Peti Banco Ripley Del Peru

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA DE SOFTWARE
Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

de Banco Ripley Per
PROYECTO PROFESIONAL
Para optar el Ttulo de:
INGENIERO DE SOFTWARE
AUTORES:
Crdova Gonzales, Luis Fernando
Muoz Rodrguez, Ral Nicols
ASESOR:
Jorge Antonio Cabrera Berros
LIMA PER
2012
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN........................................................................................... 5
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA............................................................. 6
RESEA HISTRICA.......................................................................................................... 6
Grupo Econmico.................................................................................................... 6
Ripley Per.............................................................................................................. 7
Negocios................................................................................................................. 8
VISIN, MISIN Y VALORES................................................................................................ 9
ORGANIGRAMA.............................................................................................................. 11
OBJETIVOS EMPRESARIALES.............................................................................................. 11
ANLISIS FODA............................................................................................................. 12
Anlisis Interno...................................................................................................... 13
Anlisis Externo..................................................................................................... 15
Matriz FODA.......................................................................................................... 18
ACCIONES ESTRATGICAS................................................................................................. 20
SITUACIN ACTUAL DE TI.......................................................................................... 21
ARQUITECTURA DEL NEGOCIO........................................................................................... 21
Macroprocesos de Negocio.................................................................................... 21
Macroprocesos alineados al Negocio..................................................................... 22
Matriz de Asignacin de Responsabilidades.......................................................... 24
Definiciones de Macroprocesos............................................................................. 25
Procesos Estratgicos...................................................................................................... 25
Procesos Tcticos............................................................................................................. 30
Procesos Operativos........................................................................................................ 43
Arquitectura Integrada.................................................................................................... 59
Entidades de Negocio............................................................................................ 62
ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA TCNICA.......................................................................... 62
Sistemas de Ofimtica........................................................................................... 63
Sistemas de Web e Internet.................................................................................. 64
Sistemas de Red y Telecomunicaciones................................................................. 65
Servidores y Centros de Procesos de Datos........................................................... 65
Sistemas de Gestin de Sistemas.......................................................................... 67
ESTADO DE LAS APLICACIONES.......................................................................................... 67

Sistemas Core....................................................................................................... 67
Sicrom............................................................................................................................. 67
Vision Plus....................................................................................................................... 69
Fisa-System..................................................................................................................... 70
Sistema de enlace Core......................................................................................... 70

Sistema Regulatorio.............................................................................................. 71
Sistema Integrado de Gestin............................................................................... 72
Sistemas de Base de Datos................................................................................... 73
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin.............................................. 74
ESTADO DE LA ORGANIZACIN DE TI.................................................................................. 75
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN............................................ 77
ANLISIS ESTRATGICO DE TI............................................................................................ 77
Requisitos de Contexto y Operativos..................................................................... 77
FODA de TI............................................................................................................ 80
Criticidad de Procesos........................................................................................... 81
PROPUESTAS DE MEJORA.................................................................................................. 83
ESTRATEGIA DE TI..................................................................................... 84
ACCIONES ESTRATGICAS................................................................................................. 84
Reestructurar el Organigrama de TI...................................................................... 85
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo tecnologas
de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora continua bajo factores
internos y externos................................................................................................ 89
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles..........................92
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica............................................................... 95
PORTAFOLIO DE PLANES DE TI........................................................................................... 97
Plan de Implementacin de Proyectos................................................................... 97
Plan de Comunicacin........................................................................................... 99
Antes de la implementacin del proyecto........................................................................ 99
Durante la implementacin del proyecto....................................................................... 100
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado...................................................... 100
PROGRAMA DE DESPLIEGUE............................................................................................ 101

Lanzamiento del Programa.................................................................................. 101
Seguimiento y Evaluacin del programa............................................................. 101
PROPUESTA DE SOFTWARE....................................................................... 103
DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS......................................................... 103

REQUERIMIENTOS DE SISTEMA......................................................................................... 107
DIAGRAMA DE PAQUETES............................................................................................... 131
CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE SOFTWARE...................................................................... 131
METODOLOGA............................................................................................................. 133
EQUIPO DE PROYECTO................................................................................................... 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................... 134
BIBLIOGRAFA......................................................................................... 136
ANEXOS.................................................................................................. 138
INTRODUCCIN
As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

Estratgico, a mediano y largo plazo, que permita marcar la ruta del camino al
cumplimiento de la misin y visin del negocio, tambin es necesario realizar un
planeamiento estratgico orientado a TI, donde queden identificados y descritos todos los
pasos a seguir para la implementacin de herramientas tecnolgicas y aplicaciones que
soporten los objetivos y acciones estratgicas del negocio.
El objetivo del presente trabajo es la formulacin del Plan Estratgico de TI para el Banco
Ripley Per, una de las entidades financieras emergentes del pas, que les permita soportar
los procesos del negocio y apoyar en la generacin de ventajas competitivas que los
diferencien en el mercado financiero nacional.
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Resea Histrica1
El Banco Ripley Per inici sus operaciones como empresa bancaria el 14 de enero
del 2008, como resultado de la conversin desde su anterior operacin como
empresa financiera, Financiera Cordillera S.A. (Financor). En junio del 2009, la
Junta Universal de Accionistas aprob la modificacin de su denominacin social
de Banco Ripley a Banco Ripley Per S.A.
Financor se constituy en octubre de 1999, luego de que la SBS autorizara la
transformacin de la licencia operativa correspondiente al ex Banco Solventa en
empresa financiera, iniciando operaciones en marzo del 2000, en base a la
adquisicin de la cartera de colocaciones de Colocadora S.A. (empresa
administradora de la tarjeta de crdito Ripley), dedicndose desde ese momento al
otorgamiento de crditos de tarjeta de crdito a personas naturales.
Grupo Econmico
El Banco pertenece al Grupo Ripley, conglomerado empresarial de capitales
chilenos que opera en distintos rubros de negocios, principalmente comerciales,
financieros e inmobiliarios.
Ripley Corp. es el holding de empresas que se desenvuelven en los negocios retail y
financiero, con presencia en Chile y Per, los cuales son manejados a travs de tres
empresas:
Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en

Chile, y comprende al Banco Ripley S.A., BanRipley Asesoras Financieras
Ltda. y BanRipley Corredora de Seguros Ltda.
Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf
Ripley Chile S.A., maneja los negocios de Retail y la tarjeta Ripley en Chile,
ya sea a travs de Ripley Retail Ltda. que opera las tiendas por
departamentos Ripley y las empresas que brindan servicios vinculados
(capacitacin, logstica, cobranzas, administracin de inmuebles) y Ripley
Retail II Ltda. que maneja CAR S.A. encargada de la operacin de la tarjeta
Ripley
Ripley Internacional S.A., maneja las operaciones en Per, esto es Tiendas

por Departamentos Ripley y Banco Ripley Per.
Los principales accionistas de Ripley Corp. estn vinculados a la familia Caldern

de Chile, quienes poseen el control accionario de la empresa con una participacin
de 65.5% y son adems encargados de su gestin. El 34.5% restante est en manos
de accionistas minoritarios y es negociado libremente en el mercado burstil en
Chile.
Ripley Per
La cadena de tiendas Ripley en el Per constituy la primera expansin
internacional de este grupo comercial chileno, operando con razones sociales
similares en el mercado peruano.
El Banco Ripley Per S.A. es una empresa subsidiaria de Inversiones Padebest Per
S.A. que tiene participacin de 99.999% y de Inversiones en Tiendas por
Departamento Per S.A. con una participacin de 0.001%
En marzo del 2008, Inversiones Padebest Per S.A. suscribi un acuerdo con Open
Plaza S.A. (ante Malls Per S.A.) y con Desarrollo e Inversiones Internacionales
S.A., para la creacin de Aventura Plaza S.A., en donde Inversiones Padebest Per
S.A. participa con 40% del capital social.
Aventura Plaza S.A. ha desarrollado los centros comerciales Aventura Plaza, que
hoy existen en Trujillo, Arequipa y Bellavista (Callao).
En el Per, a la fecha, el Grupo Ripley opera:
Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.
Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).
Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en

temporada de verano.
Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)
Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas

Ripley y el Banco Ripley Per, mediante el cual, la primera realiz un aporte en
efectivo en el 2006 y se comprometi a otorgar al Banco las facilidades de espacio
fsico necesario en todas las tiendas para permitir realizar campaas exclusivas con
las tarjetas Ripley (incluyendo descuentos y venta de bienes en das exclusivos), a
cambio del pago de una rentabilidad pre-establecida.
Negocios
El Banco comenz ofreciendo un producto bsico: la tarjeta de crdito Ripley
Clsica, que se utilizaba solo en las tiendas Ripley. A partir del 2001, inici la
expansin en el uso de tarjetas, al ser aceptadas estas en diversos establecimientos
(ms de 55 mil establecimientos a nivel nacional).
Posteriormente, en el ao 2002, se lanzaron al mercado la tarjeta Ripley Gold y
Ripley Silver, afiliadas a las redes MasterCard y Visa, y en el ao 2011 se lanz al
mercado la tarjeta Ripley Platinum, afiliada a la red Visa.
Adems de financiar adquisicin de bienes, las tarjetas permiten acceder a dos
importantes sistemas de prstamos en efectivo: Sper Efectivo y Efectivo Express,
que funcionan como lneas de crdito sobre las cuales se puede disponer de efectivo,
tanto en las Tiendas Ripley, en donde desde septiembre 2005 se han instalado
cajeros automticos propios, como en los cajeros automticos Global Net de
Interbank y VaBCP del Banco de Crdito.
Para complementar los servicios de consumo a travs de la tarjeta de crdito, el
banco ofrece otros productos, como son: servicio de transferencia de dinero a travs
de Western Union y de otras redes como Jet Per; paquetes especiales de viaje (a
travs del departamento Viajes Ripley operado por Nuevo Mundo Viajes), diversas
coberturas de seguros personales, automotrices y de salud (en alianza con Pacfico
Peruano Suiza, Cardif del Per, Mapfre Per, y AON Affinity Corredores de
Seguros).
Para la atencin de sus clientes, el Banco Ripley Per cuenta con 24 centros
financieros:
Doce se encuentran ubicados en Lima.
Dos en el Callao.
Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura

y Trujillo).
A ello se suman tres canales virtuales:
Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las

Tiendas Ripley.
Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante

representantes de servicio.
Pgina Web del Banco: para realizar consultas, obtener saldos y detalle de
movimientos.
Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros

servicios, tales como:
Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las

tarjetas emitidas por el banco y que pueden ser utilizados para compras en
las mismas tiendas Ripley.
Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y

descuentos exclusivos a un grupo de clientes.
Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley.
Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.
Visin, Misin y Valores

La Visin del Banco es ser el retail financiero lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros
colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con

la sociedad.
Y la Misin del Banco es trabajar para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes y logrando que
su experiencia de compra sea fascinante.
Ambos, visin y misin, estn esencialmente orientadas hacia dnde se dirige el
Banco, incluso, a lo que espera convertirse.
Con la visin se busca que enfocar los esfuerzos de todos los miembros del Banco
hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo ese frente, logrando as,
coherencia y orden.
Con la misin se busca darle identidad y personalidad al Banco, mostrando a los
clientes y proveedores el mbito en el cual se desarrolla, permitiendo distinguirla de
otras empresas similares.
Adems, con la misin tambin se busca que sirva como fuerza motivadora,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con esta; por lo que es necesario que se comunique y siempre se
haga recordar entre todos los trabajadores.
Por otro lado, los valores del Banco son:
Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del

Banco.
Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de

nosotros.
Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes.
Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos

del Banco.
Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,

congruencia y respeto por las personas y el entorno.
Con estos valores se busca fijar el permetro (lmite) de las actividades que realice el
personal del Banco para el cumplimiento de la visin y misin.
Organigrama
Gerencia General
Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

General y por 8 Gerencias que le reportan, adems de contar con la Gerencia Legal
como rea de apoyo.
Existe un contacto permanente entre todas las gerencias, de manera directa, en
forma persona y/o por correo electrnico. De manera ms formal, se realizan
Comits de Gerencia semanales, en los cuales se discuten los objetivos y el
desempeo de cada rea de la institucin, buscando un trabajo conjunto hacia el
logro de metas establecidas.
Objetivos Empresariales
El Objetivo Principal del Banco, alineado al negocio y basado en la misin y visin
del Banco, es Lograr la ms alta participacin en el mercado Retail Financiero.
Para garantizar y dar soporte al objetivo principal, se definieron tres objetivos
estratgicos y sus respectivos sub-objetivos; con estos, el Banco busca garantizar el
alineamiento y cumplimiento de la misin y visin.
Lograr la ms alta participacin en el mercado retail financiero
Figura 2 Diagrama de Objetivos Empresariales del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Anlisis FODA
El estudio de la situacin actual de la empresa se basar en el anlisis de la situacin
interna y externa del Banco, para ello emplearemos el anlisis FODA que nos
2
permite :
Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las

fortalezas y debilidades del negocio.
Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las

oportunidades y amenazas.
Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio

y ventajas competitivas.
La metodologa FODA permite el anlisis de las caractersticas internas y situacin externa del negocio.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Anlisis Interno
El primer paso del anlisis es la identificacin de los procesos y reas del negocio,
ello nos permitir realizar un diagnstico de las fortalezas y debilidades propias del
negocio. A continuacin mostramos la descripcin de funciones por rea:
Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y contratacin de

personal, remuneraciones, control de asistencia, gestin de eventos y
compromisos internos de la empresa. Las labores de este departamento son
las mnimas indispensables para mantener el flujo de personal en niveles
aceptables; sin embargo, encontramos que actualmente no hay planificacin
a corto plazo para promover lneas de carrera, no identifican a los
colaboradores top porque no realizan evaluaciones de rendimiento o
desempeo de manera formal y objetiva.
Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal mantener el

Core del negocio funcionando, es decir, deben velar porque la informacin
propia del Core sea ntegra y confiable. Un problema que encontramos en
esta rea es el desorden desatado a partir de la inmensa participacin de
procesos manuales que realizan los colaboradores para hacer seguimiento de
transacciones, cuadres manuales, ajustes de tasa por campaas, etc.
Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento de

todas las reas, su funcin principal es ayudar a las otras reas a cumplir con
sus objetivos basndose en automatizaciones y propuesta de mejoras
recurrentes. El problema que encontramos es que los lderes del negocio no
perciben a esta rea como un rea estratgica, por ello no contemplan
inversiones a mediano y largo plazo.
Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y micro

econmicas a seguir en relacin al negocio; su responsabilidad bsica es
gestionar el presupuesto consensuado al cierre de ao y el seguimiento
contable y de resultados sobre los KPIs de cada jefatura del Banco. Son los
que ms relacin tienen con la gerencia general.
CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que el rea

de Operaciones, esta rea tambin creci de manera desordenada conforme
se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de

herramientas informticas para el modelado y seguimiento de los tipos de
clientes y diversos clusters de gestin que pudieran encontrar.
Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos

clientes, gestin de planta actual y estrategias de nuevos mercados. El
problema que encontramos en esta etapa es la carencia de un rea y/o
procesos relacionados a Inteligencia Comercial o Inteligencia de Negocios
para Comercial, esto conlleva a que los reportes y tableros de seguimiento
partan de informacin no necesariamente analizada al 100% y logren con
eso una buena captacin pero no una cobertura de las necesidades del
cliente. Otra carencia es la falta de soporte en las reas de CRM y Sistemas.
Riesgos: es el rea que controla el nivel de riesgo del parque de clientes y las
tolerancias al riesgo en campaas o gestiones que proponga el rea
Comercial. Las restricciones que implementa esta rea se basan en lo
indicado por las evaluaciones de riesgo a las que se somete toda entidad
bancaria (clasificadoras de riesgo), as como en las normas y observaciones
del ente regulador (SBS). El problema que encontramos en esta rea es la
falta de un motor de decisin para la gestin de polticas crediticias y
modelos de riesgo de cara a Basilea 2 y al cumplimiento obligatorio que
viene solicitando el regulador.
Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los

clientes y proponer estrategias para dicho recupero. Actualmente es una de
las reas que tiene menos sistemas a su disposicin para la gestin de sus
tareas.
Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la

organizacin. Es la que da todas las directrices al resto de departamentos y a
su vez las recibe desde el Director del Grupo Ripley y/o desde la matriz de
Chile.
En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

fortalezas y debilidades del Banco.
Fortalezas:
Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado. A
continuacin, se describen las fortalezas identificadas:
Agencias con ubicaciones estratgicas.
Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley.
Experiencias previas: Chile.
Debilidades:
Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. A continuacin, se describen las
debilidades identificadas:
Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.
Procesos manuales susceptibles a fallas.
Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio

3
(sistemas legacy ) producen re-trabajos y mayores tiempos de respuesta a

incidencias.
No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento

humano y crear lneas de carrera.
Anlisis Externo
Para poder realizar el anlisis externo del Banco Ripley describiremos algunos
aspectos importantes del entorno en el que la organizacin se desenvuelve.
Mercado:
Definicin de Sistema Legacy: un sistema Legacy es aquel que ya no cumple con las necesidades del
negocio, es aquel sistema que ya no puede recibir soporte y mantenimiento o simplemente un sistema que
utiliza tecnologa anticuada. Fuente: http://c4-technologies.com/es/blog-linux-asterisk-y-software-libre/35alimento-para-el-pensamiento/55-mantener-sistemas-legacy.html
Figura 3 Evolucin del PBI per cpita anual Fuente: Memoria Anual 2005 BCRP
En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido

muchas variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los ltimos aos se ve un
incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo. Este
aumento en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes y servicios,
muchas veces requiriendo crditos para concretar estas compras. Pero es necesario
saber el porcentaje de la poblacin que realmente puede acceder a estos servicios.
Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo
En el grfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011

segn Ipsos APOYO. Si bien la mayor poblacin se encuentra en los sectores D y E,
el crecimiento del pas ha generado que parte del sector D y el sector C puedan
acceder a crditos convirtindose en clientes potenciales para el banco.
Tecnologa:
En relacin a la tecnologa disponible, hay muchas herramientas nuevas disponibles
para poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las metas de cualquier
organizacin. A continuacin presentamos algunas de las ms importantes:
ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring
BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones libres
Desarrollo: .Net, JAVA, todos los frameworks de PHP, Ruby on rails, etc
Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions,

Temenos y Probanx.
Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el

sector, dependiendo de cada una la estrategia que seguirn para mejorar su market
share. Actualmente los principales competidores del Banco Ripley son Banco
Falabella y Financiera Uno (Oeschle); la primera entidad duplica el nivel de utilidad
que actualmente genera el Banco Ripley, mientras que la segunda es una
competencia como financiera de una cadena de Retail; estas entidades cuentan con
una importante participacin en el mercado.
Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada a su
desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados. A
continuacin, se describen las oportunidades identificadas:
Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes.
Aumento del desarrollo econmico en provincias.
Aumento del desarrollo econmico en conos y periferias de Lima

Metropolitana.
Nuevas tecnologas.
Amenazas:
Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra ste. A
continuacin, se describen las amenazas identificadas:
Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y

dems bancos del pas, a nivel de penetracin de mercado.
Existe una mala percepcin del mercado en calidad de servicio sobre la

marca Ripley.
Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles.
Matriz FODA
Luego de identificar la situacin interna y externa del Banco, generamos una Matriz entre
fortalezas y debilidades versus oportunidades y amenazas, que nos permite identificar:
En qu medida la
fortaleza
oportunidad que se presenta?

En qu medida la
fortaleza
En qu medida la
fortaleza
n
o
s
n
o
n
o
s
En qu medida la
n
o
fortaleza
s
A continuacin, la matriz FODA comentada:
permi
te
aprovech
ar
a mxi
l mo
l
a
permi
te
aprovech
ar
a mxi
l mo
l
a
permi
te
aprovech
ar
a mxi
l mo
l
a
permi
te
aprovech
ar
a mxi
l mo
l
a
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Tienda
s con
ubicaci
ones
estrat
gicas
Clientes
cautivos a
travs de
tiendas
Ripley
Experienci
as previas:
Chile
Procesos
internos
poco
definidos y
Procesos
manuales
susceptibles
a fallas
Sistemas
con
duplicidad
de
informaci
nNo
y sin
se
evala el
rendimie
nto de
Mejora en
Aument
Aument
niveles
o del
o del
adquisitivo
desarrol
desarrol
s de
lo
lo
clientes y
econmi
econmi
potenciale
co en6
co en2
Aumentar
Abrir
Abrir
10% la
nuevas
agencias
utilidad neta
agencias
en los
en ref. al
en
conos en
ejercicio
provincias
3 aos
anterior
en
3
aos
Aumentar la cantidad de clientes en
10% por ao
Amenazas
Nuevas
tecnologas
Usar tecnologas
para captar
nuevos clientes
Aumentar inversin en mejora de

procesos 5% al ao durante los
siguientes 4 aos
Crear un
procedimiento de
intercambio de
informacin entre
oficinas de Chile y
Implementar
sistemas que agilicen
los procesos en 4 aos
Aumentar inversin en mejora de

procesos 5% al ao durante
los siguientes 4 aos
Aumentar inversin en tecnologa 5% al
ao durante los siguientes 4
aos
Implementar
sistemas que
eliminen los
procesos
Implementar
sistemas que agilicen
los procesos en 4 aos
Aumentar inversin en RRHH 5% al ao

durante los siguientes 2
aos
Implementar un
sistema de
evaluacin de
rendimiento de
Competido
res: Banco
Falabella,
Financiera
Uno
(Oeschle)
Aprovechary
experiencias
de
competidore
s para ubicar
nuevas
Aumentar
inversin en
campaas de
fidelizacin
en 15% en
los siguientes
Escepticis
mo y
desconfia
nza de
consumid
ores
Robos de
informaci
n por
sistemas
de
seguridad
Aumentar
inversin en
campaas de
mejora de
imagen en
15%Llegar
en los a
la
clasificacin
de
Riesgo
A en 5 su ejecucin
Mejorar procesos
para agilizar
en 4 aos
Mejorar procesos para agilizar su ejecucin
en 4 aos
Reducir las
fuga de
talentos en
10% en 4
Figura 5 Matriz FODA del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Acciones Estratgicas
A partir del anlisis FODA del negocio se definen las acciones estratgicas que
implementar el Banco para poder soportar los objetivos estratgicos y alcanzar
la visin y misin del negocio.
Para ello, se clasificaron las acciones identificadas en tres
grupos: acciones de rentabilidad, de inversin y de procesos
para clarificar el objetivo de las acciones.
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio
anterior.
1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 aos.
1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 aos.
1.4. Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas
tiendas.
1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10% por aos.
1.6. Usar tecnologas para captar nuevos clientes.
2. Inversin
2.1. Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los
siguientes 3 aos.
2.2. Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15%
en los siguientes 3 aos.
2.3. Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante
los siguientes 4 aos.
2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los
siguientes 4 aos.
2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes
2 aos.
3. Procesos
3.1. Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre
oficinas de Chile y Per en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos.
3.3. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.4. Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos.

3.5. Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4
aos.
3.6. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.7. Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de
personal en 2 aos.
3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 aos.
SITUACIN ACTUAL DE TI
Para describir la situacin actual de los Sistemas de Informacin y la Plataforma
Tecnolgica del Banco Ripley, describiremos primero la Arquitectura del
Negocio, en aras de mostrar la arquitectura integrada de los procesos y entidades
de negocio participantes, y tener en claro qu procesos deben ser priorizados
para su respectivo soporte e implementacin de TI.
Arquitectura del Negocio

La Arquitectura del Negocio constituye el mapeo general de los
Macroprocesos, todos correlacionados entre s, en aras de
definir y determinar la importancia, impacto y control de cada
proceso para el funcionamiento eficiente del negocio.
Macroprocesos de Negocio
Para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se definieron procesos a
primer nivel, es decir, Macroprocesos que engloban holsticamente las tareas
granuladas de cada gerencia del Banco.
Los Macroprocesos del Negocio definidos son:
MP1.
Fondeo
e Inversiones: Proveerse de fondos para garantizar
operaciones de inversin.
MP2. Tarjetas de Crdito: Administrar las tarjetas de crdito.
MP3. Colocaciones: Administrar las colocaciones de crditos y uso de
tarjetas de crdito.
MP4. Captaciones: Administrar la captacin de nuevos clientes.
MP5. Seguros: Administrar la ejecucin de seguros.
MP6. Atencin al Cliente: Administrar los Servicios de Atencin y
contacto directo con el cliente.
MP7. Soporte Financiero: Administrar presupuesto y contabilidad.
MP8.
Soporte Operativo Administrativo: Todas las
transacciones
financieras del Banco deben de estar respaldadas y su gestin debe

ser continua y de soporte a los dems Macroprocesos.
MP9. Soporte Operativo Fsico: Administrar la instalacin y puesta en
marcha de nuevas agencias.
MP10. Recursos Humanos: Seleccin de Nuevo Personal y Administracin
de Personal, Control de Tiempos y Compensaciones.
MP11. Gestin de Riesgos: Riesgo de Crdito, de Mercado, de Operacin,
de Liquidez.
MP12. Control y Cumplimiento: Soporte al Directorio, que involucra la
Auditoria Interna y cumplimiento normativo.
MP13. Cobranzas: Recuperar temprana o tardamente las cuotas atrasadas
de compromisos de pago de los clientes.
MP14. Fidelizacin: Administracin de clientes, perfil de uso, y
fidelizacin.
Macroprocesos alineados al Negocio

Para identificar la criticidad, importancia y sensibilidad de cada proceso para el
cumplimiento de los objetivos del negocio, identificamos la distribucin de los
Definicin de Fondeo: Procedimiento administrativo mediante el cual se obtienen Recursos para

afrontar pagos programados o inesperados, ya sea mediante capitales y pasivos propios o ajenos. Fuente:
http://www.eco-finanzas.com/diccionario/F/FONDEO.htm
procesos para cada uno de los objetivos, para ello utilizamos la Matriz de
Spewak:
MP
1
MP
2
MP
3
MP
4MP
5MP
MP
7MP
8MP
MP
10
MP
11
MP
12
MP
13
MP
14
1.
1.
1.
2.
1.
3.
2.
1.
x
x
x
x
2.
2.
2.
3.x
2.
4.
2.
5.
3.
2.
x
x
x
x
x
x
3.
3.
x
x
3.
1.
x
x
x
x
4
4
x
x
Tot
a
1
5
6
6
5
4
3
3
2
Figura 6 Matriz Spewak del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
5
Segn la Matriz de Spewak , identificamos qu Macroprocesos son estratgicos,

tcticos y operativos, de acuerdo a la participacin de cada proceso en los
objetivos de negocio. As obtenemos lo siguiente:
Steven Spewak cre como parte de sus estudios de arquitecturas empresariales, una matriz que permite
la segmentacin de los procesos del negocio entre estratgicos (intervienen en por lo menos el 60% de los
objetivos empresariales), tcticos (intervienen en por lo menos el 30% de los objetivos) y operativos
(resto de procesos).
Figura 7 Mapa de Macroprocesos del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Los Macroprocesos de Captaciones y Colocaciones son los que intervienen en la

mayor cantidad de objetivos de negocio por ello son los ms relevantes para el
Negocio y se les define como Estratgicos; le siguen en relevancia los Tcticos y
luego los Operativos.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Cada Gerencia del Banco tiene injerencia directa o indirecta en los
Macroprocesos identificados para el cumplimiento de los objetivos del negocio,
por ello generamos la matriz de asignacin de responsabilidades:
MP
1
MP
Operaci
ones
R
RAM
2
MP
MP
4
MP
RAM
MP
RA
MP
MP
8
MP
A
RAM
9
MP
MP
11
MP
12
MP
13
RAM
R
R
RAM
Comer
cial
RAM
RAM
RAM
R
Finan
zas
RA
M
R
Cobra
nzas
CR
M
RRH
H
R
R
R
A
R
A
A
A
R
A
A
RAM
A
Ries
gos
A
RA
M
RA
MR
R
R
RA
R
R
A
R
RAM
R
A
R
R
R
RA
M
MP
14
M: Ejecuta el Proceso | R: Recibe informacin | A: Brinda informacin
RA
M
Figura 8 Matriz RAM del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La Gerencia de Operaciones es la que interviene en la mayor cantidad de

Macroprocesos, convirtindose as en la de mayor relevancia para el
cumplimiento de los objetivos del negocio; le siguen, en relevancia, las
gerencias de Comercial y Finanzas.
Definiciones de Macroprocesos
Procesos Estratgicos
Nombre: MP3 - Colocaciones
Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Aumentar portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Reducir
tiempos de emisin de productos, Reducir costos de marketing mejorando
segmentacin de propaganda, Optimizar gestin de riesgo crediticio para
disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Finanzas, Riesgos, Cobranzas,
CRM y Recursos Humanos.
6
Stakeholders : Clientes de Banco Ripley.

Diagrama:
Definicin de Stakeholder: persona o entidad que est interesada en la realizacin de un proyecto o

tarea, auspiciando el mismo ya sea mediante su poder de decisin o de financiamiento, o a travs de su
propio esfuerzo. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
Figura 9 Diagrama de MP3 Colocaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
Encarte
El cliente se acerca a la
da d
Inicio
de
oferta
/
Encarte
Encart
e de
Solici
oferta
tar
aten
cin
de
oferta
/
Agencia ya sea por un

contacto
previo
con
para
oferta
de
un
la
Comerci
al
producto
por propia
Cliente seo acerca
a la
Agencia
solicitando
un
producto, o llega a caja

para
productos
cancelar
los
seleccionados
Cliente
Solicitud
de
Encart
Producto
e de
Aten
oferta
der
o cajeros atienden al
al
Inicio
cliente
Los asesores comerciales
client
Produc
tos de
Solicit
de
Capa
Identific
Personal
citar
nuevo
perso
Produc
to /
Tipo
Inicio
de
de
solici
Identifi
tud
ca cin
Gesti
Solicit
o nar
ud de
Solici
Produc
tud
to
del
Solicit
Produ
to /
Manua
l de
Riesgo
s
Inicio
de
personas
para
solicitados
funcionalidades
particulares
de
El pago de productos de
Producto
tienda
Eval
uar
Solici
tud
requiere
registro
/
Inicio
de
Identific
Solicitud
cajas
que
en
y
la
sistema
SAP,
mientras
de
una
evaluacin
Evaluar y entregar o
product
rechazar la solicitud de
un producto
Comerci
al
aprobad
a
Solicitud
aprobada
o
rechazad
a
Regis
Aprueba
solicitud,
rechaza
ya
sea
la
de
tarjeta, desembolso como

de
ingreso
de
filtrando lavado de activos

y fraudes
El
cajero
registra
los
ac
de
el cliente, en el sistema
ca
cin
Obte
con
Compra
de cajas
cin
Ticket
trans
acci
Ticket
Informe
de CRM
Riesgos
dinero,
trans
ner
Comerci
al
previa
Identifi
Humano
financiero
trar
Compr
solicitud de un
producto
requiere
de
de
de
Recurso
del
de
ud de
Produc
RRHH entrega el nmero
Solicitud
ud de
Comerci
al
productos, escogidos por
CRM recibe no
slo el
detalle en bruto de las

transacciones
tambin
Comerci
al
sino
las
CRM
actuali
depuradas
za do
y
cuadra
do de
Transa
ccio
Luego
Product
Solicit
ud
Entre
Aproba
gar
da
produ
cto
o
desemb
olsa do
/
Ticket
Product
de
Solicit
os
Product
ud
Recib
Aproba
ir
da
produ
/
Solicit
Ticket
cto
Cont
ud
abili
Aproba
zar
da
gasto
/Produc
o
desemb
olsa do
de
solicitud
aprobarse
la
entrega
el
se
producto, en caso de un
desembolso se entrega el
dinero,
en caso de un
ingreso
se
entrega
comprobante
el
de
inversin. As mismo, en
caso
de
tienda
se
Recibe comprobante y
Cliente
productos solicitados
/
Transac
Finanzas debe velar por el
cin
registro eficiente y eficaz
registra
de
s
e
Obte
das en
Reporte
SAP
financieras en SAP
Operaciones debe
to
ner
actualiz
por el registro e impacto
desem
trans
ado de
adecuado
de
bol
ac
Transac
transacciones
financieras
sado
cione
cion es
en los estados de cuenta
Produc
to
desem
bol
sado
Fin
Comerci
al
las
Finanzas
transacciones
velar
las
Operaci
ones
y cronogramas de pago
Rechazo dela solicitud del
producto o producto(s)
entregado(s)
Comerci
al
Nombre: MP4 - Captaciones

Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Capacitacin de personal encargado de colocacin de productos, Aumentar
portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Generar alianzas
comerciales para potenciar el uso de los productos financieros, Optimizar
gestin de riesgo crediticio para disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Riesgos y Recursos Humanos.
Stakeholders: Clientes de Banco Ripley.
Diagrama:
Figura 10 Diagrama de MP4 Captaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
d
Inicio
Salida
Descripcin
Procedi
Cada da se tendrn disponibles
mientos
tres procedimientos de captacin
de
de
captaci
Telemarketing,
agencia y captacin en tienda.
nuevos
Responsab
le
Comercial
clientes:
Atencin
en
Procedi
Ejecuta
Solicitu
Se ejecutar cada uno de los
mie ntos
d de
procesos
de
proceso
cliente
disponibles. Si el proceso es
captaci
s de
telemarketing, se solicitar un
captaci
listado de clientes potenciales
para contactarlos, si el
de
captacin
Comercial
proceso es atencin en agencia

el ejecutivo comercial atender
a
todos
los
interesados
en
adquirir una tarjeta y si es

captacin en tienda, el ejecutivo
comercial se acercar a las
personas a ofrecer la tarjeta.
Datos
Solicitar
Solicitu
El cliente se acerca una agencia
tarjeta
d de
con los datos de la tarjeta que
cliente
desea.
Lista
El
del
producto
de
Gestion
ar
rea
de
riesgos
Cliente
elabora
Riesgo
listados de clientes potenciales
poltica
de
clientes
creditic
Capacita
potencia
Manuale
Para mejorar el nmero de
Recurs
s de
clientes,
os
persona
mejores
coordina capacitaciones
prcticas
mtodos de captacin.
nos
Solicitu
Evaluar
Solicitud
Se tomarn los datos del nuevo
Riesgos
d de
solicitu
aprobada
cliente y estos se enviarn a
cliente
para el proceso de telemarketing.
Recursos
evaluacin.
Se
humanos
sobre
verificar
Huma
el
historial crediticio del cliente

potencial
se
aprobar
solicitud dependiendo
la
de los
Solicitud
Afiliar
Tarjeta
resultados.
Con
todos los datos necesarios,
aprobad
cliente
de
se
crdito
afiliacin del cliente y emisin
a y ficha
inicia
el
proceso
Comercial
de
de tarjeta.
de datos
Tarjeta
Recibir
El nuevo cliente recibe su tarjeta
de
product
de
crdito
empezar a usarla.
Tarjeta
Fin
Se termina la captacin del
de
crdito
Procesos Tcticos
Nombre: MP2 - Tarjetas de Crdito
crdito
nuevo cliente.
activa
Cliente
puede
Comercial
Propsito: Captar nuevos tarjetahabientes, administrar los abonos
transacciones generadas sobre las tarjetas, y administrar el estado (aprobado,

activado, bloqueado, cancelado) de la tarjeta.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Riesgos, Cobranzas, CRM.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 11 Diagrama de MP2 Tarjetas de Crdito Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
da d
Inicio
Datos
Solici
tud
Solicit
Tarjet
Solicit
ar
ud
del
tarjeta
cliente
producto
de
Responsab
le
d
e
Recibir la solicitud del

cliente e iniciar el
Comerci
al
d
e
proceso
deacerca
afiliacin
El
cliente se
una agencia
Cliente
con los datos de la tarjeta que

desea.
Solicit
ud de
Produc
to /
Manua
l de
Riesgo
Eval
uar
Solici
tud
Solicitud
aprobada
o
rechazad
a
s
Solicitud
Solicit
Afiliar
de
ud de
al
tarjeta
Tarjet
client
aprobad
Solicit
ud
aproba
da
de
Dinero
,
Estado
de
Transac
cin
Financie
ra
Embo
zar
solicitud,
rechaza
ya
sea
la
de

de
ingreso
de

y fraudes
Recibir la
carpeta
de
solicitud de tarjeta, recibir

el
resultado
evaluacin
de
de
la
Riesgos
que termina en enviar a

embozar
la
tarjeta
comunicar el rechazo de la
Tarjeta
en banda magntica de
una tarjeta y activarla
udar
Recibir pago y
registrarlo en el sistema
abon
Admin
de
abono
de cajas
Administrar
trar
Estado
financieras de los clientes
de
Cuenta
estados de cuenta por
Tarjeta
Comerci
al
solicitud
al
Imprimir datos del cliente
Ticket
Riesgos
dinero,
tarjet
Reca
Aprueba
Operaci
ones
Comerci
al
Comerci
al
facturacin
Entre
Estado
de
Cuenta
impres
o
gar
sobr
ud del
Client
e
Proveedor recibe valija de
de
EECC
con
Cuenta
direcciones de entrega de
Esta
entrega
los clientes
do
do /
Tarjeta
Admi
Solicit
Estado
nis
trar
reparte
las
Proveed
or
Courier
Bloquea
da,
Detalle
Registrar
tarjeta
bloqueos
por
prdida
Esta
de
robo,
do
Deuda
de cancelar la tarjeta
de
Tarje
en
ta
tarjeta,
registrar
de
o
intencin
Comerci
al
de
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Tarjeta
Gesti
Bloquea
da,
Inform
o nar
e de
accio
CRM
nes
de
de bajas a pedido del
actuali
de
Deuda
cliente
za do
fideli
Tarjeta
modifi
Detalle
zaci
en
tarjeta,
Fin
Solicitud
Buscar el menor ratio
Registro de estados y
transacciones en tarjeta
CRM
Operaci
ones
cada
Nombre: MP5 - Seguros

Propsito: A travs del Macroproceso de Seguros, el Banco Ripley mantiene en
funcionamiento los tres grandes seguros que ofrece: Seguro vehicular, seguro de
tarjeta y seguro de vida. Con esto mantiene una cartera de productos de seguros
diversificada y con tiempos de respuesta cortos en caso de incidentes con los
mismos.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones y Finanzas.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y MAPFRE.
Diagrama:
Figura 12 Diagrama de MP5 Seguros Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
Procedi
Al darse una incidencia
mien
se
Operaci
ones
tos
procedimiento de gestin
da d
Inicio
de
Datos
Rece
de
Datos
cin
incide
el
seguros (seguros de
vida,
MAPFREvehicular
recibe y
de
las
de
estas
incidenc
operaciones
ia
Informe
Ripley
Al recibir una alerta de
el
rea
del
de
Banco
ncia
Proced
de
Gesti
miento
de
de
recoleccin de datos de
segur
incidenc
cobertura, seguimiento de
fico
os
ia
pago
Inform
Regis
generacin de informes
Recibe informes y los
e de
trar
registra para el uso de la
incide
incid
informacin
ncia
en
Infor
Informe
procesos
del encarga
rea.
MAPFRE se
de
mar
de
mantener informado del
esta
estado
caso al Banco Ripley
do
de
de
incidenc
Inform
incid
Cont
ia
e de
abili
gastos
resoluc
zar
operativos por gestin de
in
de
Inform
gast
Segui
e de
mie
espec
MAPFRE,
Informe
se
de
inicia
la
prima
en
informes
incidencia
se
MAPFRE
Finanzas
de
realiza
el
seguimiento
resoluci
caso,
estado
de
n de
cumplimiento
Inform
resol
Fin
caso
seguros,
y coordinando
Con el informe
de
nto
ncia y
de
Operaci
ones
cada
verificando
de
e de
resolucin del caso se
resoluc
cierra el incidente
in de
Comerci
al
los
Registrar en SAP los
seguros.
Con
los
Operaci
ones
de
incide
MAPFRE
incidencias e informa de
p
de
ejecuta
el
los
Operaci
ones
Nombre: MP11 - Gestin de Riesgos

Propsito: Seguimiento de portafolio bajo indicadores de riesgo, Gestionar el
Riesgo de Liquidez, Garantizar polticas crediticias que generen competitividad,
cumplimiento normativo y alta calidad de nuevos clientes y productos.
reas
Funcionales:
Riesgos,
Finanzas,
Cobranzas,
CRM,
Comercial,
Operaciones.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 13 Diagrama de MP11 Gestin de Riesgos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
da d
Inicio
Inform
e de
Riesgo
Reali
Informe
Macroproceso
que
se
ejecuta en cada corte de
de
facturacin de crditos
Informe
Riesgos
Seguimiento del portafolio
zar
de clientes (por producto
Segui
de
y corte de facturacin),
mient
Riesgos
aplicacin de Score de
Riesgos
Riesgos
de
Porta
fo lio
Linea
mient
os
Gesti
Listado
de
PCT
traducido
cambios
para
mximo de disposicin de
efectivo
lineamientos
para el comit ALCO
cuenta
Gestionar
desde
captacin
Prstamo
en
lmite
por
o nar
Fond
Clientes
de
financieros
la
recursos
hasta
la
eo
obtencin de un prstamo
del
Finan
a corto, mediano o largo
Listad
cie
Gesti
o de
o nar
Cuentas
plazo. Involucra el riesgo

Mantenimiento de PCT's
cambi
Lmit
con PCT
para el control de lmites
os de
e de
modifica
do
de disposicin de efectivo
PCT
Efecti
Listado
Finanzas
Operaci
ones
de
Decrem
Inform
e de
Riesgo
s
actuali
za do
Gesti
o nar
polti
cas
credi
ti
cias
en tos
Reactivamente,
de
al informe de riesgos y las
Lnea,
conclusiones del mismo,
Bloqueo
se ejecutan acciones en
de
los
Disposic
proactivamente
se
in de
Preparan
de
Efectivo
cambios
crediticias con el objetivo
Inhibicio
de minimizar el ndice de
nes
riesgo, terminando en la
para
generacin de bases de
Campa
campaas comerciales
sistemas
en
base
Core,
propuestas
en
y
Riesgos
polticas
as /
Present
Solicit
ud de
Produc
to /
Manua
l de
Riesgo
s
Eval
uar
Solici
tud
Solicitud
aprobada
o
rechazad
a
Aprueba
solicitud,
rechaza
ya
sea
la
de

de
ingreso
de
dinero,

y fraudes
Riesgos
Recibir
la
carpeta
de
Solicitud
solicitud de tarjeta, recibir
Solicit
Afiliar
de
el
ud de
al
tarjeta
evaluacin
Tarjet
client
aprobad
que termina en enviar a
embozar
Gesti
Solicit
o nar
ud de
solici
Produc
tud
to
de
Informe
produ
Riesgos
Gestio
actualiz
nar
do
Norma
Observ
va
nes
product
rechazar la solicitud de
un producto
Comerci
al
Comerci
al
aprobad
a
Respuest
Riesgos entrega Anexos
Observac
es
portafolio por calificacin
SBS /
y total de provisiones por
Crediticio
s
crdito
acio
Cum
tas a
nes
plimi
Observa
Intern
ento
cio nes
as
Norm
Internas
ati
/ SBS
Riesgo
tarjeta
Evaluar y entregar o
Respues
Fin
la
Riesgos
de
o nar
e de
de
la
comunicar el rechazo de la
Observ
SBS
Inform
de
Solicitud
Gesti
resultado
la
SBS
con
el
Riesgos
En caso de observaciones
internas o enviadas por
la SBS que tengan que
ver
con
Finanzas,
se
Operaci
ones
remite el documento a la
espera de las respuestas
Macroproceso
que
se
ejecuta en cada corte de
facturacin
revolventes
actuali
revolventes
de
crditos
y
Riesgos
no
Nombre: MP12 - Control y Cumplimiento

Propsito: Realizar Auditoria Interna a todo nivel en el Banco, Garantizar el
cumplimiento normativo y Gestionar comunicacin directa con el Regulador.
reas Funcionales: Operaciones, Riesgos, Finanzas, Cobranzas.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 14 Diagrama de MP12 Control y Cumplimiento Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
da d
Guas
Inicio
Operati
Recoleccin
vas /
informacin
base
Reportes
realizar
seguimiento
normativo
interno
Guas
de
para
Operaci
ones
regulatorio
Operat
ivas
Gesti
o nar
Observa
continuo a los procesos
Report
Audit
cion es
de las dems gerencias,
es e
oria
internas
con
Inform
Inter
garantizar
es por
na
cumplimiento
Gestio
normativo
En caso de observaciones
rea /
Realizar
Observ
nar
Respuest
nes
Cumpl
Observac
Interna
mient
es
SBS
Norma
SBS
vo
Informe
de
Gestio
Respuest
as a
el
seguimiento
objetivo
Operaci
ones
de
el
interno
o enviadas por la SBS que

que ver con Finanzas, se
documento
la
espera
Operaci
ones
respuestas
Riesgos entrega Anexos
Crediticios
Riesgos
Riesgos
nar
actualiz
a
do
Norma
ti
va
Observ
acio
nes
Observac
ion
es
Internas
SBS /
Anexos
Crediticio
s
a la SBS con el
resumen de
portafolio por calificacin
de riesgo
y total de provisiones por
tipo de
crdito
Interna
s /
SBS
Inversi
n /
Prsta
Comun
Infor
mar
al
Regul
Gesti
Tanto el fondeo como la
Anexos
Financie
ros
Respues
Visita
tas
de
del
Observa
Visita
Regul
cion
a dor
SBS
Inform
de
e de
Cobra
nzas
/
Observ
acio
nes
Respu
estas
a
Observ
acio
Respu
nes
deben
a
es
ser
Finanzas
reportadas, no a detalle, a
la
SBS
Encargarse
o nar
ica do
inversin
como
de
ente
las
facilidades logsticas para

el comit de inspeccin
de la SBS, atencin de
las
solicitudes
Operaci
ones
de
informacin de la SBS y
entrega de las respuestas
Respues
Gesti
tas a
Cobranzas entrega Anexos
o nar
Observa
Crediticios a la SBS con el
Norm
cio nes
resumen
ati
Internas
transferida,
va
SBS
castigada
de
cartera
Cobranz
as
cartera
y
cartera
en
Revis
Anexos
prdida
El
regulador
ar
Comuni
decidir, con un mes de
Cum
cado de
anticipacin, visitar a la
pli
Visita
entidad para realizar una
mien
de
inspeccin de rutina o de
to
Inspecci
levantamiento
de
Entrega
de
podra
SBS
estas
a
Observ
acio
nes
Intern
as o
SBS
Fin
garantiza
todas los anexos, reportes

y
respuestas
por el regulador
solicitadas
Operaci
ones
Nombre: MP14 - Fidelizacin

Propsito: Administrar la informacin de clientes, Segmentar a los clientes para
garantizar ofertas de seguimiento y fomentar el uso de los productos financieros,
y Gestionar herramientas y mtodos de fidelizacin para bajar el ratio de baja de
clientes.
reas Funcionales: CRM, Operaciones, Comercial, Cobranzas.
Stakeholders: Clientes del Banco Ripley, Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 15 Diagrama MP14 Fidelizacin Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
da d
Portafoli
Inicio
o de
Tareas mensuales de CRM
clientes,
para la administracin de
transac
necesidades
cio nes
clientes
de
los
CRM
Inicio
Identific
Regist
cin
transa
Ticket
precios
cin
Compra
product
os
tarjeta
El cajero registra los

Comerci
al
escogidos por el
sistema de cajas
Revisar
si
hay
transacciones
Report
Cuad
rar
actuali
trans
za do
ac
cione
no
Report
cargadas a la deuda de
los clientes, si hay pronto
actuali
pagos
zado
dejaron
pagar, si las tasa ofrecida
realizados
que
cntimos
por
al cliente conversa con la
de
Transa
cuadrad
finan
del cronograma, etc. Para
ccio
o de
cie
luego
nes
Ticket
Transac
ras
cuadrarlos y sincerarlos
cio nes
de
Compr
a
Report
e
actuali
Inform
za do
e de
CRM
Obte
ner
trans
CRM
Informe
de CRM
s
Cons
Informe
infor
de CRM
Portafo
ma
lio
cin
actualiza
do
Tarjeta
Gesti
Bloquea
Inform
o nar
da,
e de
accio
Deuda
CRM
nes
actuali
de
za do
fideli
Solicitu
d
no
slo
el
detalle en bruto de las

sino
CRM
tambin las transacciones
Velar
dar
cin
Admin
is
recibe
depuradas
cione
za
netearlos,
transacciones
ac
oli
Operaci
ones
por
contar
informacin
de
actualizada
contacto
clientes
Informe
de
actualizar
CRM
informacin
de
con
clientes
los
el
CRM
con
actualizada
versus
Buscar el menor ratio de

bajas a pedido del cliente,
en
gestionar
tarjeta,
personalizadas por cliente
CRM
ofertas
Solicitud
cerrada
Tarjeta
Registrar bloqueos de
tarjeta por
Comerci
al
del
Cliente
trar
Bloquea
prdida o robo, registrar
Esta
da,
intencin de cancelar la
do
Deuda
tarjeta
de
Tarje
en
ta
tarjeta,
Solicitud
cerrada
Dar
respu
es ta
Oferta
Tarjeta
Bloquea
El cliente con intencin de
da o
cancelar la tarjeta, recibe
de
con
una oferta de retencin y
Retenc
prop
caracter
da
in
ues
sti cas
aceptacin o no
ta
Entre
modifica
Encart
gar
e de
oferta
Tarjeta
das
Encarte
enca
de
rtes
oferta
una
respuesta
Cliente
de
Entregar los encartes de
Proveed
oferta a las direcciones
or
de los clientes
Courier
Bloque
ada,
Deuda
Cons
en
oli
tarjeta
dar
resul
Solicit
ta
ud
dos
Reporte
actualiz
ado de
accione
s
Actualizar
resultados
de
acciones
reactivas
proactivas de fidelizacin
y
generar
reporte
CRM
de
seguimiento y control
cerrad
a de
Report
e
de
accion
es
Inform
Mantener
Fin
actualizado
el
informe CRM y el reporte

de
seguimiento
acciones de fidelizacin
las
CRM
Procesos Operativos:
Nombre: MP1 - Fondeo e Inversiones
Propsito: Administrar el Costo de Fondeo, indicadores de inversin y
apalancamiento financiero.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Riesgos.
7
Stakeholders: Acreedor (Otro Banco, COFIDE , etc.), Entidad de Inversin

(Bolsa de Valores, Estado, etc.), SBS.
Diagrama:
Figura 16 Diagrama MP1 Fondeo e Inversiones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Recurso
Diariamente, Mercado de
Financie
Capitales debe gestionar
ro
el fondeo e inversiones
da d
Inicio
Responsab
le
Finanzas
de recursos financieros
COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar todas aquellas operaciones de
intermediacin financiera permitidas por su legislacin y sus estatutos y, en general, toda clase de
operaciones afines. Fuente: http://www.cofide.com.pe/quees.html
Informe
de
Reali
Riesgos
zar
actualiz
Inform
Segui
ado /
e de
mien
Listado
Riesgo
to de
Porta
de
fo lio
cambios
de PCT
Linea
mien
tos
por
o nar
Fond
de clientes (por producto

y corte de facturacin),
aplicacin
de
Clientes
traducido
cambios
para
de
en
lmite
efectivo
lineamientos
para el comit ALCO.

Gestionar
desde
de
financieros
la
recursos
hasta
la
obtencin de un prstamo
del
Finan
a corto, mediano o largo
Comit
Solicit
cier
Entre
plazo. Involucra el riesgo

Evaluar y otorgar el
Prsta
mo
Activo
Solicit
ud de
Inversi
n
Inversi
n /
Prsta
Guas
gar
Prstamo
prstamo solicitado por la
Fond
Gesti
entidad financiera
Gestionar
desde
o nar
obtencin de activos de
Inver
sio
Inversin
inversin (disminucin de
provisiones,
depsitos
plazo, cts, etc.) hasta la
Finan
ejecucin
cie
Entre
de la inversin. Involucra
Evaluar y conceder la
gar
Inver
Infor
mar
al
Regul
Gesti
Operat
o nar
ivas
Audit
oria
Anexos
Financie
ros
Observa
cio nes
internas
inscripcin
Finanzas
Acreedo
r
la
nes
Inversin
Riesgos
mximo de disposicin de
captacin
Prstamo
Score
eo
ud de
Gesti
Seguimiento del portafolio
Finanzas
y seguimiento
de
inversin
Entidad
solicitada por la entidad
de
financiera
Tanto el fondeo como la
Inversi
inversin
Finanzas
deben
ser
reportadas, no a detalle, a
la
SBS
Realizar
como
ente
seguimiento
continuo a los procesos

de las dems gerencias,
con
el
objetivo
Operaci
ones
de
Comit ALCO: Comit de Activos y Pasivos, conformado por el Gerente General, Gerente de Finanzas,
Gerente de Riesgos y Jefe de Riesgo de Mercado. Fuente: http://www.redmujeres.org/biblioteca
%20digital/manual_riesgo_financiero.pdf
e
Inform
Intern
a
cumplimiento interno y
normativo
es por
rea /
Anexo
s
Anexo
s
Toda accin de prstamo

Fin
Financ
inversin
debe
ser
Finanzas
reportada la SBS
ie ros
Nombre: MP6 - Atencin al Cliente

Propsito: A travs del Macro proceso de Atencin al cliente, el negocio le da
un soporte a todos los productos que ofrece el banco y da solucin a
cualquier incidencia relacionada a estos.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas, CRM y
Recursos Humanos.
Diagrama:
Figura 17 Diagrama MP6 Atencin al Cliente Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
da d
Inicio
Procedi
mien to
Cada
da
se
inicia
la
Comerci
al
atencin al cliente en la
de
atencin
Inciden
cia
Procedi
Solici
al
Datos
cliente
tar
agencia y en el callcenter
ubicado
principal
en
la
del
oficina
Banco
Ripley
El cliente se comunica al
Ripley fono o
se acerca
aten
de
cin
incidenc
para solucionar su caso
Atend
er
ia
Informe
Cliente
alguna de las tiendas
Al recibir una incidencia y

usando
Comerci
al
miento
de
al
cliente
incidenci
a
el
procedimiento
atencin
al
atenci
elabora
incidencia.
al
un
de
cliente
se
informe
de
cliente
y
Informe
de
inciden
cia
Busca
r
resolu
Datos
solucin
cin
caso
Inform
Aten
e de
der
Datos
Con los datos de la

incidencia se
buscan formas de
solucionarlo
apelando a las reas
involucradas y
a
registros de
problemas
anteriores. Si no se
llegara a
encontrar solucin, se dar
nuevas
opciones al cliente.
Comerci
al
Cada
Operacio
nes
rea
ayudar
en
la
solucin
buscar
incide
cons
de
ncias
ultas
solucin
problemas reportados por
los clientes del Banco.
Riesgos,
Cobranz
de
Datos
incid
Infor
Registro
Una
vez
definida
una
mar
de
resolucin
de
resol
cierre
incidencia,
soluci
al cliente, si el cliente ya
cin
no
disponible,
se
Datos
Recib
usarn
mtodos
El clientelos
recibe
el
de
est
para
se
la
as
y
Comerci
al
informar
Cliente
ir
informe con la resolucin
de
infor
de su caso
soluci
me
de
Capa
Manuale
Para mejorar el nmero
Recurso
citar
s de
de
Recursos
perso
mejores
humanos
coordina
Humano
nal
prctica
capacitaciones
Fin
mtodos
de captacin.
Con el registro
de cierre
Regist
clientes,
ro de
se da por cerrada la
cierre
atencin
sobre
s
Comerci
al
Nombre: MP7 Soporte Financiero

Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Financiero, el negocio puede
mantener su presupuesto controlado en cada una de las gerencias.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas,

CRM y Recursos Humanos.
Stakeholders: Ninguno.
Diagrama:
Figura 18 Diagrama MP7 Soporte Financiero Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
Datos
Cada ao se inicia un nuevo
Finanzas
da d
Inicio
presupuesto y se toma los datos
Datos
de
presupu
es to
de
del presupuesto anterior como
presupuest
base de referencia.
Presu
o anterior
Presupues
Con
puestar
to del
disponible
la
de
informacin
presupuestos
anteriores y lo informado por
ao
fiscal
toda
ao
cada gerencia, se formula un
siguiente
nuevo presupuesto.
Finanzas
Presu
Presupues
Cada gerencia de elaborar
Operacion
puesta
to de
su presupuesto anual
es,
gerencia
Riesgos,
gastos
Cobranzas
, CRM,
RRHH,
Presupu
Iniciar
es to
ao
Detalle
Al iniciar el ao fiscal se usar

el detalle de presupuesto para el
fiscal
de
control del mismo.
siguiente
Detalle
Conta
presupuest
Registro
A lo largo del ao se ir
de
bili
de gastos
actualizando el registro de gastos
presupu
zar
de
es to
gastos
motivo del gasto y si estaba
presupuestado o no. Los gastos
ingres
no presupuestados pasan a un
del ao
Finanzas
cada rea, detallando el
Detalle
os
Contro
Registro
flujo
de aprobacin.
Paralelamente
se har un control
de
lar
de gastos
del gasto mensual segn lo
presupu
presu
contra
presupuestado para ver el avance
es to
puesto
presupuest
del mismo.
Registro
Cerrar
o
Informes
Al terminar el ao fiscal, se
de
ao
de cierre
proceder a hacer el cierre del
gastos
fiscal
contra
Finanzas
Finanzas
Finanzas
presupuesto y generar todos los

informes necesarios
presupu
es
to
Informe
Fin
Con los informes de cierre si
s de
termina el proceso de soporte
cierre
financiero de ese ao
Finanzas
Nombre: MP8 - Soporte Operativo Administrativo

Propsito: Administrar y garantizar la autenticidad e integridad de las
transacciones financieras generadas sobre el portafolio de productos, administrar
las tasas de todos los productos, y gestionar los atributos de las cuentas de
tarjetas.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, CRM y Riesgos.
Stakeholders: SBS.
Diagrama:
Figura 19 Diagrama MP8 Soporte Operativo Administrativo Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsab
le
d
Solicitud
Inicio
Aprobada
Ticket
de
Compra
Recabar
la
transaccin de la
Gerencia
Operaci
ones
Comercial, ya sea
de
ingreso
salida de activos
Luego
de
Solicitud
Aprobada
Entreg
/ Ticket
ar
de
produc
Compra
to
aprobarse
la
Producto
solicitud
se
desembolsa
entrega
el
do
producto, en caso
Productos
de un desembolso
comprados
se
entrega
dinero,
Comerci
al
el
en
caso
de un ingreso se
entrega
Producto
Obten
Reporte
desembol
er
actualizad
sado
transa
o de
Productos
ccione
Transaccio
comprad
nes
os
financi
el
comprobante
de
inversin.
As
mismo,
en debe
caso
Operaciones
velar
por
el
registro e impacto
adecuado de las
transacciones
financieras en los
estados
e ras
de
cuenta
cronogramas
Revisar
pago
si
Reporte
Cuadr
actualiza
ar
do
transa
De
ccione
Transacci
on es
financi
eras
actualizad
o
y cuadrado
de
Transaccion
es
cargadas
deuda
de
hay
de
transacciones
Reporte
Operaci
ones
no
la
de
los
si
hay
clientes,
pronto
pagos
realizados
que
dejaron cntimos
por
tasa
pagar, si la
ofrecida
cliente
con
al
conversa
la
del
Operaci
ones
Ticket de
Compra
Obten
/ Reporte
er
actualiza
transa
do
ccione
CRM
recibe
no
Informe de
slo el detalle en
CRM
bruto
de
las
CRM
transacciones
sino tambin las
transacciones
depuradas
cuadrado
de
Transacci
o nes
Informede
Riesgos
Realiz
actualizado /
ar
Listado de
Informe
Segui
cambios
de
miento
de PCT por
Riesgos
de
cuenta
Portaf
Lineamiento
olio
s del
Comit
Listado
Gestio
de
nar
cambios
Lmite
de PCT
de
por
Efectiv
Transacci
n
Financier
a
Depurada
ALCO
al
portafolio
de
clientes
(por
producto y corte
de
Riesgos
facturacin),
aplicacin
de
Score de Clientes
traducido
en
cambios
para
lmite mximo de
Mantenimiento de
con PCT
PCT's
modificado
control de lmites
para
el
Operaci
ones
de disposicin de
Reportar
al
efectivo
regulador
RCD
Regula
dor
mensualmente el
RCD, que incluye
el
de
Fin
detalle
clientes,
de
Toda
Cuentas
con
del
Cuentas
Inform
ar
Seguimiento
la
de
lneas
crdito,
revisin
transacciones
financieras
PCT
gestin de lmites
modificad
de
concluye
Nombre: MP9 - Soporte Operativo Fsico
Operaci
ones
efectivo
en
Operaci
ones
Propsito: A travs del Macro proceso de Soporte Operativo Fsico, el

negocio puede llegar a nuevos mercados y aumentar su base de clientes.
reas Funcionales: Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.
Stakeholders: Proveedores externos.
Diagrama:
Figura 20 Diagrama MP9 Soporte Operativo Fsico Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Actividad
Salida
Descripcin
Inicio
Solicit
El
ud de
solicitud
evalua
nuevas plazas por parte de la
cin
directiva del Banco
proceso
de
Responsab
le
inicia
con
la
evaluacin
de
Finanzas
de
Solicitud
Evalua
de
Cin de
evaluaci
n
de
nuevas
plazas
Nuevas
nuevas
Listado
de
potenci
ales
nuevas
plazas
plazas
Listado
Solicitar
de
Con la solicitud de evaluacin,

se
procede a hacer estudios
de
mercado, estudios de
evaluacin
urbana y cualquier mtodo
que
ayuda a la definicin de una lista
de
potenciales nuevas plazas.
Finanzas
Solicit
Con
Finanzas
inicio de
ud de
potenciales,
potencia
operacio
inicio
priorizar la lista y a elegir la
les
nes
de
plaza que se piensa crear. Se
nuevas
nueva plaza
operac
enva una solicitud de inicio a
iones
la gerencia de operaciones para
en
plazas
el
listado
se
de
plazas
procede
Solicitu
Disear
Diseo
iniciarrecibir
los trabajos.
Al
la solicitud
d de
nueva
de
inicio de operaciones, el rea
agencia
de
agenci
inicia el diseo de la agencia,
inicio
a, lista
armar el plan de trabajos
de
de
asignar a proveedores
Operacion
es
nes
proveedor
externos y solicitar personal para
es y
la nueva agencia.
solicitud
Solicitu
Contra
d de
ta cin
nuevo
de
personal
Diseo
nuevo
Elabor
de
ar
agencia,
contra
lista
tos
de
Diseo
de
agencia
RRHH
En funcin al diseo de la
agencia, se harn los contratos
con los proveedores necesarios
para
implementar
la
nueva
con
de
provee
trabajos
contratos
dores
para
Contrato
con
Ejecut
proveedor
s con
ar
segn lo especificado en el
proveed
contra
contrato acordado con el Banco
o res
tos
Diseo
Contro
de
lar
agencia
ejecu
cin
Informe
de
trmino
de
implement
contrato
ac in de
sInforme
con
Inaugu
nueva
Informe
de
rar
trmino
nueva
de
agenci
inauguraci
impleme
agencia.
El proveedor ejecuta su trabajo
Con todo lista, se procede a

iniciar la implementacin de la
Proveedor
es
Operacion
es
nueva agencia y el control de

todo
el
proceso.
terminado,
informe
se
de
Una
vez
elabora
un
cierre
de
la
implementacin.
Una
vez culminado el trabajo, se
hacen las coordinaciones para
de
Operacion
es
hacer la inauguracin oficial de

la agencia.
Operacion
es
n tacin
Informe
Fin
Despus de la inauguracin, se
de
informa a finanzas del trmino
inaugura
de los trabajos.
cin
Finanzas
Nombre: MP10 Recursos Humanos

Propsito: A travs del Macroproceso de Recursos Humanos, el negocio puede
cumplir con los requerimientos de personal y la gestin de los mismos, a travs
de la capacitacin, control de asistencia y pago de haberes.
reas Funcionales: Todas las Gerencias del Banco.
Stakeholders: Head Hunter.
Diagrama:
Figura 21 Diagrama MP10 Recursos Humanos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
Solicitud
El proceso de recursos
RRHH
de
humanos inicia con la
contrata
Contrato
solicitud
personal
Al recibir
la solicitud,
da d
Inicio
Solicit
Contr
ud de
ata
contra
cin
ta
cin
de
y
perfil
RRHH genera el perfil del

puesto
inicia
la
bsqueda de candidatos,
de
al
persona
Solicitud
adecuado se le genera su
Cada rea puede hacer
tar
de
una solicitud de personal
nuev
contrata
para
cin
vacante
nuev
Solici
pers
Solicit
onal
Busc
ud de
ar
candi
ubicar
al
candidato
cubrir
vaca.
alguna
Estas
pueden ser por creacin

Listado
de nuevas vacantes o
Dependiendo del tipo de
vacante, se puede
de
RRHH
solicitar los servicios de
Todas
las
gerenci
as
Head
Hunter
contrat
o
tos
un
head
ubicar
hunter
para
personal
para
vacantes
difciles
llenar.
Head
El
entrega
una
posibles
de
hunter
lista
con
candidatos
al
el
Contra
Inicia
Datos
final de
su
Una vez terminado
to
de perfil
proceso
perfil
traba
se inicia el trabajo y se
de
jo
puesto
elaboran los registros de
person
Datos
Capa
Datos
puesto
de
Cuando y el
se registro
agendan
de
citar
de
perfil
Datos
puesto
perso
de trabajo del personal,
nal
mejorad
RRHH
Gesti
o
Datos
capacitaciones
Recursos
actuali
Registr
estas
en
su
humanos
RRHH
registra la asistencia del
de
personal
asist
puesto
durante todo el tiempo
en
Recib
actualiz
Datos
que
se encuentre
en en
el
Al darse
capacitacin
al
banco
Todas
alguna de las reas, se
capa
de
enviar la informacin del
las
cita
Regis
curso
Datos
curso
dictado
a RRHH.
Todo el
personal
tiene la
gerenci
Todas
obligacin
de
asist
de
asistencia
dentro
en
Pago
asistenc
Datos
organizacin
En
funcin
de
puesto
registra
de
trar
de
RRHH
capacitaciones en el rea
ir
Datos
de contratacin
de perfil
n
de
RRHH
marcar
de
de
la
las
la
gerenci
RRHH
asistencia y el resto de
haber
de
datos
es
puesto
generan los pagos de los
actualiz
mismos
El proceso termina al dar
Fin
del
baja
personal,
al
personal
se
os de
de
perso
cerrar todos sus registros
nal
de datos.
RRHH
Nombre: MP13 Cobranzas

Propsito: A travs del Macroproceso de Cobranzas permite que el negocio
pueda minimizar las prdidas por prstamos no pagados por los clientes.
reas Funcionales: Cobranzas, Comercial, Riesgos,
Finanzas, CRM.
Diagrama:
Figura 22 Diagrama MP13 Cobranzas Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entra
da
Activi
Salida
Descripcin
Responsab
le
Datos
Las cobranzas inician en
Cobranz
as
da d
Inicio
una lista de
de
Dat
os
d
e
deu
das
Dat
os
d
e
Gesti
deudas
Lista
deudas
Cobranzas se encarga de
actualizar
la
lista
de
de
de
deudores. Tambin recibe
comp
deudore
el informe de las deudas
ro
saldadas
miso
actualiz
listado
de
ada
tempranas despus de 7
pago
Regul
Datos
das
de
El cliente
ari
deu
zar
da
pago
s
de
deuda
ms
elabora
de
contacto
el
moras
vencida
se pone
con
el
la
en
banco
para pagar deuda y salir

de
la
morosos
Cobranz
as
lista
de
Cliente
Infor
Listado
mar
Lista
deudor
es
actuali
Lista
deudor
es
actuali
Lista
deudor
de
canceladas cada vez que
deudas
se realicen regulaciones a
cin
cancela
travs de ellos
Aten
das
Lista
Si un paga llega a la
fecha de vencimiento, el
mora
de
equipo de mora temprana
deudore
se pone en contacto con
temp
el
ra
Aten
actualiz
Lista
recordarle
Si pasan
cliente
para
8
el
das
pago
del
vencimiento de la deuda,
mora
el equipo de mora tarda
deudore
trata de contactarse con
tard
cliente tanto por telfono
as
Inicia
actualiz
Informe
como
de forma
fsicade la
Pasados
120 das
fecha de vencimiento sin
recu
de no
ningn pago, se inicia el
pero
pagos
proceso de recupero en
donde
actuali
herramientas
Lista
se
Comerci
al
Cobranz
as
que
de
es
zada
deudas
resol
r
de
comercial
informar
der
de
rea
de
der
de
El
Cobranz
as
Cobranz
a
usan
ms
eficaces de recuperacin
Se enva una lista de
Riesgos
morosos a riesgos y CRM

de
para su control y uso en
y CRM
moro
Indic
sus
procesos recibe
Finanzas
Finanzas
ado
informe
res
de los niveles de recupero

obtenidos
Inform
con
un
indicadores
que
se
de
adjuntarn a los informes
recup
Fin
financieros
El proceso se cierra con
e de
la lista de deudas no
no
pagadas.
Cobranz
as
Arquitectura Integrada
Luego de identificar y definir los Macroprocesos del Negocio, generamos un
mapeo general intersectando los mapas de estos procesos, en aras de identificar
el o los procesos que inicien algn flujo de informacin y los alcances de cada
uno de estos flujos.
A continuacin la arquitectura integrada:
Figura 23 Diagrama de Arquitectura Integrada de Macroprocesos Fuente: elaboracin propia
Entidades de Negocio
De la Arquitectura Integrada de los Macro procesos identificamos todas las
Entidades que intervienen durante todo el ciclo de ejecucin del negocio, a estas
entidades se les conoce como Entidades de Negocio.
Todas las Entidades de Negocio, as como las Macro procesos, se interrelacionan
entre s, ya que durante el ciclo de ejecucin del negocio, estas adoptan estados
pasando de ser inputs de algunos procesos a ser outputs con informacin.
El Mapeo de las entidades del Negocio identificadas es el siguiente:
Figura 24 Mapa de Entidades del Negocio Fuente: elaboracin propia
Estado de la Infraestructura Tcnica

En este punto iniciaremos la descripcin de la situacin
actual de TI en el Banco; para ello, comenzaremos definiendo
la Infraestructura Tecnolgica de la empresa. La Infraestructura
Tecnolgica involucra:
Sistemas de Ofimtica
El trmino ofimtica se puede definir como el conjunto de
aplicaciones para la creacin de documentos, comunicacin y
anlisis de informacin de negocios. La ofimtica extiende la
productividad del equipo de escritorio a la Web, con la
modernizacin de los procesos de trabajo y simplificando la
forma en que los individuos comparten, acceden y analizan
informacin de negocios.
Las aplicaciones (software) que se incluyen en la ofimtica
tienen un amplio mbito de utilizacin, por tanto estarn
siempre orientadas a personal no especializado en informtica.
Bajo estos conceptos, los Sistemas de Ofimtica que emplea el
Banco son:
Para Trabajo individual:

o Las Plataformas MS-Office y Open Office para la administracin
de documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones y
gestin bsica de bases de datos (Access). Debido al costo de las
licencias, solo el personal administrativo cuenta con licencias en
MS-Office y el personal de agencias, con Open Office.
o Herramienta estadstica SPSS para el soporte al anlisis de
informacin y gestin estratgica del negocio.
o Plataforma Adobe para la gestin de grficos publicitarios,
afiches, encartes, cuponeras, herramientas de fidelizacin, etc.
Este software es usado en la fbrica de diseo interno, que es
parte del departamento de Marketing.
Para Trabajo Grupal:

o Correo electrnico con MS-Outlook para el envo de mensajes,
con o sin informacin adjunta, entre los empleados del Banco.
Tambin permite comunicacin externa.
o Agendas personales con MS-Outlook para la gestin de
reuniones, tareas y notas.
o Intranet
de
Relacionales
Comerciales,
donde
se
brinda
informacin de contactos laborales, cartera de productos (estado,

situacin de deuda, informacin del cliente), y altas de Sper
Efectivo.
o Para el seguimiento de los estados de las solicitudes de productos

financieros se utiliza la Plataforma Comercial (aplicativo
replicado de Ripley Chile y ajustado a la situacin del Banco
Ripley Per).
Los
equipos
de
los
usuarios
finales
son
de
escaso
desempeo para con los programas y sistemas que utiliza

cada rea del Banco. Estos actualmente son Pentium IV con
procesador, en su mayora, de 2.4 GHz, disco duro de 120 Gb y
1 Gb. De memoria RAM; y claramente sirven de poco apoyo a
las funciones y actividades de los usuarios finales, ms an, si
consideramos que 3 Gerencias (Riesgos, Cobranzas y CRM)
manejan sus propios servidores de base de datos.
Sistemas de Web e Internet

El sistema web de una empresa es el conjunto de tecnologas
de la informacin y las comunicaciones que sirven de soporte
a la utilizacin de Internet en el
negocio,
herramienta
procesamiento
para
la
obtencin
tanto
como
de
la
informacin en la toma de decisiones como en la interrelacin

de la empresa con su mercado y su entorno.
Los Sistemas de Web e Internet que utiliza el Banco son:
Web del Banco, donde se brinda informacin abierta de

los productos financieros que se ofrecen, e informacin
de las promociones comerciales.
Plataforma de Consultas Web, donde se brinda el acceso

online a consulta de saldos, movimientos y estados de
cuenta de la tarjeta, as como, a actualizaciones de
informacin
personal
solicitudes
de
tarjetas
adicionales.
Tienda
Virtual
de
Tiendas
Ripley,
presenta
enlaces
directos a la web del Banco, as como, permite la

compra online con dos medios de pago: tarjetas Ripley
o con otros medios de pago; as mismo, en la pgina de
compra se informa al cliente que al comprar con la
tarjeta Ripley podr indicar el nmero de cuotas en el

que desea realizar el pago y le
recuerda que las tasas son las mismas que

tendra si comprar fsicamente en la Tienda Ripley.
Acceso a Internet para las oficinas administrativas.
Sistemas de Red y Telecomunicaciones

Para soportar la comunicacin de voz y datos de la empresa,
esta cuenta con conectividad, fija
puntos de contacto mediante
y mvil, entre
sus
la implementacin de
herramientas que garantizan la transmisin de voz y datos. La

gestin de las Telecomunicaciones se encuentra tercerizada con
Telmex Per
S.A. para todo lo que compete a telefona fija, acceso a banda
ancha
transmisin
de
voz
sobre
IP;
para
la
telecomunicacin mvil la gestin est tercerizada con Nextel,

con quien incluso se tiene no slo acceso a la red mvil sino a
la puesta en marcha de proyectos para la generacin de
aplicaciones que apoyen al negocio, por ejemplo: para la
gestin de captacin de clientes se muestran las ofertas
comerciales en los equipos mviles de la fuerza de ventas,
permitiendo la consulta por nmero de documento de identidad.
Para la gestin de red el Banco administra routers, switch y
cableado, considerando no necesariamente un solo proveedor;
no maneja acuerdos de
gestin ni tercerizacin con un
proveedor, y mantiene un rea encargada de la gestin de

redes de todo el Banco.
En cuanto a la comunicacin entre las agencias del Banco, a
9
nivel de red, se utilizan VPNs , que permiten la conectividad

online
de
la
informacin
de
los
clientes, transacciones
financieras, captaciones, etc.
Servidores y Centros de Procesos de Datos

El Banco cuenta con un Data Center o CPD, que es el lugar
fsico
donde
se
concentran
los
recursos
(computadoras,
servidores y redes de comunicaciones)
necesarios para el
procesamiento de la informacin del negocio.
Definicin de VPN: estructura de red corporativa implantada sobre una red de recursos de carcter
pblico. Fuente: http://www.configurarequipos.com/doc499.html
El Data Center se cre con el propsito de almacenar todos

los datos de los clientes y operaciones que realicen con los
productos financieros que toman.
Su mantenimiento y mejora continua es muy importante
dada la calidad y cantidad de informacin que se mantiene y
administra en el Data Center, para
ello se considera la
proteccin de todos los recursos fsicos inmersos en este.

El Data Center se encuentra fsicamente ubicado en la casa
matriz del Banco, en San Isidro, dentro de una gran sala
acondicionada exclusivamente para su funcionamiento. Entre
los recursos inmersos en el Data Center existen:
Servidores, cuentan con Servidor Web, Servidor de

Correo, Servidores por cada Sistema Core, Servidor para
Informacin Regulatoria, Servidor
para Transacciones
Financieras, Servidor de Archivos.
Cableado de Red y Telfono.
Doble cableado elctrico.
Equipos UPS , para la administracin de la energa

elctrica del PCD.
Refrigeracin con aire acondicionado para resguardar el
10
sobrecalentamiento
de
los
equipos
por
el
uso
ininterrumpido de los mismos.
Los
Alarmas para el control de incendios, temperatura y

humedad.
Cmaras de seguridad.
servidores
que
administra
el
Banco
son
IBM
la
adquisicin de estos se terceriza con ellos.

En cuanto a los servidores de Base de Datos, estos se basan
en un 90% en Plataforma Oracle, incluso el personal de rea
de Administracin de Servidores tiene capacitacin continua en
esa plataforma; sin embargo, para el 10% de los
servidores
seguimiento
utilizan
de
Plataforma
desempeo
Microsoft,
e
incidencias
la
otros
gestin
sobre
de
estos
servidores es tercerizada con una consultora especialista y

certificada en Microsoft.
10
Definicin de UPS: fuente de suministro elctrico que posee una batera con el fin de seguir dando
energa
a
un
dispositivo
en
el
caso
de
interrupcin
elctrica.
Fuente:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/ups.php
Sistemas de Gestin de Sistemas

Para Gestionar los Sistemas antes descritos, el rea de
Sistemas utiliza herramientas de control y seguimiento, entre
ellos:
Software
para
Gestin
monitorear
el
velocidad,
picos
de
Redes,
que
comportamiento simtrico de
de
mayor
uso,
permite
la
alertas
red,
de
comportamiento anmalo.
Software
para
Gestin
de
Servidores,
que
permite
monitorear el desempeo de los servidores en aras de

prevenir cadas y contar con la solucin antes de que se
presente el problema.
Estado de las Aplicaciones

El Banco cuenta con varias aplicaciones que soportan al
11
negocio, en su mayora desarrollos in-house ; a continuacin

los describimos:
Sistemas Core
El Core Bancario
12
representa el corazn de la operacin
financiera, y el Sistema de Core Bancario es un sistema de

back-end que procesa las transacciones bancarias diarias,
actualizaciones de cuentas de productos financieros y otros
registros financieros.
En el Banco, existen 3 Sistemas Core administrados por la
Gerencia de Sistemas; a continuacin se detallan:
Sicrom
Es el sistema para la administracin de las tarjetas de
crdito Ripley Clsica y Ripley Max.
11
Un desarrollo in-house, es un sistema desarrollado por personal de la misma empresa a la medida del
negocio,
y
no
un
desarrollo
externo
adaptado
al
negocio.
Fuente:
http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasDeInformacionEstrategicos
12
Core Bancario: Se le llama "Core" o ncleo a los sistemas centrales enfocados en automatizar la gestin
operativa de una institucin financiera, es decir, aquellos que dan servicios a la esencia del negocio.
Fuente: http://www.sistemasgalileo.net/faq.php
Este sistema fue replicado de Ripley Chile, siendo un

desarrollo in-house permite administrar, en la actualidad,
aproximadamente el 50% del
parque de clientes con
tarjetas de crdito.
Entre las funcionalidades que presenta estn:
o Consulta de informacin de clientes: nombre, nmero de
documento, direccin de domicilio, ingresos declarados, telfonos
de contacto, centro laboral, direccin laboral, email, calificacin
de riesgo, etc.
o Consulta de informacin de cuentas de tarjetas de crdito: lnea
base, lnea especial, lnea adicional, disponible de crdito para
compras, disponible de crdito para retiro de efectivo, estado de
cuenta, tipo de cuenta, saldo en mora, das con mora, clase de
cliente, promedio de compra, promedio de pago, nmero de
pagos, etc.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Consulta de ofertas de sper efectivo, donde se indica el monto
ofertado, as como, la tasa efectiva mensual y plazo.
o Administracin de informacin de cuentas, para la actualizacin
de estado de cuenta, tipo de cuenta y clase de cliente.
o Altas de tarjetas adicionales.
o Registro de disposicin de efectivo.
o Registro de sper efectivo desembolsado.
o Registro de refinanciamiento realizado, generando un cronograma
de pagos.
o Registro de facilidades de pago: reprogramacin, media cuota,
pague cero.
Sicrom est desarrollado con lenguaje de programacin
Cobol, este lenguaje permite la gestin de informacin a
travs de archivos mas no utiliza bases de datos.
En el Banco, actualmente slo existe un analista de
sistemas experto en este lenguaje y las incidencias que
se reportan a Sistemas, as como los
proyectos de
cambios, son en su mayora sobre este sistema, por lo

que
demanda mayor tiempo la implementacin de cada uno

de los cambios y nuevas funcionalidades.
Vision Plus
Es el sistema para la administracin de las tarjetas
Silver, Gold y Platinum con Marcas Asociadas MasterCard
y Visa.
Este
sistema,
adquirido
First
Data
Corporation,
permite la administracin del ciclo de vida de tarjetas

de crdito, as como, de tarjetas de dbito y tarjetas
prepago,
ambos
an
no
son
implementados
comercialmente por el Banco.

El sistema presenta las siguientes funcionalidades:
o Consulta de informacin de cuentas.
o Consulta de saldos.
o Registro de retiros de efectivo.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Registro de facilidades de pago.
o Administracin de PCT (cdigo de acciones comerciales que
hacer referencia a tasa efectiva de compras, tasa efectiva de
disposicin de efectivo, indicador de cobranza de membresa,
monto de mantenimiento, porcentaje mximo de disposicin de
efectivo).
o Administracin de cdigos de bloqueos de cuentas.
Fisa-System
Es el sistema para la administracin de productos de
consumo
que
no
sean
tarjetas
de
crdito,
como:
prstamos de efectivo, depsitos a plazo, compras de

deuda, CTS, cuentas de ahorro.
Este
sistema
fue
adquirido
Fisa
Group,
grupo
ecuatoriano especializado en desarrollar e implementar

herramientas tecnolgicas
para empresas de gestin
financiera.
o Registro de productos de consumo
o Administracin de parrilla de productos en 2 niveles: familia de
producto y detalle de productos.
o Consulta de productos por cliente
o Consulta de cronograma de pagos por producto.
o Administracin de refinanciamiento; cada vez que un cliente
refinancia su deuda para con cualquier producto de consumo, se
le crea un producto llamado crdito refinanciado en FISA.
Sistema de enlace Core

Los Sistemas Core mencionados permiten la administracin de
los productos financieros que ofrece el Banco, sin embargo,
para los Sistema Core de Tarjetas
afiliacin)
estn
automatizadas
las altas (evaluacin y
en
sistemas
de
enlace,
conocidos en el Banco como Mantenedores; actualmente,

existen dos de estos sistemas: uno para Clsica y Max, al que
se llama Plataforma Comercial, y el otro para las tarjetas con
marcas
asociadas
que
se
llama
Mantenedor
de
Marcas
Asociadas.
Estos sistemas fueron creados in-house, en lenguajes variados
(Visual Basic y Oracle), y su alcance va desde la digitacin de
la informacin del cliente para el alta del producto hasta la
generacin
de las fechas de apertura y activacin
garantizan el alta del producto.
que
As, la tarea de la creacin de un nuevo registro del alta

para un nuevo o antiguo cliente se realiza en el Mantenedor,
y la integracin con los Sistemas
Core se basa en archivos planos output de los Mantenedores

que sirven como input a los Core.
Sistema Regulatorio
Para la administracin de la informacin regulatoria se cre inhouse el Sistema
Mdulo SBS basado integralmente en
plataforma Oracle.
Este sistema permite la integracin de la informacin de
los
clientes (productos, lneas de crdito, disponibles de crdito,

situacin del cliente, das de atraso, etc.), la consolidacin de la
informacin de todas las entidades financieras (mediante la
carga del archivo RCC Reporte Crediticio de Clientes
de la SBS) y la generacin automtica de los anexos,
reportes e informes regulatorios.
Obtener informacin de Sistemas Core.
Consolidar informacin del RCC.
Validar cuadre de capitales e intereses.
Generar Provisin y Alineamiento.
Generar Provisin Procclica.
Administrar tasas de refinanciamiento regulatorio.
Administrar definicin de productos, monedas, cdigos

de entidades financieras, cdigos de cuentas contables.
13
Generar archivos regulatorios en formato Sucave .
Generar reportes de gestin y a detalle.
La Administracin de este Sistema est a cargo del rea de

Depsitos y Colocaciones (perteneciente a la Gerencia de
Operaciones); ellos son los encargados de generar los perfiles
de acceso permitidos por el rea de Seguridad Informtica
(tambin perteneciente a la Gerencia de Operaciones), as
como, de la salvaguarda de la informacin almacenada en este
Sistema.
13
Sucave: Sub Mdulo de Captura y Validacin Externa, sistema de la SBS para el recojo de los anexos y
reportes
crediticios
de
todas
las
entidades
financieras
del
Per.
Fuente:
http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20060120-pagina-56.php
Sistema Integrado de Gestin

En el Banco se viene utilizando SAP desde el ao 2010, bajo
los mdulos de Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas.
Antes de la implementacin de SAP se utilizaban sistemas inhouse obteniendo muchas incidencias en la integracin; desde
la llegada de SAP la integracin es fluida y la informacin
ntegra y confiable.
Entre las tareas que permite SAP en el Banco, tenemos:
En Recursos Humanos
o Gestin de Nminas de Empleados o
Gestin de Tiempos y Asistencias o
Gestin de Contrataciones y Ceses
En Finanzas y Contabilidad
o Gestin de cuentas contables
o Gestin de caja
o Gestin de facturacin y emisin de pagos
o Gestin de cierre financiero, generando Balance General mensual
y Estado de Resultados anual
El control de incidencias y cambios es administrado por la

Gerencia de Sistemas, quienes a su vez gestionan con el
proveedor de SAP para la aplicacin
de los cambios o
correcciones priorizados.
Sistemas de Base de Datos

La gestin integral de la informacin del Banco, se realiza en
plataforma Oracle en los servidores de los Sistemas Core que
administra Sistemas; sin embargo, existen 3 servidores de
Base de Datos (de Riesgos, Cobranzas y CRM) que se basan
en Microsoft con MS-SQL Server 2008 R2 instalados para la
gestin de la informacin de manera local.
Actualmente, en las gerencias del Banco, viene creciendo la
necesidad
de contar con un Sistema que centralice toda la
informacin del Banco, como un Datawarehouse, que permita

integridad, accesibilidad, reduccin
de tiempos y
costos;
mientras tanto, cada gerencia viene gestionando la adquisicin

de servidores de bases de datos para el almacenamiento y
explotacin de la informacin a la medida de cada uno.
Adems,
los
servidores
de
Base
de
Datos
no
estn
integrados a nivel de permisos con los dems servidores de

bases de datos, por lo que se hace
necesario que cada gerencia administre (cree, modifique y

elimine) ETLs
14
que permitan extraer, transformar y leer la
informacin a tablas de sus servidores; esto genera prdida de

tiempo y modificacin constante de los archivos planos que
genera Sistemas dada la renovacin frecuente del negocio y su
entorno.
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

El Banco cuenta, desde mediados del 2011, con el Mdulo de
15
Gestin de Seguridad de la Informacin del Sistema Aranda ,

que lo administra el rea de Seguridad Informtica de la
Gerencia de Operaciones.
Con este sistema, el personal del rea de Seguridad puede
implementar
y administrar polticas de seguridad normadas
por el Banco y reguladas por la SBS.
Figura 25 Alcance de Mdulo de Seguridad de Informacin del Sistema Aranda Fuente:

Aranda Software
Entre las funciones que permite el Sistema se tiene:
Administracin de usuarios y perfiles.
Administracin de perfiles de comportamiento para

enfrentar amenazas desconocidas y ataques de Da cero.
Administracin de perfiles para navegacin en internet.
Administracin de acceso a dispositivos mviles.
Control
de
aplicaciones
que
pueden
afectar
negativamente a la red y la productividad del usuario

tales como VoIP, P2P y mensajera instantnea.
Administracin basada en roles para reducir la carga

de trabajo del administrador.
14
Definicin de ETL: es el proceso que organiza el flujo de los datos entre diferentes sistemas en una
organizacin. Fuente: http://etl-tools.info/es/bi/proceso_etl.htm
15
Sistema
modular
creado
por
Aranda
Software
Corp.
Fuente:
http://www.arandasoft.com/#axzz1vI6w2Bc1
Gestin de polticas de cifrado basadas en archivos y

directorios, con administracin centralizada.
Control
de
aplicaciones,
instalacin
de
software
ejecucin de aplicaciones.
Estado de la Organizacin de TI
La Gerencia de Sistemas, que reporta directamente a la
Gerencia General del Banco, tiene como funcionalidades
generales:
Definir, implementar y controlar el Plan Estratgico de la

Gerencia de Sistemas.
Establecer y asegurar el cumplimiento de los SLA

e indicadores
16
acordados con la Alta Direccin.
Definir y controlar el presupuesto de gastos e inversin

aprobado para la Gerencia de Sistemas.
Proponer, dirigir y controlar proyectos informticos de

acuerdo a las estrategias y las necesidades del Banco.
Administrar y controlar los sistemas de informacin

automatizados
del
Banco,
de
acuerdo
polticas,
estndares y principios establecidos.
Administrar la informacin de la base de datos del

Banco,
mediante
Seguridad
de
la
la
aplicacin
Informacin
de
para
las
la
Normas
custodia
de
y
reparacin de los mismos.
Implementar los estndares de seguridad de informacin

e infraestructura de acuerdo a las polticas y necesidades
del Banco, segn normas de seguridad vigentes.
A continuacin, se muestra el Organigrama de la Gerencia de

Sistemas:
16
Definicin de SLA: Acuerdo de Nivel de Servicio
Gerencia de Sistemas
Subgerencia de Ingeniera de Software
- Coordinador de Analista
Negociosde QA
Analista de Control de Cambios
de Procesamiento
de Procesamiento
Analista
- Analista
de
Monitore
o
Operador
- Operador
de
Monitoreo
- Analista de BD
Analista de
- Analista de Respaldo
Soporte Tcnico
- Analista de
Mesa de
Ayuda
- Analista de
Redes y Soporte
de Instalaciones
- Operador de
Soporte
Tcnico
- Operador de
Mesa de Ayuda
Figura 26 Organigrama de Gerencia de Sistemas del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Subgerencia de Tecnolo
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
Luego de conocer a detalle la situacin actual de la gestin de Sistemas y el

estado de las Tecnologas de Informacin, y para generar las propuestas de
mejora (objetivo de este trabajo), se realiza el anlisis estratgico de TI que se
presenta a continuacin.
Anlisis Estratgico de TI
El anlisis estratgico se realizar considerando los requisitos
propios del negocio para los SI bajo requisitos de contexto y
operativos y se emplear el anlisis FODA basado en TI para la
descripcin de las propuestas de mejora.
Requisitos de Contexto y Operativos

Todos los bancos del sector estn afectos a la evaluacin de riesgo crediticio, a
continuacin se presentan los principales puntos de evaluacin:
Figura 27 Factores en Calificacin de Riesgo Fuente: SBS
En el anexo 1 del presente documento, se muestran los fundamentos de la

clasificacin de riesgo hecha a Banco Ripley al 31 de diciembre del 2011.
Factores Cualitativos
o Riesgo Sectorial. Hace referencia a los riesgos relacionados al
sector en el que se desenvuelve el negocio, en este caso el sector
Retail Financiero.
o Entorno Operativo. Hace referencia a los riesgos que estn
relacionados directamente a la operacin del negocio. En este
punto se analizan los procesos de la empresa y es en donde TI
puede apoyar en mejorar la calificacin del banco. Como se
puedo ver en el anlisis de FODA, muchas de las debilidades del
negocio estn relacionadas a sus procesos y a los sistemas que lo
soportan.
o Posicin en el Mercado. Analiza que tan fuerte (o dbil) es la
posicin de la empresa en el mercado. Segn los datos del anexo
1, se observa un crecimiento sostenido del crdito de consumo en
el pas, uno de los principales sectores de trabajo para el banco
Ripley. Tambin se observa en el anexo, que los niveles de
morosidad han disminuido en los ltimos aos. Todo ello
contribuye a un aumento en la oferta, es decir, un aumento de la
competencia en el sector.
Tasas de inters promedio de las

operaciones en moneda nacional en los
ltimos 30 das tiles al 11 de mayo del
2012
100.0
0
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
-
Comercio Crdito Financiero Interamericano Scotiabank Citibank Interbank Mibanco

Continental
Tarjetas de Crdito
Prstamos no
revolventes para
libre disponibilidad
hasta 360 das
Prstamos
no
revolventes
para
libre disponibilidad a
ms de 360 das
Figura 28 Tasas de Inters Promedio en Crditos de Consumo Fuente: SBS
En el grfico, se pueden observar las tasas de inters en cuanto a

tarjetas de crdito y prstamos que actualmente ofrece la banca en
el pas, esto demuestra la gran variedad y cantidad de oferta en el
sector financiero. Los clientes potenciales tienen muchas opciones
para elegir y el Banco Ripley tiene que estar constantemente
agregando valor a sus servicios para mantener y aumentar su
participacin en el mercado.
o Gestin. Se analiza al personal que trabaja en la organizacin y si

sus competencias estn acorde a la clasificacin de riesgo que se
va a colocar.
o Poltica Contable. Se analiza que los estados contables y las

polticas asociadas a ellas sean claras y no hallan inconsistencias.
Los sistemas contables son de gran apoyo para sustentar una
buena calificacin este punto.
Factores Cuantitativos
o Liquidez. Se verifica que el capital con el que cuenta el Banco
este acorde a los niveles necesarios para la calificacin que se le
da al Banco.
o Beneficio. Se verifica los niveles de ganancias del Banco. Estos

no pueden poner en riesgo la operacin de la entidad.
o Estructura Financiera. Se verifica cada fuente de ingresos con los
que cuenta el Banco. Estos debern poder cubrir todas las
necesidades que tiene el Banco para poder seguir brindando sus
servicios.
o Flexibilidad Financiera. En este punto se analizan los planes que
tiene el banco de nuevas estructuras financieras y si estos planes
estn acordes con los planes de crecimiento futuro del banco.
Considerando los factores descritos, para definir una entidad que sea competitiva
en el sistema financiero peruano, se puede concluir que:
La poltica contable debe de estar reflejada en los

sistemas contables para poder demostrar, a la hora de
la calificacin de riesgos, la implementacin de estas
polticas.
Los procesos relacionados al Core del negocio deben

estar muy bien formulados y ejecutados. Todo el apoyo
que podamos tener para
cumplir
este
objetivo
es
necesario. Este apoyo lo puede brindar directamente TI,

implementando sistemas que hagan los procesos mucho
ms fciles, rpidos y que dejen un registro de todas las
acciones.
Cualquier sistema que ayude al Banco Ripley a mejorar su

posicin en el mercado deber de ser bien recibido por
parte de las empresas evaluadoras de crdito, como por
la misma empresa.
FODA de TI
Para identificar y describir las propuestas de mejora de TI se emplear el anlisis
FODA orientado a TI, que permita realizar un anlisis interno (fortalezas y
debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la actual gestin de
sistemas.
A continuacin, describimos el anlisis FODA de TI realizado:
Anlisis Interno
Fortalezas:
o Personal con experiencia en el negocio (coordinadores de
negocio).
Debilidades:
o El Core del Negocio es soportado por 3 sistemas distintos
(Sicrom, Vision Plus, Fisa System) que cuentan con un poco
soporte tecnolgico y no estn totalmente integrados.
o Varios procesos no soportados en Sistemas: gestin de ofertas
comerciales, campaas de cobranzas, segmentacin de clientes.
o No existe un repositorio nico de informacin.
o Cambios de parametrizacin de aplicaciones requieren la
participacin del rea de Sistemas.
o Sistemas dbiles de seguridad pueden causar todo tipo de
problemas a la organizacin.
Anlisis Externo
Oportunidades:
o Negocio con recursos para invertir en tecnologa.
o Nuevas tecnologas aplicables a cada aspecto del negocio.
Amenazas:
o Incidencias del da a da consumen la mayor parte del tiempo de
los analistas.
o Nunca se ha contado con un plan estratgico de TI a diferencia de
los competidores.
Criticidad de Procesos
En el captulo 2 se definieron las entidades y procesos de negocio; sin embargo,
no se definieron prioridades ni criticidad de cada una de ellas, todas son
importantes pero de cara al negocio, en impacto y/o riesgo, unas son ms crticas
que otras.
Para ello, creamos una matriz de entidades versus procesos, que nos permite
identificar cules de las entidades y procesos son mayormente requeridos o
utilizados en los procesos de negocio.
A continuacin, se muestra la matriz de entidades versus procesos:
Proveedor
Solicitud de
Poltica
Compromiso
Solicitud de
Transaccin
Anexo
Entidad de
P01 Presupuestar Gastos

P02 Capacitar Personal
P03 Conratatacin de nuevo personal
P04 Gestin de Asistencia
P05 Pago de Haberes
P06 Solicitar nuevo personal
P07 Recibir capacitacin
P08 Registrar asistencia
P09 Obtener transacciones financieras
P10 Cuadrar transacciones financieras
P11 Gestionar Lmite de Efectivo
P12 Informar al Regulador
P13 Presupuestar Gastos
P14 Atender consultas de incidencias
P15 Gestionar Auditoria Interna
P16 Gestionar Cumplimiento Normativo
P17 Gestionar Visita del Regulador
P18 Gestin de Seguros
P19 Seguimiento de Resolucin de Caso
P20 Embozar Tarjeta
P21 Disear nueva agencia
P22 Elaborar contratos con proveedores
P23 Controlar ejecucin
P24 Inaugurar nueva agencia
P25 Contabilizar gastos e ingresos
P26 Gestionar Fondeo Financiero
P27 Informar al Regulador
P28 Gestionar Inversiones Financieras
P29 Presupuestar ao fiscal
P30 Controlar presupuesto
P31 Cerrar ao fiscal
P32 Evaluacin de nuevas plazas
P33 Solicitar inicio de operaciones en nueva
plaza
P40 Obtener transacciones
P41 Presupuestar gastos
P43 Consolidar informacin de clientes
P44 Gestionar acciones de fidelizacin
P45 Consolidar Resultados
P46 Atender al cliente
P47 Gestionar Solicitud de producto
P48 Registrar transaccin con tarjeta
P49 Entregar producto
P50 Ejecutar procesos de captacin
P51 Afiliar cliente
P52 Recaudar abonos
P53 Administrar uso de tarjeta
P54 Administrar estado de tarjeta
P55 Registrar incidencia
P56 Buscar resolucin de caso
P57 Informar resolucin
P62 Informar resolucin de mroas
P66 Realizar seguimiento de portafolio
P69 Gestionar Normativa
P70 Gestionar polticas crediticias
P71 Evaluar solicitud
P72 Gestionar Normativa
P78 Gestin de compromiso de pago
P79 Atender moras tempranas
P80 Atender moras tardas
P81 Iniciar recupero
TOT
AL
Fi
gu
ra
29
M
atr
iz
de
En
tid
ad
es
y
Pr
oc
es
os
de
N
eg
oc
io
Fu
en
te:
el
ab
or
El Mapeo de Entidades versus Procesos refleja que las Entidades de Negocio

ms crticas e importantes son: Cliente, Producto, Empleado, Agencia,
Transaccin Financiera, Oferta, Contrato Laboral y Presupuesto.
Adems, identificamos que de los 81 procesos mencionados, los Procesos
crticos e importantes son: Atender consultas de incidencias, Gestionar Auditora
Interna, Gestin de Seguros, Seguimiento de Resolucin de Caso, Gestionar
acciones de fidelizacin, Atender al cliente, Afiliar al cliente, Recaudar abonos y
Gestionar polticas crediticias.
Propuestas de Mejora
En base al anlisis estratgico de TI se pueden identificar
oportunidades de mejora de la misma gestin de TI para con el
negocio.
A continuacin se muestran las propuestas de mejora:
Unificacin de los sistemas SICROM, VISION PLUS y

FISA en un solo sistema. Esto permitir tener una sola
versin de todos los datos relacionados a los productos
que ofrece el banco, reduciendo tiempos de procesos y
errores en la ejecucin de los mismos.
Creacin de Datawarehouse
informacin
17
como repositorio nico de la
del negocio.
Utilizar herramientas de data mining para el desarrollo de:

o Segmentacin de clientes, til para la creacin de
campaas comerciales ms efectivas y minimizar el
riesgo crediticio.
o Anlisis de tendencias de colocacin de productos y
de morosidad, para identificar patrones y generar
modelos
de
propensin
de
uso
de
tarjetas,
prstamos de efectivo, etc.
Implementar el mdulo y funcionalidades, en el SAP

Recursos Humanos,
evaluacin
personal.
de
referido a
desempeo
la
administracin
lnea
de
de
carrera del
17
Definicin de Datawarehouse: repositorio o lugar de depsito de informacin integrada, disponible para

bsqueda y anlisis. Fuente: http://trabajofinal4.tripod.com/data.html
ESTRATEGIA DE TI
Considerando las propuestas de mejora descritos en el captulo anterior, se

identificaron las acciones estratgicas de TI, objetivo de este trabajo, para apoyar
al negocio en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Acciones Estratgicas
Se
definieron
acciones
estratgicas
que
soportan
el
cumplimiento de cada uno de los procesos estratgicos del

negocio. A continuacin, se muestra la matriz de acciones
estratgicas versus procesos estratgicos de negocio.
Acciones Estratgicas de
TI
Procesos
Estratgicos
de Negocio
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la
utilidad neta en referencia al
ejercicio
anterior.
1.2.
Abrir
6 nuevas agencias en
provincias en los siguientes 3
aos. Abrir 2 agencias en los conos
1.3.
en los siguientes 3 aos.
1.4. Aprovechar experiencias de
competidores para ubicar nuevas
tiendas.
1.5. Aumentar la cantidad de
clientes en 10% por aos.
1.6. Usar tecnologas para captar
nuevos clientes.
2.
Reestructura
r el
Organigrama
de TI
Implement
ar
Sistema
Implemen
tar
Reposito
Optimizar
TI
b
b
b
b
b
b
b
Inversin
2.1. Aumentar inversin en
campaas de fidelizacin en 15%
en los Aumentar
siguientesinversin
3 aos. en
2.2.
campaas de mejora de imagen en
15% en los siguientes 3 aos.
mejora de procesos 5% al ao
durante los siguientes 4 aos.

tecnologa 5% al ao durante los
siguientes
4 aos.
2.5. Aumentar
inversin en RRHH
5% al ao durante los siguientes 2
3. aos.
Procesos
3.1. Crear un procedimiento de

intercambio de informacin entre
oficinas de Chile y Per en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de
Riesgo A en 5 aos.
3.3. Implementar sistemas que
agilicen los procesos en 4 aos.
3.4. Mejorar procesos para
agilizar su ejecucin en 4 aos.
3.5. Implementar sistemas que
eliminen los procesos manuales en
4 aos.Implementar sistemas que
3.6.
agilicen los procesos en 4 aos.
3.7. Implementar un sistema de
evaluacin de rendimiento de
personal
en 2 aos.
3.8.
Reducir
la fuga de talentos
en 10% en 4 aos.
b
b
Figura 30 Acciones Estratgicas vs Procesos Estratgicos de Negocio Fuente:

elaboracin propia
Las acciones estratgicas que se describirn a continuacin,

se priorizaron en base al soporte a los Procesos Estratgicos
del Negocio.
Reestructurar el Organigrama de TI
Objetivo: El objetivo principal de esta restructuracin del
organigrama de TI es dar nfasis al trabajo en equipo y a
la comunicacin dentro del rea. Tambin se buscar una
optimizacin de recursos que dispone el rea, dando
mayor atencin al Core de negocio.
Alcance:
continuacin
se
presenta
el
nuevo
organigrama propuesto. Este organigrama est basado

en las mejores prcticas propuestas por ITIL.
Figura 31 Organigrama propuesto de TI para el Banco Ripley Per Fuente:

elaboracin propia
La distribucin de funciones ser la siguiente:
Gerencias de Sistemas. Encargada de la

coordinacin del rea y presentacin de plan
estratgico de TI a la gerencia general
Subgerencia de aplicaciones. Encargada del

mantenimiento de las aplicaciones del negocio
o Divisin de aplicaciones Core y de soporte.
reas dedicadas al anlisis y desarrollo de
cambios en las aplicaciones de negocios. Los
cambios sern coordinados con la jefatura de
soporte y con la subgerencia de servicios
para mantener el portafolio de servicio al da.
o Divisin de aplicaciones web 2.0. rea que
en
conjunto
con
el
rea
de
marketing
realizarn el mantenimiento de los espacios

de interaccin externa con el cliente como
Facebook del Banco, web empresarial, canal
de YouTube, etc.
Subgerencia de infraestructura. Encargada de la

gestin de
capacidad
disponibilidad
de
los
sistemas en produccin. Tambin se encargarn de

la gestin de proveedores si es que
hubiera
alguno.
o Divisin de base de datos. Encargada del
mantenimiento de las bases de datos de las
distintas aplicaciones del banco.
o Divisin de redes y conectividad. Encargada
de la gestin
conectividad
del
cableado
telefnica,
estructurado,
conectividad
internet y de celulares.
o Divisin
de
plataforma
tecnolgica.
Encargada de la gestin del hardware de

servidores y las aplicaciones que se instalan
en estas.
Subgerencia de servicios. Nueva rea que estar

encargada de la gestin del portafolio de servicios
de TI. Todos los integrantes de esta subgerencia
intervendrn en las definiciones hechas en las
otras subgerencias referentes a los servicios que
estos tengan a su cargo.
o Coordinadores de negocio. Encargados de la
gestin de niveles de los servicios que tienen
a su cargo. Si alguno de estos
servicios
cuenta con proveedores externos, la gestin

de
estos
proveedores
tambin
sern
realizados por estos coordinadores

o Aseguramiento de Calidad (QA). Encargados
de la gestin de Seguridad de la informacin
y la continuidad del negocio de todos los
servicios de TI.
Jefatura de soporte tcnico. rea encargada de

gestionar la tercerizacin de todo el proceso de
service desk
18
y soporte tcnico del Banco Ripley.
18
Definicin de Service Desk: conjunto de servicios que ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar
todas las posibles incidencias de manera integral. Fuente: http://symco.com.co/14.html
Cabe destacar que la subgerencia de aplicaciones solo

aceptar modificaciones de los servicios existentes. El
desarrollo de nuevos servicios ser tercerizado, esto para
mantener los niveles de servicio de las aplicaciones ya
existentes.
Aporte al negocio: El cambio organizacional a una
estructura matricial nos brindar las siguientes ventajas:
Permite crear equipos de trabajo, rediciendo la

jerarqua y aumentando la flexibilidad y autonoma
en el rea.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos

generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Sirve para el entrenamiento de lderes de rea.
Contribuye a aumentar el compromiso de los

integrantes de los equipos.
Es un modelo orientado a resultados finales.
Recursos necesarios: Para un cambio en la organizacin

se necesita del apoyo de la gerencia general y la gerencia
de RRHH. Tambin ser necesario un anlisis de costo
de labor para validar la variacin del presupuesto de
personal de la gerencia completa. La adicin de puestos
debera compensarse con la eliminacin de algunos
otros, as que el cambio no debera ser tan grande.
Posibles riesgos: Un cambio tan profundo puede tener
los siguientes riesgos:
El sindicato de trabajadores podra oponerse a los

cambios.
Desmotivacin del personal,
Renuncias no planificadas.
Resistencia al cambio.
Todos estos riesgos podrn

correcta poltica de
gestin de los mismos.
ser mitigados con una
comunicacin de los cambios y
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo

tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora
continua bajo factores internos y externos.
Objetivo: Centralizar la administracin de los productos
financieros en un solo frente de TI, que sea moderno,
parametrizable, funcional e interactivo.
Alcance: El Sistema contemplar la administracin del
ciclo de vida del cliente y los productos que origine en el
tiempo; as, el sistema abarca desde el alta de nuevo
cliente hasta la baja de todos los productos que hubiere
originado en el Banco.
Aporte al Negocio:
permitir al negocio:
La
implementacin
del
sistema
Ahorrar en costos, debido a que actualmente

administra 1 sistema in-house y 2 sistemas con
soporte tercerizado, sobre los que no tiene total
autonoma
en
gestin
de
mejora
continua.
Adems, se eliminara el uso y soporte de los

aplicativos
Mantenedores,
funcionalidades ya estaran
dado
que
sus
contenidas en este
sistema.
Mejor productividad, debido a que permitir orientar

el negocio a concepto de cliente y no por producto,
llegando a obtener una sola informacin por cada
cliente,
llegando
conocer
los
productos
financieros a travs de la informacin obtenida

del cliente y no al revs que es como actualmente
se maneja.
Mayor integracin con otros sistemas, debido a que

se basar en herramientas actualizadas de TI que
permiten
escalabilidad
mejora
continua,
integrndose fcilmente con las herramientas que
actualmente utilizan en el Banco para marcos

regulatorios y seguridad de la informacin.
Explotacin de informacin, con la integracin a

una herramienta de BI para el tratamiento y
explotacin de la informacin.
Recursos necesarios: Para la implementacin del

sistema propuesto ser necesario contar con:
Presupuesto
para
la
contratacin
de
una
Consultora de Desarrollo de Software Bancario de

reconocido prestigio en el pas, dado que se
necesita de ellos experiencia en la implementacin
de sistemas de Core Bancario bajo la realidad
peruana.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha
del sistema ser de 24 meses, considerando que
ya
se
realiz
el
levantamiento
de
procesos,
anlisis de la situacin actual del negocio y los

SI/TI. La implementacin y puesta en produccin se
ejecutar en 3 fases:
1. Implementacin de la Nueva Arquitectura que
soporte el Core del Banco, por espacio de 12
meses;
nuevo
que
involucra
sistema
Core
la
a
adecuacin
la
realidad
del
del
negocio y lo que se busca obtener segn

los objetivos estratgicos.
2. Migracin de los Sistemas Core actuales a la
nueva plataforma, por espacio de 6 meses.
3. Pruebas y pase a produccin, a ejecutarse por
espacio de 6 meses.
Equipo de personas del Banco, conformados en un

comit que
sea el nexo entre el Banco y la
Consultora antes, durante y despus de la puesta

en produccin del Sistema, con el objetivo de
garantizar que la nueva implementacin soporte al
100%
el
negocio
del
Banco,
que
no
hayan
problemas crticos durante su funcionamiento y
que se cumplan el plazo y planes aprobados a la

consultora.
Posibles riesgos: Un buen escenario de implementacin

consiste en cero
problemas
durante
el
desarrollo,
migracin, pruebas y puesta en produccin del sistema;

sin embargo, un mejor escenario es enfrentar problemas
que se presenten durante la gestin de pruebas. Por ello,
se han identificado posibles riesgos externos e internos
que podran afectar el cumplimiento de los planes
propuestos;
continuacin,
detallamos
los
riesgos
identificados:
La posibilidad de requerir de mayor presupuesto,

identificada
durante
un
porcentaje
de
avance
considerable.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
el
considerar un presupuesto holgado nominalmente

versus
uno
de
menor
valor
asignado
segn
contrato y adenda; esto permitira no retrasar ni

justificar la solicitud de mayor presupuesto, sino
slo se requerira de la justificacin para el uso del
excedente
de
presupuesto
para
esta
implementacin.
La
posibilidad
productividad
de
impactar
del
en
negocio
tiempos
durante
la
implementacin del sistema, puesto que durante

este tiempo todos los pases crticos a produccin
quedarn congelados.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
priorizacin de los cambios pendientes de pase a

produccin, para que sean ejecutados al inicio del
proyecto de implementacin, y los no priorizados
deban ser tratados con alguna otra contingencia.
La posibilidad de que la consultora solicite una

extensin del tiempo del plan del proyecto.
Ante
este
seleccin
riesgo,
de
la
la
mitigacin
consultora
demuestre eficiencia en
la
debe
ser
adecuada
la
que
implementacin de
sistemas
experiencia
de
Core
positiva
Bancario
en
el
con
reconocida
entorno
peruano,
tambin se debe considerar la inscripcin en el

contrato de penalidades para extensiones del plan
del proyecto, indicndole previamente a la
consultora que puede darse una holgura

razonable en la propuesta de plan del proyecto al
inicio.
Dependencias con otras iniciativas: La efectividad de la
implementacin de la primera estrategia de TI tiene
relacin directa con la implementacin de la segunda
estrategia,
dado
informacin
en
que
el
toda
la
sistema
concentracin
Core
debe
de
poder
la
ser
explotada en un repositorio de datos, de acceso regulado

para las Gerencias del Banco con el fin de generar la
productividad necesaria
para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos.
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles

Objetivo: En lugar de que cada Gerencia del Banco
contine gestionando la adquisicin de servidores de
base de datos para la explotacin de la informacin que
administran, se debe generar un Datawarehouse que
permita al Banco contar con la informacin en un solo
lugar y de acceso regulado por perfiles y gestionado por
el rea de Seguridad de la Informacin.
Alcance: El Datawarehouse propuesto deber contar con
Datamarts
para
diferenciadas
cada
(Gerencias)
una
de
del
las
funcionalidades
negocio:
Contabilidad,
Ventas, Cobranzas, CRM, Riesgos, etc. La implementacin

del
repositorio
abarca
desde
la
generacin
de
Datamarts, mediante ETLs definidos, configurados e

implementados, hasta la puesta en produccin de cubos
para explotacin de informacin.
Figura 32 Datawarehouse de dos niveles Fuente: Tesis de Sistema de Apoyo

Gerencial Universitario
En el Datawarehouse a 2 niveles se dispone de una

base de datos, generalmente de detalle o de informacin
comn
todos
los
usuarios,
adems,
cada
departamento, rea o lnea de negocio dispone de su

propia base de datos (figura 1).
Aporte al Negocio: El Datawarehouse permitir al negocio:
Ahorrar en costos, debido a que se dejar de

contar con servidores de uso exclusivo como BD
Server para las Gerencias; adems, se ahorrar en
tiempos de desarrollo de reportes a la medida de
las Gerencias, dado que se contar con una
herramienta flexible de BI (Business Intelligence).
Mejor productividad, debido que apoyar en la

mejora y facilidad para la toma de decisiones,
permitiendo al negocio en general ir a la velocidad
que desee contando con informacin casi en-lnea
sin desfases de das ni semanas como actualmente
se tienen; adems, se podr brindar por todos los
canales
de
atencin,
informacin
actualizada
(histrica y ofertas) a los clientes logrando un

mayor ndice de satisfaccin.
Garantiza la integridad de la informacin, debido a

que
actualmente, como cada Gerencia maneja
informacin segn sus necesidades y tareas, la

informacin comn entre una y otra
rea suele no concordar y nace la duda de cul es

la
informacin
correcta,
perdiendo
tiempo
en
validar la autenticidad de esta en cada gerencia.
Permite la posibilidad de generar cuadros de mando

logrando un conocimiento comn de los nmeros
y ratios de avance, mejorando la comunicacin en
la empresa.
Reducir la fuga de informacin, debido a que se

centralizar la ubicacin de esta y su acceso ser
normado y controlado por el rea de Seguridad de
Informacin.
Recursos
necesarios:
Datawarehouse
La
ser
implementacin
una
extensin
de
del
la
implementacin del Sistema Core Bancario propuesto en

la anterior estrategia; para ello ser necesario contar con:
Presupuesto para la extensin del contrato con la

consultora que desarrollar el Sistema Core.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha
del Datawarehouse ser de 12 meses e incremental
por la prelacin de Gerencias. Las actividades se
ejecutarn en 2 fases:
1. Levantamiento
Gerencias,
Asignacin
de
requerimientos
priorizadas
de
por
la
de
las
Matriz
de
Responsabilidades;
esto
tomar cerca de 4 meses.

2. Implementacin
pruebas
del
Datawarehouse por espacio de 8 meses, que

abarcar desde el desarrollo de Datamarts
por Gerencia hasta sus respectivas pruebas y
puesta secuencial en produccin.
Equipo de personas del Banco, conformados en un

comit que
sea el nexo entre el Banco y la
Consultora antes, durante y despus de la puesta

en produccin del Datawarehouse, con el objetivo
de
garantizar
que
la
nueva
implementacin
soporte al 100% la necesidad de informacin

las
Gerencias,
dejando
abierta
flexible
de
la
posibilidad de obtener mayor informacin a nivel

de variables y filtros.
Posibles riesgos: se han identificado posibles riesgos

externos e internos que podran afectar el cumplimiento
de
la
puesta
en
produccin
de
los
Datamarts; a
continuacin, detallamos los riesgos identificados:
La posibilidad de implementar Datamarts que no

estn alineados al negocio, debido a los constantes
cambios en los requerimientos de las Gerencias
para con la informacin que desean explotar.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la

que se le est implementando el Datamart, para
que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de
sus actividades
durante el
corto plazo que tomar la implementacin.
La posibilidad de implementar Datamarts que no

estn alineados al negocio, debido a los constantes
cambios en los requerimientos de las Gerencias
para con la informacin que desean explotar.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la

que se le est implementando el Datamart, para
que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de
sus actividades
durante
el
corto plazo que tomar la implementacin.
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica

Objetivo:
Considerando
la
implementacin
de
los
cambios propuestos se deben actualizar los recursos de

hardware en aras de permitir el desempeo al 100% de
los nuevos sistemas tanto a nivel servidor como a nivel
usuario.
Alcance: La optimizacin abarca desde la recopilacin del

hardware definido por la Consultora como ideal para el
desempeo de los sistemas, hasta la adquisicin y puesta
en marcha de los equipos.
Aporte al Negocio: La optimizacin permitir al negocio:
Mejor
productividad,
pesar
de
una
mayor
inversin con respecto a los activos que tienen en

equipos de hardware, sostenida en duracin de
equipos a muy largo plazo y que soportarn el
sistema Core y Datawarehouse propuesto.
Celeridad en la toma de decisiones, porque el

personal administrativo contar con equipos de
mayor
desempeo
que
los
actuales
para
la
obtencin y anlisis de la informacin.
Incremento del ndice de satisfaccin del cliente,

dado que los equipos finales del personal, de todos
los canales de atencin al cliente, sern ms giles
y permitirn obtener respuestas y registros de
manera ms rpida.
Portafolio de Planes de TI
Habiendo definido las acciones estratgicas
de TI como
propuesta de este trabajo, se describirn los planes a seguir

para la implementacin de cada uno, considerando a cada
accin estratgica como proyecto de implementacin.
Plan de Implementacin de Proyectos

Son
los
proyectos
implementar
en
el
tiempo,
considerando a todos como nicos pero relacionados entre s,

se define una misma lnea de tiempo donde se indica el tiempo
que tomar la implementacin de cada uno.
Adems,
se
considera
como
mes
de
inicio
de
implementaciones el mes de Enero 2013. A continuacin se

presenta un cronograma tentativo de implementacin.
Reestructurar el organigrama de TI
Optimizar Infraestructura tecnolgica
Implementar un nico sistema
Core Bancario
Implementar repositorio de
informacin del negocio a 2 niveles
2013
Q Q Q
1 2 3
2014
Q Q Q
1 2 3
2015
Q Q Q
1 2 3
Figura 33 Cronograma de Implementacin de Proyectos Fuente: elaboracin propia
Debido a la dependencia de tareas, a inicios del 2013 se

empezar con la reestructuracin del organigrama de TI, esto
debido a que necesitaremos reformular las formas de trabajo
que se han tenido hasta el momento. Se buscar el apoyo
de la gerencia de RRHH para que el cambio afecte lo menos
posible al personal y poder retener al personal clave para los
nuevos proyectos. Las tres grandes tareas que se realizarn en
esta restructuracin son:
Creacin de Subgerencia de servicio
Modificaciones de puestos de personal
Tercerizacin de rea de soporte tcnico
A mediados del ao 2013, se iniciar la implementacin del

sistema nico de core bancario, debido a la complejidad del
sistema, se le est asignando dos aos de implementacin,
hasta mediados del 2015. Al finalizar la implementacin de
este proyecto se iniciar la optimizacin de la infraestructura
tecnolgica para soportar los cambios de este sistema y del
siguiente gran proyecto, el Datawarehouse.
La implementacin del repositorio de informacin del negocio
(Datawarehouse) ser la ltima etapa del plan ya que necesita
armarse a partir del nuevo modelo de datos hecho en la
implementacin del sistema core de negocio.
En cuanto a la inversin para la ejecucin de todos los proyectos:
Para la reestructuracin del organigrama, se tratar de

reubicar
al
personal
existente
los
costos
de
tercerizacin sern absorbidos por el costo de labor que

no se incurrir al tener el rea de soporte. Esto para
causar la mnima variacin del presupuesto de TI en
cuento a personal.
Tomando como referencia un White Paper de Temenos,

una
empresa
dedicada
al
desarrollo
de
bancario. El costo de implementacin de un

de
core
bancario
encuentra
para
una
empresa
software
sistema
mediana se
en el rango de 2 a 4 millones de dlares y
sumando el hecho de contar ya con una solucin que

necesitar ser migrada a la nueva, podramos estimar
una inversin total de 5 millones de dlares.
Tomando como referencia un White Paper de Third

Nature,
una
empresa
dedicada
al
desarrollo
de
soluciones de Business inteligence, podemos mostrar las

siguientes cifras:
Figura 34 Costos promedio Fuente: Cost

Project Plan
Como podemos observar, una solucin open source

puede significar un ahorro considerable en cuanto a
licenciamiento de software, incluso los costos disminuyen
conforme aumente el nmero de usuarios.
En cuanto a la renovacin de la infraestructura, se usar

un modelo de leasing de hardware para poder disminuir
la carga en el presupuesto del rea ante un cambio de
esta magnitud.
Plan de Comunicacin
Parte del presupuesto designado a la implementacin de cada
proyecto
debe
contemplar
una
asignacin
para
la
comunicacin del mismo entre el personal del Banco.

El objetivo del plan de comunicacin es informar de los
beneficios, apoyo al negocio y ventajas de la implementacin
del proyecto, as como, del alcance a nivel de los usuarios
para los cambios operativos que esto acarreara en sus
funciones.
La comunicacin de cada uno de los proyectos tendr tres
etapas:
Antes de la implementacin del proyecto
En
esta
etapa,
se
debe
generar
un
evento
de
comunicacin del alcance del proyecto, con dinmicas

de participacin del personal para que
vayan familiarizndose de manera prctica con lo que

obtendrn,
como
informacin,
de
las
nuevas
implementaciones.
En este evento se debe remarcar:
Objetivo del proyecto informtico
Alcance del proyecto
Funcionalidades
Cmo apoya al negocio y a las labores de los

usuarios finales?
Fecha de lanzamiento y puesta en produccin
Durante la implementacin del proyecto

En esta etapa, se debe ir informando va email el
avance (hitos conseguidos, resultado de las pruebas, etc.)
del proyecto a los interesados en la implementacin del
proyecto.
Cualquier cambio en el plan del proyecto que modifique
las fechas pactadas debe de ser informado va email
tambin a los interesados.
Adems, en esta etapa, se debe comunicar a los
usuarios finales las fechas de capacitacin para el uso
del nuevo sistema; las capacitaciones deben contemplar
el manejo dinmico de herramientas o recursos que
apoyen a dejar en claro, a los usuarios, que la nueva
implementacin apoya y beneficia al negocio y que, por
ende, ellos mismos al utilizar correctamente el nuevo
sistema contribuyen positivamente con el negocio.
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado

En esta etapa, se debe realizar un evento interno sobre
el
nuevo
sistema
y/o
proyecto
implementado,
informando sobre puntos de contacto (anexo y email del

proyecto) donde los usuarios finales podrn
reportar
sobre errores del sistema, realizar consultas, generar

sugerencias y comentarios. Adems, se debe generar
una web de informacin de los proyectos, donde el
personal pueda acceder a
informacin resumida de cada proyecto, conocer la lnea

de tiempo de implementacin de cada uno, y pueda
incluso acceder a videos de capacitacin.
Programa de Despliegue
El presente trabajo es un aporte de mejora de la gestin de TI
para el Banco Ripley Per, como tal, y cumpliendo con la
formalidad para con la entidad, el documento ser presentado
a la Gerencia de Sistemas para su aprobacin.
Lanzamiento del Programa

Una vez aprobado el plan estratgico de TI por el Gerente
de Sistemas, el Banco, mediante esa Gerencia, establecer
un Comit de Direccin del Programa.
Este
Comit
debe
de
estar
integrado
por
personas
en
posiciones con autoridad para tomar decisiones y ejecutar los

acuerdos obtenidos en el comit. Entre las posiciones del
personal para el Comit deben de estar:
CEO Grupo Ripley
Gerente General
Gerente de Sistemas
Gerente de Finanzas
Subgerente de Aplicaciones
Subgerente de Servicios
Subgerente de Infraestructura
Entre ellos se debe designar al Director de Proyectos y Gerente

de Proyectos, quienes realizarn el plan de proyectos y luego
coordinarn y realizar el
seguimiento y control de cada
proyecto.
Seguimiento y Evaluacin del programa
El Comit de Direccin del Programa tiene como objetivo el

garantizar la puesta en marcha del Programa, su cumplimiento
al 100% y el seguimiento del mismo.
El alcance del Comit va desde el inicio de cada proyecto

hasta la puesta en produccin.
Entre las tareas que este Comit debe ejecutar estn:
Planificacin
proyectos
anual de nuevas estrategias sobre
en
ejecucin,
por
proyectos propuestos. Esta

definicin
del
objetivo,
ejecutarse
los
nuevos
planificacin considera la
alcance,
diagrama
Gantt,
asignacin de presupuesto, recursos internos y proveedor

a cargo de la implementacin.
Seguimiento a cada uno de los proyectos,

considerando:
o Revisin de presupuesto asignado

o Revisin de la estrategia teniendo en cuenta que la
priorizacin de los proyectos podra variar
o Seguimiento a los indicadores operativos
o Seguimiento de los indicadores de avance de
proyectos
o Cierre de proyectos
PROPUESTA DE SOFTWARE
En la segunda accin estratgica, proponemos la implementacin de un nico

Sistema Core Bancario, que soporte la gestin de los productos financieros, as
como, la administracin de las transacciones financieras. Como parte de esa
estrategia propuesta, y en un marco ms general, logramos definir una propuesta
de software orientada a la automatizacin de los procesos crticos de negocio.
Con la conceptualizacin de los procesos del negocio hasta un segundo nivel
(Macroprocesos y procesos), y considerando los procesos crticos identificados
durante el anlisis estratgico de TI, se propone un software compuesto por
paquetes.
Basndonos, inicialmente, en la descomposicin funcional de los procesos
crticos, se identifican los paquetes para el software; y luego, para cada uno de
estos paquetes, se definen los requerimientos de negocio, requerimientos tcticos
y servicios, que no son ms que las funcionalidades propias de cada paquete.
Descomposicin Funcional de Procesos Crticos

Del Mapa de Entidades vs Procesos (pgina 66), encontramos los procesos y
entidades ms relevantes, sensibles y crticos para el Banco; en base a las
entidades y procesos crticos identificamos y definimos los servicios
automatizables como parte de la propuesta de software.
Para iniciar dicha identificacin, a continuacin mostramos la descomposicin,
en requerimientos funcionales, de cada uno de los procesos crticos que son
parte del software propuesto:
MP4 Captaciones
MP6 Atencin al Cliente
Figura 35 1 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia
MP3
Colocac
iones
MP2 Tarjetas de Crdito
MP7 Soporte Financiero
MP11
Gestin
de
MP14
Fideliz
acin
MP12
Control y
Cumplimi
MP5 Seguros
MP8 Soporte Operativo Administrativo
MP9 Soporte Operativo Fsico
MP10 Cobranzas
Requerimientos de Sistema
En base a la descomposicin funcional de los procesos crticos, as como, a la
deteccin de los procesos automatizables, definimos los productos del paquete
de software propuesto. A continuacin presentamos
el detalle de los
Requerimientos de Sistema para cada uno de los productos propuestos:

Producto: SRD1 Gestin de Productos Financieros
Requerimientos de Negocio - Tcnicos:
Proceso
Requerimiento del Negocio
P46
RN0
01
Atende
Generar
ticket
de
r al
atencin en
Cliente
base
RN0
02
segmentaci
Validar que
la
persona es
cliente de
RN0
03
Reporte de
RT00
2
emitidos
Interfaz touch
screen
RT00
3
Resaltar
RT00
4
bsqueda
Pop-up de
criterios
de
seleccionado
reclamo
estado
Se
puede
emitir
RT00
5
Reporte de
RT00
6
estado
Resaltar
RT00
7
solicitud del
Reclamos por
N
F
datos
Reporte
de
Estados
de
Cuenta emitidos
de
cuenta
productos de
estados
RT00
8
cliente,
en
Agencia
Reporte
de
Estados
de
cuenta enviados
tanto
en
fsico
como
RT00
9
a su email
RN0
05
Tickets
cliente
situacin
Registrar
Req.
Func.
F
RT00
1
Ripley
consultar
RN0
04
Requerimiento Tcnico
Se pueden
emitir
a
emails
Reporte
de
de
Estados
de
cuenta enviados
RT01
0
por
Courier
Reporte
de
tarjetas
tarjetas
duplicadas
duplicadas
emitidas
RN0
06
Registro
RT01
1
de
Reporte de
solicitudes de
tarjeta por
solicitud
estado
de tarjeta y
RN0
07
consultar
Bloqueo
RT01
2
de
Reporte
de
Resaltar
en
pantalla
con
N
F
informacin
del
tarjetas
bloqueadas
tarjeta
por prdida
RT01
3
o robo
cliente,
RN0
08
Atender al
cliente
Afiliar
ente, en
atencin
de
Registro
RT01
5
clientes
Reporte de por
RT01
6
realizadas
por
Reporte de
RT01
1
consultas
por
Reporte de
consultas
tipos
de
F
solicitudes de
tarjeta por
solicitud
cliente
tiempos
de
de
al
la
de
promedios
por internet
RN0
06
estado
Reporte de
telefnicam
agencia o
P51
RT01
4
el
estado
de tarjeta y
RN0
09
consultar
Filtrar
preliminarm
RT01
7
informacin
solicitud
de
Consultar
y/o
validar
oferta
tarjeta
de
ente la
RN0
10
Reporte
RT01
8
de
crediticia de
Reporte
documento
nuevas
a
RT01
9
de
tarjetas
partir
oferta
Reporte
pre-
de
aprobada
documentos
consultados
de
F
RT02
0
P52
Recaud
RN0
11
Registrar
abono en
ar
caja
Abono
Se
puede
recibir
abonos
por
otros
RN0
13
Registrar
abono
con
RN0
14
efectivo
Resaltar por
monto
Gestionar
campaas
poltic
virtuales
Reporte por de
RT02
3
N
F
RN0
15
RN0
16
Reclamos
de
Cancelar
con
parcial
de
RT02
5
crdito
Reporteutilizadas
de
notas de
Campaas
Comerciales
Pop-up
de
oferta
de
tarjeta
al
consultarde
Reporte
productos
financieros por
de
RN0
17
segmentaci
Gestionar
RN0
18
Premium
Gestionar
clientes
ofertas de
retencin
compras
con
nota
Reporte
de
RT02
6
comercializa
Gestionar
tipos
no
recibidos por
Reporte
de
RT02
4
RT02
7
clientes bajo
nar
Abonos
abono
la
a cin
de cuota y fecha
RT02
2
crediti
fideliz
Abonos en
Reporte de
RT02
0
as
es de
RT02
1
comerciales
nar
accion
al
RT02
2
de
crdito
Gestio
tarjeta
Abonos virtuales
nota
P44
de
consultarde
Reporte
bancos
cias
oferta
de vencimiento
RN0
12
Gestio
de
RT02
1
P70
Pop-up
estado de
Reporte
clientes por tipo

de cliente
RT02
8
Reporte de
RT02
9
Premiumde
Reporte
RT03
0
retencin
Reporte por de
clientes
F
ofertas de
estados
de
ofertas
de
retenciones
por
Portafolio de Servicios:
Proceso
P46
RN0
01
Atende
Generar ticket de
atencin en base a
segmentacin
r al
Cliente
Servicio
RN0
02
clientes
Validar
que
de
la
persona es cliente
de
Ripley
situacin crediticia
RN0
03
de
sus productos
Registrar
reclamo
y consultar estado
de atencin
RN0
04
Se
puede
emitir
estados de cuenta
a
solicitud
cliente,
tanto
del
en
RN0
05
fsico
comoemitir
a su
Se pueden
RN0
06
Registro
tarjetas duplicadas
de
solicitud de tarjeta
y consultar estado
RN0
07
de
atencin
Bloqueo
de
RN0
08
prdida o al
robo
Atender
cliente
tarjeta
por
telefnicamente,
en agencia o por
internet
P51
Afiliar
RN0
06
al
cliente
Registro
de
y consultar estado
RN0
09
de atencin
Filtrar
preliminarmente la
S00
1
S00
2
S00
3
S00
4
S00
5
S00
6
LeerTarjeta
S00
7
S00
8
S00
9
S01
0
S01
1
S01
2
RegistrarReclamo
S01
3
EnviarOrdenTarjetaDupl
icada
S01
4
S01
5
S01
6
S01
7
RegistrarSolicitud
S01
8
S01
9
S00
5
S00
6
RegistrarLlamada
S01
4
S01
5
RegistrarSolicitud
S01
9
S02
0
ConsultarDocumento
S02
1
DevolverInformacionC
DevolverTipoCliente
ImprimirTicket
LeerDNI
DevolverInformacionCli
ente
DevolverProductos
ConsultarReclamo
DevolverReclamo
ConsultarProducto
ActualizarInformacionCl
iente
EnviarInformacionCouri
er
ConsultarSolicitud
DevolverInformacionSol
icitud
CambiarEstadoTarjeta
ConsultarDocumento
ente
DevolverProductos
ConsultarSolicitud
ConsultarInformacion
Creditici a
reditici a
RN0
10
Consultar
y/o
validar
de
oferta
tarjeta
P52
Recaud
RN0
11
pre-
aprobada
Registrar abono en
caja
ar
Abono
s
P70
Gestio
RN0
12
Se puede recibir
RN0
13
bancos
Registrar abono
RN0
14
RN0
15
Gestio
Cancelar
RN0
16
comercializacin
Gestionar tipos de
de
clientes bajo
segmentacin
nar
accion
es de
fideliz
ConsultarPoliticasProdu
cto
DevolverPoliticasProduc
to
ConsultarOfertaTarjeta
S00
1
S00
4
S02
6
S02
7
S02
8
S02
9
S00
1
S03
0
S03
1
S02
6
S02
7
S03
2
S03
3
S03
4
S03
5
S03
6
LeerTarjeta
S01
9
S00
2
S00
5
S03
7
S03
8
S03
9
ConsultarDocumento
S04
0
RegistrarOfertaRetenci
S04
2
ActualizarEstadoOferta
S04
3
ConsultarOfertasRete
DevolverDetalleOfertaT
arjeta
LeerDNI
RegistrarPago
ImprimirComprobante
ObtenerAbono
ProcesarAbonos
LeerTarjeta
ConsultarNotaCredito
CerrarNotaCredito
RegistrarPago
ImprimirComprobante
RegistrarCampaaCom
ercial
CambiarEstadoCampa
a
ConsultarProspectoCam
paa
ObtenerProspectoCam
paa
RegistrarSolicitudCance
lacion
la
cias
P44
Gestionar
comerciales
poltic
crediti
con nota de crdito
campaas
nar
as
abonos por otros
S02
2
S02
3
S02
4
S02
5
RN0
17
a cin
Gestionar
clientes Premium
RN0
18
Gestionar ofertas
de
retencin
DevolverTipoCliente
ente
ActualizarTipoCliente
ActualizarClientesPremi
um
ActualizarOfertasClient
ePremi um
onClie nte
Retenc ionCliente
ncionCli ente
S04
4
DevolverOfertasRetenc
ionClie nte
Producto: SRD2 Gestin de Seguros

Proceso
P49
RN0
24
Entreg
Registrar
pliza
de
RT03
7
Gesti
seguros
Gestin
tarjeta
Registro de
RT04
0
RT04
1
seguro detarjeta
Bloquear
Consultas
NF
RT04
2
informacin
Registro
de
RT04
3
seguro
Registrovehicular
de
RT04
4
Aseguradora
Consultas
RT04
5
informacin
Registro
de
RT04
6
seguro de vida
Consultas
informacin
Registro de
de vida
RT04
7
RN0
28
Atencin 24
horas
RT04
8
Aseguradora
Asegurar
RN0
29
Contar con
RT04
9
RN0
30
plizasa
Tener
incidencia
de
seguro
de
tarjeta
de crdito
RN0
26
Gestin
de
incidencia
de seguro
vehicular
RN0
27
Gestin
de
incidencia
de seguro
datos de
mano el
estado
to
de
de
de
RT03
9
de
mien
seguro
vehicular
Consulta de
seguro
Segui
pliza
RT03
8
RN0
25
n de
P19
de
vida,
ar
produc
P18
Registrar
Req.
Func.
F
incidencias
resoluc
de seguros
datos de tarjeta
F
incidencia para
rpidas
de
F
incidencia para
F
informe de
rpidas
NF
de
F
incidencia para
rpidas
NF
de
F
informe de
NF
disponibilidad
de 99.99%
Reporte de
plizas
RT05
0
contratadas
Registro
de por
RT05
1
incidenciade
Consulta
RT05
2
incidencia
Envo de
estado de
F
estado de
estado
de
incidencia a
RN0
31
Cerrar
incidencias
RT05
3
Reporte de
RT05
4
RT05
5
incidencias
Registro de cierre
Informe de cierre
estado de
Portafolio de servicios:
Proceso
P49
RN0
24
Entreg
Gesti
S05
2
RegistrarPoliza
S05
3
S05
4
S05
5
RegistrarIncidenciaTarjeta
S05
6
S05
7
RegistrarIncidenciaVehiculo
RegistrarIncidenciaVida
estado
S05
8
S05
9
S06
0
S06
1
S06
2
de
Cerrar
incidencias
S06
3
CerrarIncidencia
pliza de
seguros
ar
produc
P18
Registrar
RN0
25
contratada
Gestin
de
n de
incidencia
seguro
de
s
RN0
26
seguro
Gestin
tarjeta
RN0
27
de
incidencia
Gestin
de
Segui
RN0
30
mien
incidencia
Tener a
mano
BloquearTarjeta
ConsultaSeguroTarjeta
de
de
P19
Servicio
el
ConsultaSeguroVehiculo
ConsultaSeguroVida
RegistroInforme
RegistroEstadoIncidencia
ConsultaEstadoIncidencia
to
de
RN0
31
Producto: SRD3 Auditora

Proceso
P15
RN0
19
RT03
1
Gesti
Validar
onar
correcta
Audit
aplicacin
ora
Inter
Reporte
de
polticas
crediticias
de
polticas
Req.
Func.
F
RN0
20
RN0
21
Validar la
RT02
5
correcta
de
por Estado
campaas
Validar
la
correcta
RT01
7
los
clientes
Validar la
correcta
aplicacin
RT02
9
cliente
Reporte de
RT03
3
retencin
Reporte por de
RT03
4
ofertas de
estados
de
ofertas
de
retenciones
Reporte
por
de
clientes con uso

del
Comportami
100%
de
tarjeta el primer
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Anmalo
informacin
Reporte de
crediticia de
productos por
RT03
2
de
Crediticio
Reporte
de
de
ofertas
Alerta
Campaas
Comerciales
RN0
23
de
gestin
informacin
RN0
22
Reporte
RT03
5
mes
Reporte de
RT03
6
con sobregiros
Reporte
de
de
Clientes
F
tarjetas
bloqueadas
Portafolio de Servicios:
Proceso
P15
RN0
19
Gesti
Validar correcta
aplicacin de
polticas crediticias
onar
Audit
ora
Inter
na
RN0
20
Validar la correcta
gestin de
campaas
comerciales
Servicio
S04
5
ObtenerReporteProduct
S01
9
S00
5
S00
6
S04
6
ConsultarDocumento
S01
9
S00
5
S04
7
ConsultarDocumento
osClie nte
ente
DevolverProductos
ObtenerReporteCamp
aasVig entesCliente
ente
ValidarVigenciaOfertaD
emand ada
RN0
21
Validar
la
correcta
informacin a los
RN0
22
clientes
Validar la correcta
aplicacin
de
ofertas
de
retencin
RN0
23
Alerta de
Comportamiento
Crediticio Anmalo
S04
8
S01
9
S00
5
S04
9
ObtenerReclamosClient
e
ConsultarDocumento
S01
9
S00
5
S05
0
S05
1
ConsultarDocumento
ente
ObtenerRetencionesAc
eptada sCliente
ente
ObtenerClientesSobregi
rados
ObtenerListadoTarjetas
Bloqu eadas
Producto: SRD4 Gestin de Atencin al Cliente

Proceso
P46
RN0
01
Atende
Generar
ticket
de
r al
atencin en
Cliente
base
RN0
02
segmentaci
Validar que
la
persona es
cliente de
RN0
03
Reporte de
RT00
2
emitidostouch
Interfaz
screen
RT00
3
Resaltar
RT00
4
bsqueda
Pop-up de
Tickets
criterios
de
seleccionado
reclamo
estado
Registro
RT00
5
Reporte de
RT00
6
estado
Resaltar
RT01
1
de
Reclamos por
N
F
datos
Reporte
de
solicitudes
de
producto
solicitud
productos de
cliente
situacin
Registrar
Req.
Func.
F
RT00
1
Ripley
consultar
RN0
06
por
estado
de
RN0
08
producto
Atender al
cliente
RT01
4
Reporte
de
tiempos
telefnicam
promedios
de
ente, en
atencin
de
agencia o
clientes
por
P51
Afiliar
RN0
06
Registro
RT01
5
Reporte de
RT01
6
realizadas
por
Reporte de
RT01
1
consultas
por
Reporte de
de
al
consultas
F
tipos de
F
solicitudes de
tarjeta por
solicitud
cliente
estado
de tarjeta y
RN0
09
consultar
Filtrar
preliminarm
RT01
7
informacin
solicitud
RN0
10
y/o
validar
oferta
RT01
8
RT01
9
Recaud
RN0
11
nuevas
partir
oferta
Reporte
documentos
trar
ar
en
Abono
caja
consultados
Pop-up
de
oferta
de
tarjeta
al
consultar
Reporte de
RT02
2
efectivo
Resaltar por
monto
abono
nota
con
RT02
3
de
crdito
fecha
Reporte
de d
compras
parcial
de
notas de
crdito utilizadas
Servicio
P46
RN0
01
S00
1
Generar ticket de
atencin
con
con
Reportenota
de
Proceso
N
F
abono
RT02
4
Abonos en
cuota
Registrar
RT02
1
s
RN0
13
aprobada
abo
no
de
de
Regis
de
tarjetas
pre-
RT02
0
P52
crediticia de
Reporte
documento
a
de
tarjeta
de
ente la
de
Consultar
Reporte
LeerTarjeta
Atende
en base a
r al
segmentacin de
Cliente
RN0
02
clientes
Validar
que
la
persona es cliente
de
Ripley
situacin crediticia
RN0
03
de
sus productos
Registrar
reclamo
y consultar estado
de atencin
RN0
06
RN0
08
Registro
de
solicitud
de
producto
consultar
estado
de
Atender al
cliente
telefnicamente,
en agencia o por
P51
Afiliar
RN0
06
de
y consultar estado
al
cliente
internet
Registro
RN0
09
de
atencin
Filtrar
preliminarmente la
RN0
10
Consultar
y/o
validar
de
tarjeta
P52
Recaud
RN0
11
oferta
pre-
aprobada
Registrar abono en
caja
ar
Abono
s
RN0
13
Registrar abono
con nota de crdito
S00
2
S00
3
S00
4
S00
5
S00
6
DevolverTipoCliente
S00
7
S00
8
S00
9
S01
4
S01
5
S01
6
S01
8
S01
9
S00
5
S00
6
S01
4
S01
5
RegistrarReclamo
S01
9
S02
0
ConsultarDocumento
S02
1
S02
2
S02
3
S02
4
S02
5
ConsultarPoliticasProdu
cto
DevolverPoliticasProduc
to
ConsultarOfertaTarjeta
S00
1
S00
4
S02
6
S02
7
S00
1
S03
0
S03
1
S02
6
LeerTarjeta
ImprimirTicket
LeerDNI
ente
DevolverProductos
ConsultarReclamo
DevolverReclamo
RegistrarSolicitud
ConsultarSolicitud
DevolverInformacionSol
icitud
RegistrarLlamada
ConsultarDocumento
ente
DevolverProductos
RegistrarSolicitud
ConsultarSolicitud
ConsultarInformacion
Creditici a
reditici a
DevolverDetalleOfertaT
arjeta
LeerDNI
RegistrarPago
ImprimirComprobante
LeerTarjeta
ConsultarNotaCredito
CerrarNotaCredito
RegistrarPago
S02
7
ImprimirComprobante
Producto: SRD5 Gestin de Recursos Humanos

Proceso
P03
RN0
32
Contra
Gestionar
informacin
RT05
6
del personal
RT05
7
ta cin
de
RT05
8
nuevo
person
RN0
33
Gestionar
proceso
de
contratacin
Capaci
RN0
34
Gestionar
perfiles de
puesto
tar
Person
al
RN0
35
Gestin
de
capacitacin
P04
Gesti
datos personales
Registrar puesto
de
persona
Consultar
datos
al
P02
Registrar
Req.
Func.
F
RN0
36
Registrar
asistencias
n de
Asiste
RT06
0
RT06
1
RT06
2
RT06
3
RT06
4
RN0
37
Informar
a nmina
vacantes segn
Registrar
solicitantes
Registrar
evaluaciones
Registrar de
oferta
Consultar
contratacin
Registrar perfil
RT06
6
puesto
Consultar
perfil
RT06
7
RT06
8
puesto
Registrar
capacitacin
Consulta
RT06
9
RT07
0
RT07
1
RT07
4
F
F
F
F
proceso de
RT06
5
RT07
2
RT07
3
ncia
personales
Registrar
de
F
de
de
Actualizar
perfil
F
F
con
capacitacin
Registro de
horario
Registro
de
Registrar
ausencias
Calcular horas
F
F
F
F
extra, tardanzas
y
faltas
Consultar
Informe mensual
P05
Pago
de
RN0
38
Calcular
nmina
RN0
39
Generar
pagos
Haber
es
RT07
5
Enviar datos a
nmina
RT07
6
RT07
7
RT07
8
Formular nmina
Calcular nmina
RT07
9
pag
Generar
datos
RT08
0
contabilidad
Generar
Gen
archi
vos
erar
d
e
de
F
Reportes de
Cierre
Proceso
Servicio
P03
RN0
32
S06
4
S06
5
S06
6
S06
7
S06
8
S06
9
S07
0
S07
1
S07
2
S07
3
S07
4
S07
5
S07
6
S07
7
S07
8
RegistrarDatosPersonal
es
RegistrarDatosFamilia
S07
9
S08
0
S08
1
S08
2
S08
3
RegistrarPerfil
S08
4
S08
5
RegistrarHorario
Contra
Gestionar
informacin del
personal
ta cin
de
nuevo
person
al
RN0
33
Gestionar proceso
de
contratacin
P02
Capaci
tar
Person
RN0
34
Gestionar perfiles
RN0
35
puesto
Gestin de
capacitacin
de
al
P04
Gestin
de
RN0
36
Registrar asistencias
RegistrarPuesto
RegistrarPuestoPersona
ConsultarDatosPersonal
es
ConsultarDatosFamilia
RegistrarVacante
RegistrarSolicitante
RegistrarEvaluacion
RegistrarOferta
ConsultarVacante
ConsultarSolicitante
ConsultarEvaluacion
ConsultarOferta
RegistrarContratacin
ConsultarPerfil
RegistrarCapacitacin
ConsultaCapacitacin
ActualizarPerfil
RegistrarMarca
Asisten
cia
P05
Pago
RN0
37
Informar a nmina
RN0
38
Calcular nmina
de
Haber
es
RN0
39
Generar pagos
S08
6
S08
7
S08
8
S08
9
S09
0
S09
1
RegistrarAusencia
S09
2
S09
3
S09
4
S09
5
S09
6
S09
7
S09
8
CrearConceptoPago
CalcularHorasExtra
CalcularTardanza
CalcularFalta
ConsolidarInfoAusencia
EnviarAsistenciaNomin
a
CrearFormulaPago
CalcularNomina
RegistrarAjusteNomina
GenerarArchivoPago
GenerarContabilidad
ConsultarConceptoNom
ina
Producto: SRD6 Gestin de Transacciones Financieras

Proceso
P48
RN0
40
Registr
Registrar
la
ar
compra en
transa
RT08
1
Reporte
RT08
2
tarjeta por canal

Reporte
de
tienda con
c cin
cualquier
con
medio de
tarjeta
RN0
42
establecimie
Registrar
compras con
compras
RT08
3
con
efectivo
Reporte
de
compras
en
con
Reporte
otras
de
retiros
de
efectivo
canal
RT08
5
Ripley
efectivo
extornos
en
tienda
RT08
4
Ripley
retiros de
Registrar
de
tienda
pago, y en
RN0
41
Req.
Func.
F
por
(ATM,
Agencia,
Reporte Caja
de de
extornos de
compra
RN0
43
RN0
44
de compra
Registrar
cambios de
prenda
Registrar
nota de
RT08
6
Reporte de
RT08
7
Prenda
Reporte
crdito
RN0
45
Registrar
pagos OPX
P09
Obten
RN0
46
ccio
transaccion
es
er
transa
Obtener
RN0
47
transaccion
nes
es
financi
prstamos
eras
RT08
9
RT09
0
de
de
notas de crdito
fecha
estado
Reporte
de
Reporte de pague
cero
Reporte de
F
F
media
RT09
1
cuota
Reporte de
RT09
2
cuota
Reporte
media
F
de
de
tarjetas
Obtener
Cambios de
por
RT08
8
RT09
3
RT09
4
transacciones
Reporte de
prstamos por
estado de
Reporte
plizas e
incidencias
RN0
48
Obtener
transaccion
es
de
plazo y cts
Cuadr
RN0
49
Modificar
tasas
ar
aplicadas
transa
por error
Reporte de
depsitos a
plazo
depsitos a
P10
RT09
5
RT09
6
Reporte
RT09
7
de
ahorro
Reporte
de
prstamos
de
CTS
de
por rangos
efectivo
RT09
8
ccio
nes
con
tasa modificada
Reporte
de
depsitos
plazo con tasa
financi
eras
RN0
50
Regis
trar
RT09
9
modificada
Reporte de
RT10
0
modificada
Reporte de
extor
RN0
51
RN0
52
nos
Registrar
transaccione
Aplicar
RT10
1
RT10
2
extornos
Reporte
transacciones
Reporte
de
manuales
campaas
no
RT10
3
Reporte
contemplad
de
as
transacciones
en
sistemas
Eliminar
transaccion
RT10
4
por cliente con

Reporte
de
es
transacciones
registradas
eliminadas
por
error en
Proceso
P48
RN0
40
Registrar
comerciales
promocional
RN0
53
con tasa
de
tasas
es
CTS
manuales
s manuales
Registr
Servicio
la
compra en tienda
ar
con
cualquier
transa
medio de pago, y
c cin
en
S00
1
S00
4
S09
9
S02
6
LeerTarjeta
LeerDNI
RegistrarCompra
RegistrarPago
tarjeta
con tarjeta Ripley
RN0
41
Registrar
retiros
de
efectivo
RN0
42
Registrar extornos
de
compra
RN0
43
Registrar cambios
de
prenda
P09
Obten
er
transa
RN0
44
Registrar nota de
crdito
RN0
45
Registrar pagos OPX
RN0
46
Obtener
RN0
47
tarjetas
Obtener
c
ciones
financi
RN0
48
eras
P10
Cua
drar
tran
sac
transacciones de
transacciones
de
prstamos
de
efectivo
Obtener y seguros
transacciones de
depsitos a plazo y
RN0
49
cts
Modificar tasas
aplicadas por error
S02
7
S10
0
ImprimirComprobante
S00
1
S10
0
S10
1
S02
7
LeerTarjeta
S10
2
S02
7
RegistrarExtorno
S10
3
S10
4
ConsultarTicketCompra
S10
5
S10
3
S10
6
RegistrarCambioProduc
to
ConsultarTicketCompra
S00
1
S00
4
S02
6
S02
7
S10
7
S10
8
S10
9
S11
0
LeerTarjeta
S11
1
GenerarReportePresta
S11
2
S11
3
GenerarReporteSeguro
s
GenerarReporteDeposi
S11
4
S01
9
S00
5
S00
6
S11
5
GenerarReporteCTS
ValidarDisponible
ValidarDisponible
RegistrarMontoRetiro
ImprimirComprobante
ImprimirComprobante
ConsultarProductoTick
etCom pra
RegistrarNotaCredito
LeerDNI
RegistrarPago
ImprimirComprobante
ValidarOfertaOPX
RegistrarOPX
ImprimirCronogramaOP
X
GenerarReporteTrxTarje
tas
mosEfe ctivo
tosPlaz o
ConsultarDocumento
ente
DevolverProductos
ModificarTasaProducto
financie
ras
RN0
50
Registrar
extornos manuales
RN0
51
Registrar
transacciones
manuales
RN0
52
Aplicar
tasas
promocionales
no contempladas
en sistemas
RN0
53
Eliminar
transacciones
registradas
por
error en sistemas
S11
6
S11
7
S01
9
S00
5
S11
8
S11
9
S01
9
S00
5
S11
8
S12
0
S11
9
S01
9
S00
5
S00
6
S11
5
S11
6
S11
7
S01
9
S00
5
S12
1
S11
6
S11
7
GenerarCronograma
EnviarCronograma
ConsultarDocumento
ente
RegistrarTrxProducto
EnviarConstanciaClient
e
ConsultarDocumento
ente
RegistrarTrxProducto
ActualizarCronogramaC
liente
EnviarConstanciaClient
e
ConsultarDocumento
ente
DevolverProductos
ModificarTasaProducto
GenerarCronograma
EnviarCronograma
ConsultarDocumento
ente
CambiarEstadoTransacc
ion
GenerarCronograma
EnviarCronograma
Producto: SRD7 Gestin de Contabilidad y Presupuestos

Proceso
P25
RN0
54
RT12
2
Contabi
li
zar
gastos
e
ingreso
s
Obtener
transaccio
nes
financieras
agregadas
no
detalle
Reporte
Req.
Func.
F
transacciones
financieras por
tarjeta
y agencia
a
RT12
3
Reporte de
RT12
4
efectivo de
por
Reporte
prstamos de
F
depsitos a
plazo y cts por
RN0
55
Registrar
asientos
contables
RT12
5
agencia
Reporte de
montos por
asiento contable
RT12
6
Reporte
de
asientos
contables por
RN0
56
Modificar
RT12
7
estado
Reporte de
RT12
8
castigo
Reporte de
RT12
9
provisiones
Reporte de
el
detalle
de
cuentas
RN0
57
de castigos,
Registrar
provisiones
cuentas de
F
cuentas de
recupero
Reporte de
Acciones
de
RT13
1
Reprogramacion
Reporte de
RT13
2
Pague Cero
Reporte
de
RT13
3
RT13
4
Media Cuota
Reporte
de
Balance
Reporte
OPX
Generar
el Balance
RN0
59
cuentas de
RT13
0
Cobranzas
RN0
58
mensualme
Generar
RT13
5
Estado de
RT13
6
Resultados
cuentas de
F
cuentas de
F
cuentas de
F
F
Comparativo de
Reporte de
Estado de
Resultados
Reporte
Comparativo de
Estado
P01
Presup
ues
tar
RN0
60
Registrar
RN0
61
presupuesto
Validar
gastos
cuenta de
cuenta de
RT13
7
Reporte de
RT13
8
para
Reporte
presupuesto
RN0
62
Proponer
presupuestos
cuentas
gastos
de
por
centro de costo
RT13
9
y
cuenta
Reporte
de
evolutivo
de
presupuestos
a jefaturas
P30
RN0
63
por
Ingresar
gastos
por
lar
cuenta
Presup
centro
de
Contro
RT13
8
centro
de
costo
y cuentade
Reporte
gastos
por
centro de costo
y cuenta
to
RN0
64
Actualizar
RT14
0
cuenta de
presupuesto
RN0
65
RN0
66
Deshabilitar
RT14
0
cuenta
de
Generar
alertas
por
centro
de
RT14
1
Reporte
gastos
por
centro
de
costo, cuenta de
y
Reporte
gastos
por
centro
de
costo,
Reportecuenta y
comparativo
gastos
costo
RT14
2
de
de
por
centro
Reporte de
de costo
alertas por
centro de costo
Proceso
P25
RN0
54
Contab
RN0
55
transacciones
agregadas
Registrar
no
asientos contables
ingres
os
Obtener
financieras
ili zar
gastos
Servicio
RN0
56
Modificar el detalle
de
cuentas
de
castigos,
RN0
57
provisiones
Registrar Acciones y
de
Cobranzas OPX
RN0
58
Generar
el
RN0
59
mensualmente
Generar Estado
Balance
de
S12
2
S12
3
SolicitarTotalTrxProduct
o
ObtenerTotalTrxProduct
o
S12
4
S12
5
S12
6
S12
7
S12
8
S12
6
S12
4
S12
5
S12
6
S12
9
S13
0
S13
1
ValidarAsientoContable
S13
2
S13
3
BuscarCentroCosto
S13
4
RegistrarCuentaCentro
Costo
S13
2
BuscarCentroCosto
RegistrarAsientoContab
le
ActualizarAsientoConta
ble
BuscarAsientoContable
DevolverAsientoContab
le
ble
ValidarAsientoContable
RegistrarAsientoContab
le
ble
CuadrarCuentasContabl
es
CerrarBalance
GenerarEstadoResultad
os
Resultados
P01
Presup
RN0
60
Registrar
cuenta
de
presupuesto
ues
tar
gastos
RN0
61
Validar
cuenta
de
entroC osto
presupuesto
RN0
62
Proponer
presupuestos a
jefaturas
P30
Contro
RN0
63
Ingresar gastos por

cuenta y centro de
costo
lar
Presup
ues to
RN0
64
Actualizar cuenta
de
presupuesto
RN0
65
Deshabilitar cuenta
de
presupuesto
RN0
66
Generar alertas por

centro de costo
S13
3
S13
5
ValidarCuentaCentroCo
sto
S13
6
S13
7
GenerarEvolutivoCuent
as
ActualizarPlantillaPresu
S13
8
EnviarPresupuestoCe
S13
2
S13
3
BuscarCentroCosto
S13
9
RegistrarGastoCuenta
S13
2
S13
3
BuscarCentroCosto
S14
0
ActualizarGastoCuent
S13
2
S13
3
BuscarCentroCosto
S14
1
CambiarEstadoCuenta
S13
5
S14
2
ValidarCuentaCentroCo
sto
RegistrarAlertaCuenta
S14
3
EnviarAlertaCentroCost
o
entroC osto
puesto Propuesto
ntroCost o
entroC osto
CentroC osto
entroC osto
aCentro Costo
entroC osto
CentroC osto
CentroC osto
Producto: SRD8 Gestin de Cobranzas

Proceso
P78
Gestin
de
compro
miso de
pago

RN06 Generar
lista de
7
morosos
RT1
Crear lista de
RT1
Actualizar lista
44
de
morosos pagos
Registrar
RT1
por
45
compromiso
Req.
Func.
F
F
F
RT1
46
RN06
8
RN06
9
P79
Atender
moras
tempra
nas
P80
Atender
moras
tardas
P81
Iniciar
recuper
o
Enviar lista
de
morosos
Reportes
RN07
0
RN07
1
de
cumplimient
o
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN07
0
RN07
1
de
pago
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN07
0
RN07
1
de pago
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN07
2
de pago
Generar
indicadores
RT1
47
RT1
48
RT1
49
RT1
50
RT1
51
RT1
52
RT1
51
RT1
53
RT1
54
RT1
51
RT1
53
RT1
55
RT1
56
RT1
57
Consultar lista de
pagos por
cobranza
Consultar lista
de
morosos
Generar
reporte
de morosos que
pagan su deuda
Generar reporte
de
tiempos de
Consultar
morosos
de hasta
7 das
Registrar
compromiso de
pago
Consultar morosos
de 8 a 120 das
Crear compromiso
de pago
Consultar historial
de
compromisos
de
Consultar
morosos
de ms
de
120compromiso
das
Crear
de pago
Consultar historial
de
compromisos de
Generar
indicadores
de
recupero
en
atencin temprana
Generar
indicadores
de
recupero
en
atencin
tarda
Generar
indicadores de
recupero
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Proceso
P78
Gestin
de
compro
miso de
pago
P79
Atender
moras
tempra
nas
P80
Atender
moras
tardas
P81

Generar lista
RN
de
067
morosos
RN
068
RN
RN
070
RN
071
Enviar
lista
de
morosos
Reportes de
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN
070
RN
071
de pago
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN
070
de
pago
Consultar
Morosos
Servicio
S1
CrearListaMorosos
S1
ActualizarListaMorosos
45
S1
RegistrarPagos
46
S1
ConsultarListaPagos
47
S1
ConsultarListaMorosos
48
S1
ConsultarMoroso
49
S1
ConsultarFechaVencimiento
S1
48
S1
RegistrarCompromisoPago
51
S1
ModificarCompromisoPago
52
S1
48
S1
51
S1
52
S1
ConsultarHistorialCompromisos
53
S1
48
Iniciar
recuper
o
RN
071
Registrar
compromiso
de pago
S1
51
S1
52
S1
53
ConsultarHistorialCompromisos
Producto: SRD9 Gestin de Proyectos

Proceso
P21
RN
072
Disear
nueva
agencia,
P22
Elaborar
contratos
con
proveedo
res, P24
Inaugurar
nueva
agencia,
P34
Solicitar
P23
Controlar
ejecucin
Gestionar
Actividades
de proyecto
RN
073
Asociar
recursos a
actividad
RN
074
Asociar costos
a
recursos
RN
075
Gestionar
proyectos
RN
076
RN
077
Gestin de
cambio del
proyecto
Reportes
de proyecto
RT
15
RT
15
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
RT
16
8
RT
16
9
RT
17
0
RT
18
0
RT
18
RT
18
2
RT
18
3
RT
18
4
Crear Proyecto
Crear actividad
Modificar actividad
Eliminar actividad
Crear recurso
Modificar recurso
Eliminar recurso
Crear tipos de costo
Modificar tipos de
costo
Eliminar
tipos de
costo
Consulta
de
historial de
proyectos
Comparacin
de
costos de proyectos
Registrar avance
del
proyectonuevas
Crear
versiones del
proyecto
Cerrar proyecto
Reporte de
avance de
proyecto de
Reporte
comparacin de
versiones de
Reporte
costos de
proyecto
Re
q.
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Proceso
P21
Disear
nueva
agencia,
P22
Elaborar
contratos
con
proveedo
res, P24
Inaugura
r nueva
agencia,
P34
P23
Controlar
Requerimiento del
Negocio
Gestionar
RN0
Actividades
72
de proyecto
RN0
73
Asociar
recursos a
actividad
RN0
74
Asociar
costos a
recursos
RN0
75
Gestionar
proyectos
RN0
76
Gestin de
cambio
Servicio
S1
CrearProyecto
S1
CrearActividad
55
S1
ModificarActividad
56
S1
EliminarActividar
57
S1
CrearRecurso
58
S1
ModificarRecurso
59
S1
EliminarRecurso
60
S1
CrearTipoCosto
61
S1
ModificarTipoCosto
62
S1
EliminarTiposCosto
63
S1
ConsultaProyectos
64
S1
ComparaCostosProyecto
65
S1
ComparaTiempoProyecto
66
S1
RegistrarAvanceProyecto
67
ejecucin
del proyecto
S1
68
S1
69
CrearNuevasVerProyecto
CerrarProyecto
Diagrama de Paquetes
Centramos nuestra propuesta de Software en 9 paquetes, en base a los productos
de software propuestos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos del
Banco.
A continuacin, el diagrama de paquetes que refleja nuestra propuesta
documentada en el punto anterior.
Figura 42 Diagrama de Paquetes de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia
Cronograma de Propuesta de Software

De acuerdo al cronograma del plan estratgico de TI, el inicio de la
implementacin del sistema Core Bancario ser en Mayo del 2013 y se
extender hasta los primeros meses del 2015.
El sistema Core Bancario comprende los paquetes de transacciones financieras y
gestin de productos financieros, la implementacin del resto de paquetes deber
plantearse en funcin a estos dos paquetes, alinendose a las metas del plan
estratgico.
Figura 43 Cronograma de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia
Gestin de productos financieros iniciar antes que Transacciones

Financieras para darle prioridad a la gestin de los productos en funcin
a las necesidades del cliente y no en funcin a las restricciones que
podran encontrarse en los actuales sistemas de transacciones financieras.
Gestin de Seguros. Se trabajar a mediados del 2014 para poder

coordinar con el proyecto de transacciones financieras cualquier ajuste
referente a este paquete.
Atencin al Cliente. Se iniciar en el 2013 para poder tener un feedback

real de las mejoras que se vayan implementando en los siguientes aos.
Gestin de Proyectos. Se iniciar al trmino de la implementacin del

Core Bancario.
Recursos Humanos. La implementacin de este paquete nos ayudar a

realizar mejor la gestin del cambio en el organigrama del rea, por esta
razn se coloc este paquete al inicio.
Auditora. Dado que el sistema de auditora toma datos de todos los

otros sistemas, lo pondremos durante todo el 2015 para poder recopilar la
data de los nuevos sistemas.
Contabilidad y Presupuestos y Cobranzas, se colocarn al inicio del

2016 ya que los sistemas actuales an estn en sus primeros aos de uso
y podemos continuar con ellos por un tiempo ms.
Metodologa
Para la implementacin de cada paquete se usar el Rational Unified Process
(RUP) como metodologa de trabajo. Por ello, cada proyecto se soportar en las
4 etapas de la metodologa: Iniciacin, elaboracin, construccin, transicin.
Esta metodologa nos permitir llevar un mejor control de todos los
requerimientos relacionados a cada paquete y se adaptar mejor al modelado de
negocio hecho para el Banco Ripley.
Equipo de Proyecto
Para cada paquete se definir un lder funcional que gestionar los
requerimientos del paquete en conjunto con los stakeholders de las reas que
usen este sistema.
Cada lder funcional reportar el estado del proyecto directamente a la gerencia
de sistemas para llevar el control del cumplimiento del plan estratgico.
Debido a la cantidad de trabajo y los tiempos para cada proyecto, se necesitar
trabajar con proveedores externos para apoyar la implementacin de cada
paquete.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber identificado la situacin actual de la gestin de TI en el Banco

Ripley, haber realizado un anlisis estratgico de TI y generado acciones
estratgicas que derivan en la mejora de la gestin de TI alineado a los objetivos
estratgicos, llegamos a las siguientes conclusiones:
19
El Enterprise Business Modeling permite seguir una lnea de pasos para

la identificacin de la arquitectura empresarial, que se puede utilizar para
identificar los procesos por automatizar.
La metodologa BPM permite alinear los procesos, luego de

identificarlos, al negocio y modelarlos.
Una de los mtodos y/o vas para la definicin de las acciones

estratgicas de un negocio es el Anlisis FODA; este nos permite
identificar la situacin actual del negocio definiendo las fortalezas y
debilidades (anlisis interno), y las oportunidades y amenazas (anlisis
externo).
Segn lo encontrado en el negocio, deben implementarse polticas de

seguimiento y mejora continua a los procesos.
El Plan Estratgico de TI soporta a los procesos del negocio y aporta a la

generacin de ventajas competitivas, mas no las crea.
El seguimiento del Plan Estratgico de TI debe estar a cargo de un

Comit de Direccin compuesto por personal de alto cargo que garantice
el respaldo del negocio.
Finalmente, las recomendaciones que podemos dejar son:
El Plan Estratgico de TI debe ser revisado anualmente en aras de

garantizar proyectos alineados al negocio.
Cada proyecto de TI no slo debe ser respaldado por los altos directivos
del Banco sino tambin aceptados por el personal y usuarios finales
19
EBM, parte de la metodologa RUP para la Gestin de Servicios.
dejando en claro las ventajas, beneficios y aportes del proyecto al

negocio y a sus labores diarias.
Deben de eliminarse los procesos manuales que podran presentarse a

futuro, para ello las herramientas de TI deben de ser parametrizables y
flexibles de cara a soportar los cambios funcionales del negocio, y
tambin, estos cambios deben de estar claramente identificados en el
Plan Estratgico de TI.
BIBLIOGRAFA
Aranda 360 Endpoint Security

http://www.arandasoft.com/downloads/datasheets/es/a360_5.7_ds_es.pdf
Cmo crear un plan de comunicacin

http://comunicate.wordpress.com/2007/11/25/como-crear-un-plan-decomunicacion-ejemplos-practicos-estrategia-tactica-fases-tecnicas-pasos/
Cuando el Sistema propio no es suficiente

http://www.deloitte.com/assets/Dcom- Peru/Local
%20Assets/Documents/CoreBanking_ti.PDF
Disminuyendo el Costo de BI con Open Source

http://www.enixe.nl/Upload/Productvergelijk/enixe-it-solutions-lowercosts-with-osbi.pdf
Modelo y Herramientas para Desarrollo de Soluciones CRM

http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm4
Plan Estratgico de Sistemas de Informacin

http://www.cynertia.es/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion_est
rategica_sistemas_2010.pdf
Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/maquera_ar/cap1.pd
f
Plan de Gobierno de TI
http://www.um.es/atica/gobierno-ti
Sistema de Apoyo Gerencial Universitario
http://www.itba.edu.ar/archivos/secciones/nader-tesisdemagister.pdf
Sistemas de Core
Bancario
http://www.temenos.
com
ANEXOS
Anexo 1 Fundamentos de Clasificacin de Riesgo
Fuente: http://www.classrating.com/Ripley.pdf

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FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA DE SOFTWARE

Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

ESTADO DE LAS APLICACIONES.......................................................................................... 67

Sistema de enlace Core......................................................................................... 70

PROGRAMA DE DESPLIEGUE............................................................................................ 101

DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS......................................................... 103

As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en

Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf

Ripley Internacional S.A., maneja las operaciones en Per, esto es Tiendas

Los principales accionistas de Ripley Corp. estn vinculados a la familia Caldern

Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.

Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).

Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en

Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)

Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas

Doce se encuentran ubicados en Lima.

Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura

A ello se suman tres canales virtuales:

Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las

Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante

Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros

Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las

Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y

Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley.

Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.

Visin, Misin y Valores

colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con

Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del

Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de

Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes.

Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos

Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,

Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

Lograr la ms alta participacin en el mercado retail financiero

Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las

Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las

Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio

Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y contratacin de

Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal mantener el

Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento de

Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y micro

CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que el rea

se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de

Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos

Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los

Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

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Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley.

Experiencias previas: Chile.

Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.

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No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento