Universidad Tecnolgica de Panam

Facultad de Ingeniera Industrial

Centro Regional de Chiriqu

Lic. Logstica y Transporte Multimodal

Monografa:
Organizacin

Integrantes:
Alison Aguirre, 4-781-2292
Javier Berroa, 4-777-1409
Karina Contreras, 4-826-2267
Vanessa Guerra, 4-780-2069
Analeidys Pimentel, 8-911-1220
Jocelyn Roque, 4-785-136

Profesora encargada:
Marianela Murgas

14/ septiembre/ 2015

ndice
Pg.

Qu es organizacin?
Estructura organizacional

6
7

formal
informal

Estructuras Tradicionales de organizacin

estructuras funcionales

Departamentalizacin por divisin

por nmeros simples
por tiempo
por funcin empresarial
territorial o geogrfica
por tipo de clientes
por procesos o equipos
por productos

10

Organizacin matricial
Innovaciones la estructura organizacional
estructuras de equipo
estructuras de red
Tendencia de organizacin en el lugar de trabajo
moderno
cadenas de mando ms cortas
menor unidad de mando
tramos de control ms amplios

17

Mayor delegacin de responsabilidad y autoridad

Descentralizacin con centralizacin
Uso reducido de staff
Fundamento de diseo organizacional
diseos burocrticos
diseos adaptivos

25

Contingencia en el diseo organizacional

29

entorno
estrategia
tecnologa
tamao y ciclo de vida organizacional
recursos humanos
Diferenciacin e integracin

7
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Introduccin

Organizar en una tarea importante que realizan los gerentes que no siempre se entiende o
aprecia. Sin embargo, una vez establecidos los objetivos y los de ver que dichos objetivos y
panes que se llevan a cabo.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas,
el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada
miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de

gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.

. Yo hago lo que t no puedes, y t haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer

grandes cosas
Madre Teresa de Calcuta.

Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados

Annimo.

No preguntes qu puede hacer por ti el equipo. Pregunta qu puedes hacer t por l

"Magic" Johnson.

Son tres las cosas que le dira a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo
resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta ms o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando
algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron
Paul Bear Bryant.

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos

Zig Ziglar

Los logros de una organizacin son los resultados del esfuerzo combinado de cada
individuo
Vince Lombardi.

Qu es organizacin?
Es el proceso de coordinar personas y otros recursos para trabajar juntos a fin de lograr un
objetivo, siendo una de las funciones bsicas de la administracin, implica tanto la creacin
de una divisin de trabajo para realizar las tareas que deberan ejecutarse, como la
coordinacin de resultados para lograr un propsito en comn.
Una vez se han creado los planes, la tarea de gerente consiste en verificar que se lleven a
cabo. A partir de una misin, valores centrales, objetivos y estrategias claras, con la
organizacin se inicia el proceso de implementacin delimitando claramente los puestos y
relaciones de trabajo.
La organizacin consiste en:
1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. La agrupacin de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegacin) necesario para supervisarlo.
4. La estipulacin coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en
la estructura organizacional

Estructura organizacional
6

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas
y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Una buena estructura que cumple cabalmente estas funciones puede ser una ventaja
importante para una organizacin. Por desgracia, es ms fcil hablar acerca de las buenas
estructuras que crearlas en verdad. Esta es la razn por la cual usted leer y escuchar
hablar a menudo de reestructuracin. Este trmino se refiere al proceso de cambiar la
estructura de una organizacin en un intento por mejorar su desempeo. No existe una
estructura nica que logre satisfacer plenamente las necesidades en todas las
circunstancias. La estructura debe establecerse de manera contingente o particular,
conforme cambian los ambientes y las situaciones, las estructuras tambin deben hacerlo.
Para elegir bien, un gerente debe conocer las alternativas y estar familiarizado con las
tendencias y cambios actuales.

Estructura Formal:
es la estructura oficial de una organizacin John R Schermerhon, Jr. Libro
administracin
Organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como
formal no significa que contengan nada inherentemente inflexible o indebidamente
limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe
generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz
del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilizacin el talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una
situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
Estructura informal:
Conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque
favorable a resultados comunes.

Estructuras tradicionales de organizacin

Un principio tradicional de organizacin es que el desempeo mejora cuando se permite a las
personas especializarse y convertirse en expertas en cierto puesto o tarea. Sin embargo,
dada esta divisin de trabajo, se deben tomar decisiones acerca de cmo agrupar los
puestos de trabajo en equipos o departamentos formales para despus vincularlos de
manera coordinada al interior de una organizacin. Estas decisiones implican un proceso
llamado departamentalizacin el cual ha dado lugar tradicionalmente a tres tipos principales
de estructuras organizacionales: funcional, divisional, matricial.
Estructuras Funcionales
En estas estructuras se agrupan formalmente a las personas que poseen habilidades
similares y que ejecutan tareas parecidas. Los miembros de los departamentos funcionales
comparten
destrezas
tcnicas
intereses
y
responsabilidades.
En el siguiente ejemplo se muestra una estructura de negocios comn; en este caso, en la
alta gerencia se distribuyen las funciones de mercadotecnia, finanzas, produccin, y recursos
humanos. En esta estructura funcional, los problemas de fabricacin son responsabilidad del
vicepresidente de produccin, los problemas de mercadotecnia son atendidos por el
vicepresidente de mercadotecnia, y as sucesivamente.
Presidente

Firma de negocios

Vicepresidente

Vicepresidente

Mercadotecnia

Produccin

Vicepresidente
Recursos humanos

Vicepresidente
Finanzas

Gerente de sucursal

Sucursal bancaria

Hospital comunitario

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Prstamos

Inversiones

Operaciones

Fideicomiso
s

Director

Director

Director

Director

Personal mdico

Enfermera

Servicios auxiliares

Servicios
administrativos

El punto clave es que los integrantes de cada funcin trabajan dentro de sus reas de
habilidad. Si en cada funcin los titulares de los diferentes puestos trabajan adecuadamente,
la expectativa es que el negocio operar con xito.
Las estructuras funcionales no son exclusivas de los negocios. En el ejemplo anterior se
muestran como esta forma de departamentalizacin se puede aplicar en otros tipos de
organizaciones, como bancos y hospitales. Estos tipos de estructuras tpicamente funcionan
bien en organizaciones pequeas que producen solo uno o muy pocos productos o servicios.
Tambin tienden a funcionar en ambientes relativamente estables donde los problemas son
predecibles y las demandas de cambio e innovacin son bajas. Entre las principales ventajas
de una estructura funcional se incluyen las siguientes:

Economas de escala con uso eficiente de los recursos.

Asignaciones de tareas congruentes con la habilidad y capacitacin de las personas
Solucin de alta calidad de problemas tcnicos
Capacitacin profunda y desarrollo de habilidades dentro de las funciones
Posibilidades claras de avance profesional dentro de las funciones

Adems existen desventajas potenciales en las estructuras funcionales predominantemente

se encuentra lo que con frecuencia se denomina problemas de las barreras funcionales. El
cual hace referencia a la falta de comunicacin, coordinacin y solucin de problemas entre
las diferentes funciones. Debido a que las funciones se formalizan no slo en un organigrama
sino tambin en la mente de la gente, fracasa el sentido de cooperacin y propsito comn.
Cuando las unidades funcionales desarrollan puntos de vistas estrechos y cerrados, pierden
la perspectiva del sistema en conjunto. Cuando ocurren problemas con otra unidad, es muy
frecuente que los remitan a niveles superiores para su resolucin, en vez de abordarlos en su
nivel de accin u operaciones. Esto disminuye la rapidez en la toma de decisiones y en la
solucin de problemas, lo cual puede provocar una prdida de ventaja en situaciones
competitivas. Otros problemas con las estructuras funcionales son: la posible prdida de a en
la responsabilidad clara en el control de costos, la calidad y oportunidad del producto o
servicio, y en la innovacin para responder en los cambios del entorno.

Departamentalizacin por divisin

Una segunda opcin organizacional es la

departamentalizacin por divisin, en la cual se
agrupa a las personas que trabajan en el mismo
producto o proceso, que sirven a clientes
similares y/o que estn ubicados en la misma
rea o regin geogrfica.
La departamentalizacin por divisin pretende
evitar los problemas comunes a las estructuras
funcionales. Tiene mayor popularidad entre
organizaciones con operaciones diversas que
abarcan muchos productos, territorios, clientes y
procesos de trabajo.
Entre las ventajas potenciales de la departamentalizacin por divisin se incluyen las
siguientes:

Mayor flexibilidad para responder a los cambios del entorno.

Mejor coordinacin entre los departamentos funcionales.
Puntos claros de responsabilidad para la entrega de productos o servicios.
Pericia concentrada en clientes, productos y regiones especficas.
Mayor facilidad para modificar su tamao agregando o suprimiendo divisiones.

Sin embargo, al igual que las dems alternativas de estructuracin, las estructuras
divisionales tambin poseen desventajas potenciales. Pueden reducir las economas de
escala y aumentar los costos duplicando recursos y esfuerzos en todas las divisiones.
Tambin pueden crear rivalidades dainas cuando las divisiones compiten por recursos y
atencin, y cuando acentan sus necesidades y objetivos divisionales en detrimento de las
metas de la organizacin en su conjunto.

Departamentalizacin por nmeros simples

La departamentalizacin por nmeros simples fue un importante mtodo de organizacin en
tribus, clanes y ejrcitos. Aunque ahora ha cado en desuso, es probable que siga teniendo
ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. El mtodo de departamentalizacin por
nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos
deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no
son las actividades que desarrollaran esas personas, el lugar donde trabajaran o los
10

materiales que emplearan, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende
nicamente del nmero de personas involucradas.
Para comenzar, el avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas
habilidades.
El segundo motivo del declive de la departamentalizacin por medios estrictamente
numricos es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms
eficientes que los meramente basados en nmero.
El tercero y ms persistente motivo de la declinacin de la departamentalizacin por nmeros
es que solo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.

Departamentalizacin por tiempo

Una de las modalidades ms antiguas de departamentalizacin, empleada por lo general en

los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el
tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por
razones econmicas, tecnolgicas o de otros tipos) la jornada laboral no sera suficiente. Un
horno para la produccin de acero, por ejemplo, no puede encenderse y apagarse a
voluntad; el proceso de produccin del acero es continuo y requiere por lo tanto de la
operacin e tres turnos de trabajo.
Ventajas: primero, es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en
muchos casos durante las 24 horas del da. Segundo, es factible poner en marcha procesos
que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo continuo. Tercero, cuando
trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas maquinas, los costosos bienes de
capital pueden utilizarse ms de 8 horas diarias. Cuarto, a algunas personas (como a los
estudiantes que asiste a clases durante el da) es resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas: primero, cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la
debida supervisin. Segundo, este modelo resiente los efectos del factor fatiga; casi no hay
persona para la cual para del turno diurno al nocturno o viceversa no le represente grandes
complicaciones. Tercero, la existencia de varios turnos puede causar problemas de
coordinacin y comunicacin. Cuarto, el pago de horas extras puede elevar los costos del
producto o servicio.

11

Departamentalizacin por funcin empresarial

La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa

(departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que
todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las
funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de utilidad a un
bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de
cualquier otro genrico dispuestos a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y
financiamiento (obtencin, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa).

Departamentalizacin territorial o geogrfica

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan
en regiones geogrficas.

PRESIDENTE

COMERCIALIZACION

REGION OCCIDENTE

PERSONAL

REGION
SUROESTE

COMPRAS

REGION
CENTRO

REGION
SURESTE

FINANZAS

REGION ESTE

PERSONAL

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

12

VENTAS

Amplitud de uso
La departamentalizacin territorial es especialmente apropiada para compaas de escala u
otras empresas con actividades fsica o geogrficamente dispersas. Sin embargo, bien
podra ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el
personal del departamento de seguridad reciba asignaciones de acuerdo con el criterio
territorial, y que por lo tanto se disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como en el
oeste.
VENTAJAS

Se delega responsabilidad a niveles inferiores.

Se hace nfasis en mercados y problemas locales.

Se mejora la coordinacin en una regin.

Se aprovechan las economas de las operaciones locales.

Mejor comunicacin directa con los intereses locales.

Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.

DESVENTAJAS

Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios econmicos y puede requerirse de servicios

como personal y compras en el nivel regional.

Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

13

 Departamentalizacin por tipo de clientes

La agrupacin de actividades que corresponde a un inters primordial en los clientes es

comn en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor
de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes
constituyen las bases sobre la cual se agrupan las actividades.
VENTAJAS

Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo.

Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.

DESVENTAJAS

Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los

clientes.

Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los

clientes.
PRESIDENTE

BANCA
BANCA
COMUNITARIA

BANCA
INSTITUCIONAL

EMPRESARIAL

BANCA

PRESTAMOS
INMOBILIARIOS E
HIPOTECARIOS

AGRICOLA

14

 Departamentalizacin por procesos o equipo

La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los factores de
manufactura de un departamento o con determinado equipo. La instalacin de un sistema de
procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones
funcionales.
VENTAJAS

Se obtiene ventaja econmica.

Se usa tecnologa especializada.

Se utilizan habilidades especiales.

Se simplifica la capacitacin.

DESVENTAJAS

Se dificulta la coordinacin de departamentos.

La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.

Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

PRESIDENTE

Ingeniera

Produccin

Galvanoplastia

Troqueles

Comercializacin

Soldadura

15

Finanzas

Personal

 Departamentalizacin por productos

La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha cobrado

creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos.
VENTAJAS

Se concentran atencin y esfuerzos de lneas de productos.

Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.

Se mejora la coordinacin de actividades funcionales.

La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.

Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales.

DESVENTAJAS

Se requiere de ms personas son habilidades de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.

Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.

PRESIDENTE

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Divisin de
instrumentos

Divisin de luces
indicadoras

Divisin de
herramientas
industriales

Divisin de
medicin
electrnica

Ingeniera

Ingeniera

Contabilidad

Contabilidad

Produccin
Produccin
Ventas
Ventas
16

Organizacin Matricial

La organizacin matricial, o de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o

productos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, la administracin
de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz.
VENTAJAS

Se orienta a resultados finales.

Se mantiene la identificacin profesional.

Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto.

DESVENTAJAS

Se dan conflictos en la autoridad organizacional.

Probabilidad de fragmentacin del mando.

Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas.

DIRECTOR DE
INGENIERIA

Jefe de
diseo
preliminar

Jefe de
ingeniera
elctrica

Jefe de
ingeniera
mecnica

Gerente del
proyecto A

Gerente del
proyecto B

Gerente del
proyecto C

Gerente del
proyecto D

17

Jefe de
ingeniera
hidrulica

Jefe de
ingeniera
metalrgica

PRESIDENTE

Asistente del
presidente

Comercializacin

Personal

Ingeniera

Produccin

Finanzas

Investigacin de
mercados

Administracin de
ingeniera

Planeacin de
producto

Planeacin
financiera

Planeacin de
comercializacin

Diseo preliminar

Ingeniera
industrial

Presupuestos

Publicidad y
promocin

Ingeniera
elctrica

Ingeniera de
produccin

Contabilidad
general

Administracin de
ventas

Ingeniera
mecnica

Compras

Contabilidad de
costos

Ventas

Ingeniera
hidrulica

Montaje

Estadstica y
procesamiento de
datos

Empaque

Produccin
general

Control de calidad

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Innovacin en la estructura organizacional

La realidad de una economa globalizada y de estrategias impulsadas por la
hipercompetencia est ejerciendo una presin crecente sobre las organizaciones. Los
administradores en todas partes continuamente estn buscando estructuras que pueden
satisfacer las demandas de un entorno complejo y de cambio constante. La innovacin
estructural es una parte importante en la bsqueda de una mayor productividad y ventaja de
desempeo en el lugar de trabajo. Los cambios recientes le otorgan preponderancia a las
estructuras que promueven la integracin y el trabajo en equipos interfuncionales,
aprovechando las oportunidades de comunicacin en una poca de alta tecnologa.
Estructuras de equipo
En las organizaciones que operan con estructuras de equipo, los equipos tanto permanentes
como temporales se usan extensamente para el logro de tareas. Es importante sealar que
a menudo son equipos interfuncionales cuyos miembros pertenecen a diferentes reas de
responsabilidad laboral. La intencin es derribar las barreras funcionales para crear
relaciones laterales ms eficaces para la solucin de problemas y realizar el trabajo en curso.
En una estructura de equipo se incluyen equipos de diversos tipos que trabajan juntos
cuando as lo demanda la solucin de problemas y la exploracin de oportunidades, ya sea
de tiempo completo o parcial.

Gerente de planta

Gerente de
fabricacin

Gerente de ventas

Equipo para
el desarrollo
de un nuevo
producto

Gerente de
ingeniera

Asignaciones de
grupo
19

Gerete de recursos
humanos

Fuerza de
tarea con
diversidad
invaluable

Por ejemplo, organizaciones como American Express, General Electric y Ford, estn tratando
de utilizar equipos como elementos bsicos de sus nuevas estructuras organizacionales.
Estn desmantelando las estructuras verticales ms tradicionales a favor de otras que
acentan las relaciones horizontales. Pretenden evitar las desventajas comunes a los
enfoques funcionales y divisionales.
Existen muchas ventajas potenciales en las estructuras de equipo. Es frecuente aplicar este
tipo de estructura cuando una organizacin experimenta dificultades en la comunicacin y la
toma de decisiones debido al problema de las barreras funcionales descrito anteriormente. Al
mismo tiempo en que el trabajo de equipo ayuda a derribar las barreras entre los diferentes
departamentos, tambin puede elevar la moral al permitir que personas de diferentes reas
de una organizacin se conozcan entre s. Tambin mejora la rapidez y calidad de las
decisiones en muchas situaciones.
Todas las estructuras organizacionales deberan aprovechar plenamente el talento de su
fuerza laboral. Sin embargo, en las estructuras de equipo este objetivo se persigue
incansablemente y con pleno reconocimiento del valor de las contribuciones tanto grupales
como individuales. Se espera que los individuos trabajen juntos por medio de la cooperacin,
el compromiso compartido con un propsito comn y con el consenso.
Un equipo de investigacin en Polariod Corporation tard 3 aos en desarrollar un nuevo
sistema mdico, cuando haba previsto que tardaran 6 aos, un alto ejecutivo sealo:
No se trata de que nuestros investigadores sean ms listos, sino que al trabajar juntos se
benefician mutuamente de la inteligencia de los dems casi instantneamente.
Las desventajas potenciales de las estructuras de equipo se incluyen las lealtades en
conflicto entre los miembros respecto a las asignaciones tanto de equipos como funcionales,
los aspectos de la administracin del tiempo y del proceso grupal. Los equipos invierten
mucho tiempo en juntas; y no todo es tiempo productivo. El buen aprovechamiento del
tiempo que pasan juntos los miembros de un equipo depende a menudo de la calidad de las
relaciones interpersonales, de la misma dinmica grupal y de la direccin del conjunto.

20

 Estructuras en Red
Las organizaciones que emplean variantes de la estructura en red operan con un ncleo
central que est vinculado mediante redes de relaciones con contratistas externos y
proveedores de servicios esenciales. Debido a las grandes ventajas que actualmente ofrecen
las comunicaciones y la tecnologa de la informacin, se le otorga un nuevo nfasis a las
organizaciones sin fronteras y a las corporaciones virtuales. stas son organizaciones
vinculadas en red que utilizan la tecnologa ms avanzada al entablar alianzas estratgicas y
contratos de negocios siempre cambiantes que mantienen las operaciones sin el costo que
implica la propiedad de todas las funciones de apoyo.
June Holley, presidenta del Appalachian center for Economic Networks (ACEnet), aplica los
conceptos de organizacin en red para respaldar el desarrollo econmico en las zonas
rurales de Estados Unidos. El centro de Athens, Ohio, sirve como un ejeal cual se vincula
negocios pequeos o microempresas, a fin de compartir sus habilidades y vnculo para
desarrollar nuevas iniciativas de negocios. La red funciona bien para ACEnet. Holley afirma
que la pobreza es producto del aislamiento. As que establecimos un eje de red
Contratos
Alianzas estratgicas

Otras firmas de
artculos para el hogar
para compartir
catlogo de pedidos
por correo

Firma externa para

fabricacin y
empaque

Ncleo del negocio

Compaia de
puerto de entrada

Muebles y artculos
de decoracin de
pedido por correo

Firma de
administradora de
contabilidad y
finanzas

Estudio de diseo
de muebles

21

Una estructura en red tal como podra funcionar para una compaa de ventas por correo de
muebles y artculos para decoracin por catlogo. La firma en si es muy pequea, tiene
relativamente pocos empleados de tiempo completo que trabajan desde una oficina central.
Fuera de eso, est estructurada como una serie de relaciones de negocios. La mercanca se
disea por contrato con una firma diseadora de muebles; empresas externas empacan; las
existencias se guara en y se embarcan desde un almacn alquilado; y todos los detalles
financieros y de contabilidad estn a cargo de una firma externa contratada para tal fin.
El uso creativo de la tecnologa se suma a las ventajas potenciales de las estructuras en red.
Con la ventaja tecnolgica, una compaa de ventas por correo puede operar con menos
empleados de tiempo completo y sistemas internos menos complejos. Puede desarrollar y
mantener los vnculos necesarios para trabajar con diferentes socios a travs de grandes
distancias en vez de estar frente a frente. Este tipo de acuerdos es cada vez ms comn en
la arena internacional, en donde el internet, el correo electrnico y otras redes por
computadoras proporcionan las ventajas de las operaciones en el mbito global a un costo
mnimo. Las redes tambin pueden ayudar a las organizaciones a mantener costos
competitivos a travs de costos indirectos mnimos y una mayor eficiencia de operacin.
Dentro del ncleo de operacin de una estructura en red, se crea una diversidad de trabajos
interesantes para quienes deben coordinar el sistema. Las desventajas potenciales de las
estructuras en red tienen que ver en gran parte con las demandas de esta responsabilidad.
Mientras ms complejos sea el negocio o la misin de la organizacin, ms complicada ser
la red contratos y relaciones que se debe mantener. Puede ser difcil controlarlos y
coordinarlos. Si una parte de la red se derrumba o fracasa en sus entregas, el sistema entero
sufre las consecuencias.
Debido a que la tecnologa de la informacin contina desarrollndose y a medida que el
concepto de estructuras en red se comprenda mejor, muy probablemente en el futuro se ver
que este tipo de estructuras aumentara en nmero y rango de aplicaciones. Son excelentes
en los negocios ms pequeos, incluyendo aquellos que pudieran surgir gracias al espritu
emprendedor. Tambin pueden formar de las estructuras organizacionales ms grandes.

22

Tendencia de organizacin en el lugar de trabajo moderno

El cambio es parte de la vida de una organizacin. Incluso cuando las estructuras
organizacionales se modifican, perfeccionan y abandonan en pos de otras nuevas, tambin
deben cambiar las prcticas de organizacin por medio de las cuales se implementan. Una
pirmide invertida se presenta como un ejemplo de las nuevas tendencias de administracin.
Al poner a los clientes en la cspide, cuyo servicio se encuentran los trabajadores que
ocupan la parte media, quienes a su reciben el apoyo de los gerentes que se encuentran en
la parte inferior, esta nocin trata de reenfocar la atencin hacia el mercado y las
necesidades del cliente.

Cadenas de mando ms cortas

Un organigrama tpico muestra la cadena de mando, o la lnea de autoridad que vincula
verticalmente a todas las personas en niveles administrativos sucesivamente ms altos. En la
escuela clsica de administracin se considera que la cadena de mando debera operar de
acuerdo con el principio escalar: debe existir una cadena de comando clara y continua que
vincule a cada persona en la organizacin con niveles de autoridad sucesivamente ms
elevados hasta llegar a, e incluyendo a, la alta gerencia.
Cuando las organizaciones crecen tienden a tener una cadena de mando ms larga,
conforme se agregan ms y ms niveles de administracin a la misma. Lo cual eleva los
costos indirectos; aumentan la distancia de comunicacin, el conocimiento y la accesibilidad
entre los niveles superior e inferior; razones por las cuales se critica a las organizaciones que
cuentan con muchos niveles de administracin. La tendencia actual est simplificando al
recortar niveles gerenciales innecesarios.
Nucor Corp., es una exitosa compaa acerera que opera como un pequeo taller. Nucor
opera con casi 7000 empleados, bajo la direccin de su presidente Kenneth Iverson
Creo firmemente que se puede trabajar con el menor nmero posible de niveles
gerenciales y delegando autoridad hasta el menor nivel posible.
Estamos tratando de hacer que nuestros empleados sientan que realmente son parte
de la compaa y que las cosas que hacen contribuyen al xito de la misma Hemos tratado
de eliminar cualquier diferencia entre la gerencia y el resto de nuestros empleados.

23

 Menor unidad de mando

Describe la forma como la cadena de mando debera operar en la prctica cotidiana. El
principio de la unidad de mando estipula que cada persona en una organizacin debe
reportarle a un solo supervisor. Se espera que la unidad de mando asegure que todas las
personas entiendan claramente sus tareas y no reciban instrucciones encontradas.
El sistema de dos jefes de la estructura matricial es una clara violacin a la unidad de
mando.
La unidad de mando tambin es menos predominante en la estructura de equipo y en otros
tipos de acuerdo que acentan el empleo de equipos interfuncionales o fuerzas de tareas.
La tendencia actual est a favor de una menor, no mayor, unidad de mando en las
organizaciones.

Tramos de control ms amplios

El tramo de control es el nmero de personas que le reportan directamente a un gerente.
Cuando el tramo de control es estrecho, solo unas pocas personas estn bajo la supervisin
inmediata de un gerente; un tramo de control amplio indica que el gerente supervisa a
muchas personas.
En la historia de la teora administrativa los investigadores trataron de descubrir el tamao
ideal del tramo de control, aunque nunca se encontr el nmero mgico, se desarroll el
siguiente principio: Hay un lmite para el nmero de personas que un gerente puede
supervisar eficazmente; se deber tener cuidado para mantener el tramo de control dentro de
lmites manejables.
Un tramo de control amplio
crea
una
estructura
horizontal.

Gerente

24

Un tramo de control estrecho

crea una estructura alargada.

Gerente
general

Lder de
equipo
A

Lder de
equipo
B

Las organizaciones con tramos de control ms amplios tienden a ser horizontales, tienen
menos niveles de administracin; las que tienen tramos de control estrechos tienden a ser
alargadas y tienen muchos niveles gerenciales.

25

Mayor delegacin de responsabilidad y autoridad

Todos los gerentes deben deducir qu trabajo harn ellos mismos y cual dejar para los
dems. Este es el tema de la delegacin, el proceso de distribuir y confiar el trabajo a otras
personas. Hay tres pasos en la delegacin:
Paso 1; El gerente asigna una responsabilidad o tarea explicando cuidadosamente.
Paso 2; El gerente transfiere autoridad para actuar.
Paso 3; El gerente crea responsabilidad
Un principio clsico de la organizacin advierte que no deleguen la responsabilidad de una
tarea sin dar al subordinado la autoridad suficiente para desempearse.
Cuando se delega una autoridad insuficiente, al subordinado le ser muy difcil estar a la
altura de las expectativas de desempeo.
El principio de autoridad y responsabilidad estipula: la autoridad debe ser igual a la
responsabilidad cuando el trabajo se delega de un superior a un subordinado.

Lineamientos fundamentales para la delegacin eficaz

Elija cuidadosamente a la persona en quien usted delegar una responsabilidad.

Defina esa responsabilidad; explique en que consiste el trabajo.
Llegue a un acuerdo respecto a los objetivos y estndares de desempeo.
Llegue a un acuerdo respecto al horario de trabajo.
Otorgue autoridad; permita que la otra persona acte independientemente.
Muestre confianza en la otra persona.
Proporcione apoyo para el desempeo.
Retroalimente el desempeo.
Reconozca y refuerce el progreso.
Ayude cuando las cosas vayan mal.
No olvide su propia responsabilidad por los resultados de desempeo.

26

Descentralizacin con centralizacin

Las organizaciones actuales pueden operar con una mayor descentralizacin sin renunciar al
control centralizado. Los avances en la tecnologa de la informacin contribuyen a lograrlo.
Con las redes de computadora y los sistemas de informacin avanzados, los gerentes en los
niveles superiores pueden fcilmente permanecer informados en relacin con una amplia
gama de asuntos, pueden permitir mayor descentralizacin en la toma de decisiones. Si algo
sale mal, presumiblemente los sistemas de informacin harn sonar una alarma y permitirn
que se emprenda rpidamente acciones correctivas.
Mientras que la delegacin de autoridad y las ventajas asociadas a ella estn contribuyendo
a una mayor descentralizacin en las organizaciones, los avances en tecnologa de la
informacin permiten mantener simultneamente un control centralizado.

Uso reducido de Staff

El papel del staff es proporcionarle asesora y orientacin expertas al personal de lnea. Esto
puede ayudar a asegurar que se mantengan los estndares de desempeo en las reas
donde se requiera pericia a nivel staff.
El staff especializado realiza un servicio tcnico o proporciona asesora especializada para la
solucin de problemas para otras partes de la organizacin. Puede tratarse de una sola
persona, o de una unidad completa.
Muchas organizaciones dependen de especialistas a nivel staff para mantener la
coordinacin y el control.
Las organizaciones tambin pueden emplear staff personal, con el propsito de proporcionar
respaldo especial para los altos ejecutivos. Estos asistentes apoyan en los detalles
administrativos y desempean otros deberes que les sean asignados, pueden ayudar en el
avance profesional por medio de relaciones de tutora que tales asignaciones ofrecen.
Una organizacin, por ejemplo, podra seleccionar gerentes jvenes prometedores como
asistentes administrativos temporales para altos ejecutivos. Esto les ayuda a obtener una
experiencia invaluable al mismo tiempo que facilita el trabajo de los ejecutivos.
El staff tiene solamente autoridad de asesora y puede sugerir pero no dar rdenes.
O mejor para cualquier organizacin ser un staff costo efectivo que satisfaga, pero no
reaccione exageradamente a, las necesidades de apoyo tcnico especializado en las
operaciones de lnea.
27

Fundamentos del diseo organizacional

El diseo organizacional es el proceso se elegir e implementar estructuras que combinen

mejor los recursos para servir a la misin y los objetivos de la organizacin.
El objetivo
final del diseo organizacional es crear estructuras que faciliten la
implementacin de estrategias. Las estructuras deben disearse para que se adapten a las
necesidades nicas de una organizacin o subunidad.

Diseos burocrticos
Una burocracia es una forma de organizacin basada en la lgica, el orden y el uso legtimo
de la autoridad formal. Entre sus caractersticas se incluyen: una clara divisin del trabajo,
una jerarqua estricta de autoridad, reglas y procedimientos formales y ascensos basados en
las aptitudes. Sin embargo, muchas personas la ven en un sentido negativo, y actualmente
se reconoce que la burocracia tiene lmites. Si las organizaciones se apoyan demasiado en
reglas y procedimientos, se vuelven poco eficientes y demasiado rgidas.
Tom Burns y George Stalker en la poca de los 60 llegaron a la conclusin de que haba dos
formas organizacionales muy diferentes que podran tener xito, dependiendo de la
naturaleza del ambiente externo de la firma. Una forma ms burocrtica, que llamaban
mecanicista, tena xito cuando el ambiente era estable.
Los diseos mecanicistas son de naturaleza altamente burocrtica. Tpicamente operan con
una autoridad ms centralizada, numerosas reglas y procedimientos, una divisin exacta del
trabajo, tramos de control estrechos y medios formales de coordinacin.
Los diseos mecanicistas se describen como estructuras rgidas de la forma piramidal
tradicional.

Diseos Adaptivos
Las limitaciones de la burocracia son cada vez ms evidentes y se estn haciendo
modificaciones al diseo organizacional.
Los gerentes bien informados estn ayudando a las organizaciones a adoptar nuevas
configuraciones que enfatizan la rapidez y la flexibilidad, sin perder de vista los objetivos de
desempeo fundamentales.
28

Actualmente, la tendencia del diseo organizacional se inclina hacia la existencia de ms

organizaciones adaptivas que operan con un mnimo de caractersticas burocrticas y cuya
cultura alienta la delegacin de autoridad y la participacin de los trabajadores. Muestran
caractersticas de los diseos orgnicos, incluyendo una autoridad ms descentralizada,
menos reglas y procedimientos, una divisin menos precisa del trabajo, reas de control ms
amplias y ms medios personales de coordinacin.

Contingencias en el diseo organizacional

Las buenas decisiones de diseo organizacional deben crear estructuras de apoyo que
satisfagan las demandas de cada situacin y que permitan que haga el mejor uso de todos
los recursos. En esto consiste el verdadero enfoque de contingencias. Entre los factores de
contingencia se encuentran:
El entorno
El ambiente externo de la organizacin y el grado de incertidumbre que ofrece son de
indudable importancia en el diseo organizacional. Un ambiente de certidumbre est
compuesto por elementos relativamente estables y predecibles. Como resultado una
organizacin puede tener xito realizando relativamente pocos cambios en los bienes o
servicios producidos o en su forma de produccin con el tiempo.
La estrategia
La naturaleza de la estrategia y objetivos
organizacionales deber influir en la eleccin de
la estructura. La estrategia est orientada hacia la
estabilidad, la eleccin de la estructura debe
basarse en la premisa de que ocurrirn muy
pocos cambios de importancia en el ambiente
externo.
Cuando la estrategia est orientada al
crecimiento, la situacin en su totalidad se vuelve
ms compleja e incierta.

La tecnologa
Es la combinacin de conocimientos, equipos y mtodos de trabajo, que se utiliza para
transformar entradas de recursos en salidas organizacionales. Es la forma la forma en cmo
29

se realizan las tareas usando herramientas, equipo, tcnicas y conocimientos humano. La

disponibilidad de tecnologa adecuada es una piedra angular para la productividad, y la
naturaleza de las tecnologas clave en uso debe considerarse en el diseo organizacional.

Tamao y ciclo de vida organizacionales

Medido tpicamente por el nmero de empleados, el tamao organizacional es otro factor de
contingencia en el diseo organizacional.
Es especialmente importante para los administradores de hoy comprender las implicaciones
que el diseo tiene el ciclo de vida organizacional, o la evolucin de una organizacin con el
paso del tiempo a travs de diferentes etapas de crecimiento. Mientras que el patrn real
variar de una organizacin a otra, la mayora de ellas pasara por estas cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Etapa del nacimiento: cuando un emprendedor funda una organizacin.

Etapa de juventud: cuando la organizacin empieza a crecer rpidamente.
Etapa de vida media: cuando la organizacin de vuelto ms grande y tiene xito.
Etapa de madurez: cuando la organizacin se estabiliza en un tamao grande.

Los recursos humanos

Otro factor de contingencia en el diseo organizacional son las personas: los recursos
humanos que dotan de personal a la organizacin para la accin. U buen diseo
organizacional le proporciona a la gente las estructuras de apoyo que necesita para lograr un
alto desempeo y satisfaccin en el trabajo.
La teora moderna de la administracin considera que las relaciones persona-estructura
deben abordarse segn su enfoque de contingencia, es decir, atendiendo a las
circunstancias particulares.

Diferenciacin e integracin
La diferenciacin organizacional implica a las diferencias en las orientaciones cognitivas y
emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la
estructura formal entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rpido,
las divisiones organizacionales se especializan en un nivel ms alto para manejar la
incertidumbre en un sector externo.
30

Conclusin
Al final de este trabajo hemos sacado como conclusin que la organizacin es una etapa
importante en el proceso administrativo; que nos permite lograr un objetivo en comn
coordinando un grupo de personas. Aplicando las funciones bsicas como divisin de trabajo
para realizar las tareas que deben ejecutarse.

31

Bibliografa

Schermerhorn, Jr. John.; 2003. Administracin. Editorial LIMUSA, S.A. Primera reimpresin
Mxico. Pg. 201-229
Coulter, Robbins; 2010. Administracin. Editorial Pearson Educacin de Mxico, S.A. Dcima
edicin, Mxico. Pgs., 183-198, 257-273
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz; Administracin. Una perspectiva global Mc Graw Hill
Internacional. Doceava edicin. Mxico; 2004. Pgs.242-291
Don Hellriegel, Susan, Jackson y John, Slocum. Administracin .Thomson. Dcima edicin.
Mxico.2005.

32

33

Anexo N1
Timeline

34

35

36

N3
Diagrama de imgenes

37

N 4
Empresa: Cochez y Cia., S.A.
Misin
Formar un equipo humano de primer nivel:
capacitado, motivado para servir a todos
nuestros actuales y potenciales clientes.
Exceder las expectativas del mercado al
ser innovadores en nuestras propuestas.
Ofrecer una amplia gama de soluciones
integrales bajo un solo techo con excelente
calidad y siempre a los mejores precios.
Contribuir al desarrollo de manera activa de
las comunidades a las que nos debemos.

Visin
Ser el lder en distribucin de artculos para mejoramiento del hogar, materiales de
construccin, acabados y ferretera de la regin de Centro Amrica.

Valores corporativos
Promovemos la honestidad en nuestras responsabilidades diarias, ya que procedemos con
rectitud e integridad. Somos decentes, justos; actuamos de acuerdo a la justicia y la razn.
Trabajamos con disciplina, estamos regidos por un conjunto de normas y todos nosotros,
acatamos las normas establecidas.
Poseemos el servicio que permites estar a la disposicin de atender y servir a los dems sin
importar si son clientes, compaeros de trabajos, proveedores, etc.
Nos tratamos con respeto, tratamos a los dems con amabilidad, consideracin y cortesa sin
importar su edad o su mrito.

Cochez y Cia, S.A. tiene 20 sucursales a nivel nacional. Dos de estas sucursales estn
ubicadas en la provincia (Chiriqu), una en David, y la otra en la concepcin, Bugaba.
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Estas sucursales a su vez se dividen en departamentos como son: acabados, elctrico,

pintura, construccin, herramientas, plomera, ferretera, jardinera, recreacin. En cada
departamento hay una persona encargada. Cada sucursal tiene un gerente encargado de la
efectividad y el rendimiento de dicha sucursal.
Estrategias de ventas

Redes sociales
Pgina web
Ubicacin cntrica
Comerciales publicitarios
Ofertas

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N5
Vdeo: Proceso Administrativo- Organizacin
https://www.youtube.com/watch?v=kDv39ext0uI&noredirect=1

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N6
Dinmica:
Necesitamos:
Recursos Humanos (6 personas)
Premios
Objetivo:
Identificar y reconocer que tanto conocemos a nuestros compaeros o a nosotros mismos.
Descripcin:
La dinmica consiste en escoger a seis compaeros del aula, 3 damas y 3 caballeros. Se les
que deben elegir a otra persona del sexo opuesto y realizar mmicas o caractersticas que
puedan identificar a la persona que eligieron. Luego se proceder a realizar la dinmica el
resto de los compaeros debern identificar a que persona se est imitando. Quienes
adivinan sern los ganadores.

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N7
Panfleto

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