro de la siguiente manera: 14 minoristas, 13 ensambladores de productos terminados, 12
proveedores de primer nivel, 3 proveedores de nivel inferior, y 9 proveedores de servicios. Como regla general, las
empresas fueron seleccionadas debido a su reputacin de estar en la vanguardia en prcticas de SCM. El mtodo de
estudio de caso pone nfasis en el anlisis cualitativo exhaustivo y es til para responder a las preguntas sobre qu,
por qu y cmo. Por lo tanto, estos estudios de caso proporcionaron una oportunidad para desarrollar una amplia
comprensin de cmo los gerentes han enfrentado y ganado la batalla de SCM.

Principios para guiar el diseo de la cadena de

suministro
Muchas franquicias de deportes se embarcan en la bsqueda de ganar un campeonato, pero slo unos pocos tienen
xito. El xito requiere algo ms que reunir a un grupo de destacados atletas, sino que depende de encontrar los
jugadores adecuados, el desarrollo de relaciones correctas, y conseguir que todos acepten los papeles y las
responsabilidades correctas. El desafo del diseo de la cadena de suministro es parecido al de formar un equipo de
campeones, slo que es ms complejo. La construccin de un equipo de cadena de suministro de clase mundial
requiere una transformacin de culturas y estructuras. Los siguientes cinco principios son la base sobre la cual
construir tal equipo.

Captar la visin; mapearla

A los gerentes les resulta mucho ms fcil hablar de SCM que dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear
una imagen clara de sus cadenas de suministro ms importantes. La mayora de los entrevistados tena una
visibilidad razonable un nivel hacia arriba y un nivel hacia abajo de la cadena. Sin embargo, slo dos de ellos haban
mapeado sus cadenas. Sabiendo cmo funcionan sus cadenas crticas y quienes son los participantes claves, ellos
investigan activamente las oportunidades de intercambiar roles con sus socios de distribucin y emplear los
acuerdos de compra de segundo nivel donde haya ventajas de apalancamiento. Su comprensin avanzada ha
empezado a darles un impulso competitivo. Adems, su posicin en la cadena es ms segura, ya que comparten
conocimientos fundamentales sobre la dinmica de la cadena con los dems miembros. Sus esfuerzos de mapear
ayudan a que toda la cadena comprenda mejor que es lo que estn haciendo.
la naturaleza de los costos de distribucin y la rentabilidad
factores crticos de xito en toda la cadena
tecnologas nuevas y existentes

 vnculos a los clientes importantes

los roles de valor agregado como son
los roles de valor agregado como deberan ser
Al mapear los procesos y las relaciones de manera ms activa, las empresas se posicionan en condiciones de
racionalizar un ambiente catico y complicado. Slo a travs del mapeo es posible definir las funciones y
responsabilidades de todos los miembros de la cadena. La mayora de los gerentes reconoce la necesidad de mapear
la cadena de suministro en una forma ms integrada y conectarla con el uso estratgico del conocimiento adquirido.
Tales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro puedan competir como equipos cohesionados y
no como grupos o conglomerados de empresas.

SCM comienza con el cliente

En el mundo de la cadena de suministro, los clientes finales son los nicos que realmente ponen dinero en la cadena.
El xito duradero requiere que ellos se conviertan en el punto de enfoque de toda la cadena. El mapeo proporciona
la visibilidad para que todos los miembros sepan quines son los clientes finales y qu se debe hacer para satisfacer
sus deseos y necesidades. La responsabilidad de proporcionar la mejor informacin posible sobre la demanda de los
clientes suele encontrarse en las empresas rio abajo - los ms cercanos a los clientes finales. Se espera que los
proveedores pasen la informacin relevante rio arriba. Debido a que este enfoque de "pasar la pelota" est sujeto a
tropiezos, los lderes de las cadenas se comprometen a que, al mejorar su capacidad, ellos compartirn la
informacin y habilidades rio arriba, por lo que ser ms fcil que todos los miembros lleven se desempeen de
una manera que aumente la satisfaccin del cliente final.
Esto es obvio porque gran parte del valor que buscan los clientes se encuentra ro arriba (los componentes
integrados representan 50-80 por ciento del costo del producto terminado tpico vendido por el proveedor), una serie
de relaciones B2B debe ser gestionada activamente. Un fracaso en cualquier parte de la cadena aumenta los costos y
disminuye la capacidad de toda la cadena de crear valor para el cliente. Compaas lderes ro abajo emplean
tarjetas de puntuacin, diagnsticos de puntos de referencia y revisiones trimestrales del negocio para comunicar las
expectativas, evaluar el desempeo e impulsar la mejora continua hacia arriba.
Del mismo modo, los lderes ro arriba esperan obtener mayor entendimiento de lo que los clientes de sus clientes
realmente quieren. Mediante el conocimiento de los imperativos del mercado ro abajo, se pueden identificar e
influenciar los factores crticos que determinan si sus clientes tienen o no tienen xito. Sin embargo, ayudar a los
clientes a tener xito es una estrategia de uso intensivo de recursos. Los lderes de la cadena, por lo tanto, identifican
a los "clientes de eleccin" y construyen la infraestructura necesaria para ayudarles a mejorar su propia
competitividad. Despus se ponen en la prctica las polticas y los sistemas para ofrecer un servicio justo y eficiente
a los clientes restantes. Mantener las siguientes preguntas en mente puede ayudar a mantener un enfoque en el
cliente a lo largo de la cadena de suministro.
Cules son las necesidades reales de nuestros clientes inmediatos?
Cules son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes?
Cules son las necesidades reales de los clientes finales de nuestra cadena?
Qu informacin debe ser compartida por toda la cadena para satisfacer estas necesidades?
Qu capacidades se deben desarrollar a lo largo de la cadena para satisfacer estas necesidades?
Cmo podemos ayudar adecuadamente a otros miembros de la cadena de manera que la cadena de
suministro responda a estas necesidades ms eficientemente y eficazmente?

Concete a ti mismo; terceriza el resto

Todos los participantes de una cadena de suministro ganadora deben contribuir al equipo una capacidad de valor
agregado distintivo. Las mejores empresas poseen una o ms capacidades que brindan valor al cliente. Muchas han
cultivado una fuerza que pasa la prueba triple de una capacidad bsica: (1) proporcionar acceso a una amplia
variedad de mercados, (2) hacer una contribucin comprobable a los beneficios percibidos por el cliente del
producto final, y (3) ser difcil de imitar por los competidores. Ms importante an, los lderes de la cadena de
suministro armonizan meticulosamente sus competencias con las necesidades de los clientes claves, as como los de
toda la cadena (ver Figura 1). Curiosamente, estos gerentes saben que el trmino "competencia bsica" es usado
excesivamente en el mundo empresarial actual. Conociendo su lugar en la cadena de suministro, ellos invierten en
las capacidades que son realmente valorados por los dems miembros, incluso si no cumplen con la definicin de
una verdadera capacidad bsica.
Figura 1

Alt
o

Bajo
Bajo

Alto

Capacidades distintas de la empresa

Debido a que los lderes de la cadena "se conocen a s mismos" y el entorno en el que compiten, se dan cuenta de
que carecen de recursos para abarcar todo. Por eso, invierten en las habilidades analticas necesarias para determinar
las actividades que pueden y deben ser tercerizadas. Las decisiones de tercerizacin son estratgicas, tomadas slo
despus de un anlisis sistemtico de los imperativos competitivos y del mercado, as como la proposicin del valor
y capacidades distintivas de la empresa propia (ver Figura 2). Cuando se entienden las necesidades del cliente, las
capacidades de la competencia, y las ventajas distintivas de la empresa, se evalan dos cuestiones fundamentales:
"Qu se debe hacer para crear valor para el cliente ms eficientemente que las cadenas de suministro de nuestros
competidores?" y "Quin en nuestra cadena est mejor posicionado para ejecutar actividades especficas de valor
agregado?" Responder a estas preguntas permite a una de las capacidades ms importantes de los lderes de la
cadena de suministro: la coordinacin de las actividades complementarias de una variedad de miembros de la
cadena para entregar un valor sin precedentes a los clientes finales.
Figura 2
Un modelo de outsourcing que aprovecha las capacidades de la cadena de suministro

Evaluar las tendencias de la tecnologa

Evaluar las tendencias de la demanda
Evaluar el alineamiento estratgico
Evaluar el alineamiento de competencia
Realizar un anlisis de costo total
Considerar los aspectos cualitativos

Que sea sencillo

Gestionar la complejidad de armar un equipo competitivo que consta de cientos o quiz miles de miembros es uno
de los mayores desafos en el SCM. Se puede hacer las decisiones eficaces de racionalizacin slo cuando se conoce
bien la dinmica de la cadena de suministro, los requisitos del cliente y las capacidades de los miembros del equipo.
La simplificacin debe comenzar dentro de la propia empresa. Por ejemplo, las redes de fabricacin y distribucin
de hoy en da son inherentemente complejas. La configuracin y coordinacin de las operaciones para palanquear
los recursos globales y tener acceso a los mercados globales requieren que las relaciones costo-beneficio en toda la
red sean cuidadosamente evaluadas. Pocas compaas activamente hacen eso. Y hay que considerar el nmero de
unidades que empresas tienen que gestionar para mantener un stock necesario. Las lneas de productos tienden a
expandirse en respuesta a las presiones del mercado. La proliferacin de los SKU (Stock Keeping Unit) crea dolores
de cabeza innumerables, especialmente para la fabricacin y la logstica. Los lderes de las cadenas de suministro
estn introduciendo polticas que reducen el nmero de los SKU o requieren que cada introduccin de nuevos
productos sea acompaada por la eliminacin de un producto.

Ms all de las fronteras de la empresa, tres fuentes de complejidad deben ser discutidas. En primer lugar, la
mayora de las empresas estn optimizando su base de suministro. Algunos han reducido sus proveedores activos en
un 90 por ciento o ms y contratan a expertos en productos bsicos para administrar los componentes claves. Los
lderes de la cadena de suministro van un paso ms para consolidar las compras ro arriba a travs de acuerdos de
compra de segundo nivel. En segundo lugar, muchas empresas estn clasificando a los clientes sobre la base de la
rentabilidad, y diseando servicios a la medida para "los clientes de eleccin." Los lderes reconocen que mirar la
rentabilidad actual no ofrece una imagen clara de las oportunidades futuras; pero aun as, un mejor anlisis es
ayudar a modificar las relaciones para mejorar la colaboracin y las rentas. En tercer lugar, la red de transporte
representa "una olla de oro" para muchas empresas, sin embargo, los gerentes notan que estn demasiado ocupados
con otras complicaciones para racionalizar una red logstica enredada. Mejor software de logstica combinada con el
uso de proveedores de servicios terceros est ayudando a hacer que la web sea ms manejable.
El hecho de que a menudo existen mltiples relaciones entre los socios de la cadena de suministro aumenta la
complejidad del dilema de diseo. Por ejemplo, digamos que un productor de productos envasados utiliza la flota de
camiones privados de un cliente clave para mover su producto. Surge la pregunta: "Qu hacemos cuando la entrega
llega tarde" Tal complejidad puede representar la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo de la SCM.
Intimidado por el reto que sea sencillo", muchas empresas se ven tentados a posponer las decisiones difciles como
limitando el nmero de los SKU. Otros simplemente no tienen los sistemas que les permitan recolectar y analizar la
montaa de informacin necesaria al grano para racionalizar la cadena de suministro.

Cuidado con el cambio de rol

El diseo de la cadena de suministro es dinmico. Nuevas tecnologas y nuevos actores llenos de nuevas ideas hacen
que la desintermediacin sea una amenaza constante y la reintermediacin sea una oportunidad siempre presente.
Los campeones de la cadena de suministro utilizan sus conocimientos a su favor, manteniendo un ojo abierto por las
oportunidades para asumir nuevos roles y utilizar nuevas tecnologas para crear ms valor para el cliente final. La
transformacin de Kimberly-Clark, de una empresa dependiente de sus fbricas de papel, al lder mundial de
productos de consumo basado en papel es un ejemplo de una mentalidad de cambiar de rol. Segn Collins (2003),
como operador mediocre de fbricas de papel, Kimberly-Clark era vulnerable a un "cambio de rol" que lo empujase
fuera de las cadenas de suministro de sus clientes. Moviendo sus capacidades de valor agregado "ro abajo, pudo
utilizar su marca Kleenex a su favor y colocarse en las mentes y los presupuestos de los consumidores.
Mientras que Kimberly-Clark cambi su lnea de productos e infraestructura para mejorar su poder de cadena de
suministro, Intel cre un vnculo con sus clientes, mediante la identificacin del deseo, previamente inadvertido, por
la velocidad de procesamiento. A travs de su campaa de marketing "Intel Inside", captur conciencia de marca
significativa, robndole el poder a "los fabricantes de cajas" como IBM y HP. Del mismo modo, Michael Dell vio la
necesidad de los clientes y cre un modelo de negocio sin intermediarios que utiliz el Internet a su favor, para
ofrecer PCs de bajo costo directamente a los clientes. Por ltimo, Wal-Mart ha creado una presencia fsica y un
modelo de la cadena de suministro de bajo costo que le permiten poner a prueba constantemente nuevos mercados
en su afn por servir a los clientes. De este modo, se ha apropiado de gran parte del poder de mercado anteriormente
ocupado por las compaas de productos de consumo, como Procter & Gamble. La moraleja de la historia, segn
Fine, es tener cuidado de "Intel Inside" y "Wal-Mart Outside". Para los lderes de la cadena de suministro, los
modelos de negocio nunca deben ser fijos.
En ltima instancia, los lderes saben que alguien, en algn lugar, est trabajando para que sean obsoletos. Por lo
que deben escanear meticulosamente, siempre monitoreando las condiciones del mercado y la competencia. Ellos
institucionalizan el escaneo peridico del medio ambiente, la tecnologa, y la industria, y son fanticos de establecer
puntos de referencia, comparndose a s mismos contra sus principales competidores, los mejores de su clase, y las
necesidades de los clientes ms exigentes. Sus actividades de aprendizaje insistentes ayudan a los gerentes a (1)
comprender las ramificaciones del entorno constantemente cambiante de los consumidores y del suministro, (2)
reconocer las alternativas de canales de distribucin, (3) evaluar sacrificios y compromisos variados, y (4) equilibrar
los requisitos de la empresa a corto y largo plazo. Ellos se posicionan para tener xito, incluso durante la evolucin
de la cadena para evitar la amenaza de la desintermediacin, mientras se posicionan a s mismos en medio de los
procesos de valor agregado crticos de la cadena.

Los principios para la integracin de la cadena

de suministro
Aunque el diseo de la cadena de suministro ha sido identificado como la "capacidad bsica definitiva," la
integracin puede ser la competencia ms difcil de desarrollar. Diseo identifica quin debe estar en el equipo y
define las funciones especficas; la integracin fomenta la colaboracin necesaria para convertir un conjunto de
empresas independientes en un equipo cohesionado. Desafortunadamente, ni las empresas ni los gerentes estn
acostumbrados a trabajar sinrgicamente a travs de fronteras organizacionales. Al igual que muchos de los equipos
de atletismo con talentos aparentemente superiores nunca se convierten en campeones, muchas cadenas de
suministro nunca aprenden a trabajar juntos. Tal vez la caracterstica distintiva de los equipos de atletismo de calibre

de campeonato es que han desarrollado la qumica de un equipo. Grandes cadenas de suministro deben tambin
cultivar la qumica entre ellos - una visin comn, una comprensin de las funciones individuales, la capacidad de
trabajar juntos, y la voluntad de ajustarse y adaptarse con el fin de crear un valor superior. Los siguientes cinco
principios son los hilos que unen a los miembros de la cadena en un equipo cohesionado.

Construir puentes, derribar los muros

Una queja que hemos escuchado frecuentemente a lo largo de nuestras entrevistas fue que el "territorio" impide
comunicacin y la cooperacin inter-funcional. Los gerentes se lamentan de que la falta de cooperacin reduce la
eficacia de iniciativas estratgicas as como la toma de decisiones cotidianas. Culpando la falta de colaboracin por
la naturaleza intratable de los objetivos en conflicto y la presencia de medidas contraproducentes (ver Figura 3),
ellos argumentan que debido a su cultura organizacional y las estructuras, es casi imposible de obtener que todos
"estn en la misma pgina" constantemente. Tambin se burlan de la necesidad de atar todas las iniciativas de
manera directa e inmediata al estado de ganancias y prdidas como una prctica que promueve la bsqueda del
ptimo local. La frustracin es palpable, con los gerentes de varias empresas sealando que han dejado de tratar de
derribar los muros que impiden la colaboracin en sus propias empresas. Estos gerentes han encontrado que es ms
fcil de construir puentes de valor agregado a otras empresas, y ahora estn enfocando sus esfuerzos de colaboracin
en la construccin de relaciones ms estrechas con los socios de la cadena de suministro.
Figura 3. El desafo de los objetivos en conflicto y las medidas contraproducentes

LOGISTICA

Meta
Minimizar el precio

Meta
Minimizar el costo

Meta
Participacin de ventas/mercado

Decisiones
Precio de compra ms bajo
Requisitos estables
Mltiples proveedores
Licitaciones frecuentes

Decisiones
Corridas Largas
Agendas estables
Productos estandarizados
Minimizacin de SKU

Decisiones
Alto nivel de servicio
Inventario disperso
Plazos de entrega cortos
Rpida respuesta

Medidas
Orientacin a los costos
Precio de compra ao-al-ao

Medidas
Orientacin a los costos
Costo por unidad

Medidas
Orientacin al mercado
Crecimiento de participacin
de ventas/mercado

El mtodo ms comn para la construccin de una cultura de la cadena de suministro sin fronteras es el trabajo en
equipos inter-funcionales, inter-organizacionales. Los lderes de cadenas son constructores agresivos de equipos,
que emplean equipos para una variedad de actividades, tales como el diseo de nuevos productos, la gestin de
commodities, el desarrollo de proveedores, la evaluacin y la aplicacin de la tecnologa, resolucin de problemas,
reingeniera, gestin de relaciones con los clientes, y programas de mejora colaborativa. La alta direccin debe
comprometerse con la colaboracin, invirtiendo en la creacin de una cultura con orientacin de equipo. A veces,
esto puede requerir el envo de un equipo de ingenieros para trabajar en las instalaciones de un proveedor por varios
meses para redisear unos procesos especficos (y propagar habilidades de mejora de procesos en el personal del
proveedor). O podra significar darles a los ingenieros de los proveedores acceso a informacin y tecnologa
sensible con el fin de aumentar su participacin en los equipos de desarrollo de nuevos productos. Una de las
empresas entrevistadas utiliza un programa de ingenieros invitados, alegando que nueve de cada diez ingenieros en
su centro corporativo de desarrollo de productos son el personal de los proveedores. Las empresas lderes han
llevado la mentalidad de equipo un paso ms all estableciendo comits permanentes de direccin interna, juntas de
asesoramiento al cliente, y consejos de gestin del suministro.
Por ltimo, para crear visibilidad y el impulso para la integracin de la cadena de suministro, algunas empresas
estn experimentando con compromisos ms formales en las estructuras de colaboracin. Las dos tareas ms
comunes son la formacin de un grupo o direccin de cadenas de suministro y el establecimiento de un puesto de
alto nivel, como Vicepresidente Ejecutivo de SCM. Estos esfuerzos ayudan a los lderes de la cadena a comenzar a
llenar efectivamente las brechas que persisten en las modernas estructuras de la organizacin y de la cadena de
suministro.

No todas las relaciones son iguales

La capacidad de definir la intensidad de la relacin es una capacidad de gestin vital. Administradores astutos de la
cadena de suministro se dan cuenta de que no todas las relaciones son iguales, ni deben serlo. Ellos saben que la
construccin de relaciones slidas y sinrgicas es un proceso intensivo en el uso de tiempo y recursos. Desarrollo de
proveedores, ingeniera conjunta, la integracin de TI, y otros proyectos de colaboracin son factibles slo con los
socios ms valorados. An as, los gerentes experimentados de la cadena de suministro se dan cuenta de que todas
las relaciones deben ser manejadas para la equidad y la eficiencia; es casi imposible predecir con certeza de donde
vendr el prximo avance tecnolgico o quien va a surgir como el lder de maana en la participacin de mercado.
Mediante el establecimiento de polticas que promuevan la equidad, los gerentes evitan quemar el puente hacia el
xito futuro. La doble realidad de la escasez de recursos y un futuro impredecible requiere que todas las relaciones
sean evaluadas y monitoreadas peridicamente para definir su naturaleza y la intensidad adecuada.
Los lderes de la cadena cultivan las habilidades y la mentalidad necesaria tanto para definir la intensidad de la
relacin como construir la infraestructura necesaria. Es comn el uso de la clasificacin "ABC". Las relaciones "A"
se convierten en candidatos para ser socios, sin embargo, las alianzas de colaboracin se establecen nicamente con
los miembros que cuentan con tecnologas nicas o competencias bsicas que le dan una ventaja competitiva a toda
la cadena. Esfuerzos extraordinarios para crear valor se basan en una comunicacin frecuente a travs de mltiples
niveles, los equipos inter empresas, sistemas de informacin integradas, medidas de desempeo alineadas, y
capacitacin colaborativa. Tales asociaciones intensas slo pueden sostenerse con un pequeo nmero de empresas,
por lo general menos de 5 por ciento de la comunidad de proveedores o clientes. Relaciones que no llegan al nivel
de alianza, pero todava son importantes (nivel "B") se formalizan a travs de contratos a largo plazo. Ellos reciben
tanta atencin personalizada, intercambio de informacin e integracin de sistema, mientras justifique su costo. La
gran mayora de relaciones se apoyan en las polticas y sistemas diseados para mejorar la eficiencia y promover la
equidad. Una vez ms, los jugadores "C" de hoy en da pueden surgir como indispensables en el futuro. Compaas
como Hewlett-Packard, Microsoft, y Wal-Mart comenzaron como jugadores de nivel "C", aparentemente
insignificantes, y funcionando con presupuestos muy reducidos.

Lo que se mide, se hace

Las empresas de la cadena de suministro exitosas, como eBay, Modus Media, y Unilever son fanticos de la
medicin debido a que o promueve o socava la colaboracin - rara vez es neutral. An as, pocos han aprovechado el
poder de la medicin, algo que Thomas Monson, miembro del Consejo de Administracin de la Universidad
Brigham Young, describe de la siguiente manera: "Cuando se mide el desempeo, el rendimiento mejora. Cuando el
rendimiento se mide y se informa, la tasa de mejoramiento se acelera." Las empresas de cadena de suministro
avanzadas capturan esta mejora acelerada mediante el diseo de sistemas de medicin para alinear los esfuerzos
hacia arriba y abajo de la cadena. Por ejemplo, ellas:
1. conectan esfuerzos de la compaa a lo que los clientes realmente valoran, ayudando a los administradores
entender cmo los clientes evaluan el desempeo de la empresa
2. adoptan medidas que aclaran procesos de valor agregado crticos a travs de fronteras funcionales y de la
empresa
3. comunican las expectativas a los proveedores, informando a ellos de cmo estn considerados y dirigiendo sus
esfuerzos de mejora
4. Usan medidas como apoyo a la excelencia funcional, mientras que promueven la colaboracin trans-funcional
5. Balancean las medidas financieras y de costos con medidas estratgicas que son importantes y difciles de
cuantificar que apoyan iniciativas a largo plazo
La tradicin que dice "Si no se puede medir, no se puede gestionar" captura una realidad ineludible de la cadena de
suministro: Los administradores no pueden controlar eficazmente los procesos de colaboracin que no entienden. Y
no los puede entender sin una cuidadosa medicin. Retroalimentacin sobre (1) los requisitos del cliente, (2) las
capacidades de la empresa y el proveedor, y (3) el probable xito de las iniciativas de colaboracin es vital, y revela
el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan a la colaboracin de la cadena de suministro. Ms all de
la creacin de conocimiento, se influye el comportamiento. Y es a menudo ms importante que la comunicacin o la
formacin en lo que respecta a la promocin de un comportamiento cooperativo.
Varios de los gerentes entrevistados sealaron que, debido a que es una locura esperar "A" si se est midiendo "B",
es fundamental adoptar medidas que verdaderamente promuevan la colaboracin. Tarjetas de puntuacin adaptadas
para el proveedor ejemplifican esto retransmitiendo expectativas, haciendo a los proveedores responsables del
desempeo, y la promoviendo la mejora continua. Los lderes de la cadena usan las tarjetas de puntuacin para
establecer niveles de desempeo y difundir las mejores prcticas a travs de la base de suministro. Cuando los
gerentes cuentan con informacin precisa, relevante y oportuna para cada proceso de valor agregado y cada relacin

valorada, y compartan esta informacin en toda la cadena, se pueden construir capacidades de colaboracin
distintivas.

Las personas son el puente o la barrera

Temas de la tecnologa pueden estar en la cima de las agendas estratgicas de una empresa, pero los dilemas ms
suaves de la gente son a menudo los ms difciles. Los gerentes que son apasionados sobre el SCM tienen el sentido
de que el desarrollo de los procesos nicos, el cambio de las funciones de valor agregado, y la construccin de
relaciones slidas requieren del compromiso por parte del gerente y el trabajador. Un ejecutivo resalt la
importancia de las personas, afirmando, "Las personas son el puente o la barrera al SCM." Su punto es simple:

La gestin proactiva de personas no siempre rinde procesos extraordinarios,

pero las personas estn casi siempre en una posicin para socavar iniciativas
claves de la cadena de suministro.
Para que las personas se conviertan en el puente a la colaboracin, hay que contratar y capacitar, no slo por el
trabajo que pueden hacer sus manos, sino tambin por su capacidad para pensar y aprender y hacer una diferencia.
Los gerentes de las principales empresas de cadena de suministro piensan que su gente posee la experiencia y el
conocimiento necesario para resolver muchos de los dilemas competitivos ms urgentes. Sin embargo, tienen en
cuenta que motivando a la gente para compartir sus mejores ideas sigue siendo un desafo grave, agravado por la
falta de confianza y lealtad. Advirtiendo que un compromiso serio y una inversin sostenida preceden a la creacin
de una fuerza laboral comprometida y productiva, sealan que el empoderamiento es fundamental y que discursos
sin sustancia conducen al cinismo. Para convencer a los trabajadores que toman en serio el empoderamiento, los
gerentes conscientemente invierten en la construccin de un gran ambiente de trabajo, con caractersticas tales como
una compensacin que comunica el verdadero valor de la gente, un lugar de trabajo flexible, polticas amigables a la
familia, e inversiones en las competencias de los empleados.
Lderes de la cadena prestan atencin especial al desarrollo de competencias de los empleados. La formacin se
realiza en todas partes. Los altos ejecutivos requieren educacin sobre los beneficios y el impacto potencial
competitivo de SCM. Los mandos medios se dirigen a la formacin en el pensamiento sistmico, con el objetivo de
disminuir la reticencia (y la hostilidad) que a menudo se dirige a los esfuerzos de integracin. El objetivo reiterado
para los gerentes nuevos es de traerlos a un programa de rotacin diseado para ayudarlos a asimilar las habilidades
y la mentalidad de un gerente experimentado. Todo este entrenamiento ayuda a derribar los silos funcionales,
desarrollar una mentalidad de proceso, y mantener una experiencia funcional fuerte.
Formacin adicional en la negociacin, trabajo en equipo, mapeo de procesos, y el clculo de coste total ayuda a los
gerentes a cumplir con las demandas del mundo de cadena de suministro. Las empresas lderes tambin invierten en
las habilidades de los socios de la cadena, invitndolos a las aulas mientras que proporcionan capacitacin sobre la
calidad, las operaciones eficientes, la mejora de procesos y el diseo de productos. No slo enfatizan la bsqueda de
la productividad, sino tambin buscan excitar la pasin de la gente. Esta mentalidad busca ms que el mero
conocimiento, sino que fomenta la creatividad y se convierte en parte de la identidad de la organizacin a travs del
tiempo.

La tecnologa como un habilitador

Los avances en TI, tanto hardware como software, han permitido a las empresas a cambiar su forma de organizarse
y operar. Casi todas las empresas entrevistadas estn invirtiendo fuertemente en una o ms de las siguientes
aplicaciones: planificacin de recursos empresariales, gestin de relaciones con clientes, gestin de almacenes,
gestin de transporte, planificacin avanzada y sistemas de programacin, seguimiento por satlite, pedidos por
computadora, gestin de bases de datos, intranets y extranets, y los catlogos basados en la Web. Estas aplicaciones
afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de pedidos, mejorando las oportunidades de colaboracin.
El uso adecuado de la tecnologa elimina la incertidumbre, reduce el inventario, y aumenta la capacidad de respuesta
a las peticiones de los clientes. Un participante del estudio ha creado un sistema "web-pull", que coloca los datos
encontrados en un sistema MRP en la Web para que los proveedores puedan ver los niveles de inventario en tiempo
real, as como el calendario de la demanda esperada. Otra empresa comparte tres aos de historial de ventas con sus
proveedores, junto con una pronstico de la demanda de los prximos 18 meses. Dicha informacin ayuda a los
proveedores a usar mejor sus capacidades de produccin y aumentar los niveles de servicio para el comprador. Esta
empresa tambin ofrece mdulos de capacitacin para proveedores en lnea.
Desgraciadamente, esa promesa ha llevado a muchas empresas a ver TI como la respuesta a sus dilemas de la
integracin. No son capaces de preparar el entorno antes de instalar las nuevas tecnologas y se encuentran con
serios obstculos en su aplicacin. Ms de un esfuerzo de implementacin fue descrito como un sistema de
tecnologa de bajo rendimiento lejos de las necesidades de los usuarios. Ms an, los presupuestos de tiempo y
dinero a menudo se excedieron en un 50 a un 100 por ciento para los sistemas ms complejos de ERP (Enterprise
Resource Planning) y VCRP (Value Chain Resource Planning). Un gerente advirti que las empresas no deben caer
en la exageracin de marketing TI cara y difcil de implementar no es una "bala de plata. Otros criticaron a los

proveedores de sistemas por prometer mucho y entregar poco. Estrategias de seguir al lder rara vez dan una
ventaja competitiva en tecnologa; el modelo de negocio se debe hacer y comunicar claramente antes de iniciar la
implementacin.
Los gerentes de las mejores de las mejores empresas subrayaron que el intercambio de informacin eficaz requiere
ms que aplicaciones de la tecnologa. Independientemente del nivel de conectividad establecido, compartir slo
ocurre cuando las personas se sienten cmodas con las relaciones y tienen la confianza de que cualquier informacin
compartida se utilizar adecuadamente. El nfasis en los aspectos de contacto personal en el intercambio de
informacin ayuda a crear confianza entre los tomadores de decisiones y crear la voluntad que precede a este
intercambio. Para los lderes de la cadena de suministro, la tecnologa y la voluntad se unen para permitir que el
intercambio de informacin cierre las brechas existentes en las cadenas de suministro modernas.
La filosofa de SCM de la competencia colaborativa ha ganado muchos partidarios. Sin embargo, la prctica de la
cadena de suministro sigue siendo ad hoc en todas las empresas menos las ms dedicadas. Incluso entre las
empresas lderes, la prctica de la cadena de suministro es a menudo fragmentaria. El mapeo de los diez principios
de la SCM de alto impacto (que se resumen en el Tabla 1) a un esquema de madurez revela mucho trabajo y grandes
oportunidades esperando a los gerentes que se embarquen en el arduo camino hacia la colaboracin en la cadena de
suministro.
Tabla 1. Madurez de la prctica de la cadena de suministro

Teniendo en cuenta los desafos inherentes en SCM, es imperativo que las empresas analicen cuidadosamente su
posicin competitiva especfica para verificar si vale la pena tomar el camino de integracin. Sin el compromiso y la
comprensin de los desafos y necesidades relacionados, puede ser mejor enfocar sus esfuerzos y recursos en otra
parte. Tambin deben considerar seriamente sus posibilidades para aprender y cambiar. Las organizaciones rgidas y
burocrticas no pueden buscar con xito los diez principios y es poco probable que ellas logren sus beneficios. Por
el contrario, las empresas fluidas que empoderan su fuerza laboral para experimentar y aprender estn bien
posicionadas para el viaje. Ellos tienden a tener el poder de permanencia necesarios para implementar los diez
principios. Despus de todo, la experiencia muestra claramente que la retrica que rodea SCM debe ser atemperada
por el reconocimiento de que los beneficios no se acumulan de forma automtica o inmediata. De acuerdo con
Deloitte Touche Tohmatsu (2003), la cadena de suministro coherente con mltiples compaas colaborando
intensamente para enfrontar a las cuestiones de competencia es la excepcin y no la regla. En ltima instancia,
nuestros diez principios pueden sacar gran parte de las conjeturas de la SCM, ayudando a los gerentes a disear y
gestionar redes de cadena de suministro de clase mundial de forma ms sistemtica exitosamente.

Referencias y bibliografa selecta

Collins, Jim. 2003. The ten greatest CEOs of all time. Fortune (21 July): 54-69.
Deloitte Touche Tohmatsu. 2003. The challenge of complexity in global manufacturing. @
www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Challenge%20of%20Complexity%20FINAL.pdf.
Fawcett, Stanley E., and Gregory N. Magnan. 2001. Achieving world-class supply chain alignment: Benefits, barriers, and
bridges. Phoenix, AZ: National Association of Purchasing Management.
Fine, Charles H. 1998. Clockspeed. Reading, MA: Perseus Books. Wietfeldt, Peter. 2001. Achieving the next level of
world-class supply chain performance. Presentation, Annual Conference of the Council of Logistics Management, Toronto
(September).
The authors wish to thank the Center for Advanced Purchasing Studies for funding this research.

Los autores desean agradecer al Centro de Estudios Avanzado de Compras para la financiacin de esta investigacin.