GGPIC Definicion

Definicin
Analizar los riesgos

Precisar el alcance
y elaborar el diseo basico
Desarrollar en detalle
el plan de ejecucion
Preparar estimado de
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
Establecer guias para
control de proyecto
Desarrollar plan de
aseguramiento tecnolgico
Elaborar / validar
estrategia de
ejecucin / contratacin
Desarrollar documento
de solicitud de ofertas
(DSO)
Desarrollar el paquete de
definicin del proyecto
VISUALIZAR
Revisar evaluacin para

solicitar fondos:
propios / financiamiento
Preparar documentacin
para aprobacin
Establecer proceso de
contratacin
CONCEPTUALIZAR
Preparar el paquete para la

autorizacin del proyecto
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Definicin
Fase Definir
Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualizacin constituyen el insumo de trabajo
para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.
El propsito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecucin de la
opcin seleccionada para:
Permitir a la Corporacin comprometer los fondos u obtener el financiamiento requerido
para ejecutar el proyecto.
Preparar la documentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y la
contratacin de la ejecucin del proyecto.
Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio.
La fase definir consiste en tres objetivos bsicos:
1. Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes actividades:

Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico
Desarrollar en detalle el plan de ejecucin
Preparar el estimado de costos Clase II
Evaluar el grado de definicin del proyecto
Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA
Actual: Abril 99 Rev. 1
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Definicin
Establecer las guas para el control del proyecto

Desarrollar el plan de aseguramiento tecnolgico.
2. Establecer el proceso de contratacin y el documento de solicitud de ofertas
(D.S.O)
El proceso de contratacin consiste en la planificacin y ejecucin de todas las actividades
que conllevan a un entendimiento formal entre el dueo del proyecto y uno o ms
contratistas.
Este entendimiento llamado contrato tiene carcter legal, ya que los compromisos que se
acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio cumplimiento ante la ley. Un contrato
formal presenta las siguientes ventajas:
Facilita el desarrollo de trminos y condiciones mtuamente aceptables.
Clarifica con exactitud la intencin de las partes.
Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser comprendidas por cualquier
lector futuro.
Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los resultados deseados.
Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver problemas.
Establece las bases para liquidar reclamos y, en ltima instancia, es el elemento clave
para resolver querellas por va judicial.
Como se ver ms adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para conceder
ventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver diferencias ante la
ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la materia como lo son los
departamentos legales de las empresas.
Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que est, no lograr escoger al contratista
ms adecuado o establecer la modalidad de contratacin que optime los intereses del
dueo, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios. A la gerencia del
proyecto le corresponde la responsabilidad de planificar adecuadamente el proceso de
contratacin, a fin de que esto ocurra antes de comenzar con la contratacin propiamente
dicha. La planificacin debe incluir cmo asegurar la transparencia del proceso de
contratacin y un ambiente de justicia para todos los concursantes.
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Definicin
El establecimiento del proceso de contratacin puede dividirse en dos actividades:

Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin
Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O).
3. Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
Este es el ltimo objetivo antes de someter el proyecto para aprobacin de fondos y
consiste en:
Revisar la evaluacin para solicitar fondos propios / financiamiento
Preparar la documentacin para aprobacin.
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Definicin

Precisar el alcance
y elaborar el diseo bsico
Desarrollar en detalles
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)

solicitar fondos:
para aprobacin
contratacin
CONCEPTUALIZAR

DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR

Introduccin
La evaluacin de riesgos es una herramienta de gerencia que le presenta al nivel de
decisin opciones, de tal manera de eliminar la posibilidad de exceder los lmites
establecidos en cuanto a costo, tiempo de ejecucin y factibilidad tcnica. La evaluacin de
riesgos debe ser cualitativa y cuantitativa.
Esta actividad de evaluar y manejar los riesgos debe ser continua a lo largo del proyecto,
como se ha podido ver en fases anteriores. Ahora, dentro de esta fase de definicin, esta
actividad ser incorporada dentro de la evaluacin definitiva para la aprobacin o no del
proyecto. En este punto ya se ha desarrollado toda la informacin necesaria para planificar
el proyecto en detalle y se pueden visualizar mejor los factores de riesgo.
Muchas compaas utilizan un mtodo tradicional de anlisis de riesgos que consiste en
dividir el proyecto en partes menores. Se ajusta un intervalo mnimo y mximo de seguridad
en trminos del crecimiento o aumento del costo que cada actividad pueda experimentar y,
luego se calcula una contingencia para cada parte. De esta manera, se puede obtener una
contingencia total para el costo del proyecto.
Se debe reconocer que este mtodo est directamente relacionado con los costos directos
de los diferentes componentes del proyecto y que el mismo no toma en cuenta el riesgo
total en donde se incluyen las variables del negocio y del mercado.
Dependiendo del grado relativo del riesgo asociado al negocio, puede ser que el dueo
decida aprobar los fondos por etapas. Por ejemplo, en un proyecto donde el riesgo es alto y
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Definicin
el retorno de la inversin es relativamente bajo, podra resultar apropiado aprobar los

fondos para desarrollar el diseo preliminar, con el fin de eliminar la incertidumbre y
asegurarse de que los riesgos estn dentro de los lmites tolerables. Se puede dar el caso
de que se aprueben los fondos separadamente en tres etapas: fondos para la
conceptualizacin, fondos para ejecutar la fase de definicin y los fondos para la ejecucin
total del proyecto.
Evaluacin del riesgo
Una evaluacin del riesgo cumple principalmente con tres objetivos: determinar el riesgo
del negocio o la probabilidad de que el proyecto no sea rentable; determinar la variabilidad
del estimado de costo del proyecto, y por ltimo, determinar la variabilidad del tiempo de
ejecucin. Del primer objetivo hablaremos ms adelante.
En cuanto al anlisis particular de la variabilidad del estimado de costo, ste trata de
identificar aquellas circunstancias que pueden producir variaciones directas en l. Muchas
compaas utilizan indistintamente el anlisis probabilstico o mtodo de Montecarlo ya
mencionado o un mtodo subjetivo (particular y propio), tal como el enfoque de evaluacin
de la contingencia.
El anlisis de la variabilidad en el tiempo de ejecucin enfoca el impacto que tiene la
incertidumbre en el cumplimiento con la fecha de terminacin del proyecto. Los factores de
incertidumbre que impactan el tiempo son los mismos que pueden afectar el estimado de
costos.
Los mtodos ms comunes de evaluar el riesgo de terminar a tiempo son las tcnicas de
revisin y evaluacin del programa (PERT) y el mtodo de determinacin del camino critico
(CPM). Existen en el mercado diferentes aplicaciones de computadora que permiten
evaluar y analizar en profundidad la probabilidad de cumplir con los tiempos establecidos
en la programacin del proyecto.
La premisa fundamental que hay que destacar aqu es que la precisin de los estimados de
costos y de la evaluacin de riesgos, est directamente ligada a la calidad y precisin de la
informacin que ha sido utilizada como base para generarlos.
La evaluacin de riesgos consta esencialmente de tres pasos: identificacin, medicin y
gerencia del riesgo.
Identificacin del riesgo
La parte ms importante en la evaluacin de riesgos es la identificacin de los mismos. La
identificacin de los riesgos es una tarea difcil, ya que no existen procedimientos infalibles
que puedan ser utilizados para identificarlos.
La identificacin del riesgo depende principalmente de la experiencia del personal clave del
proyecto.
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Definicin
El proceso total de planificacin del proyecto debe obligar a realizar una continua
retroalimentacin (feedback) entre los participantes y las actividades del proyecto.
El proceso continuo de retroalimentacin juega un papel tan importante en la reduccin del
riesgo como la identificacin misma de los aspectos claves, de manera que los
planificadores deben considerarlo como parte de su rol formal de evaluadores de riesgo.
Entre los elementos considerados en el riesgo del negocio y que merecen consideracin,
podemos mencionar:
Costos de capital.
Costos operacionales y de mantenimiento.
Costos de arranque y de preparacin para el arranque.
Consideraciones de mercado, tales como comerciabilidad del producto, tamao del
mercado, porcentaje de participacin y ciclo de vida del proyecto.
Incertidumbres en la tecnologa y en el proceso.
Aspectos pblicos.
Regulaciones.
Calificacin y disponibilidad de contratistas y consultores.
Impactos financieros.
Disponibilidad y costos de financiamiento y la estabilidad del mercado financiero.
Costo y disponibilidad de materia prima y fuentes de suministro.
Cdigos y regulaciones gubernamentales.
Adicionalmente, existe una variedad de riesgos asociados a la construccin, entre los

cuales podemos mencionar los siguientes:
Disponibilidad y productividad de la mano de obra.

Disponibilidad de subcontratistas, equipos especializados y suplidores locales.
Mal tiempo y lluvias.
Huelgas, paros y otros aspectos sindicales.
Factores econmicos impredecibles (inflacin, etc.)
Condiciones del sitio no previstas (suelo, etc.).
Nivel de Constructibilidad.
Otros factores y problemas de logstica no previstos.
Los participantes del proyecto deben darle importancia a aquellas reas de incertidumbre
que producen prdidas cuantiosas e, igualmente, a aquellas incertidumbres pequeas que
producen prdidas menores, pero que se producen con frecuencia.
Una fuente de riesgo la constituye la efectividad de la gerencia y administracin del
proyecto. Varias tareas las cuales son responsabilidad de los participantes del proyecto,
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Definicin
pueden incrementar o disminuir la dimensin del riesgo total. Entre ellas podemos
enumerar las siguientes:
Estimados de costos y de tiempo. Imprecisin en los estimados conduce a metas
irrealizables y a una ineficiente planificacin.
Errores humanos. Omisiones, juicios pobres, falta de conocimiento y malentendidos son
algunos de los errores en los cuales el personal del proyecto podra incurrir.
Decisiones a tiempo. La pronta respuesta y oportunas decisiones de la gerencia
pueden reducir considerablemente los riesgos.
Medicin del riesgo.
La medicin del riesgo del negocio cubre aquellas situaciones en las que el dueo trata de
determinar los efectos producidos por: la incertidumbre en la demanda del producto, los
factores del mercado, las necesidades de flujo de caja y los costos de capital. Para hacerlo
se pueden utilizar diferentes mtodos, tales como:
1. Anlisis de sensibilidad
2. Evaluacin por escenarios
3. Simulacin de Montecarlo
4. rbol de decisin.
Estas metodologas tienen cada una sus ventajas y limitaciones y pueden utilizarse
independientemente con base en la conveniencia para cada situacin en particular.
1. Anlisis de sensibilidad
Se refiere al impacto que sobre los indicadores econmicos del proyecto tendran las
posibles variaciones de los parmetros crticos o bases consideradas del proyecto
(inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente. Para este anlisis,
se toman los valores mximos y mnimos que pudieran alcanzar los diferentes parmetros.
A continuacin, se presenta un ejemplo hipottico con el resultado de un anlisis de
sensibilidad:
INTERVALO
VPNMM $
Parmetros
Mnimo
Esperado
Mximo
Mnimo
Esperado
Tamao Mcdo
9 Millones
10 Millon.
11 Millon.
+11
+34
+57
Cuota
Mcdo
0.4 %
1%
1.6 %
104
+34
+173
Precio
Unitario
3500 $
3750 $
3800 $
42
+34
+50
Mximo
7 de 73
Definicin
Tambin, se puede buscar el valor de cada uno de estos parmetros que hace el VPN del
proyecto igual a cero, lo que es lo mismo que hacerse la pregunta: Cun mal tiene que ir el
parmetro X antes de que el proyecto comience a perder dinero?. Este anlisis recibe el
nombre de Bsqueda del Punto de Indiferencia (Breakeven anlisis).
2. Anlisis por escenarios
Una de las desventajas del anlisis de sensibilidad es que las variables no son, por lo
general, independientes entre s. Ms bien, estn subordinadas a una o ms variables o
aspectos macros, tales como el precio del petrleo, conflictos blicos, ciclos econmicos,
etc.
Por ello, resulta conveniente examinar la reaccin del grupo de variables bajo ciertos
escenarios de comportamiento de las variables ms generales. Corrientemente se buscan
escenarios en donde, adems del escenario ms probable, se describen ambientes
optimistas y pesimistas de la realidad externa nacional o mundial, que rodea al proyecto y
sus variables.
A continuacin, se presenta un ejemplo de cmo podran variar los parmetros de un
proyecto bajo dos escenarios: uno base y uno alterno pesimista (pero no necesariamente
desfavorable para el proyecto). A cada uno de estos escenarios se les debe calcular los
ndices de rentabilidad del proyecto:
Suposiciones
Tamao del mercado
Escenario base
Altos precios del petrleo y

recesin
10 millones
8 millones
1%
1.3 %
3750 $
3450 $
Cuota de mercado
Precio unitario
3. Simulacin de Montecarlo
Cuando hacemos el anlisis de sensibilidad, variamos un parmetro a la vez. Cuando
analizamos por escenarios, escogemos un nmero limitado de combinacin de variables
(dos o tres escenarios). Ahora bien, si queremos examinar todas las posibles
combinaciones derivadas de la variacin de los parmetros de un proyecto, debemos
recurrir a otros mtodos estadsticos, tales como el mtodo de Montecarlo.
A continuacin, se explica sucintamente el mtodo de Montecarlo valindonos para ello de
un ejemplo prctico. Se muestra una tabla con la evaluacin para el caso base de un
proyecto hipottico.
Luego de la tabla principal, siguen tres cuadros con el riesgo o posibles impactos positivos
o negativos, expresados como un porcentaje de variacin (optimista o pesimista), respecto
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Definicin
al caso base para tres diferentes parmetros: la inversin, las ventas y los costos
operacionales.
Cada uno de estos posibles impactos (a favor o en contra del proyecto) estn
acompaados en la tabla, por sus respectivas probabilidades de ocurrencia. Como ya se
dijo antes, estas tablas se desarrollan con base en la destreza y experiencia de los
planificadores del proyecto.
Una vez que se tienen elaboradas las tablas, se procede al uso de nmeros aleatorios para
combinar casos de cada una de estas tres tablas. Por ejemplo, el caso optimista de una
tabla con el pesimista de las otras.
Ya que por una parte las posibilidades existentes en cada tabla de cualquier ejemplo son
discretas (cinco posibilidades solamente en nuestro caso), y por la otra se pueden producir
una gran cantidad de nmeros aleatorios entre 0 y 1, es conveniente reexpresar las
probabilidades de ocurrencia como rangos de probabilidad y no como cifras puntuales (ver
la ltima lnea de estas tablas). De esta manera, siempre ser posible asociar un nmero
aleatorio con alguna de las posibilidades discretas.
1997
Inversin
35
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
35
Ingresos
60.00
60.00
60.00
60.00
60.00
60.00
Costos op.
20.00
21.00
22.00
23.00
24.00
25.00
Depreciac.
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
Egresos :
T egresos
0.00
0.00
30.00
31.00
32.00
33.00
34.00
35.00
Ing - cost
0.00
0.00
30.00
29.00
28.00
27.00
26.00
25.00
I.S.R.L34%
0.00
0.00
10.20
9.86
9.52
9.18
8.84
8.50
Ingr. Netos
0.00
0.00
19.80
19.14
18.48
17.82
17.16
16.50
+ deprec...
0.00
0.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
35
35
29.80
29.14
28.48
27.82
27.16
26.50
F Caja total
VPN (10%)
42
TIR
28%
9 de 73
Definicin
Optimista < INVERSIN > pesimista

Posibilidades
Riesgo
BASE
10%
5%
0%
5%
NINGUNO
0 5
Probabilidad
Rangos (%)
INVERSIN
BASE
+15%
+30%
65%
10%
20%
5 70
70 80
80 100
Pesimista < VENTAS > optimista

Posibilidades
Riesgo
30%
10%
VENTAS
BASE
+10%
0%
3%
10%
80%
7%
+0%
0 3
3 13
13 93
93 100
NINGUNO
Probabilidad
Rangos (%)
BASE
Optimista < COSTOS OPERACIONALES > pesimista

Posibilidades
BASE
Riesgo
0%
10%
COSTOS
BASE
+10%
0%
Probabilidad
0%
10%
80%
10%
0%
NINGUNO
0 10
10 90
90 100
NINGUNO
Rangos (%)
Mediante el uso de los nmeros aleatorios y de los rangos de probabilidad, se pueden

elaborar combinaciones de las tres tablas. El nmero de casos debe ser lo suficientemente
alto para que exista una significacin estadstica de resultados.
En lenguaje coloquial se lanzan los dados tres veces para construir un caso o
combinacin; una vez para cada factor (inversin, ventas y costo operacional). Los
siguientes valores seran posibles combinaciones resultantes:
nmeros aleatorios que resultaron......
Nmeros aleatorios
INVERSIN
VENTAS
COSTOS
Caso 1
0.55
0.30
0.43
Caso 2
0.65
0.23
0.98
Caso n
0.77
0.02
0.09
COSTOS
combinaciones de riesgo a utilizar en cada caso.....

Valores a utilizar
INVERSIN
VENTAS
Caso 1
CB
CB
CB
Caso 2
CB
CB
+10% del CB
Caso n
+20% del CB
30% del CB
10% del CB
10 de 73
Definicin
CB = caso base
Para cada combinacin, se calculan la tasa interna de retorno, el VPN, etc. Con un nmero
suficientemente grande de casos, se puede obtener una curva de distribucin estadstica
de resultados con la cual se pueden hacer los anlisis correspondientes. Por ejemplo, de
estos valores se puede obtener la media o esperanza matemtica. Tambin, reviste
importancia el valor que ms se repite (la moda) y la varianza y la desviacin estndard, las
cuales representan la medida del riesgo en que se incurre.
Otro valor importante para el anlisis, lo es la fraccin del rea total debajo de la curva de
distribucin a la izquierda de un valor determinado (A/At a la izquierda de Va), ya que
representa la probabilidad de que el TIR (o la variable a la cual se le haya hecho la curva de
distribucin) tenga un valor igual o menor al escogido.
El uso de este mtodo se simplifica grandemente con el uso de herramientas
computacionales disponibles en el mercado tales como hojas electrnicas o paquetes
especficos de evaluacin.
4. Arboles de decisin
Este mtodo resulta muy conveniente cuando se quiere tomar una serie o secuencia de
decisiones a futuro, las cuales nos llevarn a obtener los mejores resultados econmicos
de un proyecto. Consiste en identificar las cosas que le podran ocurrir al proyecto y las
decisiones que se podran tomar, en consecuencia. Luego, trabajando de futuro a
presente, se puede calcular qu camino debera tomarse en cada caso. Una vez que esto
se conoce, resulta fcil calcular en cunto se incrementa el valor del proyecto al
aprovechar las oportunidades de decisin, como reaccin a las circunstancias que se
presentan. Esto se puede visualizar mejor con el siguiente ejemplo:
Se trata de tomar la decisin entre comprar para un nuevo servicio, un avin nuevo
turboprop (costo: 550,000 $) o dos aviones usados del tipo pistn (250,000 $ el primero y
11 de 73
Definicin
150,000 $ el segundo). En el rbol de decisin de la figura que se muestra en este punto,

aparecen las ganancias netas y las probabilidades de ocurrencia de cada una de las
ramas.
12 de 73
Definicin
Arbol de Decision
Incursionar en un nuevo servicio de transporte areo
PRIMER AO
SEGUNDO AO
ALTA DEMANDA (.6)

150 $
ALTA DEMANDA (.8) 960 $
(posibilidades)
BAJA DEMANDA (.2) 220 $
BAJA DEMANDA (.4)

30 $
Comprar avin
turboprop
550 $

(decisin)
Comprar
2do piston
150 $
ALTA DEMANDA (.6)

100 $
Comprar avin
usado a piston
250 $

No comprar
BAJA DEMANDA (.4)

50 $
El problema para el dueo es decidir qu hacer hoy. Para esto, es necesario pensar primero
en lo que debera hacer el ao prximo (comenzar desde la derecha del grfico). La nica
decisin que debe tomar el prximo ao es si debe comprar un segundo avin a pistn. Si lo
hace, necesita desembolsar 150,000 $. Si la demanda sigue alta, entonces tendr una
entrada neta de $ 800,000, el segundo ao. Si es baja recibir slo $ 100,000.
El valor esperado = ( .8 x 800,000) + (.2 x 100,000)= 660,000 $ (del ao 2).
Si la tasa de descuento es 10% (costo de oportunidad del capital), el valor presente neto
(VPN) al primer ao sera:
VPN = 150,000 + 660,000 / 1.10 = 450,000 $ (del ao 1).
Si no compra el segundo avin, el valor esperado sera:
El valor esperado = (.8 x 410,000) + (.2 x 180,000) = 364,000 $ (del ao 2)
y el VPN = 0 + 364,000 / 1.10 = 331,000 $ (del ao 1).
13 de 73
Definicin
Por lo tanto, la decisin, en caso de que la demanda durante el primer ao fuese alta, es
comprar el segundo avin usado a pistn. Esta cifra (450,000 $) es la que se utilizar
subsecuentemente.
Cunto valor tiene la decisin de comprar el primer avin usado a pistn?
Se necesita primero calcular el VPN al primer ao de la rama de baja demanda del caso de
compra del primer avin a pistn (ver el grfico).
= 0 + (.4 x 220,000 + .6 x 100,000) / 1.10 = 135,000 $.
Finalmente, el VPN de la opcin compra del avin a pistn es =
VPN = 250,000 + {.6 x (100,000 + 450,000) + .4 (50,000 + 135,000 )} / 1.10.
VPN = 117,000 $ (compra aviones a pistn).
Utilizando la misma metodologa, se puede calcular el VPN de la opcin de comprar el
avin nuevo turboprop
VPN = 96,000 $ (compra avin turboprop).
La decisin a tomar hoy ser, en consecuencia, comprar el avin usado a pistn.
Los resultados encontrados dependen de los caminos y decisiones que el dueo se haya
planteado dentro de su anlisis. Por ejemplo, si la demanda durante el primer ao es baja y
el dueo incluye dentro del rbol de decisin vender los aviones y salirse del negocio para
esa circunstancia, se obtendran soluciones diferentes. En nuestro caso, esto hara que la
solucin turboprop tuviera ahora un VPN = 127,000 $ y la del avin a pistn un VPN =
123,000 $
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Definicin
Gerencia del riesgo

La principal meta del proceso de evaluacin del riesgo es la gerencia del riesgo.
La gerencia del riesgo es un proceso que consiste en controlar el impacto del mismo dentro
de la inversin, los costos operacionales, el tiempo de ejecucin, la calidad del proyecto y
los objetivos de mercado, mediante la toma de medidas apropiadas para mitigarlo o
eliminarlo. Estas medidas deben ser tomadas efectuando, en todo momento, anlisis de
costo / beneficio para ver si se justifican; o en otras palabras, considerando
permanentemente sus posibles impactos en la rentabilidad del proyecto.
Como ejemplos de gerencia de riesgo, se pueden mencionar los equipos de repuesto
(respaldo) para bombas, las acometidas elctricas dobles, atender dos mercados para
disminuir el riesgo por las ventas, etc. Todas estas medidas tienen generalmente un
impacto en la inversin, ingresos por ventas o en los costos operacionales. En el ejemplo
de la atencin a dos mercados, es posible que para uno de ellos los costos por flete sean
mayores, o que se necesiten instalaciones adicionales de almacenaje, etc.
Esta tarea debe ser un proceso continuo que asegure la propia y adecuada ejecucin del
proyecto y que, al mismo tiempo, se adapte a las condiciones cambiantes del entorno,
desde la etapa de concepcin del proyecto hasta su puesta en operacin.
Los planificadores del proyecto debern incorporar estrategias detalladas de gerencia de
riesgo dentro del Plan de Ejecucin del Proyecto (P.E.P.).
15 de 73
Definicin
.
.
Precisar el alcance
Y elaborar el diseo basico
Reducir incertidumbres
La definicin del alcance
evoluciona.
Bases de diseo detallado
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
Establecer guas para
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
contratacin
CONCEPTUALIZAR
Adelanto compra equipos

LTE.
Estimado de Costos Clase II

solicitar fondos:
para aprobacin
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico

Introduccin
El propsito de esta actividad es preparar y documentar toda la informacin tcnica que:
permita la elaboracin de un estimado de costo Clase II, el cual tiene el grado de
precisin y confiabilidad suficientes para solicitar y obtener los fondos necesarios para la
ejecucin del proyecto
sirva de base para la correcta elaboracin de la ingeniera de detalle.
Es conveniente destacar aqu que para proyectos de alta rentabilidad y bajo riesgo se
puede elaborar, durante la ejecucin de esta actividad, un estimado de costo Clase III del
proyecto. Este estimado contiene una parte con informacin detallada para elaborar un
estimado de costo Clase II de los equipos de largo tiempo de entrega (L.T.E). De esta
manera, se puede someter el estimado Clase III como presupuesto tentativo del proyecto,
con la porcin para la compra de equipos de L.T.E. como presupuesto firme (Clase II). As
mismo, se puede adelantar, de esta manera, la procura de los equipos de largo tiempo de
entrega, con el fin de minimizar el tiempo de ejecucin del proyecto y comenzar a obtener
los beneficios del mismo lo antes posible. De esta forma, el presupuesto del proyecto se
somete con el estimado de costo Clase III como tentativo, pero con la certeza para el nivel
decisorio de que resultar un proyecto con la rentabilidad suficiente para su aprobacin
definitiva, una vez se haya completado el estimado clase II.
Es importante destacar tambin que la cantidad de informacin requerida para producir un
estimado de costo Clase II vara de proyecto en proyecto, en funcin de la base de datos
disponible en el momento.
16 de 73
Definicin
En el caso de estarse construyendo una planta o instalacin con caractersticas y tamao

similar a otra existente, la cantidad de informacin necesaria para producir el estimado de
costo Clase II puede reducirse significativamente, por contarse con informacin de calidad
del proyecto ya ejecutado. En otro caso, en donde no se cuente con suficiente informacin
por tratarse de un nuevo diseo o de la seleccin de una nueva tecnologa, resulta
necesario para preparar el estimado de costo Clase II, adems de la ingeniera bsica,
ejecutar algo del diseo detallado que permita disponer de una mayor precisin en la
cantidad de materiales y labor a ser utilizados hasta completar el proyecto.
El gerente del proyecto ser el responsable por decidir hasta qu nivel del diseo se
deber avanzar en cada caso, asegurndose que la informacin generada en cada
disciplina / rea del proyecto, garantice la elaboracin del estimado con la
confiabilidad de un estimado Clase II.
Alcance del proyecto
La calidad de la informacin y, por ende, la definicin del alcance del proyecto evoluciona
continuamente y mejora en la medida en que se avance en el proyecto. Es en esta fase de
definicin que se completa el alcance ya comenzado en fases anteriores, para darle la
precisin y detalle que se necesita en la aprobacin y ejecucin definitiva del proyecto. Este
alcance mejorado constituye entonces el documento base para contratar con terceros o
ejecutar en casa el diseo bsico.
Diseo bsico
Al completar la ingeniera bsica, se elabora un documento llamado diseo bsico.
ste contiene en su primera parte, en forma resumida, el alcance de trabajo de la ingeniera
bsica y, en la segunda parte, la informacin preparada durante el diseo bsico. Este
documento recopila toda la informacin tcnica que servir de insumo para preparar el
estimado de costos Clase II.
Se puede definir Diseo Bsico de un proyecto, como la ingeniera necesaria para evaluar
definitivamente un proyecto, establecer los parmetros firmes del diseo y generar la
informacin suficiente para realizar un estimado de costo Clase II.
No debe confundirse el diseo o ingeniera bsica con el diseo o ingeniera de proceso, ya
que este ltimo es solo una parte del primero como se puede observar en la siguiente
seccin.
Contenido tpico del diseo bsico
A continuacin, se detalla el contenido tpico del diseo bsico para una planta de proceso
industrial. Aunque los detalles pueden variar dependiendo del tipo de proyecto, este
contenido puede considerarse de aplicacin general.
17 de 73
Definicin
Definicin del proyecto

Describe los atributos tcnicos y fsicos claves del proyecto, incluyendo los requerimientos
generales de calidad, presupuesto y comerciales, que pueden afectar la planificacin del
diseo y la toma de decisiones comerciales.
Requerimientos de interconexin con instalaciones existentes
Si se necesita integrar el proyecto a facilidades existentes, se debe hacer un gran esfuerzo
en identificar todos los requerimientos de integracin entre las dos instalaciones. Se debe
prestar especial atencin a este aspecto, ya que la integracin puede ser la parte ms difcil
de definir y puede ser la causa de una baja calidad de los estimados, retraso o sobregasto
en el proyecto.
Este tipo de proyectos puede requerir un alto compromiso en tiempo y recursos de las
organizaciones de operaciones y mantenimiento durante esta fase, para poder definir con
claridad estos requerimientos y garantizar una ejecucin exitosa.
Criterios de diseo de la ingeniera bsica
Esta seccin resume los criterios de diseo a utilizar en el desarrollo de la ingeniera
bsica, tales como:
Bases detalladas para el diseo de las diferentes instalaciones de: proceso,
mecnica, civil, instrumentacin, electricidad, seguridad, etc.
Especificaciones de materiales y equipos
Repuestos y redundancia de equipos
Filosofa de control.
Diseo de proceso
El diseo de proceso puede incluir:
Estudios de integracin
Diagramas de flujo
Balance de masa, calor y energa
Estudios de configuracin del proceso
Licencias
Seleccin del contratista del proceso
Diagrama de flujo del proceso y del sistema total incluyendo las interconexiones (tieins)
con las instalaciones existentes
18 de 73
Definicin
Especificaciones de equipos
Requerimientos de catalizadores y qumicos.
Diseo de las instalaciones de servicios (Utilities)
El diseo de las instalaciones de servicios puede incluir:
Diagrama de flujo de los servicios y del sistema total de servicios incluyendo las
interconexiones (tieins)
Balances de los servicios
Estudios de integracin.
Diseo de los sistemas de control
Esta seccin enumera los elementos claves del sistema de control de proceso y la
interrelacin que debe existir entre ellos, entre los cuales se destacan:
Equipos de control
Estrategia bsica de control
Nivel de automatizacin
Requerimientos de sistemas de paradas.
Lista de equipos
La lista de equipos debe ser lo ms completa posible, a fin de enriquecer y mejorar la
precisin de los estimados de costos. Esta lista debe incluir las hojas de datos completas
(data sheets), que especifiquen los materiales de construccin / fabricacin,
requerimientos de energa y cualquier otro aspecto importante del equipo.
Diagramas de tuberas e instrumentacin (P&IDs) y diagramas elctricos
Diagrama de flujo del proceso
Tuberas e instrumentacin del proceso
Tuberas e instrumentacin de los servicios
Tuberas e instrumentacin del sistema de alivio
Diagramas unifilares elctricos.
Planos generales del sitio de ubicacin
Incluye :
Planos de distribucin de equipos (plot plan)
Plano de interconexiones y paso de tuberas
19 de 73
Definicin
Planos de clasificacin de reas elctricas

Planos de carreteras, drenajes y sistema contra incendios.
Informe de suelos
Se debe incluir el informe de suelo, incluyendo los criterios de diseo recomendados por el
especialista en suelos, para el diseo de pilotes y fundaciones y otras obras civiles.
Estudios de Constructibilidad
Se deben incluir las recomendaciones de los anlisis o estudios de constructibilidad,
efectuados por los grupos de ingeniera, operaciones y mantenimiento. Estos anlisis se
revisarn durante la ingeniera de detalles y construccin del proyecto.
Conclusiones
Los diferentes tipos de dueos y proyectos requerirn diferentes formatos y contenidos
de los paquetes de diseo bsico del proyecto.
Todos los elementos claves del alcance se deben identificar y abordar con los detalles
necesarios, a objeto de comunicar los requerimientos claves del proyecto a los
responsables de completar las fases siguientes de diseo, estimaciones de costos y
gerencia del proyecto.
Los miembros del equipo de planificacin del proyecto deben revisar continuamente y
actualizar el alcance, para reflejar lo ganado durante las actividades ejecutadas en el
desarrollo de la ingeniera bsica.
El anexo D.1 del apndice D contiene una lista de verificacin de los productos a obtenerse
del paquete alcance/ diseo bsico. . En el anexo D.2 del apndice D se muestra
esquemticamente el contenido del paquete alcance / diseo bsico . Este paquete
pasar a formar parte ms adelante del paquete de definicin del proyecto, el cual es ms
amplio por incluir otros aspectos del proyecto que se describen a continuacin en esta
fase.
20 de 73
Definicin
Quin, Cmo, Cundo?
Precisar el alcance
Responsabilidades y roles
especficos.
plan de ejecucin
Disponibilidad de recursos
incide en el plan.
Preparar Estimado de
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
contratacin
VISUALIZAR

solicitar fondos:
para aprobacin
CONCEPTUALIZAR
IMPLANTAR
OPERAR
DEFINIR
Desarrollar en detalle el plan de ejecucin
Introduccin
El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) es la herramienta por excelencia para asegurar
que todas las actividades y tareas necesarias en la completacin exitosa del proyecto se
ejecuten dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una
ejecucin rpida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada
de completacin del proyecto, tomando en consideracin el anlisis cabal de todos los
aspectos importantes.
El PEP es un documento que se elabora, por primera vez, durante la fase de Visualizacin
y se va enriqueciendo con la informacin generada en el proyecto a medida que ste
progresa, el cual debe ser peridicamente actualizado para considerar cambios en las
estrategias corporativas.
Evolucin del PEP
A lo largo de la ejecucin del proyecto, resulta conveniente asignarle a este plan, una
clasificacin similar que concuerda con la del estimado de costos disponible para el
momento.
A continuacin, se describe brevemente cada una de las clases:
PEP Clase V
Se utiliza con el propsito de respaldar la toma de decisiones durante la preparacin del
plan de negocios y se elabora durante la fase Visualizar.
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Definicin
PEP Clase IV
Se usa para decidir entre varias opciones viables durante la fase Conceptualizar o para
respaldar la decisin de continuar o no con el desarrollo del proyecto. Tambin, se usa
como base para la elaboracin del estimado de costos Clase IV y en la toma de decisiones
relativas a la duracin, presupuesto y solicitudes de recursos para la fase Definir.
PEP Clase III
Al igual que el estimado de costos Clase III, este plan se podra elaborar durante la
ejecucin del diseo bsico, a fin de incluir la procura de materiales y equipos de largo
tiempo de entrega cuando esta compra fuese autorizada.
PEP Clase II
Este Plan se prepara en la fase de Definicin y se usa para solicitar la aprobacin de fondos
para la ejecucin del proyecto. Igualmente, se emplea en la elaboracin del presupuesto
del proyecto y el programa de desembolsos. Tambin, en el caso de contrataciones del tipo
I.P.C, se usa en la revisin de las ofertas para compararlo con los planes propuestos por los
oferentes.
En esta etapa, se define la Estructura de Particin de Trabajo (EPT) y el nivel de detalle
hasta el cual se aplicar el control de medicin de avance del proyecto por parte del dueo.
PEP Clase I
Este plan es la base para el control de ejecucin de cada uno de los paquetes o contratos
del proyecto. Se elabora una vez otorgados los distintos contratos, consolidando la
informacin contenida en cada uno de los planes de ejecucin de los contratistas
favorecidos con las buenapro.
Vale destacar que este plan Clase I debe ser visto como la herramienta principal en la cual
se har nfasis para definir la medicin de avance del proyecto y, por ende, el control de
costos y la facturacin del pago.
En el apndice M, anexo M. 5
se presenta una tabla que contiene informacin
adicional referente a la clasificacin de programas de ejecucin.
PEP del Contratista
El PEP del contratista debe ser consistente con el PEP del proyecto. Debe establecer los
lmites apropiados del alcance de su trabajo y presentar adecuadamente los detalles.
Todos los contratistas licitantes deben preparar su PEP durante el periodo de seleccin, a
objeto de garantizar que las intenciones de ejecucin del contratista son bien entendidas
por el dueo.
22 de 73
Definicin
Inmediatamente despus de otorgrsele al contratista la buenapro, se le deben

suministrar algunas secciones del PEP del proyecto para confirmar su planificacin y la
compatibilidad entre los dos PEP.
El PEP del contratista deber incluir una Estructura de Partidas de Trabajo (EPT) que sea
compatible con la del proyecto y que, aunque pudiese ser elaborada a un nivel mayor de
detalle, permita relacionar sin ambigedad los elementos de trabajo del contratista para
establecer una base idntica de medicin.
Descripcin del PEP
Durante la fase de definicin, se debe preparar un PEP con suficientes detalles que
satisfaga los siguientes requerimientos:
Definir los objetivos del proyecto y la forma en que stos sern alcanzados.
Definir el ambiente que influenciar o actuar sobre la ejecucin del proyecto.
Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos.
Establecer un programa de ejecucin realista y balanceado.
Establecer un plan de procura de equipos y materiales.
Establecer un plan de arranque y puesta en operacin de las instalaciones.
Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecucin
del mismo.
Definir la estructura y filosofa de organizacin, roles, personal clave, responsabilidades
y niveles de autoridad.
Definir niveles de calidad y medidas de desempeo para el proyecto, y lograr
entendimiento y consenso de los participantes del mismo.
Establecer los criterios para la configuracin y operacin del sistema de informacin
gerencial.
Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto tcnico como el
gerencial.
Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos para la
implantacin ordenada y a tiempo de las soluciones.
Definir el marco de referencia para la coordinacin, seguimiento, informacin y control
de la ejecucin del proyecto, que est en concordancia con la Estructura Partida de
Trabajo (EPT) y la Estructura de Control de Costos (ECC) del proyecto.
Por representar el nivel ms amplio y alto de la planificacin del proyecto, el PEP fija el
marco estratgico y gerencial del cual se derivan los planes particulares del proyecto.
Contenido Tpico del PEP
A continuacin, se presentan los elementos que debe incluir un PEP:
23 de 73
Definicin
Resumen
Propsito
Antecedentes del proyecto
Aspectos crticos
Programa maestro de ejecucin
Plan de contratacin
Control del proyecto
Organizacin del proyecto
Tecnologa e Ingeniera
Procura de equipos y materiales
Construccin
Coordinacin del arranque
Sistema de informacin gerencial / revisiones
Planes de contingencia
Apndices
En el apndice D, anexo D.5 se presenta la descripcin detallada de cada uno de los

elementos mencionados anteriormente.
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Definicin

Precisar el alcance
y elaborar el diseo basico
costo Clase II
Evaluar Grado
(pspto.
firme)
de definicin Proy.
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)

control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Quin, Cmo, Cundo?

Responsabilidades y roles
especficos.
Disponibilidad de recursos
incide en el plan.

solicitar fondos:
para aprobacin
contratacin
CONCEPTUALIZAR
.
.
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Preparar estimado de costos Clase II

Objetivo
Luego de que se tiene el paquete alcance / diseo bsico, se cuenta ya con informacin de
calidad suficiente, a objeto de reducir la incertidumbre y preparar un estimado de costo
Clase II. Este estimado se utiliza para solicitar la aprobacin de fondos en el presupuesto
de inversiones, a fin de ejecutar la ingeniera de detalles, procura, construccin y arranque
del proyecto.
Informacin requerida
La manera de garantizar que el estimado de costo tendr la calidad requerida para la
aprobacin de fondos, es mediante la identificacin de toda la informacin con la calidad
necesaria para su elaboracin. En el anexo M.4
se encuentra una tabla con mayor
informacin que relaciona los diferentes tipos de estimados con la informacin necesitada
y su grado de desarrollo. Esta informacin incluye las siguientes reas las cuales deben
haber sido desarrolladas en detalle:
1. Localizacin
2. Capacidad
3. Especificaciones de productos
4. Manejo de productos
5. Requerimientos de almacenaje
6. Fechas de inicio y finalizacin
25 de 73
Definicin
7. Alcance del proyecto

8. Criterios / base de diseo
9. Plan de ejecucin
10. Condiciones y capacidades de equipos existentes
11. Requerimiento de edificaciones
12. Seleccin de tecnologa
13. Diseo
14. Procura
15. Construccin
16. Control de procesos
17. Costos de arranque
18. Contratacin
19. Restricciones en general (importacin, inmigracin, impuestos, etc.)
20. Consideraciones varias (ambiente, externas, laboral, econmicas, etc.)
21. Seguridad / confidencialidad.
Mtodo de estimacin
Se utilizan mayormente cmputos mtricos, con poco uso de factorizacin. Incluye
cotizaciones firmes de los equipos crticos.
Confiabilidad
Al aadir la contingencia correspondiente, el estimado se ubicar dentro de ms o menos el
10% del monto real, en el 80% de los casos, por lo que se dice que el estimado tiene una
confiabilidad del 80%.
Tolerancia, contingencia vs estimado de costo.
Lo primero que el estimador de costos debe hacer es producir un estimado libre de toda
contingencia. Dentro de ese estimado, el estimador junto con los ingenieros del proyecto,
debe considerar en cada rengln una posible cantidad llamada tolerancia, para cubrir
cantidades adicionales de las que se tenga certeza que sern utilizadas. Por ejemplo, en la
compra de accesorios para tubera debe aadirse una cantidad adicional a objeto de
reponer extravos, piezas defectuosas o daos durante la instalacin. Otro tanto sucede
con otros renglones del estimado como, por ejemplo, horas hombres adicionales para
cubrir el porcentaje de inasistencia del personal. Estas son cantidades que se manifiestan
estadsticamente durante la ejecucin de todos los proyectos.
26 de 73
Definicin
La contingencia que debe aadirse al estimado depende de la calidad de la informacin

con la que se cuente. Normalmente, se analizan las diferentes partidas por separado a las
cuales, por experiencia, se les determina unas posibles desviaciones del caso base junto
con una probabilidad de ocurrencia. Mediante tcnicas estadsticas como la tcnica de
Montecarlo, se calcula una contingencia global para el estimado. El estimado de costo
Clase II ms la contingencia conforman el presupuesto del proyecto.
A manera de ilustracin, se puede aadir que una reconocida compaa de investigacin e
ingeniera ha determinado que histricamente, para proyectos del tipo plantas de proceso,
en donde existen todo tipo de rubros de estimacin (torres, tuberas, vlvulas, sala de
control, etc.), si se tiene informacin de calidad para producir un estimado de costo Clase II,
es suficiente aadir un 10% como contingencia para asegurar que en el 80% de los casos el
estimado tendr una desviacin menor al 10% (requisito del estimado Clase II). En el caso
de un oleoducto, en donde las posibles desviaciones son menores y predecibles, un
estimador experimentado podra asignar una contingencia menor. No sera extrao ver
aqu contingencias de 3 a 5 por ciento.
En conclusin, no resulta una buena prctica asignar un porcentaje de contingencia fijo
para un estimado de una clase determinada, en este caso Clase II. Esta debe ser el
producto de un anlisis de la cantidad y calidad de la informacin disponible, la cual a su vez
depende de la naturaleza o tipo del proyecto, la cantidad de ingeniera efectuada y de la
base de datos histrica con la que se cuente para el proyecto en particular.
La experiencia ha demostrado que la contingencia real utilizada (el monto adicional sobre
el estimado aprobado) ser una funcin del grado de incertidumbre sobre la informacin al
momento de hacer el estimado, de tal manera que si se usa un porcentaje fijo de
contingencia para cualquier estimado Clase II la posible resultante ser la necesidad de
solicitar adicionales al estimado original, o sino, haber apropiado y apartado para el
proyecto, fondos en exceso, que hubieran podido tener un mejor uso.
Para asignar el porcentaje de contingencia, es muy importante contar en el proyecto con
personal con el nivel y experiencia suficientes, a fin de juzgar con ponderacin y producir
resultados lo ms cercano a la realidad.
Una buena prctica, que permite mejorar las bases de datos estadsticos para el clculo de
la contingencia y optimar su uso, lo constituye documentar los imprevistos en detalle a
medida que suceden.
Estimado de costo vs escalacin
Los estimados de costo generalmente se producen y someten a valor constante; es decir,
en monedas de un mismo poder adquisitivo. Dependiendo del cronograma de ejecucin
del proyecto y debido al efecto inflacionario del momento y a la paridad cambiaria, los
desembolsos del proyecto y, por ende, el presupuesto total se van ajustando utilizando los
ndices respectivos.
27 de 73
Definicin
Conclusin
El requisito fundamental para someter la aprobacin / autorizacin de fondos para la
ejecucin de un proyecto es un estimado de costos clase II. Puesto que el nivel de
definicin es mayor para este tipo de estimado, se reduce a un mnimo el riesgo de
desviaciones presupuestarias y en tiempo durante las fases de Implantacin y Operacin.
Eso redunda en optimar el rendimiento y retorno de las inversiones de la Corporacin.
28 de 73
Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
Metodologa de fcil
aplicacin.
Qu es el PDRI
Beneficios.
Medicin probabilidades
de xito.
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
para aprobacin
contratacin

VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR

solicitar fondos:
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Evaluar grado de definicin del proyecto

Introduccin
Como se mencion en el captulo introductorio de estas guas, en el desarrollo de
proyectos a nivel internacional est demostrado estadsticamente que el xito de
desarrollo de un proyecto est relacionado directamente con el hecho de haber alcanzado
un buen grado de definicin. Esta es la razn por la cual resulta de suma importancia hacer
la evaluacin de la definicin del proyecto antes de someterlo a aprobacin y solicitud de
fondos para su completacin.
La evaluacin del grado de definicin (o FEL index como se conoce en idioma ingls), es
una revisin que permite verificar que cada una de las reas de importancia del proyecto se
han desarrollado a un cierto nivel de tal forma de poder inferir que el proyecto ha sido
definido lo suficiente y, por ende, determinar que su completacin es viable en forma
exitosa de acuerdo con el alcance y la planificacin prevista.
Generalmente, esta evaluacin es realizada por una organizacin externa al proyecto, la
cual dependiendo de la magnitud y complejidad del mismo, podra variar desde de una
empresa especializada en este tipo de servicio para un proyecto de gran magnitud y
complejidad, hasta un equipo de trabajo proveniente del mismo dueo, pero diferente al
grupo ejecutor del proyecto, como es el caso de un proyecto menor.
Uso del grado de definicin del proyecto
En la actualidad, la aplicacin de esta prctica a nivel internacional es de uso comn en el
desarrollo de proyectos en las compaas de clase mundial.
29 de 73
Definicin
Vale la pena mencionar que un equipo de investigacin (Front End Planning Research
Team), bajo los auspicios del Construction Industry Institute de los Estados Unidos,
abocado al estudio de los factores de xito de los proyectos, desarroll una metodologa de
dominio pblico, que ayuda a evaluar el grado de definicin de los proyectos, llamada
PDRI (Project Definition Rating Index). Esta es fcil de utilizar y resulta una herramienta
ideal para llevar a cabo esta tarea. La publicacin editada por el CII de los Estados Unidos
titulada PDRI: Project Definition Rating Index for Industrial Projects (Implementation
Resource 1132 , July 1.996) describe a cabalidad la metodologa diseada, y se
encuentra anexa estas guas.
En otros casos, la evaluacin podra hacerse bajo los criterios establecidos por un equipo
de trabajo con personal de amplia experiencia en el desarrollo y gerencia de proyectos,
como es el caso de las revisiones independientes de proyectos contratados a especialistas
en la materia (Independent Project Review).
Beneficios
Entre los beneficios obtenidos de la aplicacin de esta prctica podemos mencionar:
Medir el grado de desarrollo del alcance de un proyecto.
Predecir factores que impactan el riesgo de desviacin de los proyectos.
Efectuar un seguimiento del progreso en cualquier etapa del proyecto con mayores
beneficios durante la etapa de definicin y desarrollo.
Facilitar la comunicacin entre dueos/contratistas apuntando a las reas dbiles /
incompletas del paquete de definicin.
A los participantes del equipo del proyecto, reconciliar diferencias mediante el uso de
una base comn para la evaluacin del proyecto.
Servir como herramienta de adiestramiento para individuos / organizaciones de la
industria.
A las empresas, servir como herramienta de Benchmarking para evaluar el grado de
definicin de proyectos versus indicadores de gestin de proyectos pasados, con la
finalidad de predecir la probabilidad de xito de proyectos futuros.
Qu es y Cmo Funciona el PDRI?
El PDRI consta de tres secciones principales que se descomponen en categoras y stas a
su vez en elementos:
Seccin l: Bases para las decisiones del proyecto.
30 de 73
Definicin
Seccin ll: Definicin del proyecto.(Front End Definition)

Seccin lll: Planificacin / programacin de la ejecucin.
Estas secciones se descomponen en 70 elementos de definicin del alcance, totalmente
identificados y descritos, a los cuales se les asigna un peso de acuerdo con la importancia
relativa entre ellos y con el nivel (cinco) del grado de definicin.
El equipo entonces podr evaluar el nivel de definicin de cada elemento de su proyecto,
en particular. El total de puntuacin acumulada en las hojas de evaluacin definir la
probabilidad de desviacin en presupuesto y tiempo.
Factores causales del xito de un proyecto
De acuerdo con investigaciones realizadas al respecto, se mencionan como factores
principales causales del xito en el desarrollo de proyectos, los siguientes:
Cumplimiento del presupuesto: Adherencia al presupuesto autorizado, medido por el
porcentaje de desviacin entre el costo actual y el autorizado.
Cumplimiento del tiempo de ejecucin: Adherencia al cronograma autorizado para la
completacin mecnica, medido por el porcentaje de desviacin entre la duracin actual
y la autorizada.
Capacidad de diseo: Se mide por la desviacin porcentual entre la capacidad nominal
de diseo planificada y la capacidad actual despus de seis meses de operacin.
Utilizacin de la planta: Es el porcentaje de das durante el ao que la planta se
encuentra en produccin. Se mide por la desviacin porcentual entre la utilizacin
planificada y la alcanzada despus de seis meses de operacin.
Conclusiones
Se debe evaluar internamente el grado de definicin de cualquier proyecto, utilizando
para ello una metodologa similar a la herramienta PDRI o, en su defecto, de acuerdo
con los criterios establecidos por el personal de amplia experiencia.
En el caso de proyectos de gran complejidad y envergadura, se recomienda la
contratacin de empresas especializadas en efectuar este tipo de evaluacin.
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Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar Grado
Desarrollar plan de
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
contratacin
de definicin Proy.
Establecer
guias para
control de proyecto
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
Compare el desempeo real vs. el programado.
Defina el alcance
Cronograma de control
Estimado de control y bases de los estimados
Informe de progreso y de los cambios

solicitar fondos:
para aprobacin
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Establecer guas para el control del proyecto

Introduccin
El sistema de control de proyectos es de vital importancia, ya que sin su existencia es
imposible poder controlar la ejecucin de las mltiples actividades y sus relaciones, de tal
forma de realizar el trabajo a tiempo, cumpliendo las especificaciones y dentro del
presupuesto estipulado.
La esencia del control del proyecto consiste en una buena planificacin, un buen sistema
de informacin y un buen proceso de toma de decisiones en un ambiente cambiante. Las
herramientas fundamentales de control son los estimados de costo y de tiempo.
Cada proyecto debe ser planificado, presupuestado y controlado. En el control de un
proyecto, es fundamental el uso de un paquete computarizado que facilite las tareas de
planificacin y control, que al mismo tiempo sea fcil de usar y permita la elaboracin de los
informes, de acuerdo con las necesidades del proyecto y de la organizacin.
Vale la pena destacar que existen actualmente en el mercado, paquetes comerciales
especficos para usar en el control de proyectos, desde versiones sencillas para PC hasta
versiones que solo corren en Main Frames. Sin embargo, con el correr del tiempo, estos
paquetes han ido evolucionando, de tal manera que en el presente cubren cabalmente
todas las reas del proyecto. Permiten ahora al usuario la flexibilidad de disear, de
acuerdo a sus necesidades, la estructura y forma de llevar el control de gestin (tiempo y
costo) as como la configuracin y emisin de los reportes.
En esta seccin, slo se describen los principios bsicos que se deben aplicar para
desarrollar un plan de control para la fase de ejecucin del proyecto, ya que las tcnicas de
32 de 73
Definicin
control de proyectos son conocidas y de uso comn dentro de las organizaciones de

ingeniera.
Desarrollo del plan de control
El propsito del control del proyecto es capacitar a los participantes a fin de evaluar la
ejecucin del proyecto, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones correctivas
cuando sea necesario. Para poder acometer este objetivo, es necesario contar con
procedimientos especficos en el control de costos y tiempo, para todas las fases y reas
del proyecto.
El grado de sofisticacin del plan de control depender del tamao y la importancia relativa
del proyecto; sin embargo, todos los proyectos necesitan tener un mtodo de control y
reporte de progreso. El plan de control debe contener, como mnimo, los medios para
supervisar, evaluar, y tomar las acciones sobre el progreso fsico y las tendencias de los
costos.
Una buena planificacin y control se basa en las siguientes condiciones:
Para asegurar una efectiva comunicacin y coordinacin en el proyecto, el gerente o
lder del proyecto debe establecer una atmsfera armoniosa en el equipo de trabajo y
unos buenos procedimientos de comunicacin.
El punto de arranque para la planificacin es establecer, antes que nada, la fecha de
arranque requerida por el dueo.
Un efectivo control de proyecto se basa en los siguientes principios fundamentales:
El nivel de aprobacin correspondiente debe definir y aprobar tempranamente el
alcance del proyecto.
Se debe establecer un estimado de costo y un cronograma base en las etapas
tempranas del proyecto.
Los paquetes de trabajo deben ser configurados de acuerdo con la estrategia de
contratacin.
Las actividades de procura deben ser planificadas para satisfacer tanto las fechas de la
ingeniera como de la construccin. Las actividades de ingeniera deben ser planificadas
para satisfacer tanto las fechas de procura como las de construccin.
Se debe utilizar un sistema de control computarizado que efectivamente relacione las
diferentes funciones y le permita al gerente del proyecto contar con la informacin
necesaria para poder hacer la proyeccin y control del proyecto.
33 de 73
Definicin
Estructura de control
Existen dos sistemas de control del proyecto los cuales estn relacionados entre s. Uno
sirve para controlar la ejecucin fsica del trabajo y el otro para controlar los costos.
El sistema de control de ejecucin se basa en una estructura de partida de trabajo (EPT),
mientras que el sistema de control de costos esta basado en una estructura de partida de
costos (EPC). Estos dos sistemas estn relacionados y deben ser configurados de tal
manera que los elementos de trabajo puedan tener claramente identificados sus
correspondientes elementos de costos y ser comparados con el estimado de costos.
La gran ventaja de interrelacionar claramente las partidas de trabajo con las
correspondientes partidas de costo es que nos permite emplear un mtodo de control de
proyecto por Valor Ganado, lo cual nos permite a su vez tener un conocimiento cierto y
continuo del estado de avance del proyecto con las proyecciones correspondientes y las
tendencias existentes para mantener el rumbo o las necesarias para enderezarlo.
El mtodo de Valor Ganado es hoy da uno de los ms usados tanto por dueos como por
contratistas para un control efectivo de sus proyectos.
El cronograma del proyecto
El cronograma inicial del proyecto es, generalmente, un diagrama de barras que muestra
las fechas que marcan la completacin y/o inicio de las actividades que aseguren alcanzar
las fechas requeridas por el dueo.
A medida que la definicin del proyecto va siendo refinada, se describe el cronograma para
cada fase, usando una red lgica con la cual se determina el Camino Crtico (CC). Esta
programacin es mejorada progresivamente hasta alcanzar el nivel de control deseado.
Los conceptos claves incluyen los siguientes:
El cronograma original de arranque soporta la fecha requerida por el dueo.
El cronograma de construccin debe ser coordinado con el cronograma de arranque.
El cronograma de procura para materiales y equipos debe tomar en cuenta las fechas
asociadas con el suministro de informacin por parte del vendedor. Estas fechas son
necesarias para la completacin de la ingeniera de detalles y la entrega de materiales y
equipos para poder proseguir con la construccin, particularmente para aquellos
equipos con largo tiempo de entrega (LTE) y las compras mayores de materiales a
granel.
El cronograma de procura de los contratistas debe considerar los factores de tiempo
asociados con la calificacin y seleccin de los contratistas.
34 de 73
Definicin
El cronograma de la ingeniera debe ser coordinado tanto con el cronograma de

construccin como con el de procura. El propsito es que la documentacin tcnica
requerida para solicitar cotizaciones /propuestas previas a las ordenes de compra estn
disponibles para que los planos y las especificaciones requeridas para la construccin
sean entregados en el tiempo correcto.
Estimado de costo
Los estimados de costos normalmente evolucionan a lo largo de las diferentes fases del
proyecto. Como mnimo, existen tres fases del proyecto donde debe ser considerada su
revisin y/o actualizacin:
Fase de conceptualizacin. Incluye el desarrollo del concepto bsico y varias
opciones (estimado de costos Clase IV).
Fase de definicin. Aqu se refina el concepto y las opciones a un punto en el que el
alcance, los estimados, el cronograma y el plan de ejecucin pueden ser presentados a
la gerencia de tal forma que se pueda tomar la decisin de aprobar o no el proyecto. Este
estimado provee la base para solicitar los fondos necesarios y ejecutar el control del
proyecto. (estimado de costos Clase II)
Fase de implantacin. Incluye el diseo detallado, la procura, la construccin y la
entrega de las instalaciones al operador o dueo final del proyecto (estimado de costos
Clase I o estimado de control)
Informe de avance del proyecto
La siguiente informacin provee una base de referencia para medir costo y el progreso a
travs de la vida del proyecto. Sin una base de referencia bien definida, el control es casi
imposible.
Una vez establecidos la base de referencia y el sistema de control, el control se convierte en
una cuestin de seguimiento del progreso fsico y de los costos, comparando las
expectativas programadas versus el progreso real y, despus, tomando las acciones
correctivas cuando sea necesario.
El informe del avance del proyecto provee la informacin de retroalimentacin a ser usada
por el personal del proyecto. Un buen reporte debe siempre comparar el progreso real
versus el planificado y generar, al mismo tiempo, una prediccin del progreso futuro basado
en las tendencias actuales.
El reporte de progreso debe incluir todos los aspectos del proyecto. La cantidad de detalles
y profundidad variar para cada proyecto especfico. Sin embargo, los elementos crticos
del diseo, la procura y construccin siempre deben ser incluidos.
A continuacin, se presenta el contenido tpico del informe de progreso de un proyecto:
35 de 73
Definicin
Breve anlisis descriptivo

Cronograma general del proyecto que muestre el progreso alcanzado y las fechas
estimadas de completacin o la curva de progreso
Resumen de los costos acumulados incluyendo los gastos, compromisos, tendencias y
los estimados hasta la completacin de la obra
Avance del diseo y reporte de horashombre, real versus programadas
Estado de las compras y entregas de materiales y equipos
Problemas, encontrados o anticipados, con su correspondiente plan de acciones
correctivas
Necesidades crticas, incluyendo las decisiones alcanzadas
Fotografas (en el caso que sea adecuado).
Otros puntos que pueden ser incluidos segn sea necesario son:
Anlisis del progreso

Fechas de emisin de planos y documentos del diseo
Ordenes de compra colocadas
Entrega de materiales
Reporte de labor (ingeniera)
Lista de los cambios de diseo
Curva de diseo por rea o planta
Curva de construccin por rea o planta
Reporte de labor (construccin)
Lista de los cambios en campo
Anlisis de costo por rea o planta
Anlisis de la contingencia por rea o planta
Anlisis de la tendencia de costos
Anlisis de escalacin
Anlisis de holguras de tiempo
Anlisis de los costos de tiempo
Contratos/Subcontratos
Sumario de los cambios en los contratos
Seguridad / estadsticas de incidentes /accidentes.
36 de 73
Definicin
El adiestramiento durante la puesta en

operacin no es una buena prctica.
Incluir en el plan el adistramiento terico

y la simulacin de operaciones.

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
para aprobacin
contratacin

CONCEPTUALIZAR

solicitar fondos:
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico

Para la seleccin final de la tecnologa se deben considerar todos los aspectos necesarios
en el aseguramiento tecnolgico, los cuales se enumeran y describen dentro de la presente
seccin o actividad:
1. Evaluacin de la tecnologa
2. Seleccin del contratista de ingeniera
3. Acuerdos de transferencia de tecnologa
Pagos por el uso de la tecnologa
Consultas durante la ingeniera de detalle
Adiestramiento del personal
Asistencia durante el arranque
Asistencia durante la prueba de capacidad
Soporte continuo.
1. Evaluacin de la tecnologa.
Todos los aspectos de este punto fueron desarrollados dentro de la actividad evaluacin
de la tecnologa, dentro de la fase de Conceptualizacin.
2. Seleccin del contratista de ingeniera.
37 de 73
Definicin
El contratista de ingeniera puede ser seleccionado durante la actividad de evaluacin de la

tecnologa, para que forme parte del anlisis para la seleccin de la misma. Tambin puede
ser seleccionado a posteriori de la firma de la licencia de tecnologa.
El criterio bsico para su seleccin, cualquiera sea el caso, lo representa la experiencia que
el contratista o consultor de ingeniera tenga en trabajos relacionados con la tecnologa o
tipo de planta del proyecto. Las compaas de ingeniera, por lo general, tienen cierto grado
de especializacin en reas especficas, tales como petroqumica (plsticos, fertilizantes,
etc.), refinacin de petrleo u otras.
Sin embargo, la disponibilidad de personal tcnico especializado no debe dejarse fuera del
anlisis, ya que las compaas, con el correr del tiempo, pueden haber cambiado
significativamente el tipo de pericia disponible. En nuestro pas, la tendencia es utilizar
compaas locales de ingeniera. Estas compaas necesitan generalmente el soporte del
licenciante y con frecuencia, contratan a consultores extranjeros para que los asesoren en
las reas en las cuales no exista pericia local. De manera, pues, que el dueo, junto con el
licenciante de tecnologa deben tener conciencia de la posible necesidad de asistencia
tcnica y planificarla, en consecuencia. El diseo bsico requerir de mejoras o
actualizaciones las cuales debern ser hechas por el licenciante o un tercero.
3. Acuerdos de transferencia de tecnologa
Los acuerdos de transferencia de tecnologa se elaboran generalmente entre el licenciante
y el dueo. Sin embargo, algunas veces, las compaas de ingeniera representan la
tecnologa y mercadean un paquete completo, incluyendo la ingeniera a los interesados.
En tales casos, el propietario de la tecnologa se responsabiliza por el buen desempeo de
esta tecnologa ante la compaa de ingeniera. Frecuentemente, se debe enfatizar que
para lograr beneficios mutuos de largo plazo, el cliente final y el licenciante deben mantener
entre ellos un contacto directo.
Pagos por el uso de la tecnologa
Los acuerdos por tecnologas regulares se hacen de manera que el pago por el derecho a
uso de la licencia, permite su libre uso dentro de un territorio predesignado. La licencia
puede ser pagada como una suma global o por partes, ligadas a la entrega del licenciante
de documentos claves de diseo y a los resultados de las corridas de demostracin de las
instalaciones ya construidas. Tecnologas complejas incluyen regalas o pagos asociados
a la produccin de la planta o instalacin, en suma al pago por el derecho al uso de la
licencia de tecnologa.
Las consultas durante la ingeniera de detalle, la revisin de los dibujos suministrados por
los vendedores, con los detalles mecnicos de los equipos mayores, la duracin del
adiestramiento, la asistencia durante el arranque inicial y la asistencia para las corridas de
demostracin, deben formar parte integral de los acuerdos de transferencia de tecnologa.
38 de 73
Definicin
Estos son aspectos claves que pueden significar la diferencia entre un arranque exitoso de
das de duracin y uno que puede tardar meses.
Las garantas sobre los rendimientos de las instalaciones en funcin de la calidad de la
alimentacin, la mxima capacidad de la planta y la calidad de los productos son parte
importantsima de los acuerdos de transferencia tecnolgica. Si la tecnologa est muy
bien probada, entonces, estas garantas pueden ser obtenidas con facilidad. Para
tecnologas sobre procesos nuevos, resulta conveniente dividir la garanta en etapas. Por
ejemplo, durante la primera etapa se hace la prueba de capacidad al 90% de la capacidad
de diseo, luego se prueba al 95 % y finalmente al 100 %.
Algunos clientes gustan de solicitar garantas sobre el consumo de vapor, agua de
enfriamiento, nitrgeno, combustible, electricidad, catalizadores y qumicos. Resulta muy
difcil para el licenciante ofrecer garantas sobre los servicios, debido a su bajo o ningn
control sobre la ingeniera de detalles. Sin embargo, el consumo de los catalizadores y
qumicos puede ser garantizado para un proceso bien establecido. Garantas sobre el
consumo de servicios pueden ofrecerse con un margen razonable de seguridad.
Por el lado del dueo, las garantas son materia muy importante, ya que puede significar la
diferencia en relacin con la rentabilidad del proyecto. Los siguientes son puntos,
generalmente, incluidos en los acuerdos:
Definicin de los lmites de batera

La capacidad de la instalacin
Calidad de los productos
Consumo de materia prima (esperada y garantizada)
Requerimiento esperado de los servicios (disponibilidad / confiabilidad)
Contenido del paquete bsico de diseo
Revisin por el licenciante de la lista de equipos
Asistencia durante las pruebas de capacidad
Acuerdo para intercambiar mejoras.

Las consultas durante la ingeniera de detalles representan una parte importante de los
acuerdos de transferencia de tecnologa, ya que las comunicaciones entre el dueo, el
licenciante y la compaa de ingeniera son esenciales para el xito de proyecto. El
licenciante recibe informacin sobre la operacin de un gran nmero de plantas que utilizan
su tecnologa con relacin a corrosin, instrumentos, sellos mecnicos, comportamiento
de los diferentes equipos y sobre problemas, en general, de las plantas. El proyecto puede
39 de 73
Definicin
beneficiarse de esta informacin al implementar mejoras sugeridas por el licenciante

durante la ingeniera de detalles. Las reas tpicas de consulta son:
Revisin de los dibujos y especificaciones de los vendedores

Seleccin de equipos (experiencia con equipos especiales)
Disposicin de los equipos dentro del rea (plant layout)
Elevacin de las tuberas crticas
Sellos mecnicos
Analizadores en lnea (sistemas de acondicionamiento de las muestras)
Revisin de la ingeniera de detalles
Seguridad de la planta y estudios HAZOP
Lista y cantidad recomendada de repuestos para los diferentes equipos.

Todo el nfasis que se haga sobre la importancia del adiestramiento tcnico del personal
nunca resultar exagerado. El conocimiento y dominio de la tecnologa es importante para
resolver problemas operacionales. La compaa de ingeniera o el licenciante no podr
aportar ingenieros experimentados durante un perodo largo. Por otra parte, mantener un
contingente de personal del licenciante resulta costoso para el proyecto y no garantiza la
operacin estable de la planta, luego de la salida de este personal.
El adiestramiento puede ser brindado directamente a todo el personal, o puede ser dado al
personal profesional de mayor nivel, quien a su vez, se encargara del entrenamiento final.
Esto es especialmente importante si se considera que no todo el personal habla otros
idiomas, particularmente el ingls, ni tampoco los instructores extranjeros estn tan
familiarizados con la idiosincrasia criolla como lo estn nuestros propios profesionales.
Una combinacin de ambos esquemas es lo que normalmente sucede. El entrenamiento
puede incluir varias o todas de las siguientes modalidades:
Clases tericoprcticas (en el aula y el laboratorio)
Estudio de maquetas y planos. Recorridos de familiarizacin a la planta en construccin.
Participacin en las actividades de preparacin para el prearranque, etc.
Prctica con simuladores computarizados de la operacin del proceso.
Visitas a plantas con procesos similares, las cuales pueden extenderse a fin de que el
personal reciba adiestramiento en el trabajo. Esto puede incluir visitas durante las
reparaciones mayores y puestas en operacin.
Visitas a los fabricantes de los equipos mayores complejos tales como compresores,
sopladores, etc.
Participacin en los HAZOP, y en la revisin de planos y especificaciones durante la
ingeniera de detalle.
40 de 73
Definicin
Asignaciones en las oficinas del licenciante o de la compaa de ingeniera, durante las

actividades de ingeniera bsica y de detalle.
A continuacin, se enumera el personal sujeto a adiestramiento, lo cual depender del tipo
de planta en construccin y del grado de pericia existente:
Equipo de arranque del proyecto
Operadores
Operadores de salas de control y supervisores de campo.
Ingenieros de proceso
Control de procesos.
Equipo de la gerencia de construccin
Ingenieros de las diferentes disciplinas
Supervisores.
Otro personal
Laboratorio
Mantenimiento (esttico, dinmico, instrumentos, elctrico)
Servicios tcnicos (esttico, dinmico, instrumentos, elctrico, corrosin)
Proteccin integral.
El adiestramiento puede comenzar tan temprano como al comienzo de la ingeniera de
detalle, para el personal profesional que necesite adiestramiento durante esta actividad.
Para el resto del personal, especialmente para los operadores, algunos clientes prefieren
que el adiestramiento se efecta cerca de la puesta en operacin de las instalaciones. Esto
depender de las oportunidades abiertas para el adiestramiento del personal durante la
ingeniera y construccin.
Asistencia durante la preparacin para el Arranque Inicial de la planta
(Commissioning)
El conocimiento y experiencia del licenciante son claves durante la preparacin de las
instalaciones para el arranque inicial. El licenciante por lo general, cuenta con personal
calificado, con experiencia en la operacin de las plantas. La inspeccin de las plantas por
este personal calificado puede acrecentar la seguridad y producir ahorros considerables en
tiempo y costo durante el arranque. Un ingeniero con conocimientos slidos en la
tecnologa puede descubrir errores u omisiones, y tambin determinar el grado de
completacin mecnica.
Asistencia durante el arranque de la planta
El desempeo futuro de la planta y hasta su vida til puede depender del perodo del
arranque inicial. La vida de la planta se reduce por los numerosos arranques y paradas a
41 de 73
Definicin
que puede ser sometida. Todas las secciones de la planta deberan estar completadas
mecnicamente antes de arrancarlas. Muchas veces, por no estar completado el
aislamiento de una lnea o no estar instaladas las trazas con vapor, se han producido
desgastes severos por corrosin en algunas de sus secciones. Tambin, se pueden
producir alteraciones en las condiciones normales de operacin que impiden el
funcionamiento adecuado de la planta.
Durante el perodo de arranque, se deben seguir con atencin los consejos e indicaciones
del representante del licenciante. ste debe resistir la tentacin de intervenir directamente
en el arranque. Lo apropiado, luego de haber adiestrado de forma adecuada al personal, es
darle indicaciones durante el arranque y dejar que este personal sea quien ejecute las
acciones.
Asistencia durante la prueba de capacidad de la planta
Una vez que la planta ha sido arrancada y se encuentra en operacin estable, se puede
comenzar a aumentar el nivel de procesamiento. Los procedimientos para las pruebas de
capacidad deben ser elaborados y acordados con anticipacin y el licenciante asistir al
dueo durante la prueba, como parte interesada que es.
Normalmente, la garanta sobre la capacidad de la planta se da por satisfecha si la planta
opera, al menos, 72 horas a capacidad de diseo y los clculos muestran que el consumo
de materia prima est igual o por debajo de lo garantizado, para producir los productos
dentro de especificaciones.
Soporte continuo durante la operacin de la planta
Dentro de los acuerdos de transferencia de tecnologa, generalmente se incluye una
clusula de intercambio de informacin para optimar el proceso. Esta clusula es de mutuo
beneficio. El cliente se beneficia de la experiencia de operacin y mantenimiento de otras
plantas, y el licenciante obtiene informacin valiosa de sus clientes y la oportunidad de
promover su proceso.
Este intercambio de informacin puede ser hecho mediante la organizacin peridica y
rutinaria de simposios por parte del licenciante, sobre todos los aspectos de la tecnologa,
en donde todos los usuarios de la misma puedan compartir sus experiencias.
42 de 73
Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de

solicitar fondos:
(DSO)
para aprobacin
contratacin
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Elaborar/validar estrategia de ejecucin/contratacin

Estrategia de ejecucin
La estrategia de ejecucin debe dar respuesta a los siguientes aspectos:
La divisin de la ejecucin en partes o reas

Ejecucin con recursos propios o contratados
Fechas de inicio y finalizacin de cada porcin del trabajo
El balance adecuado entre la magnitud y nmero de las porciones y los recursos.
Antes de decidir cmo un proyecto ser ejecutado, el dueo debe definir, a travs de
estudios de ingeniera los parmetros bsicos del proyecto. Esto comienza con la
identificacin del tipo de instalacin, la informacin operacional requerida, la vida deseada
del proyecto, la confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el estimado de
costo correspondiente. Con esta informacin se puede preparar el alcance de trabajo y una
secuencia preliminar a fin de ser incluida en el paquete de licitacin. Al final de este
captulo, se encuentra una lista de verificacin que especifica la informacin necesaria
para preparar la estrategia de ejecucin / contratacin.
Un prerrequisito para alcanzar el mejor contrato es el involucramiento del dueo durante la
planificacin del proyecto. Es vital que todas las organizaciones relacionadas con el dueo
estn de alguna manera representadas en la planificacin del proyecto. Esto es con el fin
de que todas las restricciones y aspectos negociables estn considerados, y de manera
que la estrategia resultante sea la que mejor se adapte a sus deseos.
43 de 73
Definicin
Estrategia de contratacin
Una vez que el dueo ha decidido contratar, ste puede escoger entre utilizar uno o ms
contratos de una amplia variedad. Existen dos tipos principales de contratos: los de precio
fijo, en el cual el contratista tiene la responsabilidad primaria por los costos, y el de costos
reembolsables, en el cual el dueo comparte la responsabilidad por los costos. Se pueden
establecer combinaciones o variaciones de estos dos tipos bsicos, dependiendo del
grado de riesgo a ser absorbido por las partes.
Los tres objetivos de costo, tiempo y calidad deben de ser analizados y categorizados
segn su prioridad, ya que los posibles aspectos negociables sern importantes para
decidir qu tipo de contrato ser utilizado. Si el dueo quiere que el contratista asuma la
responsabilidad por controlar los costos dentro de un presupuesto predeterminado, un
contrato por precios fijos debera ser adjudicado. Sin embargo, el tiempo total del proyecto
ser generalmente ms largo con este tipo de contrato, porque los planos y
especificaciones deben estar completados en un grado mucho mayor, antes de que las
ofertas por precio fijo puedan ser solicitadas.
El control de costos debe ser balanceado contra la necesidad de rapidez en la ejecucin del
proyecto. Esto es un tpico importante sobre todo si se estn utilizando fondos en
prstamo, para financiar la construccin en una poca de altos intereses. En los contratos
por costos reembolsables, es ms difcil para el dueo predecir el costo final del contrato.
Pero, en cambio, se pueden obtener menores tiempos de ejecucin, ya que se puede
comenzar con un menor grado de informacin. El grfico que se muestra ms abajo seala
la amplia gama de aspectos negociables que los dueos deben considerar en la
formulacin de sus estrategias de contratacin. El dueo puede tambin especificar
objetivos particulares de calidad u otras metas de desempeo deseados. Bajo cualquier
tipo de contrato, el grado de calidad debe ser establecido a travs de las especificaciones.
44 de 73
Definicin
Duracin del proyecto vs tipo de contrato

Tipos de contratos
(5)
(4)
Ingeniera requerida para

comenzar la construccin
Construccin
Fin del
proyecto
(3)
(2)
(1)
Duracion del proyecto
(1) Costo reembolsable + % costo total (4) Precio mximo garantizado
(5) Suma global sin variaciones
(2) Costo reembolsable + pago fijo
(3) Precio meta
Adems de las metas del dueo, los objetivos del contratista deberan ser considerados.
Por ejemplo, con proyectos de largo plazo, los contratistas tienen enorme dificultad en
operar con un contrato a precio fijo, en perodos de gran inflacin. Por otra parte, si existe
gran competencia por los trabajos, por la razn que sea, los contratistas tenderan a
aceptar con facilidad los contratos a precio fijo y los precios ofertados seran menores. Esta
situacin, sin embargo, puede crear problemas serios en la ejecucin del contrato, ya que
el contratista incurre en altos riesgos con un potencial de ganancia bajo. La meta del dueo
por lograr un contrato a bajo costo debe ser siempre ponderada contra el riesgo de no
alcanzar el resto de los objetivos del proyecto.
Tipos de contrato
A continuacin, se describen los dos (2) tipos principales usados en la industria y sus
respectivas variantes.
1. Contrato a precio fijo o suma global
Se considera que los contratos de precio fijo presentan el mejor incentivo para que el
contratista controle los costos y por consiguiente mejore la productividad. Sin embargo,
existen algunas consideraciones que el dueo debe tomar en cuenta antes de decidirse por
esta opcin. El dueo debe aceptar la responsabilidad por presentar un modelo de contrato
45 de 73
Definicin
con la informacin completa del proyecto, lo cual incluye el alcance de trabajo, el

cronograma global, la calidad deseada de la construccin y la adecuacin de las
condiciones del sitio. Una vez que un contrato a precio fijo es otorgado, el dueo pierde
control directo en la gerencia del proyecto sobre el contratista. Sin embargo, est en el
mejor inters del dueo mantener cierto grado de influencia a travs de la administracin
del contrato, la inspeccin y el seguimiento del desempeo del contratista.
Una imperfeccin potencial en el contrato del tipo precio fijo lo representa la posibilidad del
dueo de incurrir en reclamos excesivos al contratista por transferirle riesgos que aqul (el
dueo) no tiene inters en asumir. Un contratista tiende a considerar dentro del precio de su
oferta los riesgos normales en que puede incurrir, pero los dueos deben entender que
exigir del contratista una cobertura por riesgos sobre los cuales el contratista tiene poco o
ningn control es contraproducente. El contratista se expone a fuertes prdidas financieras
o prdida de imagen como contratista serio y, por ende, a una disminucin de su
competitividad en el mercado, dependiendo de su decisin de aventurarse a aceptar
ciertos riesgos.
A continuacin, se enumeran las variaciones de los contratos a precio fijo comnmente
usadas:
Precio unitario: Precios fijos para cada unidad de trabajo predeterminada.
Contratos mltiples: Serie de contratos a precio fijo sobre el mismo proyecto.
Precio fijo con escalacin: Ajustes de precio sobre el costo de ciertos materiales, labor u
otros factores que escapan del control del contratista.
2. Contrato por costos reembolsables
Resulta cierto que el dueo incurre en los mayores riesgos financieros, con contratos por
costos reembolsables, porque ste paga todos los costos estipulados del contratista, tales
como herramientas, instalaciones temporales, gastos de la oficina principal y la ganancia o
estipendio.
Para que un contrato reembolsable opere de manera exitosa, todos los costos, sean de
labor, equipos de construccin, herramientas, suministro de consumibles o de cualquier
otra categora, deben cumplir con las condiciones de que sean necesarias para el proyecto
y auditables. Para que un gasto sea hecho, la condicin de necesidad debe ser satisfecha.
La autoridad que determina la necesidad depende de las condiciones del contrato. Si ste
establece claramente que el contratista tiene cierto alcance y es considerado que sea un
contratista independiente, la autoridad para tomar estas decisiones pertenece al
contratista. Por cierto, si al contratista se le asigna la responsabilidad de cumplir con el
estimado de tiempo, entonces ste debe tener la autoridad para decidir cunta labor,
herramientas y suministros, equipos de construccin y supervisin se requiere.
Cuando el dueo le otorga al contratista la autoridad antes mencionada y asume el riesgo
por ello, este ltimo tiene ms libertad de accin; pero entonces el dueo necesita una
46 de 73
Definicin
manera de hacer que el contratista se atenga a sus compromisos. Esto puede significar el
ofrecimiento de incentivos al contratista para que ste gaste la menor cantidad de dinero
posible para hacer su trabajo dentro del lapso estipulado.
El dueo debera hacerle seguimiento al desempeo del contratista, comparndolo con
estndares preestablecidos. El establecimiento de esos estndares puede resultar una
tarea difcil y laboriosa de hacerle seguimiento si cada detalle es considerado. El
desempeo puede ser medido de manera primaria midiendo el elemento que es afectado
por todos los dems: la productividad de la labor.
Para obtener una buena productividad, un contratista debe como mnimo:
Mantener una buena supervisin
Brindar una buena planificacin y distribucin del trabajo.
Asegurarse de que todos los materiales, equipos y herramientas estn disponibles en el
tiempo indicado.
Mantener una cantidad suficiente y entrenada de trabajadores (incluyendo
posiblemente actividades de adiestramiento) con la cual sea posible cumplir con los
requerimientos del proyecto.
Tener la habilidad de medir la productividad del sitio en trminos cuantitativos.
Existen cinco (5) variantes principales de contratos reembolsables:
Un porcentaje del gasto total como estipendio: Se reembolsa el gasto total y se paga el
estipendio.
Estipendio fijo: El estipendio cubre la ganancia y los costos generales administrativos o
costos indirectos. Todos los dems gastos son reembolsables.
Estipendio como incentivo: Parte o todo el estipendio depende del alcance de ciertas
metas de costo o tiempo.
Estipendio por desempeo: El estipendio vara de acuerdo con ciertos criterios sobre los
cuales el contratista es evaluado en su desempeo.
Conversin: Cualquier tipo de contrato por gastos reembolsables convertido a precio
fijo o a uno con un mximo garantizado.
En el anexo D.6
del apndice D se encuentra una informacin resumida con las
caractersticas resaltantes de cada modalidad de contratacin.
Validacin de la estrategia de contratacin y de la capacidad del contratista
Una vez que el dueo decide ejecutar una parte o toda la ingeniera, procura y/o
construccin mediante contrato, ste selecciona tentativamente el tipo de contrato y
desarrolla un plan dirigido a la consecucin del mismo.
47 de 73
Definicin
Luego de la seleccin de la modalidad del contrato, y la determinacin de un tiempo

razonable de ejecucin, es prudente validar el plan de contratacin con los contratistas.
De lo contrario, el enfoque escogido, aunque atractivo para el dueo, puede atraer a muy
pocos contratistas a un proceso competitivo de seleccin. Esto implica elaborar un
documento que contenga:
una descripcin, en trminos muy generales, de las instalaciones a construir y su funcin
una explicacin de los trminos tentativos del contrato
una invitacin al contratista a expresar su inters en participar en el trabajo descrito.
Este documento se enviara a los contratistas preseleccionados.
Anlisis de la capacidad de los contratistas
Durante la validacin de la estrategia de contratacin, se presenta una oportunidad para
solicitar a los contratistas una descripcin de sus calificaciones para el trabajo propuesto.
Esta debe poder ser validada mediante una visita a sus oficinas y una revisin de su carga
actual y futura de trabajo. Esto permitira conocer si tiene, adems de la infraestructura y
sistemas, suficiente disponibilidad para incluir el trabajo del dueo en su carga de trabajo,
sin incurrir en ineficiencias derivadas de una falta de recursos.
Es importante hacer notar que este anlisis de la capacidad de los contratistas es vlido
slo por un tiempo determinado. Cualquier cambio en el clima econmico puede ser causa
para modificar un plan de contratacin.
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Definicin
Informacin necesaria para preparar la estrategia de ejecucin / contratacin

Lista de verificacin
A. Nombre del proyecto
B. Particulares de la compaa
1. Organizacin patrocinante.
2. Propsito, objetivos, filosofa.
3. Confidencialidad del proyecto.
4. Alimentacin / productos.
5. Economas del proyecto.
6. Presupuesto y apropiacin de fondos.
7. Fuentes de financiamiento
8. Compromisos de mercado / ventas
9. Rendimientos operacionales
10. Incentivos / Intercambiabilidad costo y
tiempo.
11. Otros incentivos / intercambiabilidades
(trade offs)
12. Plantas y otros proyectos en
interfases.
13. Tpicos de inters prioritario para la
compaa.
C. Ambiente de contratacin / ejecucin.
1. Mercado de contratistas.
2. Mercado de proveedores
3. Particularidades de la construccin
local.
C. Ambiente de contratacin /
ejecucin (continuacin)
4. Capacidad / disponibilidad de
contratistas y subcontratistas.
5. Requerimientos / permisos
gubernamentales.
6. Consideraciones sobre
impuestos.
7. Requerimientos locales.
8. Riesgos poco usuales.
D. Descripcin del proyecto
1. Particularidades del proyecto /
planta.
2. Tecnologa.
3. Diseo bsico.
4. Disponibilidad de
especificaciones.
5. Estimado de costo del proyecto.
6. Cronograma de ejecucin del
proyecto.
7. Actividades en paso crtico.
8. Alcance de los servicios
contratados.
9. Recursos propios a utilizar.
49 de 73
Definicin
Contenido tpico de la estrategia de contratacin

Al final de esta actividad, se prepara un documento que resume la estrategia de
contratacin cuyo contenido tpico es el siguiente y que debe incluirse en el P.E.P:
Resumen ejecutivo.
Propsito de la estrategia del plan estratgico de contratacin.
Principios y polticas de la contratacin.
Descripcin y antecedentes del proyecto.
Enfoque preferido de contratacin.
Opciones viables de contratacin.
Organizacin general del proyecto / Interfases con el contrato.
Cronograma / hitos / lista de puntos de accin.
Recursos de la compaa.
Mercado de contratistas.
Consideraciones sobre riesgos vs responsabilidades.
Consideraciones sobre costo y tiempo de ejecucin.
Incentivos / penalidades.
reas de preocupacin / Medidas eventuales.
Procedimientos de contratacin.
Lista de contratistas a contactar para comenzar el proceso de preseleccin.
Carta, tlex o fax para los contratistas de la lista.
Criterios de preseleccin de contratistas.
Revisiones / aprobaciones / respaldos.
50 de 73
Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de

solicitar fondos:
(DSO)
para aprobacin
contratacin
CONCEPTUALIZAR

DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Desarrollar documento de solicitud de oferta (DSO)

Introduccin
Las prcticas que se presentan en este captulo, fueron elaboradas pensando en las
contrataciones tipo IPC y de construccin. Sin embargo, son aplicables a otros tipos de
contratos de servicios (ingeniera, asistencia tcnica, etc.)
El Documento de Solicitud de Ofertas (DSO) es una herramienta formal para solicitar de los
contratistas la informacin necesaria para concursar. El mismo plasma los requerimientos
bsicos del dueo desde los puntos de vista tcnicos, de ejecucin y contractuales.
Las ofertas deben estar en lnea con las bases del dueo, pero este ltimo debera estar
dispuesto a considerar mejores ideas. Por otra parte, los requerimientos bsicos del
dueo podran cambiar durante el proceso de licitacin o de revisin de ofertas.
Todas las propuestas deberan ser sometidas o poder ser normalizadas a unas bases
comunes, ya que la comparacin de las ofertas debera efectuarse bajo las mismas bases.
A continuacin, se muestran los esquemas que ilustran el proceso de preparacin y el
contenido tpico del Documento de Solicitud de Oferta (DSO):
51 de 73
Definicin
Proceso de preparacin del documento de solicitud de ofertas (DSO)
Estrategia
de
contratacin
Dueo
Legal
Finanzas
Contratacion
Gerencia del proyecto
Conseguir
modelos de
documentos
Identificar
documentos
modelos de
DSO
Particularizar
documentos
modelos
Reunir
informacin
para el DSO
Revisar
Modificar,
completar
documentos
Ensamblar
DSO
Suministro de
especificaciones
e informacin
tcnica
Emitir
DSO
Actividad en paralelo
Panel de
contratistas
(lista corta)
Precalificacin
de contratistas
(lista larga)
Contenido tpico de un documento de solicitud de ofertas (DSO)

Carta de
invitacin
Solicitud formal
Provee las guas e instrucciones para preparar y

someter la propuesta
Informacin sobre el
proceso de licitacin
Formas para
presentar la
propuesta
Provee formatos para verter la informacin (precios,

tarifas, comentarios, etc.)
Modelo de
contrato
Especificaciones
del trabajo
Borrador del contrato con todos los trminos

contractuales y los derechos, deberes, obligaciones y
responsabilidades de las partes
Agrupa todos los documentos que cubren las
instrucciones y procedimientos para ejecutar el
proyecto junto con sus bases tcnicas
I. Carta de invitacin
Consiste en la carta de presentacin ante los contratistas, en la cual se informa
sucintamente de las intenciones del dueo; es decir:
que el contratista est invitado al proceso

que el DSO es dado en calidad de prstamo
cul es el propsito del DSO
cul es el contenido del DSO (partes individuales, documentos anexos)
el nmero de copias a enviar
las instrucciones generales para someter la oferta
52 de 73
Definicin
los aspectos relevantes y consideraciones especiales

II. Informacin sobre el proceso de licitacin
Como su nombre lo indica, en esta seccin el dueo informa a las empresas contratantes
sobre el proceso de licitacin. Esta informacin consta de los siguientes puntos:
Informacin relevante acerca de
El dueo
El proyecto
La filosofa y enfoque del dueo sobre la contratacin y la ejecucin
del proyecto.
Contenido que debe tener la propuesta del contratista
Comercial
Tcnica
Ejecucin del proyecto
Tpicos que ameritan atencin
Particularidades del proceso de licitacin
Fecha y hora lmites para entregar las ofertas o documentos
Persona asignada para recibir los documentos
Direccin exacta en donde se recibirn los documentos
Nmero de copias
III. Formatos (o matrices) para presentar la oferta
Se refiere a las matrices o formatos predeterminados dentro de los cuales los oferentes
debern someter sus propuestas. Hacer esto asegura la consistencia y facilita el estudio y
comparacin de las mismas. Se pueden usar formatos para verter la siguiente informacin:
La oferta suma global desagregada de acuerdo con los deseos del dueo
Los gastos indirectos, precios unitarios y estipendios
Las fechas de completacin propuestas
Las excepciones a los acuerdos
Las excepciones y alternativas a las especificaciones del trabajo.
A continuacin, se presenta una lista de verificacin del contenido tpico de la propuesta del
contratista.
53 de 73
Definicin
Contenido tpico de la propuesta del contratista

1. La invitacin a licitar
2. La descripcin del trabajo
3. La propuesta del contratista
Precio del contrato
Tiempo de ejecucin
Cambios
Excepciones
Alternativas
Documentos de la propuesta
4. Subcontratacin adjudicaciones
5. Carta de garanta de desempeo
6. Requerimientos de confidencialidad
7. Publicidad
8. Negociaciones con el gobierno
9. Otorgamiento del contrato
10. Informacin con derecho a propiedad
11. Validez de la propuesta
IV. Elaboracin del modelo de contrato
Se deben establecer, primero, las condiciones generales y particulares del contrato para
entonces elaborar el modelo que formar parte del DSO. Es muy conveniente hacer uso de
modelos de contratos existentes, escogiendo aquellos que pudieran ajustarse en mayor
grado a las condiciones de la contratacin. La Coordinacin de Recursos Tcnicos de
PDVSA ha elaborado junto con las unidades contratantes y de asesora legal de las filiales
modelos de contratos.
El modelo de contrato debe contener los trminos y condiciones que definen los derechos,
deberes, obligaciones y mtodo para zanjar diferencias y responsabilidades entre las
partes.
Estos trminos y condiciones del dueo estarn sujetos a negociacin con base en las
objeciones de los contratistas, a fin de lograr una mutua aceptacin de los mismos. El
modelo se convierte as en el documento primario por el cual se regir la contratacin.
Obviamente, requerir del consentimiento bilateral para cambiarlo una vez ha sido firmado.
A continuacin, se muestra el contenido tpico de un contrato de obras o servicios.
54 de 73
Definicin
Contenido tpico del modelo de contrato

Condiciones particulares
1. Partes que entran en la contratacin
2. Plazo para la ejecucin de la obra o servicio
3. Precio de la obra o servicio
4. Penalidades o multas
5. Incentivos o bonificaciones
6. Procedimiento para cambios y modificaciones en la obra o servicios
7. Tarifa por tiempo de inactividad
8. Lista de materiales a ser suministrados por la compaa
9. Lista de materiales a ser suministrados por la contratista
10. Nombre del representante de la compaa
11. Direccin de la compaa
12. Nombre del representante de la contratista
13. Direccin de la contratista
14. Oferta de la contratista, cmputos mtricos y precios (unitarios / suma global / mixto)
15. Procedimiento para reconocimiento de incremento de costos
16. Asistencia mdica.
Condiciones generales
1. Objeto del contrato
2. Plazo de ejecucin y vigencia del contrato
3. Tipo y precio del contrato
4. Forma de pago
5. Cambio en la obra o servicio
6. Modificaciones al contrato
7. Solucin de controversias
8. Declaraciones de la contratista
9. Proteccin y plizas de seguros
10. Fianzas
11. Garantas
55 de 73
Definicin
12. Responsabilidades
13. Ejecucin de la obra o servicio
14. Recepcin de la obra o servicio
15. Suspensin de la obra o servicio
16. Terminacin del contrato sin conclusin de la obra o servicio
17. Facultad para usar la obra o servicio antes de su terminacin
18. Fuerza mayor o caso fortuito
19. Conflicto de intereses
20. Cesin y subcontratacin del contrato
21. Patente, marcas, licencias y derechos de autor
22. Confidencialidad
23. Proteccin integral
24. Evaluacin de la actuacin del contratista
25. Decreto 1417
26. Derecho de auditora
27. Notificaciones
28. Representante de la compaa y del contratista
29. Cumplimiento estricto del contrato
30. Ley aplicable, domicilio especial y jurisdiccin.
Dentro del contenido de los contratos vale la pena destacar los siguientes aspectos que
revisten una importancia particular para la gerencia contratante.
A Anlisis y seleccin de incentivos
Los incentivos son utilizados por algunos dueos en los contratos de obras y servicios,
como una manera de reducir el costo total del contrato, controlar el esquema de ejecucin y
alcanzar objetivos especficos del proyecto, tales como productividad, progreso
tecnolgico e innovacin en los mtodos utilizados.
Cuando se utilicen incentivos (junto con posibles penalizaciones proporcionales a ellos),
stos deben estar diseados para promover una gerencia eficiente del contrato, alcanzar
altos grados de desempeo, premiar la eficiencia del contratista. En general, alguna
porcin de los riesgos del dueo es transferida al contratista, junto con una recompensa por
alcanzar los objetivos del proyecto, de una manera eficiente. Los incentivos, junto con las
posibles penalidades proporcionales a ellos, son slo medios para un fin. Ellos son slo
56 de 73
Definicin
efectivos si los objetivos son claramente entendidos por las partes y presentan un beneficio
mutuo.
Los incentivos son utilizados primordialmente en contratos del tipo costo reembolsable
ms estipendio (cost plus) donde pueden animar al contratista a compartir los riesgos del
dueo en costo, tiempo o cualquiera otro de los objetivos del proyecto.
Las principales desventajas de los incentivos estriban en la dificultad en arribar a una
conclusin justa y equitativa entre las partes sobre las responsabilidades por los
resultados, en una reduccin del control del dueo sobre las actividades del contratista y en
un aumento de los costos de administracin para documentar el desempeo del
contratista. Las siguientes son reas de dificultad normalmente encontradas:
Problemas en la negociacin para arribar a metas justas y equitativas para las partes.
La ingeniera del proyecto debe tener un progreso aproximado de un 60 % para
establecer los costos y estimado de tiempo; de otra manera, existirn muchas incgnitas
para que el contrato pueda estar definido.
Si la aplicacin de incentivos se decide luego que el proyecto est en ejecucin, las
provisiones generales y especiales del contrato deben ser revisadas y renegociadas
para transferirle al contratista el control necesario sobre el trabajo.
Idear incentivos efectivos es una tarea compleja. Los dueos que consideren utilizarlos
deberan tomar en cuenta uno de los objetivos principales del contratista: la ganancia que
conseguir con el trabajo. Tambin, para idear los incentivos, el dueo debe tener en
cuenta dos objetivos principales que persigue, los cuales son; el costo y el tiempo de
ejecucin. Con esto, a las partes les ser ms fcil administrar y comprender los
mecanismos del incentivo. Los dueos deben desarrollar habilidades internas para
establecer incentivos o, si no, contratar asesores expertos en la materia, para asegurar
provisiones justas y equitativas en los contratos.
B Anlisis de los impactos y responsabilidades por materializacin de riesgos
La falla en manejar los riesgos puede resultar en sobrecostos de magnitud catastrfica.
Existen estadsticas que indican que las prcticas de contratacin, por s solas, pueden
tener un impacto en costos equivalente a 5 % del costo total del proyecto.
En la poca actual con economas inflacionarias y competitivas, los gerentes deben estar
cada vez ms conscientes de los riesgos para poder sobrevivir. Ellos necesitan ser
capaces de reconocer los elementos de riesgo, entender su responsabilidad por la
administracin de los mismos, conocer las capacidades para administrarlos y ser capaces
de compartir riesgos a travs de acuerdos apropiados durante la contratacin.
Ya que la responsabilidad global financiera de los proyectos descansa sobre el dueo,
resulta lgico que ste tome el liderazgo en la evaluacin de riesgos. Esta actividad debera
57 de 73
Definicin
cubrir cada elemento de los procesos de construccin que puedan ser caracterizados a un
costo potencial. En la tabla que sigue se muestra una lista generalizada de riesgos
potenciales. Esta no es una lista exhaustiva, sino que nicamente pretende estimular la
identificacin de los riesgos especficos de los proyectos que requieren cobertura
contractual.
Inicialmente, todos los riesgos son de la responsabilidad del dueo. Es solo despus de la
elaboracin del contrato que alguno de los riesgos pasan a ser responsabilidad del
contratista. Por consiguiente, es importante que el dueo entienda cmo la
responsabilidad por el riesgo vara con el tipo de contrato. Por ejemplo, el impacto en costo
por la productividad laboral es un riesgo del lado del contratista en un contrato a precio fijo y
del lado del dueo en uno a costo reembolsable. La tabla antes mencionada identifica la
responsabilidad para varios elementos de riesgo bajo arreglos a precio fijo y a costo
reembolsable en contratos de construccin.
Despus de identificar los riesgos asociados a un proyecto en particular, el dueo debe
decidir cules riesgos debera asumir su organizacin. Si dispone de personal
experimentado, el dueo puede escoger un contrato del tipo reembolsable para alcanzar
algunos objetivos del proyecto, tales como el tiempo de ejecucin. Por el contrario, si su
carga de trabajo es alta o si su organizacin no tiene suficiente experiencia ejecutando
proyectos, entonces puede optar por un contrato a precio fijo, a fin de utilizar la experiencia
del contratista. El punto bsico es nivelar capacidad y responsabilidad por el riesgo con los
objetivos del proyecto y evitar el error garrafal del dueo de asumir la responsabilidad por el
riesgo, sin tener los recursos para gerenciar la ejecucin del proyecto.
No trate de asumir riesgos si no tiene los recursos necesarios para gerenciarlos.
Adopte la modalidad de contratacin que mejor se ajuste a los recursos y experiencia
de su organizacion.
Los dueos tienden generalmente a operar en los extremos del espectro del riesgo. Ellos
se deciden por un contrato a precio fijo, dejando al contratista la mayor responsabilidad por
el riesgo, o por uno reembolsable, o por uno reembolsable, asumiendo as la mayor parte
de la responsabilidad por el riesgo. Con ingenio y creatividad, lo ideal sera que el dueo
considerara aprovechar las ventajas de ambas modalidades, mediante la utilizacin de una
forma mixta de contratacin ms incentivos de desempeo.
Es importante recalcar que las partes contratantes deben entender y aceptar el concepto
de que los proyectos bien manejados deberan recompensar a ambas partes. Al dueo,
mediante costos y tiempo de ejecucin menores y, al contratista, mediante la oportunidad
de obtener ganancias adicionales.
58 de 73
Definicin
CONTRATOS DE CONSTRUCCIN IMPACTO EN COSTO DE RIESGOS CONTROLABLES

RESPONSABLE POR LA
D = DUEO
C = CONTRATISTA
B = BAJO
A = ALTO
M = MEDIO
MAGNITUD DEL IMPACTO
MATERIALIZACION DE RIESGOS
REEMBOLSABLE
PRECIO FIJO
EN COSTO PARA EL DUEO

PRECIO FIJO
REEMBOLSABLE
RIESGOS CONTROLABLES
1. PRODUCTIVIDAD DE LA LABOR
A. Gerencia de la fuerza laboral
B. Tiempo y calidad del diseo
C. Aseguramiento de la calidad
D. Control de la calidad
C
D
D
C
D
D
D
D
2. ALCANCE
A. Definicin del alcance inicial
B. Cambios de alcance
D
D
D
D
3. COSTOS INDIRECTOS
A. Personal
B. Consumibles
C. Cuadrillas de aopoyo
D. Gerencia de materiales
C
C
C
C
D
D
D
D
4. CALIDAD DE LA CONSTRUCCIN
A. Complejidad del diseo
B. Grado de completacin de dibujos de ing.
C. Mtodos y procedimientos de construccin
D. Programa de construccin
E. Experiencia de los artesanos
F. Entrenamiento de artesanos
G. Personal supervisorio
H. Equipos y herramientas de construccin
I. Procedimientos de control de calidad
D
D
C
D
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
D
C
C
D
C
D/C
D
D
D
C
D/C
6. PROGRAMA DE CONSTRUCCIN
A. Compromiso de entrega del fabricante
B. Materiales suplidos por el dueo
C. Materiales suplidos por el contratista
D. Fuentes para la Fuerza hombre
E. Productividad de la labor
F. Tcnicas de programacin
G. Extensin del estimado de tiempo
H. Sobretiempo del turno de trabajo
C
D
C
C
C
C
D
D
D
D
C
D
D
D
D
D
7. RELACIONES LABORALES
A. Disputas judiciales
B. Huelgas ilegales y abandono del trabajo
C. Huelgas por terminacin del contrato
D. Disputas judiciales entre contratistas
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
5. SEGURIDAD
A. Entrenamiento
B. Estandares mnimos del contratista
C. Estndares mandatorios del dueo
D. Estandares mandatorios (Ley del ambiente, etc)
E. Higiene industrial
8. GERENCIA DEL PROYECTO

A. Dibujos de construccin adecuados
B. Entrega oportuna de materiales y equipos
C. Limitacin del nmero de cambios y revisiones
a dibujos y especificaciones
D. Calidad de fabricacin de materiales y equipos
59 de 73
Definicin
C Determinacin del lenguaje del contrato: Un tpico clave.

Muchos dueos adolecen de un entendimiento bsico en el uso de un lenguaje contractual
equitativo, para obtener una distribucin prudente de riesgos. Tradicionalmente, se
considera que el costo de un proyecto de construccin se puede segregar en labor,
materiales, supervisin, equipos de construccin, herramientas, consumibles y facilidades
temporales. Muy poco se habla del costo del riesgo contractual y su impacto potencial
monetario en el proyecto.
El riesgo aceptado por el contratista, a travs del lenguaje del contrato, es muy difcil de
definir en trminos absolutos. Pero el riesgo implcito en prcticamente cualquier contrato,
a menos que sea atemperado por los seguros, puede causar la quiebra del contratista, si se
materializa. Los contratistas estn expuestos a demandas judiciales o a gastos
extraordinarios, como consecuencia de las clusulas incluidas normalmente en los
contratos, las cuales ya fueron enumeradas.
Estas son clusulas consideradas comunes; pero las diferentes tcnicas de elaboracin,
junto con los muchos tira y encoge de las negociaciones del contrato, hacen variar el
posible impacto de las clusulas sobre los contratistas, desde lo mnimo hasta lo
catastrfico. De sta manera, un dueo puede involuntariamente incrementar el costo de
su proyecto siendo sobreprotector y utilizando un lenguaje contractual que requiera que el
contratista asuma riesgos sobre los cuales tiene mnimo o ningn control. El contratista
perspicaz tratar de cubrir estos riesgos mediante la mxima utilizacin o cobertura de
onerosos seguros que encarecern el costo del contrato.
A veces el dueo, por tener sus instalaciones ya aseguradas, limita la responsabilidad por
daos a la propiedad al deducible de los seguros y se asegura que las compaas
aseguradoras no puedan ejercer recursos legales e ir contra los contratistas para recuperar
los pagos efectuados.
En conclusin, por una parte, el dueo debe asegurar, mediante la utilizacin del lenguaje
contractual apropiado, que el contratista responda nicamente por los riesgos que caen
bajo su control y que sean ocasionados por su negligencia. Por la otra, el dueo no olvidar
procurar minimizar el impacto por la posible materializacin de cualquier riesgo, con
acciones que no siempre descansan exclusivamente sobre los hombros del contratista. De
all deriva el esfuerzo que la Casa Matriz ha hecho en normalizar el lenguaje de la
contratacin, mediante la elaboracin y promocin del uso de los contratos modelos.
Pensar que el contratista deba y pueda cubrir todos los riesgos es irreal y riesgoso para el
dueo. Le sugerimos en cambio:
Hacer que el contratista responda por los riesgos que caen bajo su control y que sean
ocasionados por su negligencia, hasta donde permitan sus posibilidades.
Escoger al contratista con la capacidad adecuada para responder por sus actividades.
60 de 73
Definicin
Minimizar el posible
complementarias.
impacto por
los otros
riesgos con acciones efectivas
V. Especificacin del trabajo

A continuacin, se presenta de manera esquemtica el contenido de las especificaciones
de trabajo a ser incluidas en el Documento de Solicitud de Ofertas (DSO)
Instrucciones
del proyecto
Describe los requerimientos administrativos y

procedimentales para ejecutar el trabajo
Estndares y
prcticas de
ingeniera
Especificacion
es del trabajo
Necesarios para asegurar operabilidad,

mantenimiento y seguridad a un costo mnimo
Descripcin detallada de las instalaciones
Informacin
suplementaria
Comunicaciones, informacin y datos

suplementarios producidos
A continuacin, se presentan las listas de verificacin de:

Instrucciones tpicas del proyecto
Contenido tpico de las especificaciones del trabajo.
61 de 73
Definicin
Instrucciones tpicas del proyecto

lista de verificacin
General
Identificacin del dueo
Particulares del proyecto
Antecedentes
Descripcin de las facilidades
Interrelacin con otros proyectos y programas
Objetivos del proyecto a corto y largo plazo
Participantes en la licitacin y ejecucin. Roles
Descripcin y contenido del DSO. Declaracin de que el DSO es la nica base para
preparar la propuesta
Estimados de tiempo a ttulo informativo, para antes y despus del otorgamiento de la
buena pro.
Estimado y desagregacin de horashombre a ttulo informativo
Consideraciones especiales
aprobacin de fondos
asociaciones
trminos comerciales.
Particulares de la licitacin y revisin de ofertas
Visitas al sitio
Visitas a mediados del perodo de elaboracin de ofertas
Contactos con el gobierno
Otorgamiento a la firma del contrato
Acuerdos de confidencialidad
tica y conflicto de intereses
Protocolos de comunicacin. Formalidad / contactos.
Tratamiento de excepciones y alternativas
Descripcin y uso de las formas a utilizar para presentar la oferta
Calificaciones y requerimientos tcnicos
Calificaciones y requerimientos para la ejecucin del proyecto
Informacin requerida antes de la propuesta
62 de 73
Definicin
Lista de vendedores
Lista de subcontratistas
Detalles tcnicos de los equipos mayores.
Envo de la propuesta
Definicin de partes
Requerimientos para los sobres sellados con las ofertas
Nmero de copias
Direcciones
Notificacin de envo
Requerimientos especficos del envo
Fecha y tiempo lmite.
Disposicin de documentos
DSO
Propuestas de los contratistas.
63 de 73
Definicin
Contenido tpico de la especificacin de trabajo

Volumen I.
INTRODUCCIN A LA ESPECIFICACIN DE TRABAJO
INSTRUCCIONES SOBRE EL PROYECTO
Definicin de trminos
Organizacin del proyecto
Estructura organizacional del proyecto
Responsabilidades compartidas
I.
Contrato
II.
Administracin
III.
Ingeniera
IV.
Procura y subcontratacin
V.
Control de materiales
VI.
Agilizacin de compras (expediting), inspeccin y envo
VII. Gerencia de tiempo
VIII. Gerencia de costo
IX.
Construccin en campo
X.
Relaciones con el gobierno
XI.
Completacin y entrega
XII. Requerimientos generales del proyecto
Requerimientos y apndices sobre procedimientos

1.
Correspondencia
2.
Gerencia del tiempo
3.
Gerencia del costo (costos reembolsables nicamente)
4.
Gerencia de calidad
5.
Procura
6.
Control de materiales
7.
Control de documentos
8.
Control de cambios
9.
Especificaciones del proyecto
10.
Financiamiento y seguros
11.
Responsabilidad por otros contratos
12.
Plan general de construccin
13.
Proteccin integral, control de prdidas y control sanitario
14.
Reporte mensual de progreso
15.
Medicin del avance de obra
16.
Completacin mecnica vs instalaciones
64 de 73
Definicin
17.
18.
19.
20.
Maquetas
Recopilacin y armado de la informacin
Revisiones, acuerdos, aprobaciones y autorizaciones del dueo
Manejo de informacin con derecho de propiedad.
Volmenes II en adelante
Memorndum bsico de diseo

Especificaciones de diseo
Especificaciones generales de ingeniera
Documentos suplementarios
Requerimientos especiales
Correspondencia relevante
65 de 73
Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
Desarrollar plan de
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
contratacin
control de proyecto
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR

solicitar fondos:
para aprobacin
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Revisar Evaluacin para solicitar fondos (propios /

financiamiento)
El objetivo primordial de esta actividad es realizar la evaluacin econmica definitiva de la
opcin seleccionada, cuyos resultados sern los indicadores econmicos que la
Corporacin utilizar a fin de aprobar o no los fondos para continuar el proyecto.
Esta revisin toma en cuenta todo el trabajo realizado en las fases anteriores. Como se dijo
anteriormente la evaluacin econmica del proyecto es una actividad que comienza en la
fase de Visualizacin. En sta, inicialmente se realiza una evaluacin gruesa (que
llamamos factibilidad econmica) para confirmar la viabilidad del proyecto. Despus, en la
fase de Conceptualizacin, cuando se tiene un mayor conocimiento y grado de precisin
del alcance del proyecto, la evaluacin econmica se utiliza para comparar las diferentes
opciones y seleccionar la que sea ms rentable.
Finalmente, cuando la opcin seleccionada se desarrolla en detalle durante esta fase de
definicin, se efecta la evaluacin definitiva antes de solicitar los fondos.
Bsicamente, la metodologa utilizada en las tres fases es la misma y la diferencia radica en
que a medida que se cuenta con mayor informacin, el estudio econmico reducir el grado
de incertidumbre, ya que se incorporan los resultados del anlisis de riesgos que se viene
ejecutando en paralelo.
Estos elementos de riesgos permitirn conformar los anlisis de sensibilidad, de los cuales
se obtienen los rangos de resultados de cada uno de los indicadores econmicos utilizados
en la toma de decisin.
66 de 73
Definicin
Por otra parte, la unidad de negocios ha podido mejorar la informacin y completar los
estudios de mercado con la profundidad requerida para esta evaluacin.
Es necesario resaltar que solamente al haber culminado toda la labor de desarrollo del
FEL, se puede contar con un estimado de costos y un plan Clase II, los cuales son el insumo
necesario para realizar la evaluacin econmica definitiva.
Aunque depender de las habilidades y experiencia con que cuente el equipo del proyecto,
la evaluacin hecha por el proyecto es revisada y aprobada por la unidad de negocios y la
gerencia de finanzas.
Documentacin
Dado que los resultados de esta evaluacin son el insumo bsico para elaborar el RTE del
proyecto, se debe prestar especial atencin en calcular los indicadores y generarlos, de
acuerdo con los instructivos que la casa matriz ha preparado a tal fin.
Los resultados de la evaluacin se pueden agrupar y describir de acuerdo con la estructura
y descripcin tpica que a continuacin se presenta:
Bases y premisas
Establecer las bases y premisas, tales como:
Horizonte econmico (aos)
Impuesto sobre la renta (%)
Tasa de descuento (%)
Paridad cambiaria (Bs./$)
Valor fiscal de exportacin ($/Bbl.), cuando aplique.
Tasa de regala (%), cuando aplique.
Otros.
Estructura de precios
Se debe reflejar la estructura de precios utilizada en la evaluacin. Cuando se trate de
productos especiales se debe indicar adicionalmente los razonamientos o bases para la
determinacin del precio o valor de oportunidad. Precio de realizacin se expresa como
($/Bbl), (Bs./ m3), ($/ton)
Clculo de beneficios
Debern describirse las bases utilizadas para el clculo de los beneficios del proyecto.
Indicadores econmicos
Se debe incluir una tabla resumen con los elementos / indicadores econmicos, mostrados
a continuacin (cuando apliquen), tanto a nivel del proyecto, PDVSA y nacin:
67 de 73
Definicin
Inversin, Bs. corrientes

Inversin, Bs. constantes
Ingresos / ahorros brutos
Costos operacionales
Ingresos / ahorros netos
Flujo de caja acumulado durante la vida del proyecto
Valor presente neto (VPN) (a la tasa de descuento fijada por PDVSA)
Tasa interna de retorno (TIR)
Eficiencia de la inversin (EI)
Tiempo de pago (TP aos)
Cualquier otro que seale la Coordinacin de Finanzas de PDVSA o el financista
Anlisis de sensibilidad
Se refiere al impacto que sobre los indicadores econmicos del proyecto tendrn las
posibles variaciones de los parmetros crticos o bases consideradas del proyecto
(inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente.
Anlisis / comparacin opciones (cuando aplique)
Se debe incluir un anlisis que explique la escogencia efectuada y sus diferencias con
respecto a la siguiente mejor opcin, incluyendo aspectos econmicos, operacionales y
estratgicos.
68 de 73
Definicin

Precisar el alcance
costo Clase II
(pspto. firme)
Evaluar grado
de definicin proy.
control de proyecto
Desarrollar plan de
VISUALIZAR
Elaborar / validar
estrategia de
(DSO)
contratacin
CONCEPTUALIZAR

solicitar fondos:
para aprobacin
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Preparar documentacin para la aprobacin del

proyecto
Introduccin
El paquete para la autorizacin del proyecto debe ser un compendio de todos los
documentos necesarios que deben ser presentados al nivel de decisin correspondiente,
para que sirvan de base para solicitar los fondos para la ejecucin del proyecto. Esto ocurre
al finalizar la fase de definicin.
Bsicamente este paquete comprende todos los elementos importantes desarrollados en
las fases correspondientes a la definicin y desarrollo del concepto del proyecto
(visualizacin, conceptualizacin, y definicin). En este paquete se incluyen las
conclusiones y recomendaciones.
En la mayora de los casos, se elabora una presentacin que resume todo lo antes
sealado, la cual ser utilizada en las reuniones con los diferentes niveles de decisin y/o
comits que se encuentren en la cadena de aprobacin del proyecto.
Contenido tpico del paquete de autorizacin
El contenido del paquete de autorizacin del proyecto consta por lo general de las
siguientes partes:
Presentacin para solicitar la aprobacin
Se elabora primero una versin general que servir como modelo base para generar las
diferentes versiones, que variarn de acuerdo con la audiencia o nivel de aprobacin a los
69 de 73
Definicin
cuales se les vaya a presentar. Cada versin de la presentacin pasa as a tener una serie
de lminas principales y otras que pasan a ser de apoyo.
El contenido general de esta presentacin puede variar de acuerdo con el estilo usado por
el dueo (produccin, refinacin o petroqumica) pero generalmente contiene los
siguientes aspectos:
Propsito del proyecto

Ubicacin geogrfica
Alcance del trabajo
Plan de contratacin
Cronograma de ejecucin
Estimados de costos
Evaluacin econmica
Premisas consideradas
Anlisis de riesgo
Resultados / recomendaciones / indicadores
Recomendaciones
Lminas de soporte
Resumen tcnico econmico (RTE)
Este es el documento oficial que respalda una formulacin presupuestaria para la solicitud
de aprobacin de un proyecto. Su preparacin es responsabilidad del gerente del proyecto,
pero es validado por las organizaciones del dueo y de finanzas
(evaluaciones
econmicas), quienes deben velar por que el proyecto est alineado con los objetivos del
plan de negocios de la Corporacin.
En el anexo D.3 del apndice D se encuentran las guas para la preparacin del RTE, para
los casos de proyectos de produccin y manufactura.
Informacin de soporte
El gerente del proyecto deber contar con la informacin de soporte a la solicitud de
aprobacin, la cual formar parte del archivo del proyecto. Estar claramente identificada,
y ser de fcil ubicacin, y referente a los siguientes aspectos:
Ubicacin del proyecto
Antecedentes y objetivo
Requerimientos y necesidades del cliente
70 de 73
Definicin
Discusin de los objetivos del proyecto

Alternativas de solucin
Razones para la seleccin de la alternativa recomendada
Trabajo a ser desarrollado. Discusin del resumen del alcance del trabajo
Riesgos mayores
Identificacin de los riesgos mayores y la discusin de cmo reducirlos y controlarlos
Fondos
Costo de capital esperado y precisin del estimado
Perfil de desembolsos anuales esperado
Discusin de las provisiones de presupuesto capital
Justificacin econmica
Anlisis financiero y comparacin con los requerimientos mnimos
Anlisis de sensibilidad financiera para cubrir las situaciones de riesgos mayores
del negocio
Efectos de capacidad. Discusin de la capacidad presente y la planificada y la fecha en
la cual estar disponible.
Efectos de la calidad del producto. Discusin de los cambios de la calidad y la forma del
producto como un resultado del proyecto.
Consideraciones de salud, seguridad y de ambiente. Anticiparse a las situaciones
concernientes con los aspectos de: seguridad, salud y ambiente
Requerimientos de materia prima y suministros. Lista de las necesidades o cambios
en los requerimientos.
Requerimientos de labor. Lista de las necesidades o cambios de las necesidades
Requerimientos de servicio. Lista de las necesidades energa, agua y comunicaciones
Otros requerimientos
Mantenimiento
Investigacin y desarrollo
Servicios de informacin y computacin
Miscelneos
Observaciones Discusin de las prioridades del proyecto

Alcance del proyecto
Descripcin general
Fecha de completacin mecnica
Discusin detallada de los siguientes aspectos:
Ingeniera y construccin
Edificaciones
Obras civiles
Equipos
71 de 73
Definicin
Tuberas
Aislamiento
Instalaciones elctricas
Demolicin de instalaciones provisionales o uso del material sobrante
Otras provisiones
Formato de aprobaciones
Estimado de costo Clase II del proyecto que muestre el estimado de labor y de
materiales
Cronograma del proyecto mostrando hitos claves. Fecha de completacin mecnica y
fecha de disponibilidad del producto
Planos esquemticos del proyecto. Diagrama de flujo de proceso, plano de ubicacin y
plano de implantacin de equipos
Permisologa (ambiental, construccin, etc.)
Requerimientos de fuerzahombre
Plan de gerencia de materiales.
72 de 73
Definicin
CONCEPTUALIZAR
VISUALIZAR
D1
IMPLANTAR
DEFINIR
D3
D2
OPERAR
D4
Indice FEL
DSD
Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte

de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase definir
Resumen ejecutivo (actualizacin)
Propsito/ metas del proyecto

Objetivos de la fase definir
Estrategias consideradas
Recomendaciones
Informe de evaluacin del grado de definicin del proyecto (fel index)
Anlisis comercial
Estimado de costos Clase II
Planes detallados de ejecucin del proyecto Clase II
Evaluacin econmica
Costos de operacin
Costos de inversin
Flujo de caja
Criterios de evaluacin
Indicadores econmicos
Desviaciones con respecto al plan original
Resumen tcnico econmico (rte)
Anlisis de riesgos
Cuantificacin de los riesgos

Anlisis de sensibilidad
Gerencia del riesgo
Revisin de la alineacin del proyecto con las estrategias corporativas
Estudio de impacto ambiental
73 de 73
Definicin
Plan
Estrategia de contratacin
Planes detallados de ejecucin (PEP)
Recursos para ejecutar el proyecto
Presupuesto
Organizacin
Oficinas, etc.
Guas para el control del proyecto.
74 de 73

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Optimista < INVERSIN > pesimista

Pesimista < VENTAS > optimista

Optimista < COSTOS OPERACIONALES > pesimista

Mediante el uso de los nmeros aleatorios y de los rangos de probabilidad, se pueden

combinaciones de riesgo a utilizar en cada caso.....

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Actual: Abril 99 Rev. 1

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150,000 $ el segundo). En el rbol de decisin de la figura que se muestra en este punto,

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ALTA DEMANDA (.6)

ALTA DEMANDA (.8) 960 $

BAJA DEMANDA (.4)

BAJA DEMANDA (.6) 140 $

ALTA DEMANDA (.8) 800 $

ALTA DEMANDA (.6)

BAJA DEMANDA (.2) 100 $

BAJA DEMANDA (.4)

BAJA DEMANDA (.6) 100 $

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