Revista Contaduria Publica-Marzo 2013

marzo 2013
ContaduraPblica
http://contaduriapublica.org.mx/
Gestin de la
ges t in de l a inf orma cin
informacin
Par a gener ar valor
Emprender o morir
Innovacin y adaptacin al cambio
Informacin fiscal
En el entorno globalizado
Sustentabilidad
Parte de la informacin
administrativa
A ro revuelto
Contadura Pblica ao 41 nm. 487 $45.00
Ganancia de capitales
Cambios al Cdigo de
tica Profesional
$45.00
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+ cartaeditorial487
Piensa positivo y todo el universo conspirar a tu favor
Paulo Coelho
s una verdad pragmtica que todas las organizaciones

cumplen con una funcin vital, que radica en generar valor
tangible e intangible para que la sociedad pueda participar
de un desarrollo sustentable y en un ambiente sano, en donde la riqueza no sea distributiva, sino que se d por igual,
al ser producto de una dinmica colaborativa de todos los
actores de un pas, regin o del mundo.
Para lo anterior, cada actor y, en el caso de los negocios, las empresas como un todo y
quienes forman parte de ellas, en lo interno y externo, requieren ser responsables con
la sociedad, ya sean empresarios, emprendedores, universidades, trabajadores, clientes,
proveedores, sistema financiero o gobierno, tienen que alinearse y formar un frente en pos
de cumplir con su misin. Por lo tanto, deben tomar decisiones de calidad cuya condicin
base es la informacin, pero no simplista y de corto plazo, sino con un enfoque estratgico
de largo plazo y visionario, apuntando a ser el motor que mueva la dinmica de impacto de
generacin tipo valor llave, al permear en beneficio del pas y del mundo.
Ante lo expuesto, el Contador Pblico desempea un papel primordial y tiene un reto con
la interaccin de todas las disciplinas y los actores: ser agente del cambio, con una actitud
positiva y creativa al dotar de informacin valiosa para la toma de decisiones.
Las crisis no siempre son negativas, mueven y se pueden convertir en oportunidades.
Carlos Enrique Pacheco Coello
Coordinador
Georgina vila Figueroa

Coordinadora
marzo 2013
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CONTADURA PBLICA. Es una publicacin del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C. (IMCP). Aparece
los primeros das de cada mes. Se distribuye entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que
ocupan puestos directivos como:presidente, gerente general, contralor, gerente administrativo, gerente financiero; en universidades, organismos profesionales, entre los principales funcionarios de los sectores pblico y privado.
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POLTICAS EDITORIALES. Los artculos publicados expresan la opinin de sus autores, sin que deba coincidir necesariamente con el punto de vista del IMCP, respecto del tema tratado. Cuando se exprese la opinin del IMCP
se especificar claramente. No se permite la reproduccin de los artculos publicados sin la autorizacin escrita del IMCP.
CONTADURA PBLICA est autorizada como publicacin peridica por el Servicio Postal Mexicano. Registro
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+ sumario
10
08 Informacin
precisa y relevante
Pablo Prez Akaki
Martha Silva Domnguez
10 Del cambio a la accin

La informacin como va
David Molina Castillo
14 Conocimiento del manejo

de recursos
Finanzas sanas y esbeltas
Silvia R. Matus de la Cruz
16 Responsabilidad social
En empresas familiares
30
34 Sustentabilidad: parte de la
informacin administrativa
Reto para la humanidad
Amarella Eastmond Spencer

Ricardo Isaac Mrquez
38 tica y gestin de la
informacin
Impacto en la toma de
decisiones
Benjamn Negroe Monforte

David Vegue Corbacho
40 Gestor de vinculacin
Impulsor del Modelo Tetra
Hlice
Leonardo Alfonso Verduzco Dvila
Glenn Wolfang Canto Esquivel

Ana Laura Bojrquez Carrillo
18 Informacin fiscal
42 Estrategias que generan valor

El papel de la informacin
Carlos Gradwohl
Mario Alberto Gutirrez
22 Capital humano ms
intelectual
Llave de permanencia y
crecimiento
26 Normatividad de la
informacin y su armonizacin
Beneficios globales
Sylvia Meljem Enrquez de Rivera
30 Emprender o morir
Innovacin y adaptacin al
cambio
Carlos Enrique Pacheco Coello
46 Crisis
Causas y efectos
Jos Enrique Snchez Pacho
48 A ro revuelto
Gustavo Barredo, Valentn Alonso y

Rossana Rodrguez
50 Cambios al Cdigo de tica

Profesional
Alfonso Infante Lozoya
Francisco Gerardo Barroso Tanoira
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+ secciones
cen 2012-2013
54 El CEN comunica
imce
55 ndice Mexicano de Confianza Econmica
Ernesto OFarrill Santoscoy
tecnologa
56 TI en renta
Xavier Lpez Jurado
fiscal
57 Efecto en los dictmenes fiscales 2012 de
los nuevos criterios no vinculativos de las
disposiciones fiscales y aduaneras
Pedro Carren Sierra
conaa
58 Comisin de Normas de Auditora y
Aseguramiento
rendicin de cuentas
59 Auditora al desempeo en las
Instituciones de Educacin Superior
Jorge Barajas Palomo
conif
60 Comisin de Normas de Informacin
Financiera
economa global
61 Crisis que afectarn al mundo en los
prximos meses
Luis Nez lvarez
docencia
62 Objetividad y juicio profesional
Sylvia Meljem Enrquez de Rivera
panorama financiero
63 Precios y cambios
Janneth Quiroz Zamora
horizontes
64 Ventaja competitiva sostenida en una
organizacin el papel de sus recursos?
Segunda parte
Beatriz Casteln Garca
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comunicados
de la presidencia
Folio 11/2012-2013. Publicacin de los Instructivos de integracin y caractersticas, formatos gua para la presentacin del dictamen de estados financieros para efectos fiscales 2012
La Vicepresidencia Fiscal del IMCP que Preside el C.P.C. Pedro Carren
Sierra, a travs de la Comisin Representativa del IMCP ante las Administraciones Generales de Fiscalizacin del SAT (AGAFF) a cargo de la
C.P.C. Laura Grajeda Trejo, les informa que a travs del Diario Oficial de
la Federacin, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico dio a conocer,
el da de hoy, el Anexo 16 de la Resolucin Miscelnea Fiscal para 2013,
publicado el 28 de diciembre de 2012, que contiene los Instructivos de
integracin y caractersticas, formatos gua para la presentacin del
dictamen de estados financieros para efectos fiscales emitido por Contador Pblico Registrado (CPR), y los cuestionarios relativos a la revisin
efectuada por el CPR, por el ejercicio fiscal 2012, utilizando el Sistema
de Presentacin del Dictamen 2012 (Sipred 2012).
Folio 12/2012-2013. Tabla de Puntuacin EPC-Aclaracin
La Vicepresidencia de Legislacin, presidida por el C.P.C. Javier Flores
Durn y Pontones, a travs de su Comisin de Educacin Profesional
Continua a cargo del C.P.C. Hugo Valdez Ruiz, desea informar a todos los
asociados que -de acuerdo con lo establecido en el folio 5/2012-2013 de
fecha diciembre 13 de 2012, relativo a las modificaciones a la tabla de
Educacin Profesional Continua, en aquellos casos en que durante el
ao de 2012 se hayan obtenido puntos de educacin profesional continua de los que fueron modificados en dicho folio y que como se indica
en el mismo se pueden aplicar de manera retroactiva al 1 de enero de
2012-, no ser necesario obtener una nueva constancia para poder acreditar los nuevos puntos en sus manifestaciones correspondientes.
Folio 13/2012-2013. Se da a conocer la publicacin de normas emitidas
por el Consejo Nacional de Armonizacin Contable
El Comit Ejecutivo Nacional del IMCP, a travs de la Vicepresidencia del
Sector Gubernamental a cargo del C.P.C. Jos Armando Plata Sandoval,
informa que fueron publicados en el Diario Oficial de la Federacin, el
da 2 de enero de 2013, los lineamientos emitidos por el Consejo Nacional de Armonizacin Contable.
Folio 14/2012-2013. Propuesta de modificacin a los Estatutos del IMCP
El Comit Ejecutivo Nacional del IMCP, a travs de la Vicepresidencia
de Legislacin, presidida por el C.P.C. Javier Flores Durn y Pontones,
as como la Comisin de Estatutos, presidida por el C.P.C. Salvador Llanera Menard, dan a conocer a las federadas y a los asociados del IMCP,
un proyecto de reforma integral a los Estatutos y Reglamentos del
Instituto.
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Informacin
precisa y relevante
Por Pablo Prez Akaki y Martha Silva Domnguez
Imagine usted, querido lector, que debe tomar una decisin de gran relevancia
para su negocio; por ejemplo, entrar en una nueva sociedad, emprender un
nuevo proyecto o contratar a un colaborador que se encargue de abrir una
sucursal en el gran mercado en donde siempre quiso participar
in duda, usted estara nervioso, preocupado y estresado por los posibles resultados que pudiera tener
dicha decisin para su empresa, sus empleados y su
propio bienestar.
Qu tipo de informacin requerira para tomar una decisin

de tal nivel de trascendencia? Todos querramos tener a la
mano hasta el mnimo detalle de los elementos clave, y de algunos menos relevantes, que se relacionen con esa decisin.
Quisiramos conocer a fondo las caractersticas del mercado
en el que pretendemos participar, de los competidores, de la
oferta de productos que ahora existe, de las debilidades de
aquellos que pudiramos capitalizar a nuestro favor, etctera.
Tambin tendramos que saber sobre lo que se espera en los siguientes meses y aos en materia econmica, poltica, social,
ambiental y cultural, porque solo as podramos entender el
entorno en el que nuestras decisiones pueden verse afectadas
y que perjudicaran nuestros pronsticos. A esto podramos
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llamar, en trminos tcnicos, identificar las posibles fuentes

de riesgo que se relacionan con cualquier decisin de mediano o largo plazo.
Hablemos, entonces, de las implicaciones de este recurso tan
importante que es la informacin precisa y relevante que contribuye junto con otras tcnicas para tomar mejores decisiones, tanto en el mbito profesional como en el mbito personal. Para ello, regresemos al primer ejemplo presentado, pero
ahora con algunas preguntas:
Se atrevera a entrar en una nueva sociedad para emprender otro negocio con alguien desconocido?
Lanzara un nuevo producto sin conocer los bienes de la
competencia ni el perfil de los consumidores?
Contratara a un colaborador sin siquiera tener un currculo que presente sus habilidades y conocimientos?
<
No dudo de que haya respondido no a
todas las preguntas, pues sera como manejar un vehculo con los ojos cerrados,
no le parece?
Pues bien, hay que decir que nadie debera tomar decisiones sin informacin,
pues allegarse de esta, le permitira disminuir los riesgos implcitos y evitar impactos negativos. Sin embargo, muchas
de las decisiones que se toman en las organizaciones -a todos los niveles, desde
el director general hasta el colaborador
de menores responsabilidades-, a veces
ignoran este criterio y se asumen como lo
acabamos de describir, lo cual puede tener implicaciones muy serias para los diferentes segmentos de responsabilidad
que cada uno tiene.
Por otro lado, a veces se presentan situaciones extremas de exceso de informacin. En los ltimos aos hemos tenido la oportunidad de acceder a un
universo de informacin por medio del
Internet, en donde hasta el menos experimentado podra ganarse la credibilidad si ofrece su informacin de manera
suficientemente atractiva. Cuntos habrn resuelto dudas mdicas por medio
de Internet usando foros de discusin?
Las habrn resuelto o solo habrn diferido el problema?
Este otro extremo consistira en una situacin de saturacin de la informacin
donde todo estara justificado y cualquier decisin podra considerarse buena
y mala, adecuada e inadecuada, simultneamente. A veces, incluso, esa saturacin nos impide actuar y es una causa de
que perdamos oportunidades valiosas,
empapados de tanta informacin sin saber cmo aprovecharla en nuestro beneficio.
Pero la informacin no es til si no tenemos manera de procesarla, de sintetizarla y de organizarla para explotarla de manera adecuada. Tenemos innumerables
fuentes de informacin, pero no sabemos
con qu herramientas interpretarla y es
ah donde aparece la importancia de las
tcnicas de anlisis de informacin, donde la estadstica y la probabilidad son los
gestin
de la
informacin
recursos mnimos que deberamos dominar para aprovecharla.

Nosotros aprendemos formalmente estadstica y probabilidad a partir de la educacin de nivel medio superior, aunque
la verdad es que es de nuestro conocimiento desde que podemos comunicarnos. Hablar de estas asignaturas, es referirnos al futuro y de las posibilidades
que tiene cierto fenmeno de ocurrir; por
ejemplo: si podemos ir al parque o no al
da siguiente. No la cuantificamos, pero s
la utilizamos; adems, usamos como referente el clima de los ltimos das para
hacer el pronstico para maana. Somos
usuarios de la estadstica y la probabilidad sin saberlo!
Estos conocimientos mnimos nos dan
paso a otro conjunto de tcnicas, ms
exigentes, donde uno de ellos son las tcnicas de pronsticos. Partiendo de los
modelos ms bsicos de descomposicin,
les siguen los promedios mviles, pasando por tcnicas de suavizamiento, continuando por los modelos de regresin de
series de tiempo y de ah a modelos ms
avanzados como los sistemas de ecuaciones, entre otros. Las posibilidades son infinitas para explorar y usar la informacin para anticiparse al comportamiento
de las variables de inters, como pueden
ser las ventas, los salarios, la inflacin, el
tipo de cambio o cualquier otra variable.
Si nuestro inters no es pronosticar, sino
entender la causalidad, entonces hay
otros conjuntos de tcnicas, conocidas
como anlisis de regresin, que nos ayudaran a identificar cmo un conjunto de
variables, por ejemplo, los ingresos, la riqueza, el gnero, la moda, la edad y su
condicin en la familia, afectan a otra variable: el consumo. Estas tcnicas tambin se hacen ms completas cuando una
se convierte a un conjunto de variables
que quieren explicarse.
pudieran simplificarse, entonces se cuenta con el anlisis multivariado, que engloba estas y otras tcnicas ms para clasificar y organizar mejor los datos con los
que contamos.
En fin, las posibilidades son enormes y lo
importante es que las conozcamos para
utilizarlas en la situacin adecuada. Considere tambin que estas herramientas se
empaquetan en programas de cmputo para facilitar su uso, pero es necesario
saber interpretar los resultados de las rutinas que los programas desarrollan, pues
de otra forma ser un ejercicio intil.
Si las empresas quieren

sobrevivir debern
profesionalizar todas sus
reas, en donde la informacin
ser el recurso ms valioso
para tomar decisiones
Por ltimo, reflexione que el mundo de
las empresas es un entorno competitivo, en donde las innovaciones son los
elementos diferenciadores entre las que
van a la vanguardia y las que se rezagan.
Si las empresas quieren sobrevivir en los
prximos aos, ante la emergencia de los
competidores globales, ser necesario un
esfuerzo de profesionalizacin en todos
los niveles de la organizacin, en donde la
informacin ser el recurso ms valioso
para la toma de decisiones en cada puesto. Lo invitamos a entrar en este apasionante mundo de los mtodos cuantitativos para los negocios.
Dr. Pablo Prez Akaki

Profesor-investigador
Facultad de Estudios Superiores Acatln
UNAM
[email protected]
Ahora, si quisiramos conocer la similitud

de un conjunto de datos, es decir, cules
se parecen a otros, o identificar si en esas
observaciones evaluadas por un conjunto
de indicadores hay algunos de estos que
estn relacionados y que, por lo tanto,
M.A. y C.P. Martha Silva Domnguez

Profesora y asesora de empresas
ITESM Campus Estado de Mxico
[email protected]
c o n t a d u r i a p u b l i c a .org.mx/
9+
del cambio
a la accin
La informacin como va
Por David Molina Castillo
Del cambio a la accin
on frecuencia se menciona que la nica constante en los negocios es el cambio, frase que
sigue siendo de profunda verdad; por eso, los
ejecutivos modernos son gestores del cambio,
lo abrazan y lo viven da tras da. Solo que la forma de
reaccionar ante los cambios es muy distinto en cada uno
de ellos. En el presente artculo encontrar algunas ideas
para poder disear su proceso de transformacin estratgica y pasar del cambio a la accin.
La Real Acadmica Espaola (RAE), en su Diccionario de la
lengua espaola, define as la palabra cambiar (Del galolat.
cambire) 1. tr. Dejar una cosa o situacin para tomar otra. En
ocasiones, el cambio se debe a factores personales del co-
laborador o internos de las compaas, pero en otro momento son factores externos los que modifican el estado
en el que nos encontramos; es ms, en verdaderas situaciones de cambio se combinan factores internos y externos
para crear un nuevo entorno de negocios.
En esos momentos de cambio es cuando el ejecutivo pone
a prueba su liderazgo, sus habilidades de comunicacin,
su capacidad de anlisis y la motivacin al personal que
lo rodea.
Para no ser vctima del cambio, es necesario verlo como un
momento de reacomodo de las cosas (filosofa china) incluso, como una oportunidad para reorganizarnos. Si bien
estos pensamientos sirven para enfrentar el cambio, no
hay nada como una metodologa para pasar del cambio a
la transformacin.
<
Del enfoque de
cambio al de
trasformacin
Entre lo ms importante de este proceso est la forma en que se afronta el
cambio, as que trate de:
Conservar la calma.
Mantener el enfoque en los resultados deseados.
Tener presente el objetivo.
Respetar integralmente a los dems.
En tiempo de cambios es muy importante celebrar los logros, pues motivan
a la gente para seguir adelante.
En todo proceso de cambio es necesario mantener una perspectiva positiva
de este. En primer lugar, hay un proceso de aceptacin y adaptacin a lo que
est pasando; por ello, debemos estar
muy atentos a las seales que indican
que algo est por cambiar. En segundo
lugar, es necesario que se asuma el papel de informador y explique los cambios que se darn para que los dems
puedan adaptarse a ellos. Se puede dar
cierta resistencia a los cambios, pero si
se logra involucrar e informar de esto
se lograr reducirla y hasta eliminarla.
Las principales razones de la resistencia al cambio son:
gestin
de la
informacin
La nica constante en los negocios es el cambio

aprovechar el cambio, la energa que
produce la ansiedad y alcanzar el nivel
de trasformacin.
La trasformacin es resultado de un
cambio no previsto o fuera de nuestro
control, pero que al sumarle tres elementos que estn bajo nuestro control,
obtenemos un modelo conceptual de lo
que es la trasformacin. Los elementos con los que s se puede contar para
pasar a la accin transformadora, son:
El sentido que se le d al cambio y no
preguntar por qu pasan las cosas. La
pregunta correcta es para qu suceden?, pues al encontrar el sentido
al cambio se est definiendo el nuevo
rumbo a seguir.
La orientacin que se le d al cambio
debe estar alineada a la actitud que se
tiene ante la adversidad.
La motivacin de los colaboradores y el
reconocimiento a las ideas y los pequeos logros que permitan salir de la etapa de cambio, para lograr ser sobrevivientes de este.
El esquema anterior pretende dar una

idea de lo que representa pasar de ser
vctima del cambio a un verdadero gestor de los cambios y alcanzar el nivel
de trasformacin, la evolucin que necesita el nuevo entorno de los negocios.
Del enfoque de
cambio al de
trasformacin
Pasemos de los sentimientos a los pensamientos y a la accin.
El cambio de enfoque que proponemos
tiene tres etapas, las cuales presentamos a continuacin:
I. Anlisis de la situacin
Como una propuesta de anlisis ordenado de los diferentes casos en las empresas, hemos diseado una forma clara de presentar el escenario general del
negocio ante el nuevo reto que se presenta, esta metodologa permite:
Miedo a lo desconocido.
Sentido
No querer renunciar al estado actual

o de confort.
Percibir un liderazgo dbil.
No sentirse parte de los cambios.
Sin claridad en los beneficios del cambio.
Cambio
Orientacin
Transformacin
Por estas razones recomendamos utilizar la palabra trasformacin, la cual tiene mejor connotacin que cambio.
El proceso de transformacin se compone de varios elementos como dice el
diccionario de la RAE: transformar (Del
lat. transformre) 1. tr. Hacer cambiar de
forma a alguien o algo, que permiten
Motivacin
11+
1
Determinacin
del objetivo
2
Recursos
disponibles
3
Informacin
necesaria
4
Definicin de
estrategias
Definir claramente el objetivo a seguir en

conjunto.
Reconocer y evaluar los recursos disponibles
para hacer frente al proceso.
Determinar la informacin indispensable
para tomar adecuadas decisiones y conseguir solo la informacin necesaria.
Finalmente, disear de una a tres estrategias que nos permitan alcanzar el objetivo
planteado.
Se manejan en este orden y de acuerdo con el
nmero de objetivos que se planteen, uno a la
vez. Esta metodologa se ha utilizado con gran
xito en el anlisis de casos, aprovechamiento
de oportunidades de negocio y en el anlisis de
problemas comerciales en la MiPyMES.
colaboradores. Las personas no se resisten al

cambio, se resisten cuando no se sienten informadas o involucradas en ello; esta es la oportunidad que tenemos para evolucionar del cambio a la trasformacin estratgica.
Una vez validado con el entono, podemos proceder al diseo y desarrollo de la ventaja competitiva, es decir, la creacin de una ventaja de
valor para los clientes y proveedores, que supere a los competidores y en la cual los colaboradores creen, en sntesis, una estrategia
de valor agregado del negocio. Del paso uno,
se tienen una serie de estrategias para cumplir
los objetivos establecidos, pero una de ellas o
la combinacin de varias permite generar la estrategia corporativa diferenciadora y ganadora
que permita sobrevivir al proceso de cambio y
llegar al nuevo estado: la trasformacin.
Como ltimo elemento de esta metodologa,
est la adaptacin de la estructura de la empresa a la estrategia establecida, es al final cuando
adaptas la estructura, probablemente la nueva
estrategia necesite nuevas definiciones de roles,
funciones o puestos, pero es acorde a la estrategia como los diseas, normalmente permites
que las personas existentes evoluciones contigo
y se trasforme la estructura, en otra ocasiones
te das cuenta que necesitas talento nuevo con
otras habilidades que permitan llevar a cabo la
estrategia diseada y definida. En ambos casos,
es relevante considerar los ajustes en los puestos y funciones, pero siempre siendo suave con
las personas.
III. Actitud ante el entorno
II. Validacin y adecuaciones

en la empresa
El segundo modelo a utilizar tiene que ver con
la estructura del negocio, la estructura organizacional, si bien los cambios o el proceso de
trasformacin que hemos iniciado, normalmente concluye con ajustes en la estructura,
siempre de funciones o puestos, nunca de personas, es muy importante este enunciado.
Con los objetivos definidos en la seccin anterior, llega un proceso de validacin de estos,
desde el punto de vista del anlisis externo e
interno de la empresa; en este paso se valida la pertinencia de los objetivos sealados,
al hacerlo con los proveedores, clientes, competidores y socios del negocio, incluidos los
Como elemento fundamental para lograr este

proceso de cambio a la trasformacin ests
t; son tus actitudes ante el entorno lo que
los colaboradores, colegas, jefes, proveedores
y clientes observan en ti. Es de vital importancia mantener en claro los siguientes consejos, orientados a mejorar la forma en que t
te enfrentas el cambio y su proceso de trasformacin:
Acepta el cambio y las circunstancias que lo
rodean, no reniegues, camina siempre hacia
adelante.
Aprovecha oportunidades, identifica lo que
puedes cambiar y apasinate en alcanzar
nuevos niveles en tu vida laboral y acepta lo
que no puedes cambiar.
gestin
de la
informacin
<
Fijar los
objetivos
de la
empresa
Anlisis
externo e
interno de
la empresa
Diseo y
desarrollo de
la ventaja
competitiva
Adecuar la
estructura de
la empresa a
la estrategia
A qu negocio
debera
dedicarse la
empresa?
Quines son
los clientes,
proveedores y
socios?
Cmo crear
una estrategia
competitiva que
supere a los
rivales?
Cmo se
disea una
estructura
organizativa de
la empresa que
se ajuste a
su estrategia?
Los objetivos y
las estrategias
de la empresa
Son realmente
posibles?
Fuente: Adaptado por el autor del artculo Estrategia Directiva de Daniel F. Spulber
Asume tu responsabilidad en el proceso de trasformacin, no cedas tu

lugar en la accin.
Recuerda estimado lector: ante la adversidad, templanza.
Compromtete a hacer lo que haga

falta para lograr el proceso de trasformacin; sin tu participacin y
ayuda activa no se obtendrn los
mismos resultados.
Estrategia basada
en el valor
Ocpate de lo que te corresponde,

enfcate en el cumplimiento de tus
tareas.
Agradece lo que tienes y lo que hacen los dems para salir adelante
contigo. Tenerles la confianza y el
reconocimiento en su labor te permite mejorar el ambiente de trasformacin.
Confa en lo que sabes y en lo que
saben los dems; el conocimiento
colectivo los llevar a sobrevivir al
cambio y transformarse en mejores
empresas.
Por lo anterior, para invertir en el cambio y alcanzar el nivel de trasformacin,

debemos iniciar con los elementos que
conforman la empresa, es decir, las habilidades empresariales de los lderes y
los colaboradores; este ingrediente es
de vital importancia, pues solo con l
lograremos implementar el proceso de
transformacin.
En segundo lugar, est la deteccin de
las nuevas oportunidades de mercado,
ya que al existir un cambio en el entorno interno o externo, se presenta un
reacomodo de los mercados, generando nuevos nichos, oportunidades, etctera.
charlo. Finalmente, con estos dos valiosos elementos podremos crear las
estrategias basadas en el valor diferenciador sobre la competencia y el distintivo en el mercado.
Es de vital importancia reconocer el
talento interno de los directivos y colaboradores, pues, por medio de ellos,
la empresa podr aprovechar el cambio y transformarse en una organizacin slida.
En memoria del Dr. David Molina Castillo

fallecido el 7 de septiembre de 2012.
Es importante tener la agudeza para

detectarlo y, por su puesto, aprove-
Directivo de la Sociedad Latinoamericana de

Estrategia (SLADE)
Consejero de negocios en COPARMEX Mrida
13+
conocimiento
del manejo de
recursos
Finanzas sanas y esbeltas
Por Silvia Matus de la Cruz
Se dice que la informacin es poder y, de acuerdo con Germn Piero, experto en comunicacin
y gestin empresarial, el business intelligence es dar la informacin que necesitan las personas
que han de tomar las decisiones, en el momento en que la necesitan y de la forma adecuada
omo Contadores Pblicos, estamos obligados a asesorar a

nuestros clientes respecto de
las leyes y los reglamentos recientes, para que su toma de decisiones
sea la mejor y ms inteligente.
raciones comerciales y financieras, susceptibles al lavado de dinero. Se establecen lmites al uso de dinero en efectivo en
operaciones relacionadas con la adquisicin de bienes que rebasen ciertos montos determinados por la ley.
En un nmero prximo, Contadura Pblica estar publicando un tema respecto a

La Nueva Ley Federal para la Prevencin e
Identificacin de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilcita, conocida como
Ley Anti Lavado de Dinero. Sin embargo,
debido a su importancia, me permito, en
esta ocasin, comentar acerca de lo ms
importante de su contenido.
y concursos; la construccin, desarrollo y compraventa de bienes inmuebles;

la comercializacin de piedras preciosas,
joyas y obras de arte, y la adquisicin de
aviones yates y vehculos.
La Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) dio conocer el 17 de octubre

de 2013, en el Diario Oficial de la Federacin (DOF), el decreto por el que se expide
la esta ley, la cual entrar en vigor a los
nueve meses siguientes al da de su publicacin en el DOF, y se emitir su Reglamento dentro de los 30 das siguientes a
su entrada en vigor.
Esta ley consta de 65 artculos como se
seala en la tabla de la pgina siguiente.
Asimismo, prev restricciones a las que
se deber sujetar la realizacin de ope-
la transmisin de acciones o partes sociales, la constitucin o modificacin de fideicomisos, entre otras actividades.
Manual de Prevencin
de Operaciones
Se incluyen actividades vinculadas a la con Recursos de
prctica de sorteos, juegos de apuesta Procedencia Ilcita
La ley obligar a los intermediarios no financieros o quienes participan en determinadas transacciones econmicas a cumplir con ciertas obligaciones como verificar
la identidad de clientes y usuarios.
Hay que solicitar informacin sobre su
ocupacin, actividad o fuente de ingreso;
asimismo, conservar y proteger por cinco
aos la documentacin correspondiente.
Los fedatarios pblicos (notarios y corredores) estarn obligados a dar aviso a la
SHCP sobre aquellas operaciones relacionadas con la constitucin de personas
morales, la compra-venta de inmuebles,
Asimismo, la SHCP dio a conocer los lineamientos para elaborar el Manual de

Prevencin de Operaciones con Recursos
de Procedencia Ilcita y Financiamiento al
Terrorismo.
Se plantean diversos criterios que servirn de apoyo para las sociedades financieras de objeto mltiple no reguladas,
centros cambiarios y transmisores de dinero en la presentacin de informacin.
La Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) difundir los lineamientos para cumplir con las disposiciones de
prevencin de operaciones con recursos
de procedencia ilcita y financiamiento al
terrorismo aplicables a las instituciones,
en temas como sistemas automatizados e
informes anuales de auditora.
<
Estructura
gestin
de la
informacin
Contenido
Artculos
Captulo I
Disposiciones preliminares
1a4
Captulo II
De las autoridades
5 a 12
Captulo III
De las entidades financieras y de las actividades vulnerables
Seccin Primera
De las entidades financieras
Seccin Segunda
De las actividades vulnerables
17 a 22
Seccin Tercera
Plazos y formas para la presentacin de avisos
23 a 25
Seccin Cuarta
Avisos por conducto de entidades colegiadas
26 a 31
Captulo IV
Del uso de efectivo y metales
32 a 33
Captulo V
De las visitas de verificacin
34 a 37
Captulo VI
De la reserva y manejo de informacin
38 a 51
Captulo VII
De las sanciones administrativas
52 a 61
Captulo VIII
De los delitos
62 a 65
13 a 16
Siete artculos transitorios
Los lineamientos debern considerarse solo una gua para auxiliar a los sujetos en la elaboracin de su Manual para
Prevenir el Lavado de Dinero y el Financiamiento al Terrorismo (MPLDFT), que puede reflejar caractersticas especiales, considerando el tipo de productos y servicios
que ofrecen a sus clientes.
De este modo, los criterios para el manual incluyen polticas de identificacin
de clientes o usuarios que son aplicables
antes de la celebracin de contratos, en
los cuales se recomienda establecer todos los datos y documentos a integrarse
en los expedientes.
Tambin se sealan las polticas de conocimiento de clientes que incluyen los
mecanismos para determinar el grado de
riesgo de las operaciones con personas
polticamente expuestas de nacionalidad mexicana, con base en un comportamiento transaccional congruente con sus
funciones, nivel y responsabilidad.
Se plantea el uso de reportes de transferencias internacionales de fondos y
de operaciones en efectivo con dlares
o cualquier otro tipo de reporte, segn
corresponda para enviarlas en tiempo y
forma a las autoridades respectivas.
to obligado tiene respecto de clientes o

usuarios, es importante que los directivos, apoderados, etctera, de la sociedad
mantengan estrictas medidas de control
y confidencialidad sobre las operaciones
que realizan, as como del contenido de
los reportes.
Tambin se recomienda establecer estructuras internas para dar seguimiento a
la aplicacin de las polticas para prevenir
operaciones con recursos de procedencia
ilcita y el financiamiento al terrorismo.
Adems se plantean los criterios para
contratar al personal, as como mantener
un alto estndar de capacitacin de este
con respecto al contenido del MPLDFT, el
cual deber ser revisado y actualizado.
Esta ley prev restricciones

a las que se deber
sujetar la realizacin de
operaciones comerciales y
financieras, susceptibles
al lavado de dinero
Al implementar sus sistemas automatizados y al elaborar el informe anual de auditora, estas instituciones debern considerar los lineamientos que para tales
efectos emita la CNBV.
Como podemos ver, hay mucho trabajo por hacer. Por lo tanto, sigamos informndonos y capacitndonos para el
correcto cumplimento de estas nuevas
disposiciones.
C.P.C. y PCFI Silvia R. Matus de la Cruz

Vicepresidenta de la Comisin de Revista
IMCP
Directora General de Matus Gutirrez
Consultora y Capacitacin, S.C.
En el apartado de confidencialidad, se
sugiere que, debido a las caractersticas
y reserva de la informacin que el suje-
[email protected]
15+
responsabilidad
social
en empresas familiares
Por Leonardo Alfonso Verduzco Dvila
Los valores y creencias se forman durante los primeros aos de vida del
individuo, gracias a las oportunidades nicas que le brinda la familia. Los valores
facilitan a las personas la identificacin de actividades que son consideradas
ticas en los diferentes mbitos de la vida, entre ellos, los negocios
n las siguientes lneas, comentar, con brevedad, el proceso

de transmisin de valores de la
familia a la sociedad, por medio de las empresas familiares, as como
el importante papel que estas desempean en la creacin de valor social en la
comunidad.
Los valores en las

empresas familiares
La forma en la que surge una organizacin y los aspectos individuales caractersticos de los individuos que las conforman, tienen influencia en el modo en que
los valores son permeados a la empresa.
Cuando se presenta un fundador nico
y los integrantes de la familia no se involucran en las actividades de la empresa, los valores de la persona sern aplicables con facilidad (Le Breton-Miller y
Miller, 2008). En el caso donde varios integrantes de una familia deciden formar
una empresa, los valores que compartan
sern determinantes, ya que varias personas tendrn participacin en la toma
de decisiones dentro de la organizacin
(Aldrich y Cliff, 2003, Sharma y Nordqvist, 2008).
Es posible que los individuos difieran en
su percepcin respecto a la forma de
guiar a la empresa, conforme aumenta
la complejidad de la familia. Por ejemplo
(Gimeno, et al., 2010) identifican tres ti-
pos diferentes de orientacin de intereses que pueden darse en las empresas familiares: protectores, de emprendimiento
y financieros. De este modo se encuentran miembros que tienen una orientacin protectora y consideran que el negocio es fundamental para dar sustento y
empleo a la familia. En el caso de la orientacin emprendedora, el negocio es visto
como una oportunidad de canalizar ideas
y proyectos para afrontar nuevos retos.
Por otro lado, los que guardan una orientacin financiera, consideran que la empresa debe estar en la bsqueda de negocios que sean rentables. Desde luego,
esta situacin da origen a conflictos en
cuanto a la visin de la empresa y los valores asociados a esta, que si no se ventilan pueden llevar a conflictos familiares.
table y perdurable, como la espiritualidad

y la responsabilidad social.1 Lo ms importante de los estudios mencionados es
que llevan a pensar que no todos los valores son iguales. Sin embargo, si los integrantes de la familia comparten metas e intereses, ser posible desarrollar
una interdependencia, facilitando la
generacin de actividades colectivas
que tengan como objetivo el beneficio
de la firma (Leana y Van Buren, 1999).
Contar con valores bien definidos motiva a una serie de actitudes que permite realizar acciones laborales congruentes con la forma en la que los miembros
de la familia se comportan en el mbito personal.
La empresa familiar
y la generacin
Diversos autores han propuesto clasificaciones de valores y principios que tienen de valor social
presencia en el devenir de las empresas
familiares. Uno de los modelos es el llamado ELISA (Gallo y Cappuyns, 2006), representado por el acrstico formado por:
la exigencia, la laboriosidad, la iniciativa, la sencillez y la austeridad. Uno ms
es el modelo VETOM (Barrera, 2007), que
agrupa los valores en tres: los estructurales que sustentan las relaciones de la familia, como el amor y respecto; los operativos que proporcionan beneficios a las
empresas, como la transparencia y la laboriosidad, y los trascendentes que son
pilares para construir un negocio susten-
Las empresas que surgen de una familia,

al relacionarse e involucrase con la sociedad establecen una relacin que tiene
como resultado la generacin de confianza, compromiso, reciprocidad y sentido de
una visin en comn (Tsai y Goshal, 1998;
Coleman, 1990). Esta percepcin de la
empresa familiar puede emplearse como
ventaja competitiva, ya que su interaccin con la sociedad les permite identificar con mayor facilidad las necesidades inmediatas, desarrollando en ellas un
compromiso de apoyo que, a su vez, brin-
gestin
de la
informacin
<
dar una reciprocidad por parte de la comunidad (Niehm, et al., 2008).
Entre los miembros de las familias que
han tomado la iniciativa de crear una empresa, es posible identificar una tendencia a realizar acciones altruistas con el fin
de generar un beneficio a la comunidad,
por ejemplo, las contribuciones en especie o tiempo de los empleados a dar apoyo en actividades que realizan las iglesias,
escuelas y hospitales (Ward, 1987; Lansberg, 1999; Gnan y Montemerlo, 2002;
Graafland, 2002). Si bien es cierto que
estas actividades proporcionan un apoyo a la sociedad, la interaccin entre familia, empresa y comunidad debe ir ms
all de solo una contribucin monetaria espordica. Una estrategia ms adecuada consiste en desarrollar dentro de
la organizacin una cultura de responsabilidad social empresarial que se base en
los valores y actitudes de la empresa. Su
perspectiva resultar nica debido al involucramiento que tiene la familia con la
comunidad.
Con el fin de mantener una relacin
sustentable con su entorno, la organizacin debe complementar su estrategia considerando dar respuesta a las
demandas de los grupos de inters. Una
vez que la familia en control de la organizacin ha identificado la importancia de
reconocer los intereses de la sociedad, y
los ha asimilado, resultar ms sencillo
asumir los costos e incertidumbre que genera la implementacin de polticas amigables con el medio ambiente (Freeman,
1984; Berrone, et al., 2010).
Conclusin
Las empresas familiares constituyen un
rea de oportunidad para permear a los
negocios, los valores que nacen en el
seno de la familia. Mediante la identificacin de las necesidades de la comunidad
y la aplicacin de prcticas de responsabilidad social, por parte de la organizacin se crea valor social, fomentando el
establecimiento de confianza, compromiso, reciprocidad y sentido de una visin
comn entre los diferentes actores.
Referencias
bibliogrficas
Lansberg, I. S. (1999). Succeeding generations. Boston, MA, USA: Harvard Business

School Press.
Aldrich, H. E. y Cliff, J. E. (2003). The pervasive effects of family on entrepreneurship:

Toward a family embeddedness perspective. Journal of Business Venturing, 18, pp.
573 96.
Barrera, E. (2007).Los valores de las familias
empresarias colombianas, modelo VETOM.
Bogot: Revista INALDE, 17, pp. 58 - 67.
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R.
y Larraza-Kintana, M. (2010). Socioemotional wealth and corporate responses to
institutional pressures: Do family-controlled
firms pollute less?. Administrative Science
Quarterly, 55, 82-113.
Coleman, J. (1988). Social capital in the
creation of human capital. American Journal
of Sociology, 94, pp. 96 120.
Coleman, J. (1990). Foundations of social
theory. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management.
A stakeholder approach. Boston: Pitman/
Ballinger (Harper Collins).
Gallo, M. A. y Cappuyns, K. (2004). Characteristics of successful family business. IESE,
Barcelona, Working Paper.
Gimeno, A., Baulenas, G. y Coma-Cros, J.
(2010). Modelos de empresa familiar. Deusto,
Instituto de la Empresa Familiar y PwC.
Gnan, L. y Montemerlo D. (2002). The
multiple facets of family firms social role:
Empirical evidence from Italian SMES.
Research Forum Proceedings of the Family
Business Network 13th annual conference.
Helsinki, Finland.
Leana, C. R. y Van Buren, H. J. (1999). Organizational social capital and employment

practices. Academy of Management Review,
24, pp. 538 555.
Le Breton-Miller, I. y Miller, D. (2008). To
grow or to harvest. Governance, strategy,
and performance in family and lone founder
firms. Journal of Management and Strategy,
1, pp. 41 56.
Niehm, L. S., Swinney, J. and Miller, N. J.
(2008). Community social responsibility
and its consequences for family business
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Management, 46(3), pp. 331 350.
Sharma, P. y Nordqvist, M. (2008). A classification scheme for family firms; From family
values to effective governance to firm performance. In J. Tpies & J. L. Ward (Eds.).
Family Values and Value Creation: The Fostering of Enduring Values within Family-owned
Businesses. New York: Palgrave Macmillan
Publishers, pp. 71-101
Tsai, W. y Goshal, S. (1998). Social capital
and value creation: The role of intra firm
networks. Academy Management Journal,
41(40), pp. 464 476.
Ward, J. L. (1987). Keeping the family business healthy. San Francisco: Jossey-Bass.
1 En VETOM, la letra V se refiere a valores, la E

a los estructurales, la T a los trascendentes,
la O a los operativos y la M a modelo.
Graafland, J. J. (2002). Corporate social

responsibility and family business. Research
Forum of the Family Business Network 13th
Annual Conference. Helsinki, Finland.
Dr. Leonardo Alfonso Verduzco Dvila

Director Divisin de Negocios
Universidad Anhuac Mayab
[email protected]
17+
informacin
fiscal
en el entorno
globalizado
Por Carlos Gradwohl y Mario Alberto Gutirrez
De acuerdo con algunas opiniones, el objetivo principal de las empresas es maximizar el

retorno a los accionistas. Para esto, los directivos y gerentes de las organizaciones deben
aplicar estrategias que resulten en un alto y sostenido ritmo de crecimiento de las utilidades
<
s indudable, entonces, que

la rentabilidad y crecimiento
de los beneficios de una empresa son consecuencia de
las estrategias que los directivos y gerentes adopten. Con esto en mente, las
preguntas son: por qu algunas empresas tienen xito mientras otras fracasan? Cmo se explica el continuo
crecimiento y la persistente rentabilidad de algunas compaas contra el
estancamiento y declive de otras? La
respuesta, en buena medida, depender de los controles internos que el
equipo gerencial implemente dentro de
la compaa.
De conformidad con el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,1 el control interno es el sistema por el cual se
da efecto a la administracin de una
entidad econmica. En este sentido, es
el conjunto de actividades necesarias
para lograr el objetivo final de dicha
entidad y abarca, por lo tanto, todas
las actividades de empresa, por ejemplo, entre otras, las de direccin, financiamiento, promocin, distribucin
y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre
aquellos de quien depende su continuidad y crecimiento.
La tarea de seleccionar controles internos pudiera parecer algo relativamente
fcil; en todo caso, la parte que mayor
reto implica es poner estos controles
a trabajar. Estando las organizaciones bajo una mayor presin econmica, con regulaciones y cumplimientos
cada vez ms complejos, es esencial
que los procesos de organizacin sean
ms transparentes y eficaces.
Entonces, las preguntas, desde un punto de vista del control interno aplicable al
rea fiscal, seran: cmo se pueden controlar las diversas actividades que hay que
llevar a cabo y en qu fechas y con qu
periodicidad deben completarse? Cmo
no perder de vista quin es el responsable
de cada obligacin fiscal que debe cumplirse? A cargo de quin queda la rendicin de cuentas para cada pieza del rom-
gestin
de la
informacin
El objetivo principal de las empresas es

maximizar el retorno a los accionistas
pecabezas, ya sea de equipos internos o

de terceros? Cmo documentar lo anterior de forma tal que sirva en el caso de
una auditora interna o siendo externa, ya
sea que la lleve a cabo una firma de contadores o la autoridad fiscal, y que pudiera tener lugar varios aos despus?
Retos, riesgos y
transformaciones de
las herramientas para
el rea de impuestos
Algunos de los principales retos a los
que una empresa se enfrenta son, entre otros:
La gestin financiera, es decir, la
necesidad de tener eficiencia en el
manejo de los recursos financieros,
contar con los recursos adecuados e
idneos y generar una rentabilidad
adecuada o superior a lo esperado.
La globalizacin, que requiere la integracin de un grupo de empresas
como consecuencia de diversas fusiones y adquisiciones o simplemente por la constante fiscalizacin por
parte de las autoridades fiscales de
diversas jurisdicciones.
La gestin del riesgo, entendiendo
por esta la necesidad de actuar con
precisin, calidad y oportunidad mediante los controles con que cuente
la compaa.
La transformacin de las funciones
del rea de finanzas, es decir, acceso
de manera rpida y oportuna a datos
confiables y de calidad.
La aplicacin de controles internos

debe incluir al departamento de impuestos considerando que todas las
operaciones de la empresa tienen un
impacto en materia tributaria. En este
campo, lo que una compaa requiere es cumplir con la necesidad de contar con registros contables oportunos
y correctos de los impuestos, de presentar declaraciones y enterar las contribuciones en tiempo, tener un expediente oportuno y disponible en todo
momento; esto debe permitirle identificar y gestionar el riesgo fiscal, reducir el riesgo de la empresa, maximizar la visibilidad de estos beneficios,
administrar los costos, tener flexibilidad para adaptarse a los cambios legislativos y regulatorios, as como estandarizar los procesos internos. En
otras palabras, participar en la forma
de agregar valor al resto de las actividades de la compaa.
Para toda organizacin es vital analizar, dar seguimiento y documentar todas sus operaciones, as como utilizar
los recursos tecnolgicos adecuados.
La ausencia de mtodos y herramientas
tecnolgicas para dar seguimiento al
cumplimiento efectivo de las obligaciones fiscales puede generar un impacto
negativo en el rendimiento y rentabilidad de las empresas, con la consecuencia que esto puede tener en el buen
nombre y prestigio de una empresa.
No contar con procedimientos y mtodos de administracin de riesgos, en
materia de impuestos, puede impactar
la situacin de la compaa, ya que es
necesario conocer las implicaciones,
19+
Comentarios finales
El control interno, como cualquier otra
accin tomada por la gerencia para
cumplir con las metas de crecimiento
y el aumento de los rendimientos, requiere de la planeacin, organizacin,
direccin y ejecucin de tareas y acciones que den seguridad razonable del
buen manejo de la entidad.
Para toda organizacin es vital analizar, dar

seguimiento y documentar todas sus operaciones
riesgos y materialidad de cada operacin, lo cual permite a las organizaciones contabilizar el impacto financiero
de las operaciones.
Ms an, la falta de mecanismos automatizados dificulta rastrear y dar seguimiento a los procesos fiscales, desde su clculo hasta su presentacin y
salvaguarda, lo que puede generar retrasos e incumplimientos y, en consecuencia, el desvo de recursos, tanto humanos como monetarios, para la
atencin de requerimientos emitidos
por parte de las autoridades fiscales,
en ocasiones inclusive de diversas jurisdicciones a la vez.
Muchas empresas se sienten atradas
por la posibilidad de contar con sistemas de informacin y controles que
permitan un manejo, monitoreo y cumplimiento integral de sus obligaciones
fiscales en diferentes regiones geogrficas; sin embargo, una mala implementacin de los controles internos
puede resultar en un proceso muy lento y costoso. Las organizaciones deben
tener una idea clara de lo que quieren
lograr y estar dispuestas a comprometer los recursos necesarios para su

obtencin. Contar con una estructura
adecuada que incluya polticas y procedimientos formales, tanto para definir y cumplir las obligaciones fiscales
a cargo de la organizacin, as como
para administrar los riesgos inherentes y que, adems, descanse en personal capacitado y cuente con el apoyo
de asesores, en caso de ser necesario,
es un reto que requiere de una visin
global de largo plazo.
La implementacin de estas polticas,
procedimientos y sistemas es ms probable que falle cuando las empresas
subestiman el volumen de capacitacin
y comunicacin requeridas durante su
implementacin. La evaluacin de los
impactos econmicos y laborales de
estas acciones dentro de la organizacin es necesaria para hacer efectivas
las decisiones de inversin de capital
y operacionales que impactan en los
objetivos organizacionales y as satisfacer los objetivos de las mltiples partes involucradas.
En materia fiscal vivimos en un mundo en el que impera la incertidumbre,

complejidad y ambigedad, en donde en tan diversos pases, en ocasiones, de forma simultnea se dan muchos y continuos cambios en las reglas
tributarias, las cuales tienen un impacto significativo en los resultados y rendimientos de las organizaciones. En tales circunstancias, incluso los planes
estratgicos mejor planeados, deben
contar con la flexibilidad al cambio rpido e imprevisto. En este mundo impredecible, la capacidad de respuesta
rpida a las circunstancias cambiantes es, sin duda, un gran valor agregado. De igual forma, la posibilidad de
adaptar los sistemas informticos de
la organizacin para reaccionar ante
las circunstancias cambiantes, siempre con el objetivo de lograr y superar
las metas establecidas por la compaa y sus inversionistas, ser un generador de valor.
El aumento de los requerimientos fiscales tambin permite crear nuevas
oportunidades de innovacin para mejorar la sustentabilidad y el desempeo financiero.
Las caractersticas principales que tales innovaciones deben cumplir son,
entre otras:
La facilidad de uso.
Estar diseadas en torno a las necesidades de los usuarios.
La capacidad de rastrear y monitorear cualquier proceso fiscal.
El suministro y control de notificaciones automticas.

La generacin de informes de gran alcance dentro de la
organizacin.
Reportes con informacin valiosa y oportuna.
Seguimientos de auditoras.
Desarrollar una estrategia de comunicacin, tanto interna como externa.
Demostrarle qu a quin?
Medir la satisfaccin percibida.
Desde tiempos inmemoriales se han escuchado las expresiones siguientes:
Administrar la calidad y eficiencia.
Hago todo lo posible para demostrar que s puedo ocupar ese puesto, tener
esa promocin, obtener el incremento de sueldo, que me reconozcan por mi
compromiso y profesionalismo, pero no me toman en cuenta.
Capacidad para ver la documentacin de entidades especficas y tipos de documentos tales como declaraciones, estados financieros y otros documentos clave.
Capacidad para filtrar la informacin por entidad, regin
geogrfica, ejercicio fiscal, etctera.
En resumen, para realizar sus funciones esenciales (planeacin fiscal, cumplimiento de obligaciones, salvaguarda de informacin y emisin de reportes), el rea de impuestos debe
enfocarse en buscar soluciones que se alineen a los objetivos
y estrategias de la organizacin y que le otorguen efectividad
en sus funciones. Sobre esta base, son los especialistas en
materia tributaria quienes junto con los especialistas en sistemas de informacin, estn implementando nuevos caminos
y estrategias para crear un futuro prometedor para las organizaciones, todo esto, con el apoyo de la tecnologa.
Hay favoritismos, injusticias, grilla, complicidades, las cuales no me permiten crecer ni desarrollarme.
Doy ms de 100% de mis capacidades, pero no me reconocen ni 50% de mi
contribucin.
Tengo que hacer un esfuerzo superior para demostrar que s puedo con los
retos que me pongan enfrente.
Frente a todo este ambiente obstaculizador y victimario (y desolador, caray!), queremos proponer algunas reflexiones, las cuales valen tanto para el sector masculino
como para el sector femenino:
El reino animal (que merece todo mi respeto) es un gran maestro, porque fluye
natural y no tiene que demostrar, en absoluto, nada ni hacer esfuerzos ms all
de 100% (ni los humanos pueden; todo esfuerzo extraordinario est dentro de
nosotros el poder hacerlo pero nos tenemos subutilizados). Por ejemplo, el len
no debe demostrar que es len; el castor no debe demostrar que es castor, ni el
colibr, demostrar nada, ya sea que estn en estado de reposo o luchando por su
sobrevivencia.
1 Comisin de Procedimientos de Auditora

del IMCP, Examen del Control Interno, Boletn 5, Mxico.
Lo que puede estar pasando cuando nos sentimos de la manera descrita en los
puntos iniciales, es que tal vez todava no sabemos que somos un felino y nos comportamos como un ave, lo cual no es malo, solo que no es lo que somos, o no nos
damos cuenta que somos seres con luz propia y nos comportamos como si furamos de pilas o, peor an, como si furamos de cuerda.
C.P.C. Carlos Gradwohl
Quiz eres un jaguar y ests en tierra de armadillos o viceversa. Quiz hay que dedicarse a ser para dejarse ver, no te parece?
Presidente de la Comisin Fiscal Internacional

del Colegio de Contadores Pblicos de Mxico
Socio de Impuestos
Cul crees que sea tu caso?
PwC
[email protected]
C.P.C. Mario Alberto Gutirrez
Gerente Senior de Impuestos Internacionales
PwC
mario.alberto.gutierrez@ mx.pwc.com
Yolanda Libertad Chvez Torres

Consultora Organizacional y Coach
[email protected]
capital humano
ms intelectual
Llave de permanencia y crecimiento
Por Georgina vila Figueroa
Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y
una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas,
el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser
necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas:
si solo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos
los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo
Leif Edvinsson1
<
l concepto de capital intelectual se escucha cada vez ms

en las organizaciones como un
activo intangible; se refiere a
conceptos como la capacidad de aprendizaje, el nivel de motivacin de los trabajadores, la relacin que se tiene con
los clientes, los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados y de los clientes, el
know-how de la institucin, la habilidad
que tiene la empresa para disear y ejecutar estrategias innovadoras, por mencionar algunos aspectos.
Representa activos intangibles de una organizacin, como nuevos servicios, productos, patentes, tecnologas, proyectos,
entre otros factores. Y aunque no se reflejan en la contabilidad tradicional, generan valor o tienen el potencial de generarlo, pues son activos que marcan la
diferencia del precio de un producto o
de toda la organizacin en el mercado.
Constituye un capital que pocos miden y
del que casi nadie pide informacin dentro de la organizacin, pero que tiene un
valor real.
Conocimiento e
informacin: materia
prima y producto final
Los tradicionales pilares de la economa quedaron atrs ante la llegada de
nuevas empresas intensivas en conocimiento y de amplia base tecnolgica.
Las organizaciones aprendieron que los
activos fsicos y financieros no generan
ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, por lo que ahora dan ms importancia a los activos intangibles, que
son los que aportan verdadero valor a
las organizaciones. En este contexto se
integraron dos nuevos componentes: el
conocimiento y la informacin.
Thomas A. Stewart2 ve al capital intelectual -o activos intangibles-, como una
fuerza cerebral colectiva, producto del
gestin
de la
informacin
La prosperidad
econmica en las
empresas est en el
conocimiento y su
aplicacin til
El concepto de capital
intelectual se escucha
cada vez ms en las
organizaciones como
un activo intangible
conocimiento y la informacin; estos dos

aspectos son para el autor las materias
primas fundamentales de la economa y,
al mismo tiempo, sus productos ms importantes.
El autor sugiere organizar los activos intelectuales que tiene una empresa, en
tres grupos de capital:
Capital humano. Hace referencia a
las actitudes, aptitudes, experiencias y
modelos mentales que conducen a las
personas y los equipos de trabajo a interpretar y utilizar la informacin relacionada con los productos, servicios,
procesos, mercados y clientes de su
organizacin. Lo anterior, con el fin de
generar conocimiento materializado en
nuevas y mejores propuestas que representen mayor riqueza para las organizaciones. Y desde la perspectiva
de una empresa basada en la informacin y el conocimiento, la necesidad de
concebir nuevos comportamientos y
procesos de cambio en las actividades
productivas de la gente, se hace cada
vez ms apremiante.
Capital estructural. Se relaciona con
aspectos internos de la organizacin,
como la estructura, tecnologa, organizacin, las patentes, los conceptos, sistemas administrativos, la cultura empresarial, clima laboral, etctera.
Capital relacional. Se refiere a aspectos relativos a las relaciones que se establecen con el exterior de la empresa
como los clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, instituciones,
aliados de negocio, etctera.
Cmo hacer til el conocimiento y la

informacin? Segn William Miller,3 los
ejecutivos tienen la responsabilidad de
desarrollar en el capital humano tres
competencias centrales de capital intelectual:
Expandir la inteligencia. El conocimiento es diferente a la inteligencia.
Conocimiento es la accin y efecto de
conocer, es la sntesis de informacin;
mientras que la inteligencia es la capacidad de entender o comprender, de
resolver problemas. Desde este punto de vista, la inteligencia implica que
existen las habilidades para aprender y
transferir conocimiento, de ver lo que
es posible, de razonar desde diversos
puntos de vista e interpretaciones, de
generar nuevas alternativas, de aprovechar y convertir la experiencia en accin y, con todo ello, tomar decisiones
ms acertadas e innovadoras.
Fomentar la innovacin. Al expandir la inteligencia es posible desarrollar nuevo conocimiento, materia prima
que permite al capital humano innovar
al crear nuevos productos, servicios,
procesos y mtodos de gestin, entre
otros elementos, con lo cual se genera
capital intelectual
Ejercer integridad. Un alto nivel de integridad genera prosperidad en el capital intelectual al ser considerada la
base para el desarrollo de ventajas estratgicas, ya que la creacin de conocimiento, la innovacin, la colaboracin y la relacin con el cliente
dependen de ella. La integridad y la colaboracin son condiciones esenciales
para crear y transferir nuevo conocimiento, as como para crear e implementar innovacin.
23+
Thomas A. Stewart ve al capital intelectual -o activos intangibles-, como una

fuerza cerebral colectiva, producto del conocimiento y la informacin
Trabajo en equipo
para crear y capturar
capital intelectual
Una organizacin depende, en buena
medida, de las conversaciones que tiene
entre s su capital humano. Por medio de
las conversaciones con los clientes, jefes, equipos de trabajo, proveedores y
subordinados, la gente captura y transfiere conocimientos, hace empata con
diferentes puntos de vista, crea y desarrolla nuevas ideas, se relaciona con integridad. Por lo tanto, los lderes deben
dominar el arte de fomentar el dilogo
donde la constante retroalimentacin,
vertical y horizontal, est libre de juicios,
donde las opciones y propuestas diferentes sean bienvenidas, donde se construya sobre lo que los otros dicen; con
ofertas y peticiones concretas que permitan negociar acuerdos especficos.
Desde esta perspectiva, la forma en la que
se dan las conversaciones en los equipos
de trabajo es fuente para desarrollar nuevos escenarios, en donde sucedan cosas
diferentes, para crear organizaciones que
aprenden de su propia informacin y as
generar nuevos conocimientos.
El capital intelectual de una organizacin
puede aumentar, de manera significativa, por medio de ensear a los equipos de
trabajo a tener niveles conversacionales
abiertos, concretos, respetuosos y asertivos, con lo cual la administracin de sus
capacidades para la solucin de problemas ser ms eficiente y con un objetivo
final en comn: generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
El gran reto de la administracin del conocimiento es que el conocimiento del

capital humano no se puede gestionar
como tal. Solo es posible gestionar el
proceso y el espacio de creacin; por ello,
recomiendo trabajar desde la base, es decir, con el ambiente y la forma en la que
los equipos de trabajo generan y comparten conocimiento para crear valor: la comunicacin.
Conclusin
El capital intelectual puede medirse, al
correlacionar la calidad de la administracin y el nivel de motivacin de los trabajadores con las metas y los objetivos
estratgicos de la empresa; actualmente, existen varios mtodos, entre ellos el
conocido Balanced Scorecard. Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, s se pueden identificar y clasificar;
as pues, la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y, en definitiva, gestionar estos activos intelectuales, puede ser un factor determinante
en el xito de las empresas.
Los capitales humano, cliente y estructural crecen cuando la empresa y sus clientes aprenden unos de otros; cuando se
esfuerzan para lograr una interaccin
informal, convertirse en personas con
las que es fcil hablar, negociar y llegar
a acuerdos. Un empleado que no posee
las destrezas de comunicacin necesarias
reduce el valor de estos capitales.
en su potencial innovador, en los conocimientos especializados y en los valores y actitudes de su personal. El cmulo de experiencias y conocimientos que
cada persona posee en una organizacin
y cmo se comunican entre s con informacin para generar conocimiento, debe
representar, hoy en da, la mayor fuente
de competitividad.
Es necesario resaltar la importancia del
capital humano que sabe generar ideas e
innovaciones, y por medio del capital estructural, generalizarlas en la mayor proporcin posible a la organizacin, integrando personas, tecnologa y negocio
para ofrecer al capital relacional los mejores productos y calidad, lo cual contribuye a elevar el diferencial de las organizaciones, entre su valor de mercado y su
valor contable.
1 Edvinsson, L, Knowledge Management at

Skandia.
2 Stewart, T. A, La Nueva Riqueza de las Organizaciones.
3 William, M, Cmo inspirar creatividad donde
trabajamos.

Miembro de la Comisin de Revista, IMCP
Muchas compaas han comenzado a

descubrir que sus activos ms valiosos radican, no solo en los clientes, sino
Team Coach, Coach Ejecutivo y Consultora

Trikon Comunicacin
[email protected]
normatividad
de la informacin y su
armonizacin
Beneficios globales
Por Sylvia Meljem Enrquez de Rivera
Este artculo pretende entender la necesidad y los beneficios del proceso de armonizacin
mundial de la informacin financiera, proceso en el que nos encontramos inmersos como parte
de la globalizacin e integracin de los mercados financieros que, para su buen funcionamiento,
requieren de la aplicacin de normas internacionales de alta calidad, que sean aplicadas
de manera consistente en todo el mundo para beneficio de los tomadores de decisiones
lobalizacin, es el trmino que se utiliza a partir

de la dcada de 1980 para describir un proceso
de apertura e integracin econmica resultante
del progreso tecnolgico que ha logrado acortar
distancias, debido a que los costos de transporte y de comunicacin se han reducido. Las barreras han desaparecido, permitiendo un flujo ms rpido y sencillo de bienes, servicios, capitales, conocimientos tecnolgicos y de informacin, e incluso,
aunque en menor proporcin, de mano de obra, tendencia que
cada vez cobra mayor fuerza.
La liberacin de mercados de capitales financieros y barreras
comerciales ha permitido la evolucin de mercados globales,
lo cual ha aumentado la competencia y divisin del trabajo,
conducentes a una mayor eficiencia, ya que permite que cada
pas se especialice en producir lo que tiene y comercie con los
dems otros productos, lo cual representa una ventaja competitiva. Este hecho tambin ha beneficiado a los consumidores, ya que tienen acceso a una amplia variedad de productos
y servicios, precios, empleos, servicios de salud y, en general, a
una mejor calidad de vida.
Una de las consecuencias de la globalizacin y de la disminucin de barreras comerciales es, sin duda, el crecimiento de las
empresas mediante las fronteras, lo cual ha transformado la
informacin financiera y el perfil de los tomadores de decisiones, quienes requieren informacin que les permita tener un
enfoque global con capacidad de respuesta local.
Este cambio en las necesidades y el perfil de los usuarios

de la informacin financiera, resultado de la interconexin
mundial, ha dado origen a la necesidad de la existencia de
instituciones mundiales, regionales y nacionales que se
coordinen para formular marcos regulatorios globales que
conduzcan a la generacin de informacin financiera homognea y comparable en cualquier lugar del mundo.
Es as como, con el objetivo anterior, se crea el Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting
Standards Board [IASB]), cuerpo emisor de las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), las cuales establecen los postulados y criterios para producir informacin
financiera acorde a las necesidades del mundo globalizado, reconociendo que la convergencia regulatoria global es un elemento esencial para el buen funcionamiento de los mercados
de deuda y capital, ya que promueve la comparabilidad de la
informacin financiera, reduciendo los efectos de los riesgos
econmicos, ayudando a crear un campo de juego nivelado
que permita una competencia internacional ms transparente.
Los cambios en el marco regulador internacional han exigido un
dilogo entre la profesin contable y los diferentes reguladores
nacionales e internacionales.
Por ello, la participacin de la Federacin Internacional de
Contadores (IFAC) en este proceso ha tomado gran relevancia,
ya que est integrada por organismos profesionales de Con-
<
tadores, los cuales tienen un papel fundamental en la coordinacin con los diversos gobiernos para garantizar que la
regulacin sea eficaz, eficiente y en beneficio del inters pblico, permitiendo
as emitir normas internacionales con un
equilibrio adecuado y permanente entre
la autorregulacin de la profesin contable, la supervisin pblica, la rendicin de
cuentas y la regulacin externa.
La convergencia regulatoria global, ha tenido diversos beneficios para la profesin
contable, respondiendo de manera ptima a las demandas que la economa y la
sociedad le requieren.
Algunos beneficios de dicha convergencia son los siguientes:
Mejora en la comparacin de la informacin financiera.
Reduccin de los efectos de riesgo sistmicos.
Reduccin de los costos de generacin de informacin y conversin de
informacin a diferentes mbitos normativos.
Disminucin del arbitraje regulatorio.
Base para un sistema regulatorio global.
Plataforma para el desarrollo econmico y las economas emergentes.
gestin
de la
informacin
No hay duda de que la convergencia regulatoria global proporciona numerosos beneficios en pro del inters pblico; sin embargo, la IFAC reconoce que,
en el desarrollo y adopcin de las normas internacionales se debe prestar mucha atencin a la diversidad de entidades y sectores que operan en cualquier
entorno econmico, lo que significa que
una talla nica para todos como enfoque regulador, no siempre puede ser
adecuada en todas las jurisdicciones,
aunque a la vez defiende la convergencia regulatoria en las profesiones e industria financiera para facilitar la estabilidad econmica.
Para satisfacer el inters general, de contar con una normatividad efectiva y armonizada en un entorno de mercados
globalizados, la regulacin debe ser proporcionada, transparente, no discriminatoria, selectiva, aplicada de manera coherente y justa, sujeta a una revisin
peridica exhaustiva y no contraria a la
competencia.
En particular, es vital que la regulacin
sea transparente y que los organismos
reguladores cuenten con slidos mecanismos de gobernanza, ya que lo anterior
permite conocer y entender cmo se regula y los objetivos del regulador.
El trmino transparencia, se refiere al grado en que una organizacin comparte informacin con sus tomadores de riesgo
(Holtz and Havens, 2010). Esta transparencia tiene una connotacin financiera ntimamente ligada al buen gobierno corporativo. En la actualidad y como una necesidad
imperiosa de la globalizacin en que vivimos, se deben incluir tambin los objetivos,
estrategias, compromisos y cualquier otro
tipo de informacin que pueda afectar a alguna contraparte involucrada.
La transparencia, por lo tanto, contribuye a la legitimidad y rendicin de cuentas siendo fundamental para el adecuado
funcionamiento de los Consejos Normativos, convirtindose en un requerimiento legal, moral y competitivo y en un prerequisito para alcanzar un buen gobierno
y la produccin de informacin financiera confiable.
La transparencia se encuentra ntimamente relacionada con el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales
y de gobierno corporativo, concernientes a mostrar la informacin y procurar
la calidad en la generacin de la misma,
por lo que esta transparencia no solo es
27+
un elemento legal, sino una herramienta

estratgica para que las empresas puedan elevar la confianza entre inversionistas, clientes, empleados, socios y pblico en general.
Es as como el crecimiento de la necesidad de mercados ms seguros y comprometidos, ubica a la transparencia de
la informacin como una exigencia legal a nivel internacional, siendo la base
para asegurar el posicionamiento de las
empresas dentro de nuevos mercados y
como factor de permanencia en los mismos, representando una ventaja competitiva y estratgica utilizada como un vehculo de seguridad, cumplimiento legal y
alcance estratgico.
Una regulacin transparente permitir lograr la convergencia internacional y
que la profesin contable emita informacin financiera de alta calidad que contribuya al crecimiento y desarrollo econmico de los mercados globales.
Como sabemos, una de las principales
tendencias en los criterios utilizados para
valuar las operaciones presentadas y reveladas en la informacin financiera, es
el uso de valores razonables (Fair Value) y
no el del costo original de las transacciones realizadas.
En la informacin
financiera el Contador
debe mostrar cualquier
situacin relevante que
afecte el desempeo de
una organizacin
apegada a la realidad, brindando mayor relevancia en las cifras registradas y,
por consiguiente, mayor utilidad para los
usuarios de la informacin financiera.
Esta tendencia en los criterios de valuacin pone de manifiesto la dificultad de
aplicarla en normatividad internacional
en todos los mbitos econmicos, ya que
al ser diferente el desarrollo de los mercados financieros, la informacin de mercado no estar disponible, teniendo que
aplicar otro tipo de criterios, como el de
los activos comparables o, en su caso,
tcnicas de valuacin financiera para estimar los valores razonables.
El valor considerado como razonable entre un vendedor y un comprador para

consumar una transaccin, representa el
valor actual de un bien sujeto a las circunstancias especficas del mercado en
el que se encuentre. El uso del valor actual en la contabilidad busca proporcionar informacin de mayor utilidad a los
usuarios de la informacin financiera al
mostrar el verdadero valor de una organizacin.
As, aunque la regulacin es de suma importancia en el proceso de generacin

de informacin financiera confiable y
comparable, no es suficiente por s misma para lograr el objetivo de garantizar
la consistencia en la prestacin de servicios profesionales de alta calidad en todo
el mundo, ya que para que esto suceda, debe ir acompaado de una adecuada preparacin tcnica, de un desarrollo
adecuado de habilidades y de un comportamiento tico ejemplar del profesional contable responsable de la prestacin
de los mismos, debiendo tener como premisa fundamental, al momento de aplicar
su juicio profesional, la proteccin del inters pblico.
Con la aplicacin del concepto de Fair

Value y la determinacin del valor de los
bienes en un mercado activo, se podra
considerar que el valor se ha actualizado
tomando en cuenta las variaciones que
hayan surgido a travs del tiempo, as
que el nuevo valor representara la informacin de una manera razonable y confiable, ya que sera una estimacin ms
La preparacin de informacin financiera de alta calidad, por parte del profesional contable, beneficia, como ya se ha
mencionado, de manera importante, tanto a la economa como a la sociedad en
su conjunto, contribuyendo, entre otras
cuestiones, a una eficiente asignacin de
recursos en los sectores pblico y privado, al funcionamiento financiero y a los
mercados de capital y, por medio de ambos, a la produccin de bienes y servicios.

Es responsabilidad del Contador, en la informacin financiera, mostrar cualquier
situacin relevante que afecte de manera
inmediata o futura el desempeo de una
organizacin, convirtindose de esta manera en una de las principales fuentes de
transparencia y, por lo tanto, de confiabilidad para los usuarios de la misma.
Si la profesin contable consigue cumplir
con los objetivos que se ha planteado a
nivel internacional, sin duda, agregar un
enorme valor a la comunidad financiera, consolidndose como el principal proveedor de informacin relevante para la
toma de decisiones.
Bibliografa
Grey, C. A., Mercados Globales y Nuevos
Modelos de Negocios. Instituto Tecnolgico
Autnomo de Mxico, ITAM. Tesina para
obtener el Ttulo de Contadora Pblica y
Estratega Financiera, 2011.
Holtz, S. and Havens, J. C., Tactical Transparency, Tactical Transparency-Business
Book Summaries, 1(1), 1-9, Retrieved from
EBSCOhost, 2010.
International Federation of Accountants,
IFAC Policy Position 1, Regulation Of The
Accountancy Profession, 1-8, 2011.
IFAC Policy Position 3, International Standard
Setting In The Public Interest, 1-16, 2011.
IFAC Policy Position 6, Global Regulatory
Convergence and the Accountancy Profession. 1-10, 2012.
Martnez, C. A., Gobierno Corporativo,
Riesgo y Cumplimiento. Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, ITAM, Tesina para
Estratega Financiero, 2011.
Segovia, L. E., Uso del Fair Value en la
Informacin Financiera. Instituto Tecnolgico
Autnomo de Mxico, ITAM, Tesina para
Estratega Financiera, 2012.
C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enrquez de Rivera

Directora del Departamento Acadmico de
Contabilidad, ITAM
[email protected]
Emprender
o morir

Por Francisco Gerardo Barroso Tanoira
La humanidad ha sido testigo de grandes cambios a lo largo de la historia. La

globalizacin ha existido desde siempre, ya que las sociedades han estado en contacto
unas con otras. Hace 500 aos la informacin viajaba en carabelas, pero hoy lo
hace por Internet. Sin embargo, no es recomendable utilizar soluciones antiguas
para resolver problemas nuevos, ya que el medio ambiente es cambiante
Adaptacin al cambio
l juego ahora se llama adaptacin al cambio. Las

empresas que pretendan desarrollarse y crecer tendrn que adaptarse a su medio ambiente. Sin embargo, el asunto no es solo adaptarse,
sino hacerlo lo ms rpido posible. Se trata de ser diferente a los competidores para sobrevivir en este mundo de
cambios abruptos, gustos cambiantes y feroces competidores, como mencion en una conferencia el reconocido
autor Gary Hamel.
La clave no est en que la empresa est hecha para durar, sino para cambiar, pues solo en la medida en que esta
cambie para adaptarse al entorno es que tendr oportunidad para durar. Y si tomamos en cuenta que la inteligencia, ms all de aspectos cognitivos, es la capacidad para
adaptarse a su medio, una empresa inteligente es aquella que se adapte a su medio. Entonces, puede decirse que
un buen lder es aquel que logra que su empresa sea inteligente.
gestin
de la
informacin
<
De la creatividad
a la innovacin
De manera muy sencilla, puede entenderse la creatividad como la capacidad
de hacer cosas nuevas y diferentes, o
la capacidad de combinar ideas antiguas y experiencias anteriores para resolver nuevos problemas. Como la madre de la creatividad es una necesidad,
si no hay problemas o desafos para resolver, no ser necesaria la creatividad.
Sin embargo, esas cosas nuevas o diferentes, para que se conviertan en innovacin, deben servir para algo. Desde
este punto de vista, la innovacin es el
aterrizaje de la creatividad. Si se realiza un nuevo desarrollo, tiene su mrito
creativo. Sin embargo, solo ser innovacin si sirve para algo; es decir, si es
rentable y produce dinero, a su vez, indica que est satisfaciendo una necesidad del mercado.
Innovacin y
emprendimiento
Para que una innovacin llegue al mercado se requiere a un emprendedor,
quien est siempre buscando nuevas
reas de oportunidad para ofrecer soluciones diferentes a las tradicionales.
No todos los empresarios son emprendedores, as como no todos los emprendedores son empresarios. Lo contrario a emprender es hacer las cosas
como siempre y de manera rutinaria.
Si la solucin est en emprender, cules son las actitudes que deben apoyarse para fomentar el emprendimiento en
Mxico? En mis estudios al respecto se
detectaron dos actitudes predominantes, responsables de la mayor varianza explicada:
Deseo de tener un negocio. Este es
un punto importante porque, para
ser emprendedor, hay que desear
serlo. Esto incluye la orientacin
que tiene el ser humano para emprender, para intentar cosas nuevas,
cuestionar los mtodos tradicionales y aportar nuevas ideas. Inter-
Lo contrario a emprender es hacer las cosas

como siempre y de manera rutinaria
viene la formacin desde la familia

y la escuela, pero tambin influye el
ejemplo de quienes son cercanos al
individuo. Es posible despertar el deseo de tener un negocio, a partir de
ejemplos de gente exitosa, de manera que el individuo vea que no se trata solo de trabajar para otros, sino
de emprender.
Orientacin al riesgo. Se refiere a
la capacidad del individuo para tolerar el fracaso. En nuestra cultura latinoamericana, este se toma como algo
malo, negativo e indeseable, pues se
convierte en una especie de marca o
estigma para quien intenta algo y no
tiene xito.
Es comn escuchar que alguien es
un fracasado o que fracas al intentar un negocio. Es como tener una
F de fracaso en la frente, la cual
es imposible borrar. Por eso, la mejor
manera para no fracasar es intentar
nada, o sea, no intentar para no fracasar, aunque tambin podra ser realizar solo lo que uno est seguro que
le va a salir bien, con lo cual tendremos ms de lo mismo. En otros lugares, como en Silicon Valley, California,
el fracaso se toma como una leccin,
como una inversin y oportunidad de
aprendizaje. All no existe el mandamiento no fracasars, sino que se
dice que si uno fracasa, que sea rpido y lo ms econmicamente posible. Por esto estn los estudios de
mercado, los muestreos, prototipos y
otras pruebas. Si no has tenido xito, entonces sigue fracasando, lo cual
es una invitacin a seguir intentando
hasta conseguir las metas deseadas.
Sugerencias para
fomentar el
emprendimiento
Para fomentar el emprendimiento no
es suficiente con capacitar al personal.
Se piensa que con cursos es suficiente,
pero no es as, ya que el emprendimiento es ms una actitud que mero conocimiento; por lo tanto, ms que hablar
de emprendimiento, es dar el ejemplo y
poner las condiciones para emprender.
Para esto, es necesario prepararse uno
mismo y al personal de la empresa en
lo siguiente:
Sensibilidad al entorno. Realice reuniones con su personal y enseles
a valorar el medio ambiente que les
rodea, de manera que puedan entender el comportamiento del mercado y
vislumbrar oportunidades de mejora
interna y externa. Esto puede llevar
al desarrollo de nuevos productos
o, inclusive, al de nuevos mercados. Recuerde, como dijo Gary Hamel, que la competencia real no est
en los productos, sino en los modelos de negocios.
Desarrollo de pensamiento creativo
y crtico. No es suficiente con capacitar a su personal en cuanto a aspectos tcnicos y de servicio al cliente. Es
importante que usted y ellos manejen
adecuadamente las tcnicas de pensamiento creativo que les permitan
inferir, deducir y generar ideas nuevas
y diferentes, as como que aprendan
a pensar de manera crtica para ex-
31+
presar sus puntos de vista. El principal

enemigo aqu es la postura s, seor,
pues debe estimularse la diversidad de
las ideas y la diferencia de opiniones.
Si dos personas piensan igual una
sobra!
Desarrollo de competencias. Estas se
forman de tres componentes: conocimiento, habilidades y actitudes. El
trabajador debe saber lo que hace y
tener destreza para realizar sus labores, pero tambin debe desarrollar
actitudes positivas hacia la organizacin, su trabajo, sus compaeros y
hacia s mismo.
Desarrollar deseo de emprender. Desafe a su personal y motvelo a intentar nuevas cosas a travs del
reforzamiento positivo y que los
premios sean significativos. Es mejor reconocer el trabajo bien hecho
que basarse en castigos. Adems, si
una persona intenta algo nuevo y
algo falla, el castigo har que nunca
vuelva a emprender y se apegue a su
manual, con lo que matar la creatividad y, por supuesto, la innovacin.
Fomentar la tolerancia al fracaso. Que los fracasos se tomen como
errores a solucionar, como lecciones por aprender. Aproveche los
errores para aprendizaje y retroalimentacin de todos en la empresa.
Implemente retos a su personal. Las
organizaciones que no tienen desafos tienden a hacer lo mismo siempre, cayendo en rutina y debilitndose a la larga. Se puede perfeccionar
lo que siempre se ha hecho de la
misma manera, pero eso no llevar
a la innovacin. El reto se debe estimular en todos los niveles, desde el
directivo hasta el operativo. Un buen
lder debe ser un maestro en la administracin de los retos suficientes
para que su empresa se mantenga en
marcha.
Para finalizar
Emprender es lanzarse a la accin, intentar algo nuevo, con la innovacin
como aliada. Emprender sin innovar, si
esto fuera posible, sera solo ejecutar
acciones prediseadas. Por otra parte,
innovar sin emprender sera imposible,
ya que el aterrizaje de la creatividad
para convertirse en innovacin es en s
mismo, una accin de emprendimiento. Ambos forman un binomio inseparable, de tal forma que para diversos
autores innovacin y emprendimiento
son sinnimos.
Puede decirse que el emprendimiento
depende ms de la actitud que del conocimiento y habilidad, por lo que la mejor
forma de ensear a emprender es con
el ejemplo. Los esfuerzos valen la pena
porque pueden posicionar a su empresa y desarrollar ventajas competitivas;
por lo tanto, se necesita que usted sea
un lder que, mediante la innovacin, logre que su empresa sea inteligente. Desde este punto de vista la innovacin y
el emprendimiento son inteligencia para
adaptarse al cambio. Deben estar inscritos en la misin y la visin de su negocio, por lo que deben ser considerados
como estratgicos.
Si piensa que emprender es caro, entonces pruebe con hacer lo mismo todos los das. Si hace esto ltimo, solo
quedar la rutina que le muestre la
ruta de salida de su mercado. Sin embargo, si opta por el camino de la innovacin y el emprendimiento, el resultado ser una mayor adaptacin al
mercado y, por consiguiente, el desarrollo sostenible que todos deseamos
para nuestras organizaciones.
Emprender o morir! As de simple para
los negocios. Usted tiene la palabra.
Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Profesor investigador, Divisin de Negocios
[email protected]
foto/alejandro medina arriaga
Sustentabilidad
parte de la informacin
administrativa
Reto para la humanidad
Por Amarella Eastmond Spencer y Ricardo Isaac Mrquez
La crisis financiera fue una advertencia sobre la grave situacin del sistema econmico
mundial, a la que de manera lenta y tarda, muchos gobiernos tratan de poner orden en la
reglamentacin del sector financiero para evitar que se vuelva a poner en riesgo al mundo
entero con prcticas dudosas. Pero, qu sucede con la otra crisis que se ha predicho:
la de la sustentabilidad que, muchos piensan, har parecer pequea a la financiera?
hora los cientficos escriben con reiteracin acerca de la crisis ambiental como el
reto ms grande que jams haya enfrentado la humanidad. Si no se acta a tiempo, nos advierten, la crisis combinada de sobre-explotacin de los sistemas de soporte de la vida, el agotamiento de los recursos no-renovables (como el petrleo)
y la contaminacin de la biosfera, originarn un colapso de los ecosistemas que ser seguido
por un colapso del sistema econmico mundial.
<
Desde 1972, la publicacin del libro Los
lmites del crecimiento, de Meadows, et.
al., nos mostr lo que puede pasar si no
cambibamos las tendencias histricas
de business as usual. El modelo computarizado mostr que, de continuar las
tendencias de crecimiento de la poblacin, produccin de alimentos, contaminacin, uso intensivo de los recursos
naturales y produccin industrial, en
menos de cien aos se agotarn los recursos y aumentar la contaminacin,
a un grado tal que precipitar un colapso del sistema econmico mundial.
gestin
de la
informacin
El libro Los lmites del crecimiento, nos

muestra lo que puede pasar si no cambibamos
las tendencias histricas de business as usual
En 2008 Graham Turner public un estudio comparativo entre las predicciones de Los lmites del crecimiento y lo
que ocurri en los 30 aos siguientes
a su publicacin en el cual encontr
coincidencias sorprendentes.
No hay duda de la prosperidad que nos
trajo la revolucin industrial basada
en el descubrimiento y explotacin del
petrleo, pero el crecimiento econmico de los ltimos 200 aos ha sido
acompaado por un enorme costo ambiental, a tal grado que la mayora de
los cientficos del mundo afirman que
estamos gastando ms [capital natural] del que tenemos (Evaluacin de los
ecosistemas del milenio, 2005). En parte, el crecimiento econmico excepcional que ha experimentado el mundo
en las ltimas dcadas se debe a que
los clculos no tomaron en cuenta todos los costos de la produccin moderna (es decir, dejaron fuera las llamadas
externalidades), lo que result en que
las decisiones de negocios se basaran
-casi exclusivamente-, en informacin
financiera, sin considerar los aspectos
sociales y ecolgicos.
Sin embargo, desde el ao 2000, ante
las crecientes alarmas sobre el estado
del planeta y a sabiendas de que una
proporcin cada vez mayor de riesgos
provendr de los cambios en el medio
ambiente, se ha dedicado ms tiempo y
esfuerzo a desarrollar los lineamientos
y herramientas adecuados para mejorar los sistemas de informacin contable que permitan tomar las decisiones
-sobre todo de negocios-, considerando todos los costos y beneficios potenciales y contemplando los intereses, tanto de los inversionistas como
de los clientes y las generaciones futuras (Schaltegger and Burritt, 2010).
Existe un creciente consenso de que los
informes sobre la sustentabilidad pueden
servir como herramienta de comunicacin efectiva entre las partes interesadas
y, adems, como mecanismo para crear
una reputacin de responsabilidad social
y ambiental que se traduce en una ventaja
competitiva y en un valor econmico superior de la organizacin a largo plazo.
Es evidente que las prcticas y procesos de contabilidad tienen un papel
muy importante para que las organizaciones se muevan hacia operaciones
ms sustentables.
El sistema de informacin contable
que se utiliza debe permitir la identificacin y la vinculacin sistmica y rigurosa de todos los costos y beneficios
ambientales, sociales y econmicos
de todas las operaciones. Es decir, por
medio de la contabilidad de la organizacin, se debe hacer visible la incorporacin de la sustentabilidad como
componente central en la estrategia a
largo plazo, as como en el proceso de
toma de decisiones cotidianas.
Esto es lo que se intenta hacer en el

proyecto Accounting for Sustainability o A4S, apoyado por el Prncipe Carlos de Inglaterra (Hopwood and Unerman, 2010). En l se han identificado
10 componentes principales que se requieren para incorporar la sustentabilidad de manera exitosa en la contabilidad
de una organizacin:
Que el director y los principales administradores de la organizacin estn firmemente comprometidos con
la sustentabilidad.
Que se entiendan y analicen cules
son los factores clave que determinan la sustentabilidad de la organizacin.
Que se integren los factores clave de
la sustentabilidad en la estrategia de
la organizacin.
Que la sustentabilidad sea responsabilidad de todos, no solo de una persona o departamento.
Que se dividan las metas y objetivos generales de la sustentabilidad para toda
la organizacin en partes pequeas,
adecuadas para cada departamento o
sucursal.
35+
Las prcticas y procesos de

contabilidad tienen un papel
muy importante para que
las organizaciones lleguen a
operaciones ms sustentables
Que se identifiquen los procesos que permitan que se tomen en cuenta la sustentabilidad
de manera clara y consistente en la toma de
decisiones diarias.
Que exista capacitacin extensiva y efectiva
acerca sobre la sustentabilidad.
Que se incluyan aspectos de sustentabilidad
en la evaluacin del personal.
Que existan entusiastas y expertos que promuevan la sustentabilidad en la organizacin.
Que exista un sistema de monitoreo y registro de la sustentabilidad de la organizacin.
Qu significan estos componentes en la prctica?:
1. Es indispensable, para que los dems sigan el
ejemplo, que las altas esferas de la administracin de una organizacin, en particular el
director o presidente, estn comprometidas

con la sustentabilidad, tanto en sus mensajes como en sus acciones. Solo si el entusiasmo y la motivacin vienen desde arriba ser posible incorporar la sustentabilidad
como una parte esencial y automtica de los
procedimientos de la organizacin. Con frecuencia, en las organizaciones grandes, se
establece un Comit Especial para identificar y atender los asuntos ambientales y sociales que, de otra forma, podran ser marginados. Otra opcin es ampliar los trminos
de referencia de un Comit ya existente para
incluir la sustentabilidad, por ejemplo, el comit de auditora.
2. Debido a que pocas organizaciones tienen
recursos ilimitados para atender los asuntos de la sustentabilidad, es importante que
cada organizacin identifique cules son las
reas determinantes y que entienda cmo
estas afectan su imagen y reputacin. Es importante que se cuantifique, lo ms posible,
el anlisis de sustentabilidad en relacin con
las expectativas de los inversionistas, clientes y otras personas interesadas y que se establezcan indicadores de desempeo. Existen muchas organizaciones internacionales
que pueden apoyar y dar credibilidad a los
esfuerzos de la organizacin por mejorar su
sustentabilidad.
3. Despus de identificar y cuantificar los
principales temas de sustentabilidad para
<
la organizacin, es importante incorporarlos en la estrategia como
elementos esenciales, y no solo
como asuntos aadidos.
4. Algunas organizaciones transfieren
la responsabilidad de la sustentabilidad a un departamento separado de los dems. De esta forma, se
puede decir que la organizacin est
cumpliendo, pero solo en un sentido estrecho y no amplio de la palabra. Es esencial que la conexin entre las medidas de sustentabilidad y
el desempeo de la organizacin sea
transparente para que se puedan alcanzar los objetivos de una manera
integral.
5. Debido a la falta de claridad en la
prctica de qu es sustentable y
qu no, se requieren mecanismos
para traducir la estrategia global de
sustentabilidad en operaciones cotidianas que sean significativas para
las personas. Con mucha frecuencia, las ideas de sustentabilidad se
quedan en el aire, sin concretarse en
prcticas cotidianas.
6. Los administradores de nivel medio
no tomarn en cuenta la sustentabilidad si no tienen la informacin a la
mano y la autoridad necesaria para
hacerlo. Por ejemplo, en el caso de
los gases de invernadero, si la informacin no est disponible o los gases no son medidos en cada etapa
del ciclo de vida de los productos y
procesos, no se pueden disear acciones apropiadas para disminuirlos, y si disminuirlos no es una meta
especfica, los administradores no
prestarn atencin al tema. Debido
a las dificultades de tomar este tipo
de decisin, el proyecto A4S ha desarrollado una herramienta de toma
de decisiones que se puede ver en:
gestin
de la
informacin
http://www.accountingforsustainability.org/wpcontent/uploads/2011/10/
Decision-Making-Tutorial.pdf.
7. La creacin de una cultura de sustentabilidad empieza con la comprensin del personal, en toda la
organizacin, no solo de lo que significa la sustentabilidad en general, sino por qu es importante en el
contexto especfico de su organizacin. La capacitacin constante, primero de un ncleo de personal y luego de todos, es clave para crear esta
cultura. Muchas instituciones ofrecen ahora programas especiales de
capacitacin y asesora para ayudar
a las organizaciones en su transicin
hacia pautas ms sustentables.
8. Existen varias tcnicas para influir
en el comportamiento incluyendo la
capacitacin, concientizacin, establecimiento de objetivos, remuneracin, promocin y otros incentivos.
Si la sustentabilidad es importante
en la organizacin, es indispensable
incluirla a la hora de fijar los objetivos, decidir sobre la remuneracin
y los bonos de productividad y autorizar promociones del personal etctera.
9. Para incorporar la sustentabilidad de
manera profunda en una organizacin,
esta debe contar con personal que entienda el tema y que tenga la capacidad de instrumentar cambios en cada
nivel. Esto requiere de lderes entusiastas, comprometidos con la sustentabilidad que puedan tomar la iniciativa en
mostrar el camino y cambiar gradualmente la forma de pensar de todo el
personal.
10. L os Contadores dicen que lo que no
se mide no se hace; por lo tanto, es
esencial reportar la sustentabilidad
en los informes de la organizacin y

relacionarlo con los datos financieros y de otro tipo. Esto implica tener
un sistema efectivo de monitoreo y
recolecta de informacin sobre los
avances logrados en cuanto a la
sustentabilidad.
Desde hace ms de dos dcadas, en el
mundo se debate sobre los enfoques y
las herramientas adecuadas para incorporar la sustentabilidad en los sistemas
de informacin y cada vez ms organizaciones presentan sus informes voluntarios sobre este tema. Sin embargo,
para que tenga el impacto necesario
para cambiar las tendencias mundiales
y evitar la crisis que viene, hace falta
ahora llegar a definiciones y prcticas
consensadas y obligatorias.
Referencias
Hopwood, A. and Unerman, J., Accounting
for Sustainability: Practical Insights Earthscan, UK, 2010.
Meadows, D. et al., The Limits to Growth,
Universe Books, New York, 1972.
Millenium Ecosystem Assessment (2005)
Ecosystems and Human Well-being: General
Synthesis, disponible en: http://www.maweb.
org/en/Synthesis.aspx
Schaltegger, S. and Burritt, R.L., Sustainability accounting for companies: Catchphrase
or decision support for business leaders?
Journal of World Business 45: 375-384, 2010.
Turner, G. A., Comparison of `The Limits to
Growth` with Thirty Years of Reality, Commonwealth Scientific and Industrial Research
Organization (CSIRO), Australia, 2008.
Dra. Amarella Eastmond Spencer

Profesora-investigadora
Universidad Autnoma de Yucatn
[email protected]
Dr. Ricardo Isaac Mrquez
Profesor-investigador
Universidad Autnoma de Campeche
[email protected]
37+
tica y gestin
de la informacin
Impacto en la toma de decisiones
Por Benjamn Negroe Monforte y David Vegue Corbacho
Es ventajoso para las empresas y los trabajadores gestionar la informacin desde criterios
ticos? Qu beneficios concretos otorga esta manera de actuar? Cules son las situaciones
de conflicto tico ms frecuentes en el manejo de datos? Qu tipo de criterios siguen las
organizaciones exitosas para realizar una gestin tica de la informacin? A estas preguntas
se responde en este artculo, sintetizando los resultados obtenidos en estudios actuales
Es ventajoso para
las empresas y
los trabajadores
gestionar la
informacin desde
criterios ticos? Qu
beneficios concretos
otorga esta manera
de actuar?
as investigaciones han demostrado que el comportamiento

que respeta las normas morales
es de gran importancia para la
productividad individual, grupal y organizacional. Un factor decisivo que deben
tener en cuenta los directivos en orden
al incremento de la efectividad es la satisfaccin tica de los agentes laborales
(empresarios, socios, empleados, clientes,
proveedores). La presencia de insatisfaccin por comportamientos indebidos o
malos ejemplos influye de forma negativa en los niveles de motivacin personal,
contribuye a la creacin de un ambiente negativo, a la difusin de una reputacin o imagen dudosa, a la manifestacin
de quejas y conflictos, afectando la productividad. Ms graves son los casos en
los que se tolera, como el estado normal
de las cosas, una situacin de corrupcin,
lo cual convierte a la empresa en un campo minado.

En relacin con la gestin de la informacin, la tica aporta hacia el interior los
beneficios concretos del orden y coherencia en las acciones de directivos y subordinados, autoridad moral, transparencia, integridad, mejora en las condiciones
laborales, en la motivacin, confianza,
lealtad y la armona necesaria para resolver los problemas que puedan surgir de
una manera prudente y eficaz. Hacia el
exterior produce la satisfaccin del cliente sobre el producto y el servicio recibido,
as como su continuidad en el consumo y
la promocin informal de la marcaempresa. Resumiendo, estos aspectos cualitativos e intangibles resultan de vital importancia para lograr la sustentabilidad
econmica, social y medioambiental, as
como para conquistar el posicionamiento, reputacin y la confianza de los grupos sociales de inters.
Cules son las

situaciones de
conflicto tico ms
frecuentes en el
manejo de datos?
En los ltimos aos los avances en tecnologa y comunicacin, que brindan a

las empresas nuevas oportunidades para
acceder, crear, almacenar y transmitir informacin, han impactado de manera especial el proceso de toma de decisiones.
Han surgido tambin nuevos cuestionamientos ticos, entre otros, qu criterios
adoptar para gestionar la informacin de
manera respetuosa con los derechos laborales, de propiedad intelectual y de privacidad del cliente, proveedor, trabajador
y empresario.
Los directores debaten hoy qu decisiones tomar respecto al uso, por parte de
los empleados, de informacin no relacionada con su trabajo, como la consulta
de prensa, la visita a portales de Internet,
a redes sociales, el uso de celulares personales, etctera. Las respuestas a estas
cuestiones pueden implicar beneficios o
prdidas en los niveles de rendimiento y
de produccin.
En pases como EE.UU., y Gran Bretaa
una frecuente causa de despido tanto
en empresas pblicas como privadas
es perder el tiempo navegando en la
red, enviando mensajes e imgenes por
Facebook y Twitter, chateando, descargando msica, viendo pelculas o acce-
<
diendo en muchas ocasiones a pginas
con contenido pornogrfico. Se estima
en estos pases un promedio por da y
trabajador de 30 minutos dedicados a
esta actividad.
Otra situacin que causa perjuicios laborales es la creciente saturacin de
informacin, la recepcin de publicidad no deseada, la inversin en tecnologa de comunicacin ineficiente, la
creacin de bases de datos y documentos improductivos, el uso de informacin privada para realizar actos ilcitos,
la sustitucin de recursos humanos por
trabajadores no especializados o por
conmutadores telefnicos que no responden a las demandas, etctera.
Ante estos fenmenos, que pueden
complicar bastante la labor de un director o empleado y desanimar a cualquier
cliente, una empresa ha de plantearse
los criterios en los que base una gestin
tica de la informacin que garantice el
logro de los objetivos institucionales sin
menoscabar los derechos de nadie.
Qu tipo de
criterios siguen las
organizaciones
exitosas para realizar
una gestin tica
de la informacin?
Cada vez son ms las empresas que utilizan instrumentos diseados por ellas
mismas para demostrar su compromiso
tico ante la sociedad y evitar los abusos
de informacin que proceden de dentro
y fuera de su entorno, invirtiendo tiempo y dinero en la elaboracin de planes a
corto, medio y largo plazo de gestin tica de la informacin, as como dedicando esfuerzos a organizar, dirigir y controlar su aplicacin.
Es la direccin de estas organizaciones la
que supervisa el proceso de gestin de la
informacin, por medio del departamento de comunicacin institucional. El plan
de gestin de la informacin se debe integrar en el documento que describe el
sistema general de administracin, como
gestin
de la
informacin
Los instrumentos de gestin tica de la informacin

son medios, no fines, para caminar hacia la
construccin progresiva de un humanismo corporativo
el plan estratgico y de procedimientos,
para proporcionar la base de pertinencia en la que se interrelacionen todas las
polticas, estrategias, comportamientos y
procesos de la empresa.
En primer lugar, lo que se hace es analizar en qu punto se encuentra la empresa en relacin con los indicadores sociales: legislacin, instalaciones, sindicatos,
sistemas de gestin implantados, impacto tico y social de las nuevas tecnologas
e impacto de las actividades de la empresa sobre grupos de inters.
De este anlisis surge la definicin de qu
tipo de informacin interesa, cundo y
cmo se quiere recibir, de qu manera se
utilizar y cmo se dar la autorizacin
para ser informado. Segn estos criterios,
se disea un plan de accin que contenga
un conjunto de reglas y propuestas inspiradas en los valores corporativos, encaminadas a consolidar un comportamiento tico comn a todas las personas que
forman parte de la organizacin (altos
directivos, clientes, proveedores y subcontratistas, recursos humanos, entorno social, entorno ambiental, inversores,
competencia y administraciones competentes).
Seguir la configuracin de un equipo
de personas que se encarguen de llevar
a cabo el plan de gestin tica de la informacin, que consiga los recursos necesarios, establezca indicadores e instrumentos de implementacin (como lneas
ticas para consultas, denuncias y reclamos, comits de tica, de transparencia,
de comunicacin, sanciones, etctera),
mtodos institucionales de informacin,
as como los procesos de verificacin y
auditora interna.
su propio plan de gestin tica de la informacin, prefieren adherirse a alguna norma o certificacin voluntaria de
reconocimiento internacional, como la
SGE21:2005, en la que base su sistema
de gestin tica de la informacin, garantizando de esta manera el respeto de
las orientaciones que las convenciones y
organismos internacionales hacen sobre
el trabajo o los derechos humanos, as
como la legislacin local.
Estos instrumentos de gestin tica de la
informacin son medios, no fines, para
caminar hacia la construccin progresiva de un humanismo corporativo. Depender del nivel de reflexin y aplicacin de
cada organizacin y persona implicada
en este proceso, para contribuir a la mejora de la empresa y al bien comn de la
sociedad.
Referencias
Fernndez, A. y Martn, V., Gestin tica
para el bien comn en las organizaciones,
Revista Sinergia, 2011.
Mur, A., Cmo implantar un sistema de
gestin tica en la organizacin, Revista
AYS, nm. 10, 2007.
Mel, D., tica en la direccin de empresas,
Barcelona, Folio, 1997.
Mtro. y C.P.C. Benjamn Negroe Monforte

Director de Carreras de la Divisin de Negocios
[email protected]
Dr. David Vegue Corbacho
Coordinador General de Formacin Humana y
Estudios Generales
Otras empresas, en el mbito de la responsabilidad social, antes que disear
[email protected]
39+
gestor
de vinculacin
Impulsor del Modelo Tetra Hlice
Por Glenn Wolfang Canto Esquivel y Ana Laura Bojrquez Carrillo
La real vinculacin entre universidades, empresas, centros de investigacin

y el gobierno es uno de los objetivos del Grupo Vincula (GV)1 que agrupa a
organismos relacionados con la ciencia, tecnologa e innovacin, pertenecientes
a los sectores acadmico, empresarial y de gobierno en Mxico
os directivos del GV han mencionado que, aunque los

centros de investigacin y las Instituciones de Educacin Superior (IES) en Mxico tienen una gran infraestructura instalada, muchos de sus desarrollos con el
sector empresarial no terminan en aplicaciones concretas, aun
cuando la mayora de esos proyectos son susceptibles de ser
transferidos (Agencia ID. OECI-AECID).
Segn Alcal (2001), en Mxico existen proyectos de vinculacin universidad-empresa que han generado entornos propicios para la creacin de redes de cooperacin entre los actores
involucrados (empresarios, empleados, investigadores y estudiantes), en las industrias de productos de medicin (polmeros), qumicas, alimentarias, textiles, entre otras. El autor menciona que hoy ms que nunca las universidades y, en general,
todas las IES tienen un papel protagnico en el desarrollo de
las empresas; las IES como productoras del conocimiento, tienen un papel trascendental en el impulso de las capacidades
tecnolgicas que responden de manera efectiva a las necesidades nacionales, regionales y locales.
La vinculacin efectiva trata de lograr que cada actor clave
no se mueva nicamente en su esfera, sino que conozca, interacte y realice proyectos junto con los dems actores. Es ah
donde se destaca la labor del gestor de vinculacin, quien tiene su centro de trabajo en las universidades y las funciones siguientes:
Conocer, de primera fuente, las problemticas de las empresas, las capacidades de investigacin en las diferentes
lneas de generacin y aplicacin del conocimiento de las
universidades y los programas gubernamentales de apoyo
a las empresas.
Interactuar con empresarios, funcionarios, acadmicos, entre otros.
Analizar las oportunidades de vinculacin mediante el conocimiento y la interaccin entre los actores clave.
Proponer actividades conjuntas que contribuyan a la solucin de problemas econmicos, sociales, polticos, culturales, etctera.
Para establecer estas relaciones, entre los actores clave, se
han establecido modelos que ilustran esta interaccin como el
Tringulo de Sbato que interrelaciona los vrtices: Estado, infraestructura cientfica-tecnolgica y sector productivo. Este
modelo, propuesto por John Kenneth Galbraith y desarrollado
por Jorge Alberto Sbato, propone que para que exista un sistema cientfico-tecnolgico es necesario que se cumplan los
siguientes postulados: el Estado, como diseador y ejecutor
de la poltica; la infraestructura cientfico-tecnolgica, como
sector de oferta y tecnologa, y el sector productivo, como demandante de tecnologa.
El modelo de la Triple Hlice de Etzkowitz y Leydesdorff
(1997) en Chang (2010) plantea que cada hlice desempea
un rol importante: la universidad sera el agente investigador
y creativo; la industria, la encargada de transformar ese conocimiento en productos e innovacin, y el gobierno, el encargado de poner los recursos financieros para garantizar el
proceso de vinculacin.
Si consideramos la presencia de otros protagonistas, como los
medios de comunicacin, los patrocinadores o donadores, las
instituciones financieras, las organizaciones de la sociedad civil y los ciudadanos sin un grupo especfico, se observa que el
modelo de Triple Hlice con sus diferentes aportes ha sido rebasado; por lo tanto, vale la pena poner atencin al Modelo de
la Tetra Hlice (ver figura 1) en donde la sociedad del conocimiento2 desempea un papel importante ante los desafos
de carcter poltico, econmico y sociocultural, que demandan nuevas formas de interaccin. Esta integracin y coopera-
<
cin podr generar la sinergia necesaria
para que evolucione el sistema I+D+I; 3
en consecuencia, la puesta en prctica con cierto xito de la Tercera Misin
de la Universidad para los prximos aos,
por medio de la contribucin esencial del
Gestor de Vinculacin. (MollasGallart en
Castro y Vega (2009, p. 73).
Figura 1. Modelo Tetra Hlice
gestin
de la
informacin
la productividad y competitividad de las

empresas. Su relacin como factor humano clave con los diferentes actores del
modelo de la Tetra Hlice a nivel local, regional, nacional o internacional, debe impulsar acciones y proyectos concretos
que mejoren la calidad de la educacin
a nivel superior y esquemas de colaboracin ganar-ganar con responsabilidad social.
Referencias
Universidad
Empresa
Gobierno
Sociedad
Conclusin
La funcin de articulacin entre los diferentes sectores que participan en el desarrollo y crecimiento econmico de una
entidad, regin o pas, requiere de profesionistas altamente calificados que cuenten con los conocimientos, habilidades y
actitudes (competencias) para una adecuada gestin del conocimiento, I+D+I,
que genere valor econmico y social. As,
el gestor de vinculacin debe ser un profesional que conozca las funciones sustantivas de la universidad; que sea perceptivo a las diferentes problemticas de
los sectores productivos; sensible a las
necesidades y requerimientos sociales,
as como del impacto de otros factores
internos y externos, en el sentido de detectar reas de oportunidad para mejorar
Alcal, M., La vinculacin

universidad-empresa y su
relacin con los sistemas de
innovacin tecnolgica,
Segundo Congreso Nacional e Internacional.
Retos y Expectativas
de la Universidad,
disponible en http://
www.congresoretosyexpectativas.udg.
mx, consultado el 7
de septiembre de
2012, 2001.
Agencia ID. OEIse

muevaituciones
financieras, quibliograf, ransferidos. Sus
desarrollos con el sector
empresarial no terminan en
aplicaciones -AECID. Cmo
contribuyen las universidades al
desarrollo econmico? Divulgacin y Cultura Cientfica Iberoamericana. Disponible en http://www.oei.es/
divulgacioncientifica/noticias_326.html.
Consultado el 24 de julio de 2012.
Simn, N., Efectividad de la vinculacin
Universidad-Industria Automotriz-Gobierno,
Mxico, Fondo Editorial FCA, 2011.
Vega-Jurado, J., Fernandez-de-Lucio, I.,
Huanca-Lpez, R., La relacin UniversidadEmpresa en Amrica Latina: apropiacin
incorrecta de modelos forneos?, Journal
of Technology. Management & Innovation,
Volumen 2 (2).Santiago, Chile, Universidad
Alberto Hurtado, 2007.
Castro, Elena y Jaider Vega, Las relaciones
universidad entorno socioeconmico en el
Espacio Iberoamericano del Conocimiento,
Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnologa y Sociedad CTS, vol. 4, Nm. 12, abril
sin mes, REDES, Centro de Estudios sobre
Ciencia, Desarrollo y Educacin Superior
Argentina, Argentina, pp. 7181, 2009.
1 Creado en 2009, est formado por los

siguientes organismos: Foro Consultivo,
Cientfico y Tecnolgico (FCCYT); Academia Mexicana de Ciencia (AMC); Academia
de Ingeniera (AI); Academia Nacional de
Medicina (ANM); Asociacin de Directivos
de la Investigacin Aplicada y el Desarrollo
Tecnolgico (ADIAT); Asociacin Mexicana
de Secretarios de Desarrollo Social
(AMSDE); Cmara Nacional de la Industria
de la Transformacin (CANACINTRA); Confederacin de Cmaras Industriales
(CONCAMIN); Centro Patronal de la Repblica Mexicana(COPARMEX); Consejo Consultivo de Ciencias (CCC), y Red Nacional de
Consejos y Organismos Estatales de Ciencia
y Tecnologa (REDNACECYT).
2 La Sociedad del Conocimiento hoy se concibe
como aquella con alto desarrollo econmico
y social, donde se lleva a cabo una aceleracin sin precedente en la produccin, distribucin y capitalizacin del conocimiento.
Dos rasgos bsicos la caracterizan: las tecnologas de la informacin y comunicaciones,
los cambios en el ciclo ciencia-produccin.
Simn (2011, p. 54).
3 I+D+I: Investigacin, Desarrollo e
Innovacin.
4 La Tercera Misin abarca todas aquellas
actividades relacionadas con la generacin,
uso, aplicacin y explotacin, fuera del mbito acadmico, del conocimiento y de otras
capacidades de las que disponen las universidades (Molas-Gallart, et. al. 2002). De
esta forma se ha desarrollado un nuevo tipo
de universidad que la literatura an no le ha
asignado un nombre nico, distinguindose
las denominaciones de universidad de
servicios, universidad empresarial o universidad emprendedora (Vega-Hurtado,
Fernndez-de-Lucio, Huanca-Lpez, 2007).
Mtro. Glenn Wolfang Canto Esquivel

Maestro en Administracin por la UADY
Profesor y Coordinador de Vinculacin de la
Facultad de Contadura y Administracin
[email protected]
Dra. Ana Laura Bojrquez Carrillo
Profesora investigadora y Coordinadora
Chan, H., El Modelo de la Tripe Hlice

como un medio para la vinculacin entre la
universidad y empresa, Revista Nacional
de Administracin, enerojunio, Escuela de
Ciencia de la Administracin, Universidad
Estatal a distancia, Costa Rica, pp. 8594,
2010.
del Centro de Desarrollo de Negocios de la

Facultad de Contadura y Administracin
UADY
[email protected]
41+
Estrategias
que generan valor

El papel de la informacin
Por Carlos Enrique Pacheco Coello
s un requisito que las organizaciones focalicen los

requerimientos o puntos crticos para que incidan en
su salud y esbeltez, desde el punto de vista fino (financiero) del manejo de los recursos, lo cual implica el manejo de indicadores que como un rayo lser apunten
en las internalidades (fuerzas, debilidades) y las externalidades
(amenazas, oportunidades) que pudieran impactar, de modo
negativo o positivo en los resultados, su situacin financiera,
la liquidez y el patrimonio de los inversionistas. En este sentido, resulta claro que esto nicamente es posible con informacin de mucho sustento, de acuerdo con los niveles que conforman la estructura organizacional con su nivel decisorio u
operativo. (Ver cuadro 1.)
Cuadro 1. Nivel de decisin estructural
Decisiones
estratgicas
Por lo anterior, es fundamental que la informacin no se encajone en solo visionar el efecto, sino que se debe(n) encontrar
la(s) causa(s) (raz), mediante el examen de los fractales, es
decir, vertebras, analizar vertebra por vertebra para que en un
orden ejecutivo y profesional se logren las soluciones en tiempo y forma. (Ver cuadro 2.)
Cuadro 2
Importante
No importante
No urgente
Solucin
sin
presin
Ideal
Urgente
Solucin
con
presin
Solucin
sin
presin
Fuente: propia
Decisiones operativas
Kauro Ishikawa, en 1976, aport siete herramientas bsicas

para la solucin de problemas. Para efectos de este artculo se
plantea el Diagrama de Pescado. (Ver el cuadro 3.)
Decisiones de rutina
Fuente: propia
La pregunta es solo aplicable al modelo en los procesos operativos de inteligencia tcnica?

Desde luego que el modelo cuya aplicacin en general se da
para solucionar problemas, se pueda aplicar para atrapar
oportunidades; pongamos un ejemplo:
gestin
de la
informacin
<
Cuadro 3. Causa-Efecto
Mtodo de trabajo
Medio ambiente
Materiales
Efecto
Maquinaria
Mano de obra
Medicin
Fuente: Ishikawa 1976
La Gourmet, S.A., cuyo giro es de carnes

finas procedentes de varias regiones de
Mxico, recibi una peticin de un empresario restaurantero del Brasil, para
la apertura, en una alianza estratgica,
de lo que promete un xito seguro para
los mercados mexicanos que radican en
aquel pas y para el turismo VIP de alto
nivel econmico-. El inversionista vision la expectativa de crecer, orientado hacia nuevos mercados, con productos actuales e innovaciones, de acuerdo
con el paladar cultural de esos mercados
objetivos, es decir, una orientacin de los
productos con diferenciacin. Por lo tanto, para invertir con certidumbre procedi a elaborar un anlisis de prefactibilidad mediante la espina de pescado. (Ver
cuadro 4.)
Una vez identificadas las espinas que

unen el valor potencial, impulsor en la
generacin de un valor objetivo con miras a la creacin de riqueza, no solo de
los accionistas, sino que impactan en todos los sectores de inters (los Stakeholders), se va analizando vrtebra por vertebra (fractales), con miras al logro del
objetivo-meta. Para remarcar la importancia de esta dinmica se procede a situarse en el efecto de la espina mercado (sin quitar la importancia a las dems).
Recordemos que el primer elemento llave
de los resultados son las ventas, las cuales requieren interaccin de los mercadlogos con sus estrategias por medio de
sus talentos o tcnicas mercadotcnicas
y de la Gerencia de Ventas. Sigamos con
el ejemplo, analizando la espina mercado.
(Ver cuadro 5.)
Kauro Ishikawa, en
1976, aport siete
herramientas bsicas para
la solucin de problemas:
el Diagrama de Pescado
Cuadro 4. Anlisis de prefactibilidad

Sitiacin financiera
Gerencia visionaria
Externalidad
Demanda
Mercado
Finanzas
Aperturar mediante
una alianza estratgica
un restaurante
Mercado meta
Costo capital
Oferta
Retorno recursos
Apertura Brasil
Valor potencial
Intelecto
Post-accin
Eficiencia
Innovador
Pre-accin
Logstica
Talento humano
Eficacia
Intelecto
conocimientos
Intelecto experiencia
Dinmica operativa
positiva
Costos esbeltos
Infraestructura
Inversin recuperable
Internalidad
Continuar creciendo
en el mercado interno
Fuente: propia
43+
Cuadro 5. Fractal viabilidad de mercado

Demanda
Externalidades
Logstica pre-accin
Logstica post-accin
Mercado objetivo
Estrategias impulsoras
Logstica
plan ms accin
Oferta
Internalidades
Fuente: Propia
Reflexiones y acciones mercadolgicas

Punto fino
Demanda:
Segmento mercado objetivo
Mexicanos radicados en Brasil
Accin-estrategia
Estrategia-impacto
Inteligencia mercadolgica para detectar por

medio de estadgrafos la regin de origen en
orden de importancia.
Preparar platillos con base en las costumbres,

ambientar y ofrecer das para cada regin, de
tal forma que se sientan como en casa.
Ofrecer, en un sitio aparte y con cautela para

no discriminar, platillos variados de las distintas
regiones de Mxico.
El personal se pondr trajes tpicos de las distintas regiones y les darn una explicacin del
origen y el significado de cada uno para dar un
atributo plus.
Punto fino
Accin-estrategia.
Estrategia-impacto.
Precios:
Mexicanos radicados en Brasil
Con base en el resultado de la inteligencia mercadolgica se elaborarn platillos con costos

esbeltos, pero sin perder calidad, para que su
precio est alineado con el poder adquisitivo de
los comensales.
Ofrecer que, sin afectar el presupuesto personal

se sientan a gusto sin perder su identidad. Lo
importante es el aforo, aun con menor precio
(volumen o precio).
Ofrecer caractersticas o atributos que den el

toque de exclusividad, adicionando msica en
vivo, bailes regionales y obsequios (souvenirs)
de las regiones de Mxico.
Se les dar una explicacin de las regiones, se

les dotar de folletos y, con alianzas con hoteles
y agencias de viajes, se disearn paquetes que
el restaurante podr ofrecer para apalancar las
diferentes regiones de Mxico.
Segmento turistas VIP
Segmentos turistas
VIP
Lo anterior se apuntalar diferenciando el

producto-servicio, con base en los resultados de los otros restaurantes en Brasil que
ofrecen platillos similares, sustitutos, frecuencias, ciclos estacionales, precios, segmentos u otras caractersticas del mercado
meta-objetivo; de tal forma que, nuestro
negocio, rena el concepto VRIO (valioso,
raro [diferente], inimitable [manejo inteligente], operativamente fino, con una gestin visionaria, eficiente y eficaz).
Conclusin
Cada vrtebra debe ser planteada con estrategia, para que pueda generarse valor
integral, accionando los motores con la
llave del intelecto.
C.P.C. y M. en A. Carlos Enrique Pacheco Coello

Doctorante en Anlisis Estratgico y
Desarrollo Sustentable, Anhuac - Mayab
Profesor a nivel licenciatura, postgrado y
consultor
Miembro de la Comisin de Revista del IMCP
[email protected]
crisis
La importancia del hombre no son

los mercados, sino su ser
J.E.S.P.
causas y efectos
Por Jos Enrique Snchez Pacho
Es de todos sabido que el principal motor del sistema capitalista son los excedentes econmicos
conocidos como tasas de ganancia, inters y renta. Lo que se busca dentro del sistema es
regularlo de la mejor forma por medio de un marco jurdico equitativo y confiable, debido a
que los mercados no tienen la capacidad de distribuir la riqueza en condiciones de igualdad
<
as crisis econmicas a principios de este siglo XXI se deben a

los cambios tan drsticos que se
presentan en los nuevos mercados y las tendencias de los mismos, mercado de derivados, mercado hipotecario,
mercado de deuda, etc. Asimismo, las polticas pblicas aplicadas por las naciones,
por ejemplo, el endeudamiento de Europa con su dficit pblico, la ampliacin
del techo de la deuda de EE.UU., as como
sus desequilibrios elevados en la balanza
de las finanzas pblicas, su dficit en las
cuentas del exterior y el desequilibrio de
su poltica fiscal.
La codicia, por parte de la oligarqua, de
tener ms dinero y las autoridades financieras que son las agencias de calificacin
de riesgo (Moodys, Standard and Poors,
Fitch, etctera), que su obligacin es dar
informacin clara, precisa y fidedigna, no
adecuaron la regulacin a los avances de
los mercados financieros, la alta especulacin en los mercados, el exceso de riesgos por parte de los bancos de inversin y
fondos de cobertura y, por ltimo, la flexibilizacin del crdito por medio de una
poltica monetaria expansiva.
Si se forma una ecuacin de la situacin
prevaleciente con las variables mencionadas se puede concluir por qu se estn
ocurriendo las crisis:
gestin
de la
informacin
tos porcentuales con respecto a la PEA.

Con respecto a la administracin pblica,
los gobiernos cometieron el mismo error
que los pases latinoamericanos en las
dcadas de 1970 y 1980, pues se increment la deuda externa y los dficit pblicos de dos dgitos con respecto al PIB.
El ejemplo representativo fue el gobierno del Lic. Jos Lpez Portillo con 17% de
dficit en relacin con el PIB: en ninguna parte del mundo se ha dado ese nivel
hasta ahora ni en pases que han estado
en guerra. Los gobiernos despilfarran de
una manera exponencial con el pretexto
de ser un gobierno benefactor a la sociedad ms desfavorecida.
rente conoce ms y mejor el producto

o servicio y esto conduce a un fallo del
mercado que proporciona un resultado
econmico ineficiente, provocando los
desequilibrios; por ejemplo: en el mercado financiero se plantean mltiples
casos de informacin asimtrica porque
un prestatario sabe ms sobre su solvencia que el prestamista y los clientes
conocen mejor su nivel de riesgo, como
sucedi en el mercado hipotecario; por
lo tanto, lo correcto es tener tasas de inters altas y no como sucedi donde las
tasas de inters como referencia la Prime fue baja incrementando enormemente el riesgo.
En resumen, la situacin es delicada, las

instituciones enfrentan un nuevo reto:
deben modificar sus planteamientos y
adecuarlos a las nuevas tecnologas, poner leyes ms rgidas para que las instituciones puedan aplicar sanciones a la
codicia natural del ser humano, que los
gobiernos adecuen sus gastos de acuerdo
con sus ingresos, pues lo que se requie-
Conclusin
La existencia del sistema econmico capitalista se encuentra en el consumo,
pero el regulador es el precio (tasa de
inters para el dinero) y la accin de un
marco jurdico fuerte ejecutado por instituciones slidas, para minimizar los desequilibrios del propio mercado.
Las consecuencias de las crisis las pagamos todos;

la diferencia se encuentra en el impacto que se da
en los diferentes sectores sociales y econmicos
Crisis
Econmica
Polticas
econmicas
errneas
Leyes
Laxas
Codicia
Mercados
Nuevos
Instituciones
Financieras
Ambiciosas
CE
PER
LL
MN
IFA
A fin de cuentas, las consecuencias de

las crisis las pagamos todos; la diferencia se encuentra en el impacto que se da
en los diferentes sectores sociales y econmicos. En las empresas se da la falta
de liquidez, los endeudamientos impagables, la especulacin en los mercados; en
el sector financiero, la morosidad de la
banca, quiebra de bancos de inversin; en
el consumidor, la disminucin de capacidad de compra, desempleos de dos dgi-
re es dejar de simular con las instituciones privadas y pblicas.

Con respecto a la informacin se puede aplicar la teora de informacin asimtrica a la crisis actual, estudiada por
Joseph Stiglitz, George Akerlof y Michel
Spence, premios Nobel de Economa de
2001, debido a que los mercados son
imperfectos y no se cuenta con la informacin correcta porque a veces el ofe-
L.E. y M.E.A.P. Jos Enrique Snchez Pacho

Profesor de Tiempo Completo en la Universidad
Tecnolgica Metropolitana
[email protected]
47+
A ro revuelto
ganancia de capitales
Por Gustavo Barredo, Valentn Alonso y Rossana Rodrguez
Este artculo pretende divulgar los resultados de una investigacin cuya estrategia se
fundament en el anlisis de bases de datos de los principales mercados financieros en
un horizonte contemporneo para realizar una (re) construccin de la transferencia de
riqueza en el siglo XXI en dichos mercados y sus diferentes tipos de inversin. Se omite
el apartado metodolgico, pasando al anlisis de la informacin y las conclusiones
ste estudio abarca lo que va del

siglo XXI, que ha mostrado cmo
se forman y revientan -en apariencia- diferentes burbujas en
las que mucha gente ha perdido mucho dinero, en el mejor de los casos, y su patrimonio, en el peor; pero otro grupo de gente ha generado e incrementado su riqueza
de manera desproporcionada. Existe alguna estructura que subyace en el movimiento de los diferentes mercados? De ser as,
es posible conocerlos y explicarlos? Y hasta qu punto podemos realizar una prediccin de dichos movimientos para obtener
una postura defensiva u ofensiva en nuestra estrategia de inversin. Entender trminos como valor, riqueza, transferencia e inversin ser necesario para comprender el
bosquejo que se tratar de ensayar en este
trabajo.
Objeto y alcance de
la investigacin
Se intentar delinear a posteriori el recorrido de la riqueza por medio de diferentes tipos de inversin, as como
plantear un armazn conceptual que
ayudar a leer e interpretar el comportamiento del flujo de riqueza y tomar
posturas defensivas de inversin (proteger el poder adquisitivo de nuestro patrimonio), posturas ofensivas (ganar el
mercado, canalizando su propia energa). El horizonte de estudio sobre el
comportamiento de la inversin abarcar del 1 de enero de 2001 hasta el cierre
del mes de diciembre de 2012, siendo un
periodo de 12 aos que servir de anlisis para la elaboracin de nuestro modelo conceptual.
Desarrollo de la
investigacin
Aspecto descriptivo
del problema
Qu ha pasado en los mercados mexicanos? El instrumento financiero de mayor rentabilidad fue la inversin en el IPC,
con un rendimiento absoluto de 673%, entre diciembre de 2000 y diciembre de 2012;
en segundo lugar se encuentra la plata con
564%; tercer lugar, el oro con 345%, y en
ltimo lugar, el petrleo -aunque cercano
a la cotizacin del oro- con 341%. Si consideramos el periodo de diciembre 2006
a diciembre 2012, en el que la turbulencia
financiera se ha hecho presente, encontramos un patrn de rendimiento diferente. El
oro ahora representa la inversin ms rentable con 163%, seguido de la plata con
136%, el Petrleo con 79% y el IPC con
65%. El dlar estadounidense con 34% de
rendimiento, inferior a 67% de las UDIS y
por posesin de bonos (cetes 28) un rendimiento de 1.43%.
Qu ha pasado en el mercado de los
EE.UU.? Su rendimiento durante el periodo
de diciembre de 2000 a diciembre 2012 en
las bolsas de valores ha dado muy pobres
rendimientos: 21% para el Dow, 22% para
el Nasdaq y 8% para el S&P 500. El periodo
de diciembre de 2007 a diciembre de 2012,
se encuentra en condiciones muy similares. Se puede observar que est muy lejos
del rendimiento de los commodities. Qu
ha pasado en los mercados del bloque BRIC
(Brasil, India y China, exceptuando a Rusia)? De diciembre de 2000 a diciembre de
2012, en la India, el Bombay Stock Exchan-
ge, lo hizo con 389%, el BOVESPA de Brasil

con 299% y en China, el Shangai Composite con 9%. Durante el periodo de diciembre
de 2007 a diciembre de 2012, el patrn de
rendimiento conserva la misma estructura:
en la India, el Bombay Stock Exchange con
41%, el BOVESPA de Brasil, 37% y en China,
el Shangai Composite, 15%.
Al analizar las grficas de los comportamientos de los indicadores financieros
mencionados, queda claro que el mercado de capitales de mayor rendimiento fue
el mexicano, cuyo ndice PC tuvo un rendimiento absoluto de 673%, aun mayor que
el mercado de metales. Con el fin de simplificar el anlisis se tomarn los datos del
IPC (oro y plata, por ser los activos financieros de mayor rendimiento). Despus del
anlisis resulta difcil encontrar algn patrn de comportamiento, y ms desde una
simple lgica, si tenemos una base monetaria constante cualquier transferencia de
dinero hacia un activo debera disminuir el
de otro(s) activos; sin embargo, podemos
apreciar que todos aumentan.
La explicacin en principio es que la expansin en la base monetaria resulta en inflar
los precios de varios activos financieros al
mismo tiempo, pero en trminos de valor
esto resulta ser una falacia. No queda clara
la ruta de transferencia; por lo tanto, podemos encontrar dnde se realiza la transferencia real de riqueza?
Aspecto explicativo del
problema de investigacin
Histricamente, cuando las condiciones
econmicas son en apariencia propicias
<
tendemos a relajar y descuidar el principio
de diferencia entre precio y valor, as como
dejarnos llevar ms por el precio; en primera
instancia, porque es con lo que compramos
y vendemos y, en segunda, porque es ms
fcil de conocer. Ciertamente, valuar un activo implica proceso. Es importante mencionar que toda cultura comienza con un
principio de valor, algo que respalda el florecimiento y desarrollo de su cultura y valores, tanto morales como econmicos, despus viene un proceso de expansin donde
las necesidades de manejar algo aceptable,
confiable, portable es de suma importancia.
La flexibilidad del manejo de la deuda por
parte de las autoridades y, por supuesto, de
manipular el precio de los activos, hacen de
la divisa el mejor de los aliados. Sin embargo, cuando el huracn se acerca todos buscan un refugio seguro, la historia es evidencia de que los metales, en especial el oro es
ese refugio como activo financiero de valor.
Sin embargo, despus de una expansin monetaria y una relajacin de este principio de
valor, es difcil respaldar el pseudo valor de
las divisas, y es donde la transferencia de riqueza ocurre; es como en el juego de las sillas, los que estn sentados ganaron, los que
estaban bailando, ah quedaron. En conclusin, los activos financieros miden el
precio en funcin de la divisa, pero miden el valor en funcin del metal ms
preciado qua ha conocido el ser humano: el oro.
Si diferenciamos el precio del valor real
de los activos, podemos observar cmo
el valor real del IPC asciende desde finales de 2000 hasta 2006, y desciende
del cierre de 2006 a 2012. Ms relevante resulta que, en trminos de valor, casi
al cierre de 2012, el IPC es igual a finales
de 1999. Es decir, si hoy cerrramos las
posiciones del IPC y comprramos onzas
de oro, equivaldra a 26.25 vs. 25.25 de
diciembre de 1999. Cunto ha ganado
en trminos reales el IPC?, 4%. Sin embargo, queda claro que la posicin defensiva ha sido la mejor para conservar
el poder adquisitivo real de nuestro fiat.
Cmo se llega a esta demostracin?
En la fase descriptiva se concluy que
el aumento en la base monetaria y deuda de un pas da la impresin de que todos los activos financieros suben de va-
gestin
de la
informacin
lor, pero no es as. Si el problema es el

fiat (en este caso dlar) habra que quitarlo de la ecuacin y dividir el activo en
valuacin entre otra medida de valor.
Un dato relevante es ver que a finales de
1999 el valor del IPC equivala a 25.25 onzas
de oro y a finales de 2012, equivala a 26.25
onzas de oro. Es decir, en 13 aos el valor
real casi no se movi; esto contrasta con
el apantallante 673% de incremento en el
precio. Es importante mencionar que hasta
ahora se ha hablado de instrumento y activo en forma casi de sinnimo, pero en este
punto es necesario realizar una distincin.
Existen tres tipos de activos desde la perspectiva del inversionista externo: Commodities, activos de papel y bienes races. Desde la perspectiva del inversionista interno,
el activo por excelencia es la creacin de su
empresa. Pero, hay dos preguntas que quisiramos responder: si todo este armazn
conceptual es verdadero, en este momento el oro ha tocado fondo?, se encuentra
sobrevaluado? De este anlisis podemos inferir que el precio del oro se encuentra tan
infravalorado como manipulado, no existen
argumentos slidos que hagan pensar que
el oro no pueda triplicar su valor. Las condiciones estn puestas para que esto pueda
ocurrir, a todas luces la burbuja est inflada.
Conclusin
La conclusin fundamental de este trabajo
es la importancia del conocimiento para el
desarrollo de la denominada inteligencia financiera. Albert Einstein dijo: La grandiosa meta de toda ciencia es abarcar el mayor
nmero de hechos empricos por deduccin
lgica a partir del menor nmero de hiptesis o axiomas. Haciendo una parfrasis, la
inteligencia financiera debe conocer el mayor nmero de variables financieras y econmicas, partiendo del menor nmero de
informacin financiera, para convertirla en
conocimiento e instrumentarlo en una adecuada estrategia de inversin. La economa
de los ciclos no cambia de la noche a la maana, pues la creacin de burbujas lleva un
tiempo. Desde la herramienta propuesta,
una persona comn tiene la informacin de
lo que el mercado est castigando y lo que
est premiando, tiene informacin del tipo
de inversin que est formando la siguien-
te burbuja, de cundo un tipo de inversin

est sobrevalorado e infravalorado; en pocas palabras, le sigue la pista al flujo de riqueza y sera posible apostarle inteligentemente a la estrategia adecuada con mucha
ms probabilidad de xito que siguiendo informacin manipulada, fragmentada y presentada de manera compleja para volver,
tanto al pequeo inversionista como al ciudadano que vive en economa de subsistencia, alimento de los grandes especuladores.
Por su parte, este tipo de anlisis presenta
los fundamentos para invertir en algn tipo
especfico de instrumentos y empresas. Por
ejemplo, si quisiera invertir en papel, especficamente en acciones, las empresas de minera de metales preciosos y energa seran
una sugerencia lgica. En commodities el
oro y la plata, debido a que el ciclo est castigando todava al mercado inmobiliario y al
accionario, en general. Es importante mencionar que este anlisis parte de un estudio
general, es decir, aunque el mercado castigue (en general) al mercado inmobiliario, es
muy posible encontrar una muy buena propiedad para rentarla y/o venderla y realizar
una muy buena inversin. En trminos generales, el ciclo no favorece al inmobiliario,
pero siguen existiendo posibilidades de xito. La ignorancia es el cncer del intelecto,
en la medida en que desarrollemos la inteligencia financiera tendremos la capacidad
de discernir y distinguir el precio del valor, y
construir una experiencia apropiada para la
creacin de riqueza.
Consultar artculo completo en:
http://contaduriapublica.org.mx/?p=3528
Dr. Gustavo Alberto Barredo Baqueiro

[email protected]
M.C. Valentn Alonso Novelo
[email protected]
M.A. Rossana Rodrguez Lpez
[email protected]
Profesores de la Facultad de Contadura y
Administracin UADY
Consultores de su Centro de Desarrollo de
Negocios
49+
CAMBIOS AL
CDIGO DE TICA
PROFESIONAL
Por C.P.C. Alfonso Infante Lozoya, Comisin de tica del IMCP
El 15 de junio de 2010, el CEN del IMCP acord la adopcin de las Normas Internacionales de Auditora para todos los trabajos de auditora que inicien a partir del 1 de enero de 2012.
Lo anterior, implic llevar a cabo una revisin integral de la octava edicin del Cdigo de tica Profesional, en vigor desde febrero de 2009.
Como resultado de dicha revisin integral, se tom la decisin de preparar un Cdigo de tica para
la Profesin Contable de nuestro pas, tomando como base el Cdigo de tica Internacional de IFAC.
Dicho Cdigo fue aprobado para su aplicacin obligatoria a partir del 1 de octubre de 2012. Los
principales cambios en relacin con la octava edicin, son los siguientes:
A.
Cambios en la estructura.
B.
Cambios por nuevos conceptos.
C.
Cambios de reglas.
Los cambios se analizan como sigue:

A. Cambios en la estructura
a)
El Cdigo de tica anterior se basaba en postulados o principios, complementado

con guas o ejemplos, ahora el nuevo Cdigo se basa en reglas ms detalladas que
se aplican en un marco conceptual de principios fundamentales.
b)
Su tamao, era de 77 pginas y ahora el nuevo es de 195 pginas.
c)
Los postulados del (CEP) eran como sigue:

I.
Aplicacin universal del Cdigo.
II.
Independencia de criterio.
III.
Calidad profesional de los trabajos.
IV.
Preparacin y calidad profesional.
V.
Responsabilidad personal.
gestin
de la
informacin
<
VI
Secreto profesional.
VII.
Obligacin de rechazar tareas que no cumplan con la moral.
VIII.
Lealtad hacia el patrocinador de los servicios.
IX.
Retribucin econmica.
X.
Respeto a los colegas y a la profesin.
XI.
Dignificacin de la imagen profesional con base en la calidad.
XII
Difusin y enseanza de conocimientos tcnicos.
El CEP anterior contena las normas siguientes:

Generales.

Del contador pblico como profesional independiente.
Como auditor externo.
Como consultor fiscal.
Como consultor de negocios.
Del contador pblico en los sectores pblico y privado.
Del contador pblico en la docencia.
Sobre sanciones.
Adicionalmente, contena:

Correlacin entre postulados y artculos.
ndice analtico.
Guas y ejemplos de aplicacin.
El CEP nuevo se estructura como sigue:

1)
Parte A. Aplicacin general del Cdigo y principios fundamentales.

A) Integridad.
B) Objetividad.
C)
Diligencia y competencia profesional.
D) Confidencialidad.
E)
Comportamiento profesional.
51+
2)
Parte B. Contadores pblicos en la prctica independiente, conteniendo reglas

sobre:
A)
Nombramiento profesional.
B)
Conflictos de inters.
C)
Segundas opiniones.
D)
Honorarios y otros tipos de remuneracin.
E)
Mercadotecnia de servicios profesionales.
F)
Obsequios e invitaciones.
G)
Custodia y administracin de activos de clientes.
H) Objetividad.
I)
Independencia. Trabajos de auditora y de revisin.
J)
Independencia. Trabajos de atestiguamiento.
Se le da mayor relevancia a los trabajos de atestiguamiento (seccin 219), dividindose en:

Tipos de trabajo de atestiguamiento.
Requisitos de independencia.
3)
Parte C. Contadores pblicos en los sectores pblico y privado.

A)
Conflictos potenciales.
B)
Preparacin y reporte de informacin.
C)
Actuacin con suficiente pericia.
D)
Intereses financieros.
E) Incentivos.
4)
Parte D. Contadores pblicos en la docencia.
5)
Parte E. Sanciones.
El CEP nuevo contiene una seccin de definiciones.

Se adopta la estructura del CEP del IFAC, sin embargo, se mantiene la equivalencia entre los
postulados (CEP anterior) y los principios fundamentales (CEP nuevo).
gestin
de la
informacin
<
B. Cambios por nuevos conceptos
1)
Amenazas. Hechos y circunstancias que ponen en riesgo el cumplimiento de los

principios fundamentales de la tica profesional.
2)
Salvaguardas. Son acciones u otras medidas que pueden eliminar las amenazas o
reducirlas a un nivel aceptable.
3)
Entidades de Inters Pblico (EIP).
4)
Aparece Un tercero razonable y bien informado.
5)
Se define Familiar inmediato y familiar cercano.
C. Cambios de reglas
1)
Honorarios provenientes de un solo cliente: antes 33%, ahora 15% para clientes
EIP).
2)
Obtencin de clientes con honorarios ms bajos que los de la firma predecesora

(se aceptan con salvaguardas).
3)
Recibir o pagar comisiones por referencias de clientes o servicios (se pueden

recibir o pagar con salvaguardas).
4)
Intereses financieros en clientes de aseguramiento (se prohben, pero se aplican

variantes).
5)
Incumplimiento del CEP por descuido (no compromete el cumplimiento, mientras

se corrija inmediatamente).
6)
Aplicacin especfica del CEP, que produzca un resultado desproporcionado o que

no beneficie el inters pblico (se recomienda consultar a un organismo miembro
del IMCP).
7)
Redes o firmas de la red (se define y se establecen requisitos de independencia).
8)
Rotacin de socios para clientes de aseguramiento (se establecen siete aos con
excepciones y salvaguardas).
9)
Evaluacin del socio clave de auditora, con base en venta de servicios diferentes
de aseguramiento a su cliente de aseguramiento (ahora se prohben).
10)
Prestacin de servicios de sistemas de TI a clientes de auditora (se prohben para

clientes EIP).
11)
Prestacin de ciertos servicios de reclutamiento a clientes de auditora (se prohben para clientes EIP).
12)
Requisitos de independencia para trabajos de atestiguamiento (se establecen

como nueva seccin).
53+
el cen comunica
Convenio IMCP-Prodecon
En el marco de la inauguracin de la Delegacin Regional Noreste
Golfo-Norte de la Prodecon, efectuada el pasado 6 de febrero de
2013, se firm un Convenio de Colaboracin entre el IMCP, por
medio de su Presidente, el C.P.C. Carlos Crdenas Guzmn y la
Prodecon, mediante la Procuradora, la Lic. Diana Bernal Ladrn
de Guevara.
Nuestro Presidente, el C.P.C. Carlos Crdenas fij la postura del

IMCP respecto a la necesidad del esfuerzo recaudatorio que lleve
a una Recaudacin efectiva por parte de estados y municipios.
El C.P.C. Pedro Carren, Vicepresidente Fiscal, expuso las
Novedades de la Resolucin Miscelnea Fiscal 2013; el C.P.C.
Irving Gonzlez, Presidente de la Comisin de Contabilidad
Gubernamental de la Vicepresidencia del Sector Gubernamental,
habl de la Ley General de Contabilidad Gubernamental y su
reforma, y, para terminar, el Lic. Ernesto OFarrill present los
resultados del ndice Mexicano de Confianza Econmica del
IMCP del mes de diciembre de 2012. La conferencia estuvo
dirigida por nuestro Vicepresidente de Relaciones y Difusin, el
C.P.C. Leobardo Brizuela.
El IMCP en las redes sociales
Este convenio busca la consolidacin de una cultura contributiva

y el fortalecimiento del respeto de los derechos de los
contribuyentes. En l se establece que se realizarn actividades
conjuntas de asesora, promocin y difusin en beneficio de los
contribuyentes, adems se contemplan diversas acciones en
beneficio de los asociados del IMCP.
Con gusto les comunicamos el crecimiento que se ha logrado en

las redes sociales del IMCP en los ltimos meses. De todos es
sabido que hoy en da el mundo se conecta por medio de la red
y que dentro de ella, las redes sociales han adquirido una
importancia sobresaliente. Las redes sociales favorecen el
contacto entre los individuos, llegan al pblico objetivo de
forma directa e individualizada, captan la atencin y permiten
la interrelacin, a la vez que aumentan la confianza y estrechan
vnculos. Por esa razn, el IMCP est presente en tres de ellas
(Twitter, Facebook y YouTube), para estar ms cerca de nuestra
gente, como se indica a continuacin: Twitter con 17,563
seguidores en www.twitter.com/IMCP; Facebook con 9,642 me
gusta en www.facebook.com/pages/IMCP/186035178835, y
YouTube con 177,617 reproducciones de video en http://www.
youtube.com/user/imcpnet.
Conferencia de Prensa
Cambios de Consejo en las federadas
El IMCP realiz el pasado 16 de enero de 2013, su conferencia de

prensa mensual, en el Club de Industriales de la Ciudad de Mxico,
con la presencia de los medios de comunicacin ms importantes,
los cuales dieron una amplia difusin a lo ah expuesto.
El CEN del IMCP 2012-2013 extiende una felicitacin y los

mejores deseos a los nuevos presidentes de las diferentes federadas
que han asumido su cargo en fechas recientes, como sigue: del
CCP de Chihuahua, C.P.C. Alberto Nez Basulto; del CCP de
Coahuila, C.P.C. Jess Elpidio Valdez Barajas; del CCP de Cuautla,
C.P.C. Gregorio Orlando Muoz vila; del CCP del Edo, de
Veracruz, C.P.C. Arturo Cepeda Delgado; del CCP de Guadalajara,
C.P.C. Jos Guadalupe Rodrguez Rentera; del CCP de Irapuato,
C.P.C. Luis Csar Sosa Garca; del CCP de Xalapa, C.P.C. Cecilia
Leyla Coronel Brizio; del CCP de La Laguna, C.P.C. Gerardo Miguel
Lara Gonzlez; del CCP de Michoacn, C.P.C. Alberto Alvarado
Laris; del CCP de Reynosa, C.P.C. Vctor Hugo Garca Flores; del
CCP del Edo. de Tlaxcala, C.P.C. Melitn Len Cabrera; del CCP de
Aguascalientes, C.P.C. Crispn Garca Viveros; del C. Neolaredense
de CP, C.P. y PCFI Gloria Elsa Maldonado Quiroz MBA; del CCP de
Chiapanecos, C.P.C. Juvencio Gutirrez Urbina; del CCP de
Tabasco, C.P.C. Vctor Manuel Snchez Ramos; del CCP del Edo.
de Nayarit, C.P.C. Sergio Luis Cazares Santiago; del CCP de San
Cristbal de las Casas, C.P.C. Alfredo de Jess Prez Daz; del CCP
de Quertaro, C.P. PCFI y L.D. Jos Sergio Ledezma Martnez; del
I Sonorense de CP, C.P. Miguel Agustn Snchez Escalante; del
CCP de Celaya, C.P. y C.F. Juan Gabriel Snchez Martnez; del CCP
de Regin del Mayo, C.P. Rosa Alicia Navarro Caldern y del CCP
del Edo. de Puebla, C.P.C. Gustavo Rosas Goiz.
Lic. Diana Bernal Ladrn de Guevara, Procuradora de la Prodecon y

C.P.C. Carlos Crdenas Guzmn, Presidente del IMCP
C.P.C. Leobardo Brizuela, C.P.C. Pedro Carren, C.P.C. Carlos

Crdenas, C.P.C. Irving Gonzlez y Lic. Ernesto OFarrill
+54
imce
ndice Mexicano de Confianza

Econmica
Nos da una gran satisfaccin informar que el pasado mes de enero, la respuesta a la encuesta del
ndice de Confianza Econmica del IMCP registr niveles rcord de participacin, con 1,944 personas. Este nivel de participacin y la calidad de los participantes hacen de este indicador uno de
los ms robustos de nuestro pas.
En enero de 2013, el sentimiento general sobre la situacin de los negocios mostr cambios ligeramente ms optimistas en comparacin con el mes anterior. El IMCE total de enero de 2013
arroj 76.88 puntos contra 75.72 puntos en el mes anterior (+1.15 puntos). El IMCE total contina ubicndose dentro del rango medio de la clasificacin neutral.
Por dentro del indicador, la percepcin sobre la situacin actual, comparando enero de 2013 contra el mes anterior, la confianza econmica mostr un ligero decremento, pues el ndice result
en 69.27 puntos contra 70.97 puntos en el mes anterior (-1.71 puntos), nivel que desciende al rango neutral con perspectiva negativa. Esto quiere decir que los participantes percibieron un deterioro ligero en la actividad econmica.
La expectativa sobre la situacin futura (dentro de seis meses) arroj un incremento importante,
pues los resultados muestran 86.39 puntos contra 81.66 puntos en el mes anterior (+4.72 puntos), nivel que contina dentro de la clasificacin neutral con perspectiva positiva. Esto nos refleja que los participantes perciben con mayor optimismo la situacin de los negocios en los que participan para el mediano plazo.
Lic. Ernesto OFarrill Santoscoy

ndice Mexicano de Confianza Econmica del IMCP
55+
tecnologa
TI en renta
Las Tecnologas de Informacin (TI), base estructural para el crecimiento de cualquier empresa, han encontrado una serie de mecanismos clave para su adquisicin; mecanismos que, sin darnos cuenta, han
logrado improvisar y fomentar el auge en las organizaciones y mercados. Hoy en da, las rentas de servicios de tecnologas de informacin estn tomando mayor fuerza en el mercado, debido a que corporaciones nacionales y mundiales han notado que era un negocio poco atendido.
Con la facilidad que se mueven hoy las industrias y la aceleracin de la globalizacin, las empresas deben especializarse y buscar nuevas oportunidades, lo cual no solo implica enfocarse en su negocio, sino
en empezar a quitar las actividades y tareas que no agregan valor para dejrselas a los expertos.
Un claro ejemplo de esta situacin es que los programas de cmputo y software, antes eran comprados
en caja, se instalaban y en un corto periodo de tiempo, comenzaban a ser desatendidos, tanto en aprovechamiento como en actualizacin del mismo. En la actualidad, dicho modelo se ha vuelto obsoleto,
debido a que hoy se pueden cubrir con cuotas mensuales, haciendo el servicio ms atractivo, debido a
las siguientes razones: es una forma de financiar el costo (aspecto de relevancia para los modelos financieros) y se cuenta con los beneficios de un software actualizado en todo momento, as como la ventaja
de que, en muchos casos, ya no est atado a un equipo fsico.
Este modelo de negocios ya ha sido adoptado por diversas empresas, brindando diferentes tipos de servicio que este soporta. Por nombrar algunos, sistemas de prospeccin como Zoho CRM, Sistemas de
Operacin Empresarial como DynaWare Online, formularios de encuestas como Formsite, incluso la
suite completa del conocido Adobe hasta el tradicional Microsoft Office.
La aceptacin del modelo en renta ha permitido que estudiantes, acadmicos y/o empresas de cualquier
ndole, puedan obtener importantes descuentos y beneficios, dependiendo del nmero de licencias a
contratar.
Es evidente que este modelo resulta una alternativa viable para empresas que desean minimizar el impacto que provoca gastar de golpe una fuerte cantidad de dinero, lo que afecta la liquidez de la organizacin. No obstante, debemos entender que aprovechar la estructura misma del modelo, nos permite
enfocarnos en nuestro negocio para alcanzar los objetivos propuestos, presentes y futuros.
Lic. Xavier Lpez Jurado

Gerente de Tecnologas de Informacin DynaWare
+56
fiscal
Efecto en los dictmenes

fiscales 2012
de los nue vos criterios no v incul ati vos de l a s
disposiciones fisc ales y a duaner a s
El Servicio de Administracin Tributaria (SAT) de la Secretara

de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), public en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) del 31 de diciembre de 2012 el Anexo
3 de la Resolucin Miscelnea Fiscal (RMF) para 2013 denominado: Criterios no vinculativos de las disposiciones fiscales y
aduaneras.
Esos criterios para 2013 son similares a los vigentes en 2012, excepto porque la autoridad adicion los dos siguientes:
Gastos a favor de tercero. No son deducibles aquellos que se
realicen a favor de personas con las cuales no se tenga una
relacin laboral ni presten servicios profesionales (criterio
08/ISR).
Inversiones realizadas por organizaciones civiles y fideicomisos autorizados para recibir donativos deducibles (criterio 15/ISR).
Conforme al Art. 33, Fracc. I, inciso h del Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF), las autoridades hacendarias estn facultadas, para
dar a conocer, con periodicidad, en el DOF esos criterios. Adems,
el Contador Pblico que dictamine los estados financieros para
efectos fiscales deber indicar en el informe sobre la situacin fiscal del contribuyente si este incorpor en el dictamen la informacin relacionada con la aplicacin de algunos de los criterios diversos a los dados a conocer por la autoridad, conforme al Art. 52,
Fracc. III del CFF.
Por lo tanto, esos dos criterios incorporados en el anexo 3 de la

RMF para 2013 no sern considerados en la informacin general
de los dictmenes fiscales de 2012, ya que entraron en vigor en
2013 y forman parte de la RMF para 2013.
Sin embargo, aunque esos dos criterios no formen parte de los datos generales del dictamen fiscal correspondiente al ejercicio de
2012, s debern tomarse en cuenta al revisar la situacin fiscal
del contribuyente, ya que son asuntos que la autoridad observa al
llevar a cabo la revisin de los papeles de trabajo de los dictmenes
fiscales.
Por lo tanto, si del anlisis efectuado, el auditor externo concluye
que la empresa indebidamente deduce del impuesto sobre la renta
los gastos de previsin social, viticos o gastos de viaje, cuyos beneficiarios sean personas fsicas contratadas por una prestadora
de servicios o un accionista de esta; o bien, la donataria auditada
invierte en acciones de las sociedades sealadas en el criterio, utilizando sus ingresos y donativos para fines distintos de su objeto
social, deber revelar esto en el informe sobre la situacin, aunque
no sean criterios no vinculativos de 2012.
Conforme al Art. 69 del Reglamento del CFF, el contribuyente informar de la aplicacin de esos criterios no vinculativos en los
datos generales del dictamen fiscal. Sobre el particular, el Anexo
16 de la RMF para 2013 que contiene los instructivos de integracin y de caractersticas de los dictmenes fiscales de 2012, seala que los criterios no vinculativos sern los publicados en la RMF
para 2012.
C.P.C. Pedro Carren Sierra

Vicepresidente de Fiscal del IMCP
57+
conaa
Como ha sido difundido a la membreca, el 1 de enero de 2012 entraron en vigor las Normas Internacionales de Auditora (NIA);
por lo tanto, la opinin del auditor externo sobre los estados financieros de las entidades del sector paraestatal, correspondientes al ejercicio 2012 y posteriores, debe sujetarse a lo requerido
por las NIA. A continuacin se presenta el modelo de opinin formulado con base en esta normatividad. Para propsitos de la opinin sobre los estados financieros debe considerarse el Marco de
Referencia Contable Aplicado, al cual, desde el prrafo inicial de la
opinin, debe hacerse referencia, al igual que en el prrafo sobre
la responsabilidad de la administracin en relacin con los estados financieros y en el prrafo de la opinin del auditor. Conforme a las NIA, se expresa opinin sobre el ltimo ao, esto es, se
utiliza el modelo sobre cifras correspondientes. Conforme a la
NIA aplicable a este tipo de encargos, despus de la opinin del auditor debe incluirse un prrafo relativo a la base contable aplicada
y utilizacin de la opinin. Esta base contable se refiere al marco
de referencia contable aplicado, el cual debe explicarse en las notas a los estados financieros, dentro de las polticas contables. Asimismo, por la naturaleza del ente cuyos estados financieros fueron sujetos a examen, la base contable aplicada y el propsito de la
auditora, se hace la advertencia al lector sobre la viabilidad del
uso de la opinin para propsitos diferentes.
Informe de auditora independiente
Destinatario
Hemos auditado los estados financieros adjuntos de [entidad
gubernamental], que comprenden el estado de situacin financiera al 31 de diciembre de 20XX, y el estado de resultados,
el estado de cambios en el patrimonio neto y el estado de flujos de efectivo correspondientes al ao terminado en dicha fecha, as como un resumen de las polticas contables significativas y otra informacin explicativa. Los estados financieros
han sido preparados por la administracin de la Entidad sobre
la base de [indicar Marco de Referencia Contable Aplicado].
Responsabilidad de la administracin en relacin con los
estados financieros
cin de procedimientos para obtener evidencia de auditora

sobre los importes y la informacin revelada en los estados financieros. Los procedimientos seleccionados dependen del
juicio del auditor, incluida la evaluacin de los riesgos de incorreccin material en los estados financieros, debida a fraude o
error. Al efectuar dicha evaluacin del riesgo, el auditor tiene
en cuenta el control interno relevante para la preparacin y
presentacin razonable, por parte de la entidad, de los estados
financieros, con el fin de disear los procedimientos de auditora que sean adecuados en funcin de las circunstancias, y
no con la finalidad de expresar una opinin sobre la eficacia
del control interno de la entidad. Una auditada tambin incluye la evaluacin de la adecuacin de las polticas contables
aplicadas y de la razonabilidad de las estimaciones contables
realizadas por la administracin, as como la evaluacin de la
presentacin de los estados financieros en su conjunto.
Consideramos que la evidencia de auditora que hemos obtenido en nuestra auditora proporciona una base suficiente y
adecuada para emitir nuestra opinin de auditora.
Opinin
En nuestra opinin, los estados financieros presentan razonablemente, en todos los aspectos materiales, la situacin financiera de [entidad gubernamental], al 31 de diciembre de 20XX,
as como sus resultados, sus cambios en el patrimonio y sus
flujos de efectivo correspondientes al ao terminado en dicha
fecha, de conformidad con [indicar Marco de Referencia Contable Aplicado).
Base contable y utilizacin
Sin que ello tenga efecto en nuestra opinin, llamamos la
atencin sobre la Nota X a los estados financieros, en la que
se describe la base de contable utilizada para la preparacin
de los estados financieros. Los estados financieros fueron
preparados para cumplir con los requerimientos normativos gubernamentales a que est sujeta la entidad, en consecuencia, los estados financieros pueden no ser adecuados
para otra finalidad.
Firma del auditor
La administracin es responsable de la preparacin y presentacin razonable de los estados financieros adjuntos de conformidad con [indicar Marco de Referencia Contable Aplicado] y del control interno que la administracin consider
necesario para permitir la preparacin de estos estados financieros libres de incorreccin material, debida a fraude o error.
Fecha del informe de auditora
Responsabilidad del auditor
Bases de preparacin y presentacin de la informacin financiera
Nuestra responsabilidad es expresar una opinin sobre los estados financieros adjuntos basada en nuestra auditora. Hemos llevado a cabo nuestra auditora de conformidad con las
Normas Internacionales de Auditora. Dichas normas exigen
que cumplamos los requerimientos de tica, as como que planifiquemos y ejecutemos la auditora con el fin de obtener una
seguridad razonable sobre si los estados financieros estn libres de incorreccin material. Una auditora conlleva la aplica-
Los estados financieros adjuntos del Ente Pblico se prepararon de conformidad con xxxxxxxxxxxxxxxxxx.
+58
Direccin del auditor
Nota a los estados financieros
rendicin de cuentas
Auditora al desempeo
en l a s ins tit uciones de educ acin superior
La Asociacin Mexicana de rganos de Control y Vigilancia en

Instituciones de Educacin Superior (AMOCVIES) celebr su
XXXVIII Asamblea en octubre pasado con el lema: La evaluacin
del desempeo institucional en las Instituciones Pblicas de Educacin Superior, en la sede de la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico y conforme a un programa de eventos tcnicos y sociales organizados, brillantemente, por la Contralora de la UNAM.
Gracias a su amable invitacin me correspondi hablar sobre: La
tica en la realizacin de auditoras al desempeo en las Instituciones Pblicas de Educacin Superior, y al iniciar mi presentacin me refer a su visin institucional:
Que la AMOCVIES sea reconocida a nivel nacional e internacional como una organizacin de profesionales de la supervisin, vigilancia, control y evaluacin que coadyuva a la mejora continua
de la gestin de las instituciones de educacin superior, con base
en el compromiso, participacin, experiencia, comportamiento
tico y ejercicio profesional de sus miembros.
La oportunidad fue propicia para compartir preocupaciones sobre

la tica, tanto desde el punto de vista conceptual y filosfico,
como el de su aplicacin prctica en nuestras actividades profesionales de control y auditora, afirmando que cuando hablamos de
control y auditora como coadyuvantes de la buena gestin de las
entidades y ms tratndose de las universidades pblicas de
nuestro pas, vinculando en esta visin el desempeo tico de las
instituciones por la de sus individuos, estamos expresando una
verdad vital, es decir, de vida ntegra.
Esta reflexin me llev a recrear el pensamiento de un erudito y

querido exgeta mexicano, reconocido biblista mundial, el doctor
Manuel Jimnez Fernndez, quien, lcidamente expresaba: La
Biblia sacada de la vida es como un pez fuera del agua, se muere.
Lo mismo podemos decir aqu y ahora, vlgame la analoga, de la
tica y la auditora.
En ese mismo contexto fue oportuno reconocer la importancia
del convenio celebrado entre la AMOCVIES y AMDAID en noviembre de 2004, en cuyo marco se elabor la Gua de auditora al
desempeo para las Instituciones de Educacin Superior, que expone
los siguientes conceptos:
Las Instituciones de Educacin Superior (IES), al recibir recursos
pblicos de la sociedad, estn obligadas a rendir cuentas de la calidad de su quehacer y, por ende, a evaluar su desempeo, con la finalidad de responder a la confianza que la misma sociedad les ha
brindado. En este contexto, la auditora al desempeo en las IES
se concibe como un instrumento para consolidar los proyectos de
educacin, y contribuir al anlisis y ejercicio transparente de la
operacin, dentro de las normas que las rigen.
Al formular el discurso de inauguracin de la Asamblea, el rector

de la UNAM, doctor Jos Narro Robles habl de la necesidad de
concretar un nuevo modelo de universidad, recordando que: El
mejor Estado no es el que nicamente genera riqueza, sino aquel
que la distribuye con equidad y tiene el mejor desarrollo humano
posible.
No podramos hacer referencia a las funciones de auditora y control como procuradoras del mejor cumplimiento de elevados fines
sin considerar a la tica como algo implcito; y, recprocamente, no
sera pertinente hablar de tica sin pensar, al mismo tiempo, en la
permanente bsqueda y satisfaccin de beneficios colectivos, tal
como el elevado concepto del control al que rendimos culto los administradores y los auditores cultos, lo sugiere sin discusin.
C.P. Jorge Barajas Palomo

Expresidente del IMCP
59+
conif
El Consejo Mexicano de Normas de Informacin Financiera (CINIF) promulg recientemente las siguientes Normas de Informacin Financiera (NIF):
Norma
Entrada en vigor
NIF B-6, Estado de situacin financiera
1 de enero de 2013
NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados
1 de enero de 2013
NIF B-12, Compensacin de activos financieros y pasivos financieros
1 de enero de 2014
NIF C-7, Inversiones en asociadas, negocios conjuntos y otras inversiones permanentes
1 de enero de 2013
NIF C-14, Transferencia y baja de activos financieros
1 de enero de 2014
NIF C-21, Acuerdos con control conjunto
1 de enero de 2013
Mejoras a las NIF 2013
1 de enero de 2013
Asimismo, el 15 de febrero de 2013, termin el periodo para auscultacin de los proyectos relativos a la NIF C-12, Instrumentos financieros con caractersticas de pasivo y de capital, y la NIF C-11, Capital contable.
Durante este ao y los siguientes, el CINIF estar trabajando en los siguientes proyectos de NIF:
Ao 2013
NIF A-6
Reconocimiento y valuacin
NIF A-7
Presentacin y revelacin
NIF C-2
Inversin en instrumentos financieros negociables
NIF C-3
Cuentas por cobrar
NIF C-9
Provisiones, contingencias y compromisos
NIF C-17
Propiedades de inversin
NIF C-19
Instrumentos financieros por pagar
NIF D-3
Beneficios a los empleados
NIF E-3
Contratos de construccin
Ao 2014 y posteriores
+60
NIF B-11
Disposicin de activos de larga duracin y operaciones discontinuadas
NIF C-10
Instrumentos financieros derivados y operaciones de cobertura
NIF C-15
Deterioro en el valor de los activos de larga duracin
NIF C-16
Deterioro de instrumentos financieros por cobrar
NIF C-20
Instrumentos de financiamiento por cobrar
NIF D-1
Ingresos por contratos con clientes
NIF D-5
Arrendamiento
economa global
Crisis que afectarn al mundo

en los prximos meses
Debido a la situacin actual de la economa en el mundo, este se

ver afectado, entre otros aspectos, por los problemas siguientes:
La amenaza de la extincin de las fuentes de energa. Hemos visto cmo la planta de gas en Argelia mostr la vulnerabilidad de la
industria dedicada a explotar los mantos de gas; cmo las compaas petroleras se han visto obligadas a revisar sus procedimientos de seguridad y cmo enfrentar los ataques terroristas dirigidos al transporte de sus trabajadores y a sus instalaciones, con la
consecuente muerte de muchos obreros. Sabemos que el Medio
Oriente y el norte de frica son el corazn del negocio mundial de
la energa, representando ms de la mitad de las reservas mundiales del petrleo. La regin es cada vez ms propensa a la inestabilidad en la medida en que la primavera rabe desata pasiones que
han derrocado a regmenes, alguna vez bien afianzados y que, debido a los brotes de rebelda de varios grupos rebeldes, han lanzado a esos pases a la guerra civil.
Lo anterior tiene mucho que ver con las industrias petrolera y del
gas, lo cual conducir a que el precio de la gasolina sufra aumentos, en funcin del alza en las cotizaciones del crudo en los mercados internacionales. En la actualidad, no solo estn amenazados los pozos petroleros, los trabajadores y los empresarios, sino
que la industria petrolera tiene que hacer frente a los ataques cibernticos. Esto se constat el ao pasado cuando la empresa
Saudi Aramco, productora lder de petrleo y gas fue golpeada
por un virus conocido como Shamoon que borr datos de, al menos, 30,000 de sus PC corporativas. Este ataque tena por objetivo detener la produccin de la empresa, que representa ms de
10% de los suministros mundiales de petrleo. Abdallah Al Saadan, vicepresidente de la planificadora corporativa de Aramco,
dijo que los hackers haban intentado durante un mes derribar el
sistema antes de tener xito al explotar ciertos puntos dbiles en
sus programas.
Por otro lado, el inversionista multimillonario George Soros ha
dicho que aunque l es partidario de la actual poltica monetaria
que funciona en los EE.UU., recomienda que se debe estar alerta
sobre una posible guerra cambiaria, por las diferencias respecto
a cmo los diversos pases estn administrando sus dficit nacionales. Soros explica que la poltica financiera y la relacionada con
la situacin cambiaria que ha estado llevando a cabo la FED, es la
correcta; sin embargo, los pases no deben confiarse, a causa de los
conflictos petroleros y a los vaivenes que padecen las economas
de China, Japn y la Zona Euro, en materia de sus divisas.
El Sr. Olivier Blanchard, jefe del Fondo Monetario Internacional,

considera que las opiniones vertidas acerca del problema de las
divisas, son un tanto exageradas, pero expres que los pases deben tomar las medidas correctas para recuperar la salud de sus
propias economas y que, en la medida en que se piense que las
polticas son las ms apropiadas, las implicaciones, en trminos
de tipo de cambio, tambin podrn ser consideradas correctas.
Los principales banqueros centrales han hablado sobre los riesgos
de que se apliquen devaluaciones competitivas mientras los funcionarios de los pases ms avanzados (Japn, EE.UU., o la Zona
Euro), debern impulsar medidas audaces para que sus economas puedan salir adelante, lo cual permitir el fortalecimiento
de sus monedas y evitar crisis en los mercados cambiarios.
Por lo que respecta a nuestro pas, con el cambio de partido en el
poder se est tratando de impulsar un crecimiento econmico,
iniciando un programa que, primero d seguridad a los inversionistas y segundo, genere ms empleos, con el fin de que la situacin social pueda cambiar y, en consecuencia, la gente mejore su
economa personal, pues la demanda de bienes y servicios ir al
alza y, con ello, las empresas crecern. Ojal que la reforma laboral surta los efectos que se han pronosticado, pues va en ella toda
esperanza para los empresarios, obreros y Gobierno.
Por lo que respecta a nuestra situacin cambiaria, el sistema de
flotacin que tenemos desde hace ya varios aos, ha permitido la
seguridad en el manejo de las divisas, que el gobierno tenga una
buena cantidad de reservas monetarias en el Banco de Mxico, lo
cual ha permitido que las tasas de inters se conserven bajas y el
costo del dinero sea competitivo, eso ayudar a que haya financiamientos para las empresas.
Esperemos que no se llegue a una guerra de divisas, que los gobiernos logren mejorar sus dficit monetarios y que las deudas
sean manejadas con honestidad y en beneficio de los ciudadanos
en las distintas partes del mundo.
C. P. C. Luis Nez lvarez

Profesor Investigador
61+
docencia
Objetividad y juicio profesional

De acuerdo con la NIF A-1, el juicio profesional se refiere al empleo
de los conocimientos tcnicos y la experiencia necesarios para seleccionar posibles cursos de accin en la aplicacin de las NIF dentro del contexto de la sustancia econmica de la operacin o evento a ser reconocido.
El juicio profesional debe ejercerse con un criterio o enfoque prudencial, el cual consiste en seleccionar la opcin ms conservadora procurando, en todo momento, que la decisin que se tome sea
sobre bases equitativas para los usuarios de la informacin financiera. Con el objetivo de preservar su utilidad, dicha informacin
debe contener explicaciones sobre la forma en que se ha aplicado
el criterio prudencial, con el propsito de permitir al usuario general formarse un juicio adecuado sobre los hechos y circunstancias que envuelven a la operacin o evento sujeto de reconocimiento.
Cmo se desarrolla el juicio profesional? Cmo se logra un juicio

profesional adecuado? Sin duda, esto no sucede de manera natural, sino que se logra mediante la experiencia.
La Fundacin Ernst & Young, considerando investigaciones acadmicas y estudios de pensamiento crtico, sesgos en el juicio y
otras perspectivas, ha desarrollado un marco conceptual como
una herramienta para analizar mejor la forma en la que tomamos
decisiones. Este marco conceptual no es un proceso mecnico
para dar un visto bueno o no, eliminando discusiones y debates;
es, ms bien, un proceso para facilitar juicios defendibles de alta
calidad.
La aplicacin de este marco intenta facilitar la evaluacin de las
decisiones de la gerencia de una manera escptica; los beneficios
que pueden resultar de la aplicacin del mismo, son los siguientes:
El juicio profesional se emplea comnmente para:
Enfoque estructurado que puede derivar en una toma de decisiones consistente y confiable.
Elaborar estimaciones y provisiones contables que sean confiables.
Incremento de la habilidad para considerar alternativas.
Determinar grados de incertidumbre respecto a la eventual

ocurrencia de sucesos futuros.
Seleccionar tratamientos contables.
Elegir normas contables supletorias a las NIF cuando sea procedente.
Establecer tratamientos contables particulares.
Lograr equilibrio entre las caractersticas cualitativas de la informacin financiera.
Cuando alguna NIF particular establezca mtodos alternativos
de valuacin, presentacin o revelacin, el juicio profesional se
emplear para elegir la alternativa ms apropiada para elaborar la
informacin contenida en los estados financieros.
De acuerdo con lo anterior, es claro que la importancia del juicio
profesional contina en ascenso. La Fundacin Ernst & Young,
establece que esto se debe a los siguientes aspectos:
Incremento en tamao, complejidad y actividades de los negocios.
Aumento en la complejidad de los estndares contables, incluyendo la expansin en el uso del valor justo (Fair Value).
Destreza para debatir cuestiones con otros.

Habilidad para alcanzar un resultado bien sustentado.
Mecanismo para mejorar la documentacin para soportar los
juicios.
Perfeccionamiento en la administracin de riesgos optimizando el proceso de toma de decisiones.
Sin duda alguna, este ejercicio nos permite transparentar la mecnica que seguimos cuando decidimos tomar una alternativa en
comparacin con otras existentes, es un marco mental necesario
para volver objetivo lo que parece subjetivo, fundamentando y documentando todas nuestras decisiones.
Para los mexicanos implicar un cambio de paradigma, ya que no
podr decir: Se hace as porque s o porque as siempre se ha hecho y requerir de un cuestionamiento profundo de nuestras
prcticas habituales.
Los docentes tenemos un papel fundamental en el desarrollo de
un pensamiento crtico en nuestros alumnos, que les permita tomar las mejores decisiones, tomando en cuenta los aspectos tcnicos, ticos y econmicos que reflejen mejor la realidad del negocio.
Cambio hacia el uso de estndares basados en principios.

Acrecentamiento de la regulacin y el continuo monitoreo del
desempeo.
+62
C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enrquez de Rivera

Directora del Departamento Acadmico de Contabilidad
ITAM
panorama financiero
Precios y cambios
En los ltimos das, los agentes financieros se han mantenido
atentos a los comunicados del Banco de Mxico (Banxico) que pudieran dar una seal sobre la poltica monetaria que se seguir.
Aunque a primera vista parezca un tema complicado y exclusivo
de los especialistas financieros, no es as pues es importante conocerlo para saber cul ser la implicacin de un cambio.
De esta forma, se empieza a dibujar un escenario para nuestro

pas con dos factores de gran relevancia para el futuro de la poltica monetaria: inflacin descendente con menor actividad econmica. Este combo podra propiciar que, ms temprano que tarde,
Banxico decida recortar la tasa de inters en un movimiento de
una sola vez tan pronto como inicie primer trimestre del ao.
Banxico regula la oferta monetaria que hay en el pas con la

meta de tener una economa estable que crezca sin aumentos
desmedidos de los precios. Su objetivo puntual es tener una inflacin de ms/menos 3.0% anual. Esto lo hace por medio de las
operaciones de mercado abierto, que es la compra de bonos del
gobierno; las modificaciones a los requerimientos de reserva
que impone a los bancos comerciales, que es el porcentaje del
total de los depsitos que los bancos comerciales deben tener
guardado, y los cambios en las tasas de inters de referencia o
de inters interbancaria a un da.
La disminucin de la inflacin anual de 3.57 a 3.25% en enero del

presente ao, empieza a consolidar la tendencia decreciente que
registraron los precios en nuestro pas en los dos ltimos meses
de 2012, lo cual da sustento a la intencin de Banxico de recortar
la tasa de inters interbancaria. La baja inflacin de enero se debi
a que los precios del ndice subyacente se mantuvieron creciendo
por debajo de 3.0% por segundo mes consecutivo. Las mercancas,
que anteriormente mostraron presiones por la depreciacin del
tipo de cambio, siguen una trayectoria ms estable. Por el lado del
ndice no subyacente, los precios de los agropecuarios siguieron
disminuyendo debido al rubro de frutas y verduras.
De igual forma, en las minutas se destaca que la economa mundial contina mostrando signos de debilidad, tanto para las economas avanzadas como las emergentes; ms an, la perspectiva
de Banxico es que, en el caso de las economas avanzadas, el crecimiento en 2013 sea menor que el registrado en 2012.
India
11.5
Hungra
Colombia
Mxico
10.5
9.5
8.5
ene-13,
7.75
7.5
6.5
5.5
5.50
4.5
4.50
4.00
3.5
Ene-13
Sep-12
Ene-12
May-12
Sep-11
Ene-11
May-11
Sep-10
Ene-10
May-10
Sep-09
Ene-09
May-09
Sep-08
Ene-08
May-08
Sep-07
Ene-07
May-07
2.5
Sep-06
En este sentido, Banxico seala que los datos ms recientes sobre

la economa mexicana sugieren que esta continu presentado una
moderacin en su ritmo de crecimiento en los ltimos meses de
2012. De acuerdo con este anlisis, el menor dinamismo de nuestro pas tuvo como origen la desaceleracin de la economa mundial mediante una contraccin de la demanda externa, fenmeno
que repercuti en el comportamiento de algunos componentes de
la demanda interna.
T ASA DE REFERENCIA (%)
Ene-06
Este importante cambio en el lenguaje se vio reforzado en las minutas de Banxico con base en dos elementos: la tendencia descendente de los precios y la existencia de factores estructurales favorables para que en el futuro se consolide esta tendencia y la menor
actividad econmica que se percibe en el mundo.
La evolucin de los precios ser una variable central en los prximos meses dado el ltimo comunicado de Banxico. Las presiones
de baja en el ndice de agropecuarios, el incremento moderado en
tarifas elctricas del gobierno y una tendencia de apreciacin del
peso aumentan la posibilidad de que Banxico pueda recortar la
tasa de referencia, prximamente.
May-06
Hay que recordar que el pasado 18 de enero, la Junta de Gobierno

de Banxico decidi mantener la tasa de inters interbancaria en
4.5%, por 44 meses consecutivos, lo cual ya estaba descontado
por los mercados financieros. Lo que llam la atencin fue que
Banxico cambi por completo el discurso respecto de lo manifestado en reuniones previas en las que lleg a sealar la conveniencia de aumentar las tasas de inters.
Elaboracin propia con informacin de Banco de Mxico
Janneth Quiroz Zamora

Subdirectora de Estrategia Econmica
Grupo Financiero Ve Por Ms
63+
horizontes
Ventaja competitiva sostenida

en una organizacin
el papel de sus recursos?
segunda parte
La herramienta planteada por Barney y Hesterly1 se considera en
la prctica un instrumento de valuacin de la ventaja competitiva
de los recursos de la organizacin, debido a la posibilidad de ser
aplicada, de forma directa y clara, mediante el VRIO. Un ejemplo
de esta posibilidad se presenta a continuacin:
V (Value). Para valuar este factor debe clasificarse con el fin de
realizar una evaluacin -interna pero asistida para una objetividad segura -, apropiada al recurso y a sus caractersticas. Una posibilidad inicial es clasificar los recursos en tangibles e intangibles
para subclasificarlos. Un ejemplo de recursos a evaluar, es el siguiente:
Tangibles:
Financieros:
Efectivo o sus equivalentes de inmediata realizacin.
Capacidad crediticia y su reputacin.
Fsicos:
Plantas y equipos en punta tecnolgica.
Ubicacin geogrfica estratgica de instalaciones-plantas.
Intangibles:
Humanos:
Habilidades, experiencias y capacidades de los empleados.
Habilidades gerenciales.
Prcticas diferenciadas de operacin y gestin.
Tecnologa:
Derechos registrados.
Innovaciones propias y/o procesos patentados.
Marcas propias.
Innovacin:
Habilidades especficas cientficas o tecnolgicas.
Capacidades creativas.
Segn su aprecio debern valorarse en una escala de mayor a menor. Los que ms contribuyan a la ventaja competitiva tendrn
mayor valor y, en caso contrario, su valor ser menor.
R (Rareness). La excepcionalidad de las caractersticas de los recursos valuados deber ser evaluada conforme estos recursos
puedan o no ser posedos por otras organizaciones. Si nadie o muy
pocos pueden tenerla contribuirn en mayor valor competitivo
hasta los casos de fcil, acceso, en cuyo caso, su valor ser menor.
I (Imitability). Si las posibilidades de imitacin o desarrollo de
un sustituto son accesibles, la ventaja competitiva ser temporal y
el valor del recurso menor, pero si es de difcil imitacin y/o sustitucin su valor ser elevado.
O (Organization). Si las capacidades referidas a la solidez de la
estructura organizacional, relaciones pblicas, estrategia competitiva, diferenciada o no, las capacidades de puesta en marcha de
planes e ideas y similares permiten una administracin y conduccin equilibradas de la organizacin, y en sus perspectivas se estar manejando una ventaja competitiva de alto valor (sostenida)
por su equilibrio y perspectivas, en cuyo caso su valor ser menor.
Una vez evaluado cada elemento y subelemento del VRIO, por
medio de una escala de valor referencial apropiada, se otorgar la
valuacin de ventaja competitiva sostenible o no a cada uno de
ellos, conforme a criterios de medicin establecidos como referencia de retos, metas, benchmarking o similar. Si en los cuatro se obtiene un s contundente, la ventaja de los recursos puede considerarse sustentable y excepcional, de ah hacia abajo, sustentable
simple, temporal normal, o bien, sin ventaja competitiva.
En todos los casos resultar un evaluacin valiosa si es realizada
con objetividad, profesionalismo, compromiso y responsabilidad
y como un til elemento para apreciar las perspectivas de la organizacin con base en el ahora, pero con elementos para orientar
las fortalezas hacia los objetivos y metas, acorde a las oportunidades del entorno, pero con conciencia de las debilidades propias y
amenazas externas. Una herramienta aplicable a cualquier organizacin y a la vida personal.
Imagen:
De marca(s).
Reputacin de productos.
Confiabilidad y calidad.
Reputacin con proveedores.
+64
1 Adaptacin del documento fuente: academic.udayton.edu- The VRIO

framework: An overview.
C.P.C. y C.I.A. Beatriz Casteln Garca

Acadmica de la Divisin de Estudios de Posgrado
FCA-UNAM
marzo 2013
ContaduraPblica
http://contaduriapublica.org.mx/
Gestin de la
ges t in de l a inf orma cin
informacin
Par a gener ar valor
Emprender o morir
Informacin fiscal
Sustentabilidad
Parte de la informacin
administrativa
A ro revuelto
Contadura Pblica ao 41 nm. 487 $45.00
Cambios al Cdigo de
tica Profesional
$45.00

Revista Contaduria Publica-Marzo 2013

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marzo 2013

Innovacin y adaptacin al cambio

s una verdad pragmtica que todas las organizaciones

Carlos Enrique Pacheco Coello

Georgina vila Figueroa

Comisin de Revista IMCP

+52(55) 5267 6424

Miguel ngel Villeda Figueroa

+52(55) 5267 6422

Elia del Monte Cecea

10 Del cambio a la accin

14 Conocimiento del manejo

Amarella Eastmond Spencer

Benjamn Negroe Monforte

Leonardo Alfonso Verduzco Dvila

Glenn Wolfang Canto Esquivel

42 Estrategias que generan valor

Carlos Enrique Pacheco Coello

Jos Enrique Snchez Pacho

Gustavo Barredo, Valentn Alonso y

50 Cambios al Cdigo de tica

Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Qu tipo de informacin requerira para tomar una decisin

llamar, en trminos tcnicos, identificar las posibles fuentes

recursos mnimos que deberamos dominar para aprovecharla.

Si las empresas quieren

Dr. Pablo Prez Akaki

Ahora, si quisiramos conocer la similitud

M.A. y C.P. Martha Silva Domnguez

Del cambio a la accin

+10 / c o n ta d u r a pblica / marzo 2013

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El esquema anterior pretende dar una

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