CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA

COMPETITIVA
Los sectores industriales no son homogneos. Los segmentos industriales
tienen una estructura de la misma manera que los sectores industriales, y la
fuerza de las 5 fuerzas competitivas difieren con frecuencia de una parte del
sector industrial a otra. Los segmentos tambin implican con frecuencia
cadenas de valor del comprador diferentes y/o la cadena de valor que la
empresa requiere para servirlas bien. Las cuestiones cruciales estratgicas que
enfrentan las empresas son: dnde competir en un sector industrial y en qu
segmentos las estrategias de foco sern sostenibles debido a que se puedan
construir barreras entre los segmentos.
La segmentacin del sector industrial es la divisin de un sector
industrial en subunidadaes con propsitos de desarrollar la estrategia
competitiva. Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en
las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del
sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el
de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes
mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor
completa. Este nuevo enfoque hacia la segmentacin puede ser la base para
la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva.
La segmentacin del sector industrial es necesaria para tratar la cuestin
central del panorama competitivo dentro de un sector industrial, o qu
segmento debe servir una empresa y cmo debe servirlos. Tambin es la base
para la eleccin de estrategias de enfoque, ya que expone segmentos que
estn mal servidos por competidores de blancos amplios en los que el enfoque
puede ser sostenible y lucrativo.

Bases para la segmentacin del sector industrial.

Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o
estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. Las
fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas, ya que las empresas
pueden crear nuevas variedades de producto que desempean nuevas
funciones o dividir las funciones particulares en productos separados.
La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la
formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o
ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector
industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra
ventaja competitiva al proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural
y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los productos de un sector

industrial y los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los
segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del
comprador como en las diferencias en la economa de proporcionar diferentes
productos o compradores.
- Diferencias estructurales y segmentacin. Las diferencias en productos o
compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o
mas de las cinco fuerzas competitivas. Un segmento es siempre una
combinacin de una variedad de producto y algn grupo de comprador que lo
adquieren. En algunos casos los compradores no tienen diferencias
estructurales importantes y los segmentos estn definidos por la variedad de
productos, y viceversa. As como las cinco fuerzas competitivas determinan el
atractivo general de la industria, ese anlisis estructural tambin puede ser
aplicado a los segmentos del sector industrial ; las mismas cinco fuerzas
competitivas estn trabajando. La industria de televisores proporciona un
ejemplo de cmo las 5 fuerzas pueden diferir por variedad de producto,
independientemente quien sea el comprador. Los televisores se pueden
segmentar segn su configuracin en porttiles y de consola. Estos dos
difieren en el proceso productivo y en los proveedores necesarios para
desarrollarlos. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad, poder de
comprador y proveedor y presiones de rivalidad. Las diferencias entre
compradores tambin pueden tener implicancias estructurales (por ej. afectar
el poder de negociacin dependiendo de si es un comprador chico o grande) ,
independientemente del producto que compran.
- Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en
productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos
para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si:

afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la

empresa

cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa

implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

Un ejemplo de como las variedades de productos pueden afectar la cadena de

valor, es la cerveza en barril en comparacin con la enlatada. Aunque la
cerveza es la misma, muchas otras actividades de valor no lo son.
Las cadenas de valor difieren entre los compradores. La forma en que una
cadena de hoteles usa un televisor es diferente a como sector industrial usa en
el hogar, con fuerte implicaciones de criterio de uso y seales de valor. Las

diferencias en el criterio de uso y seales de valor entre comprador definen

segmentos, debido a que afectan los requisitos de la ventaja competitiva.

Variables de segmentacin
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y
variedad potencial) en un sector industrial debe ser identificado y examinado
para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las
variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de
segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una
forma similar.
Para segmentar un sector industrial, 4 clases observables de variables de
segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para
capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier
industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos
relevantes estratgicamente:

variedad de producto: las variedades de producto que son o podran ser

producidas

tipo de comprador: los compradores que compran o podran comprar los

productos el sector industrial

canal: los canales de distribucin alternativos para llegar al comprador

final

ubicacin geogrfica del comprador, definida por localidad, regin o

pas.

Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas

maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y,
por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que
son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor
que definen los segmentos son los siguientes:
1. tamao fsico (ya que puede implicar diferencias en la cadena de valor
requerida para producir diferentes variedades)
1. nivel de precio
1. caracterstica tecnolgica
1. insumos empleados

1. empaque

Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de

compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados
para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores
comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena de valor
que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los
sectores industrial y comercial son:

1. comprador de sector industrial. El sector industrial del comprador indica

como es usado el producto en su cadena de valor, y puede reflejar diferente
sensibilidad al precio, sustitucin con otros productos, etc..
1. estrategia seguida por el comprador (diferenciacin o liderazgo en costo): la
estrategia seguida indica como se usa el producto y la sensibilidad al precio,
entre otras cosas.
1. sofistificacion tecnolgica
1. grado de integracin vertical del comprador, ya que afecta su poder de
negociacin.
1. tamao del comprador, ya que puede indicar su poder de negociacin y la
cadena de valor que usa
1. fortaleza financiera del comprador, ya que afecta su sensibilidad al precio y
necesidad de crdito.

Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos

entre los comprador de bienes de consumo son:
1. demografa del comprador, ya que afecta en los atributos deseados del
producto
1. estilo de vida
1. idioma. Puede definir segmentos como en la industria del disco, donde el
mercado de habla hispana es un segmento relevante.
1. ocasin de compra

Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales actuales y
potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores
actuales o potenciales deben ser identificado. El canal empleado normalmente
tiene implicancias sobre como una empresa configura su cadena de valor.
Tambin puede reflejar importantes guas de costo como tamao de pedido y+
tiempo de demora.
Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:
1. venta directa contra distribuidores. La venta directa puede implicar una
cadena de valor muy diferente que el vender segmento a travs de
distribuidores.
1. envo directo contra minorista/mayorista
1. salidas exclusivas contra no exclusivas; la exclusividad afecta el poder de
negociacin del canal.

La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los

compradores como los costos de servirlos. Puede afectar, de esta manera, la
cadena de valor requerida para llegar al comprador.
Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes:
1. localidades, regiones o pases, ya que implican diferentes costos de
transporte y pueden afectar las economas de escala.
1. zonas de clima, ya que influye en los productos requeridos y la cadena de
valor necesaria para servir un rea
1. etapa de desarrollo del pas, ya que la cadena de valor (ej. sistema logstico
y de mercadotecnia) difiere significativamente entre un pas desarrollado y
otro que no lo es.
1. ubicacin de los cuarteles generales del comprador

De esta manera, la segmentacin correcta debe reflejar importantes

diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos,
compradores, canales o geografa. La mayor oportunidad para crear
ventaja competitiva viene de nuevas formas de segmentacin.

Habiendo identificado las variables de segmentacin relevantes con

implicaciones de cadena de valor, el siguiente paso es combinarlos en una

segmentacin general del sector industrial. Como hay muchas variables de

segmentacin es necesario considerar con un impacto verdaderamente
significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva. El nmero de variables
de segmentacin importantes al unir variables que estn correlacionadas.
Donde hay ms de dos variables de segmentacin, la matriz de segmentacin
ya no encajar en una pgina de dos dimensiones, por lo que habr de
construirse varias matrices diferentes para cada par de variables. As, se
construye una matriz de segmentacin.

Tipo de Comprador
COMPRADOR
PEQUEO

COMPRADOR
GRANDE

PAS DESARROLLADO
PAS
SUBDESARROLLADO

nulo

Fig.1. Ejemplo de una matriz de segmentacin

simple.

Un problema que se plantea al construir la matriz es elegir el nmero de

categoras de cada variable a incluir. Las celdas nulas, que deben ser
combinaciones no factibles de las variables de segmentacin y no simplemente
celdas en las que ninguna empresa opera actualmente, pueden ser eliminadas.
Las dems celdas representan una oportunidad potencial y es importante que
estos segmentos sean realzados en la segmentacin.
Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:

dnde en una industria debe competir una empresa.

cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin.

Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que trate muchos
segmentos, o tratar un numero de segmentos pequeos en una estrategia de
enfoque.
El primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el
atractivo de los diferentes segmentos, que es funcin de:

 el atractivo estructural, que depende de las 5 fuerzas competitivas en el

nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a
empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn
actualmente en el sector industrial.
tamao del segmento y crecimiento: el crecimiento es importante para la
rivalidad y amenaza de entrada, y el tamao puede afectar el atractivo de
desarrollar un segmento para las grandes empresas.
recursos y habilidades de la empresa

Los segmentos estn con frecuencia interrelacionados de forma que tengan un

efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir.
Los segmentos estn relacionados donde las actividades de la cadena de valor
pueden compartirse por competir en ellos (por ej. la misma fuerza de ventas
puede vender a diferentes compradores). Las interrelaciones son importantes
donde los beneficios por compartir las actividades de valor (por ej. logrando
economas de escala) exceden los costos de compartir. Existen tres tipos de
costos en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartidas:
1. costos de coordinacin, que reflejan la mayor complejidad por operar en
segmentos mltiples con actividades compartidas
2. costo de compromiso, que ocurren cuando al cadena de valor diseada
para operar un segmento no es ptima para servir a otro segmento (por
ej. los vendedores que sirven a varios segmentos son menos eficientes
que si estuvieran especializados en uno solo)
3. costo de inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita la
flexibilidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos, y
puede crear barreras de salida para dejar un segmento.

La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos

contra enfocarse en uno solo es una funcin del balance entre los
costos y los beneficios de compartir. Las fuertes interrelaciones entre los
segmentos definen el claustro de segmentos a los que debe servir una
empresa, como as tambin las rutas lgicas de movilidad de las empresas de
un segmento a otro.

Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los

segmentos, ya sean diferencias en la cadena de valor ptima de la empresa o

diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de

compra diferente. Los costos de coordinacin, compromiso o inflexibilidad al
servir a varios segmentos es el pivote estratgico de las estrategias de
enfoque sostenibles. Las estrategias de enfoque pueden abarcar ms de un
segmento y abarcar a varios con fuertes interrelaciones. Sin embargo, la
capacidad de una empresa para optimizar en cualquier segmento queda
disminuida al ampliar el objetivo.
Hay 3 maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para la
estrategias de enfoque:
1. que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por
servirlo
1. que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales
1. finalmente, un segmento puede hacerse viable si la empresa lo persigue
globalmente, usando volumen en muchos pases para vencer las economas
de escala.

La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por

tres factores:

sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. Mientras ms

diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor
requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la
estrategia de enfoque. La estrategia de enfoque es ms sostenible
conforme las necesidades del comprador en el segmento objetivo son
ms diferentes y raras frente a otros segmentos. La ventaja competitiva
del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una
funcin de: a) el grado de compromiso al que se enfrenta el competidor
de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros
segmentos al mismo tiempo, y b) la ventaja competitiva de compartir
actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor
de objetivos amplios.

sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un

enfocador es que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque.
La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de
canal y otras barreras exclusivas del enfocador. En un sector industrial
creciente, existe la posibilidad no slo de que la estrategia de enfoque
sea imitada, sino de que un enfocador sea sacado de foco al ser
viables segmentos ms estrechos.

sostenibilidad contra sustitucin en el segmento . Una estrategia de

enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a al desaparicin de
ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o
comportamiento del comprador.

Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de

objetivos amplios.
1. las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin
para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que
difiere de la que se aplica en otro segmento )
2. identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. As,
una empresa puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una
variedad de producto, canal o geografa que no ha sido reconocida
anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la
cadena de valor .
3. un objetivo amplio no necesariamente lleva a al ventaja competitiva
donde hay segmentos del sector industrial . Un competidor de objetivos
amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos
segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.
4. las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a varios
segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y aumentando la
vulnerabilidad a los enfocadores.
5. los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser
examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento del
comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el
segmento .
6. las nuevas tecnologas estn cambiando las viejas suposiciones sobre la
segmentacin. La flexibilidad de manufactura, logstica y otras
actividades de valor estn haciendo posible para las empresas de
objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras
mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para
los enfocadores