LIDERAZGO Y COACHING

Se han preguntado ustedes cul es el secreto del Coaching? Un director de Recursos

Humanos de una importante empresa me comentaba el otro da:
Estuve en un desayuno-encuentro entre responsables de RR.HH. y empresas de servicios en
esta rea. ramos 22 personas. Y se habl del Coaching. Yo siempre crea que era una moda
ms de la que se hablaba pero no se ejerca y por eso quise comprobar cuntas de entre
aquellas personas haban implantado el Coaching no slo como un servicio, sino como
tcnica que pudiera ser aplicada en el interior de la empresa. Me encontr con que 8 de las
22 personas lo haban incorporado en forma de Coaches externos que les daban el servicio, 2
haban preparado a Coaches internos para ejercer en la empresa y otros 6 estaban o bien
formndose o haban preparado a sus directivos para actuar como Coaches. Me admir que
se hubiera extendido tan rpidamente en nuestro pas.
La explicacin a mi modo de ver, es que los avances y resultados de xito que en estos
ltimos aos ha mostrado la profesin del Coaching han favorecido que este peculiar modo
de actuacin haya sorprendido al mundo de la empresa y haya suscitado su inters, su
curiosidad y el deseo de apropiarse del secreto del Coaching para incorporarlo a las propias
organizaciones empresariales, primero en forma de Coaches internos, pero despus y ms
extensamente incorporando el Coaching como estilo de liderazgo a los dirigentes de la
Organizacin: Creando Lderes Coaches, haciendo que el Directivo en la gestin de su equipo
acte como un Coach.
Pero que el coaching como profesin haya tenido xito, no significa que sus tcnicas sean aplicables a
la actividad directiva Se pueden hacer extensivas a los directivos estas tcnicas basadas en la no directividad,
para una accin directiva que es una actividad decisoria, orientadora y ejecutiva? No es esto ciertamente
contradictorio?
Vamos a intentar responder en este rato a esta cuestin y explicar cmo es compatible y beneficioso
para ciertas organizaciones contar con un programa de preparacin del Directivo como Coach. Qu es y qu
requisitos son precisos en una empresa para crearlo, desarrollarlo y hacer que sea eficaz en la consecucin de
resultados.
1. Un nuevo estilo de liderazgo:
El avance de las ciencias de la conducta ha dejado demostrado que cada vez ms los resultados en
las organizaciones que son en el fondo el ltimo objetivo del Directivo, dependen no tanto de las estructuras, de
la planificacin, administracin y control de las personas, sino de los comportamientos de stas regidos por las
emociones. Una de las cualidades ms buscadas actualmente en la seleccin de directivos por los head hunters
es precisamente destacar en las competencias de tipo emocional: capacidad de empata, habilidades de
interrelacin, control de las propias emociones, capacidad de escucha El directivo que aun teniendo un buen
curriculum profesional y preparacin tcnica no destaca en el campo emocional, tiene pocas posibilidades de
promocin.
Esto significa que la figura del Directivo est modificndose y se busca un nuevo modelo de lder con
un nuevo tipo de competencias que adems de ser capaz de transformar las estructuras de la organizacin para
hacerlas rentables, sea sobre todo capaz de transformar a las personas para convertirlas en colaboradores
responsables y automotivados. Y esto requiere otro tipo de preparacin y formacin en los directivos y otro tipo
de valores en la cpula de la organizacin.
Puede ser la hora para ciertos colaboradores que antes no se manifestaban y que permanecan
ocultos cuando no eran significativos estos valores, pero que poseen competencias destacadas en este campo.

Este nuevo lder, que ha de ser transformador no de los sistemas y procesos sino de las
personas, ha de ser capaz de incorporar un nuevo sistema de aprendizaje para poder
aprender en la accin. Su preparacin ha de ser fruto no tanto de incorporacin de nuevos
datos y conocimientos como de su habilidad para reflexionar sobre lo que est viviendo y
sacar conclusiones de los inputs que recibe de sus colaboradores y entorno. Tiene que estar
preparado para recabar y recibir feedback directo y constante. Ha de poder analizar a fondo
lo que l opina sobre s mismo y lo que opinan los dems. Y tiene que ayudar a sus
colaboradores a estar abiertos a este nuevo aprendizaje. No se trata tanto de ensear, como
de ayudar a aprender estas nuevas competencias de relacin e influencia.
Una de las principales responsabilidades del Directivo en la interaccin con sus
colaboradores es conseguir que la accin se convierta en hbito. Para ello ha de trabajar el
saber, poder y querer de ese sujeto hacindole sentir la ganancia que obtendr. Este tipo de
relacin requiere una gran dosis de empata.
Todas estas cualidades apuntan a un nuevo estilo de liderazgo el liderazgo de las soft
competencias en contraposicin con las competencias hard. Y es precisamente en estas
competencias en las que destacan los Coaches profesionales y las que han de servir de
referencia para la preparacin de los nuevos lderes dirigentes.
2. Cultura de Organizacin:

Yo quiero que mis jefes sean Coaches , podra decir un Director General, pues Ya est!
les doy un curso intensivo sobre Coaching y Hala, a trabajar!
No es tan sencillo. Aquellas empresas que lo han instaurado de forma eficaz saben que
no basta con querer implantarlo, dar un curso intensivo a sus dirigentes, y decretar que sus
jefes ya son coaches. Si este Director General lo hubiera hecho as se habra encontrado con
un inevitable fracaso. Porque el establecimiento como es debido de Lderes-coaches en una
empresa requiere de unas condiciones estructurales especiales y de una determinada Cultura
de Organizacin que si no se da, hace intil todo intento.
Es como si usted pretende renovar el parque de vehculos elctricos en un pas sacando
al mercado infinidad de coches elctricos sin haber cuidado la infraestructura de lugares para
recarga de bateras, el abastecimiento de energa necesario, los repuestos y los talleres. Un
cambio as tiene que tener en cuenta que el sistema en el que se apoya est preparado y lo
favorezca.
La Cultura de muchas de nuestras empresas y organizaciones no favorece especialmente que se pueda
introducir un cambio de este calibre, sin que se uno se exponga a choques, rupturas y tensiones entre
concepciones distintas y opuestas del papel del dirigente y su cometido en la organizacin. Antes que nada es
necesario plantearse con qu Cultura Organizacional contamos Cmo debe ser esa Cultura Organizacional
imprescindible para que la actividad del Coaching pueda incorporarse al quehacer habitual del dirigente?

La cultura corporativa es el ADN que imprime la esencia y el modo de ser de una compaa.
Es decir, es el conjunto de valores que mueven los engranajes del reloj vital de la empresa.
Para instaurar un proceso de Dirigentes-Coaches deberamos en primer lugar examinar qu
tipo de procedimientos, polticas y niveles de toma de decisiones existen en esa Compaa.
Cuanto ms simplificados, asequibles y cercanos sean, ms fcilmente podremos instaurar
directivos-Coach. Si puedo dar una informacin a otra persona de otro departamento sin
tener contar con mil permisos o subir varios escalones de mando, si existe la espontaneidad
suficiente para hacer una sugerencia o una crtica directamente sin necesidad de extensos
protocolos, el estilo de actuacin de un lder coach ser ms coherente y aceptado que en el
caso contrario.

Dentro de la Cultura de la empresa deberamos examinar qu sistemas de evaluacin se

utilizan, es decir cmo se mide el rendimiento de sus trabajadores. Sera deseable que nos
encontrramos con sistemas de evaluacin que defienden la creatividad, espontaneidad,
autocontrol y la responsabilizacin personal y no procedimientos estrictos de control. Si ante
un error los trabajadores no responden con miedo a reprimendas sino con inters de
aprender y superarse.
Otro elemento a que prestar atencin sera la facilidad y propensin existente a reconocer las
diferencias de la gente en motivacin, compromiso y conciencia. Presuponer que todo el
mundo tiene que reaccionar de la misma manera, se ha de esforzar intensamente por
conseguir los objetivos marcados y es consciente de todos sus compromisos dificulta el
acercarse a las distintas visiones y vivencias de las personas de una organizacin desde un
papel de jefe Coach.
Por ltimo en cuanto al estilo de interrelaciones entre los miembros de la organizacin
habrn de ser muy adaptativos, se apoyarn ms en la confianza que en el respeto y miedo
jerrquicos, buscarn una comunicacin transparente y natural donde sean posibles las
sugerencias y las criticas sin temor a la reaccin que susciten. Los problemas y las
dificultades se pueden tratar y hablar para buscar soluciones y no culpables.
3. Qu es un lder Coach:

Una vez que la Cultura de la Organizacin es suficientemente aceptable para que no

presente excesivos impedimentos a la hora de instaurar un programa de Directivos-Coaches,
deberamos tratar de definir qu caractersticas debera poseer toda persona que aspire a
convertirse en lder-coach.
Para ello nos ser til establecer las diferencias que podemos sealar entre un lder
tradicional y un lder-coach que vamos a denominar lder inspirador.
3.1. Concepcin de los objetivos: Para el lder tradicional los objetivos que marca la Organizacin
son contemplados como una obligacin inexcusable. Es lo que hay que hacer, la tarea ms importante que da
contenido al resto de actividades. Invoca el sometimiento necesario para conseguirlo.
El lder inspirador presenta los objetivos a sus colaboradores

como un reto a sus

capacidades y a sus acciones. La consecucin de los objetivos es el proceso en el que cada
uno demostrar su propia vala y de cuyos resultados con seguridad se sentir orgulloso.
Invoca la esperanza y el entusiasmo de haberlo conseguido.
3.2. Modo de exigir: El lder tradicional exige el esfuerzo de su gente plantendoles expectativas
ambiciosas desde su visin de la tarea y de la Organizacin, llamndoles la atencin cuando surgen desvos y
recompensndolos cuando lo hacen adecuadamente. Es un planteamiento externo a la persona que ella habr
de interiorizar y aceptar.
El lder inspirador consigue que los colaboradores se planteen su responsabilidad y se exijan a s
mismos desde dentro. Es uno mismo quien evaluar primordialmente sus propias acciones a la luz de los
criterios de la propia profesionalidad y tomar las medidas correctoras convenientes.
3.3. Visin del camino: Una de las obligaciones de un lder tradicional es mostrar el camino que han
de hacer sus seguidores para conseguir los resultados que de ellos se esperan. Incluso a veces demostrarles
cmo se puede llevar a cabo con su propia conducta. Imitadme, parece estar diciendo este lder que ilumina el
camino de los dems con su ejemplo.
Para el lder inspirador es primordial que sea el colaborador quien busque y defina su camino.
Suscitar la inquietud y proporcionar los recursos necesarios para que las personas tengan presentes sus
metas en cada paso que den, evalen si lo que estn haciendo les est conduciendo al resultado que esperan y
sean conscientes de sus propias incoherencias.
3.4. Actitud ante el error: El lder tradicional descarta en sus seguidores el error y exige calidad y
perfeccin. Los errores se identifican como desviaciones de lo pretendido y se viven como un fracaso a evitar.

El lder inspirador concibe el error ms bien como oportunidad de aprendizaje del que sacar
conclusiones que le favorecern a uno en el futuro. Hace que los individuos a su cargo no se consideren
estigmatizados por haber actuado incorrectamente, aunque tambin les ayuda a que reconozcan su error, pidan
disculpas y se hagan responsables del dao causado cuando su conducta ha afectado a otros.
3.5. Orientacin de la confianza: Para poder realizar su tarea, el lder tradicional necesita que sus
seguidores confen plenamente en l y uno de sus valores es saber ganarse la confianza de stos. La admiracin
que suscita su competencia y buen hacer son las bases que generan esa entrega entre sus seguidores.
El lder inspirador sabe que la base de su xito est en confiar en los colaboradores a base de
desarrollar su empata, apostar por ellos, tener fe en que conseguirn lo que pretenden. Sabe que las personas
son capaces de confiar en s mismas cuando alguien antes ha confiado en ellas.
3.6. Enfoque de la responsabilidad: El lder tradicional es el personaje ms importante del grupo,
del que todos estn pendientes y cuyas acciones u omisiones son trascendentales para el funcionamiento del
grupo. l es el protagonista.
Por el contrario el lder inspirador procura que los miembros del equipo sean quienes asuman la
responsabilidad de las acciones, planifiquen, decidan y acten segn ellos crean conveniente, quedando el lder
en segundo plano. Hace que los miembros del equipo se sientan protagonistas y lo sean.
3.7. Valoracin de los colaboradores: El lder tradicional cuando tiene que evaluar a sus seguidores,
los observa y los valora por lo que son y lo que hacen.
El lder inspirador valora a los colaboradores tambin por lo que pueden hacer y llegar a ser. Su
misin consistir en invitarles a que desarrollen esas capacidades al mximo.
3.8. Resultado de su accin: El lder tradicional forja seguidores a su imagen y semejanza. La
paradoja es que en muchos casos estos seguidores se convierten en dependientes y necesitan siempre de la
figura del lder y con ello alimentan el ego del lder.
El papel del lder inspirador es fundamentalmente despertar la creatividad y el talento individual de
sus colaboradores. Al potenciar tales capacidades, crea individuos ms maduros, con criterio propio
3.9. Requisitos de resultados: Al lder tradicional le basta con conseguir los resultados sealados y
pide a sus seguidores ajustarse a estos parmetros.
En cambio al lder inspirador no le basta con conseguir los resultados sealados. Busca en todo
momento la excelencia en el rendimiento de sus colaboradores ayudndoles a que den lo mejor de s mismos y
consigan los mayores resultados de que sean capaces.

A la vista de estas diferencias podemos concluir que los lderes inspiradores presentan un
nuevo estilo de liderazgo que exige otra preparacin a aquellos que quieren dirigir a sus
equipos siguiendo estos parmetros. ste es precisamente el modo de actuar que los
coaches han aprendido y ejercido en su profesin y que ahora se empieza a trasmitir tambin
a los Directivos.
4. Que tendra que hacer un jefe que quiere ser directivo-coach:

Debemos advertir que en trminos de actitud al jefe que quiere ser directivo-coach, le
resultar difcil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach. En trminos de relacin, los
vnculos que surgen entre el coachee y el coach estn muy lejos de aquellos que unen al
colaborador y al jefe. Es tanto como sustituir la adecuada relacin basada en la potestas
por la relacin basada en la auctoritas. Al lder le ser muy difcil despojarse de la
potestas (se sentira desnudo) y al colaborador le ser igualmente difcil, aceptar y percibir
que su jefe no ejerce esa potestas a la que probablemente le tiene acostumbrado.
An cuando el aprendizaje y la incorporacin de la forma de actuar del Coach est bastante
desarrollado en los programas de las varias Escuelas de Coaching que existen en nuestro
pas, creemos importante subrayar determinados aprendizajes en los que especialmente
debern insistir quienes en la empresa quieran ejercer su funcin como lderes inspiradores y
que resumimos en estos puntos:

4.1. Crear y sostener la credibilidad: La base de una nueva relacin con los colaboradores radica en la
capacidad que tendr el lder de hacer creble su nueva funcin. Necesita que los colaboradores diferencien este
rol de los anteriores y den crdito al cambio producido en el lder. Si no, toda la labor que lleve a cabo se pondr
en duda. La credibilidad se sustenta en la actitud sincera y transparente, en la lealtad y en la coherencia interna
del propio lder. Cuesta bastante ganarse la credibilidad y lealtad y es ms fcil cuando va acompaada de un
cambio estructural o de un nuevo nombramiento y funcin. Una vez creada es menester mantenerla y un solo
fallo puede tirar por tierra el trabajo de mucho tiempo.
4.2. El proceso del cambio personal: Dice Gandhi: S el cambio que quieres ver en el mundo. Esa frase
es clave porque es imposible suscitar un cambio en los dems si el lder no se ha visto en la tesitura de
cambiar. Si se quiere que la pelcula tenga otro final, necesita ver otra pelcula, necesita cambiar, darse cuenta
de que ya no puede seguir haciendo lo mismo, no puede seguir siendo la misma persona. El nuevo lder no
puede seguir mirando hacia afuera ni seguir intentando que sean los otros los que cambien, no puede seguir
esperando que las circunstancias sean otras. Si quiere otro final, todo lo que tiene que hacer es volver la mirada
hacia s mismo. Cambiar las propias acciones. Liderarse en primer lugar a s mismo para poder liderar a otros.
Cambiar el ser humano que uno est siendo.
4.3. El progreso de la relacin: La relacin no pude concebirse simplemente como una estructura
inmutable que soporta la comunicacin. Consiste en la creacin de un vnculo que puede crecer y disminuir, que
fluye con la vida y es efecto y fruto de la capacidad de comprensin, empata valoracin y estima que ponga en
juego el lder con sus interlocutores. Es su responsabilidad conseguir que se desarrolle y crezca, al menos al
nivel que exige el mutuo respeto y la valoracin de la persona. El lder ha de generar confianza a corto y a largo
plazo para desarrollar la creatividad de sus colaboradores e identificar los riesgos.
4.4. La capacidad de escucha: El lder-coach que quiere escuchar bien necesita prestar atencin,
tener intersreal en la experiencia del otro y una actitud de consideracin. Tambin se requiere atencin para
saber en qu momento la persona necesita ser escuchada y sobre todo conectar con la propia disponibilidad
para escucharla. Estar con el silencio y la palabra abre la posibilidad de acercar el espacio subjetivo del ldercoach al espacio subjetivo del otro y establecer vnculo. Cuando el lder-coach escucha, los sentimientos
profundos expresados vuelven al interlocutor clarificados y ste siente gratitud por compartir.
4.5. Las preguntas : El lder-coach, adems debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello utiliza las
preguntas, en lugar de dar nicamente instrucciones o respuestas. De sta manera adems de provocar la
reflexin y el descubrimiento, sobre todo logra la implicacin y la participacin de su gente en las actividades
laborales.
4.6. La capacidad de aprender: Este nuevo lder tendr que incorporar un nueva forma de aprendizaje.
No se trata de asimilar datos y conocimientos sino de poder aprender en la accin. Su preparacin ha de ser
fruto de su habilidad para fijarse y observar lo que sucede en el mundo de las emociones y sentimientos,
reflexionar sobre lo que est ocurriendo y sacar conclusiones. Y esto requiere otros modelos de aprendizaje no
centrados en la captacin y retencin de los conceptos, sino en la realidad percibida por l, pero tambin en la
percibida por los dems. Ha de ayudar a sus colaboradores a incorporar este nuevo aprendizaje. No se trata
tanto de ensear, como de aprender a aprender estas nuevas competencias de relacin e influencia.
5. Conclusin:

Terminamos respondiendo a la pregunta que nos hacamos en un principio: Se puede liderar

a otros con un enfoque de Coaching que se caracteriza por no imponer los propios criterios
sino suscitar la participacin del colaborador?
Se puede, porque no es necesario renunciar a la funcin principal directiva que implica tomar
decisiones, marcar metas y resolver problemas. Pero todo esto puede hacerse y de hecho se
hace con menos coste econmico y humano cuando se utilizan las tcnicas del Coaching que
es posible aprender y en la que nuestros directivos pueden entrenarse.

Ser Directivo-coach supone desarrollar competencias como la Inteligencia Emocional, la

capacidad de escucha, la habilidad de hacer preguntas poderosas que lleven al interlocutor a
cambiar su modo de enfocar, juzgar y ver la realidad. La capacidad de desarrollar la
confianza y la creatividad de sus colaboradores y de suscitar el entusiasmo por el trabajo
bien hecho.
Pero implantar un programa de transformacin de los lderes de una organizacin en Lderescoaches presupone una determinada Cultura organizacional de valoracin de la persona,
entre otras caractersticas, que previa o simultneamente hay que fomentar.
Todo ello conducir a que se vaya transformando el estilo de liderazgo de la Organizacin y que se consiga que
el lder tradicional haya dado paso al lder inspirador en la mayora de los directivos de nuestras empresas y de
este modo se consigan resultados mejores.

Coaching Liderazgo

Saca a relucir el lder que hay en ti

Qu es ser un lder?
El concepto tradicional de liderazgo, que por muchos aos se asoci a lo militar, se ha transformado. Ya no se
trata de una persona con alto rango, que comanda, coordina y controla; sino de alguien que irradia e inspira a
los dems.
El lder nace o se hace?
Todos nacemos lderes, pero en nuestro proceso de socializacin perdemos esta cualidad. Lamentablemente en
nuestro afn de encajar, comenzamos a comportarnos como la masa para evitar ser rechazados.
Como consecuencia, dejamos de proponer cosas nuevas por temor a que nuestras ideas sean tildadas de raras
en lugar de extraordinarias.
Qu relacin que hay entre el Liderazgo y el Coaching?
Es difcil recuperar nuestro liderato en condiciones normales, ya que ni forma parte del pnsum acadmico, ni
hay muchos lderes para modelar su comportamiento.
El Coaching constituye entonces una herramienta efectiva para reconectarnos con aquello que realmente somos
y dejar atrs lo que nos hemos vuelto. Nos ayuda a volver a ser autnticos, a transpirar lo que somos y
contagiar a los dems.
Cules son las caractersticas de un lder?lider

Es autntico: Conoce su escala de valores y vive de acuerdo a ella. Es consciente de que la

autenticidad no es un concurso de popularidad.

Suea: Imagina un mejor maana, visualiza un futuro mejor, cree en la posibilidad de

crecer y alcanzar lo que an no se ha alcanzado.

Es innovador: Explora y crea nuevas formas de alcanzar los sueos.

Trabaja con pasin: Pone todo de s en su trabajo y lo hace con alegra, sin importar cual
sea la funcin que desempea.

Es capaz de ver lo mejor de cada persona: Identifica los dones y talentos de quienes lo
rodean y les ayuda a dar lo mejor de s mismos.

Es positivo: Puede ver la cara amable de las cosas an en situaciones crticas. Sabe que las
crisis estn para mostrarle una forma de mejorar.

Es responsable: Analiza el impacto de sus actos en los resultados y se responsabiliza por lo

que le corresponde. No culpa, no juzga.

Es parte de la solucin: En lugar de concentrarse en los problemas, busca soluciones y pone

su grano de arena.

Da ejemplo: Sabe que dar ejemplo no es la mejor forma de influir en los dems, sino la
nica.
Qu hace especial a un lder?
Un lder es alguien que comparte contigo su visin sin importarle que t no puedas verla, que te muestra cmo
se ve su sueo y que te da argumentos para seguirlo.
Quin puede desarrollar su liderazgo?
Lo ms comn, de momento, es que personajes con altos cargos o con roles educativos sean los que estn
invirtiendo en desarrollar su liderazgo. Es el caso de directivos empresariales, polticos y maestros.
Sin embargo, un lder es alguien que suea un mundo mejor, que con su ejemplo inspira a otros y que impacta
positivamente la vida de los dems. Todos podemos ser lderes: Padres, actores o capataces.
En nuestro diario vivir estamos rodeados de personas y es posible dejar una huella en sus vidas. Si tuvieras una
influencia positiva en 3 personas al da, en un ao habras impactado a ms de 1.000 y en un dcada habras
superado los 10.000.
Cada uno puede marcar la diferencia y este Coaching est hecho para quienes queremos hacerlo.