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    La Cultura Organizacional

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    Déborah Lev
    La cultura organizacional se define como los valores, creencias y supuestos compartidos que guían el comportamiento de los empleados de una organización. Se manifiesta en tres niveles: artefactos visibles, valores expresados y supuestos básicos inconscientes. La cultura la establece inicialmente el fundador a través de la contratación de empleados afines y la transmisión de sus valores, y luego es modificada por los gerentes y el contexto sociocultural.

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    La cultura organizacional se define como los valores, creencias y supuestos compartidos que guían el comportamiento de los empleados de una organización. Se manifiesta en tres niveles: artefactos visibles, valores expresados y supuestos básicos inconscientes. La cultura la establece inicialmente el fundador a través de la contratación de empleados afines y la transmisión de sus valores, y luego es modificada por los gerentes y el contexto sociocultural.

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    La cultura organizacional se define como los valores, creencias y supuestos compartidos que guían el comportamiento de los empleados de una organización. Se manifiesta en tres niveles: artefactos visibles, valores expresados y supuestos básicos inconscientes. La cultura la establece inicialmente el fundador a través de la contratación de empleados afines y la transmisión de sus valores, y luego es modificada por los gerentes y el contexto sociocultural.

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    La cultura organizacional se define como los valores, creencias y supuestos compartidos que guían el comportamiento de los empleados de una organización. Se manifiesta en tres niveles: artefactos visibles, valores expresados y supuestos básicos inconscientes. La cultura la establece inicialmente el fundador a través de la contratación de empleados afines y la transmisión de sus valores, y luego es modificada por los gerentes y el contexto sociocultural.

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    La Cultura Organizacional

    Pfister (2009) afirma que la cultura organizacional es un patrn de supuestos bsicos


    que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender a hacer frente a
    sus problemas de adaptacin interna y externa, que se representa en un sistema de
    valores compartidos que definen las normas, comportamientos y actitudes, que guan
    a los empleados en la organizacin. (p. 2)
    Para Hosfte(1980), citado por Uddin, Luva y Hossian (2012), la cultura organizacional es
    un proceso colectivo de la mente, que hace diferente los miembros de un grupo de
    otro. (p.64)
    En cambio, Inceoglu (2002) define la cultura organizacional, como los valores, mitos,
    hroes y smbolos, que significan mucho para la gente que trabaja en la organizacin.
    (p. 16) Otros autores como Schein (2010), simplifican esta definicin, al sugerir que la
    cultura es un sistema de significado compartido sostenido por sus miembros, que
    distingue una organizacin de otras organizaciones.
    Es preciso destacar, que la cultura se manifiesta en todos los lugares de la
    organizacin, s sabemos donde buscarla. Se refleja en las palabras, en el lenguaje que
    los empleados usan para comunicarse unos con otros y en los artefactos que tienen las
    instalaciones de la empresa. Es decir, todo en la organizacin, desde las tazas de caf,
    hasta las obras de arte que adornan las paredes, tiene un mensaje cultural ya sea
    explicito o implicito. (Flamholtz y Randle, 2011, p. 7).
    Funciones y Niveles de la Cultura Organizacional
    Kreitner y Kinicki (1997) plantean que la cultura organizacional tiene cuatro funciones:
    Define el comportamiento de los empleados y los ayuda a adaptarse a su ambiente
    de trabajo mejor.
    Les da una identidad nica a los empleados de la organizacin.
    Promueve un sistema de estabilidad social y define estndares estrictos.
    Incentiva a los empleados a trabajar mejor. (Citado por Markovic, 2012, p. 17)
    Desde otra perspectiva Nelson y Quick (2007) reconocen que la cultura organizacional
    tiene funciones importantes, que incluyen, mejorar la motivacin de los empleados,
    reforzar los valores y puede ser un sistema de control para moldear el comportamiento.
    (p. 393)
    En virtud de lo anterior, varios autores entre los que destacan, Schein (2010), Nelson y
    Quick (2007) y Williams (2008), concluyeron en base a sus investigaciones, que la
    cultura organizacional se manifiesta en tres niveles distintos en la empresa:
    El primer nivel superficial, son las partes de la cultura que se pueden observar y ver,
    estos incluyen, los artefactos simblicos, las formas de vestir de la gente y los diseos
    de la oficina. Cabe mencionar que los smbolos comunican la cultura organizacional por
    medio de un mensaje no hablado, pensemos en el logotipo de Nike o en el de Apple.
    (Nelson y Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008, p. 106; Schein, 2010, p. 24)
    El segundo nivel, son los valores y creencias expresados por los empleados de la
    empresa, sobre lo que debe o no ser. Estos se observan, al escuchar la comunicacin
    entre empleados o en la misin de negocios de la empresa. (Nelson y Quick, 2007, p.
    560; Williams, 2008, p. 106)
    El tercer nivel, son los supuestos bsicos inconscientes y creencias, que estn
    sumergidos ms debajo de la superficie y que guan a los integrantes de la
    organizacin. Estos incluyen, las reglas no escritas y opiniones que tienen los
    empleados, que no se pueden romper y que raramente se discuten, a menos de
    alguien las quiera modificar. (Williams, 2008, p. 106)
    Para Jex (2002) el objetivo ltimo de la cultura organizacional, es permitirle a la
    empresa adaptarse al medio ambiente externo con la finalidad de que sobreviva en el
    largo plazo. Por ejemplo, la empresa 3M evito la bancarrota y se convirti en una de las

    corporaciones ms exitosas del mundo, gracias al desarrollo de una cultura que haca
    nfasis en la innovacin de productos nuevos. De igual manera el desarrollo de una
    cultura orientada al servicio al cliente por parte de Disney, le permiti a esta empresa,
    transformarse de ser una empresa productora de pelculas, a todo un conglomerado
    con diversos productos y servicios. (p. 412)
    En contraste y desde otra perspectiva, Fairholm (1994) explica que el objetivo de la
    cultura organizacional es crear un clima y condicin de confianza mutua en una
    organizacin, en donde las personas puedan decidir crecer y desarrollarse a su
    potencial mximo, como lderes y seguidores. (p. 10)
    Por su parte, Pheysey (1993) identifico cuatro tipos de culturas organizacionales
    generales que tienen las empresas:
    Cultura de Rol: Es una cultura en donde cada integrante de la organizacin tiene un
    papel definido, en base a su posicin jerrquica y tipo de departamento al que
    pertenece.
    Cultura de Logro: En este tipo de cultura los empleados de la organizacin se
    enfocan en realizar bien su trabajo en lugar de seguir reglas.
    Cultura de Poder: Las organizaciones con esta cultura, tienen un lder dominante que
    toma todas las decisiones, y que espera que los subordinados en la organizacin las
    acaten sin cuestionamientos.
    Cultura de Apoyo: La cultura se basa en la idea de que los integrantes de la
    organizacin contribuyen, por la satisfaccin que les da el pertenecer a un grupo. (p.
    15-18)
    Cmo se crea la Cultura Organizacional?
    Segn Plunkett, Allen y Attner (2013) la cultura de una organizacin se crea de manera
    inicial, por medio del fundador de la empresa. (p. 258). Hill y Jones (2008) concuerdan
    con lo anterior, al explicar que la cultura organizacional se establece por medio del
    liderazgo del fundador, porque ste imprime sus propios valores en el estilo
    administrativo de la organizacin.
    En lnea con lo anterior, Msoroka (2011) plantea que el proceso en que un fundador de
    una empresa, crea cultura, ocurre de tres maneras distintas: la primera, es cuando el
    fundador contrata y mantiene empleados, que piensan y actan como l. La segunda,
    es cuando el fundador adoctrina y socializa con los empleados, para transmitir sus
    valores y modo de pensar. La tercera, se da cuando los empleados internalizan el
    comportamiento y creencias del fundador y lo ven como un modelo a seguir. (p. 12)
    Cabe mencionar que la cultura organizacional no se forma mediante discursos, sino
    mediante acciones solidas. Por ejemplo, Williams (2008) menciona que Sam Walton,
    fundador de la empresa Wal-Mart, creo una cultura de reduccin de costos y
    orientacin a clientes, en esta empresa, por medio de sus propias actitudes y acciones.
    Por ejemplo, cuando Sam Walton viajaba con ejecutivos a otras ciudades de Estados
    Unidos, siempre lo hacan en asientos econmicos de aviones, en lugar de viajar en
    primera clase. Adems se hospedaban en los hoteles ms baratos que encontraban.
    Esta cultura de reduccin de costos de Walton, fue seguida por losempleados de WalMart, an y cuando Walton ya no estaba. (p. 103)
    Por otra parte, Hill y Jones (2008) mencionan, que otro caso, es el del fundador de
    McDonalds, Ray Kroc, que estableci una cultura inicial de alta calidad en sta
    empresa, por medio de un sistema de control avanzado, en donde se entrenaba a los
    gerentes y empleados de cada franquicia, en base a reglas estrictas que deban de
    seguir, para realizar las tareas bsicas, que incluan, como cocinar las hamburguesas,
    limpiar las mesas y tratar a los clientes. La finalidad de este sistema, es que los
    clientes siempre tuvieran el mismo nivel de calidad en la comida y el servicio, en
    cualquier restaurante McDonalds del mundo. (p. 418)

    Considerando lo expuesto, Plunkett et al., (2013) destacan, que una vez que el
    fundador de la empresa, fija las bases para la cultura, esta es a su vez modificada de
    manera subsecuente por los gerentes, al estructurar el trabajo de los empleados en
    base a los valores y por medio de la creacin de mtodos de socializacin. (p. 258)
    Hay otros autores como Dubrin (2012), que consideran, que la cultura de una
    organizacin se ve afectada por la cultura del pas y por un lder carismtico. En este
    sentido, el autor, seala que tarde o temprano, las normas y creencias del pas se van
    a internalizar en la empresa. Por ejemplo, los cambios que ha sufrido la cultura de
    Estados Unidos, en la cuestin de la igualdad de gnero, por la lucha que han tenido
    las mujeres, se ha incorporado en la cultura organizacional de muchas organizaciones
    de aquel pas, al darles posiciones ejecutivas a las mujeres. (p. 287)
    Ahora bien, en la cuestin de cmo un lder carismtico afecta la cultura de una
    empresa, Dubrin (2012) explica que el mejor ejemplo, es el del ex director general de
    Apple, Steve Jobs, que con su personalidad nica, influyo en el comportamiento de los
    empleados, al grado de que muchos empleados crean que lo que fabricaban eran
    productos de muy alta calidad y nicos en su tipo. (p. 287)

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